95001

Принятие управленческих решений

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В широком смысле это понятие включает и подготовку решения планирование а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения что делать затем в процессе текущего планирования организации мотивации координации регулирования изменений планов - решения в узком смысле...

Русский

2015-09-19

1.27 MB

2 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

  1.  Место решения в процессе управления………………………………………...3
  2.  Содержание и виды управленческих решений………………………………...5
    1.  Типология процесса управления………………………………………………..7
    2.  Классификация управленческих решений……………………………………11
  3.  Процесс принятия управленческих решений………………………………...18
    1.  Основные стадии принятия решений…………………………………………26
    2.  Подходы к принятию решений………………………………………………..29
  4.  Методы и модели принятия управленческих решений……………………...29
    1.  Моделирование…………………………………………………………………32
      1.  Этапы построения модели……………………………………………………..33
      2.  Модель линейного программирования……………………………………….35
      3.  Имитационное моделирование………………………………………………..36
      4.  Каузальное (причинно-следственное) моделирование……………………...40
    2.  Группы методов принятия решений…………………………………………..41
      1.  Дерево решений ………………………………………………………………..42
    3.  Методы прогнозирования ……………………………………………………..44
    4.  Принятие решений на основе стохастического факторного анализа……….46
    5.  Принятие решений на основе анализа схем стратегического развития…….47
  5.  Характеристика методов принятия решений на основе способов, связанных с управлением персоналом…………………………………………………………...52
  6.  Принятие руководителем управленческих решений ………………………..53
  7.  Управленческие позиции руководителя ……………………………………..60
  8.  Список литературы ……………………………………………………………74
  9.  Тест……………………………………………………………………………...79

  1.  МЕСТО РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ.

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.
Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.
Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.
Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.
Управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.
Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

Итак, управленческое решение формулируется как:
 •  продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему;
 • выбор определенного курса действий из возможных вариантов;
 •    выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения;
 •   выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.

Представляется наиболее удачным, в комплексе учитывающем отдельные аспекты данного феномена, следующее определение.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
   - по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

   - по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

   - по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);

   - по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

   - по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);

   - по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

   - по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

   - по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
   - по учету изменения данных (жесткие, гибкие);

   - по независимости (автономные, дополняющие друг друга);

   - по сложности (простые и сложные);

Пример:  Предположили, что 1 тыс. ед. своей продукции монополист может продать по цене 500 руб. В условиях конкурентности руководитель принимает решение о расширении сбыта продукции, ему необходимо определить  объем расширения. Таким образом , в дальнейшем при расширении  сбыта на 1 тыс. ед. он вынужден каждый раз снижать ее цену на 12 руб., поэтому предельный доход сокращается на 4 руб. при каждом расширении объема продаж. Фирма будет максимизировать прибыль, производя 14 тыс. ед. продукции. Именно при таком объеме выпуска ее предельный доход в наибольшей степени приближен к предельным издержкам. Если она произведет 15 тыс. ед., то эта дополнительная 1 тыс. ед. больше добавит к издержкам, чем к доходу, и тем самым уменьшит прибыль.

 

  1.  СОДЕРЖАНИЕ И ВИДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.

Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Принятие решений в организации характеризуется как:

  •  Сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
  •  Поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
  •  Процесс взаимодействия членов организации;
  •  Выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
  •  Часть общего процесса управления;
  •  Неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
  •  Важно для выполнения всех других функций управления1.

Можно выделить следующие основные признаки, отличающие управленческие решения:

  1.  цели. Субъект управления принимает решения исходя из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;
  2.  последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей;
  3.  разделение труда. В частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его выполняет, в организации одни работники заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие – реализацией уже принятых решений;
  4.  профессионализм. В частной жизни человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.

Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планировании, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений, как правило, включает в себя ряд стадий:

  •  Выработку и постановку цели;
  •  Изучение проблемы;
  •  Выбор и обоснование критериев эффективности и возможности последствий принимаемых решений;
  •  Рассмотрение вариантов решений;
  •  Выбор и окончательное формулирование решения;
  •  Принятие решения;
  •  Доведение решения до исполнителей;
  •  Контроль над выполнением решения2.

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы – акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Пример:

Предположим, что какая-то авиакомпания  продавала 100 тыс. авиабилетов по цене 500 руб. за один билет. Такая цена была установлена исходя из равенства предельного дохода и предельных издержек.

Ежемесячный валовой доход компании составлял 50 млн руб. Однако в результате произошедших изменений (выросли цены на топливо, работникам была повышена заработная плата) издержки компании возросли, и цена билета была повышена вдвое. Вместе с тем количество проданных билетов сократилось в два раза и составило 50 тыс. шт.

Несмотря на то, что общий валовой доход сохранился на уровне 50 млн руб., существует возможность получить дополнительный доход, руководителем было принято решение о привличении пассажиров через предоставление скидок. Из рис. видно, что при цене билета 1 тыс. руб. ни один потребитель со второго рынка не воспользуется услугами авиакомпании. Однако если этой группе потребителей предоставить 50%-ную скидку, то билеты будут проданы и доход компании увеличится на 25 млн руб. ежемесячно.

Рис.1 Графическое изменение спроса на авиабилеты после принятия управленческого решения.

С одной стороны, ценовая дискриминация позволяет увеличить доходы монополиста, а с другой — большее количество потребителей получают возможность воспользоваться услугой данного вида. Такая политика в области ценообразования выгодна обеими  сторонам. Однако в некоторых странах ценовая дискриминация рассматривается как препятствие конкуренции и усиление монопольной власти и ее отдельные проявления подпадают под антимонопольное законодательство.

2.1 Типология процесса управления

В различных условиях процесс управления может быть построен по-разному, при сохранении определенных, присущих только ему свойств. Это, на наш взгляд, позволяет классифицировать процессы управления, выделяя их наиболее типичные виды.

Необходимо также отметить, что, по мнению теоретиков менеджмента, типология процесса управления строится на основе распределения отдельных операций по этапам в зависимости от конкретных условий, возможностей управления, целей и ситуаций3.

Мы считаем, что знание различных типов процесса управления помогает наиболее рационально его построить и тем самым добиться повышения качества управленческого решения, экономии времени на его разработку, рациональной организации работ, внесения строгости в разработку того или иного решения или его нахождение в условиях определенной недостаточности информации.

В соответствии с традиционной типологией, выделяются следующие типы процесса управления.

Линейный тип процесса управления, который схематично представлен на рис.1


Рис. 1 Линейный тип процесса управления

Анализируя данную схему можно сделать следующие выводы. Линейный тип процесса управления характеризуется строгой последовательностью осуществления его этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т.д., когда есть полная возможность осуществления каждого из этапов в рамках работ, которые присущи каждому из этапов. Чаще всего линейный тип процесса управления используется по типовым ситуациям и решениям, повторяющимся либо элементарным.

Вторым типом процесса управления является корректируемый тип. Его последовательность схематично отражена на рис.2


Рис.2 Корректируемый тип процесса управления

Анализ данного типа управления позволяет нам сделать следующие выводы. Корректируемый тип процесса управления характеризуется необходимостью корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа. Необходимо отметить, что данный тип процесса управления используется в том случае, когда существует недостаточная определенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего этапа процесса управления посредством корректировки уже пройденного этапа.

Следующим типом процесса управления является разветвленный тип. Схематично данный тип процесса управления представлен на рис.3


Рис.3 Разветвленный тип процесса управления

Анализ данной схемы позволяет сделать вывод о том, что сущность разветвленного типа процесса управления заключается в возможности методологического разделения работ по частям на определенных этапах. В связи с этой особенностью, его использование в достаточной степени ограничено. Он может быть использован только тогда, когда отсутствует возможность обобщенной оценки ситуации и выделения главной и ключевой проблемы либо принятия единственно возможного решения в рамках данной ситуации. Тогда осуществляется многоаспектная оценка данной ситуации. При этом по каждому аспекту допускается выделение отдельной проблемы, после чего возможно либо нахождение в соответствие с данным, целой серии решений, либо принятия одного комплексного решения, но включающего в себя целый спектр решений по каждому из аспектов состояния системы.

Следующим типом процесса управления является ситуационным тип процесса управления.

Схематично данный тип процесса управления отражен на рис.4


Рис. 4 Ситуационный тип процесса управления

Анализ данной схемы показывает, что ситуационный тип процесса управления характеризуется тем, что он возникает как бы из ситуации, при которой из нее же главным образом исходят и поиск проблемы, и разработка решения. Он в основном используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняет их после определенного прохождения этапов. В этом случае сначала формируется предварительная цель воздействия, к уточнению которой возвращаются после оценки ситуации, определении проблемы или даже разработки решения. Такой тип процесса управления нельзя считать бесцельным, он все равно начинается с установления определенной цели, но только в общих ее контурах с последующим ее уточнением и конкретизацией.

Необходимо также заострить внимание и на том обстоятельстве, что в реальных ситуациях часто бывают и те случаи, когда не представляется достаточно полно и определенно сформулировать цели воздействия за недостатком времени, или при недостаточности необходимой информации, оригинальности, не типичности цели.

Наконец, последним типом процесса управления считается поисковый тип процесса управления.

Схематично данный тип процесса управления представлен на рис. 5


Рис.5 Поисковый тип процесса управления

Анализ данной схемы, на наш взгляд, позволяет сделать следующие выводы. Поисковый тип процесса управления, в отличие от предыдущего типа, исходит из полной ясности цели воздействия, невозможности достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему.

2.2 Классификация управленческих решений

Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановки определенности, или в обстановке риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановки риска максимум, что может сделать менеджер, - определить вероятность успеха для каждой альтернативы4.

 Степень повторяемости проблемы.

  В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.
             Значимость цели.

  Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.
           
Сфера воздействия.

Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

           Длительность реализации.

Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
          Прогнозируемые последствия решения.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

   Характер использованной информации.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

 Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.
       В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.  Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности
5.

  Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
 б) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
       
Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованные – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.
           На практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
           
Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.
           Форма принятия.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решения. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.
           Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально.[

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

  •  По сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;
  •  По частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
  •  По широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
  •  По форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;
  •  По сложности: сложные и простые;
  •  По жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические6.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурированные решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес вызывает классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение – это выбор, который должен руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – движение к поставленным организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные. В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено, и выбор дожжен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных решений можно отнести решения по вопросам о цели организации, улучшении продукции, усовершенствовании структуры и т.д.

На практике немногие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией  в целом.

Интуитивное решение – это выбор, основанный на суждениях, ощущениях, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение не зависит от прошлого опыта и обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

На принятие решений большое влияние оказывает личностный профиль менеджера, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут за собой его решения к исполнителям.

Влияние личности на характер разрабатываемых решений дополняет их классификацию следующими разновидностями, зависящими от соотношения усилий руководителя на двух основных фазах принятия решения: стадии генерации и разработки альтернатив (А) и стадии их критического анализа, оценки и контроля (К).

Решения уравновешенного типа (А=К) свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решения наиболее продуктивна.

Импульсивные решения (А>>К) характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения (А<<К) – результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию принятия решения во времени.

Рискованные решения (А>К) напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном счете, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа (А<К) характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий7.   

Пример: Компания специализируется на производстве и реализации пластиковых окон.

Таблица 1

Структура плановых затрат на единицу одного из видов окон следующая:

Основные материалы

200 у.е.

Прямые переменные трудозатраты

150 у.е.

Переменные производственные накладные расходы (ПНР)

50 у.е.

Постоянные ПНР

100 у.е.

Переменные непроизводственные расходы (НР)

50 у.е.

Постоянные НР

50 у.е.

Итого себестоимость 

600 у.е.

Плановые постоянные затраты рассчитаны исходя из нормального объема производства и реализации данного вида окон, равного 1 000 единиц в месяц. При этом максимальная практическая мощность ресурсов для производства и реализации данного вида окон составляет 1 300 единиц в месяц.

Обычная средняя цена реализации этого вида окон составляет в настоящее время 700 у.е. за единицу.

В компанию обратился заказчик с разовым заказом в 150 единиц окон. При этом он согласен заплатить только 500 у.е. за единицу. Компания уже заключила договора с заказчиками на предстоящий месяц в объеме 1 000 единиц данного вида окон и предполагается, что все эти договора будут исполнены и оплачены заказчиками. Менеджер по продажам в затруднении, принимать заказ или нет.

Требуется:

1. Дать совет менеджеру по принятию разового заказа, обосновав Ваше решение расчетами.

2. Какие еще факторы, кроме финансовых необходимо рассмотреть при принятии окончательного решения?

3. Как изменился бы Ваш ответ на пункт 1., если максимальная практическая мощность компании в настоящее время составляет 1 000 единиц окон в месяц?

РЕШЕНИЕ:

1. Полная себестоимость одного окна составляет 200+150+50+100+50+50=600 у.е. При нормальном объеме производства и реализации в 1 000 единиц текущая средняя цена реализации (700 у.е.) позволяет покрыть все затраты (в том числе и постоянные) и заработать операционную прибыль в размере 100 у.е. за единицу. При этом компания работает не на полную свою мощность (1 300 единиц). Таким образом, приняв к производству дополнительный заказ в 150 единиц окон, компания не будет нести дополнительных постоянных издержек, так как мощность позволяет принять заказ (1 000 единиц имеющихся заказов + 150 единиц разового заказа = 1 150 единиц против 1 300 единиц максимальной мощности). Значит релевантными (значимыми) затратами для разового заказа будут только переменные издержки, которые составляют на единицу 450 у.е. (200 у.е. основных материалов + 150 у.е. прямых переменных трудозатрат + 50 у.е. переменных ПНР + 50 у.е. переменных непроизводственных НР). Следовательно, компании выгодно принять этот дополнительный заказ, заработав с каждой произведенной и проданной единицы 50 у.е. (500 у.е. цена - 450 у.е. себестоимость). Общая операционная прибыль компании увеличится на 7 500 у.е. (50 у.е. прибыли за единицу Ч 150 единиц специального заказа).

2. Несмотря на тот факт, что принятие специального заказа финансово выгодно компании, необходимо также рассмотреть качественные аспекты принятия данного решения. Например, может оказаться так, что основные заказчики компании, узнав про реализацию окон по сниженным ценам разовому заказчику, могут также потребовать снижения цены. Также возможна реакция конкурентов, когда они, получив информацию о реализованном дешевом заказе компании, могут краткосрочно снизить свои цены на аналогичную продукцию, что приведет к оттоку основных заказчиков компании. В любом случае, заказчики и конкуренты должны понимать разовый (краткосрочный) характер заказа и его цены. В долгосрочном плане цены должны устанавливаться таким образом, чтобы учитывать предполагаемый объем производства и реализации, и покрывать все издержки, как переменные, так и постоянные.

3. Если компания работает на полную мощность (1 000 единиц в месяц), то, приняв предложение о разовом заказе с пониженной ценой, компания потеряет некоторые свои более выгодные заказы, т.к. ей просто не хватит мощности обработать текущие и разовый заказы. В ситуации с ограничением мощностей компания должна отказаться от дополнительного разового заказа по сниженной цене.

  1.  ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: «Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки исполнения? Для кого делать? Где делать? Что это даст?»

Принятие решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающийся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятия решения и организации его выполнения.

При разработке решения одновременно идут два процесса: творческая деятельность, направленная на решение новых задач,  и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдавших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно обновляясь, составляют основу управления.

Принятие решений в управлении представляет сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий.

Управленческие решения можно формировать на трех стадиях развития проблемы:

  •  В начале развития, когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;
  •  В период устойчивого опасного развития, когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от проявления негативных результатов проблемы;
  •  В период стабилизации, всем станут очевидны размеры проблемы и опасное действие. Решение будет действовать в режиме реального времени.

Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации. Ход решения можно наблюдать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет уточнен и индивидуализирован.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

  1.  Признание проблемы
  2.  Определение проблемы (интерпретация и формулирование).
  3.  Выявление ограничений и определение альтернатив.
  4.  Принятие решения.
  5.  Реализация решения.
  6.  Контроль над исполнением8.

Признание проблемы. Если исходить из того, что решение -  это организационная реализация на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем . В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становиться проблемой. Это случается тогда, когла имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для  того, кто принимает решения, то и принятие решения не состоится.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, изучения целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы – осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д.

Оценка проблемы – установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не нахождение ее причины. Речь идет об оценке средств для решения и степень ее серьезности.

Проблема может быть определена как: возможность, кризис или рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждого вида проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных – программированные решения, а для неструктурированных – непрограммированные.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

  1.  Последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на … и т.п.);
  2.  Воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);
  3.  Срочность проблемы и ограничение во времени;
  4.  Степень использования способностей и времени руководителя;
  5.  Внимание к проблеме (мотивация и наличие способностей у участников);
  6.  Жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, разделив их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, оказываются проблемы с характеристиками:

  •  Проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);
  •  Проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);
  •  Решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться  (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников)9.

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы может быть внешняя среда, которую менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернатив известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в границы решения.

Нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не уменьшается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход: выдвижение предположений, «мозговая атака», групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма и др.

Шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческим:

  1.  мотивация на поиск;
  2.  предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;
  3.  свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;
  4.  опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

Все альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.

Чтобы выработанная альтернатива была лучшей, в первую очередь необходимо определить требования, которым должно удовлетворять принятое в окончательном варианте решение. Такой подход дает возможность оценить достоинства и недостатки каждой альтернативы. Для этого используются количественные, качественные, или неосязаемые, измерители. Последние в основном порождаются отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.д.). В практике управления широко используются методы: критериальное уравнение Кепнера-Трегое; платежная матрица; дерево решений. Наиболее известный  метод дерева решений для уравнения и оценки альтернатив. Данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью.

Метод дает общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут иметь место. Этот метод помогает открыть новые альтернативы, которые могли быть упущенными по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги:

  1.  инвентаризация всех альтернатив;
  2.  ранжирование выборов в хронологическом порядке;
  3.  решение о предпочтительности последствий рассматриваемых

    альтернатив с учетом их капиталоемкости;

  1.  оценка шансов того, что каждое из выделенных событий произойдет.

Принятие решения. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: использование прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия решений. Последние развивают умения и навыки в суждениях и интуиции. Многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть опасным. Это происходит вследствие недостаточного анализа и учета прошлых ошибок. Опыт становиться полезным и мощным инструментом в принятии решений, если проходит его анализ, а не слепое следование ему и если в ходе анализа выявляются основательные причины успеха или неудач.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они пробуются на практике с целью определения, что может произойти. Однако следует принять во внимание цену экспериментального оборудования. Даже после завершения эксперимента у менеджера могут оставаться сомнения в правильности выбора, т.к. возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего рассмотрения и анализа. Существуют решения, которые просто не могут быть выполнены без проведения эксперимента. Так, н-р, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких моделей. Организационные решения  проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют. Кадровое решение проверяют в ходе стажировки на новой должности.

Наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. Данный метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Используются модели системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, стоимостного анализа и т.п.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы, т.к. влечет за собой принятие решения. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено. Менеджер должен четко сформулировать задания: кто, где, с использованием каких средств должен осуществлять действия по выполнению принятого решения. Следует построить коммуникационную сеть для обмена информа-цией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Менеджер должен позаботиться о конфликте интересов и принятии решения исполнителями. Этому во многом способствуют методы делегирования полномочий и участия в управлении. Разрабатывается план реализации решения.

Контроль над исполнением. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами10.

Главное назначение контроля – в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения и в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной информации о выполнении решений.

Отслеживание отклонений и обратная связь занимают в работе менеджеров много времени. Менеджер должен пройти все стадии принятия решения от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. Препятствия применению рациональной модели в процессе принятия решения:

  •  часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, так как они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;
  •  не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;
  •  ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не самые лучшие решения;
  •  во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитывают качественные или неосязаемые факторы;
  •  выполнение решений не всеми менеджерами связывается с самим решением11.

С помощью контроля выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решении, и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

Диагностическая. Сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная связь. Получение информации об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей; дает возможность руководителю оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в глазах исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основах материалов контроля. Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основных разновидности контроля:

  1.  предварительный – предшествует принятию окончательного решения. Его цель – дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
  2.  текущий – с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
  3.  последующий – служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.

3.1 Основные стадии принятия решения

    Любой руководитель в процессе выработки и принятия управленческого решения неизбежно проходит основные стадиипоследовательная реализация которого позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

1. Отбор и формулировка возможных вариантов принятия решенияВ данном случае имеется в виду, что руководитель должен осуществить разработку альтернативных курсов(направлений) деятельности. Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии оценки обстановки и выводов из анализа информации. Но это лишь контуры решений, которые обретают рельефность в процессе их последующей (специальной) разработки, формулировки, оценки, сравнения и т.д. Поэтому данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться Субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности руководителя (или сотрудника), его общая эрудиция и интуиция.

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

2. Выбор,  обоснование и формулировка оптимального варианта решения.  Когда круг возможных вариантов определен, наступает момент выделения лучшего решения, т.е. необходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить подробную проработку всех имеющихся вариантов) и определить какая из них наилучшим образом способствует разрешена» ситуации. Затем перевести намеченный курс действий в конкретный план, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

Именно на стадии выбора лучшего варианта решения наиболее полно учитываются все внешние и внутренние факторы обстановки и сделанные ранее выводы. Теория и практика показывают, что если решение принимается в условиях определенности, то возможно использование машинной селекции вариантов. В случае же принятия решения в условиях риска (неопределенности) оно основывается на опыте, интуиции и искусстве руководителя. При этом принимаемые управленческие решения могут неизбежно в той или иной степени входить в противоречие друг с другом. Из этого следует, что высшая компетентность руководителя состоит в понимании границ собственных возможностей, в том числе в знании обстановки, в представлениях о происходящих событиях и последствиях принимаемых решений.

3.  Реализация.   Для  разрешения  проблемы  или  извлечения  выгоды  из  имеющейся возможности решение должно быть реализованоУровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать  в  правильности  своей  точки  зрения  других  людей   и  организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности.   Некоторые   руководители   необоснованно   считают   попытки   убеждения
напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

4.       Обратная связь — поступление данных о том, что происходил» до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощи контроля12.

На всех вышеперечисленных стадиях в процессе принятия управленческого решения знания и опыт руководителя подкрепляются волевым усилием, а окончательный волевой акт и выбор единственного варианта будущих действий сопровождаются выполнением двух условий:

- подавлением внутренних сомнений (в том числе самоизоляцией от давления, которое может оказываться как сверху, так и снизу);

- добровольным и осознанным принятием на себя всей тяжести ответственности за возможные неблагоприятные последствия.

Функциональное содержание процесса управления. Оно проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь можно выделить следующие этапы:

Основными этапами процесса управления являются: сбор и обработка информации; ее анализ, диагноз, систематизация, установление на этой основе цели (целеполагание); выработка решения, направленного на достижение цели; последовательная конкретизация общего решения в виде планирования, проектирования, выработки конкретных (частных) управленческих решений; организация деятельности для выполнения решения; контроль за этой деятельностью (включая вопросы подбора и расстановки кадров); сбор и обработка информации о результатах деятельности и новый цикл этого непрерывного в идеале процесса.

Пример:

В городе Загорье приближается праздник - 500 лет со для основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату, провести праздник, а заодно обеспечить пополнение городского бюджета. И вот мы присутствуем на заседании, где обсуждаются детали.

Надо решить, где проводить праздник - на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде все Загорье выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Загорцы - патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.

Второй вариант - празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя - праздновать под крышей явно лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Загорья предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.

Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:

- насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько - дождливая;

- каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно - проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).

На первый вопрос Дума поручает ответить городскому гидрометцентру, на второй - группе из режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующего заседания думцы Загорья получают запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу.

Таблица 2

Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс.руб.)

Погода

    Праздник на открытом воздухе

          Праздник в театре

Солнечно ( 60 % )

    1000

750

Дождь ( 40 % )

    200

500

В Думе началась дискуссия.

- Надо получить побольше в самом плохом случае, - сказал осторожный Воробьев. - А хуже всего - при дожде, доходы по сравнению с солнечной погодой уменьшаются при любом нашем решении. При дожде на открытом воздухе заработаем 200 тысяч, а собравшись в театре - 500 тысяч. Значит, надо проводить праздник в театре - и как минимум 500 тысяч нам обеспечены.

- Нельзя быть таким пессимистом, - заявил горячий Лебедев. - Чаще всего в нашем городе солнечно, дожди - лишь исключение. Надо быть оптимистами - исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, будет солнечно, мы проведем праздник на открытом воздухе и получим миллион в бюджет Загорья.

- На мой взгляд, и пессимист Воробьев, и оптимист Лебедев обсуждают крайние случае - самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходит систем 6 со всех сторон, учесть обе возможности, - начал выступление обстоятельный Чибисов, профессор-математик местного университета, специалист по теории вероятностей. - Рассмотрим сначала первый вариант - праздник на открытом воздухе. Мы получим 1000 тыс. в 60 % случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40 % случаев (при дожде), значит, в среднем 1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчет дает 750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тыс. Значит, надо проводить праздник на открытом воздухе.

- Коллега Чибисов рассуждает так, как будто мы будем отмечать 500 лет Загорья каждый год, да и все данные в таблице лет сто не изменятся, - вступил в дискуссию экономист Куликов. - Но нам предстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то получим 200 тыс. вместо 500 тыс. при решении, соответствующе погоде, т.е. упущенная выгода составляет 500 - 200 = 300 тыс. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 1000 - 750 = 250 тыс., т.е. будет меньше. Значит, надо отмечать 500 лет Загорья в театре.

- Подведем итоги, - взял слова председательствующий Медведев. - Выступили четверо, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения. При этом за проведение торжества в театре выступили Воробьев и Куликов, а за проведение мероприятия на открытом воздухе - Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.

Результаты голосования - 15 думцев за торжество за открытом воздухе, 8 (в основном представители старшего поколения) - за проведение его в театре. Решение принято - 500 лет Загорья будут отмечаться на открытом воздухе.

3.2 Подходы к принятию управленческого решения.

В управленческой практике в процедуре принятия решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшем звеном управления.

При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения13.

Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер. Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. Рассмотрим пример рационального решения.

Пример:

Представим себе, что руководителю фирмы автосервиса нужно принять решение по распределению механиков между автомобилями. В качестве критенрия он будет использовать время, затрачиваемое на техническое обслуживание. У руководителя есть достаточно точные сведения о средних затратах времени, которое используют механики на техническое обслуживание автомобилей различных моделей  (табл. 3).

Понятно, что распределить механиков следует таким образом, чтобы общее время технического обслуживания было минимальным. Составим все возможные варианты назначений (табл.4)

Поскольку общее время технического обслуживания пятого варианта минимальное, этот вариант и является наилучшим. Руководителю следует закрепить механиков за автомобилями следующим образом: Михаил-Мазда, Григорий- Опель, Константин-Жигули.

Таблица 4

Затраты времени на техническое обслуживание автомобилей, ч

Механики

Модель автомобиля

Жигули

Опель

Мазда

Михаил

3

7

4

Григорий

4

6

6

Константин

3

8

5

Таблица 5

Варианты назначения механиков на автомобили

Вариант

Общее время ТО,ч

1

Михаил-Ж, Григорий-О, Константин-М

3+6+5=14

2

Михаил-Ж, Григорий-М, Константин-О

3+6+8=17

3

Михаил-О, Григорий-Ж, Константин-М

7+4+5=16

4

Михаил-О, Григорий-М, Константин-Ж

7+6+3=16

5

Михаил-М, Григорий-О, Константин-Ж

4+6+3=13

6

Михаил-М, Григорий-Ж, Константин-О

4+4+8=16

  1.  МЕТОДЫ И МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений. Рациональная модель – это выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер или организация в своем желании быть рациональными зависят каждый в отдельности от имеющихся у них возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе в обоих случаях происходит упрощенным способом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом только индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становиться функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Наука управления зародилась в Англии во время второй мировой войны, когда группа ученых получила задание на решение сложных военных проблем, таких, как оптимальное размещение сооружений гражданской обороны и огневых позиций, оптимизация глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов. В 50-60-е гг. методология была обновлена, преобразована в целый ряд специфических методов и стала все более широко применяться для решения проблем в промышленности и принятия решений в разных ситуациях.

Отличительные особенности науки управления как подхода таковы:

  1.  Применение научного метода
  2.  Системная ориентация
  3.  Использование моделей

Фундаментальной процедурой любого научного исследования является НАУЧНЫЙ МЕТОД. Он состоит из трех этапов:

  1.  Наблюдение, т.е. сбор и анализ информации по проблеме и ситуации.
  2.  Формулирование гипотезы, т.е. выявление имеющихся альтернатив, вариантов действий, и их последствий для ситуации, а также разработка прогноза, основанного на наблюдениях.
  3.  Верификация, т.е. проверка гипотезы в соответствии с наблюдениями результатов принятого решения.

Применяя научный метод для разрешения проблем управления, необходимо помнить, что организация- это открытая система, состоящая из взаимосвязанных частей. Поэтому второй особенностью научного метода к управлению является системная ориентация.

Третья особенность науки управления- использование моделей. Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.

4.1 Моделирование

По определению Шеннона: “ МОДЕЛЬ - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности”. Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром14. К ним относятся:

  •  Сложность многих организационных ситуаций.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем.

  •  Невозможность проведения экспериментов в реальной жизни.

Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили огромную сумму денег в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что оно будет функционально, как намечено, и будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Например, когда фирма “Боинг” проектирует новый самолет, она всегда изготовляет образец, проверяет его в реальных условиях и только потом начинает широкомасштабное производство. Хотя прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени.

  •  Ориентация управления на будущее.

Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо вкратце описать три базовых типа моделей.

Физическая модель. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного здания.

Аналоговая модель. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Примером такой модели может служить организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью.

Математическая модель. В математической модели используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели  и аналитической ее силы как средства, помогающего понимать исключительно сложные проблемы, - формула Эйнштейна Е=мс2. Только благодаря этой формуле появилась идея о взаимосвязи энергии и материи15.

4.1.1 Этапы построения модели.

Построение модели также является процессом. Он состоит из следующих этапов:

- Постановка задачи

Проблема, требующая применение модели, должна быть точно диагностирована. Пример: фармацевтическая компания получала много жалоб от потребителей из-за задержек с выполнением их заказов. Истинная проблема крылась не в задержках. Изучение вопроса показало, что задержки были вызваны производственными затруднениями на химических предприятиях фирмы, связанными с нехваткой исходных химических реагентов и запасных частей к оборудованию, что в свою очередь было обусловлено некачественным прогнозированием потребности в материалах и запасных частях.

- Построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы разрешить проблему. Если продолжить приведенный выше пример, нужная выходная информация должна представлять точные нормативы времени и количества подлежащих заказу исходных материалов и запасных частей. Однако строя ту или иную модель, необходимо контролировать затраты на этот процесс. Модель, которая стоит больше, чем вся задача, требующая решение с помощью модели, не внесет никакого вклада в приближение к целям организации.

- Проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Необходимо определить, все ли компоненты реальной ситуации встроены в модель. Чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии решения. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству справиться с проблемой. Если бы модель для фармацевтической компании действительно снабдила бы руководство достоверной информацией о количестве необходимых материалах и запасных частей, это позволило бы руководству принять эффективные корректирующие меры в отношении задержек поставок.

- Применение модели. Теперь модель готова к использованию. Этот факт кажется очевидным, но часто оказывается наиболее тревожным моментом построения модели. Это происходит из-за того, что некоторые руководители не понимают, как их применять. Таких руководителей следует научить использовать модели.

- Обновление модели. Модели нуждаются в обновлении в силу каких-либо изменений как в самой организации, так и во внешней среде.

Как и все средства и методы, модели могут приводить к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда причин таких, как недостоверность исходных данных; информационного ограничения, которое в свою очередь является причиной недостоверности исходных данных; слабое использование не практике (страх, недостаток знаний и сопротивление переменам); чрезмерная стоимость (выгоды от использования моделей должны с избытком оправдать ее стоимость, при этом руководителю следует учитывать затраты времени на сбор информации и построение модели, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации).

4.1.2 Модель линейного программирования.

Эту модель применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование используют обычно специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Приведем пример, который иллюстрирует простую ситуацию, в которой для принятия решения следует воспользоваться моделью линейного программирования. Управляющий производством должен решить, сколько галлонов краски каждого из трех ее типов следует производить, чтобы получить наивысшую прибыль16. На решение налагается ряд ограничений:

  1.  В наличии имеется только 40 тыс. фунтов исходных реагентов- 10 тыс. фунтов  реагентов А, 18 тыс. фунтов реагентов В и 12 тыс. фунтов реагента С.
  2.  Общее время работы оборудования 30 тыс. ч.
  3.  На один галлон краски типа 1 расходуется один фунт реагента А, ¾ фунта реагента В и 1 ½ фунта реагента С, а также 1/8 ч. времени работы оборудования. На один галлон краски типа 2 требуется один фунт реагента А, ½ фунта реагента В и ¾ фунта реагента С, а также ¼ ч. работы оборудования. На один галлон краски типа 3 идет 1 ¼ фунта реагента А, 1 ¼ фунта реагента В и 1 ½ реагента С при 1/6 ч. времени работы оборудования.
  4.  Чистая прибыль от продажи одного галлона краски типов 1,2,3 составляет 0,80, 0,65, 1,25 долларов соответственно.

С помощью модели линейного программирования управляющий может определить, какое количество краски каждого типа производить при известных запасах реагентов и имеющемся резерве времени работы оборудования, а также с учетом вклада в прибыль краски каждого типа. Не имея такой модели, крайне сложно принять оптимальное решение даже в сравнительно простой ситуации.

4.1.3 Имитационное моделирование

Любые модели подразумевают применение имитации, поскольку являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования, ИМИТАЦИЯ конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам  могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей  между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Итак, имитация - это практический способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большой уверенностью принимать решение об осуществлении изменений в реальной системе.

Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительный рентабельности деятельности предприятия. Типичная “экономическая” модель основана на АНАЛИЗЕ БЕЗУБЫТОЧНОСТИ, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарным издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным.

Точка безубыточности (break-even point - BEP ) обозначает ситуацию, при которой общий доход (total revenue - TR) становится равным суммарным издержкам (total costs - TC). Для определения ВЕР необходимо учесть три основных фактора: продажную цену единицы продукции, переменные издержки на единицу продукции и общие постоянные издержки на единицу продукции. Цена (unit prise - P) показывает, какой доход фирма получит от продажи каждой единицы товаров или услуг. Издательская компания, к примеру, получает 80% от розничной цены книги: таким образом, при продаже одной книги за 10 долларов Р составит 8 долларов.

Переменные издержки на единицу продукции (variable costs - VC) – это фактические расходы, прямо относимые на изготовление каждой единицы продукции. Применительно к изготовлению книги это будут расходы на бумагу, обложку, типографию, изготовление переплета и сбыт, а также выплата авторского гонорара. Естественно, совокупные переменные издержки растут с объемом производства. Постоянные издержки – это те издержки, которые по меньшей мере  в ближайшей перспективе остаются неизменными независимо от объема производства. Основные составляющие  совокупных постоянные  издержек (total fixed cost - TFC) издательской компании – расходы на редактирование, оформление и набор. Кроме того, часть расходов управленческих, на страхование и налоги, аренду помещения и амортизацию отчислений производится в постоянные издержки в соответствии  с формулой, установленной руководством. В нашем примере предположим, что постоянные издержки, связанные с производством книги, равны 200 тыс. долларов.

Продажная цена за вычетом переменных издержек обозначает вклад в прибыль на единицу проданной продукции. Тогда при продажной цене книги 10 долларов и переменных издержек 6 долларов этот вклад составит 4 доллара. Это, в свою очередь, позволяет руководству установить, сколько книг нужно продать, чтобы покрыть постоянные издержки в сумме 200 тыс. долларов. Разделив 200 тыс. на 4, мы получим 50 тыс., т.е. именно столько книг необходимо продать, чтобы проект был рентабельным. В форме уравнения безубыточность выражается следующим образом:

TFC= BEP* (P-VC)

Или

BEP= TFC/ P-VC

Используя формулу, мы получим на базе тех же самых данных, такие же результаты, как и при простом подсчете. А именно:

Цена единицы продукции (Р) = 10 долларов

Переменные издержки (VC) = 6 долларов

Совокупные постоянные издержки (TFC) = 200 000 долларов

Отсюда: BEP = TFC/ P-VC = 200 000/ 10-6 = 200 000/4 = 50 000 книг.

Вычисление точки безубыточности, будучи сравнительно простой операцией, дает значительный объем полезной информации. Соотнося величину ВЕР и оценку объема продажи, в идеале получаемую методами анализа рынка, руководитель в состоянии увидеть – будет ли проект прибыльным, как запланировано, и каков примерный уровень риска. Если наш анализ издательского рынка показал, что потенциал сбыта составляет 80 000 экземпляров, что значит, что издание будет прибыльным и сопряжено с относительно малым риском. Намерение продать всего, к примеру, 35 000 книг было бы весьма рискованным.

Легко можно также установить – как влияет на прибыль изменение одной или большего числа переменных. Например, издатель увеличивает величину Р с 1 до 11 долларов, ВЕР должна снизиться до 40 000 книг, что должно произойти и при соответствующем изменении величины VC. Таким образом, анализ безубыточности помогает выявить альтернативные подходы, которые были бы более привлекательными для фирмы. Издатели стараются выпускать научные книги, но рынок их сбыта гораздо уже, чем, скажем, рынок учебников по вводным курсам, поэтому им приходится выплачивать менее высокие гонорары авторам научных книг и отказываться от второго цвета от печати. Такой подход позволяет вдвое снизить общие постоянные и переменные издержки по сравнению с учебниками с вводными курсами. Отметим, однако, что в результате внешний вид книги ухудшается, а это может заставить потенциальных потребителей обратиться к продукции конкурента, в результате чего сбыт упадет ниже точки безубыточности.

Получив результаты по сбыту и данные по фактическим издержкам, руководство может вернуться к модели безубыточности для контрольной оценки. Фактически определенные постоянные и переменные издержки, которые превышают те, что использованы для расчета точки безубыточности, свидетельствуют о необходимости корректирующих действий. Однако зачастую эти действия должны сводиться к новому анализу основы расчета. Как любые другие прогнозы и планы, те, что использованы в анализе безубыточности, могут быть ошибочными, и зачастую, по причинам, не находящимся под контролем руководителя. В начале 70-х годов, к примеру, многие издатели столкнулись с уменьшением прибыли в силу внезапного непредвиденного скачка цен на бумагу, который невозможно было полностью переложить на потребителей. Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля. Другие модели экономического анализа применяются для определения прибыли на инвестированный капитал, величины чистой прибыли, которую имеет в данный период фирма, и дивидендов на одну акцию внутри фирму. Эти модели рассмотрены в курсах по финансам и бухгалтерскому учету. По сути дела, почти все методы бухгалтерского учета должны быть основаны на известных моделях экономического анализа, позволяющих определить финансовое состояние и показатели работы фирмы.

4.1.4 Каузальное (причинно-следственное) моделирование

Каузальное моделирование – наиболее хитроумный математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. КАУЗАЛЬНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ – это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Казуальная модель может показать, что всякий раз, когда ставка процента по закладным увеличивается на 1%, спрос на новые дома падает на 5%.

На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (1, 000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной. Если спрос на цветные телевизоры всегда падал на 10%, когда валовый национальный продукт снижался на 4 %, можно с уверенностью утверждать, что то же самое в подобных обстоятельствах произойдет и в будущем. Фирма “Корнинг  Глас”  по сути дела использует казуальную модель, прогнозируя спрос на свои  телевизионные трубки.

Из казуальных самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики. К таковым относится Уортоновская модель Центра  прогнозирования Пенсильванского университета. Подобные модели представляют из себя тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Стоимость модели настолько высока, что даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря на сложность, казуальные модели дают не всегда правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствуют неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику.

4.2 Группы методов принятия решений.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

  •  Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических способностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика для борьбы с ними.
  •  Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц – участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «brainstorm» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами17.

  •  Количественные методы принятия решений. В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ или ЭММ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

  1.  линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости;
    1.  динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;
      1.  вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;
        1.  теория игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
        2.  имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним18.

4.2.1 Дерево решений.

Дерево решений – еще один популярный метод, науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Схема  “дерево решений”

На схеме проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений. Вице-президент по производству из компании, выпускающей электрические газонокосилки, считает, что расширяется рынок ручных косилок. Он должен решить, стоит ли переходить на производство ручных косилок, и если сделать это, - стоит или не стоит продолжать выпуск электрических газонокосилок. Производство косилок обоих типов потребует увеличения производственных мощностей. До принятия решения руководитель собрал релевантную информацию об ожидаемых выигрышах в случае тех или иных вариантов действий и о вероятности соответствующих событий. Эта информация представлена на дереве решений.

Используя дерево решений, руководитель находит путем возврата от второй точки к началу наиболее предпочтительное решение – наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов. Это обусловлено ожидаемым выигрышем, который превышает выигрыш про отказе от такого наращивания, если в точке А будет низкий спрос на электрические косилки.

Руководитель продолжает двигаться назад к текущему моменту (первой точке принятия решения) и рассчитывает ожидаемые значения в случаях альтернативных действий – производство только электрических газонокосилок или только ручных. Ожидаемое значение для варианта производства только электрических косилок составляет 6,5 млн. долл. (0,7*8 млн.  долл. + 0,3*3 млн. долл.). Подобным образом рассчитывается ожидаемое значение для варианта выпуска только ручных косилок, которое равно всего 4,4 млн. долл. Таким образом, наращивание производственных мощностей под выпуск косилок обоих типов является наиболее желательным решением, поскольку ожидаемый выигрыш здесь наибольший. Если события пойдут, как предполагается19.

4.3 Методы прогнозирования.

Прогнозирование – это метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

Прогнозирование сегодня – специализированная область с подразделами.  Существуют организации, занимающиеся только прогнозированием в конкретных сферах деятельности. Примечательным примером служит институт Гэллапа, специализирующийся на сборе и анализе информации, позволяющей прогнозировать предпочтения и результаты различных политических и социальных процессов. Многие фирмы и отделения крупных предприятий проводят хитроумный анализ рынка, стремясь спрогнозировать отношение потребителей к планируемым к новым видам продукции.

Соответствующие специалисты разработали несколько специфических методов составления и повышения качества прогнозов. Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством20.

Количественные методы прогнозирования.

Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.

Качественные методы прогнозирования.

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования.

Совокупное мнение сбытовиков.

Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую “чувствует” рынок по сути дела точнее, чем  количественные модели.

Модель ожидания потребителя.

Как можно судить по названию,  модель ожидания потребителя является прогнозом, основанном на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав таким  путем, данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос21.

4.4 Принятие решений на основе стохастического факторного анализа.

Способы принятия решений на основе стохастического факторного анализа применяются при решении многих задач управления хозяйственной деятельностью, осуществляемых в условиях неопределенности.

Рассмотрим простейшую зависимость между экономическим показателем Y и воздействующим фактором X.

           

Для принятия управленческих решений требуется получение ответа на следующие вопросы:

  •  Влияет ли тот или иной фактор X на управляемый результирующий показатель Y?
  •  Каковы степень и характер влияния X на Y, определяющий вид их взаимосвязи (линейная или нелинейная, возрастающая или убывающая зависимость)?
  •  Каков уровень доверия к полученным модельным зависимостям Y от X?
  •  Как можно спрогнозировать изменение результата Y при возможном изменении значения фактора X?

На все эти и другие вопросы дает ответы корреляционно-регрессионный анализ.

Простейшую зависимость показателей Y от фактора X выражает линейная однофакторная модель вида:

Yip = A0 + A1*Xi,

где Yip – расчетное значение детерминированной основы показателя при заданном значении фактора Xi,

A0 и A1 – статистические коэффициенты, получаемые путем обработки фактических данных о значениях определенной совокупности Yi и Xi.

Разница между фактическим значением показателя Yi, при фиксированном Xi и расчетным значением детерминированной основы Yip, именуемая случайной компонентой (остатком), определяется соотношением:

Ei = YiYip.

Расчетные значения Yip находятся на линии регрессии, а фактические значения Yi располагаются в некоторой области, прилегающей к этой линии.

Задача получения уравнения регрессии состоит в нахождении на основе пар наблюдений (Xi, Yi) таких значений коэффициентов А0 и А1, при которых линия регрессии пройдет максимально близко к точкам фактических наблюдений22.

Пример:

Перед экспертами была поставлена задача проранжировать по мере значимости влияния факторов на результативный показатель – прибыль. Ранжирование происходило по принципу: 1- наиболее значимый фактор, 9- наименее значимый. Результаты опроса представлены в табл.4.

Таблица 4

Мнения экспертов

Факторы

Эксперты

Сумма рангов

Отклонение от средней

Квадрат отклонений

Э1

Э2

Э3

Э4

Э5

Э6

Э7

Э8

Э9

активы

2

3

4

4

5

4

7

7

5

41

-3,33

11,11

численность работающих

5

5

6

5

9

6

3

8

3

50

5,67

32,11

затраты

1

1

3

3

4

1

4

1

2

20

-24,33

592,11

ассортимент

8

8

5

7

1

2

5

6

7

49

4,67

21,78

кол-во поставщиков сырья

9

9

9

8

7

8

8

9

9

76

31,67

1002,78

кол-во клиентов

7

4

7

6

2

5

6

4

8

49

4,67

21,78

производительность труда

6

2

1

2

6

7

2

5

1

32

-12,33

152,11

фондоотдача

3

7

8

9

3

9

9

3

6

57

12,67

160,44

оборачиваемость оборотных средств

4

6

2

1

8

3

1

2

4

31

-13,33

177,78

Итого

45

45

45

45

45

45

45

45

45

405

 

2172

При формировании экспертной группы целесообразно провести тестирование, взаимооценку экспертов и проверку согласованности мнений. Согласованность мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента конкордации, который рассчитывается по формуле:

где, S - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения;

n - число экспертов;

m - число объектов экспертизы.

Коэффициент конкордации изменяется в диапазоне 0<W<1, причем 0 - полная несогласованность, 1 - полное единодушие.

В нашем случае данный коэффициент равен 0,5, что говорит о средней согласованности мнений экспертов.

Для построения стохастической модели отберем три фактора используем данные табл. 2. По мнению экспертов на прибыль влияют затраты, производительность труда, оборачиваемость оборотных средств и фондоотдача. Но так как затраты находятся в примой математической зависимости от прибыли от продаж брать их в расчет не имеет практического смысла.

Таблица 5

Исходные данные для стохастического факторного анализа поквартально за период 2010-2012 годы

Период

Прибыль, тыс. руб.

Фо, руб./руб.

Оборачиваемость оборотных активов, обороты

Производительность труда, тыс.руб./чел

1 (2010)

5274,00

6,65

1,48

217,52

2 (2010)

2063,00

5,58

1,26

194,54

3 (2010)

2155,00

5,90

1,21

216,95

4 (2010)

4647,00

6,71

2,01

246,79

5 (2011)

3273,00

7,44

1,41

241,60

6 (2011)

1324,00

6,41

1,16

211,44

7 (2011)

983,00

7,02

1,29

223,80

8 (2011)

3863,00

7,14

2,19

231,53

9 (2012)

1358,00

6,67

1,55

209,16

10 (2012)

-820,00

7,04

1,36

215,35

11 (2012)

583,00

6,94

1,56

209,72

12 (2012)

2374,00

7,84

1,51

227,75

       Во-первых, используя программные средства MS Office Excel получим данные описательной статистики. Основной показатель, который нас интересует – это коэффициент вариации, который определяется как отношение дисперсии к среднему значению показателя. Данный коэффициент должен быть меньше 35%, что свидетельствует об однородности выборки и от метода наименьших квадратов можно ожидать хороших результатов. По табл. 24 коэффициент вариации принимает значение примерно по 45% по каждому показателю. Следовательно необходимо провести сглаживание данных методом скользящей средней с интервалом равным 3 (табл. 7).

Таблица 7.

Сглаженные данные для стохастического факторного анализа

Прибыль, тыс. руб.

Фо

Оборачиваемость оборотных активов, обороты

Производительность труда, тыс.руб./чел

3164,00

6,04

1,31

209,67

2955,00

6,06

1,49

219,43

3358,33

6,68

1,54

235,11

3081,33

6,85

1,53

233,28

1860,00

6,95

1,29

225,61

2056,67

6,85

1,55

222,26

2068,00

6,94

1,68

221,50

1467,00

6,95

1,70

218,68

373,67

6,88

1,49

211,41

712,33

7,27

1,47

217,61

Коэффициент вариации по таблице 3 составляет 15% это означает средний разброс показателей и по этим данным можно строить модель.

С помощью инструмента анализа регрессия получаем следующие результаты приведенные в комплексной табл. 4.

Таблица 8.

Протокол решения задачи из MS Office Excel

Регрессионная статистика

 

Множественный R

0,944484

R-квадрат

0,892049

Нормированный R-квадрат

0,838074

Стандартная ошибка

4,18

Наблюдения

10

Дисперсионный анализ 

df

F

Значимость F

Регрессия

3

16,5269739

0,00263793

Коэффициенты

t-статистика

P-Значение

Y-пересечение

-2493,389

-0,611003676

0,563612312

Фондоотдача, руб/руб. (x1)

-2206,96

-5,778376823

0,001174025

Оборачиваемость оборотных активов, обороты (x2)

171,4024

0,150625851

0,025207168

Производительность труда, тыс.руб./чел(x3)

86,87378

4,92517278

0,002643011

Величина R-квадрат, называемая также мерой определенности, характеризует качество полученной регрессионной прямой. Это качество выражается степенью соответствия между исходными данными и регрессионной моделью (расчетными данными). Множественный R - коэффициент множественной корреляции R - выражает степень зависимости независимых переменных (x) и зависимой переменной (y). Множественный R равен квадратному корню из коэффициента детерминации. Обе эти величины принимает значения в интервале от нуля до единицы. В нашем случае значение R-квадрата равно 0,89 это значит, что вариация прибыли от продаж на 89% зависит от изменения исследуемых факторов, а на долю неучтенных факторов приходится 11% ее изменения. Показатель Множественный R составляет 0,94, что говорит о тесной связи между показателями.

Значимость уравнения определяется показателем Значимость F, а значимость коэффициентов уравнения коэффициентом P-Значение. Значения для выбранных показателей должны быть меньше 0,05 это означает, что уравнение в целом значимо и значимы его коэффициенты, следовательно его можно применять для дальнейших расчетов.

На завершающем этапе исследования необходимо оценить качество уравнения посредством определения средней ошибки аппроксимации (табл.9), которая рассчитывается по формуле:

Таблица 9

Расчет средней ошибки аппроксимации

Прибыль

Yx

Yx-Y

|(Yx-Y)/Yx|

3164,00

2612,07

-551,93

0,21

2955,00

3443,80

488,80

0,14

3358,33

3452,80

94,47

0,03

3081,33

2915,39

-165,94

0,06

1860,00

1981,65

121,65

0,06

2056,67

1955,27

-101,40

0,05

2068,00

1718,28

-349,72

0,20

1467,00

1459,80

-7,20

0,00

373,67

937,30

563,63

0,60

712,33

611,54

-100,79

0,16

А = 1,2%, что соответствует допустимой погрешности и уравнение точно описывает изучаемые зависимости.

По результатам анализа получаем следующее уравнение:

Y= -2493,39-2206,96*x1+171,40*x2+86,87*x3

Коэффициенты данного уравнения получают следующую интерпретацию:

  •  прибыль сократится на 2207% при снижении на 1 р./р. фондоотдачи организации;
  •  прибыль увеличится на 171% при увеличении на 1 оборот оборачиваемости оборотных активов;
  •  прибыль увеличится на 86,87 % при увеличении производительности труда на 1 тыс.руб./чел.

Как видно из расчетов наибольшее влияние на прибыль оказывает фондоотдача и оборачиваемость оборотных активов, в меньшей степени влияет влияние производительность труда.

4.5 Принятие решений на основе анализа схем стратегического развития.

Способы принятия решений на основе анализа схем стратегического развития организации связаны с позиционированием организации в системе координат, например, «привлекательность рынка – конкурентные позиции», с последующим определением направления поступательного движения организации.

Приведем в качестве примера разработку стратегии развития организации на основе модели «продукт – рынок» (GAP-анализа от англ. «брешь»).

Комбинируя тремя состояниями (существующий; новый, но связанный с существующим; совершенно новый) двух переменных (продукт и рынок) можно получить девять комбинаций, отражающих варианты развития фирмы. Каждый из вариантов характеризуется определенным соотношением: изменением риска развития/изменение эффективности развития.

Рассмотрим процесс разработки управленческих решений по стратегии развития организации на основе матрицы BCG (Бостонской консультативной группы).

В данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельно оцениваемых продуктов. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени – например, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» - их следует поддерживать и укреплять. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким – Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении Х и высоком – Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне стратегической хозяйственной единицы (СХЕ) и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений.

С помощью данных матрицы БКГ руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть – снятия с производства какого-либо продукта.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости отдельных видов бизнеса – если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE): портфельной матрицы Мак-Кинси23.

Модель Мак-Кинси «7S» не предполагает готовых вариантов стратегии, а является скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее.

Рассмотрим в качестве примера усиление авторитарности руководителя (стиль руководства). Это вносит соответствующие изменения в разделяемые ценности организации (часто не в лучшую сторону). В результате в организации начинаются процессы брожения, которые сказываются на качестве персонала, вследствие чего вынуждены претерпевать изменение структура организации и штат персонала. В целом это изменяет стратегию организации в части персонала.

Отметим значение модели «7S» в целом.

Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, Но и учета качества работы, квалификации сотрудников, т.е. навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».

Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии.

Также действия включают:

  1.  планирование основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;
  2.  установление вторичных от навыков и культуры элементов:
    •  Структуры – организационные схемы, линии субординации, описание работ;
    •  Системы – потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
    •  Штата сотрудников – организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
    •  Стиля – характеризует личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

Модель «7S» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, как увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Рассмотрим модель А. Томпсона и А. Стрикланда, представляющую собой матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы.

Представленный вариант использования модели А. Томпсона и А. Стрикланда позиционирует организацию в векторном пространстве привлекательность рынка – сила конкурентных позиций и демонстрирует рекомендуемую направленность решений.

Так, например, при конкурентных позициях чуть выше среднего уровня и непривлекательном рынке рекомендуется сменить направление деятельности – перепрофилировать предприятие. Если же предприятие имеет наихудшие позиции на рынке, который по привлекательности позиционируется чуть выше среднего, то целесообразно сменить менеджмент как минимум либо ликвидировать предприятие.

Моделью, способной дать гораздо более конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ ПИМС (PIMS).

Материалы ПИМС – результат обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных, влияющих на уровень прибыли, и разбиты на три группы: конкурентная позиция бизнеса; характеристика и привлекательность рынка, на котором действует предприятие; и производственная структура предприятия.

Модель ПИМС выделяет также факторы, оказывающие наибольшее влияние на уровень прибыли: капиталоемкость, затем в порядке убывания – относительное качество продукта, относительная доля рынка, производительность труда. Модель ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий выбирать наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.

В условиях российской экономики изучение модели ПИМС носит в большей степени познавательный характер, поскольку этот метод стратегического анализа разработан для высокоразвитых, насыщенных, относительно устойчивых рынков и видов бизнеса. С этой точки зрения, статистический опыт североамериканского и японского бизнеса имеет для нашей экономики еще ограниченное применение24.

Пример:

1. Сбор исходных данных. Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ.

Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов). Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.


Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.

2. Вычисление темпа роста рынка за год. На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение.

В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.


Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.

3. Вычисление относительной доли рынка. Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента.

Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).


Следующий шаг - вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).

4. Построение матрицы БКГ. На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка).

Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка).

Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка  110%, для относительной доли рынка  100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.

  1.  ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ СПОСОБОВ, СВЯЗАННЫХ С УПРАВЛЕНИЕМ ПЕРСОНАЛОМ.

Методы, базирующиеся на способах, связанных с управлением персоналом, позволяют эффективно решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Ситуационная модель Фидлера предполагает, что лидерский стиль с течением времени остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, отражая внутреннюю мотивацию работы.

Фидлер предложил рассматривать взгляды руководителя с помощью специального показателя – наименее предпочитаемый работник (НПР). Поскольку у каждого руководителя существует свой уровень требований к работникам, а, следовательно, и уровень НПР.

Измерение показателя НПР проводится по четырем параметрам, каждый из которых оценивался по 8-бальной шкале:

  •  Дружелюбие (недружественный (1 балл) – дружественный (8баллов));
  •  Приятность (неприятный – приятный);
  •  Восприимчивость (все отвергающий – все принимающий);
  •  Напряженность (напряженный – расслабленный).

Фидлер полагает, что руководитель, описавший своего работника наиболее высоким средним баллом, т.е. очень позитивно, ориентирован на отношения (руководитель с высоким НПР), а руководитель, описавший своего работника низким средним баллом ориентирован на работу (руководитель с низким НПР).

В модели Херсея и Бланшарда оцениваются сочетания компетенции (зрелости) исполнителей (З) и стилей руководства (С) с позиций эффективности деятельности коллектива (организации). Под компетенцией исполнителей понимается способность брать ответственность на себя, разумно рисковать, достигать цели самостоятельно.

Компетентность (зрелость) исполнителей в модели представлена следующими позициями способности работать: З1 – низкая; З2 – ограниченная; З3 – достаточная; З4 – высокая.

Стили руководства, выделенные в модели, таковы: С1 – указывающий (авторитарный); С2 – убеждающий; С3 – участвующий; С4 – делегирующий полномочия.

При авторитарном стиле руководства и низком уровне способностей персонала эффективность деятельности подразделения (организации) – низкая, поскольку рост недостаточных способностей персонала сдерживается боязнью наказаний за проявление инициативы. При стиле руководства делегирующем полномочия и высоком уровне компетенции персонала эффективность деятельности организации также низкая, поскольку высококвалифицированный персонал в условиях определенной отстраненности (а порой самоустранения) руководство снижает интенсивность деятельности в интересах организации и увеличивает интенсивность деятельности в личных интересах. При ограниченном и достаточном уровне способностей персонала в условиях реализации соответственно убеждающего и участвующего стилей руководства достигается высокая эффективность деятельности организации25.

  1.  ПРИНЯТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение принимается руководителем за подчиненных ему работников. Самые трудные управленческие решения - те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой - в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Смягчить трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование к руководителям в этой связи заключается в том, чтобы найти способ принимать решения своевременно, т.е. не слишком поздно или не слишком рано. В первом случае придется решать «перезревшую» проблему, а поэтому делать работу с большим усилием, во втором - «недозревшую», вследствие чего принятое решение может быть сильно скорректировано или отменено.

В подготовке управленческого решения руководителю важно понять, почему возникла та или иная проблема. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). Перепроверка необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть.

Но зачастую возникают ситуации, когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится и если не разрешится. Информация по этому вопросу может быть получена либо в экспертном опросе руководителей, либо в деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.

Когда выясняют последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы необходимо будет задействовать и хватит ли их, какая дополнительная информация понадобится, как скоро она может быть получена и от кого. Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. В конечном счете отбирается только один из вариантов по взвешенности последствий, при-: чем, как правило, в краткосрочной перспективе, но с учетом возможных отсроченных «плюсов» и «минусов» в экономической, финансовой, правовой, социально-психологической, персональной и организаторской сферах.

Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентации он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентации взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков. Поле рисков, видоизменяется каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышлений одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи.

Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (табл. 1)26.

Таблица 1.

Ошибки руководителя при принятии управленческих решений

Субъективные

Объективные

- Привычка принимать решения по выбранному шаблону

- Большое число принимаемых решений,         которые поэтому не всегда выполняются

- Переоценка возможного успеха

- Новые решения противоречат тем, которые уже приняты, так как надо выправлять ситуацию

- Настрой на субъективно желаемое

-  Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не «работают»

- Апелляция к собственному опыту

- В принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их

- Недооценка рисков

- Принимаемые решения оказываются «половинчатыми» в силу обстоятельств

- Установка на самый исполнимый вариант

- В новых решениях заложена определенная доза конфликтности

- Стремление доказать свою правоту

- Новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть мнение меньшинства

- Подгонка информации под свой замысел решения

- Решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся потом

- Абстрактная, поверхностная выработка решения

- Игнорируется поэтапная процедура принятия решений, так как нет времени

- Давление прошлых неудач

- Некому готовить необходимую информацию для принятия решения

Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов.

Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченность.

Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей.

Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем.

Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах.

Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий.

В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы принятия управленческих решений.

Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы - анализ - варианты решения - прогноз последствий- поиск предпочтительного варианта - оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную проблему - как лучше провести презентацию проекта управленческого решения. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) - при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы.

В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

Организация «пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) и смешанной (столы для четырех -- шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре». Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость прогностического фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.

Особенно важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации.

Организуя принятие решения в таких зонах «коммуникативного пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий. С этого момента руководитель берет на себя всю ответственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения (рис. 1)27.

Рис. 1. Ролевая структура принятия управленческого решения

Выбор того или иного управленческого решения есть одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (табл. 2)28

Таблица 2.

Классификация моделей поведения руководителей

Реакция на информацию

Мотивационный настрой руководителя на риск

Адекватная в условиях полноты информации

«Я уверен в своем выборе, потому что знаю, чего ожидать и когда»

Метод здравого смысла в условиях противоречивости информации

«Я уверен, что результат будет такой, какого мы ожидаем, но мы можем его получить, если все ситуации повернем в свою пользу»

Метод избегания неудач в условиях дефицита информации

«Не будем забегать далеко вперед. Только действуя по ситуации, мы можем получить результат. Так мы избежим многих ошибок»

Метод перекрытия неудач успехами в условиях изменения информации

«Я не могу точно сказать, что нас ожидает. В любом деле бывают срывы, и чем-то их нужно компенсировать»

Метод «проб и ошибок» в условиях информационной неопределенности

«Я не знаю, что мы получим, но дело стоящее. Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим»

Метод открытого вызова в условиях негативного давления информации

«У нас только 10 шансов из 100, но мы должны добиться успеха любыми путями»

Во всех управленческих решениях взвешиваются факторы, увеличивающие риск и уменьшающие его. Руководитель оценивает конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень риска и мысленно проигрывает возможные меры по его снижению (рис. 2).

Рис. 2. Условные зоны риска: 1 -- минимальный (1:9); 2 -- пониженный (2:8); 3-- нормальный (3:7); 4 -- повышенный (4:6); 5 -- завышенный (5:5); 6 -- высокий (6:4)

Руководитель принимает более рискованные управленческие решения тогда, когда сам берется контролировать ситуации управленческого цикла, а менее рискованные могут быть приняты в групповых обсуждениях, где возникает социально-психологический климат «сдвига риска» в сторону его снижения или выравнивания.

Если руководитель находится еще и в роли предпринимателя, то он, предпочитая принимать управленческие решения единолично, рискует, как правило, больше и чаще.

Пример:

В цехе сборки простых шариковых ручек компании "Карандаш" работает бригада из 20 женщин. Они сидят вдоль конвейера, по которому движутся комплектующие детали ручек. Заработная плата работницы определяется стоимостью операции, умноженной на число собранных ручек и деленной на число работниц. Количество собранных каждой работницей ручек определяется многими факторами, в среднем разброс составлял ± 12%. Производительность труда бригады равнялась 75% от расчетной даже при замене самых медлительных работников. Руководители компании решили, что 25%-ное недовыполнение - это серьезная проблема. Было принято решение об усилении мотивации к труду - введен индивидуальный учет собранных ручек путем установки простых электронных счетчиков. Производительность труда довольно быстро выросла, приблизившись к плановой. При этом отношения между работниками заметно улучшились. В данном случае руководители правильно оценили важность проблемы и приняли хорошее решение.

  1.  УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПОЗИЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах каждый раз предполагает оценку, самооценку и корректировку собственной позиции. Так возникает представление о собственной управленческой позиции. Все они имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно располагаются в пространстве деловых связей. Их большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласований, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая позиция каждого из них формируется как «узел» коммуникаций. Она может быть сильной, ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроля или нет. Управленческая позиция руководителя определяется тем, как он может осуществлять свободу организационного маневра в своем «коммуникативном пространстве», перераспределяя ресурсы29.

Управленческая позиция руководителя может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис. 3).

Рис. 3. Два типа управленческих позиций руководителей (сплошная линия -- руководитель предпринимательского типа, пунктирная - административного)

Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа - это, например, менеджеры (подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы), а административного типа - это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов: у одного она деловая, он отвечает прежде всего за организацию дела (бизнеса), а у другого - административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 3.).

Таблица 3.

Управленческие позиции руководителей

       Предпринимательский тип                             Административный тип

                    руководства                                                   руководства

Участие в деле фирмы личным

капиталом

Найм в фирму для организационной работы по направлениям

Сильная личная ориентация

Ориентация на деловой успех подразделения

Отработка внешних связей как

главное

Отработка внутренних связей как главное

Свобода маневра вне фирмы

Свобода маневра внутри фирмы

Рисковое деловое поведение

Минимизация рисков в организационном поведении

Ответственность за дело перед

самим собой или перед

деловыми партнерами

Ответственность за работу перед нанимателем и руководителями фирмы

Очень большая величина

деловой ответственности

Очень большая величина административной ответственности

Переживание ответственности

которое облегчается верой в себя

Переживание ответственности, которое облегчается верой в работников-специалистов

Амбициозность по отношению

к работникам

Терпимость по отношению к работникам

Много новых

предпринимательских

замыслов, которые и

определяют направления

деятельности

Много текущих неотложных дел, которые надо выполнять вопреки замыслам

Привычка работать в условиях неопределенности

Неприязнь к неопределенности, поскольку это затрудняет организацию работников

Вера в свои исключительные способности

Вера в необходимость сотрудничества

Поиск возможностей, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов

Оценка своих ресурсов в соответствии с найденными возможностями

Обе управленческие позиции достаточно сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут и совмещаться30.

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины менее энергичны и больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. У них более развито спонтанное сочувствие и интуитивное проникновение в суть деловых и межличностных отношений. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, «буферная» тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели.

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности (табл. 4.).

Управленческая позиция главы фирмы характеризуется как сильная, если она воплощает в себе необходимые признаки успешного организационно-экономического развития фирмы. Можно выделить шесть таких признаков: прогнозирование возникновения спроса на самые неожиданные товары и услуги; умение, рискнув, заранее перевести свои ресурсы в новую, потенциально перспективную область; использование ресурсов для решения важных проблем в критически важные моменты; минимизация расходов путем использования посреднических услуг и специализированных агентств; способность гибко перемещать персонал в критические точки; создание эффективной системы поощрений, значимой для всех31.

Таблица 5.

Типология менеджеров в зависимости от их собственности в фирме

Индивидуально-частная собственность (менеджер-владелец)

Паевая или акционерная собственность (менеджер-совладелец)

Различные формы собственности (наемный менеджер)

Обладает всеми внедолжностными полномочиями в принятии управленческих решений

Обладает частью внедолжностных полномочий в принятии управленческих решений

Обладает должностными полномочиями в принятии управленческих решений

Психология хозяина

Психология совладельца

Психология наемного специалиста

Главное — обеспечивать прибыль от работы фирмы

Главное — обеспечивать работу сотрудников так, чтобы получать дополнительную прибыль

Главное — обеспечить организацию работ так, чтобы соответствовать требованиям высшего руководства фирмы

Несет всю ответственность за фирму

Несет дифференцированную ответственность за дела фирмы

Несет локально обозначенную ответственность

Полностью распоряжается прибылью

Долевое (паевое) распоряжение прибылью

Возможно получение части прибыли от комиссионных, премий, дополнительных выплат

Характерен патерналистский стиль руководства (особенно в небольших фирмах)

Характерен партисипативный стиль руководства

Характерен и авторитарный, и демократический, и либеральный стили руководства

Статус: президент, генеральный директор

Статус: председатель правления совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор

Статус: руководитель подразделения, службы, директор направления, руководитель проекта


            Управленческая позиция руководителя является сильной, когда он успешно осуществляет деловые контакты и в зоне официальных полномочий, и в сфере своего неофициального влияния. Его основная установка - искать взаимопонимание со всеми и вовлекать их в свои инициативы. Он открыт для работников, и они дорожат его отношением к ним. Это можно определить по четырем основным критериям, которые образуют четыре поля управленческой позиции руководителя: субординация - координация; координация- сотрудничество; сотрудничество-конфронтация; конфронтация - субординация. Если обеспечена в равной мере субординация - координация, у руководителя возникает сотрудничество с работниками (рис. 4).

Рис. 4. Открытая управленческая позиция

Рис. 5. Компенсаторная управленческая позиция (белое поле - компенсация-противовес; серое поле - возможность конфронтации)

Однако могут быть другие типы управленческих позиций, где руководитель применяет «буферную» тактику, осуществляя управление работниками опосредованно. Это происходит когда у него есть заместители. Но «буферное звено» управления может быть сформировано и на социально-психологической основе. Это происходит в том случае, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется авторитарностью его заместителей, особенно если им предоставляется большая свобода организационно-административного маневра. Тогда первый руководитель может оказаться зависимым от решений «буферного звена», поскольку именно оно ставит его в такие ситуации, которые он уже не может разрешать без их помощи. Заместители постепенно овладевают управленческими решениями, и прежде всего в своих интересах. Так бывает тогда, когда первый руководитель или не любит организаторской работы внутри фирмы, или оказывается перегружен предпринимательскими функциями вне ее.32

Возникает ситуация, когда он уже не может обходиться без посредничества авторитарного «буферного звена» в управлении персоналом и вынужден защищать своих заместителей даже тогда, когда к ним предъявляются справедливые претензии со стороны персонала. Это псевдоуправленческая позиция руководителя, основное противоречие которой скрыто от него самого, но совершенно очевидно для персонала фирмы (рис. 6).

Рис. 6. Псевдоуправленческая позиция (серое поле - негативное посредничество заместителей: конфронтация работников с заместителями)

«Буферное звено» может формироваться руководителем и на негативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала. Эту управленческую позицию можно графически изобразить как парадокс, где конфронтация с руководителем компенсируется собственной организацией сотрудничества (рис. 7).

Рис. 7. Искаженная управленческая позиция (белое поле- самоорганизация работников; серое - конфронтация с руководителем)

3. Руководитель как основной компонент трудового коллектива

Руководитель - это управленец, он управляет, как коллективом в целом, так и каждым работником в отдельности. Руководитель принимает решения, контролирует работу коллектива, отдает приказы и распоряжения. Существуют следующие виды отдачи приказов и распоряжений:

1.«Туманныи приказ», Он характеризуется: неясностью, неконкретностью, размытостью требований и, как правило, почти не имеет, шансов привести к положительным результатам.

2. «Приказ-уговор». Руководитель взывает к логике, чувству личной заинтересованности коллектива. Этот метод может быть эффективен, если он удачно применен и коллектив понимает, почему ему необходимо изменить, свое поведение, выполнить что-то. Однако он только тогда полезен, когда коллектив разделяет убеждения и ценности руководителя.

3. «Приказ-угроза». Этот метод основан на том предположении, что страх иногда являете достаточным мотивом и короткое время эффективен. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самочувствии как руководителя, так и целого коллектива, может привести к конфликтам. Он эффективен лишь в экстремальных ситуациях, требующих быстрых действий.

4. «Приказ-просьба». Руководитель пытается, взывать к лучшим чувствам коллектива и обеспечить, себе сочувствие. Этот метод обоснован и эффективен при условии, что между руководителем и коллективом существует особая доверительность отношений.

5. «Приказ-подкуп». Руководитель может предоставлять своему коллективу какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение, свои действия или будет выполнять что-либо. В некоторых ситуациях подкуп как метод действует, однако, его применение таит, в себе нежелательные последствия для руководителя. Этот метод разделяет и противопоставляет коллектив, заставляет их в дальнейшем ждать еще больших уступок.

6. «Приказ- категоричное требование». Руководитель использует правила и требования обычной субординации, чтобы заставить коллектив выполнить определенную задачу. Он в категоричной и лаконичной форме отдает распоряжение, не терпящее ни возражений, ни двусмысленностей. Этот подход не слишком оригинален, но его преимуществами является простота, четкость, отсутствие множества толкований.33

Какой-либо из вариантов отдачи распоряжений и приказов эффективен лишь в конкретной ситуации, при решении конкретных задач и в отношениях к коллективу в целом.

Отдача приказов и распоряжений - основа управления коллективом. Поэтому, если руководитель не будет отдавать приказы и распоряжения работа коллектива будет неэффективна, так как каждый рабочий будет отстаивать свою точку зрения и работать сам по себе. Поэтому можно сказать: «Нет руководителя - нет коллектива». Так как руководитель является основой всей работы в коллективе.

Пример порядка работы руководителя при разработке решения и при управлении повседневной деятельностью персонала.

1) Уяснение задачи - начальный этап работы руководителя, направленный на глубокое понимание цели предстоящих финансовых операций; замысла вышестоящего руководителя, содержания и особенностей полученной задачи; роли своего предприятия (подразделения) в выполнении общей задачи, поставленной вышестоящим руководством; задач "дружественных" фирм, порядка и способов взаимодействия с ними; учет задач, решаемых силами и средствами вышестоящего руководства в интересах предприятия (подразделения), срока готовности к выполнению задачи. Изменение обстановки также является побудительным мотивом для уточнения или уяснения текущих и будущих задач.

Таким образом, при уяснении цели предстоящих действий руководитель должен понять, какого конечного результата должно достигнуть его предприятие (подразделение). В результате уяснения полученной задачи руководитель делает для себя необходимые выводы.

2) Уяснив задачу, руководитель производит расчет времени, т.е. распределяет время, имеющееся в его распоряжении, на подготовку к предстоящим действиям персонала, на планирование и доведение задач до подчиненных. Целью расчета является выделение максимально возможного времени для практической подготовки к предстоящим действиям персонала фирмы. Расчет времени осуществляется лично руководителем или его заместителем. Проведя расчет времени, руководитель ориентирует подчиненных на предстоящие действия с целью увеличения времени на практическую деятельность персонала предприятия.

3) Оперативное ориентирование руководитель проводит, как правило, лично, для того, чтобы сообщить менеджеру (персоналу) информацию об обстановке, предстоящих действиях, об организации наблюдения, времени и порядке работы, подготовке данных для принятия решения и другую информацию, позволяющую им правильно уяснить обстановку и подготовиться к выполнению задач.

4) После ориентирования подчиненных и организации работы должностных лиц руководитель немедленно приступает к оценке обстановки. Оценка обстановки - это всестороннее изучение и анализ факторов, влияющих на выполнение поставленных задач. В результате выявляются условия и факторы, способствующие и препятствующие успешному выполнению поставленных задач. В целом оценка обстановки проводится по следующим элементам: конкурент, свой персонал, район места действий или сегмент рынка, время. Оценивая конкурента, руководитель обязан уяснить и определить состав, состояние, положение и возможный характер его действий; его сильные и слабые стороне; вероятную направленность его действий.

При оценке своего персонала руководитель изучает и анализирует интеллектуальный потенциал, готовность к выполнению поставленных задач, укомплектованность персонала средствами организационной техники, связи и т.д. Это позволяет ему правильно определить возможности, для выполнения поставленных задач, наиболее эффективнее способы действий. На основе сделанных выводов руководитель устанавливает задачи своим подразделениям и подчиненным, оценивает состояние управления, уровень готовности персонала к предстоящим действиям. Помимо этого руководитель оценивает влияние действий конкурентов на выполнение задачи своими подразделениями. При оценке времени руководитель определяет время на выполнение конкретных мероприятий при подготовке и проведении необходимых действий. Процесс оценки отдельных элементов обстановки может повторяться по мере поступления новой информации, влияя на решение в целом. или на его отдельные элементы.

На основе оценки конкурента и своего персонала определяется количественно-качественное соотношение сил и средств сторон. Решение от руководителя указанных вопросов требует глубокого понимания обстановки и. умения выделять те ключевые факторы, которые обеспечат принятие наилучшего для данной ситуации решения.

Оценив таким образом последовательно все элементы обстановки и сделав по каждому из них частные выводы, руководитель затем делает общий вывод о степени влияния сложившейся обстановки на достижение поставленной цели.

"В выводах из оценки конкурента и своего персонала руководитель уже намечает отдельные элементы замысла действий, возможные способы достижения цели и направления сосредоточения основных усилий." Окончательные выводы и уяснения задачи и оценки обстановки позволяют руководителю сформировать несколько наиболее перспективных вариантов решения на предстоящие действия и затем выбрать наиболее целесообразный путь выполнения поставленной задачи - принять решение.

5) Обоснование и принятие решения руководитель осуществляет на основе уяснения полученной задачи, оценки обстановки и проведенных расчетов. В решении руководитель дает ответ на основные вопросы, составляющие содержание решения:

-замысел действий;

-предварительные задачи предприятиям (подразделениям);

-основы организации взаимодействия между фирмами и подразделениями;

-основы организации обеспечения;

-основы организаций управления и коммуникаций.

После определения основ организации взаимодействия руководитель приступает к определению основ организации обеспечения действий. Определив все элементы решения, руководитель приказывает своему заместителю оформить решение к установленному сроку. Затем решение (замысел решения) докладывается вышестоящему руководству. Утвержденное старшим руководителем решение объявляется соответствующим должностным лицам обычно с указанием цели предстоящих действий и выводов из оценки обстановки. Решение оформляется в виде распоряжения по предприятию, фирме.

На основе решения руководителя его заместители и менеджеры осуществляют планирование необходимых действий. При этом разрабатывают приказ (распоряжение).

Далее руководитель приступает к определению предварительных задач. Определив предварительные задачи подчиненным и подразделениям, руководитель определяет основы организации взаимодействия. Сущность взаимодействия подразделений при проведении экономической операции заключается в согласовании по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения задач действий персонала для достижения цели.

6) "Постановка задач подчиненным подразделениям является одной из важнейших функций руководителя и других органов управления при организации и ведении необходимых действий. Способы доведения задач определяются заместителем руководителя и главным менеджером." Для постановки задач на операцию разрабатываются:

-оперативные директивы (приказы);

-директивы (приказы) по обеспечению экономической операции;

-распоряжения подчиненным подразделениям и персоналу.

Во всех случаях точность, четкость и своевременность доведения распоряжений до подчиненных являются важнейшими условиями успешного их выполнения.

7) Работа по организации взаимодействия персонала состоит в согласовании действий персонала по целям, задачам, месту, времени и способам выполнения поставленных задач. Взаимодействие осуществляется непрерывно, а при нарушении немедленно восстанавливается. Разрабатывается план (таблица) взаимодействия. Практические вопросы взаимодействия отрабатываются с подчиненным персоналом в повседневной деятельности предприятия.

8) "Работа по организации управления и коммуникаций заключается в определении мест расположения группы управления, действий, распределения Должностных лиц по местам управления, места нахождения руководителя мероприятия по восстановлению нарушенного управления и коммуникаций."

9) После постановки задач и организации взаимодействия главной задачей руководителя (менеджера) является практическая работа по организации выполнения поставленных задач и всех намеченных подготовительных мероприятий.

Эта работа проводится путем организации действенного контроля за правильным уяснением, своевременным и точным выполнением отданных распоряжений и оказания непосредственной помощи менеджерам и специалистам на местах. Как правило, контроль должен носить упреждающий характер. В первую очередь контролируются:

-готовность персонала управления;

-своевременность получения подчиненными соответствующих распоряжений;

-знание и правильное понимание поставленных задач;

-соответствие принятых подчиненными решений замыслу и поставленным задачам.

Пример:

Допустим, в туристической организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение посредством групповой сессии и использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается в группе специалистов, строится дерево причинно-следственной связи (дерево проблем) (См.: рис. 3)

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5–8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе таблицы Дельфи (См. таблица 2), определяются наиболее весомые альтернативы.

Таблица 5

Распределение экспертных оценок альтернатив методом Дельфи

Ф.И.О.

Альтернативы

эксперта

Найти надежного туроператора, зарекомендо-вавшего себя на рынке

Обучить персонал турагентства и повысить заработную плату

Изменить внутренний дизайн помещений по приему посетителей — потенциальных туристов

Использовать современные технологии бронирования

и электронные системы продаж

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

А

Б

В

Г

Д

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (См.: таблица 3). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-туроператора: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.: таблица 4).

Таблица 6

Данные для определения качества поставок туроператоров по критериям выбора

Критерии выбора

Вес

А

Б

В

Г

Цена за турпутевки

10

10

4

6

8

Бонусы за объемы поставок

4

10

10

3

2

Скидки и льготы

8

1

2

10

6

Своевременность и надежность поставок

7

7

10

5

9

Безопасность и страхование туристов

10

2

4

6

10

Статус туроператора

2

10

8

4

6

На последнем этапе определяется суммарное взвешивание вариантов с учетом разной «весовой» категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (См.: таблица 6). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков турпродуктов.

Таблица 7

Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества поставок туроператоров

Критерии выбора

А

Б

В

Г

Цена за турпутевки

100

40

60

80

Бонусы за объемы поставок

40

40

12

8

Скидки и льготы

8

16

80

48

Своевременность и надежность поставок

49

70

35

63

Безопасность и страхование туристов

20

40

60

100

Статус туроператора

20

16

8

12

Суммарная взвешенная оценка

237

222

255

311

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, руководитель играет ключевую роль в управлении персоналом, он направляет и координирует работу исполнителей, которые должны ему подчиняться и выполнять все его требования. Его задача - определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от людей эффективных результатов.

В целом результат руководства зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации. В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как поведение тех не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты.

Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвано то или иное поведение подчиненных.

Особенность современного взгляда на руководителя состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат.


Список использованной литературы и источников

Основная литература

  1.  Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие, М.:Академия, 2012 – С.527
  2.  Лившиц А. Управленческие решения. – М.: Кнорус, 2009. – 248 с.
  3.  Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения, М.: Дело, 2010. – С.34
  4.  Трофимов В. В., Трофимова Л. А., Методы принятия управленческих решений//Юрайт. – 2014. – С 115-120

Дополнительная литература

  1.  Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М., «Высшая школа», 2009- С.17
  2.  Зайцев М. Г., Варюхин С. Е. Методы оптимизации управления и принятия решений. Примеры, задачи, кейсы - М.:Экономистъ, 2011. – С.270
  3.  Зуб А.Т., Принятие управленческих решений, теория и практик, - Форум, Инфра-М, 2010. – С.326
  4.   Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н., Разработка управленческих решений, - КноРус, 2014.-С. 175
  5.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие, Мн.: Новое знание, 2009 – С.337
  6.  Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов, М.:Академический Проект, 2009. – С.153
  7.  Переверзев, М.П. Менеджмент / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 288 с.
  8.  Попова Е.П. Проблема критериев организационного развития: выживание или эффективность. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.ecsocman.edu.ru/images/pubs/
  9.  Саликов Ю. А. Развитие навыков менеджеров по использованию управленческого инструментария / Ю. А. Саликов // Управление персоналом. - 2008. - N 16 (194). - С. 44-45.
  10.  Тебекин А.В. Методы принятия управленческих решений// Юрайт. – 2014.- С 67
  11.  Теория управления / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 608 с.
  12.  Трофимов В. В., Трофимова Л. А., Методы принятия управленческих решений//Юрайт. – 2014. – С 115-120
  13.  Урубков А. Р., Федотов И. В., Методы и модели оптимизации управленческих решений.; М: Дело АНХ.-2014.- С.105
  14.  Филонович С. Р. Лидерство как интегральная проблема наук о поведении // Российский журнал менеджмента. - 2007. - № 4. – С. 91-100.
  15.  Черняк В. З., Довдиенко И. В., Методы принятия управленческих решений, М:Академия. – 2013.- С 120
  16.  Шаш Н.Н. Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. – М.:ИД «Равновесие», 2007 – С.53
  17.  Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами / П.В. Шеметов, Л.Е. Череднекова, С.В. Петухова. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2007. - 406 с.
  18.   Шепель В. М., Менталитет руководителя. Управленческое мышление; М: Народное образование. – 2012. – С.167

Тест

“Процесс принятия управленческих решений”

  1.  Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации способствует:
    1.  Принятию более эффективных решений.
    2.  Принятию более надежных решений.
    3.  Принятию своевременных решений.
    4.  Принятию качественных решений.

  1.  Расширенное определение теории принятия управленческого решения:
    1.  Отождествляет процесс принятия управленческого решения со всем процессом управления.
    2.   Понимает процесс принятия управленческого решения как выбор наилучшего из множества.
    3.  Понимает процесс принятия управленческого решения как выбор альтернативы руководителя.
    4.  Процесс мыслительной деятельности человека.

  1.  Узкое определение теории принятия управленческого решения:
    1.  Отождествляет процесс принятия управленческого решения со всем процессом управления.
    2.   Понимает процесс принятия управленческого решения как выбор наилучшего из множества.
    3.  Процесс мыслительной деятельности человека.
    4.  Понимает процесс принятия управленческого решения как выбор альтернативы руководителя.

  1.  Лицо, принимающее решение:
    1.  Должно обладать профессиональными знаниями и навыками.
    2.  Должно иметь высшее образование.
    3.  Быть хорошим психологом.
    4.  Быть ответственным человеком.

  1.  Совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации – это:
    1.  Эффективность управленческого решения.
    2.  Качество управленческого решения.
    3.  Надежность управленческого решения.
    4.  Оптимальность управленческого решения.

  1.  Многовариантность решений и правовая обоснованность принимаемого решения обеспечивают:
    1.  Эффективность управленческого решения и качество управленческого решения.
    2.  Надежность управленческого решения.
    3.  Оптимальность управленческого решения.

  1.  В каком случае возникает необходимость принятия управленческого решения:
    1.  В случае  ликвидации неблагоприятной управленческой ситуации.
    2.  В случае достижения поставленных перед организацией задач.
    3.  В случае удовлетворения потребностей организации.
    4.  В случае улучшения существующей ситуации.
    5.  Все ответы верны.

  1.  На чем основывается принятие управленческого решения:
    1.  Интуиция.
    2.  Суждение.
    3.  Рациональность.
    4.  Профессионализм.
    5.  Все ответы верны.
  2.  Выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правильный – это:
    1.  Решение, основанное на суждении.
    2.  Интуитивное решение.
    3.  Рациональное решение.
    4.  Профессиональное решение.

  1.  Выбор, основанный на методах экономического анализа – это:
    1.  Решение, основанное на суждении.
    2.  Интуитивное решение.
    3.  Рациональное решение.
    4.  Профессиональное решение.

  1.   Решения, являющиеся результатом реализации определенной последовательности действий:
    1.  Осторожные решения.
    2.  Рациональные решения.
    3.  Запрограммированные решения.
    4.  Незапрограммированные решения.

1 Урубков А. Р., Федотов И. В., Методы и модели оптимизации управленческих решений.; М: Дело АНХ.-2014.- С.105

2 Черняк В. З., Довдиенко И. В., Методы принятия управленческих решений, М:Академия. – 2013.- С 120

3 Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами / П.В. Шеметов, Л.Е. Череднекова, С.В. Петухова. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2007. - 406 с

4 Саликов Ю. А. Развитие навыков менеджеров по использованию управленческого инструментария / Ю. А. Саликов // Управление персоналом- 2011, С.45

5 Переверзев, М.П. Менеджмент / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 288 с.

6 Попова Е.П. Проблема критериев организационного развития: выживание или эффективность. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.ecsocman.edu.ru/images/pubs/

7 Филонович Л.Р. Лидерство как интегральная проблема наук о поведении //Российский журнал менеджмента. - 2007. - № 4. – С. 91-100

8 Черняк В. З., Довдиенко И. В., Методы принятия управленческих решений, М:Академия. – 2013.- С 120

9 Зуб А.Т., Принятие управленческих решений, теория и практик, - Форум, Инфра-М, 2010. – С.326

10 Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие, М.:Академия, 2012 – С.527

11 Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М., «Высшая школа», 2009- С.17

12 Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент, - М.:Экономистъ, 2010. – С.670

13 Зуб А.Т., Принятие управленческих решений, теория и практик, - Форум, Инфра-М, 2010. – С.326

14  Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н., Разработка управленческих решений, - КноРус, 2014.-С. 175

15 Саликов Ю. А. Развитие навыков менеджеров по использованию управленческого инструментария / Ю. А. Саликов // Управление персоналом. - 2008. - N 16 (194). - С. 44-45

16 Урубков А. Р., Федотов И. В., Методы и модели оптимизации управленческих решений.; М: Дело АНХ.-2014.- С.105

17 Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами / П.В. Шеметов, Л.Е. Череднекова, С.В. Петухова. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2007. - 406 с

18 Саликов Ю. А. Развитие навыков менеджеров по использованию управленческого инструментария / Ю. А. Саликов // Управление персоналом

19 Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов, М.:Академический Проект, 2009. – С.153

20  Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н., Разработка управленческих решений, - КноРус, 2014.-С. 175

21 Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие, М.:Академия, 2012 – С.527

22 Зайцев М. Г., Варюхин С. Е. Методы оптимизации управления и принятия решений. Примеры, задачи, кейсы - М.:Экономистъ, 2011. – С.270

23 Зайцев М. Г., Варюхин С. Е. Методы оптимизации управления и принятия решений. Примеры, задачи, кейсы - М.:Экономистъ, 2011. – С.270

24 Зуб А.Т., Принятие управленческих решений, теория и практик, - Форум, Инфра-М, 2010. – С.326

25 Переверзев, М.П. Менеджмент / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 288 с.

26 Черняк В. З., Довдиенко И. В., Методы принятия управленческих решений, М:Академия. – 2013.- С 120

27 Урубков А. Р., Федотов И. В., Методы и модели оптимизации управленческих решений.; М: Дело АНХ.-2014.- С.105

28 Филонович С. Р. Лидерство как интегральная проблема наук о поведении //Российский журнал менеджмента. - 2007. - № 4. – С. 91-100.

29 Шаш Н.Н. Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. – М.:ИД «Равновесие», 2007 – С.53

30 Шепель В. М., Менталитет руководителя. Управленческое мышление; М: Народное образование. – 2012. – С.167

31 Саликов Ю. А. Развитие навыков менеджеров по использованию управленческого инструментария / Ю. А. Саликов // Управление персоналом

32 Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М., «Высшая школа», 2009- С.17

33 Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н., Разработка управленческих решений, - КноРус, 2014.-С. 175

PAGE   \* MERGEFORMAT 69


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

49001. Оценка стоимости квартир 911.5 KB
  Лучшее понимание функционирования нейрона и картины его связей позволило исследователям создать математические модели для проверки своих теорий. В первых же работах выяснилось, что эти модели не только повторяют функции мозга, но и способны выполнять функции, имеющие свою собственную ценность.
49003. ПОСТАНОВКА ДИАГНОЗА АТОПИЧЕСКОГО ДЕРМАТИТА У ДЕТЕЙ 974 KB
  Искусственные нейронные сети Выбор объема сети Выбор архитектуры сети География исследовательских групп применяющих нейросети для разработки медицинских приложений очень широка.
49004. РАЗРАБОТКА СМК ДЛЯ ПАССАЖИРСКОГО ВАГОННОГО ДЕПО 1.02 MB
  Список используемой литературы Приложение Структура управления пассажирского вагонного депо. Приложение Реестр процессов пассажирского вагонного депо Приложение Политика депо в области качества.
49005. Методика викладання хімії 118.32 KB
  Діяльність вчителя, яка представляє собою передачу знань, умінь та навичок учням, організація їх самостійної роботи по набуттю знань и навичок, формування наукового світогляду та поведінки, керівництво й управління процесом підготовки учнів до життя в суспільстві
49006. Саздание программы на языке программирования Паскаль 254 KB
  Результаты расчетов должны выводиться на экран и в файл. Оформление графиков и таблиц выполнять средствами математических пакетов (Maple, MathCad). Демонстрационный вариант программы подготовить в среде визуального программирования Delphi.
49007. Логистическая система предприятия ООО «Евроторг» 1.35 MB
  ООО «Евроторг» является юридическим лицом, имеет обособленное имущество (его составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе организации), самостоятельный баланс
49008. АУДИТОРЛЫҚ ҚЫЗМЕТТIҢ АҚПАРАТТЫҚ ТЕХНОЛОГИЯЛАРЫ 26.85 KB
  Аудиторлық қызметтiң компьютерлік ақпараттық жүйесiнiң (КАЖ) атқарымдық есептерi. Аудиторлық қызметтегі автоматтандырылған ақпараттық технологиялар (ААТ). Аудиторлық қызметтегі автоматтандырылған ақпараттық технологияларды (ААТ) программалық қамтамасыз ету
49009. Философия. Философские взгляды 80.54 KB
  История философии, во-первых, есть история единой попытки людей философствовать и посредством философии узнавать о себе и о мире то, чего без философии узнать нельзя. Во-вторых, история философии - многогранное единство человеческого опыта.