93338

Перспективы развития организационных структур

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Проблемы поиска оптимальной структуры управления л ее рационализации исследовались еще в первой половине XX века. Большая заслуга в этом направлении принадлежит отечественным ученым и практикам. На основе исследований и критического анализа взглядов наиболее выдающихся представителей организационно-управленческой науки в настоящем...

Русский

2015-08-29

276 KB

4 чел.

Тема 9. Перспективы развития организационных структур.

План:

1. Проблемы построения рациональной структуры управления

2. Этапы организационных преобразований организационной структуры управления

1. Проблемы построения рациональной структуры управления

Проблемы оптимизации и рационализации структур управления существуют практически во всех организациях на определенных этапах жизненного цикла.

Проблемы поиска оптимальной структуры управления л ее рационализации исследовались еще в первой половине XX века. Большая заслуга в этом направлении принадлежит отечественным ученым и практикам. На основе исследований и критического анализа взглядов наиболее выдающихся представителей организационно-управленческой науки в настоящем параграфе рассмотрены проблемы построения рациональной структуры управления, классифицированы и проанализированы возможные организационные преобразования структуры с использованием системного и графического методов. В организационной практике уже давно используется созданная отечественным экономистом Л.А. Бызовым методика построения организационных графиков, изображающих организационные отношения: структура организации, схема распределения ответственности, строение производственного процесса и г. п. Им разработаны графики технологических процессов, хронограммы, гармонограммы, оперограммы, документограммы и др.

Еще в первой половине XX века ученые и практики МЛ. Липский, Э.К. Дрезен, В.И. Мейльман, выявили преимущества функциональной структуры управления.

По мнению Э.К. Дрезена, всякая деятельность требует определенной организации, сущность которой в общем виде состоит в разумном применении рационализации трудовых процессов в цетях экономии трудовых, материальных и временных ресурсов. В соответствии с этим Э.К. Дрезен сформулировал цель организации как «достижение наибольшего полезного результата производимой работы при наименьшей затрате сил и средств», или «достижение наибольшего полезного итога при наибольшей экономии сил» .

Выстраивая свою концепцию организационных структур управления, Э.К. Дрезен критически проанализировал линейную и функциональную структуры управления, в результате чего сделал вывод о преимуществе функциональной структуры и использовал свои выводы при разработке типовой структуры трестов - промежуточных звеньев между министерствами и предприятиями.

Критически проанализировав недостатки линейной и функциональной структур управления В.В. Добрынин обосновал рациональность «штабной» организационной структуры.

В работах В.И. Мейльмана по научной организации управления исследовались проблемы формирования структур и их рационализации . Оптимальной, по мнению В.И. Мейльмана, является структура, построенная по методу «функционализации» . Сущность этого метода состоит в уничтожении всех промежуточных звеньев между руководителями и исполнителями и распределении функций между исполнителями. С точки зрения практического применения заслуживает внимания предложенная В.И. Мейльманом классификация функций любого предприятия, учреждения: функции управления - планирование, учет, организация; функции оперативные, определяющие основное содержание и назначение данного предприятия (учреждения); функции обслуживания (внешнего и внутреннего).

Как известно, для иерархических структур характерно наличие максимальной централизации и авторитарности высшего руководства и выстроенных в соответствии с этим внутренних служебных отношений, предусматривающих строгое соответствие деятельности менеджмента и персонала поставленным задачам. Таким образом, система управления иерархической организации предусматривает наличие высокой степени централизации функций управления. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью, следующих переменных:

  •  число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;
  •  важность решения для организации в целом;
  •  степень контроля исполнения принятого решения.

В построении организационных структур бюрократического типа используется вертикальная пирамидальная конструкция, целостно функционирующая на скалярной основе (объем полномочий и ответственности должностных лиц уменьшается пропорционально понижению уровней иерархии). Исходя из вышеуказанного определения бюрократической организации, в основу организационных структур управления государственных органов заложены линейные связи. В общем виде они представляются как вертикальные пирамидальные конструкции, с высокой степенью формальных связей.

Для таких бюрократических организаций характерны безличностные отношения. Высокая степень централизации при принятии управленческих решений в аппарате управления приводит к тому, что ее деятельность становится полностью зависимой от деятельности базового уровня управления. При этом полностью отсутствует инициатива со стороны персонала. Повышая степень децентрализации при делегировании полномочий на нижестоящий уровень управления, одновременно вместе с дополнительной ответственностью за принятие управленческих решений следует расширить права руководителей нижестоящих уровней иерархии, организовать коммуникации как между структурными подразделениями, так и между уровнями управления. При этом необходимо, чтобы вырабатываемые субъектами организаторской деятельности по отношению к объектам управленческие воздействия по мере прохождения уровней иерархии характеризовались полнотой, точностью и своевременностью.

Одной из проблем управления организацией является обеспечение координации на должном уровне в рамках данной организации и рациональное использование человеческого потенциала, основным компонентом которого является профессионализм и квалификация персонала.

Основное внимание со стороны аппарата управления должно уделяться созданию условий для максимального использования человеческих ресурсов и одновременно систематическому развитию персонала. Профессионал с высокой квалификацией и большим опытом обладает большей способностью к самоорганизации и самокоординации, что позитивным образом отражается на деятельности организации и дает возможность руководителям структурных подразделений не затрачивать значительную часть служебного времени на координацию деятельности подчиненных. Как известно, на основе высокой самоорганизации и самокоординации успешно функционируют именно организации с минимальным количеством иерархических уровней, обладающие организационными структурами управления приближенными   к   «плоским».   Такие   элементы   как   самоорганизация и самокоординация будут полезны и в иерархических организационных структурах. При этом организационная структура управления должна выполнять свою регулирующую функцию в централизованной системе организации. Самоорганизация, высокая компетентность и инициатива менеджмента и персонала будет служить предпосылкой повышения эффективности организации.

Для организационных структур иерархического типа, используемых в настоящее время преимущественно в государственных организациях, свойственно наличие большого количества уровней иерархии, число которых может достигать семи и более. Такие многоуровневые системы создаются для координации деятельности различных многочисленных структурных подразделений, а также одновременного повышения статуса и расширения полномочий руководящих работников аппарата управления. Большое количество уровней иерархии значительно усложняет внутренние организационные коммуникации и затрудняет движение вертикальных потоков управленческой информации, идущих в подобного рода организационных структурах, главным образом, сверху вниз.

В целях совершенствования организационной структуры управления, В качестве одного из возможных вариантов ее оптимизации, целесообразно использовать так называемые «дуальные» структуры, что дает возможность в основной иерархической структуре образовать ряд дополнительных структур в виде координационных комиссий, проектных рабочих групп, экспертных и научно-методических советов, учебных центров подготовки персонала. Реализуя данные организационные преобразования, мы получим комбинацию фундаментальной структуры (совокупности постоянных структурных подразделений, выполняющих четко регламентированные и прописанные функции) с временными подразделениями, т. е. «дуальная» структура будет включать в себя первичную организацию и базирующиеся на ней вторичные структуры, работа в которых имеет значительно более гибкий и оперативный характер, чем в основной структуре, принимая во внимание инертность и негибкость, свойственные линейно-функциональным структурам. Для создания таких вторичных органов (подструктур) требуется решение руководителя аппарата управления в виде приказа или распоряжения. Деятельность их регламентируется утвержденным руководителем положением или порядком.

Существуют различные точки зрения в отношении «дуальных» структур. Так,   например,  профессор  Штутгарского  университета М. Раисе среди недостатков «дуальных» структур выделяет их «тяжеловесность» и «непрозрачность», вызванную неопределенностью отнесения решаемых вопросов к компетенции первичных или вторичных организационных единиц. Однако, по нашему мнению, «дуальные» структуры могут успешно применяться в различных организациях. Подобные подструктуры не фиксируются в организационно-штатном расписании и органиграммах. Их использование в государственных организациях, в отличие от коммерческих корпоративных структур, не подразумевает дополнительных статей расходов на выплату дополнительного вознаграждения членам вторичной структуры, совмещающим свою профессиональную деятельность с участием в работе координационных комиссий, проектных рабочих групп, экспертных и научно-методических советов, учебных центров подготовки персонала, а также расходов на проведение организационных мероприятий. Служащие, входящие во вторичные структуры, будут получать только заработную плату по основной занимаемой должности. Однако, руководство может изыскать возможности материально оценить профессиональный вклад членов вторичных структур в дело совершенствования системы управления и повышения эффективности деятельности организации и их ценные рационализаторские предложения, исходя из объема бюджетного финансирования применительно к каждой государственной структуре и имеющегося фонда развития. Функциями таких подструктур должно являться решение тех задач, которые не позволяет эффективно и оперативно решать стабильная основная линейно-функциональная структура, проблем практического характера, затрудняющих выполнение повседневных функций организации или ее отдельных структурных подразделений, а также выполнение научно-методических функций и организация мероприятий по повышению квалификации служащих.

В соответствии с этим рекомендуем эффективное, по нашему мнению, преобразование организационной структуры путем создания дополнительных подструктур, например, научно-методического совета, являющегося консультативно-совещательным органом, действующим в целях совершенствования организационно-управленческой деятельности, повышения эффективности функционирования организации или ее отдельного крупного структурного подразделения. Решения этого совещательного органа носят обычно рекомендательный характер. Состав научно-методического совета формируется из представителей аппарата управления и представителей различных структурных подразделений организации.

По мнению исследователей, в процессе построения организационных структур управления предполагается решить следующие вопросы : централизация и децентрализация; кооперация и департаментализация; связи между структурными подразделениями; разделение труда и специализация; масштаб контроля и управляемости; распределение полномочий; иерархия организации и ее звенность; дифференциация и интеграция. При этом следует обеспечить оптимальный уровень децентрализации управленческих решений. Представляется, что в идеале каждое структурное подразделение должно выполнять конкретную функцию, без ее дублирования. Основываясь на существующей взаимозависимости между всеми составляющими организационной структуры управления можно сделать вывод о том, что изменения в каждой из них вызывают изменения в других, например, число уровней и элементов, количество, характер связей и полномочий служащих.

Среди основных причин осуществления организационных преобразований можно назвать такие как: изменения, производимые в системе исполнительной власти; неудовлетворительное функционирование организации; загруженность высшего звена руководства организации; изменение масштабов деятельности.

Основными критериями рационализации структуры управления являются: оптимальная структурированность (отсутствие дублирования функций структурными подразделениями, соблюдение норм управляемости, пропорциональная численность структурных подразделений и нагрузка, соответствие должностных инструкций выполняемым функциям); повышение социальной значимости организации, обусловленное эффективным выполнением государственных задач; бюрократизация - отношения и коммуникации, построенные на безличностной основе, система расстановки кадров на основе деловых качеств и профессионализма; бюджетная оптимальность и экономичность организации, прежде всего аппарата управления; внутриведомственная комплексность; целостность и функциональное соответствие. Организационные изменения, связанные с рационализацией организационных структур управления, подразумевают одновременное или поэтапное проведение определенных мероприятий.

2. Этапы организационных преобразований организационной структуры управлени

Таблица 1

Этапы организационных преобразований организационной структуры управления

При осуществлении организационных преобразований и рационализации организационной структуры следует учитывать такие ситуационные факторы, как: политика государства в области совершенствования госструктур и институциональных преобразований; состояние внешней среды (прежде всего, социальные и экономические факторы); задачи организации; сложившаяся практика аппарата управления организации; степень креативности высшего звена аппарата управления; взаимодействия и коммуникации с органами государственной власти и исполнительными органами в рамках решаемых задач. В качестве необходимого инструментария организационного анализа и оценки необходимости и допустимости структурных преобразований организации предлагаем использовать типовую матрицу (табл.2.).

Содержание каждого элемента типовой матрицы организационного анализа представляет собой определенное сочетание необходимости и допустимости осуществления структурных преобразований. Содержание элементов матрицы можно преобразовывать в зависимости от объекта исследования, а также при необходимости возможно расширять матрицу, увеличивая число ее строк и столбцов. Использование данного инструментария даст возможность руководителю принимать обоснованные решения в отношении целесообразности осуществления тех или иных организационных преобразований.

Содержание элементов первого столбца матрицы отражает такое соотношение факторов и предпосылок, обусловливающих осуществление структурных преобразований, при котором допустимость организационных мероприятий минимальна. Содержание элементов третьей строки матрицы отражает такое соотношение факторов и предпосылок, обусловливающих осуществление структурных преобразований, при котором необходимость осуществления организационных преобразований незначительна.

Таблица 2

Матрица организационного анализа и оценки необходимости и допустимости структурных преобразований

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия.

Выделяются два направления формирования рациональной структуры организации:

  1.  Рационализация структуры в рамках данного компонентного состава. Имеет место, когда компонентный состав является наилучшим для реализации цели данной организации или
    когда его трудно изменить. Состав в этом случае является исходным, а структура - производной от него.
  2.  Рационализация   структуры   за   пределами   существующего компонентного состава. Наблюдается в том случае, если это является целесообразным для функционирования организации. Состав и структура организации определяются исходя из установленных целей, функционального назначения и условий деятельности организации.

Рациональная структура формируется на основе принципов статической организации


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

9319. Изменение жилищных правоотношений 43 KB
  Тема №19: Изменение жилищных правоотношений. основания изменения договора социального найма основания расторжения договора социального найма расторжение договора коммерческого найма...
9320. Приватизация жилья 24 KB
  Тема №20: Приватизация жилья. Приватизация - бесплатная передача в собственность граждан РФ на добровольной основе занимаемых или жилых помещений в государственном...
9321. Безвозмездное пользование имуществом 42.5 KB
  Тема №21: Безвозмездное пользование имуществом. Понятие и элементы договора (договор ссуды) По договору безвозмездного пользования имущества одна сторона ссудодатель обязуется передать или передает вещь в безвозмезд...
9322. Общие положения о договоре подряда 60 KB
  Тема №22: Общие положения о договоре подряда. Общие положения По договору подряда одна сторона (подрядчик) обязуется выполнить по заданию другой стороны (заказчика) определенную работу и сдать результаты заказчику, а заказчик обязуется принять р...
9323. Договор бытового подряда. 46 KB
  Тема №23: Договор бытового подряда. Понятие ДБП. По ДБП подрядчик, осуществляющий соответствующую предпринимательскую деятельность, обязуется выполнить по заданию гражданина (заказчика) определенную работу, предназначенную удовлетворить бытовые ...
9324. Договор строительного подряда 45.5 KB
  Тема №24: Договор строительного подряда. Понятие ДСП. Его условия. По договору строительного подряда одна сторона (подрядчик) обязуется в установленный договором строк построить по заданию заказчика определенный объект либо выполнить иные строит...
9325. Подрядные договоры для государственных и муниципальных нужд 35 KB
  Тема №25: Подрядные договоры для государственных и муниципальных нужд. Понятие, стороны договора. Подрядные строительные работы проектные и изыскательные работы предназначены для удовлетворения государственных и муниципальных нужд, осуществляютс...
9326. Договор подряда на выполнение проектных и изыскательных работ 37.5 KB
  Тема №26: Договор подряда на выполнение проектных и изыскательных работ. Понятие и элементы договора. По договору выполнение проектных и изыскательных работ подрядчик (корректировщик, изыскатель) о...
9327. Договор на выполнение научно-исследовательских опытно-конструкторских и технологических работ (НИР, ОКР) 35.5 KB
  Тема №27: Договор на выполнение научно-исследовательских опытно-конструкторских и технологических работ (НИР, ОКР) -1- Понятие договора По договору на выполнение НИОКР исполнитель обязуется провести обусловленные ...