93339

Группы и их значимость

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Характеристика группы. Характеристика группы. Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач достижения определенных целей.

Русский

2015-08-29

96.5 KB

1 чел.

Тема 5: Группы и их значимость

План:

1. Характеристика группы.

2. Организация работы малых производственных групп

3. Бригады результативности, производительности (БРП)

4. Лидерство, влияние и власть

5. Руководство, стили руководства

1. Характеристика группы.

В каждой организации существует сложное переплетение формальных и неформальных групп. Они оказывают сильное влияние на качество деятельности и эффективность организации. Менеджер должен уметь взаимодействовать с ними. Группа – это два или более человек, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы выполнить задачи, достичь общей цели. При этом каждый человек оказывает влияние на других, и сам находится под их влиянием.

Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей. Они являются частью формальной структуры организации. Под формальной организацией понимается планируемая система совместных усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, задачи, обязанности. Они распределяются между участниками во имя достижения целей организации. Существует три основных типа формальных групп: вертикальные, горизонтальные и специальные целевые группы.

Вертикальная группа создается менеджером и его подчиненными с формальной цепью команд. Иногда данная группа называется функциональной, группой руководителя или командной группой. Она включает 3, 4 уровня иерархии в функциональном подразделении. Например, командными группами будут отделы: контроля качества продукции, развития человеческих ресурсов, финансового анализа и др. Каждый из них создается для достижения определенных целей посредством объединения усилий входящих в группу людей и их взаимодействия.

Горизонтальная группа создается из служащих, находящихся на одном иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных  областях. Такая группа формируется из работников нескольких отделов. Перед ними ставится определенная задача, и когда эта задача решена, группа может быть распущена. Существует два основных вида горизонтальных групп: рабочая, или целевая группа, и комитет.

Рабочая группа иногда называется межфункциональной. Она может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. Примером таких групп являются кружки качества или группы в матричных структурах управления, работающих над реализацией нового проекта. В рабочих группах тоже есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют большое самостоятельности и возможности решать свои проблемы.

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений. Имеется два основных вида комитетов: специальный и постоянный.

Специальный комитет – это временная группа, сформирована для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет – это группа внутри организации, имеющая конкретную цель, постоянно возникающие задачи. Чаще всего они консультируют организацию по важным проблемам, например Совет директоров фирмы, ревизионная комиссия, комиссии по пересмотру заработной платы, рассмотрению жалоб, снижению себестоимости и т.д. Комитет обладает либо штатными, либо линейными полномочиями. Специальные целевые группы создаются за пределами формальной организационной структуры для разработки проекта особой важности, сложности, риска или предполагающего реализацию творческого потенциала исполнителей. Эти группы имеют большую свободу действий.

В рамках формальной организации, созданной руководством возникает неформальная организация. Это связано с тем, что люди взаимодействуют в группах и между группами не только по предписанию руководства. Они общаются во врем собраний, обеда, корпоративных праздников, после работы. Из такого социального общения рождаются множество дружеских, неформальных групп. Их единство образует неформальную организации.

. Неформальные группы и причины их возникновения. Управление неформальной группой.

Неформальная организация – это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой организации существует множество неформальных групп. У неформальных организаций, так же как и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения.

Основными причинами возникновения неформальных групп являются:

1) неудовлетворенные социальные потребности в причастности, принадлежности;

2) потребность во взаимопомощи;

3) потребность во взамозащите;

4) тесное общение и симпатия;

5) сходный образ мышления.

Принадлежность. Одна из высших потребностей человека, которая удовлетворяется через установление и поддержание социальных контактов, взаимодействий. Но многие формальные организации лишают людей социальных контактов. Поэтому работники обращаются к неформальным организациям.

Взаимопомощь. Помощь, поддержку, консультации, советы работники должны получать от своих непосредственных начальников. Но это не всегда происходит, ибо руководитель не всегда умеет создать атмосферу открытости и доверия, когда исполнители хотят делиться с ним своими проблемами. Поэтому часто люди предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Такое взаимодействие приносит двойную пользу. Тот, кто ее оказал, приобретает репутацию эксперта, престиж, самоуважение. Кто получил – необходимое руководство к действию, принадлежность к неформальной организации.

Взаимозащита. Члены неформальных организаций защищают свои интересы и друг друга от начальства, других формальных и неформальных групп. Например, защищают друг друга от несправедливых решений, причиняющих вред правил, плохих условий труда, вторжения в свою зону влияния других подразделений, понижения зарплаты, увольнения.

Тесное общение. Благодаря формальной организации и ее задачам одни и те же люди собираются каждый день вместе, иногда на протяжении многих лет. Они вынуждены часто общаться и взаимодействовать, так как решают одни задачи. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно это касается их работы. Но порой руководители намеренно скрывают от подчиненных информацию. Подчиненные вынуждены прибегать к неформальному каналу коммуникаций – слухам. Это удовлетворяет потребности в защищенности, принадлежности. Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом по рабочему пространству.

Сходный образ мышления. Людей объединяют одни и те же разделяемые социальные и идеологические ценности, общие интеллектуальные традиции, исповедуемая жизненная философия, общее хобби и др.

Необходимо знать основные характеристики неформальных групп, которые оказывают большое влияние на эффективность формальной организации и которые необходимо учитывать в управлении. Такими характеристиками являются:

1) осуществление социального контроля;

2) сопротивление переменам;

3) появление неформального лидера;

4) распространение слухов.

Социальный контроль. Неформальные группы устанавливают и укрепляют нормы приемлемого и неприемлемого поведения в группе. Это может касаться как одежды, манер поведения, так и приемлемых видов работы, отношения к ней, интенсивности труда. Кто нарушает эти нормы, подвергается отчуждению, другим санкциям. Данные нормы могут соответствовать или не соответствовать нормам и ценностям формальной организации.

Сопротивление переменам. Это явление свойственно и формальным группам, так как перемены нарушают привычный, устоявшийся ритм работы, распределение ролей, стабильность, уверенность в завтрашнем дне. Перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной группы. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, ликвидация традиционных производств могут привести к распаду неформальных групп или сокращению возможностей удовлетворения социальных потребностей, реализации общих интересов.

Руководство должно ослабить сопротивление переменам, используя разные методы, в том числе и партисипативное управление.

Неформальные лидеры. Неформальные организации, так же как и формальные, имеют своих лидеров. Для оказания воздействия на членов группы они применяют по отношению к ним те же методы, что и формальные лидеры. Этих двух лидеров отличает лишь то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации.

Основными факторами, определяющими возможность стать лидером неформальной организации, являются: возраст, должностные полномочия, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне, моральные качества (отзывчивость, порядочность и др.). Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей.

Неформальные организации взаимодействуют с формальными. Это взаимодействие можно представить в виде модели Хоманса. Модель демонстрирует, как из процесса взаимодействия людей, выполняющих определенные задания, возникает неформальная группа.

В организации люди выполняют поставленные перед ними задачи, в процессе выполнениях этих задач люди вступают во взаимодействие, которое в свою очередь способствует появлению эмоций – положительных и отрицательных в отношении руг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Эмоции, благоприятные или неблагоприятные, могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немало важны для оценки деятельности организации. Поэтому, даже если неформальная организация создана не по воле руководства и не находится под его полным контролем, ею необходимо управлять, чтобы она могла достигнуть поставленных целей.

Чтобы обеспечить эффективное взаимодействие между формальной и неформальной группами, моно использовать следующие методы:

1) признать существование неформальной организации, отказаться от ее уничтожения, осознать необходимость работы с ней;

2) выявить лидеров в каждой неформальной группе, привлекать к процессу принятия решений и учитывать их мнения, поощрять тех, кто участвует в решении производственных проблем;

3) проверять все управленческие действия на их возможное отрицательное влияние на неформальную форму;

4) для ослабления сопротивления переменам привлекать членов группы к принятию управленческих решений;

5) быстро обеспечивать точной информацией, чтобы препятствовать распространению ложных слухов.

На эффективность работы групп, кроме общеорганизационных факторов, влияют и специфические факторы. Их можно разделить на две группы:

1) характеристики группы;

2) групповые процессы.

3. Характеристика групп и их эффективность

Характеристика группы включает ее размер, состав, статус и роли членов группы.

Размер группы. Много теоретиков управления посвятили внимание определению идеального размера группы. Суммируя их, можно сказать, что такой группой будет группа  5-12 человек. Объяснение этому заключается в том, что в группах меньшего размера возможности для реализации преимуществ группового принятия решений, извлечения выгод из мнений. Кроме того, члены группы могут быть обеспокоены слишком большой персональной ответственностью за результаты работы, принимаемые решения.

В группах большего размера затрудняется общение между членами, более трудными становится достижения согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Может возникнуть затруднение, робость в высказывании своего мнения перед большим количеством людей. Ограничивается участие каждого в обсуждении решаемых вопросов.

Состав группы. Под составом понимается степень сходства личностей, точек зрения, подходов при решении проблем. Группа должна состоять из непохожих личностей, с разными знаниями, способностями, навыками, образом мышления, чтобы работать с большей эффективностью.

Статус членов группы – это положение, позиция человека в группе. Он может определяться рядом факторов: должностью, расположением кабинета, образованием, социальными талантами, информативностью, накопленным опытом, моральными качествами. Эти факторы могут способствовать как повышению, так и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо исключить доминирующее влияние членов с более высоким статусом.

Роли членов группы. Роль – это набор правил поведения, ожидаемых от индивида в определенной ситуации. Выделяют две основные направленности ролей для создания эффективной группы: целевые роли, которые направлены на отбор и постановку групповых задач и их выполнение, а также поддерживающие (социальные) роли, которые способствуют активизации деятельности группы. Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, японские – целевые и поддерживающие.

Целевые роли:

1) инициирование деятельности, т.е. предложение новых решений, идей, поиск новых подходов к их решению;

2) поиск информации, необходимой для решения поставленных задач, для разъяснения выдвинутых предложений;

3) сбор мнений членов группы, выяснение их отношения к обсуждаемым вопросам. Уяснение их идей, ценностей;

4) обобщение, т.е. увязка различных идей, предложений на решение проблемы и обобщение их в окончательном решении;

5) проработка – разъяснение решения, прогнозирования его судьбы, если оно будет принято;

6) побуждение – стимулирование действий группы, когда интересы и мотивы ее участников угасают.

Поддерживающие роли:

1) поощрение – это похвала за высказанные идеи, положительная оценка их вклада в решение проблемы, поддержание дружелюбной атмосферы;

2) гармонизация, заключающаяся в сокращении эмоциональной напряженности, улаживании конфликтов, уменьшении несогласия и достижении соглашений;

3) обеспечение участия – создание атмосферы доверия, открытости, свободы общения, чтобы каждый член группы мог и хотел вносить свои идеи, предложения;

4) преданность, поддержка – это умение слышать и соглашаться с другими идеями, идти вместе с группой;

5) готовность к компромиссу – способность изменить собственное мнение, чтобы поддержать гармонию в команде.

2. Организация работы малых

производственных групп

Один из примеров – система полного технического обслуживания производства.

Для внедрения этой системы необходимо:

  1.  Выбрать автономный производственный участок и создать на нем малую группу.
  2.  Обеспечить соответствующие обучение персонала.
  3.  Создать и внедрить систему управления материально-техническим снабжением.
  4.  Оказать помощь в совершенствовании производственного процесса.

Внедрение этой системы составляет от 3 до 6 лет.

На отдельных предприятиях малые группы берут на себя и функции по управлению качеством, приближаясь, таким образом, к группам качества.

Групповые кружки качества – это группы рабочих, которые изучают различные методы и приемы контроля качества.

Кружок состоит из руководителя и подчиненных рабочих.

Темы, выбираемые кружками, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного загрязнения.

Организовались кружки качества в Японии после II мировой войны американскими специалистами, которые помогали Японии в процессе восстановления хозяйства. Они получили широкое распространение в начале 70-х г.г и или приписывают обеспечение преобладания японских товаров на мировых рынках в настоящее время.

Механизм функционирования кружков качества включает:

  1.  выявление проблемы
  2.  сбор
  3.  анализ данных
  4.  выработку решений
  5.  оценку эффективности решений.

Существенная особенность кружков качества – вовлечение широкого круга - работников в процесс решения проблем.

Механизм функционирования кружков качества.

1.анализ вопросов

анализ

2. отбор проблем возможности

проблем

3. определение п/в

4. анализ п/в

5. выявление альтернатив

решение

анализ

6. анализ альтернатив

проблемы

7. проектирование

8. анализ решений

9. принятие решений

10. анализ внедрения

решение

11. внедрение

12. оценка

В ходе заседаний члены кружка при участии руководителя участвуют в процедуре решения проблемы (элементы 2-6, 8, а возможно 10 и 11).

Когда кружок подходит к шагу 8, предложение вносится координационному комитету, который составляет руководящие работники, отвечающие за принятие решений в этой области.

3. Бригады результативности,

производительности (БРП)

БРП – специфическая административная программа вовлечения работников в управление.

Концентрируется внимание не на измерении, а на идее повышения производительности.

Рабочим группам предлагается развить идеи повышения производительности труда.

Шаги процедуры БРП:

  1.  Формирование группы повышения квалификации (6-15 чел), которая составляет ранжированный перечень идей повышения производительности труда.
  2.  Выбор 3-4 первоочередных идей для рассмотрения более мелкими группами. На этом этапе формируются бригады.
  3.  Решение проблем бригадами результативности. Представление предложений, относящихся к конкретной идее.
  4.  Рассмотрение группой предложения бригад. Каждая бригада представляет предложения, и они подвергаются критике. Это улучшает предложения, создает навыки представления.
  5.  Рассмотрение предложений руководством. БРП представляют предложения менеджеру или административной комиссии. Это способствует улучшению коммуникации между работниками и администрацией.
  6.  Совещание руководства по обратной связи. Принимаются решения по предложениям и назначаются  руководители проектов. Обсуждаются вопросы внедрения и стимулирования.
  7.  Внедрение.
  8.  Измерение, оценка, обратная связь. Применяются принципы регулирования поведения.
  9.  Проектирование системы стимулирования, разработка и внедрение. Когда измеряются результаты, необходим механизм, который бы усиливал связь между общей результативностью и конкретным результатом.
  10.  Оценка процесса, изменение, перепроектирование, развитие, анализ обучения работников, анализ результативности, повторение цикла, продолжение работы БРП.

Целевые группы могут организовываться как из рабочих, так и из специалистов.

Целевые группы, созданные из интересов и научных работников имеют свои особенности по сравнению с кружками качества, поскольку перед группами ставятся более сложные цели.

Распространена практика формирования целевых групп из ученых, работающих в различных научно-исследовательских подразделениях фирмы.

Создание таких групп для разработки одной важной проблемы дает возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, что является важным фактором повышения эффективности научных исследований.

Целевые группы специалистов (временные творческие коллективы) отличаются от кружков качества тем, что действуют на основе заранее сформированной задачи и всегда носят временный характер.

Это определяет и подбор участников групп. Группы создаются как для проработки отдельных организационных или технических вопросов, так и для решения сложных кардинальных проблем.

Перед формированием целевой группы (временного творческого коллектива) необходимо провести морфологический анализ, который приводит к разделению общей задачи на ряд подзадач и выявляет возможные альтернативы их решения. Каждая подзадача расчленяется на этапы.

Чтобы сформировать коллектив исполнителей, нужно располагать перечнем всех подзадач, которые должны быть решены в процессе выполнения работы; характеристиками каждой подзадачи с определением требований к их потенциальным исполнителям. Кроме того надо иметь банк данных по всем возможным исполнителям работы.

При разделении поставленной задачи на подзадачи каждый исполнитель должен знать концепцию проектирования всего объекта.

Новой тенденцией является выделение кадровых служб для нужд временных организационных структур, занимающихся процессом нововведений. Такие кадровые службы также носят временный характер и перемещаются по подразделениям в соответствии со стадиями реализации проекта.

Фактическим организатором работы по привлечению и развитию персонала становится руководитель конкретного инновационного проекта.

Руководитель подразделения определяет количество исполнителей каждой подзадачи исходя из того, что один исполнитель выполняет от двух до трех этапов работы.

Подбор исполнителей осуществляется исходя из сложности выполняемой работы. При этом потенциал исполнителей должен быть несколько выше, чем требуется.

На стадии разработки и реализации идеи, выдвинутых целевыми группами, возникают так называемые проектные группы, отличающиеся масштабностью выполняемых работ и большей численностью исполнителей.

В любую целевую группу подбирают наиболее подготовленных специалистов. Но даже при самом тщательном подборе всегда есть различие между ними по степени подготовленности, к выполнению возлагаемой на них задачи. В связи с этим, должно предусматриваться обучение менее опытных исполнителей у более квалифицированных. Иногда организуются краткосрочные занятия, на которых каждый специалист получает возможность лучше представить себе смысл коллективной задачи и основные подходы к ее решению.

Еще большее значение приобретает предварительное обучение при создании проектных групп, работа которых носит более долговременный и комплексный характер. В этих случаях для специалистов могут проводиться специальные семинары. Программа семинара должна охватывать ознакомление его участников с особенностями организации работ в проектной группе, со спецификой планирования, с принципами установления приоритетности в выполнении работ, методами поиска оптимальных решений на основе анализа реальных ситуаций.

Внимание также уделяется отработке практических навыков совместной работы в группе. На семинаре происходит знакомство с будущим руководителем проекта, который должен провести несколько занятий. Это позволяет ему установить контакт и подготовить участников проектной группы к предстоящей деятельности. По окончании семинара его участникам может выдаваться специальный сертификат на право работать над проектом.

В США наблюдается создание межфирменных целевых и проектных групп. Обычно в их состав привлекаются специалисты из внешних научно-исследовательских организаций. В результате такой кооперации от фирмы могут отделяться инновационные структуры, в которых заняты как члены групп, так и научные кадры.

В данном случае можно определить инновационное предприятие как целевую группу, которая создана для производственного освоения и налаживания сбыта продукции, основанной на новой технической концепции.

4. Лидерство, влияние и власть

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности или группы, направляя их усилия на достижения целей организации.

Влияние – поведение 1-го лица, которое вносит изменения в поведение другого.

Власть – возможность влиять на поведение других лиц.

В практике выделяют 5 основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Эта форма приводит к определенному результату, но не способствует полному раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях развития НТП не всегда возможен.

2. Власть, основанная на вознаграждение.

3. Традиционная власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято.

4. Экспериментальная власть или власть примера. В этом случае влияние осуществляется через разумную веру. Подчиненный верит руководителю.

5. Власть, основанная на харизме.

 

5. Руководство, стили руководства

Руководство – способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Стиль руководства – манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми «Теория Х» и «Теория Y», представленные в книги «Человеческая сторона предприятия», завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х.

  1.  Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
  2.  Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения цели предприятия.
  3.  Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория Y.

  1.  Работа так же естественна, как игра для ребенка.
  2.  Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда – результат, связанный с достижением цели.
  3.  Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются 2 взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает дилигирование полномочий и ответственности.

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория «управленческой решетки» разработанная В.Блейком и Дж. Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в трудовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

58898. Океани Землі 49.5 KB
  Мета: продовжувати формувати уявлення про поверхню Землі, її зображення на карті, уміння читати карту і працювати з нею, сформувати уявлення про океани Землі; розвивати пізнавальний інтерес, висвітлити значення океанів та використання їх багатств людиною...
58899. Управление карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения 604.5 KB
  Изучить научную литературу отечественных и зарубежных авторов по проблемам управления карьерой молодых специалистов; дать общую характеристику изучаемому объекту, проследить его основные производственно-финансовые показатели; проанализировать состояние работы по управлению карьерой молодых специалистов на Красноярской дистанции электроснабжения...
58900. Зона мішаних лісів на території України 90.5 KB
  Хто здогадався чому на нас сипнув такий сніжок Це тема уроку. Щоб ви хотіли дізнатися про зону мішаних лісів Чи потрібно нам вивчати цю тему Дівчинка співає строфу пісні. А тепер детальніше зупинимось на зоні мішаних лісів.
58901. Закріплення знань про прислівник 38 KB
  Робота в групах на картках Визначити спосіб творення прислівників: забагато нещиро понашому рановранці заново Смачнесенько Отже прислівники утворюються за допомогою префіксального...
58902. Складнопідрядні речення з кількома підрядними 43 KB
  Мета: створити умови для ознайомлення із складнопідрядними реченнями з кількома підрядними; дати поняття про послідовну однорідну і неоднорідну підрядність; формувати вміння визначати вид підрядно сті; сприяти розвитку логічного мислення уваги...
58903. Оценка привлекательности новых сегментов смежной деятельности компании «Строймеханизация» и разработка стратегии конкурентоспособного выхода на них 836.5 KB
  Целью данного исследовательского проекта является создание диверсификационной стратегии развития компании «Строймеханизация» через поиск, изучение и оценку новых или смежных сегментов рынка, которые могли бы позволить Компании, оптимально используя имеющиеся административные
58904. ВИХОВНА ГОДИНА. СИМВОЛИ РІДНОЇ БАТЬКІВЩИНИ 199.5 KB
  Юнак Тризуб можна зустріти і на цеглинах підмурків Десятинної церкви у Києві і на плитах Успенської церкви у Володимир-Волинському що збудована в другій половині XI століття.
58905. Собори душ своїх бережіть, друзі 46.5 KB
  Мета уроку: допомогти учням осмислити роль і місце собору у долі людей; ствердити думку про те що собор у романі символ духовної краси людини її особистої причетності до історичного буття народу і людства в цілому; розкрити філософське значення роману...
58906. Поспішай творити добро 64 KB
  Обладнання: записи висловів видатних людей про добро приказок та приповідок учнівські твори та вірші картки із запитаннями для підсумкової розповіді. Тренінг Риси хорошої людини; технологія Мікрофон Народний золотослів про добро вислови видатних людей про добро і доброту;...