95024

Отбор и оценка персонала

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Отбор в системе управления персоналом Основные этапы и принципы отбора персонала Организация работы по поиску кандидата на вакантное рабочее место Особенности рекрутинга для российских и иностранных компаний Общий смысл аттестации персонала и проблема оценки кандидата на вакантную должность...

Русский

2015-09-19

403 KB

0 чел.

Министeрствo oбрaзoвaния и нaуки РФ
Фeдeрaльнoe гoсудaрствeннoe бюджeтнoe oбрaзoвaтeльнoe учрeждeниe
высшeгo прoфeссиoнaльнoгo oбрaзoвaния
ПEТРOЗAВOДСКИЙ ГOСУДAРСТВEННЫЙ УНИВEРСИТEТ
ИНСТИТУТ ИСТОРИЧЕСКИХ, ПOЛИТИЧEСКИХ И СOЦИAЛЬНЫХ НAУК
Кaфeдрa сoциoлoгии

Тема №8: «Отбор и оценка персонала»

Реферат по дисциплине «Управление персоналом»,
студентки 3 курса

Направления «социология»

Каримовой Любови Ирековны

Проверил:

кандидат экономических наук, доцент

Конев Иван Петрович.

Пeтрoзaвoдск
2014

Оглавление

[1] Оглавление

[1.1] 8.2 Отбор в системе управления персоналом

[1.2] 8.3 Основные этапы и принципы отбора персонала

[1.3] 8.4 Организация работы по поиску кандидата на вакантное рабочее место

[1.4] 8.5 Особенности рекрутинга для российских и иностранных компаний

[1.5]  

[1.6] 8.6 Общий смысл аттестации персонала и проблема оценки кандидата на вакантную должность

[1.7] 8.7 Ступени отбора кандидатов на должность

[1.8] 8.8 Методы оценки персонала

[1.9] 8.9 Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

[1.10] 8.10 Деловая оценка персонала

[1.11] 8.11 Интеграция новых сотрудников в организацию

[1.12] Глоссарий

[1.13] Основная литература


8. 1 Концептуальные подходы к процессу отбора и подбора персонала

Отбор и подбор персонала – процесс изучения психологических и профессиональных качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого работника. В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных подхода к процессам отбора и подбора персонала.

1. Найм по принципу «соответствия» или «новая кровь». Работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое разнообразие в уже функционирующей команде или просто хорошо вписался в нее, не нарушая старых, традиционных направлений. В том случае, если найм предполагает кандидатов, опыт и ценности которых соотносятся с корпоративной культурой и действиями организации, говорят о философии «соответствия», и такой подход действен для стабильных организаций. Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии,  вызванных кризисами, резкими переменами во внутренней и внешней среде.

2. Найм для текущей работы или долгосрочной карьеры. Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации. Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Рассматривая данную философию, специалисты чаще всего склоняются к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих разнообразия функций заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности  к маневрированию.

3. Найм подготовленных или найм подготавливаемых. С экономической точки зрения, в целях снижения расходов на обучение и подготовку, оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели руководствуются другими основаниями, включая в новое пополнение неподготовленных работников. Одна из причин этого состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая причина - подозрительность нанимателей к подготовке персонала где-то вне предприятия, что, на взгляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимых организации.

Эти концепции явно или не явно ложатся в основу деятельности сотрудников кадровых служб при организации процесса по отбору и подбору персонала в организацию.

На схеме 1 представлены в общем виде этапы отбора и подбора персонала.

Схема 1. Этапы процесса отбора и подбора персонала в организацию. 1

8.2 Отбор в системе управления персоналом

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг. Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Кадровое планирование, отражая политику и стратегию организации, определяет качественную и количественную потребность в персонале. Кадровое планирование задает четкие ориентиры, касающиеся профессиональной принадлежности, квалификации и численности требующихся организации работников.

Анализ работы, нормирование труда и оценка исполнения позволяют выработать требования и критерии, в соответствии с которыми будут отбираться кандидаты на конкретные вакантные должности. С другой стороны, оценка рабочих показателей новых работников после некоторого периода их работы в организации позволяет определить эффективность самого процесса отбора.

Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в организации, учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать организацию работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами. Опыт многих всемирно известных фирм, добившихся выдающихся успехов в своей сфере бизнеса, показывает, что успех организации зависит от умения найти людей с нужным складом ума, с нужным отношением к делу, готовых с полной отдачей сил работать для достижения организационных целей.

Система мер по адаптации новых работников к работе в организации и к трудовому коллективу является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. Важно не только отобрать лучших работников, но и обеспечить их мягкое вхождение в организацию и быстрый выход на требуемый уровень рабочих показателей.

Обучение - это продолжение процесса отбора и адаптации новых работников. Оно направленно как на освоение новичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачу им установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основными функциональными направлениями процесса управления персоналом и работой по поиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, не была декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службы управления персоналом.

Например, хорошие результаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службу управления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения и психологическая служба. Эффективность деятельности по поиску и отбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляется под единым руководством и координируется с другими сферами деятельности, связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации и кончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживаться более четких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечивает высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новых работников2.

8.3 Основные этапы и принципы отбора персонала

Остановимся подробнее на планировании потребности персонала: при планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей.

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.

В настоящее время,  на  отбор  влияют  многие  факторы,  его процедуры, как правило, несколько отличаются в государственном  и  частном секторе.  Так,  в  государственных  организациях  на  отбор  значительное влияние оказывает политическое покровительство. В частом секторе  дружба  с менеджерами и работниками фирмы может иметь  важное  значение,  но  не  до такой степени , как в государственных организациях ,  здесь  всё  же  целью отбора персонала является отбор по достоинствам .

Важными  характеристиками  предприятия,  влияющими  на  отбор, являются:  его  размер,  сложность   и   технологическая   изменчивость. Систематически, надёжные и действенные методы отбора , как уже известно, требуют  больших  материальных  затрат  ,  и   лишь   относительно   большие организации берутся за их использование . Разработка этих методов  оправдана в случае большого числа вакантных мест и ещё  большего  числа  кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов  не велико, то особенно сложные методы отбора не требуются.

Следующим обстоятельством, влияющим на процесс отбора , является рынок рабочей силы .  Если  желающих  много  ,  то выбирать метод отбора сложнее.  Для предприятия важно состояние рынка рабочей силы , особенно там  , где  оно  расположено .  На  процесс  отбора  влияют   условия   работы, предлагаемые предприятием , сама работа и имидж фирмы .

Цель отбора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Среди основных принципов отбора персонала необходимо выделить следующие.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направленные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

Принцип активного отбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом –отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности. (плюс вывод и подборка к следующнй главе)

Система отбора - это  достаточно длительный процесс, который состоит из следующих этапов:

-постановка целей на подбор и  отбор  (кто чаще всего нужен компании, для чего, планирование долгосрочных планов по подбору  персонала  и т.д.);

-разработка портрета компетенций на каждую необходимую должность (описание качеств и характеристик необходимого соискателя);

-при активном на данный момент поиске проработка рекламной компании (определение СМИ, в которых наиболее эффективны объявления, коррекция текстов и пр.);

-разработка анкетирования, интервьюирования, практических заданий для  отбора  соискателей (определения уже на первом этапе соответствия искомым качествам и характеристикам) в формате пакета материалов;

-внедрение  системы  подбора и  отбора  (обучения ключевых лиц интервьюированию, проведение пробных собеседований специалистами для демонстрации и т.д.).

Таким образом, Вы получаете  систему  подбора и  отбора  сотрудников с полным пакетом документов, которую сможете успешно применять самостоятельно. Время разработки и внедрения: в зависимости от количества должностей и обучаемых сотрудников Заказчика, от 1 до 3 месяцев.

Итак, основная цель любой системы отбора — отсев неподходящих для данной должности (или компании) сотрудников. Кроме этого, важной целью является все-таки выбор лучшего (наиболее подходящего) из всех привлеченных кандидатов, даже если он и не по всем показателям подходит.

Например, как показывает опыт, основные показатели отбора персонала:  привлечение  квалифицированных работников, готовых работать на фирме много лет, умеющих общаться с коллегами и клиентами и с низким показателем несчастных случаев.

Кроме этих основных целей, перед системой отбора ставятся еще и такие вспомогательные цели3:

1. Исследовательская — в процессе отбора компания может получить бесценную информацию:о конкурентах, их планах и действиях, о рынке труда, требованиях и процессах отбора в других компаниях, об уровне заработной платы…

2. Информационно-рекламная — в процессе отбора компания дает определенную информацию о себе и своей продукции кандидатам, которых может быть до нескольких тысяч человек в год…

3. Мотивирующая — когда человек проходит этапы жесткого отбора, он получает моральное удовлетворение от этого и намного больше ценит работу, которая досталась нелегко…

4.  Направляющая — в процессе отбора компания, так или иначе, дает понять будущему сотруднику, что от него ожидается, и каким его хотят видеть…

5.  Развивающая — иногда уровень развития рынка труда в данном регионе или данной профессии катастрофически не удовлетворяет требованиям компании. В этом случае компания с помощью своей системы отбора, предъявляя жесткие требования и предлагая очень привлекательный компенсационный пакет, заставляет потенциальных кандидатов развиваться и повышать свой уровень, стремясь к соответствию с требованиями компании.

Все цели, которые вы поставите перед разрабатываемой системой, должны быть сформулированы письменно и согласованы между собой.

8.4 Организация работы по поиску кандидата на вакантное рабочее место

Первым шагом для начала работы по подбору кандидата на выполнение того или иного вида работ может быть заполнение подразделением - закзчиком соответствующей формы заявки. Эта заявка должна содержать сведения, которые призваны максимально помочь людям, отвечающим за поиск нужных кандидатов, в формулировании требований (критериев отбора) к потенциальным кандидатам.

Форма заявки на подбор кандидатов на имеющиеся вакансии:

Должность, специальность, направление работы _________

Основные функции, которые должен будет выполнять работник, содержание работы_______________________________

Квалификационные требования к работнику_____________

Режим работы и условия труда_________________________

Оплата труда________________________________________

Желательные деловые и личные качества работника______

Примечания________________________________________

Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соотношение между широтой использования внешнего и внутреннего отбора (рекрутинга) определяется той кадровой политикой, которая выработана в организации. Внутренний отбор используется для заполнения вакансий за счет работников организации; при внешнем отборе для заполнения вакансий привлекаются кандидаты со стороны. Соответственно, различаются и методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.

Внешний и внутренний отбор имеют свои преимущества и свои недостатки, и выбор формы отбора будет зависеть от условий, сложившихся в организации, целей, стоящих перед отбором, возможностей организации и др. Многие организации недооценивают возможности, которые открываются в результате поиска наилучших кандидатов для заполнения имеющихся вакансий среди людей, работающих на предприятии. Внутренний имеет ряд преимуществ перед внешним отбором:

1. При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в организации, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают организацию, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы в новой должности.

2. Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует людей к большей отдаче в работе.

3. Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний, поскольку, как правило, не требует расходов на такие статьи, как адаптация и обучение.

При внутреннем отборе наиболее часто используются следующие подходы к выявлению подходящих кандидатов:

- выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол и др.);

- формирование кадрового резерва, из рядов которого впоследствии могут быть отобраны потенциальные кандидаты, соответствующие основным требованиям работы в вакантной должности. Организация обучения кадрового резерва, контроль рабочих показателей резервистов, их отношение к работе и к организации - это источники важной информации о перспективных кандидатах на руководящие посты;

- организация конкурсов на замещение вакантных должностей и информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе работников предприятия.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих должностных инструкциях и требованиях к должности.

Например, при внешнем отборе процесс поиска новых работников для заполнения имеющихся вакансий начинается с ответа на три вопроса:

Где можно найти подходящих кандидатов?

Как лучше всего установить с ними контакт?

Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах, журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Для этих целей могут также быть использованы отраслевые или тематические выставки, ярмарки вакансий.

Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного средства массовой информации, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления, периодичность и частоту рекламы.

Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантные должности в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии?

Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач: привлечение наиболее подходящих кандидатов; исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно не подходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность.

Известный консультант Николас Бёрн сказал по этому поводу, что «время, потраченное на собеседование с неквалифицированными кандидатами, – это фактор, который больше всего удорожает процедуру найма»; обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность.

Новым и перспективным средством поиска и привлечения кандидатов в наши дни стал Интернет. Основными преимуществами этого средства поиска являются его относительная дешевизна и высокая скорость распространения информации. Кроме того, при этом автоматически происходит и первичный отсев, поскольку на сегодня пользователями Интернета являются люди, обладающие достаточно высоким образовательным уровнем.

Например, в настоящее время в Интернете можно найти сайты, ориентированные на работодателей, где публикуются резюме специалистов, советы по поиску и отбору кадров и т.п.; специализированные сайты, ориентированные на узкий сегмент рынка (например, только программисты), и универсальные, рассчитанные на всех заинтересованных в поиске работы. Есть здесь также сайты рекрутинговых компаний и государственных служб занятости.

Возможными источниками рабочей силы также являются:

- рекрутинговые агентства;

- службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

- школы, гимназии, колледжи;

- высшие и средние специальные учебные заведения;

- личные знакомства (контакты);

- работники, уже работающие в организации;

- самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу4.

8.5 Особенности рекрутинга для российских и иностранных компаний

Крупные иностранные компании, выходящие на российский рынок, имеют десятилетиями сложившуюся стабильную организационную структуру и кадровую политику. Открывая свой офис в России и принося на рынок свои технологии, иностранная компания сталкивается с проблемой найти специалистов с необходимым опытом в данной, порой очень узкой сфере, хорошим знанием иностранного языка. Фирмы знают о существовании рекрутерских услуг, они готовы к затратам на поиск квалифицированных сотрудников, сделав которые и найдя хорошего специалиста, они уже не намерены с ним расставаться. Там существует хорошо разработанная система мотивации и оценки эффективности труда работников. Такие компании на начальном этапе деятельности в России нуждаются в консультировании относительно того, какого рода специалистов они могут найти на российском рынке, каков их уровень заработной платы, способы мотивации и т.п. Однажды оценив обстановку, они разворачивают бизнес, применяя свои методики управления персоналом практически без изменений.

Иную картину мы видим среди российских компаний, которые за неимением большого опыта работы на рынке и даже обладая информацией, понимая невозможность прямого переноса западных методик в наши условия, вынуждены проходить путь формирования кадровой политики с азов и учиться на собственных ошибках.

Существует тип организаций, как правило, небольшие российские компании, финансовое состояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов. Они нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты. Некоторые крупные российские компании нанимают специалистов для очень активной работы, требующей большой самоотдачи, а через небольшой отрезок времени без сожаления расстаются с ними.

Например, во многих российских фирмах не существует социальных программ для сотрудников. В отличие от иностранных фирм, где хорошо проработана структура организации и сотрудник четко знает свое место и функциональные обязанности, в российских фирмах человек, приходящий на одну должность, может выполнять работу, соответствующую другой. Структура этих фирм формируется хаотично в процессе их деятельности, что отражается и на политике подбора персонала. Так как не существует продуманного кадрового планирования, сотрудники часто подбираются, чтобы закрыть определенный участок работы, и руководство не задумывается в момент приема нового человека о том, каково его место в структуре, какие необходимые кадровые перестановки или изменения в системе управления следует сделать в связи с его приходом и пр. В данном случае структура подстраивается под конкретных людей, без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса.

С такого рода проблемами сталкивается рекрутер  - специалист по поиску и подбору персонала, также он проводит качественный отбор кандидатов на вакансию попадающий в организацию с целью выполнить заказ руководства на подбор специалистов. Они обнаруживаются на этапе описания той деятельности, которую будет выполнять специалист, и методов оценки ее эффективности.

 

8.6 Общий смысл аттестации персонала и проблема оценки кандидата на вакантную должность

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидата при приеме на работу, состоит с сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Обычно аттестация на российских предприятиях проводилась и проводится либо формально, когда подчас сотрудник даже и не приходит на эту процедуру, заседание аттестационной комиссии, скажем, в научно-исследовательских или учебных организациях, либо проводится для того, чтобы составить отрицательную характеристику, подготовить необходимые документы и уволить человека с работы, избавиться от неугодного сотрудника. Что ж, это тоже одна из возможных целей аттестации.

Действительно, именно аттестация при ее грамотном проведении, когда, например, аттестуемый за один месяц до ее проведения предупреждается об аттестации, за две недели до аттестации под подпись ознакамливается с письменным мнением или характеристикой своего непосредственного руководителя и т. п., позволяет уволить, или, если хотите, избавиться от сотрудника и выиграть впоследствии возможный трудовой спор с уволенным сотрудником в судебных инстанциях.

Существуют два  базовых варианта проведения оценки или аттестации персонала, которые условно можно назвать «вызов на ковер» и «приватная беседа».

Первый метод аттестации направлен главным образом на поиск «огрех» В работе сотрудника. При этом за коллективным мнением аттестационной комиссии подчас скрывается некомпетентность, сведение счетов и т.д. Результат - увольнение неугодных. Представляется очень сомнительным, что сотрудник будет откровенен на заседании этой комиссии.

Второй же вариант направлен на раскрытие творческого потенциала сотрудника, предоставление возможности высказать свои идеи, мысли, предложения, повышение мотивации к высокопроизводительному труду, мобилизацию сотрудника для решения новых задач и целей подразделения, всей организации, на выявление лидеров для формирования кадрового резерва, выяснение необходимости обучения и переподготовки сотрудника и многое другое. Цель - не увольнение, а развитие организации посредством развития каждого и, что очень важно, содействие тому, чтобы организация всегда оставалась единой, сплоченной и нацеленной на результат. При таком подходе со¬трудники имеют возможность осознать насколько вышестоящее руководство ценит их вклад в общее дело, заботится об их благополучии.

Кому и зачем нужна аттестация (оценка) персонала?

Для организации.

Польза от проведения оценки персонала.

1. Повышение имиджа организации.

2. Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала.

3. Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы .

4. Ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресур¬са Компании).

5. Отработка критериев и оптимизация процесс а перестановки (ротации) кадров.

6. Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику .

7. Снятие гиперответственности с руководителя (облегчение), эмоциональной нагрузки.

8. Повышение организованности в работе с кадрами.

Вред от nроведенuя оценки персонала:

1.Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).

Польза отказа от проведения оценки персонала.

1.Сохранение сложившегося равновесия .

2.  Сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллективе.

Вред отказа от nроведенuя оценки персонала .

1. Сужение возможностей оценки реального состояния организации .

2. Неверная оценка перспектив работы.

3. Увеличение вероятности ошибок при стратегическом планировании из-за неправильной оценки ресурсов.

Для сотрудника (аттестуемого).

Польза от nроведенuя оценки персонала.

1. Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность).

2. Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относится к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение.

3. Понимание, чем руководитель может ему помочь.

4. Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

Вред от nроведенuя оценки персонала:

1.Стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности.

2. Риск обострения отношений с руководством.

3. Страх обнаружения нежелательной правды.

4. Риск вскрыть конфликт.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

1. Возможность избежать стресс.

2.Возможность сохранять «дремотное» состояние, «скрыться в толпе», «быть забытым в текучке».

3. Сохранение иллюзии того, что не беседуя с руководителем, можно избежать отрицательных последствий его негативной оценки.

Вред отказа от nроведенuя оценки персонала:

Упущение возможности обмена мнениями и выяснения отношений с руководителем, привлечение руководителя к выполнению своих планов.

Основные цели аттестации:

1.Информирование персонала

2.Создание резерва на выдвижение

3.Выявление потребности в обучении

4.Основание для принятия кадровых решений: повышение,  понижение, перемещение, увольнение.

4. Улучшение коммуникационных связей.

5. Дифференциация вознаграждения за труд.

Например, некоторые современные специалисты в области управления персоналом утверждают, что в настоящее время целями оценки или аттестации персонала являются не назначение заработной платы сотрудникам и не выявление их потенциала, т. е. сбор обширного информационного материала для деятельности служб управления человеческими ресурсами (кадровых служб), а лишь улучшение производственных взаимоотношений между сотрудником и его непосредственным руководителем . Оценка персонала, как, кстати, и другие направления работы с персоналом, является многогран¬ным и многоцелевым процессом. Адекватное использование всех представляющихся возможностей, отсутствие «зашоренности», широкий творческий взгляд - вот залог успеха современных менеджеров.

Метод управления по целям

Впервые концепция управления в соответствии с конкретными задачами, а именно это и является основой метода, была обнародована «отцом современного менеджмента» Питером Друкером.

Концепция управления в соответствии с конкретными задачами - МВО (Maпageтeпt Ьу Objectives) - активно внедряется в практику работы предприятий на Западе вот уже более 40 лет. По оценкам специалистов, более 75 % организаций основывают свою повседневную деятельность именно на этой системе. В чем суть этого метода? В основу МВО «положена идея, что начальники и подчиненные совместно устанавливают цели для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя таким образом цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные». При этом, как считает Питер Друкер, каждый сотрудник Компании благодаря такому подходу получает ясное представление о том, что ждет от него организация. Метод МВО состоит из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов :

1. Цели: выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Планы: разработка реалистичных планов их достижения.

3. Оценка: ситематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Коррекция: корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Оценка персонала - действие по определению ценности работника для организации, в качестве основания которого выступает эффективность достижения целей организации.

Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки персонала

1. Эффект контраста: тенденция оценивать людей в сравнении с другими людьми, а не со стандартами, установленными для работы.

2.  Ошибка первого впечатления: тенденция руководителя, составившего положительное или отрицательное первое впечатление о сотруднике, затем допустить, чтобы это впечатление окрашивало или искажало более позднюю информацию

3. Эффект одного промаха или достижения: тенденция непра-вомочного распространения одного аспекта деятельности сотрудника на все области его деятельности. (

4. Эффект «сходства с собой»: присущая людям тенденция оценивать тех, кто похож на них, выше, чем всех остальных.

5. Уравниловка: тенденция к выставлению среднего рейтингового балла даже для случаев особенно высоких или особенно низких результатов деятельности.

6.  Экстремальность оценки: тенденция, противоположная уравниловке

7. Необъективность оценки: тенденция приписывать неудачи факторам, находящимся под контролем человека, а удачи - внешним причинам.

8.  Эффект «свежих впечатлений»: тенденция придавать во время оценки большее значение малозначительным событиям, случившимся недавно, чем существенным событиям, имевшим место несколько месяцев назад.

9.  Стереотипы: тенденция распространять отдельные факты на всех сотрудников и игнорировать индивидуальные различия.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

  •  объективно (вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
  •  надежно (относительно свободного влияния ситуативных факторов как погоды, настроения, прошлых успехов, неудач, возможно случайных.)
  •  достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками (насколько успешно человек справляется со своим делом.)
  •  с возможностью прогноза – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
  •  комплексно (оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, и возможности организации в целом;
  •  процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдаемым, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
  •  проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию5.

Особенно ценными становятся навыки быстрой и эффективной и главное, объективной, оценки, когда от этого зависит результат или успех работы. А это, например, такие типичные ситуации:

  1.  Приход нового сотрудника на работу. Оценить его по одному только виду - задача не из легких!
  2.  Нужно понять что-то во взаимоотношениях с подчиненными.
  3.  Переговоры и необходимость оценки партнера, его состояния, готовности либо неготовности к диалогу. Когда надо понять, где у него "камень за пазухой" и где его слабое место.
  4.  Неизбежные светские контакты - человека видишь первый раз и мельком. Как с ним себя вести и чего от него ждать?

Например, что специалист по подбору персонала оценивает при встрече? Множество различных вещей одновременно. Первое, что проделывает, независимо от нашей воли, наше сознание, это - определяет, что за тип человека перед нами. Опытные люди оценивают все вместе - и манеру держаться, и выражение лица, и манеру говорить - за секунду или даже за доли секунды. Когда типических черт, признаков несколько, когда начинает вырисовываться связный узнаваемый портрет - мы уже знаем, чего мы можем от человека ожидать. Как археологи, восстанавливающие скелет доисторического животного по зубу, мы по походке, манерам, даже почерку и грамматическим конструкциям речи, выносим свой вердикт. Вы, конечно, догадываетесь, что совокупность свойств встречается в одном человеке вместе - не по совпадению! Понимая это, мы оцениваем людей по аналогии: "Этот человек напоминает Васю, следовательно, он может быть такой же по характеру и поступкам, как Вася!". Если вы хорошо подумаете, поймете, что в таком подходе все же таится возможность ошибки!

Менеджер, анализируя человека "на глазок", должен уметь отделить его состояние в данный момент от присущего ему постоянно качества. Нужно определить: человек неуверен в себе всегда - или ситуация вызывает у него неуверенность? От правильной оценки зависит правильность выводов и действий. Еще необходимо понять, что часть проявлений человека, которые специалист воспринимаете, может быть его реакцией на него! Иногда кадровики заранее предполагают, что именно сейчас увидят, - и невольно делают что-то, чтобы увидеть именно ожидаемое. Например, провоцирует конфронтацию своей готовностью к ней. Они невольно вносят в ситуацию свои ожидания, и собеседник тоже делает это. Таким образом, не желая того, сами себе обеспечивают результат "я так и знал!".

Еще один пример - теледебаты. В них выступают, как правило, люди, которые не впервые появляются перед камерой. Но внимательному наблюдателю видно, как эти люди приносят в ситуацию интервью жесткую систему своих ожиданий - и начинают защищаться, когда на них еще никто не нападал! В результате - вместо охотника превращаются в дичь, потому что человеком с готовой установкой легче манипулировать, его легче провоцировать, что и делают ведущие этих программ.

Нужно постоянно напоминать: "То, что я вижу - это несколько разных правд, и одну из них я сам делаю своим отношением!".

У каждого человека есть свои предубеждения и предрассудки. С предрассудками нельзя бороться - они нужны. Но их надо понимать, чтобы при обдумывании ситуации делать на них поправку, и проверять! Наша система оценки оформлялась годами, а жизнь очень динамична. Значит - необходимо корректировать эту систему постоянно. Например, у вас есть представление, как должен выглядеть менеджер или секретарь? И всего пять-десять лет назад это представление было бы единым у многих людей: молодой менеджер - энергичный человек с короткой строгой стрижкой, в костюме, белой рубашке и галстуке, а секретарь - длинноногая девица 90-60-90 со скучающим хорошеньким лицом. А сегодня очень успешный менеджер (если это позволяет офисная культура) может носить пуловер и длинные волосы, а секретарь часто бывает женщиной средних лет с приветливым выражением лица.

Когда-то при приеме на работу у кадровиков существовал стереотип: "Оценивая кандидата, посмотрите на его стрижку и его ботинки!" Но сейчас мы хорошо себе представляем бандита с хорошей стрижкой и в дорогих начищенных ботинках, а также типичного программиста - в свитере и с сомнительной прической, но хорошего специалиста. Из-за такой динамичности жизни полезная стереотипизация становится объектом для шутки - не более.

8.7 Ступени отбора кандидатов на должность

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен составить резюме. Профессиональное резюме представляет собой краткую информацию о соискателе, как о специалисте в определенной области. Как правило, в нем указываются профессиональные достоинства потенциального сотрудника, а также этапы трудовой биографии. Резюме для устройства на работу должно быть составлено грамотно и профессионально, так как оно является своеобразной визитной карточкой соискателя.

  Главная цель резюме - продемонстрировать  работодателю, насколько вы можете быть полезны Компании, почему именно Вы больше других кандидатов подходите для замещения объявленной конкурсной вакантной должности.

Резюме обычно включает следующие пункты:

1.ФИО кандидата

2.Персональные  данные (гражданство, дата и место рождения, возраст, домашний адрес, телефоны для связи, адрес электронной почты)

3.Должность, на какую кандидат претендует.

4. Опыт работы или трудовая деятельность, образование, звания и награды

5. Дополнительные навыки, увлечения

6.Возможность предоставления рекомендаций с предыдущих мест работ.

Заповеди составления резюме

Заповедь 1. Внешний вид. Если вы посылаете резюме в виде бумажного документа, не экономьте на качестве бумаги. В любом случае обязательно проверьте, не попали ли в текст резюме опечатки, грамматические и другие ошибки. Проверьте ошибки и опечатки.

Заповедь 2. Имеет ли значение размер? Если для изложения всех ваших достижений и профессиональных возможностей вам требуется не одна, а две страницы, не стоит сокращать резюме за счет жизненно важных пунктов. Не сжимайте его насильственным образом, иначе его трудно будет прочесть и сделать какие-то осмысленные выводы.

Многие пытаются сократить свой текст до одной страницы, потому что они где-то слышали, что резюме не должно быть длиннее. Часто такое сокращение происходит за счет весьма ценной информации, в том числе касающейся опыта работы. Обратная ситуация не лучше - соискатель расписывает историю своей жизни, начиная от рождения. Когда вы будете отбирать нужную информацию, спросите себя: «Помогут ли эти сведения представить меня как профессионала на собеседовании?».

Золотое правило о числе страниц в идеальном резюме заключается в том, что оно строго не фиксировано. Объем резюме определяется факторами вашего профессионального опыта, достижений и т. п. Главное, что нужно помнить, - каждое слово в резюме должно представлять вас как подходящего кандидата для данной конкретной Компании.

Заповедь 3. Четко формулируйте цели! Многие теряют потенциального читателя рекрутера еще в  самом начале повествования. Все, что вам нужно, это указать в начале резюме область, в которой вы специализируетесь, или искомую должность.

Заповедь 4. Правда о прошлом. Никогда не изменяйте названия должностей и не подправляйте дат. Не нужно скрывать того факта, что какое-то время вы сидели без работы или меняли ее довольно часто. Не стесняйтесь того, что предыдущая позиция была не из лучших. У рекрутера есть ваш послужной список, а впоследствии окажется еще и трудовая книжка, и он без труда может проверить заявленные в резюме факты. И если тайное станет явным, вы можете попрощаться с мечтами о работе.

Заповедь 5. Форма изложения. Если вы пытаетесь найти работу по специальности, но у вас еще нет соответствующего опыта, не используйте хронологический формат изложения. Опишите уже имеющиеся достижения, в том числе хорошее образование по специальности, ученую степень или звание, удачные разработки и т.д. Таким образом, вы адекватно заявите о себе и сделаете акцент на том, что у вас есть.

Заповедь 6. Без ложной скромности. Не стоит дословно перепи¬сывать служебную информацию о своем прошлом опыте и достижениях. Вы должны показать, что можете гораздо больше, тем требуется для той позиции, которую вы выбрали в качестве цели. Упомяните о своих способностях в других областях, перечислите все ваши награды и победы.

Заповедь 7. Не надо оправдываться.  Не нужно указывать причины, по которым вам пришлось покинуть все предыдущие места работы.

Заповедь 8. Не углубляйтесь в прошлое.. Если ваше резюме занимает две страницы, не стоит указывать все Компании, где вы когда-либо работали. Обычно НR-менеджер интересуется последним отрезком вашей трудовой биографии, а именно: последним десятилетием. Выберите те должности, которые лучше всего характеризуют вас и где вы добились наибольшего успеха. Выбирайте только те достижения, которые могут реально заинтересовать работодателя.

Потратьте немного времени, чтобы узнать как профиль самой Компании, так и требования, обычно предъявляемые к той позиции, на которую вы претендуете, и отберите только те тезисы, которые удовлетворяют этим двум условиям.

Для того чтобы выделить самое существенное в вашем послужном списке, ответьте на следующие вопросы.

Удалось ли вам справиться с каким-либо трудным заданием? Какие из ваших достижений определенно заслуживают оценку «выше среднего» или «отлично»?

С какими проблемами столкнулись вы или ваша Компания и как их удалось преодолеть?

В чем вы видите свой вклад в решение этих проблем?

В чем заключалась благодарность фирмы за вашу профессиональную помощь?

Получали ли вы какие либо награды, знаки отличия или премии за успешно осуществленные проекты?

Заповедь 9. Не употребляйте личных местоимений!

Заповедь 10. Выбирайте, подходящие по Вашим параметрам должности. Не стоит отправлять резюме по всем объявлениям, которые попались вам на глаза. Если вы не подходите для конкретной должности, не нужно тратить на это время. Прочтите объявление, проверьте свои параметры и, если обнаружится взаимнооднозначное соответствие, пошлите  документ на печать (или отправьте его по электронной почте).

Заповедь 11. Пожалуйста, никакой макулатуры! Не надо посылать вместе с резюме кипу других бумаг: рекомендательные письма, сертификаты и т.д. Сделайте это только тогда, когда вас попросят об этом работодатели. Когда вы получите приглашение на собеседование, возьмите все эти бумаги с собой. Там будет вполне уместно показать их.

Заповедь 12. Осторожно: личная жизнь! Иногда информация личного характера не приветствуется - так, например, если вы отправляете резюме в Соединенные Штаты в надежде найти теплое местечко за океаном, не указывайте свой возраст, национальность, пол, не пишите о своем семействе и хобби.

Многие люди включают в резюме сведения, мало относящиеся к делу, вероятно, они хотят показать себя разносторонне развитыми членами общества. Упоминание о горных лыжах и любимых литераторах уместны только тогда, когда они имеют отношение к вашей профессиональной деятельности. Информация о вашем семейном положении, росте, весе и цвете глаз также ни к чему (если, конечно, вы не топ-модель).

Заповедь 13. Используйте ключевые слова. В крупных Компаниях, которые имеют обыкновение хранить документацию в электронном виде, единственная надежда соискателя на то, что его резюме еще раз извлекут на свет, состоит в том, что он воспользовался ключевыми словами, которые задаются в качестве ориентира для поиска нужных документов. Вы можете познакомиться с этими словами, просмотрев соответствующие описания той позиции, на которую вы рассчитываете. Если попадется какой-либо модный термин, включите его в текст, главное, чтобы вы понимали его смысл .

После успешного составления резюме претендент на определенную должность должен пройти несколько ступеней отбора:

  •  предварительную отборочную беседу;
  •  заполнение бланка заявления;
  •  беседу по найму (интервью);
  •  тестирование;
  •  проверку рекомендаций и послужного списка;
  •  медицинский осмотр;
  •  принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Беседа может проводиться разными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендентов, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам необходимо использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления.

Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью).

Например, исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

  •  по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможность получения информации;
  •  слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
  •  не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации. С другой стороны, интервьюер должен быть специалистом высокой квалификации.

Ступень 4. Тестирование.

Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике, мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах учебы, работы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик момент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает 1 год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 года считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТа РФ. Однако после 25 сентября из статьи исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КзоТа, трудовой распорядок на предприятиях и в организациях определяется правилами внутреннего распорядка, который утверждался на общем собрании.

Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. В настоящее время, кроме документов, которые традиционно требовались при приеме на работу, предприятия могут получать характеристики с места работы или из образовательного учреждения претендента на должность.

Характеристики распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медосмотр.

Проводится, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения.

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения, которое обычно состоит из трех процедур.

Одна и та же организация может использовать все три типа процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедура 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 - для отбора руководителей разных уровней.

Процедура 1.

Отдел персонала (отдел кадров) осуществляет предварительный отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании). Он же принимает окончательное решение о приеме на работу.

Процедура 2.

Отдел персонала (отдел кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется список из 3-5 кандидатов. Окончательное решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала.

Процедура 3.

Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование (интервью) со специально созданной комиссией. Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения всех членов комиссии.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д.. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

8.8 Методы оценки персонала

На некоторых предприятиях условия труда таковы, что люди, страдающие некоторыми заболеваниями или имеющие к ним предрасположенность, не могут быть приняты на работу. Например, продавцы, работающие на машинах в таких компаниях, как "Кока-Кола" и "Данон", должны обладать большой физической силой и выносливостью, так как в течение рабочего дня им необходимо самим разгружать и загружать продукцию; в табачных компаниях принято курить в офисе и сотрудникам часто приходится работать в накуренном помещении, что неприемлемо для людей, страдающих аллергией. В подобных случаях в перечень отборочных процедур может включаться медицинский осмотр.

1. Центры оценки персонала.  Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность. Особенна эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность.  Их цель – оценка психофизиологических качеств человека и умений выполнять определенную деятельность.

Основной задачей специалиста по подбору кадров является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать. На основании чего можно сделать заключение о способности выполнять ту или иную работу? Вопрос является ключевым, вокруг которого сосредоточено наибольшее количество проблем. По тому, какое образование получил кандидат, по его опыту работы рекрутер может сделать вывод о профессиональных навыках. Однако очередное место работы - всегда новые условия, включающие в себя не только профессиональные, но и психологические факторы. Каждая организация имеет свой тип (или стандарт) успешного сотрудника, которому кандидат обязательно должен соответствовать. О правильности отбора можно говорить только тогда, когда данные, получаемые на основе тестов и критерии эффективности работы, принятые на предприятии, коррелируют друг с другом.

55% работодателей используют тесты, которые некоторым образом похожи на будущую работу кандидата.

3. Общие тесты способностей.

Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способностей к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии.

Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта и общительность.

Используются также данные личные дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основания ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты.

Это психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

Иногда кандидаты проходят профессиональную проверку с помощью специальных бухгалтерских, юридических и прочих тестов. Актуален вопрос обоснованности принятых критериев отбора, т.е. то, с какой степенью точности можно предсказать успешную работу кандидата. В упрощенной форме правило обоснованности использования тестовой методики состоит в том, что если, например, менеджеру необходимо обладать лидерскими способностями, то тест на выявление последних обоснован для менеджеров, но не секретарей. Однако логично было бы сделать вывод о необходимости оценки кандидатов с помощью набора разнонаправленных тестов или поэтапного использования разных методик на каждом переходном отрезке карьеры.

Например, многие крупные фирмы применяют собственные корпоративные тесты, которые необходимо пройти каждому будущему сотруднику. Иногда подобные тесты предлагается заполнить кандидатам после того, как они прошли собеседование, и результаты необходимы для принятия окончательного решения. Иногда же отбор кандидатов начинается только после тестирования независимо от того, каким профессиональным требованиям они должны соответствовать.

Нельзя не сказать и о проблеме профессионального применения тестов, связанной с ролью психолога при отборе кандидатов. Приобретение и использование для оценки персонала компьютерной версии любого психологического теста, часто не адаптированного к нашей культуре, стало весьма популярным в российских организациях. Порой квалифицированный специалист получает отказ в работе из-за того, что имеет отличное от большинства сотрудников количество баллов по некоей шкале корпоративного теста. Значение ее менеджер по персоналу или сотрудник, занимающийся тестированием, иногда не может объяснить, не говоря уже о логичном обосновании необходимости данной характеристики личности в конкретной профессиональной деятельности. Такой подход не только нельзя назвать профессиональным, но и он противоречит российскому законодательству о труде.

20% руководителей пользуются различными видами личностных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью или собеседование.

Основным фактором при принятии решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование. Как уже отмечалось выше, в небольших компаниях собеседование (или интервью) может быть единственной процедурой отбора. В отличие от более или менее объективных, сравнимых между собой цифровых результатах тестов итоги собеседования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителя, менеджера по персоналу или рекрутера. Именно поэтому последним необходимы психологические навыки не только для обработки и интерпретации результатов тестов, но и для проведения интервью.

Известны ошибки восприятия в общении, которых следует опасаться при проведении отборочного собеседования:

• "проекция" - приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;

• "эхо" - перенесение успеха кандидата в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;

• "атрибуция" - подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных у другого человека;

• "по контрасту" - определение качеств собеседника на основе сравнения его с предыдущими кандидатами;

• "с первого взгляда" - уверенность в том, что первое впечатление всегда верное.

Авторы литературных источников, посвященных проблемам управления персоналом и особенностям кадровой работы, предлагают различные способы организации интервью в целях избежания этих и других ошибок. Среди них структуризация интервью, определение времени проведения в 1-1,5 часа (в российских рекрутерских фирмах стандартное время для интервью в среднем составляет 40 минут), выделение главных тем для разговора до его начала на основе резюме или развернутой анкеты.

Предварительное интервью требует внимания к вербальным и невербальным сторонам общения. Надо легко переключаться с одной темы разговора на другую, уметь выходить из проблемных ситуаций в беседе и при этом выдерживать тематическую линию, избегать субъективных оценок в разговоре, быть эмоционально сдержанным и терпимым к любым, в том числе и возможным невротическим срывам собеседника. Необходимость психологического образования для рекрутера остается, однако, спорным вопросом, но не оставляет сомнения обязательное использование специальных социально-психологических программ для подготовки специалистов по подбору персонала.

Предварительное собеседование с кандидатом в крупных компаниях, имеющих самостоятельную службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование - линейный менеджер (руководитель подразделения). Когда организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающего окончательное решение о приеме.

Виды собеседований по структуре:

1. Жесткое собеседование (структурированное)

Жесткое собеседование используется для оценки профессиональных навыков соискателя. При таком типе собеседования заранее составляется план, в котором определены темы для разговора и вопросы, задаваемые кандидату. При подготовке вопросов структурированного собеседования работодатель использует должностную инструкцию на вакантную должность и во время интервью скрупулезно "по пунктам" выясняет соответствие соискателя установленным требованиям. Главным недостатком структурированного собеседования является то, что часть вопросов, касающихся, например, мотивационной направленности кандидата, его личностных качеств, привычек так и не задаются.

2. Свободное собеседование (не структурированное)

Свободное собеседование - это обычная беседа, роль направляющего в которой выполняет работодатель. Заранее здесь намечаются только основные темы. Но в данном виде интервью есть один недостаток: приятная, мирная, свободная беседа может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в результате, многие вопросы так и останутся невыясненными.

3. Комбинированное собеседование

Наилучшим вариантом для полной оценки кандидата является комбинированное собеседование. При таком виде интервью заранее разрабатывется план для оценки профессиональных знаний и навыков соискателя, а в свободной беседе выясняется, какие личностные ценности имеет будущий работник.

В небольших (до 30 человек) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соответствие необходимым требованиям. При этом ни профессиональное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирование, как правило, не используется.

7. Рекомендации.

Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов – для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу предоставляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Особенно важна роль рекомендаций в сфере малого бизнеса. Хотя они с формальной точки зрения призваны удостоверить профессионализм работника, фактически они являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Соответственно вес таких рекомендаций определяется должностным уровнем и профессиональным признанием рекомендующего. Другими словами, важно не содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. В этой ситуации рекомендации являются маркерами должностного уровня, с высоты которого различима личность рекомендуемого. Таким образом, принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Не дипломы и сертификаты, которыми обладает работник, не перечень его должностных обязанностей на прежних позициях играют решающую роль. Заметно доминирует перечень организаций и персоналий, с которыми кандидат на вакансию находился в деловом контакте. Социальный капитал в виде сети формальных и неформальных контактов все более определяет шансы трудоустройства.

С одной стороны, такая система означает перекладывание ответственности кадрового выбора на других в виде дублирования положительного решения прежних работодателей (и чем они солиднее, тем более доверяют их мнению по поводу данного кандидата). Но с другой стороны, такая ситуация предполагает стремление фирмы получить не просто работника, а работника, обладающего некоторым специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, наработанных на прежних позициях. Значимость подобного фактора заметно растет, что неминуемо снижает рыночную привлекательность "чистого" профессионала. В ряде случаев именно система социальных контактов кандидата, а не свидетельства его профессионализма определяет решение работодателя.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф, психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией.

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Нету данных о том, что какие организации в нашей стране использует для кандидатов тесты на СПИД.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

 Сравнительная эффективность методов оценки персонала.

В таблице представлена сравнительная эффективность методов оценки кандидатов на замещение вакантной должности6.

8.9 Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кндидатов. Ступени 1 – 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4- 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

8.10 Деловая оценка персонала

Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере поиска и отбора персонала.

На сегодня уже накоплен достаточно обширный мировой и отечественный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой системы процедур, в результате чего поиск и отбор работников на должности руководителей осуществляется преимущественно стихийно, без всякой системы. Для организации эффективного отбора руководителей могут использовать самые разные подходы и методы, призванные оценить достоинства или недостатки потенциальных претендентов. При поиске и отборе кандидатов на руководящие должности, как показывает зарубежный и отечественный опыт, особенно эффективны такие подходы, как организация специализированных семинаров, процедура ежегодной оценки рабочих показателей (аттестация) и центры оценки.

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников. Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям. Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства. Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал. Руководитель не должен ожидать аттестации своих подчиненных, чтобы избавиться от неудобных работников с трудным характером. Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявлять направленность повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей;

- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров

- оценка личных качеств претендентов;

- оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности

- переаттестация работников;

- анализ рациональности расстановки работников;

- оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

- оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров

- определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

- совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы

- организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

- установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

- прогнозирование продвижения по службе работников;

- формирование резерва на выдвижение;

- отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

- необходимость повышения квалификации и ей направленность,

- разработка программ повышения квалификации работников управления;

- оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления

- обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

- проверка нормативов численности;

- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

- разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления- совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

8.  Повышение ответственности работников;

9. Укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестирования, аттестация кадров - оценки результатов труда, качества выполнения функциональных обязанностей, для чего необходимы совершенно другие, чем при приеме на работу, методические приемы в оценке.

Для обеспечения рационального использования персонала важное значение имеет осуществление принципа справедливой платы за труд, как условие высокой материальной заинтересованности.

Поэтому здесь большое значение имеет оценка персонала с позиций результатов труда. Для других же целей, как, например, подбор новых работников, Выдвижение, направление на учебу, повышение квалификации.

Деловая оценка качеств персонала организации - это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Например, в стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

В проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники, чтобы избежать конфликтов и противоречий и добиться результата.

8.11 Интеграция новых сотрудников в организацию

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать, по мере того как он начнет проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволится через несколько месяцев. Однако наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода:

 несовпадение реальности с ожиданиями;

 сложность интеграции в новую организацию;

 различные ценности и приоритеты (ошибка подбора);

 обманутые ожидания (не соответствие требований);

 не сложившийся личностный контакт;

 недовольство стилем руководства;

 не понимание работником предъявляемых к нему требований;

 условия труда (финансы, эргономика офиса, высокая или низкая интенсивность труда).

Предотвратить увольнения должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а так же испытательный срок.

Испытательный срок не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. При заключении трудового договора, в котором заключены отношения между работником и организацией, на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. В испытательный срок не засчитываются период временной нетрудоспособности работника и другие периоды, когда он фактически отсутствовал на работе.

Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам.

Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получения сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового сотрудника. Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами, структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения квалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентации является, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Современные компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления сотрудников с компанией - видео фильмы, специально подготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д.

Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте и основная ответственность за его успех лежит на руководителе подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен представить его коллегам, познакомить с производственными функциями, объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент ориентации является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию. Сегодня многие компании специально обучают руководителей, как интегрировать новых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсов осуществляет контроль над процессами интеграции каждого принятого на работу сотрудника.

Выделяют несколько видов адаптации вновь принятого сотрудника в организации:

 Первичная трудовая адаптация – человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

 Вторичная трудовая адаптация – трудовая адаптация работников, имеющих опыт профессиональной деятельности, адаптация к изменению сферы деятельности или профессиональной роли.

 Социально-психологическая адаптация – вхождение в коллектив,

принятие установленных норм взаимоотношений, традиций и неписанных

правил коллектива, стиля работы руководителей (социализация связанная с организационной культурой);

 Организационная адаптация – принятие установленных ценностей,

установок и принципов организации, понимание своего подразделения в структуре компании, понимание информационных потоков;

 Профессиональная адаптация – включение личности в предметную сферу, приведение имеющихся знаний и навыков в соответствие со спецификой компании;

 Психофизиологическая адаптация – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника к санитарно-гигиеническим условиям, к режиму работы, питанию, дороге, удобству рабочего места.

Задача отдела персонала - организовать процесс адаптации в рамках всей компании и разработать все необходимые для этого механизмы и инструменты, оценить эффективность проведенных мероприятий.

Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно

сократить потери персонала на этапе адаптации, однако избежать их полностью не удается. Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины увольнений, поэтому отдел человеческих ресурсов должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее распространенный метод сбора такой информации - собеседования с покидающими компанию работниками. В ходе собеседования проводящий его специалист должен постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т.д.

Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбора персонала, интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения.

В таблице 1 представлена матрица ответственности сотрудников организации при проведении мероприятий по адаптации персонала.

Результаты эффективной адаптации могут рассматриваться как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника, принятого на работу в организацию.

Для компании:

 сокращение текучести кадров и снижение затрат на подбор новых

сотрудников;

 экономия времени линейного руководителя;

 формирование позитивного отношения к компании, формирование

мотивирующего фактора;

 быстрое освоение правил компании и «включение» в рабочий процесс – «выдача» результата.

Для сотрудника:

 снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым сотрудником;

 понимание ожиданий и требований компании, структуру, правила, нормы компании;

 развитие удовлетворенности работой;

 понимание специфики схем взаимодействия в организации, специфики рынка и продукта7.

Глоссарий

АДАПТАЦИЯ(от латинского adaptio – приспособлять) – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.

АССЕСМЕНТ ПЕРСОНАЛА (от англ. assessment - оценка) - специальная комплексная процедура, позволяющая получать максимально полную и точную информацию о деловых и личностных качествах сотрудника организации, его достоинствах и недостатках, потенциале развития и т.д. Отличительной особенностью ассесмент-технологии является то, что по каждому из критериев кандидат оценивается не однократно, т.е. в единственной процедуре, а несколько раз, в совершенно разных процедурах. Полнота и качество информации определяется именно тем, что сотрудник оценивается с разных сторон и в различных условиях. Конечный результат получается после тщательного сопоставления и анализа частных результатов всех процедур.

ИНТЕРВЬЮ - метод отбора людей при найме. Процедура отбора, предназначенная для того, чтобы определить способность кандидата выполнять задачи должности. Способность определяется по устным ответам кандидата на устные вопросы интервьюера.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА - действие по определению ценности работника для организации. В качестве основания выступает эффективность достижения целей организации.

ОТБОР ПЕРСОНАЛА - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

РАНЖИРОВАНИЕ - альтернативный метод оценки эффективности работы, при котором оценивающий должен расположить в порядке возрастания или убывания эффективности оцениваемых работников.

РЕЗЮМЕ - краткая производственно-биографическая справка-характеристика, содержащая, как правило, определенные рубрики - ФИО, год и место рождения, образование, производственный опыт и т.п.

  •  РЕКРУТЕР - специалист по поиску и подбору персонала, проводит качественный отбор кандидатов на вакансию.
  •  HR-МЕНЕДЖЕР (от англ. human resources - человеческие ресурсы), Главная цель его деятельности - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и трудового потенциала со стратегией и целями компании. Перед ним стоит широкий круг задач. Менеджер персонала осуществляет весь цикл работ с персоналом: от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию или увольнения. Он разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы; обеспечивает организацию кадрами необходимой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки; анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах; проводит маркетинг персонала; поддерживает деловые связи со службами занятости; планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей; комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития; и др.

Тест по теме 8: отбор и оценка персонала.

1. Какого вида собеседования при приеме потенциального работника не существует?

а) структурированное интервью

б) строго формализованное интервью

в) свободное интервью

г) комбинированное интервью

2. Испытательный срок при заключени трудового договора более на срок более 6 месяцев не может превышать:

а) двух недель

б) месяца

в) трех месяцев

г) шести месяцев

3. Испытательный срок для руководителей, их заместителей, главных бухгалтеров и других управляющих должностей не может превышать:

а) трех месяцев

б) трех месяцев, если иное не установлено федеральным законом

в) шести месяцев

г) шести месяце, если иное не установлено федеральным законом

4. Распределите поэтапно осуществление отбора персонала:

а) предварительный отбор, беседа

б) тесты по найму

в) беседа по найму, собеседование

г) медицинский осмотр

д) принятие окончательного решения

е) поверка рекомендаций и послужного списка

ж) заполнение бланков: заявление, анкета

1

2

3

4

5

6

7

5. Какой из данных типов теста не используется при приеме на работу?

а) тест на квалификационные знания и навыки

б) тест на наличие и степень проявления определенных личностных качеств

в) тест на общий уровень развития интеллекта и других способностей

г) все используются

6. Что является действием по определению ценности работника для организации, в качестве основания которого выступает эффективность достижения целей организации?

7. Кто в организации является специалистом по поиску и подбору персонала, а также проводит качественный отбор кандидатов на вакансию?

а) менеджер

б) директор

в) рекрутер

г) отдел кадров

8. В каком документе закреплены отношения между работником и организацией?

а) в заявлении о приеме на работу

б) в трудовом договоре

г) в аттестационном листе

д) во всех выше перечисленных

9. Что является соответствием работника по профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным обязанностям?

а) профессиональная пригодность

б) внешний вид

г) доброжелательное отношение

д) опыт работы

10. Какой вид тестирования чаще всего встречается при приеме на работу?

а) психологический тест

б) тест на интеллект

в) личностный тест

г) все перечисленные

11. Какой документ необходим при устройстве на работу, связанную с вредными условиями труда, работой с детьми и продуктами питания?

а) резюме

б) рекомендация

в) медицинская книжка

г) медицинская карта с поликлиники

д) письменное подтверждение сотрудника, что он готов работать на таком предприятии в таких условиях

_____________________________________________

12. Сколько процедур принятия окончательного решения при приеме на работу существует?

а) одна

б) две

в) три

г) пять

13. Цена ошибки при отборе персонала не может сказаться на:

а) финансовых потерях

б) имидже организации

в) снижении конкурентоспособности

г) низком качестве поставляемых товаров и услуг

14. Какие типы поведения работника в организации существуют?

а) лояльный

б) бунтарь

в) профессионал

г) подхалим

д) приспосабленец

е) оригинал

___________________________________________________

15. Какие документы работник не обязан предоставлять работодателю?

а) трудовую книжку

б) ИНН

в) рекомендации других работодателей

г)  характеристику с прежнего места работы.

Основная литература

  1.  Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М.: ИПКГС, 2012. – 46 с.
  2.  Бухалков М.И., Управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2013. – 217 с.
  3.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие для вузов – М.:Инфра-М, 2012. – 312 с.
  4.  Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала – Челябинск: ЮУрГУ, 2013. – 31 с.
  5.  Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие для вузов – М.: Экзамен, 2012. – 256 с.

Дополнительная литература:

  1.  Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация – М.: Экзамен, 20013. – 416 с.
  2.  Тюрина Ю.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала . Социс. – 2012. -  № 4. С. 22-31.
  3.  Фомина В.П., Анзорова С.П. Управление персоналом: Учебное пособие – М: Издательство МГОУ, 2011. – 82 с.
  4.  Шнейдер Б., Шмит Н. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников – м.: Экономическая школа, 2013. – 560 с.

1 Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала – Челябинск: ЮУрГУ, 2007. – 31 с

2 Фомина В.П., Анзорова С.П. Управление персоналом: Учебное пособие – М: Издательство МГОУ, 2011. – 44 с.

3 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие для вузов – М.:Инфра-М, 2012. – 197 с.

4 Фомина В.П., Анзорова С.П. Управление персоналом: Учебное пособие – М: Издательство МГОУ, 2011. – 56 с

5 Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие для вузов – М.: Экзамен, 2011. – 147 с.

6 Тюрина Ю.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала . Социс. – 2010. -  № 4. С. 22-31.

7 Мякушкин Д.Е. Отбор и подбор персонала – Челябинск: ЮУрГУ, 2011. – 27 с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

40700. Методы разработки, обоснования и принятия УР на предприятии 28 KB
  Конечная цель системы менеджмента увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Другими словами улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества товара чем выше качество тем выше цена реализации политики ресурсосбережения увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара организационнотехнического и социального развития фирмы. Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на...
40701. Экономические методы управления 32 KB
  Экономические методы управления. Методы управления совокупность способов и приемов воздействия субъекта управления посредством своей дельности на управляемый объект для достижения поставленной цели. Методы управления классифицируются по многочисленным признакам. Их соотношение отражает характерные черты стиля управления.
40702. Организация антикризисного управления предприятием 47 KB
  Организация антикризисного управления предприятием. Главная задача антикризисного управления выработка наименее рисковых управленческих решений которые позволили бы достичь поставленной цели и результата с минимумом дополнительных средств и при минимальных негативных последствиях. 2 Разработка концепции преодоления кризиса Ниже указаны этапы разработки концепции преодоления кризиса: ознакомление со стратегическим планом развития предприятия для уточнения целей и задач антикризисного управления; налаживание межрегиональных отношений...
40703. Характеристика организационных структур управления 44.5 KB
  Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы показывающей состав подчиненность и связи структурных единиц организации. Основы линейных структур составляет так называемый шахтный принцип принцип колодца построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации маркетинг производство исследования и разработки финансы персонал и т. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом – становится как бы второстепенным так как считается что все...
40704. Услуги, их специфические черты. Основные виды 34.5 KB
  Услуги их специфические черты. Услуги действия направленные непосредственно на потребителя. Услуги виды деятельности в процессе выполнения которых не создается новый материальновещественный продукт но изменяется качество имеющегося продукта. Услуги блага предоставляемые в форме деятельности.
40705. Рынок услуг, механизм его функционирования и регулирования 26.5 KB
  Рынок услуг механизм его функционирования и регулирования. Рынок услуг сфера обращения или совокупность актов куплипродажи различных видов деятельности удовлетворяющие потребности отдельного человека группы людей организаций. Рынок нематериальных услуг как совокупность социальноэкономических институтов – это набор субъектов хозяйствования связей отношений норм социальноэкономической жизни которые имеют устойчивый характер и сохраняются в течение длительного времени. На рынке нематериальных услуг проявляются экономические отношения...
40706. Направления развития сферы услуг в современных условиях 35 KB
  Направления развития сферы услуг в современных условиях. Рынок услуг сфера обращения или совокупность актов куплипродажи различных видов деятельности удовлетворяющие потребности отдельного человека группы людей организаций. Рынок нематериальных услуг как совокупность социальноэкономических институтов – это набор субъектов хозяйствования связей отношений норм социальноэкономической жизни которые имеют устойчивый характер и сохраняются в течение длительного времени. На рынке нематериальных услуг проявляются экономические отношения...
40707. Регион как территориальный социально-экономический комплекс. Основные характеристики 28.5 KB
  Она исследует экономические явления и процессы связанные с рыночным развитием хозяйства отдельных регионов и их включением в единое экономическое пространство России. Основные черты : узкая специализация регионов с доминированием какоголибо одного комплекса: рыбопромышленного мясомолочного военнопромышленного и т. Типы проблемных регионов: слаборазвитые хронически отстают от среднероссийского уровня экон.
40708. Устойчивое развитие регионов как фактор стабильности национальной экономики 76 KB
  И в городе и в районе и в субъекте Федерации необходимо осуществлять разработку стратегии развития оценивать положительные и отрицательные стороны этого развития выявлять факторы конкурентоспособности формировать общую и функциональные стратегии вести стратегический контроль проводить мероприятия городского и регионального маркетинга. Эти программы позволяют властным структурам координировать работу всех органов и лиц...