95015

Организация работы по управлению гостиничным предприятием

Реферат

Туризм и рекреация

Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав соотношение расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей...

Русский

2015-09-19

175.7 KB

0 чел.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт физической культуры, спорта и туризма

Кафедра туризма

Т.5 Организация работы по управлению

гостиничным предприятием

РЕФЕРАТ

Выполнила:

Студентка ИФКСиТ

III курса очной формы обучения

группы 01302

Богданова Валерия Сергеевна

Научный руководитель:

Конев Иван Петрович

____________________ оценка

___________________ подпись

«____» ________________2014

Петрозаводск

2014

  1.  Организационная структура
  2.   Понятие организационной структуры

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления — это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.2

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, 'осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер. Характер горизонтальных и вертикальных связей в структуре организации определяется типом организационной структуры.

 Ранее предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: основное подразделение по производству услуг и другое, нацеленное на создание условий работы для первого. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.

В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса и туризма данная структура продолжает сохранять свое значение и имеет следующие характеристики:

♦ низкая степень разделения труда, работники нередко перегружены из-за совмещения множества служебных функций;

♦ руководитель непосредственно участвует в сервисном производстве;

♦ почти не встречается разделение на отделы;

♦ преобладают короткие информационные каналы связи между работниками;

♦ доминируют неформальные (личностные) отношения между сотрудниками;

♦  координирование работы разных сотрудников устанавливается непосредственно ими путем прямых согласований и договоренностей.

Однако чем более масштабно по объему работ и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, коммуникационных каналов.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией. Уровень управления — совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии. Таким образом, менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Руководители организации, выполняющие управленческие действия, не занимаются одной и той же деятельностью. Отдельные руководители координируют работу других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня. Такая координация следует до руководителя, контролирующего работу неуправленческого персонала, то есть людей, которые производят продукцию или оказывают услуги. В результате образуются уровни управления:

Институциональный уровень

Управленческий уровень

Технический уровень

       

Управление высшего звена соответствует институциональному уровню. Высший уровень может быть представлен председателем Совета директоров, президентом, вице-президентом, правлением. Данные управленческие работники обеспечивают интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. Здесь выделяют два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Под управлением среднего звена подразумевается управленческий уровень. Руководители данного уровня обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, а также доводят более детальные задания до подразделений и отделов, несут ответственность за их выполнение. Работники, входящие в эту группу, обычно имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.

Технический уровень (низший уровень управления) представлен младшими начальниками. Это руководители, которые находятся непосредственно над работниками (не руководители) – младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до их непосредственных исполнителей.

Данная пирамида показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.

На всех уровнях руководители выполняют не только управленческие, но и исполнительные функции. Следует отметить, что с повышением уровня руководства размер исполнительных функций понижается. Были проведены определенные расчеты, которые отобразили, что на высшем уровне он составляет около 10% от общего времени менеджеров, на среднем – 50%, а на низшем уровне – около 70%.            

Таким образом, на каждом уровне руководитель тратит определенный процент времени на принятие управленческих решений и на принятие решений по специальности. То есть, двигаясь по пирамиде снизу вверх, можно отметить, что с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

 Характеристика состава и функции менеджеров могут меняться в зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей.

Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственной коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.         

В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, объединенных так называемой системой участия (для контроля за деятельностью организации достаточно, к примеру, владеть определенной долей ее акций).

Переход к рынку привел к образованию ряда новых форм организаций. Наиболее распространенной организационной формой являются арендные. С их появлением централизованное управление приобрело ограниченный характер. В связи с этим организационная структура таких формирований строится с учетом полного хозрасчета и самоуправления.

Мировая практика показала, что в рыночной экономике наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. В связи с этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими и физическими лицами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно Осуществляющих хозяйственную деятельность, управление организацией и распределение прибыли. Создание совместных предприятий направлено на привлечение в экономику современных видов оборудования и технологий; материальных и финансовых ресурсов, а также управленческого опыта; на насыщение рынка качественными товарами; решение проблем конкурентоспособности продукции.

Акционерное общество — организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности. Акционерное общество имеет уставный фонд, разделенный на определенное число акций, равное номинальной их себестоимости, несет имущественную ответственность по обязательствам только своим имуществом. Общая номинальная стоимость акций составляет уставный фонд.

Холдинговые компании — держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. В данном случае преобладает* функция контроля, поскольку, контролируя промышленную компанию, которая принимает участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Существуют и другие организационные формы организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления.

Поэтому организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды.

Пример: В г. Петрозаводске 2003 году группа компаний «Карелнеруд» создала управляющую компанию «Турхолдинг «Карелия». Турхолдинг выступал инвестором реконструкции клиники естественного оздоровления «Санаторий «Кивач», а параллельно в 2005 году началась реконструкция отеля «Карелия».

За это время «Карелия» превратилась в отель с современными комфортными номерами (138 комнат на 215 мест), полноценной инфраструктурой, и в ближайшее время сможет претендовать на звание четырёхзвездочного отеля. 2007 год для нас стал годом, когда турхолдинг закрепил свое положение как туроператор и вошли в единый федеральный реестр туроператоров. Турхолдинг предложил своим гостям не только необычные туристские маршруты, но и полное сопровождение: отель располагает собственными автомобилями, автобусным парком, пассажирским флотом; экскурсоводы прошли специальную подготовку, их услуги сертифицированы; специалисты разработали специальные программы для VIP-  и корпоративных клиентов.

  1.  Функциональная структура

Гостиницы и рестораны - это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие типы организационных структур:

  1.   линейный;
  2.  функциональный;
  3.  линейно-функциональный.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления.

Как видно из рисунка, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность" за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества линейной организационной системы управления:

  1.  единство и четкость распоряжений;
  2.  согласованность действий исполнителей;
  3.  простота управления (один канал связи);
  4.  четко выраженная ответственность;
  5.  оперативность в принятии решений;
  6.  личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной системы управления:

  1.  высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;
  2.  отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
  3.  перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
  4.  концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиницы.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры:

  1.  высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
  2.  освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
  3.  стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
  4.  исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
  5.  уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

 Недостатки функциональной структуры:

  1.  чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
  2.  трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
  3.  появление тенденций чрезмерной централизации;
  4.  длительность процедур принятия решений;
  5.  относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

  1.  лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
  2.  освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;
  3.  возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

  1.  отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
  2.  недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;
  3.  чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Рассмотренные оргструктуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов..

Несмотря на то что все руководители гостиницы выполняют управленческие функции, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится тратить время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, производящих продукцию и оказывающих услуги. Форма пирамиды на рисунке указывает на то, что на каждом последующем уровне управления, начиная с нижнего, находится меньше людей, чем на предыдущем.

Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация.

Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.

В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе гостиничного комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям. Другим примером, вытекающим из основной цели предприятия, может быть установление определенного уровня цен на гостиничное размещение.

Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасположения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это — разделение по технологиям массового производства.

Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это — широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако» конкретные названия таких отделов могут варьировать, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений предпринимательской деятельности, особенно в сфере услуг. Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре.

Пример: В отеле «Прионежский» проработанная линейно-функциональная организационная структура гостиницы, которая поможет произвести должное впечатление на гостей и справиться не только с ежедневными штатными проблемами, но и оперативно решить множество непредвиденных сложностей. Независимо от размеров и статуса отеля, в его структуру должен войти ряд подразделений, которые обеспечат работу организации по ее прямому назначению – приему, размещению и качественному отдыху гостей. Высокий уровень сервиса создает гостинице прекрасный имидж, что вызывает приток постояльцев, благодаря увеличению постоянных гостей.

Перечень основных служб:

  1.  Административная;
  2.  Служба управления номерным фондом;
  3.  Хозяйственная;
  4.  Инженерно-техническая;
  5.  Коммерческая.

Каждое из этих подразделений принимает на себя часть обязанностей, и, в зависимости от масштабов отеля, имеет в своем составе директоров, менеджеров, старших сотрудников. Если структура отеля подразумевает наличие ресторана, спа-центра, детской комнаты, клуба, тренажерного зала, то за них отвечают отдельные подразделения:

  1.  Служба питания;
  2.  Служба отдыха;
  3.  Медицинская и профилактическая служба и др.
  4.  Иерархия подразделений

У каждого направления есть ответственный руководитель – это может быть директор службы или старший менеджер, – который организует работу своего подразделения и отчитывается перед вышестоящим начальством.

Хозяин отеля очень редко является ее управляющим, поэтому самую вершину структуры занимает генеральный директор отеля, назначенный владельцем (или советом директоров, если предприятием владеет несколько акционеров). Директор выстраивает свою структуру из менеджеров каждой службы.

В работу службы номерного фонда, например, входит бронирование номеров, прием гостей, размещение их в апартаментах, служба портье, консьерж-служба. Это подразделение контролирует процесс регистрации и выписки постояльцев, предоставление необходимой информации об услугах гостиницы, городе, расписании движения транспорта и др. Администратор – это первое лицо, с которым контактирует клиент, через него он решает все возникшие вопросы в любое время суток. Этот сотрудник должен иметь опрятный внешний вид, крайне быстро ориентироваться в обстановке и иметь хорошие организаторские способности, что позволит решать проблемы клиентов в самые кратчайшие сроки.

Административная служба – это бухгалтерия и секретариат. Без них работа большой структуры невозможна, но сотрудники этого подразделения не общаются напрямую с клиентами и могут не носить фирменной униформы.

Хозяйственная служба включает в себя весь персонал, ответственный за превосходное состояние номеров и коридоров гостиницы: работники прачечной и химчистки, горничные, полотеры, флористы, подсобные рабочие и др.

1.3  Виды организационных структур

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей — организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется. Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение —подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид — организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер.3

Рассматриваемые подходы к построению организации занимают важное место в теории и практике управления (в общем плане эти подходы были рассмотрены во введении). Сами названия — механистический и органический — отражают основные черты этих подходов. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. В последние годы механистический подход подвергается сильной критике. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

Дивизиональная структура: еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций также, как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гембл», «Дюпон» и «Сирс» поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность.

Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы типа Остиндской компании занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности. В особенности это справедливо для конгломератов типа «Галф энд Уэстерн», «Ай Ти Ти», «Литтон Индастриз».

Аналогичным образом, некоторые фирмы начали производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. Совершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В раде отраслей промышленности возникали и свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.

Продуктовая структура: . Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. Идея оказалась настолько плодотворной, что эта структура была быстро внедрена в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», «Левер Бразерс» и «Корнинг Гласе». В настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют дивизиона льно-продуктовую структуру организации.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который (или которая) являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Быть может это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Организационная структура: ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

  1.  Механистический тип организации

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.). Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики (см. введение). Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;« работа в организации может делиться на отдельные операции;

• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования; '

• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

• денежное вознаграждение мотивирует работника;

• власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

  1.  Органический тип организации

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократию. Если механистичекий подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоят) всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимы чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Матричная система управления рекомендуется к использованию в отелях при осуществлении и реализации специальных проектов. Например, при открытии нового ресторана в гостинице «Онего Палас» руководитель проекта набирает себе временную команду из работников каждого функционального направления. Эта команда работает вместе в период выполнения всего проекта. В этом случае, работник службы ресторанов и баров отвечает за разработку блюд нового ресторана, подготовку меню, работник технической службы отвечает за налаживание системы кондиционирования, энерго- и отопительных систем ресторана, координирует проведение ремонтных работ. Работник хозяйственной службы отвечает за обустройство интерьера и дизайн. Представитель отдела продаж и маркетинга занимается разработкой фирменного стиля ресторана, его имиджем, подготавливает программу продвижения услуг ресторана на рынок. Работник отдела кадров курирует вопросы подбора команды ресторана (повара, официанты, метрдотели, охрана, уборщики). Представитель финансового отдела (бухгалтер) ведет учетные и расчетные операции. Управление командой проекта с использованием матричной структуры применялось, например, при реализации проекта реконструкции и открытия нового ресторана русской кухни «Бульвар» в гостинице «Онего Палас» в 2011 году.

1.4  Проектирование организационных структур

Не существует оптимального варианта организационной структуры, который бы подходил каждой организации. Формирование организации должно быть построено так, чтобы в последующем была возможность эффективно выполнять выбранные руководством для достижения поставленных целей стратегии. С одной стороны, необходимо эффективно применять имеющиеся средства и обеспечить порядок и стабильность в использования ресурсов. Кроме того, организация должна обладать определенной гибкостью для своевременного реагирования на изменения внутренней и внешней среды.

Существует ряд факторов, которые оказывают достаточное влияние на выбор формы туристской организации. Так, например, окружающий мир, в котором функционируют туристские организации, имеет следующие характеристики:

  1.   на рынках сбыта – средние показатели роста туристской отрасли, интенсивность конкуренции, которая обусловлена преобразованием рынка продавцов в рынок покупателей, кратковременные изменения приоритетов и растущее разнообразие структуры спроса. В связи с этим можно выделить усилившееся стремление к самореализации при планировании свободного времени, повышение экологического сознания. Очень важен тот факт, что у людей на сегодняшний день есть желание использовать свой отпуск в активной или пассивной формах.
  2.   на рынках занятости – несмотря на безработицу в некоторых отраслях, в туризме приостановлена нехватка кадров (в гостиницах возросли расходы на оплату труда), произошло увеличение расходов за пользование энергией, сырьем. Кроме того, существующие технологии позволяют разрабатывать новые средства и методы управления производством, а также ускоряющие обработку информацию.

Поскольку существует явное расширение этих тенденций, большинство туристских организаций чувствуют себя неуверенно и не до конца представляют себе ближайшую перспективу. Именно поэтому при их проектировании следует уделять особое внимание постоянному изменению своих стратегических целей и формированию более гибких организационных форм.

Следующий фактор, оказывающий непосредственное влияние на выбор формы туристской организации – это сама организация и ее показатели. Таким образом, на организационную структуру влияют разнообразие услуг, объем выполняемой работы, производственные технологии, новые приемы обработки информации, а также ее правовая основа, форма собственности, географическое расположение ее филиалов.

Следует отметить, что уровень образования, позиция сотрудников являются также условиями формирования организации. Особенно это важно, когда процесс основан непосредственно с учетом личных качеств людей.

Если определенная характеристика отражает организационную специфику всей отрасли, то она оказывает влияние и на формирование системы всех организаций. В сезонных гостиницах существует сочетание сильной иерархической организации со сравнительно авторитарным стилем управления. Это происходит в связи с тем, что данные предприятия имеют остаточно высокий оборот персонала, но низкий, по сравнению с другими отраслями, уровень квалификации сотрудников. Также в гостиницах можно заметить явное проявление профессиональной гордости и наличие иерархического мышления у квалифицированного персонала.

На сегодняшний день существует необходимость поддержания у сотрудников чувства причастности к процессу управления, автономии и самореализации. Но на многих предприятиях данная тенденция приводит к отказу от неподвижной иерархической однолинейной системы. Все большее значение приобретает личный авторитет, а традиционное мышление и иерархическая власть отступает на задний план. Признание в коллективе – очень важный элемент работы организации. Именно благодаря признанию, он сможет полноценно проявить себя в работе.

Таким образом, преобладание инструментов управления, силы убеждения и профессионально-технических знаний является основополагающим принципом эффективного менеджмента в туризме.

Одной из наиболее актуальных тенденций современного гостиничного бизнеса называют внедрение в него высоких технологий. Автоматизация процессов управления гостиницей «Онежский замок» одновременно облегчает работу персоналу и создает максимум удобств для клиентов. Эксперты в области информационных технологий полагают, что внедрение автоматизированной системы управления гостиницей.

Информационные технологии, применяемые в области управления технологическими процессами, могут быть реализованы в виде полностью автоматических информационных систем. В этом случае автоматизированы все процедуры регистрации, сбора, передачи, обработки информации, а также выработка управляющих воздействий, с помощью которых осуществляется управление технической системой. Такие автоматические информационные технологии используются обычно в производственных системах.

Пример: В частности, к этому классу информационных систем можно отнести И ГОСТИНИЦУ «Онежский замок», в которой автоматизированы процессы технической эксплуатации здания, в том числе процессы теплоснабжения, освещения, кондиционирования и т.п. В системах организационного управления наиболее распространены автоматизированные информационные технологии, в которых выработка управляющего воздействия возложена на человека — лицо, принимающее решение (ЛПР). К таким системам относятся практически все информационные системы, используемые в области социально-культурного сервиса и туризма.

Современные информационные системы состоят из нескольких видов обеспечивающих подсистем, к которым относятся: техническое, программное, информационное, организационное, правовое и эргономическое обеспечения

  1.  Понятие структуры управления гостиничным предприятием

2.1 Структура и состав правления

Рассмотрим, как правление должно быть организовано для выполнения им своей основной функции – собственно управления. Существует некоторая договоренность среди компаний по «оптимальной» структуре правления. Одной из причин этого является широкая вариантность в традициях, деловой философии и конкурентном окружении различных компаний. Большое различие существует между банками, учреждениями и страховыми компаниями, обслуживающими туристскую деятельность. Значительная разница существует и среди компаний с однотипным предпринимательством. Можно выделить четыре основных вопроса, которые необходимо задать по структуре правления:

1. Как много членов должно быть в нем?

2. Каково должно быть соотношение своих исполнителей-директоров к сторонним (или неисполнительному аппарату) членам?

3. Какие должны быть взаимоотношения между директорами-индивидуалами и линейными менеджерами компании?

4. Какая специфическая ответственность должна быть возложена на директора-индивидуала?4

Размер состава правления. Правление должно быть достаточно большим, чтобы выполнять свою работу. Но это, в свою очередь, зависит от множества переменных: размера и сложности компании, ее конкурентного окружения, способностей индивидуальных членов правления.

Баланс правления. Даже более важным, чем вопрос о составе правления, является вопрос о балансе членства в правлении – балансе между директорами-исполнителями и директорами, не связанными с исполнением, между полностью занятыми и частично привлекаемыми членами, возрастом и сроком пребывания в должности, специальными знаниями и сферой интересов. При последнем анализе баланс членства правления должен быть определен исходя из специфических нужд каждой компании. Сложно установить какую-либо формулу формирования лучшего баланса, так как слишком многочисленны вариации между необходимостью и практикой различных компаний, а также между различными типами предпринимательства. Следует отметить, что существуют также практические ограничения допустимого: некоторые компании могут предположительно привлечь в качестве директоров всех кандидатов, которых они могли бы в идеале видеть в составе правления.

Организационная структура в гостинице.

Каждая гостиница имеет свои особенности организационной структуры. Например, отдел бронирования может входить в состав коммерческого отдела, отдел закупок может быть подчинен финансовому директору, банкетная служба может быть включена в службу питания. Иногда шеф-повар подчиняется непосредственно генеральному директору, а менеджер службы питания командует только официантами, и т. д.

Характеристика работы основных внешних и внутренних служб современного отеля.

В зависимости от категории отеля в структуре его управления появляются соответствующие подразделения, например, бизнес-центр, фитнесс-центр, врач (иногда даже миниполиклиника). В курортном отеле имеется должность «директор по отдыху». Особенность схемы управления, принятой в английских отелях, состоит в том, что служба приема (Front office) подчиняется директору хозяйственной службы, а в службе приема отдельные подразделения возглавляются старшими сотрудниками, например, старшим телефонистом, старшим носильщиком, старшим кассиром, старшим службы информации, старшим службы бронирования и т. д.

Небольшие гостиницы, естественно, имеют значительно более простую структуру управления. Однако перечень основных подразделений сохраняется с присущими ими функциями. Самой простой схемой управления в стандартных мотелях является, например, следующая: в мотеле на 100 номеров директору непосредственно подчинены четыре клерка службы приема и финансов, начальник хозяйственной службы, которому подчинены восемь горничных, девять пажей (bellman), они же выполняют работу парковщиков автомобилей клиентов, и один ремонтник (электрические и сантехнические работы).

Пример: В крупных высококлассных отелях, таких как «Онего Палас», наоборот, число ступеней управления увеличивается: генеральный директор, например, имеет трех заместителей по номерному фонду, по питанию и административным службам. Директору номерного фонда подчинены служба приема (Front office), хозяйственная служба (горничные и уборщики общественных помещений, прачечная, химчистка и т. п.). Директору по общественному питанию подчинены кухня, рестораны, бары, банкетная служба, служба обслуживания в номерах (Room servise). Директору по административной части подчиняются контроллер, менеджер отдела маркетинга и продаж, главный инженер, служба безопасности, отдел персонала. В качестве собственника могут выступать государство, муниципалитет, частный владелец, акционерное общество. Акционеры избирают совет директоров (число членов совета, избираемых от акционера, пропорционально доле принадлежащих ему акций). Совет директоров контролирует работу генерального директора, утверждает финансовый план (budget), заслушивает отчет генерального директора о его выполнении. Совет директоров собирается обычно раз в квартал. В специальной литературе подразделения гостиницы объединяются в те или иные группы в соответствии с выбранным критерием. Например, подразделения гостиницы делят на основные, формирующие доход (Revenue centers): номерной фонд, рестораны, бары, и вспомогательные (Support centers): технический отдел, отдел кадров, бухгалтерия.

Широко распространен метод классификации гостиничных служб на: front of the house и back of the house, в основе которого лежит степень контакта работников того или иного подразделения гостиницы с клиентами. Службу приема, ресторан относят к front of the house, а кухню, бухгалтерию — к back of the house. Служащие последней группы непосредственно с клиентами не контактируют. С сотрудниками этих двух групп обучение проводится по разным программам, их служебные помещения четко разделены. Отличается даже форменная одежда.

  1.  Элементы структуры управления: звенья, уровни, горизонтальные и вертикальные связи.

3.1 Горизонтальное и вертикальное разделение труда

 Отношения между работниками, которые являются неотъемлемыми элементами организационной структуры, поддерживаются благодаря существующим связям. Эти связи имеют горизонтальную либо вертикальную направленность.

При формировании сфер деятельности организации следует разделить функцию этой организации на составные элементы и попытаться все задачи данной функции объединить по смыслу, логике и объему. Суть разделения труда состоит в специализации работников на выполнении отдельных видов работ, операций, процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку.

Выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда. Горизонтальные отношения носят согласовательный характер и, как правило, являются одноуровневыми. Это качественная и количественная дифференциация трудовой деятельности, своеобразное разделение всей работы на составные части – на различные непрерывные, обособленные виды деятельности со специализацией производства и исполнителей.

Горизонтальное разделение труда производится по признакам:

  1.  Функциональный признак. Функциональное разделение труда отражается в специализации работников по видам деятельности. То есть определяются отдельные функции, для выполнения которых выделяются соответствующие работники.
  2.  Отраслевой признак связан со специализацией и ограничением в выполнении конкретных процедур и трудовых операций (специализация менеджера по рекламе).
  3.  Квалификационный признак. Этот тип разделения труда подразумевает, что, определяя трудовую деятельность, в основу берут сложность выполнения работы и наличие в данном случае необходимой квалификации. Очень важно, чтобы ни один работник высокой квалификации не выполнял работу, которую может сделать работник меньшей квалификации. В противном случае это может привести к расточительству человеческих ресурсов, а также к повышению стоимости работ.

Вертикальное разделение труда. Так как работу в организации делят на составляющие элементы, кто-то должен координировать работу группы. Вертикальные связи – это связи подчинения. Необходимость в связях данного типа возникает при наличии нескольких уровней управления (при иерархичности управления). Необходимо определить круг обязанностей подчиненных, заниматься организацией и планированием, а также осуществлять контроль всей структуры организации и ее звенья. Следует отметить, что в такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный, то есть подготовка и принятие решений, и волевой – их воплощение. Таким образом, вертикальное разделение труда отражает права, обязанности и уровень ответственности нижестоящего перед вышестоящим.

В общем виде вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

  1.  Общее руководство. Подразумевает выработку и воплощение главных, перспективных направлений деятельности организации.
  2.  Технологическое руководство. Это разработка и внедрение прогрессивных технологий, рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства.
  3.  Экономическое руководство – стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы в организации.
  4.  Оперативное управление. Это составление и доведение оперативных планов до микроколлективов и отдельных исполнителей, расстановка исполнителей по рабочим местам, инструктаж, организация систематического контроля над производственным процессом.
  5.  Управление персоналом. Включает в себя подбор, расстановку и развитие трудовых ресурсов организации.

Например: Для любой гостиницы Петрозаводска характерно горизонтальное и вертикальное разделение труда. Главный смысл разделения труда состоит в специализации работников на выполнении отдельных работ, операций, процедур. В основе распределения находится профессиональный признак. Принимается во внимание довод: если полно и глубоко будет учтена квалификация исполнителей, то от этого будет зависеть эффективность работы предприятия и личный трудовой вклад каждого члена трудового коллектива. горизонтальное разделение труда для любой гостиницы Петрозаводска - это разделение общего трудового процесса на различные частные, непрерывные, обособленные виды работ со специализацией производства и исполнителей. В основе такого разделения труда функциональные, операционные и квалификационные признаки.

  1.  Связи в организации и координация

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое.

Связь — это выражение отношений, а не какое-то действие. Связи различаются не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные.

  1.  Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно, отражают распределение полномочий и указывают, «кто есть кто» в организационной иерархии. Служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность. По количеству этих связей можно судить о размере организации. Вертикальные связи являются естественным типом связей в рамках линейной департаментизации. Использование вертикальных связей в качестве каналов передачи информации для принятия решения становится малоэффективным, когда информация, используемая для решения, вынуждена проходить несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения («эффект испорченного телефона»), замедляется весь коммуникационный процесс и требуются значительные затраты.
  2.  Горизонтальные связи — это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

В отличие от вертикальных, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, обычно не формализуются в ходе проектирования оранизации. Трудно найти описание работы или должностные обязанности, где бы было записано, когда и как осуществлять связи с равными по статусу частями организации. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, в ходе заседания директор может предложить начальникам цехов на месте решить вопросы установки нового оборудования.

Или руководитель организации может разрешить начальнику отдела труда и заработной платы и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит свой пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока новый начальник не заслужит у него доверия. В основном в этих случаях используется метод установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме. Наряду с неформальными способами существует ряд способов формализации горизонтальных отношений. В ряде случаев для усиления механизма горизонтального взаимодействия назначаются специальные лица для осуществления двусторонних контактов между подразделениями организации. Это могут быть заместители, курирующие группу подразделений одного уровня, или же координаторы — руководители проектов программ, нацеленных на получение одного определенного результата или продукта. В данном случае и тем и другим даются права, превышающие уровень прав, которыми наделены подразделения, вступившие в горизонтальное взаимодействие. Но при этом они не наделяются административной властью линейных руководителей.

Следующей группой методов установления горизонтальных связей является создание целевых групп и команд, состоящих из представителей разных частей организации и предназначенных для решения задач на стыке подразделений или проблем. Целевые группы чаще создаются на временной, а команды — на постоянной основе. Наиболее полное развитие горизонтальные отношения получают в рамках матричной департаментизации, когда создается формальная система двойного подчинения.         

Еще одной парой связей, устанавливаемых в организации, являются линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи — это те, которые связаны с производством, а функциональные — со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так.

  1.  Линейные связи — это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания.
  2.   Природа функциональных связей (штабных) — совещательная, имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения.

Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

Тот факт, что и те и другие связи осуществляются определенными подразделениями в организации, порождает представление, что отдельные подразделения имеют большее отношение к какому-то одному типу связей. В реальной практической работе это восприятие нередко переносится на название подразделений.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как» иногда — на вопрос «когда» и реже — на вопросы «где» или «кто».Такой подход сдерживает опасную тенденцию, которая возникает при расширении круга вопросов, подпадающих под функциональное право. Это замечание может быть отнесено, например, к деятельности главного бухгалтера, начальника ОТК, военпреда, нередко пытающихся «заменить» руководителя организации Повышение эффективности косвенных связей зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. К успеху в данном случае приводит широкий взаимообмен информацией между «линией» и «функцией», а также совмещение целей той и другой стороны.

Пример: В гостинице «Заозерье» применяется одна из простейших структур- линейная. При линейной структуре управления гостиницей производство услуг и их реализация четко разграничены: одни подразделения занимаются подготовкой услуг, другие - обслуживанием, третьи - продажей услуг. При любой модели управления главная задача руководителя - обеспечить необходимые ресурсы и координированность усилий работников индустрии гостиничного сервиса на выполнение намеченных целей.

Таким образом, в рамках определенной организационной структуры, введенной на данном предприятии, осуществляется процесс управления единым хозяйственным механизмом.

3.3  Формальные и неформальные связи

В каждой организации между работниками существует два типа отношений: формальные (официальные) и неформальные (неофициальные). Официальные отношения регламентируются соответствующими приказами, распоряжениями, а неофициальные не регламентируются ничем и никем.

Группы людей, созданные по воле руководства для достижения целей организации, называются формальными. Их важнейшая функция – выполнение конкретных задач и достижение целей организации. В данном случае отношения между людьми регулируются нормативными документами: законами, постановлениями, приказами и так далее.

Неформальной группой или организацией называют стихийно образовавшуюся группу людей, вступивших в регулярное взаимодействие, чтобы достичь определенных целей. Здесь отношения формируются на основании личных симпатий. Члены данной группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов.

Неформальные группы (теневые группы) есть в каждой организации. Они являются следствием дружеских отношений. Очень важно, чтобы данный вид группы не доминировал.

Несмотря на то, что дружба не имеет ничего общего с профессионализмом, компетентностью, их влияние на деятельность организации достаточно велико. Если в неформальной группе задействовано большое количество людей, то ее власть усиливается. Она может выражаться в форме неофициального общения. Таким образом, неформальная коммуникация является одним из способов осуществления власти.

Очень важное значение приобретает способность действовать или бездействовать. Несанкционированное установление производственных норм – это один из путей, благодаря которому неформальные группы оказывают негативное влияние на людей. Но на некоторые организации наличие таких групп имеет положительное значение, так как их члены могут работать усерднее, чем это установлено нормами. То есть неформальная группа может работать на организацию либо против нее, продвигать вперед или тормозить ее развитие.

Задача менеджера состоит в том, чтобы минимизировать влияния данных групп и направит их власть в нужное русло. Влияние неформальных отношений поддается контролю. Очень важным здесь является представление о том, как и почему возникла та или иная неформальная группа. Причин этой ситуации может быть несколько:

  1.  Чувство принадлежности. Поскольку большинство формальных организаций сознательно лишает людей социальных контактов, они вынуждены вступать в неформальные группы для обретения этих контактов.
  2.  Взаимопомощь. Предпочтение работников прибегать к помощи своих коллег, поскольку не хотят обращаться к своим формальным начальникам. Это происходит из-за боязни критики, возможности уличения данного работника в некомпетентности, незнании определенного вопроса.
  3.  Защита. Причиной вступления в неформальную организацию может послужить потребность в защите. Работник будет знать, что он не один.
  4.  Симпатия. Подразумевает частое общение с наиболее симпатичными и близкими по духу людьми.

Формирование представление о неформальной группе поможет в разработке соответствующей стратегии поведения.

Необходимо понять, то теневые группы будут всегда, так как они порождаются основным принципом человеческой психики, то есть они образуются и развиваются в связи с взаимодействием людей между собой. Именно это и составляет базис неформальных организаций.

Менеджер может заставить эту группу работать на организацию.

Во-первых, он должен признать тот факт, что она существует.

Во-вторых, необходимо понять, насколько наличие неформальной группы является ценным для организации, может помочь при достижении важных для нее целей.

В-третьих, важно выявить неформальных лидеров и попробовать управлять ими.

Кроме того, имеет место попытка объединения целей данной группы и формальной организации.

Существуют определенные признаки, характерные для данного вида связей. В первую очередь, неформальные группы осуществляют социальный контроль за своими членами. То есть устанавливаются и укрепляются нормы приемлемого и неприемлемого поведения, нарушение которых приводит к порицанию и даже исключению из группы. Менеджер должен иметь в виду, что  этот контроль может оказывать положительное влияние на достижение целей формальной организации.

Следует отметить, что в неформальных группах часто наблюдается сопротивление переменам, в связи с боязнью за дальнейшее существование группы.

Как уже было отмечено, особое внимания заслуживают неформальные лидеры. В отличие от лидера формальной организации, который имеет поддержку в виде делегированных ему полномочий и действует в отведенной ему функциональной области, у неформального лидера существует другая опора – признание его группой. Сфера влияния такого лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Он помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.

Таким образом, существование в организации неформальных групп помогают в укреплении трудового коллектива, и формальному руководителю организации следует их поддерживать. Товарищеские контакты во время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют здоровый психологический климат в организации, что оказывает положительное влияние на ее деятельность.

Наиболее существенными чертами формальной группы являются наличие поставленной высшим руководством организации перед группой задачи, а также формально закрепленной, максимально стандартизованной системы поведенческих норм, санкций, ролевых требований, т.е. формальной роли. Пример: Гостиница Прионежский – единственная гостиница в Петрозаводске, имеющая статус клубного отеля. Комфортабельность и высокий уровень сервиса, что достигается путем образования формальной роли подчиненных – вот две главные черты этой гостиницы. В здешнем ресторане гостям предлагаются всевозможные блюда европейской кухни, а в небольшом стильном баре можно насладиться оригинальными коктейлями и широким ассортиментом традиционных напитков. Кроме того, в гостинице имеется комната отдыха, массажный кабинет, большой бассейн, финская сауна.

3.4 Распределение прав и ответственности

Применяются две системы распределения прав и ответственности:

  1.  строится на основе принципа единства подчинения, который заключается в том, что работник получает распоряжения только от одного начальника. При этом права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственности нижестоящего руководителя. Данная система отличается высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.
  2.  система двойного или множественного подчинения; построена так, что права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность всех нижестоящих руководителей. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями организации, и здесь практически невозможно найти виновного за случившееся. Система сознательно допускает наличие двух и более лиц, имеющих одинаковые полномочия относительно объекта управления. Такое положение уводит окончательное решение на самый верх организации и позволяет тем самым осуществлять тотальный контроль.

Гостиницы «Петрозаводск» несет ответственность за утрату, недостачу или повреждение вещей, внесенных в номер постояльцем, за исключением денег и драгоценностей. В этом случае, гость обязан без промедления сообщить администрации гостиницы об обнаружении пропажи. В противном случае, гостиница освобождается от ответственности за их не сохранность. Гостиница несет ответственность за утрату денег и иных ценных вещей, переданных работникам службы портье на ответственное хранение, либо помещенных гостем в индивидуальный сейф в номере или на службе приема и размещения. Следует однако иметь в виду, что если гостиница докажет, что по условиям хранения доступ кого-либо к индивидуальному сейфу гостя был невозможен, она освобождается от ответственности за не сохранность содержимого такого сейфа. Данное распоряжение подчиненные получают от вышестоящего руководства.

3.5  Централизация и децентрализация

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Но с увеличением ее размеров, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации?

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации.

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

  1.  число решений, принимаемых на каждом из уровней управления. Чем больше решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем меньше степень централизации;
  2.  важность решения для организации в целом;
  3.  степень контроля за исполнением принятого решения. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения;
  4.  последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы: капиталоемкость принимаемых решений, единообразие политики, размеры предприятия, организационная культура, то есть приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения. Также влияние оказывает философия управления, так, например, субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Важным фактором является стремление частей к самостоятельности, наличие соответствующих кадров, развитие техники контроля, то есть широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации. Можно выделить и степень разделения труда, тип предпринимательства и изменения внешней среды.

Следует отметить, что децентрализация обладает рядом преимуществ. Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Но в то же время она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.

Степень централизации. На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, roe большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решении, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «МакДоналдс» имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьировать.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемикс» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу».

На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие гостиницы представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

Так, например, «Онежский замок» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. Понять, насколько данная организация централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.

  1.  Основные этапы проектирования организационной структуры гостиничного предприятия.

4.1  Факторы проектирования организации

Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Это соединение должно обеспечить взаимодействие между людьми, выполняющими эти работы. Данное взаимодействие имеет как статическое проявление, находящее выражение в структуре организации, так и динамическое, выражающееся в процессах, происходящих в организации и делающих ее «живым организмом», способным реагировать на изменения внешней среды. К такого рода процессам в организации относятся коммуникации, принятие решений, групповая динамика, управление конфликтами, власть и влияние, руководство.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы, фактически, считают, что выбор общей структуры организации — это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей. Однако, с нашей точки зрения организация деятельности — это иная, отличная функция. По нашему мнению, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией.

Этот подход был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как  показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер. Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

• внешняя среда, т.е. все то, что окружает организацию;

• технология работы в организации;

• стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

• поведение работников.

  1.   Внешняя среда

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они выполняют роль посредников между силами общего окружения и частями или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они решают, спрос на ту или иную функцию организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм.

Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстр меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же он ,изменяются, нестабильны. В нашей стране в связи с переходом рыночной экономике на подавляющее большинство предприятий со стороны потребителей, поставщиков, банков, трудовых ресурсов т.д. стали влиять новые и сильно изменившиеся требования. В связи с этим многие предприятия стали пересматривать схемы своего построения, создавать новые подразделения, вносить изменения в работу существующих служб, сокращать те из них, у которых исчез контакт с институтами внешней среды.

Двухмерная классификация факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью , является наиболее благоприятной для руководства организации.

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов», и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От самих руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы успешно действовать с достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью, является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и проч. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.

Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью, требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде. Ситуация, характеризуемая высокой неопределенностью представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% — неконтролируемы. Среди последних в основном факторы внешней среды.

Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей. Очевидно производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая сложность вряд ли понадобится солеваренному производству.

2) Технология работы

Роль технологии в проектировании организации общепризнанна. В данном контексте под технологией работы понимаются не только действия работника, но и материалы, оборудование, которые он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям: разделение труда и группировка работ, т.е. создание подразделений. Уровень знания о действиях по преобразованию объекта работы и использование соответствующей технологии во многом определяют эффективность организации. Развитие технологии в последние годы носит взрывной характер (ЭВМ, станки с ЧПУ, ГПС, роботы). Это усилило внимание руководителей к взаимосвязи между структурой организации и технологией работы.

Применительно к описанию и анализу отношений между технологией работы и проектированием организации используются те же переменные, которые использовались для характеристики отношения между технологией и проектированием работы. Различие заключается только в том, что в предыдущей главе эти переменные рассматривались с точки зрения действий или работы отдельного исполнителя, а в данном контексте они рассматриваются применительно отдельному подразделению, т.е. части организации. При этом несколько изменяется название самих переменных: неопределенность - поступлении работы и месте ее выполнения, неопределенность в знании относительно того, как делать работу, взаимозависимости работ в организации.

Ошибочно предполагать, что то или иное подразделение организации постоянно находится в одном и том же квадранте матрицы. В результате изменения условий и в ходе перепроектирования организации возможен «переход» отдела или службы из одного квадранта в другой. Так, например, сильный износ оборудования может сместить ремонтный цех. Важно также иметь в виду, что не совсем верно размещать подразделение в одном единственном квадрант. Например, бухгалтерия в большинстве случаев скорее всего должен размещаться в центре матрицы. Рассматриваемая матрица в ходе проектирования организации помогает сформировать подразделения с учетом схожести технологических характеристик. Сама же структура подразделения должна при этом соответствовать его положению на поле матрицы.

Третья переменная, характеризуемая взаимозависимостью работ, имеет четыре типа связи между работами в организации: складывающаяся, последовательная, связанная, групповая.

При складывающийся взаимозависимости работ в организации каждое подразделение является относительно автономным и делает свой вклад в общее дело организации. Так, центры обслуживания компьютерной фирмы обычно не очень сильно связаны друг с другом. Зато сумма их работ приносит фирме ощутимые результаты.

Последовательная взаимозависимость работ появляется в организации тогда, когда одно подразделение должно закончить свою часть работы прежде, чем она поступит в другое или другие подразделения. Поставка обработанных деталей из механических цехов в цех сборки Машиностроительного завода может быть в данном случае типичным примером такой взаимозависимости работ.

Связанная взаимозависимость требуется в ситуации, в которой конечный результат работы одного подразделения становится началом в работе другого, и наоборот. Такая взаимозависимость работ часто возникает между производственными подразделениями и СУ делом НИОКР в процессе разработки новой продукции. Групповая взаимозависимость является самой сложной из существующих, так как состоит как бы из многих связанных взаимозависимостей. Работы не перемещаются из отдела в отдел, а вся работа выполняется совместно работниками, представляющими вовлеченные отделы. Групповая взаимозависимость требуется в тех случаях, когда работа характеризуется высокой степенью неопределенности.

Примером групповой взаимозависимости является создание целевых групп, комплексных бригад и других организационных образований с участием представителей многих отделов.

Наличие большого числа связанных и групповых взаимозависимостей в работе потребует от организации больших усилий по интеграции ее частей, усложнения ее общей структуры вплоть до перехода к матричным элементам, например к целевым и проектным группам.

Так, до реорганизации середины 80-х гг. фирма ИБМ делала упор на централизацию и связанную взаимозависимость между штаб-квартирой этой корпорации и подразделениями более нижних ее уровней. Однако путем создания полуавтономных региональных отделений ИБМ удалось перейти к складывающейся взаимозависимости между этими отделениями и штаб-квартирой корпорации. При этом внутри каждого отделения между его подразделениями сохранилась связанная взаимозависимость, что вызвано спецификой их деятельности, требующей тесной связи между НИОКР, производством и маркетингом.

Современные информационные технологии существенным образом изменили построение многих преуспевающих организаций, позволив им эффективно решать проблемы взаимозависимости работ.

В первую очередь это относится к последовательной и связанной взаимозависимостям работ, требующим большого обмена информацией между исполнителями. Например, компания «Диджитл Эквипмент Корпорейшн», используя информационную систему из 27 тыс. компьютеров в 29 странах, обеспечивает доступ к ней 75 тыс. ее служащих из 118 тыс. ее работников. Другим наглядным примером использования новых информационных технологий является создание гибких производственных систем (ГПС), позволяющих объединять в рамках одного процесса работы в организации все три типа производств: мелкосерийное, массовое и опытное. Сегодня ГПС — это верный путь перехода массовых производств к органическим организационным системам.

  1.   Стратегический выбор

В 1962 г. А.Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение кото-рых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей. Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также Сияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает посредственное воздействие на многие решения в отношении пробирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора. Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации при проектировании организации приводит к установлению в ней многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины и оборудование и товары народного потребления одновременно не может сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных и машиностроительных предприятий нередко делает их противниками проведения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову»

Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует опыт многонациональных и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить себя как единое целое на международной арене.

В последние годы гостиничный рынок характеризуется ростом предложения при одновременном сокращении спроса на услуги размещения. Такое положение, как нетрудно догадаться, чревато усилением конкуренции, и без того не дававшей спокойно спать владельцам отелей на протяжении последней четверти двадцатого века. Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в гостиничном бизнесе (например в отеле «Прионежский») является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами.

Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг.

Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов.

4.2  Элементы проектирования организации

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. К элементам проектирования относятся:

• разделение труда и специализация;

• департаментизация и кооперация;

• связи между частями и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение прав и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым — решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим — решение о соединении частей «здания», четвертым — решение о размерах этих частей и т.п. При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок».

4.3  Этапы проектирования

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала дели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов.

Первый этап — анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

-принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?); -аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.; -функции управления — усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п. В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды и др.

Второй этап — проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий — предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный метод — базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

3) структуризации целей — предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием-" вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования — позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; определение характера соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Третий этап - оценка эффективности

5 . Эффективность организационной структуры

Эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.5

Для определения эффективности организационной структуры можно использовать ряд коэффициентов. Коэффициент звенности:

Kзв= Пзв.ф   / Пзв.о ,

где Пзв.ф  — количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о  - оптимальное количество звеньев оргструктуры.

  1.  Коэффициент территориальной концентрации:

Kт.к= Ппр..ф   / П

Где Ппр..ф   количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П — площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

  1.  Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Kэ = Рп   / Зу,

где Рп — конечный результат (эффект), напученный от функционирования оргструктуры управления; Зу, - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что найти взаимосвязь организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности не всегда представляется возможным. Поэтому в преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта:

Где  Эу  — эффективность управления; Эс — экономичность управления: Эп — эффективность создания туристского продукта; Ау - затраты на управление; Д — совокупная стоимость основных и оборотных фондов; Вчл объем условно чистой продукции; Ст — численность промышленное роизводственио го персонала.

Для определения эффективности управления наилучшим является: интегрированный показатель  Кэф.у :

Эу = Эс   / Эп = (Ау /Д)/( Вч.п /Cn )

Кэф.у = 1 – Qy х Lч.п / Fт x Eо.ф,

где Кэф.у — коэффициент эффективности управления; Qy - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L4JI — удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fт — фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Еоф —фондоотдача (условночистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Современная отечественная практика разработок организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких функций одним сотрудником и т. п.

Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельности не удается оптимизировать, а отдельные стороны сервисных предприятии в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следующих фактах:

  1.  отсутствие единой системы заполнения формуляров и упорядоченного документооборота;
  2.  нечеткое распределение должностных обязанностей, так как нет четко выявленной специфики работ, их функционального назначения;
  3.  слабая упорядоченность взаимодействия и координации между разными подразделениями;
  4.  отсутствие продуманного контроля работы подразделений и конкретных работников.

Все это ведет к тому, что российские потребители порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания. Таким образом, организационные аспекты функционирования предприятия сервиса требуют к себе внимательного отношения- Деятельность фирмы должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.

Эффективное управление персоналом в гостинице «Онежский замок» должно быть направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечит конкурентоспособность гостиницы на рынке труда. Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу, и положительно отличающих гостиницу от аналогичных предприятий. До сведения каждого сотрудника гостиницы должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их выполнение. Директор гостиницы через определенное время распределяет задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и умениями. Задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе.

Сотрудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Если это необходимо, руководитель может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах в гостинице.

Например: Эффективное управление персоналом отеля «Прионежского» должно быть направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечит конкурентоспособность гостиницы на рынке труда. Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу, и положительно отличающих гостиницу от аналогичных предприятий. В качестве показателей, оценивающих положение гостиницы на рынке труда, могут быть использованные следующие:

Уровень удовлетворенности работников своей гостиницей:

Кт=Кв/Р*100

7/35*100=20

Где Кт - коэффициент текучести кадров; Кв- численность уволившихся работников за отчетный период; Р- численность работников. При помощи данного показателя можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к гостинице, то есть насколько конкурентоспособна гостиница на рынке труда с позиции удовлетворения потребностей персонала;

Важным показателем, характеризующим эффективность управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, руб.:

Си=Зо/Кк

4000/8=500

Где Си - средние издержки на отбор кандидата; Зо - расходы на отбор персонала; Кк - количество отобранных кандидатов, а также:

Со=Цо/Ко

20000/32=625

Где Со - средние затраты на обучение одного работника; Цо - общая стоимость обучения; Ко - количество человек, прошедших обучение;

Уровень укомплектованности кадрами:

Ук=Чф/Чш

30/35=0,9

Где Ук- уровень укомплектованности кадрами; Чф- численность фактическая; Чш - численность по штатному расписанию. Рассмотрение данного показателя в динамике позволяет определить не только популярность гостиницы на рынке труда, но и степень развития кадровой политики в ней - в частности, эффективность процедур набора персонала;

Средняя заработная плата. Величина этого показателя рассматривается в динамике. Сравниваются темпы роста средней заработной платы в гостинице с темпами роста средней заработной платы в регионе. Заработная плата как один из факторов удовлетворенности работника гостиницей выделяется особо как в связи с ее стимулирующей ролью, так и в связи с инфляцией, нарастание которой не может не сказаться на ориентациях работников.

Эффективность деятельности гостиницы в отношении управления персоналом должна достигаться и оцениваться в следующих моментах:

  1.  Правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);
  2.  Сохранением заинтересованного в достижении целей коллектива (низкой текучестью кадров);
  3.  Устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого сотрудника гостиницы.

Контрольные вопросы:

  1.  Назовите понятие структуры управления?
  2.  Назовите элементы структуры управления?
  3.  Охарактеризуйте организационную структуру по уровню взаимодействия и уровню решения проблем.
  4.  Чем отличается линейная от функциональной структуры управления?
  5.  Назовите основные этапы проектирования.
  6.  В чем отличия между механистическим и органическим типами организации?

Список литературы

Основная литература:

  1.  Джон Уокер: Управление гостеприимством. Вводный курс. Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «гостиничный и туристский бизнес/ Джон Р. Уокер : Пер. с англ. [В.Н.Егорова]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 880(Серия зарубежный учебник). – 880 с.
  2.  Кнышова Е. Н., Белозерова Ю. М. Менеджмент гостеприимства: Учебное пособие. - М. : Форум : Инфра-М, 2013. – 127 с.

Дополнительная литература:

  1.  Кучеренко В. Л. Менеджмент безопасности гостиничного предприятия: Учебное пособие. – СПб.: Троицкий мост, 2013. – 334 с.
  2.  Исмаев Д.К. Маркетинг и управление качеством гостиничных услуг/ Д.К. Исмаев. - СПб.: "Питер", 2000. - 26с.
  3.  Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник, 4-е изд. - СПб.: "Питер", 2004. - 400с
  4.  Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства/ Г.А. Папирян. - М.: "Экономика", 2000. – с.127
  5.  Панкова Л.В. Особенности стратегического планирования на предприятии гостиничного хозяйства/ Л.В. Панкова. - СПб.: "Питер", 2001. – с.122
  6.   Елисеева Т.И. Организация и менеджмант гостиничного хозяйства/ Т.И. Елисеева. - М.: "Экономика", 2000. – с.157
  7.  Зайцев Г. Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. – СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002.
  8.  Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа, 2000
  9.  Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2004.
  10.  Иванов В.В., Волов А.Б. Гостиничный менеджмент. - М. : ИНФРА - М, 2007. - 384 с.

2 Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — М., Новое издание, 2009  — 336 с.

3 Виханский О. С. Наумов А. И. Менеджмент. — М, Экономистъ, 2006. 670 с.

4 Конев И. П. Электронный курс по менеджменту

5 Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент  в социально-культурном сервисе и туризме. — Спб, «Питер», 2007. стр 134


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

29773. Классификация и особенности материалов электронной техники. Структура материалов. Обозначение кристаллографических плоскостей и направлений кристалла 25.27 KB
  Структура материалов. Классификация и особенности материалов электронной техники. Электрофизические свойства являются одним из основных свойств материалов определяют их применение в электронной технике.
29774. Способы представления сложных структур. Типичные кристаллические структуры материалов, применяемых в электронной технике 87.11 KB
  Структура типа алмаз. Элементарные полупроводники кремний и германий кристаллизуются в структуру типа алмаз. В структуре типа алмаз атомы образуют плотнейшую ГЦК решётку в которой половина 4 из 8ми тетраэдрических пустот заняты атомами того же сорта. Структура типа алмаз может быть представлена как две взаимно проникающие подрешётки типа ГЦК которые смещены относительно друг друга по пространственным диагоналям на её длины.
29775. Дефекты в кристаллах. Классификация дефектов. Точечные, линейные и поверхностные дефекты 30.5 KB
  Линейные дефекты К линейным дефектам кристаллической решётки относятся дислокации. Различают краевые и винтовые дислокации. Линия дислокации в этом случае – это граница экстраплоскости. Винтовую дислокацию в кристалле можно определить как сдвиг одной части кристалла относительно другой но в отличие от краевой дислокации линия винтовой дислокации параллельна вектору сдвига.
29776. Цепь посылки вызова от ТА-57 на станцию ЦБ по структурной схеме 210.5 KB
  Кроме того оборудование комплекса позволяет образовать типовые каналы ТЧ 03 34 кГц каналы служебной связи 16; 192; 2275 кбит с прозрачные телеграфные каналы до 200 бод а также синхронные контрольные каналы 2037 и 4074 бит с. Кроме указанных выше цифровых каналов на каждой ступени образуются следующие дополнительные каналы: прозрачные телеграфные каналы ПТК; служебные телеграфные каналы СТК; синхронные контрольные каналы СКК; синхронные каналы служебной связи СКСС. Телеграфные каналы образуемые комплексом...
29777. Цепь дистанционного управления радиостанцией П-193М по структурной схеме 37.5 KB
  В качестве каналообразующей аппаратуры применяется аппаратура П331 П331МСкорость цифрового сигнала поступающего с аппаратуры П331 П331М может составлять 48 480 и 2048 кбит с.3 мкм; код линейного сигнала СМI; линейная скорость передачи 2048 кбит с независимо от скорости передачи входного сигнала; скорость передачи канала УСС 48 кбит с с ЭППЧ 03 21 кГц; Структурная схема аппаратуры П336Л. Цифровой сигнал от аппаратуры каналообразования ЦСП П331 П331М со скоростью передачи 48 кбит с ИО2 ИТ А или 480 кбит с...
29778. Назначение, ТТХ и состав (по общей схеме) телефонного коммутатора П-194М 149 KB
  Основные ТТХ П194М Число абонентских линий: П194М рассчитан на включение 40 абонентских линий в том числе: 3 соединительных линий линий № 3840 к станциям ЦБ или АТС; 10 соединительных линий линий № 1120 к радиостанциям УКВ с дистанционным управлением; 20 соединительных линий линий к КОА ДС с возможностью включения и выключения удлинителей. На вертикальной лицевой панели коммутатора размещены: пять вертикальных плат с 40 абонентскими комплектами; платы с гнездами для циркулярных соединений; ключи комплектов...
29779. Цепи вызова абонентом и опроса вызывающего абонента П-194М по принципиальной схеме 49 KB
  Вопрос 1. Цепи вызова абонентом и опроса вызывающего абонента П-194М по принципиальной схеме. Назначение и основные ТТХ радиорелейной станции Р-409МА. Состав ВЧ оборудования Р-409МА, назначение блоков. Опрос абонента коммутатора П-194М.
29780. Цепь прохождения разговора между двумя абонентами П-194М по принципиальной схеме 474 KB
  2: При работе станции в поддиапазоне А частоты возбудителя лежат в пределах 60120 мГц а в поддиапазонах Б и В – в пределах 6011199 мГц. В сменных блоках передатчиков обеспечивается или только усиление А или усиление и умножение частоты колебаний возбудителя Б В. Отличие заключается лишь в том что в приемниках поддиапазонов Б и В дополнительно применено соответственно удвоение и учетверение частоты первого гетеродина блока Б2 общего для трех поддиапазонов станции. Как видно из рисунков в приемниках применено двойное...
29781. Цепь посылки вызова абонента АТС по СЛ с коммутатора П-194М по принципиальной схеме 354 KB
  Для обеспечения диапазонной кварцевой стабилизации частоты в возбудителе применена частотная автоматическая подстройка частоты генератора плавного диапазона по эталонному кварцевому калибратору источнику сетки опорных частот. Структурная схема возбудителя по назначению и принципу работы может быть разделена на три части: Тракт высокой частоты состоящий из генератора плавного диапазона частотного модулятора с компенсирующим усилителем и усилителя высокой частоты т. устройств обеспечивающих генерирование усиление и частотную...