93351

Функции процесса управления

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Стратегия фирмы программа действий определяющая развитие фирмы и соответствующее ей управление. Стратегия дает ответ на вопрос: каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстроизменяющегося конкурентного окружения...

Русский

2015-08-29

113 KB

0 чел.

Тема 4: Функции процесса управления

План:

  1.      Планирование – одна из функций управления

2.      Организационные структуры управления

3.      Мотивация в управлении

  1.  Контроль

  1.  Планирование – одна из функций управления

Процесс управления может быть представлен 4 взаимосвязанными функциями:

- планирование

- организация

- мотивация

- контроль.

Планирование осуществляется после и на основании результатов прогнозирования. В экономической литературе выделяют долгосрочное и стратегическое планирование.

Долгосрочное планирование предполагает экстраполяцию долгосрочных (определенных) тенденций.

Идеология стратегического планирования характерна для управления организациями в условиях высокой нестабильности и предполагает постоянное изменение внешней среды.

Стратегия фирмы  - программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ей управление.

Стратегия дает ответ на вопрос: «каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстроизменяющегося конкурентного окружения?»

Стратегическое планирование – это процесс формулировки миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Стратегическое планирование можно определить как набор действий и решений, предпринимаемых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и стратегическое предвиденье.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм:

  1.  концептуальный аспект (что нужно делать?);
  2.  технологический аспект (как это делать?);
  3.  ресурсный аспект (с использованием каких средств это делать?);
  4.  временный аспект (в какие сроки и в какой последовательности это делать?);
  5.  кадровый аспект (кто будет делать?);
  6.  организационно-управленческий аспект (какой должна быть организационная структура управления).

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов:

  1.  выбор мисси организации;
  2.  анализ внешней среды;
  3.  анализ внутренней среды;
  4.  анализ стратегических альтернатив;
  5.  выбор стратегии;
  6.  реализация стратегии;
  7.  оценка стратегии и корректировка.

Большое внимание в рыночной экономике должно уделяется внешней среде.

Среда – совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему.

В экономической литературе деление макросферы происходит по 4 секторам:

1. Политическое окружение;

2. Экономическое окружение;

3. Социальное окружение;

4. Технологическое окружение.

Процесс диагностики внутренних проблем называется управленческим обследованием.

Оно основано на комплексном исследовании различных функций, таких как:

- маркетинг;

- финансы;

- производство;

- персонал;

- культура и имидж организации.

Различают следующие стратегии:

  1.  Ограниченный рост (несколько % в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективна в отрасли со стабильной технологией и предполагает определение целей от достигнутого уровня.
  2.  Рост (измеряется десятками % в год). Эта стратегия характерна для динамично развивающейся отрасли с быстроизменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее противоречия в жизнь можно понести материальные потери.
  3.  Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом периоде. Эта стратегия может применятся в условиях, когда показатели действия фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.
  4.  Сочетание (комбинированная стратегия).
  5.  Глобальные стратегии.    

          К ним относят:

- стратегия минимизации издержек;

- дифференциации;

- фокусирование;

- инновации;

- оперативное реагирование.

6. Корпоративные стратегии:

- стратегия связанной диверсификации;

- стратегия несвязанной диверсификацией;

- стратегия ликвидации;

- стратегия изменения курса и реструктуризации;

- стратегия международной диверсификации.

7. Функциональные стратегии.

- наступательные и оборонительные;

- вертикальные интеграции;

- стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимальных издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства продвижения и сбыта.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

 Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность или создать новый сегмент потребностей.

Стратегия оперативного реагирования. Предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения внешней среды.

Стратегия связанной диверсификации. Предполагает наличие связанных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегия несвязанной диверсификации. Предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют слабые стратегические соответствия.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера.

К оборонительным стратегиям  относят мероприятия, которые носят характер реакции.

Предполагается, что формирование портфеля стратегий основано на 7 факторах:

- конкуренция;

- потребители;

- поставщики;

- технология;

- текущий конкурентный потенциал организации;

- государственное регулирование;

- факторы макросреды.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться следующие методы:

  1.  SWOT анализ.
    1.  метод ключевых вопросов.
    2.  метод сценариев.
    3.  модель 5 сил.
    4.  метод SPACE или оценка стратегического положения и действий.

  1.  SWOT анализ основан сначала на выявление сил и слабой стороны организации внешних угроз и возможностей, и далее установлению цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления целей организации и набора стратегий и достижений.

Возможности определяются, как нечто дающее фирме шанс сделать что-то новое.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме.

Сильные стороны:

  1.  наличие необходимых финансовых ресурсов;
  2.  большая доля рынка;
  3.  наличие собственных технологий;
  4.  навыки осуществления инноваций;
  5.  эффективность производственных мощностей.

Слабые стороны:

  1.  отставание четкой стратегии;
  2.  устаревшие производственные мощности;
  3.  отставание в научно-исследовательской и конструктивной работе;
  4.  трудности в получении телекоммуникационных линий;
  5.  трудности в наличии высококвалифицированного персонала;
  6.  высокая себестоимость продукции.

Возможности:

  1.  возможность укрепиться на рынке в новом регионе;
  2.  обслуживание дополнительных групп потребителей;
  3.  исчезновение торговых барьеров, ограничивающих международные рынки;
  4.  увеличение темпов роста рынка.

Угрозы:

  1.  копирование конкурентами стратегии компании по комплексному обслуживанию клиентов;
  2.  вхождение на рынок мощного конкурента;
  3.  рост продаж товаров заменителей;
  4.  компании, работающие в этой же сфере, пытаются переманить квалифицированный персонал.
  5.  изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;
  6.  неблагоприятные демографические изменения.
  7.  Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внутренней и внешней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.
  8.  Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявляться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод, при его реализации, дает возможность разработать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:

- оптимистический, в котором структура тенденции в отрасли действия конкурентов потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.

- пессимистический, отражает наиболее худший для фирмы вариант развития событий.

- наиболее верный.

4. Модель 5 сил, отражает действия 5 сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли.

- угроза появления новых конкурентов;

- угроза появления товаров-заменителей;

- способность поставщиков диктовать свои условия;

- способность покупателей диктовать свои условия;

- соперничество между конкурентами в отрасли.

5. Метод SPACE. Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет устанавливать положение предприятия на основе 2 групп факторов:

- внутреннего состояния предприятия;

- внешнего положения предприятия.

В данном методе выделяют 4 группы критериев оценки предприятия:

1. финансовая сила предприятия;

2. конкурентные преимущества;

3. привлекательность отрасли;

4. стабильность отрасли.

Матрица БКГ (ВСС)

В качестве другого инструмента определения стратегических альтернатив развития фирмы можно рассматривать специальную матрицу, разработанную Бостонской консультационной группой (Boston Consulting Group-BCG).

Эта матрица оценивает стратегию предприятия по изготовлению и реализации продукции на основании следующих факторов:

- положение предприятия на рынке относительно конкурентов;

- сильных и слабых сторон предприятия.

Высокое                                  низкое

высокие

темпы

роста

рынка

низкие

1. «звезда». Интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на рынке.

3. «кошка». Проблемные сферы бизнеса.  

2. «корова». Использование прибыли для помощи растущим предприятиям, для поддержания существующего положения.

4. «собака». Уменьшение усилий или продажа.

  1.  «звездный час» - стратегия роста;
  2.  «дойная корова» - стратегия ограничения роста;
  3.  «дикая кошка» - сочетание стратегий (опасное состояние!);
  4.  «собака» - стратегия сокращений.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача состоит в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову», которая занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Т.к. сбыт стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт (подразделение) приносит прибыли больше, чем это необходимо для поддержания его доли на рынке. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше.

«Дикая кошка» характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой - перспективной отраслью. Эта стратегия имеет две альтернативы - интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него.

«Собака» характеризуется низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Как правило, собаки бесперспективны в долгосрочном периоде и представляют незначительный интерес с точки зрения текущего момента, т.к. приносят незначительные прибыли. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации.

В матрице для определения перспектив развития организации предлагается использовать показатель роста объема спроса. Он задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащее ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.

Использование БКГ – матрицы значительно облегчает менеджерам процесс управления портфелем, который сводится к поддержанию оптимального соотношения между различными видами продукта.

2. Организационные структуры управления

Структура – это форма организации системы единствоустойчивых взаимосвязей между составляющими систему элементами.

Выделяют 5 основных разновидностей структур управления:

  1.  Простая структура. Характеризуется слабым развитием технологической части, небольшой численностью людей, выполняющих вспомогательные функции, минимизацией дифференциацией подразделений.
  2.  Машинная бюрократия. Все крупные предприятия, независимо от вида деятельности, имеют сходные структурные характеристики. Их производственная деятельность имеет рутинную природу, т.е. ей часто свойственны простота и постоянность, что, в свою очередь, влечет за собой высокую степень стандартизации производственных процессов. Действия этих факторов приводят к образованию машинной бюрократии, т.е. структур, функционирующих как встроенные регулируемые механизмы. Работа выполняется оперативным ядром, в высшей степени, рационализировано. Основным координационным механизмом в ней является стандартизация рабочих процессов.
  3.  Профессиональная бюрократия. Такие организации характеризуются устойчивой оперативной работой, которая существенно усиливает предсказуемость и стандартность поведений. В тоже время эти организации являются, сложными и должны находится под соответствующим прямым контролем. По этой причине структуры такого типа используют координационный механизм, который одновременно охватывает стандартизацию и ноу-хау.
  4.  Дивизиональная структура. Характеризует объединение нескольких автономных подразделений под властью центральной администрации. Главное внимание уделяется отчетности.
  5.  Атхократия. В менеджменте атхократия – это совокупность малых временных групп для устранения противоречий и кризисов внутри крупного предприятия.

Проект организационной структуры управления содержит:

а) перечень функций и подфункций каждого подразделения;

б) вид связи между подразделениями;

в) штатное расписание;

г) блок-схему аппарата управления;

д) положения о структурных подразделениях;

е) технологию оценки деятельности и стимулирования.

Организационная структура предприятия – это совокупность логических взаимоотношений управленческих органов и звеньев, распределением между ними прав и ответственности, позволяющее обеспечивать выполнение необходимых функций для достижения целей.

Особенности организационной структуры определяются:

  1.  характером, разнообразием и техническим уровнем производственных процессов;
  2.  глубиной разделения труда;
  3.  масштабом деятельности;
  4.  спецификой продукции или услуг.

Для создания эффективной организационной структуры в процессе ее проектирования необходимо соблюдать следующие правила:

  1.  Структурные блоки должны быть ориентированы на товарный рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
  2.  Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы;
  3.  Необходимо ориентироваться на минимальное количество уровней управления и широкую зону контроля;
  4.  Сопряженность подразделения и структуры по целям, решаемым проблемам и задачам;
  5.  Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Существуют 4 принципа деления структуры предприятия:

  1.  Географический,
  2.  Товарный,
  3.  Функциональный,
  4.  Потребительский.

Линейная структура – это деление предприятия на элементы, которые находятся на прямой линии подчинения от верхнего уровня до самого нижнего, где каждый уровень управления, подчиняется вышестоящему.

 Функциональная структура – деление предприятия на основные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и исполнения ресурсов.

Достоинства структуры:

  1.  высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.
  2.  освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширения их возможностей по оперативному управлению производства.
  3.  создание условий для использования в работе консультаций других специалистов.

Недостатки структуры:

  1.  трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функционирующими службами.
  2.  длительная процедура принятия решений.
  3.  отсутствие единства действий между функциональными службами.
  4.  снижение ответственности исполнителей в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей.
  5.  дублирование указаний.

Дивизиональная структура. Возникает в тех случаях, когда основным критерием объединения работников в подразделениях является выпускаемая продукция. Иногда встречается товарная структура или продуктовая, т.е. деление предприятия на элементы и блоки по видам ТиУ, группам показателей или географическим регионам.

Достоинства структуры:

  1.  высокая гибкость и быстрая реакция на изменения внешней среды.
  2.  более тесная связь производства с потребителем.
  3.  более четкая координация работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу.
  4.  развитие навыков общего руководства.

Недостатки структуры:

  1.  рост иерархичности, а также вертикали управления.
  2.  слабая координация взаимодействий подразделений.
  3.  дублирование ресурсов и работ в различных подразделениях.
  4.  конкуренция на корпоративные ресурсы.
  5.  относительно низкий уровень технического развития и специализации.

Матричная структура – это комбинация двух структур по функциям и по продукту и по делению сотрудников на команды. Матричный подход позволяет установить официальную командную цепочку для функциональных взаимоотношений и для взаимоотношения между отделами.

Достоинства структуры:

  1.  более эффективное использование ресурсов.
  2.  быстрое изменение условиям внешней среды.
  3.  развитие как общей, так и специальной подготовки руководства.
  4.  кооперация между сметными функциями, что позволяет подразделениям получать дополнительный опыт.
  5.  обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников.

Недостатки структуры:

  1.  путаница, вызванная двойной командной цепочкой.
  2.  множество заседаний.

Командная (проектная) структура – это временная структура, создаваемая из квалифицируемых сотрудников предприятия для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за установленную смету.

Формирование компетентных правоотношений позволяет преодолеть недостатки функциональных структур.

Достоинства структуры:

  1.  позволяет воспользоваться преимуществами функциональной структуры.
  2.  устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромисса.
  3.  происходит ускорение реакции на потребности потребителей в процессе принятия решений.
  4.  улучшается моральный климат.
  5.  сокращается количество административных уровней.
  6.  

Недостатки структуры:

  1.  проблемы конфликтности.
  2.  увеличение времени заседаний и совещаний снижает эффективность использования трудовых ресурсов.
  3.  нежелательный уровень децентрализации.

Сетевая структура – означает, что головное предприятие перераспределяет свои основные функции между отдельными работниками и по контрактам подразделений.

Достоинства структуры:

  1.  конкурентоспособность на мировом рынке.
  2.  гибкость, высокий уровень удовлетворенности рабочих.
  3.  отсутствуют необходимости во вспомогательных специалистах.
  4.  сокращение управляющего персонала.
  5.  

Недостатки структуры:

  1.  отсутствие возможности непосредственного контроля.
  2.  замедление развития корпоративной культуры.
  3.  рост текучести кадров.

3. Мотивация в управлении

По мере развития НТП управлять персоналом становится сложнее. Мотивация и квалификация становится основной центральной проблемой управления персоналом.

Мотивация - это позиция, предрасполагающая человека действовать специфически направленным образом. Когда речь идет о мотивации предлагается  выделять 2 группы факторов согласно теории Герцберга:

- гигиенические, к которым относят нормальные условия труда. З/п и уважительное отношение руководителя.

- факторы мотивации. Они предполагают, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель.

Интерес, с точки зрения, выделения факторов мотивации представляет теория человеческих потребностей, предложенная психологом А. Маслоу, в котором были выделены первичные и вторичные потребности. К первичным потребностям относят физиологические потребности, потребности в безопасности; а к вторичным можно отнести социальные потребности, потребности в признании и самовыражении.

В соответствии с теорией Макклеланда, решающую роль начинают играть вторичные  потребности, т.к. считается, что без удовлетворения первичных потребностей человек не может существовать.

Теория ожиданий пытается сосредоточить внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения и объясняют такой выбор.

Теория подкрепления базируется на том принципе, что можно изменить поведение человека тем или иным способом, согласно теории «кнута и пряника».

Теория справедливости состоит в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Модель Портера-Лоулера представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, которая включает в себя 5 переменных:

- усиление

- ожидание

- результативность

- вознаграждение

- удовлетворение.

  1.  Контроль.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

В функцию контроля входят:

1. сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах, произведенной деятельности подразделений.

2. сравнение их результатов с эталонными.

3. разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Выделяют следующие основные виды контроля:

- предварительный;

- текущий;

- заключительный.

Предварительный контроль используется по отношению к:

- человеческим ресурсам;

- материальным ресурсам;

- финансовым ресурсам. Составление финансового плана.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить какие-либо отклонения от намеченных планов, что не позволяет в дальнейшем развиваться этим отклонениям.

Заключительный контроль осуществляется после завершения работ.


замдиректора

иректор

Отдел кадров

бухгалтерия

Финансовый отдел


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

60278. ПРАВО НА ЖИТТЯ 73.5 KB
  Слайд 1 Все на землі все треба берегти І птаха й звіра і оту рослину Не чванься тим що цар природи ти – Бо врешті ти його частинка. Лепкий слайд 27 Учитель: наше довкілля рідна природа чарує нас в усі пори року.
60279. Природа — це казка, яку треба читати серцем 66 KB
  Поглибити знання учнів про природу та її багатства сприяти вихованню в учнів любові до природи готовності берегти і примножувати її багатства. Заглянемо в куточок природи рідного дому. Вчитель Як ви оцінюєте своє ставлення до природи Підніміть ваші картки і висловіть думку...
60283. Державні і народні символи України, та їх історичне походження 60 KB
  Мета. Ознайомити дітей з національними та народними символами України; формувати національну свідомість школярів; виховувати почуття любові до своєї землі; виховувати патріотів рідної держави, повагу до її символів, розширювати пізнавальні інтереси школярів.
60284. Внеклассное мероприятие: За здоровый образ жизни 159.5 KB
  Цель: научить детей вести здоровый образ жизни Задачи: пропаганда здорового образа жизни; закрепление знаний правил личной гигиены; развитие общей культуры личности учащихся, расширение кругозора...
60285. Свято «У чистій воді риби багато, у доброзичливої людини друзів багато» 141.5 KB
  Мета: шляхом створення психологічних ситуацій вибору підвести учнів з мовленевими вадами до розуміння важливості взаємодопомоги в колективі; сприяти створенню дружнього дитячого колективу, виховувати чемне ставлення учнів одне до одного.
60286. Урок мужества: «Эхо победы» 108 KB
  Выходит 1 группа детей: Отгремели давно залпы наших орудий А в воронке от бомбы трава мурава Но войну не забыли суровые люди И смеются сквозь слезы Ведь память жива Они помнят походы и дальние страны И простые от сердца народа слова.