95031

Инфраструктура менеджмента в сфере сервиса и туризма

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Понятие инфраструктуры менеджмента Стратегическое управление Недостатки стратегического управления Внешняя среда туристского бизнеса Составляющие внешней среды Макросреда Факторы макросреды Факторы макросреды менеджмента для предприятий сферы сервиса и туризма Факторы макросреды менеджмента туристского предприятия...

Русский

2015-09-19

789 KB

1 чел.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОГО СЕРВИСА И ТУРИЗМА

Инфраструктура менеджмента в сфере сервиса и туризма

                                                                            

                                                                                    Выполнила студентка:

Демочкина Елена

Группа 01301

ПЕТРОЗАВОДСК

2013

Оглавление

[1] Оглавление

[1.0.1] Понятие инфраструктуры менеджмента

[1.0.2]
Стратегическое управление

[1.0.3] Недостатки стратегического управления

[1.0.4] Внешняя среда туристского бизнеса

[1.0.5] Составляющие внешней среды

[1.0.6] Макросреда. Факторы макросреды

[1.0.7] Факторы макросреды менеджмента для предприятий сферы сервиса и туризма

[1.0.8] Рис. 2. Факторы макросреды менеджмента туристского предприятия

[1.0.9] Экономические факторы

[1.0.10] Социально-демографические факторы.

[1.0.11]

[1.0.12] Природно-климатические факторы.

[1.0.13] Культурные факторы

[1.0.14]

[1.0.15] Научно-технические факторы

[1.0.16]

[1.0.17] Политико-правовые факторы

[1.0.18] Внутренняя среда туристского бизнеса

[1.0.19] Модель М. Портера

[1.0.20] Порядок и методы оценки текущего состояния туристской фирмы

[1.0.21] SMART и SWOT анализы

[1.0.22] Анализ стратегического положения и оценка действий компании (SPACE)

[1.0.23] Конкурентоспособность туристской фирмы и ключевые факторы ее успеха в отрасли.

[1.0.24] Понятие целей и задач сервисного предприятия

[1.0.25] Классификация целей

[1.0.26] ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ЦЕЛЫМ (SMART-ПРИНЦИП)

[1.0.27] ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ:

[1.0.28] Система целей и задач организации

[1.0.29] Процесс установления целей

[1.0.30] Области и направления постановки целей

[1.0.31] Примеры формулирования целей

[1.0.32] Отличие целей от миссии

[1.0.33]
Дерево целей

[1.0.34] Дерево целей по Генри Форду:

[1.0.35] Имидж

[1.0.36] Модели организаций закрытого и открытого типов

[1.0.37]
Модель организации как сложной иерархической системы

[1.0.38] Организации открытого типа

[1.0.39]
Иерархический тип структур управления

[1.0.40]
Модель организации коллектива, построенного на разделении труда.

[1.0.41] Схема делегирования полномочий по уровням управления

[1.0.42] Приложение

[1.0.43] Оценка и прогнозы развития внутреннего туризма в России

[1.0.44] Список литературы

[1.1] Конкуренты

[1.2] Потребители


Понятие инфраструктуры менеджмента

Инфраструктура менеджмента представляет собой совокупность внутренних и внешних  факторов организационной среды, совокупность надстроечных элементов, которые влияют на поведение фирмы в условиях рыночной экономики.

Наличие внутренней и внешней среды определяется главными критериями для организации, а именно степенью управляемости воздействующих факторов на поведение фирмы.

Рис.1 Схема инфраструктуры туризма


Стратегическое управление

Стратегическое управление - это система комплексных мероприятий, ориентированных на долгосрочные цели, отражающие миссию фирмы с учетом непосредственного реагирования в рамках оперативного управления на возникающие риски и угрозы в ходе сложившихся деловых ситуаций.

Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана, в первую очередь, изменениями в условиях осуществления бизнеса. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем к менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Стратегия - система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленной цели.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ и повышение рентабельности деятельности организации.

СТРАТЕГИИ МОГУТ КЛАССИФИЦИРОВАТЬСЯ:

  •  Корпоративные стратегии, т.е. стратегии, являющиеся общими для организации;
  •  Стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса).
  •  Функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, исследований, стратегия управления персоналом и др.

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, - высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными и наступательными.

Конкурентоспособность - это способность организации вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

Конкурентоспособной организацию делают:

  •  Ресурсы (потенциал)
  •  Умение продуктивно их использовать (стратегии).

Конкурентная  стратегия фирмы – одно из  непременных условий для победы в конкурентной борьбе.

Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию, для того чтобы она  отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала привлекательнее для более широкого круга потребителей.

Стратегия наилучшей стоимости. Стремление иметь более низкие издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами.

Стратегия концентрации на узком сегменте или в нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на более узком сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

Стратегия концентрации на узком сегменте или в нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, приспособленных к его вкусам и потребностям.

рис.1 СТРУКТУРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ:

  •  Определение миссии организации.
  •  Главные цели деятельности
  •  Анализ внешней среды.
  •  Управленческое обследование сильных и слабых сторон( OT - анализ)
  •  Анализ стратегических альтернатив
  •  Выбор стратегии
  •  Оценка и реализация стратегии
  •  Стратегический контроль

 Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах:

  1.  Организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и в будущем, априори, базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраюляции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического правления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задаче стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемы целей в будущем.

  1.  При нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей ресурсов организации. При таком подходе все, что организации может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Недостатки стратегического управления

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач:

  •  Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности и дает, да и не может дать точной и детальной картины будущем. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

  •  Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление -  это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям. Это и высокий профессионализм, и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой.  Это обновление и организации, и ее продукции, а также реализация текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

  •  В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от выработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в особых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

  •  В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки даются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становятся зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования, либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

  •  В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает, в первую очередь, создание организационной культуры, позволяющей анализировать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При стратегическом управлении процесс выполнения оказывает пивное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, сеть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.


Внешняя среда туристского бизнеса

Основные сферы деятельности фирмы переплетены и зависят друг от друга и от внешней среды. Можно говорить о том, что управление компанией определяется двумя факторами:

  •  Особенностью производства турпродукта;
  •  Характером внешней среды.

Внешняя среда – это совокупность внешних субъектов и факторов, активно влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность ее деятельности. Внешняя среда представляет собой совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

  •  Макроокружения, или макросреды;
  •  Непосредственного окружения, или макросреды.

Непосредственное окружение представлено теми составляющими внешней среды, с которыми туристское предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Основные составляющие непосредственной внешней среды маркетинга представлены на рис. 1

Рис. 1 Непосредственная внешняя среда менеджмента


Составляющие внешней среды

Первой важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются потребители, их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов. На данный момент сила покупателей в туротрасли достаточна, высока, это связано, во-первых, с падением покупательского спроса, а во-вторых, со слабой приверженностью покупателей к какой-либо марке.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

  •  географическое месторасположение покупателя;
  •  демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
  •  социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
  •  отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько определены его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену одному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, тоже от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены в процессе анализа покупателя.

 

К числу таких факторов относятся следующие:

  •  соотношение степени зависимости покупателя от продавца степенью зависимости продавца от покупателя;
  •  объем закупок, осуществляемых покупателем;
  •  уровень информированности покупателя;
  •  наличие замещающих продуктов;
  •  стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
  •  чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок;
  •  его ориентация на определенную марку;
  •   наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Следующей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, и именно они задают те показатели, которые фирме предстоит достичь или превзойти. На сегодняшний день степень конкуренции в российской туротрасли очень высока. По официальным подсчетам, в России действует около 20 тыс. турфирм, не считая предприятий, работающих неофициально. Между всеми ними борьба идет за каждого клиента, активная конкуренция в качестве обслуживания, компании часто работают по себестоимости с целью снижения цены турпродукта. На основных направлениях массового туризма рынок практически поделен, поэтому выйти на освоенный рынок турпредприятию очень сложно.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми рентами, производящими аналогичную продукцию и реализуемыми ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами разделения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако  любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному "пришельцу" выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае появлением замещающего продукта состоит в том, что если им "убит" рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы подойти к созданию продукта нового типа.

Практически ни одна компания не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечив клиентов всеми необходимым транспортными средствами, жильем, организовать питание и т.д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации – смежники, обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании:

  •  средства размещения;
  •  транспортные фирмы;
  •  экскурсионные бюро и иные организации, представляющие услугу сопровождения и информационного обеспечения туристов;
  •  посреднические туристские компании;
  •  торговые фирмы;
  •  предприятия общественного питания.
  •  

Существенное влияние на деятельность турфирмы оказывают отношения с контактными аудиториями. Это организации, учреждения, потенциально или реально воздействующие на деятельность предприятия:

  •  финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);
  •  средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);
  •  общественность (союзы, не выступающие в качестве какой-либо организованной силы, например жители курортной зоны);
  •  персонал фирмы.

В последнее время сложилась тенденция проникновения организаций из других отраслей, не связанных напрямую с туризмом, в туристскую отрасль. Туристским бизнесом занимаются крупные международные авиакомпании, банки, страховые общества, торговые дома и универсальные магазины, которые открывают филиалы по продаже путешествий или интегрируются с уже действующими турфирмами. Однако внешне такая конкуренция почти никак не проявляется, так как турфирмы очень сильно зависят от структур нетрадиционных форм продажи туристских продуктов.


Макросреда. Факторы макросреды

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды, в которой находится туристское предприятие. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако каждая из них испытывает на себе влияние макросреды и не может управлять ею.

Внешняя макросреда фирмы выступает как нечто заданное. Фирма не имеет возможности влиять на внешнюю среду и для эффективной деятельности должна приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

Изучение экономических компонентов макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономических компонентов важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы, величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих право, нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться, в первую очередь, для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то, какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя недовольство, захватить власть.

Изучение социального компонента макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и интересов, как отношение людей к работе и качеству жизни; существование в обществе обычаев и верований; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровня образования, мобильность людей или готовность к перемене жительства и т.п. Значение социального компонента очень велико, так как он является всепроникающим, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологических компонентов позволяет своевременно определить те возможности, которые развитие науки и техники открывая производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления, и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе новые возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления некоторых изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют.

Для того чтобы организация могла результативно изучать влияние компонентов макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (но один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.


Факторы макросреды менеджмента для предприятий сферы сервиса и туризма

А теперь более подробно рассмотрим факторы общего плана, определяющие макросреду. Они схематически представлены на рис 2.

Рис. 2. Факторы макросреды менеджмента туристского предприятия


Экономические факторы

Экономика и туризм тесно взаимодействуют друг с другом. Различаются воздействие экономики на туризм и, наоборот, воздействие туризма на всю экономику страны.

Воздействие экономики на туризм представлено двумя группами факторов

  1.  Факторы, положительно влияющие на туризм:
    •  Рост реального дохода;
    •  Более равномерное распределение дохода;
    •  Стабильное положение валюты и т.д.
  2.  Факторы, отрицательно влияющие на туризм:
  •  Экономические кризисные явления;
  •  Спад промышленности (рост безработицы, сокращение заработной платы, временная работа);
  •  Нестабильная ситуация с валютой;
  •  Инфляция и т.д.

Воздействие туризма на экономику проявляется в выполнении им основных экономических функций.

1. Производственная функция. Предприятие, работающее в туристской отрасли, выполняет эту функцию, производя новые продукты и содействуя накоплению ценностей.

2. Функция обеспечения занятости населения. Туризм прямым или косвенным образом способствует занятости населения. Если речь идет о прямом эффекте обеспечения занятости в туризме, имеется в виду то, что население получает рабочие места непосредственно в туристских предприятиях. Туризм создает эффект занятости и в других отраслях экономики, поэтому говорят о косвенном эффекте. В связи с этим точно оценить численность работников, занятых непосредственно в сфере туризма, очень сложно. По данным ВТО, на долю туризма в настоящее время в мире приходится до 8% общего количества рабочих мест. Обслуживание одного иностранного туриста в стране его пребывания генерирует в совокупности около девяти рабочих мест. Большую часть трудовых ресурсов в туризме поглощают гостиничное и ресторанное хозяйство, транспортные предприятия, туроператоры и турагенты.

3. Функция создания дохода. Экономическая деятельность в секторе туризма вносит вклад в создание национального дохода. Это относится, прежде всего, ко всем людям, чье рабочее место напрямую зависит от туризма. В данном случае речь идет о прямом эффекте создания дохода в туризме. Дополнительно следует учитывать и то, что каждый рубль, зарабатываемый туристским предприятием на первом обороте средств и получаемый в виде дохода. Снова уходит со счета предприятия. Таким образом, возникают новые доходы, но уже третьих лиц. Если эти лица выступают в роли поставщиков каких-либо товаров для туристского предприятия, то в этом случае можно говорить о функции косвенного эффекта создания дохода в туризме.

Так, на долю туризма в настоящее время приходится 11% мирового ВВП. Городскому бюджету Москвы туризм дает примерно 8% всех доходов. Для сравнения: поступления от всех московских промышленных предприятий составляют 18% городского бюджета, а от столичных банков – 9% городской казны.

4. Функция сглаживания. Проявляется в том, что туризм способствует экономическому развитию слабых в структурном отношении регионов. Туристов, как правило, интересуют регионы со слабо развитой промышленностью, места, имеющие первозданный ландшафт и окружающую среду в состоянии полного равновесия. Чаще всего эти регионы с преимущественным развитием сельского хозяйства. В данном случае туризм перераспределяет доходы стран с индустриальным и сельскохозяйственным производством.

5. Функция нивелирования платежного баланса. В экономике существует понятие платежного баланса со всеми его составными частями. Составной частью баланса услуг является баланс путешествий внутри страны и выездов за рубеж. В этом балансе расходы местных туристов, выехавших за границу, противопоставляются доходам, полученным от потребления товаров и услуг иностранными туристами.

Существенной особенностью ситуации, сложившейся на данный момент в РФ, является то, что в течение последнего десятилетия выезд российских граждан с туристскими целями значительно превышает число въехавших на территорию России по линии туризма. На конец 2003г. число въезжающих к нам иностранцев с туристскими целями составило 3,2 млн. человек, выезжающих за рубеж по линии туризма граждан РФ – 5,6 млн. По оценкам ЦБ России и экспертов ВТО, представленные в 2003 г. иностранцам услуги по статье «Поездки» оценивались в 4,5 млрд. долларов. Расходы россиян на поездки за рубеж составили, по различным оценкам, от 11 до 12,8 млрд. долларов. В 2003 г. средние расходы в России одного нерезидента составили 182 доллара, в то время как расходы иностранных туристов в зарубежных странах в среднем составляют не менее 500 долларов, а средний россиянин тратит по 800 долларов. В условиях нарушения баланса между выездным и внутренним туризмом из страны вывозится валюта, которая могла бы инвестироваться в развитие материально-технической базы внутреннего туризма. Необходимы срочные меры по преодолению факторов, оказывающих негативное влияние на развитие туризма в данный момент.

Экономические факторы динамичны, так как они склонны постоянно меняться, и требуют повышенного к себе влияния.


Социально-демографические факторы.

Изучение влияния этой группы факторов предполагает анализ:

  •  Изменения численности населения;
  •  Размещения его по отдельным странам и регионам;
  •  Возрастного состава населения с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров;
  •  Типа семьи;
  •  Пола;
  •  Рода занятий;
  •  Образования и др.

Основные демографические изменения проявляются в следующем.

  1.  Урбанизация, то есть увеличение доли городского населения за счет сокращения доли сельских жителей. А так как городские жители более активно участвуют в различных путешествиях, этот процесс положительно сказывается на развитии туризма.
  2.  В силу снижения ценности традиционной семьи наблюдается рост многообразия форм семейной жизни и одновременно снижается доля семей традиционной модели. Увеличивается число люде, предпочитающих жизнь в одиночестве или совместное проживание без соответствующего юридического оформления.
  3.  Происходит рост средней продолжительности жизни и увеличение числа стадий жизненного цикла и соответствующих возрастных статусов. Помимо традиционных периодов детства, юности, зрелости и старости, современный человек переживает стадию, связанную с появлением потребности и возможности продлить время обучения, профессионального и семейного самоопределения. Этот новый этап жизненного цикла, который образуется между юностью и зрелостью, О. Галлан называет «постъюношеством», а его проявление в современном  обществе объясняет следующими причинами:
    •  Более поздним началом трудовой деятельности большинства молодых людей;
    •  Неуклонным повышением в последние десятилетия возраста вступления в брак. Только за последние тридцать лет средний возраст вступления в брак отодвинулся на три года;
    •  Сложностью обретения социального статуса и нестабильностью форм занятости молодых людей.

Философия нового возраста, по мнению О. Галлана, состоит в том, чтобы насладиться молодостью и, насколько возможно, отсрочить момент принятия на себя обязательств как по отношению к другим людям (семье), так и по отношению к своему будущему (продвижение по службе). «Постъюношество» соответствует появлению новой формы независимости: освобождаясь от родительской опеки, человек не замыкается немедленно в новые ограничивающие рамки и имеет возможность приобрести опыт в различных областях жизни.

Данная тенденция обусловила то факт, что сегодня на рынке спроса на туруслуги существенную долю составляют несемейные люди в возрасте до 35 лет с высоким уровнем образования, выраженным стремлением к успеху, материальной обеспеченностью, нежеланием связывать себя семейными узами и заботами. В крупных промышленных городах Европы группа «одиночек» составляет почти 50% от общей численности населения. На западном рынке туризма есть фирмы, которые работают только в этом сегменте. В частности, в Германии потенциал спроса в данном сегменте оценивается в 6-8 млн. человек.

  1.  Наряду с ними значительный сегмент рынка спроса занимают люди, находящиеся в так называемой послеродительской стадии (когда выросшие дети покидают семью), характеризующейся оптимальным сочетанием таких важных ресурсов, как свободное время, материальное благополучие и хорошее здоровье.
  2.  Заметно расширился сектор рынка, представленный людьми преклонного возраста, так называемых сениоров (от 50 лет и старше), за счет снижения возраста выхода на пенсию и одновременного увеличения средней продолжительности жизни. Представители этой группы материально обеспечены, стремятся к активному наслаждению жизнью и готовы тратить деньги на собственное потребление, на «красивую жизнь».
  3.  Рост числа работающих женщин приводит к тому, что они становятся материально независимыми и могут себе позволить себе часть дохода направить на путешествия.
  4.  Произошли изменения в социальной структуре общества. Оно не стало однородным, но объективно сохраняющееся в нем неравенство субъективно перестало ощущаться людьми, так как утратило негативную окраску и понимается теперь как форма индивидуального жизненного стиля. Это связано с существенным улучшением материального положения подавляющего большинства населения. Ослабевает социально-классовая идентификация. Сегодня, например, рабочие развитых стран получают возможность вести образ жизни, характерный ранее для элиты. В России за последние годы произошли существенные изменения в социально-классовом стратификации общества: значительно увеличилось число лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью.

Несмотря на то, что общие темпы роста населения замедляются, одновременно увеличиваются контингенты возрастных групп граждан с большими финансовыми возможностями и склонностью к туристским поездкам, как в пределах своих национальных границ, так и в другие индустриально развитые государства. Влияние демографических факторов приводит к тому, что все новые категории лиц вливаются в туристское движение.


Природно-климатические факторы.

Туризм и окружающая среда тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Взаимосвязь туризма с природой и ее охраной необходимо рассматривать по трем главным направлениям.
Рис. Взаимосвязь туризма с природой

Реализация первого направления – охраны природы для туризма – базируется на том, что туризм не может существовать без естественной основы – природной среды и, кроме того, предъявляет особые требования к ее состоянию, наличию специфических ресурсов. Туризм, как ни одна друга отрасль, заинтересован в сохранении природы, в регулировании антропогенных воздействий на нее, в экологизации всех сфер деятельности человека, создании экологически эффективных технологий, в формировании нового экологического мировоззрения людей. Поэтому для развития одной из наиболее доходных сфер человеческой деятельности – туризма – жизненно важна и необходима забота о чистоте природы, ее первозданной красоте.

Второе направление – охрана природы с помощью туризма – исходит из того факта, что туризм как вид активной деятельности, осуществляемый в тесном контакте с природой, воспитывает у человека любовь к природе, стимулирует ее охрану. Туризм является мощным инструментом экологического образования и просвещения населения, воспитания личности, нового человека с новым мировоззрением, сориентированным на взаимосвязь «человек – природа».

Если туризм планируется, развивается и управляется надлежащим образом, он может оказать значительное позитивное экологическое воздействие. В этой связи туризм может следующее.

  1.  Способствовать обоснованию и финансированию охраны важных природных территорий и фауны, а также развитию национальных и региональных парков и заповедников, которые являются важными туристскими ресурсами. Это представляет собой особо значимую выгоду в странах, где средства для охраны окружающей среды ограниченны.
  2.  Помочь обосновать и финансировать сохранение природного наследия, археологических и исторических объектов в качестве достопримечательностей для туристов.
  3.  Помочь улучшить качество окружающей среды, так как туристам нравится посещать привлекательные, незагрязненные места. Туризм стимулирует защиту окружающей среды, сдерживая воздушное, водное, шумовое и эстетическое загрязнение, способствуя снижению перегруженности и улучшению общего внешнего вида благодаря надлежащему проектированию ландшафтов и строительств. К тому же хорошо расположенные и спроектированные туристские объекты могут украшать как городские, так и сельские ландшафты. Улучшение качества окружающей среды также способствует совершенствованию инфраструктуры, особенно водоснабжения, канализации и удаления твердых отходов.
  4.  Способствовать повышению уровня экологического просвещения, как туристов, так и местных жителей. Когда они, особенно молодежь, видят заинтересованность туристов в охране окружающей среды, то начинают осознавать значение этого вопроса в их городе, стране.

И, наконец, третье направление – охрана природы от туризма – связано с тем, что туризм, как и любая человеческая деятельность, воздействует на природный комплекс и является причиной ухудшения состояния природы (при чрезмерной «активности» туристской деятельности). Поэтому любой вид туристской деятельности должен осуществляться с учетом экологических требований, ограничиваться и регулироваться на государственном и межгосударственном уровнях, в том числе и в вопросах экологии.

Для правильной организации работы любого туристского предприятия в смысле рационального природопользования, учета экологических норм и правил необходимо в системе его управления иметь концепцию экологического менеджмента, в которую должны быть включены такие вопросы, как экологическая политика и задачи защиты природы; способы утилизации отходов; методы учета и реализации требований и мнений экологически сознательных туристов и граждан и т.д.

Главной функцией экологического менеджмента туристского предприятия является создание экологически чистого турпродукта, то есть фактически любой тур должен формироваться и строиться как экологический. Турагентства в соответствии с нормами и законами должны реализовываться и пропагандировать только экологические туры. Гостиницы и туркомплексы должны предоставлять туристам только экологически чистые продукты.

Таким образом, экологизация деятельности всех туристских предприятий с целью охраны природы от туризма сводится к реализации идеи экологического туризма. Сейчас это один из наиболее динамично развивающихся секторов туристской отрасли. Его годовой рост – от 10-20 до 30%, а его доля в доходах от международного туризма достигает 10-15%. Признавая большую значимость экологического туризма в индустрии туризма и гостеприимства мира, ВТО объявило в 2002г. годом экологического туризма.

Существуют два основных подхода к выделению экологического сектора туризма. В первом случае экологическим туризмом называют туризм, обращенный к природе, не наносящий ей ущерба (или минимизирующий ущерб), нацеленный на экологическое образование и просвещение, формирование дружественных отношений с природой, заботящейся о сохранении местной социокультурной среды и обеспечивающий устойчивое развитие района.

Другой подход – рассматривать экологический туризм как пример (вид) устойчивого туризма. Устойчивый туризм – это не какой-то вид, это направление развития, основанное на принципах концепции устойчивого развития. Предвидя возможные отрицательные воздействия туризма на окружающую среду, Всемирный союз охраны природы предложил концепцию устойчивого развития туризма, которая базируется на документе « Повестка дня – 21», принятом на конференции ООН по окружающей среде и развитию в 1992г. Концепция формулируется следующим образом: «Устойчивым развитием называется процесс, в рамках которого развитие происходит без нанесения ущерба ресурсам и их истощения, что и делает развитие возможным. Устойчивый туризм позволяет удовлетворять нужды туристов сейчас, учитывая интересы принимающего региона, и сохранить эту возможность в будущем. При этом управление всеми ресурсами предусматривается таким образом, чтобы экономические, социальные и эстетические потребности удовлетворялись с поддержанием культурной и экологической целостности, без нанесения вреда биологическому разнообразию и системам жизнеобеспечения».

В принципе, любой экотуризм можно назвать примером устойчивого туризма; устойчивый туризм же может быть любого другого вида, не обязательно экологическим.

На самом деле сохранение целостности окружающей среды является  важнейшей предпосылкой развития туризма, так как только первозданная природа привлекает туристов  и способствует их полноценному отдыху.


Культурные факторы

Менеджмент туристского предприятия, находя под воздействием культурных факторов. Объекты, имеющие культурную и познавательную ценность, являются одними из основных туристских ресурсов. В процессе освоения определенного региона туристами в контакт вступают четыре различные культуры. Это культура того региона, откуда приезжают туристы; культура отдыха (стиль жизни и нормы поведения туристов во время отдыха); культура местных жителей и культура обслуживания. Все эти культуры влияют одна на другую. Взаимодействие двух различающихся между собой культур называется окультуризацией.

Степень общественного воздействия туризма на культуру местных жителей зависит от различных факторов.

1. Самоопределение местных жителей и их открытость по отношению к новым воздействиям. В том регионе, где население имеет открытый способ мышления, а туризм при этом доминирует и утверждает чужую культуру, местная культура постепенно исчезнет. Так возникают эффекты идентификации и имитации. Идентификация означает внутреннюю передачу составных частей чужой культуры, имитация же проявляется во внешнем подражании отдельным видам поведения и элементам привнесенной культуры.

При открытом способе мышления, но умеренной степени утверждения чужой культуры происходит медленное изменение культуры местных жителей путем запоздалого проникновения в нее элементов этой чужой культуры.

В регионе, где проживает население с закрытым способом мышления, но где существует высокая вероятность утверждения чужой культуры, можно ожидать сознательного и открытого отчуждения местных жителей. Такое негативное отношение может привести к тому, что местные жители затруднят осуществление новых туристских проектов.

В процессе развития туристского региона местное население может переживать различные фазы восприятия чужой культуры. На начальном этапе, когда чужая культура еще значит немного, имеет место внедрение чужой культуры или даже ее имитация (внешнее подражание отдельным видам поведения и элементам привнесенной культуры). При растущем утверждении чужой культуры и потере собственной идентичности происходит отказ от собственной культуры или высокая ее стилизация. Только на зрелом этапе развития туристского региона удается по-новому (на фоне чужой культуры) определить собственную идентичность (внутреннюю передачу составных частей чужой культуры) и прийти к новому самосознанию национальной культуры.

2. Структура населения региона. Окраинные регионы зачастую оказываются неподготовленными к общественным преобразованиям, возникающим в процессе развития туризма, и защитить идентичность местного населения сможет профессионализация культуры обслуживания.


Научно-технические факторы

Анализ научно-технических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новых видов услуг, их сбыта и совершенствования обслуживания клиентов.

Технологии, обслуживающие туристскую отрасль, подразделяются на три сферы: транспортная техника, оснащение гостиниц и ресторанов, коммуникационная техника.

Развитие транспортных средств предоставляет туристам большую свободу передвижения. Гостиничная и ресторанная техника упрощает и стандартизирует работу в гостиницах и ресторанах, частично экономя рабочую силу. Особо следует подчеркнуть внедрение в индустрию туризма информационных технологий, без чего в настоящее время немыслима организация массовых туристских путешествий. Многие туристские фирмы уделяют большое внимание компьютеризации системы бронирования в режиме реального времени. Все пункты продажи в Германии и Франции оснащены такими системами. Высок уровень их использования в Испании, Дании и Нидерландах.


Политико-правовые факторы

Исследование политико-правовых факторов макроокружения должно проводиться, в первую очередь, для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти и управления в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику.

Политическая власть, аналогично экономическим факторам имеет возможности непосредственного (издавая регулирующие отношения в сфере туризма право вые акты) и опосредованного (политический курс страны, решения, принимаемые властями на международной политической арене, государственная идеология) воздействия на туризм. Сильная и легитимная власть в государстве сдерживает рост криминала, обеспечивает реальную защиту прав и свобод своих граждан, не допускает распространения террористических и экстремистских тенденций.

Связь между политикой и туризмом заключается в том, что государство управляет туризмом, а туристская активность требует вмешательства со стороны государства. При различных формах государственного управления этот фактор проявляется по-разному.

При тоталитарной системе общественных отношений туризм выполняет государственную и государственно-политическую функцию, то есть, подчинен политическим целям, планируется и управляется государственными учреждениями.

В стране с рыночной системой экономики государство самоустраняется от управления туризмом и предоставляет каждому гражданину свободу действий.

При социально-рыночной экономике свобода действий каждого индивидуума ограничивается в пользу благосостояния всех членов общества.

Туризм в РФ подчиняется государственному регулированию и управлению, государство формирует политику туризма. Основные цели, задачи, принципы и направления государственной политики России в сфере туризма определены в Федеральном законе об основах туристской деятельности в российской Федерации» (1996 г.), а также в Концепции развития туризма в российской Федерации до 2005 г. (2002 Г.). Вместе с тем изменения в политической, социально-экономической жизни нашего общества, опыт функционирования российского и мирового туристских рынков требуют новых подходов к реализации государственной политики в этой сфере.

Туристская политика России является составной частью внутренней и внешней политики государства и представляет собой совокупность правовых, организационных, социальных, экономических и иных мер, а также способов (методов) государственного регулирования для создания в стране конкурентоспособной туристской индустрии и в то же время условий для осуществления социальных функций государства по отношению к своим гражданам.

Туристская политика включает в себя также политику Российской Федерации в санаторно-курортной сфере. Согласно статье 16 Федерального конституционного закона «О Правительстве российской Федерации», туризм и санаторно-курортная сфера являются частью социальной сферы России и представляют собой единый объект государственного регулирования. В Федеральном законе «О природных лечебных ресурсах, лечебно-оздоровительных местностях и курортах (1995 г.) отмечается: «Правительство российской Федерации определяет основные направления государственной политики в сфере санаторно-курортного лечения и отдыха». В соответствии с общераспространенной мировой практикой и международными правовыми актами санаторно-курортное лечение относится к категории лечебно-оздоровительного туризма, который в случае его субсидирования государством является также видом социального туризма.

Целью туристской политики является обеспечение конституционного права граждан России на отдых и досуг, свободу передвижения, охрану здоровья и иных прав при совершении путешествий посредством создания в Российской Федерации конкурентоспособной туристской индустрии, способной к саморазвитию и обеспечивающей высокий уровень жизни россиян.

Туристская политика должна строиться на основе соблюдения Конституции Российской Федерации, общепризнанных принципов и норм международного права и обязательств, вытекающих из международных договоров и законодательства Российской Федерации, а также социальных и экономических показателей и исследований российского и зарубежного туристских рынков.

Приоритетными направлениями туристской политики должны быть внутренний, въездной и социальный туризм, включая лечебно-оздоровительный, спортивный, этнокультурный, экологический.

К задачам туристской политики относятся следующие:

1. Социальные:

•• защита прав и интересов путешественников и отдыхающих;

•• создание условий для деятельности, направленной на воспитание, образование и оздоровление граждан посредством занятия туризмом;

•• создание новых рабочих мест, повышение занятости и жизненного уровня россиян, проживающих в местах временного пребывания туристов;

•• обеспечение эффективного функционирования системы социального туризма - путешествий и отдыха малообеспеченных слоев населения (детей, молодежи, ветеранов, инвалидов, жителей Крайнего Севера и Дальнего Востока России, военнослужащих и др.);

•• стимулирование работодателей, расходующих средства на санаторно-курортное лечение и отдых своих работников на территории Российской Федерации;

•• возрождение традиционных и создание новых центров туризма, в том числе в малых и средних городах России, освоение новых туристских центров и маршрутов с обширным природным и историко-культурным потенциалом, расширение их географии и многообразия.

2. Экономические:

••  увеличение поступлений в бюджеты всех уровней, в том числе и валютных, повышение доходов государства и муниципальных образований;

•• развитие национальной туристской индустрии, других смежных отраслей экономики, связанных с туризмом;

•• развитие транспортной инфраструктуры (строительство дорог, аэропортов, речных портов и др.);

•• развитие предпринимательства в сфере туризма;

•• поощрение инновационной деятельности в сфере туризма, в том числе развитие информационных технологий;

•• организация особых экономических туристско-рекреационных зон на территории Российской Федерации с благоприятными условиями для развития туризма;

•. создание благоприятного инвестиционного климата для привлечения российских и западных инвестиций в инфраструктуру туристских регионов;

•• вовлечение коренных малочисленных народов России в экономически выгодную для них туристскую деятельность;

•• создание в России конкурентоспособных турпродуктов путем консолидации возможностей государства и туриндустрии;

•• интеграция России в систему мирового туристского рынка;

•• либерализация торговли услугами в сфере туризма в соответствии с международными соглашениями и договорами Российской Федерации с учетом интересов граждан и туристской индустрии страны.

3. Культурно-идеологические и образовательные:

•• создание представления о Российской Федерации как о стране, благоприятной для развития туризма;

•• использование туризма в качестве инструмента обеспечения единого культурного пространства России, диалога и взаимодействия культур в многонациональном государстве, равных возможностей доступа к культурным ценностям для жителей различных территорий России и представителей различных социальных групп;

•• формирование туристского сознания граждан Российской Федерации - идеологии гостеприимства по отношению к туристам, посещающим страну;

защита художественного, археологического и культурного наследия России в целях его сохранения для будущих поколений;

•• создание единой системы информационного обеспечения и проведение рекламно- пропагандистской деятельности для продвижения национального бренда туристских центров России, как на внутреннем, так и на международном уровнях;

.• консолидация соотечественников, проживающих за пределами России, за счет поддержки развития туризма с их участием;

.• подготовка квалифицированных специалистов в сфере туризма с учетом требований международных стандартов, туристской практики и профессионального сообщества;

.• поддержка научно-исследовательских работ, маркетинговых исследований, составление прогнозов развития российского и мирового туристских рынков.

4. Организационные:

.• активизация сотрудничества и взаимодействия субъектов Российской Федерации;

.• развитие международных контактов, создание единого туристского пространства с государствами Евраз ЭС, ЕЭД, ЕС.

5. Экологические:

.• создание условий для направления финансовых средств, получаемых от использования туристских ресурсов, на их поддержание, охрану и развитие, а также охрану окружающей природной среды с целью предотвращения негативных последствий, обусловленных развитием туризма;

.• сохранение природных лечебных ресурсов и экологической безопасности на территории туристских регионов.

Туристская политика реализуется с использованием следующих способов (методов) государственного регулирования туризма:

  •  правового и нормативного обеспечения туризма;
  •   установления порядка создания и деятельности органов государственной власти Российской Федерации, уполномоченных осуществлять государственное управление туризмом в стране (создание отраслевой структуры управления);
  •  определения порядка создания унитарных предприятий в сфере туризма, а также правил их деятельности по оказанию государственных услуг;
  •   обеспечения безопасности туризма для граждан, общества и государства;
  •  разработки и реализации целевых, адресных, инвестиционных и других программ федерального и регионального уровней, концепций и других программных документов в сфере туризма, составления прогнозов развития туристской отрасли как в России, так и в мире;
  •   налогового, таможенного, визового, валютного, санитарного и иного административного регулирования в сфере туризма;
  •   привлечения отечественных и зарубежных инвестиций в сферу туризма;
  •   информационного обеспечения туризма, в том числе содействия в продвижении национального туристского продукта на внутреннем и международном туристских рынках;
  •  статистического наблюдения в области туризма;
  •   установления правил въезда в Российскую Федерацию, выезда из нее и пребывания на ее территории с учетом интересов развития туризма;
  •  государственной поддержки приоритетных видов туризма и предпринимательской деятельности в данных сферах;
  •  регулирования особенностей создания, реорганизации и ликвидации субъектов предпринимательской и иной экономической деятельности в сфере туризма;
  •  определения общих правил осуществления различных видов предпринимательской деятельности в сфере туризма (туроператорской, турагентской, экскурсионной, гостиничной и др.), а также контроля и надзора за ее осуществлением;
  •  развития и установления основ саморегулирования предпринимательской деятельности в сфере туризма, а в случаях, установленных законом, также лицензирования отдельных видов такой деятельности;
  •   технического регулирования (стандартизация, сертификация, классификация) в сфере туризма;
  •  установления квалификационных требований к подготовке кадров в области туризма;
  •  развития научных исследований в сфере туризма;
  •  защиты прав и интересов участников отношений в сфере туризма;
  •  иных мер экономического и административного характера.

Анализ законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает туристскому предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов. При этом необходимо изучать законодательно-правовые акты, регулирующие хозяйственную деятельность в целом и туристский бизнес в частности.

В порядке убывания степени влияния факторов внешней среды на развитие туриндустрии их можно расположить так.

1. Туристские ресурсы: природно-климатические, социально-культурные и иные виды ресурсов. Страна или регион, наделенные богатыми туристскими ресурсами, становятся объектом интереса со стороны туристов.

2. Потребности туристов, мода и предпочтения на туристском рынке.

Модные тенденции определяют не только направления туристских потоков, но и виды туров, политику ценообразования туроператоров, формирующийся ассортимент субъектов туррынка.

З. Политические факторы. Негативное отношение властей, или политического курса страны, или региона к туризму и туристам, даже, несмотря на экономическую или экологическую привлекательность  направления, может свести туризм к нулю.

4. Экологические факторы по степени своего воздействия на туризм стоят выше факторов экономических, так как высокое материальное благополучие туристского региона на фоне удручающей экологической ситуации никогда не спасет въездной туризм. Туристы с большим удовольствием будут посещать страны «третьего мира», обладающие нетронутыми цивилизацией пляжами или океанами. Так, например, Индия, половина населения которой проживает за чертой бедности, щедро наделена практически всеми видами туристских ресурсов и притягивает к себе туристов.

5. Экономические факторы.

Таким образом, туристское предприятие действует на рынке не обособленно, а в окружении и под влиянием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду менеджмента. Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Задача предприятия сводится к снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них.


Внутренняя среда туристского бизнеса

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Внутренняя среда - совокупность субъектов, объектов, процессов, придающих компании конкретное лицо. По сути, это хозяйственный организм компании, ее структура.

Основные элементы внутренней среды организации представлены

на рис.

Любую организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. Основной целью работы большинства туроператоров является получение прибыли. При этом на практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель.

Компании, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

На практике в процессе планирования руководство организации разрабатывает цели и сообщает их сотрудникам. Однако в выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива. Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый работник знает, к чему он должен стремиться.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда - закрепление определенной работы за специалистами. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Рис. Взаимосвязь должностей, структуры и целей.

Задача – это предписанная работа, часть ее или серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях.

Задачи и технологии тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии.

Рис. Взаимосвязь технологии, заданий, структуры и целей

Люди (трудовые ресурсы) – это наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Взаимосвязь внутренних элементов организации – целей, структуры, задач, технологии и людей – показана на рис.

Рис. Взаимосвязь внутренних элементов туристского предприятия

Характеристикой, отличающей внутренние факторы, воздействующие на турпредприятия, от внешних, является возможность управления и контроля за ними.


Модель М. Портера

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. Высоту входного барьера могут определять следующие параметры:

производственный  и  маркетинговый эффекты масштаба и освоения

существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания.

Жесткость гос. Регулирования

Высота входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте. Решение о вхождении в отрасль определяется на основании сопоставления величины входного барьера и предполагаемых прибылей в долгосрочном периоде. Некоторые составляющие, определяющие высоту входного барьера, могут значительно изменяться во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложение в рекламу, создания сбытовых сетей и др., осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

Баланс спроса и предложения

Доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок

Степень специализированности  закупаемых объектов

Возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком

Заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике

Наличие товаров-заменителей Закупаемых товаров, производимых другими поставщиками

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот

Конкурентная сила покупателя заключается в том, что они определяют спрос.

Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция).

В случае олигополистического рынка целесообразно выбрать параметры оценки, описать по ним основные организации, после чего провести необходимый анализ. Это сделать не сложно, т.к. число параметров по определению невелико.

В случае монополистической конкуренции целесообразнее применение так называемой методики картирования стратегических групп.

Данная методика позволяет предоставить общую картинку конкуренции, оценить место каждой  организации в ней. Её эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Конкуренция со стороны поставщиков может анализироваться с позиций необходимости обращения и возможности замены в случае обострения отношений фирмы с поставщиком. Значимость товара поставщика заставляет учитывать конкурентоспособность и позиции данного поставщика среди других.

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является переключение, т.е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением.


Порядок и методы оценки текущего состояния туристской фирмы 

SMART и SWOT анализы

На основе миссии организации разрабатываются главные цели ее деятельности. Цели должны отвечать SMART – принципу, т.е. быть:

  •  конкретными (specific);
  •  измеримыми (measurable);
  •  согласованными (agreeable, accordant);
  •  достижимыми (realistic);
  •  определенными во времени (timebounded).

Для того чтобы повысить эффективность организации, цель должна быть реальной и достижимой. Постановка недостижимой цели ведет к двум нежелательным последствиям: затратам ресурсов и отсутствию у работников стремления к успеху. Достижение поставленной цели люди связывают со своими надеждами на лучшую личную перспективу, удовлетворение потребностей и благополучие.

В результате потери личной заинтересованности в труде снижается эффективность всего производства.

Все поставленные цели должны быть конкретными и измеримыми в определенных единицах измерения – количественных или качественных.

Ориентация целей во времени означает, то для каждой цели устанавливается конкретный временной горизонт планирования.

Взаимоподдерживаемость целей заключается в том, что действия не должны мешать, но и при возможности должны способствовать достижению других целей. Поэтому очень важны правильная формулировка цели, обеспечение ее ресурсами, а работников – материальными стимулами их выполнения.

На основе стратегического плана руководитель (как правило, среднего звена) разрабатывают краткосрочные планы, называемые тактикой. Результаты тактики видны по мере выполнения конкретных действий.

Цели фирмы, как показано в ряде работ по стратегическому менеджменту, разделяются на общие (глобальные), разработанные для фирмы в целом, и частные.

Общие цели отвечают следующим требованиям: отражают концепцию развития фирмы; разрабатывается на длительную перспективу; определяют основные направления программ развития фирмы; ранжируются по принципу приоритетности.

Частные (спецефические) цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (объем реализации услуг, издержки, норма прибыли). В непроизводственной сфере выделяют четыре наиболее важные специфические цели (подцели):

  •   маркетинг (уровень продаж, диверсификация услуг и товаров, система сбыта, организация рекламы и связей с общественностью);
  •   инвестиции в развитие фирмы (техника, компьютеризация, технологический уровень);
  •   производство (издержки, качество услуг, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);
  •   финансы (структура и источники финансирования, денежные потоки, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения).

Перечисленные цели, как правило, важны для всех подразделений фирмы. Но каждая компания имеет различные структурные подразделения (управленческие, производственные, коммерческие и др.), которые также не могут функционировать без поставленной цели и по сравнению с общими и частными целями имеют специфические задачи.

Например, для отдела маркетинга специфической  целью может служить увеличение объемов продаж на определенную величину, увеличение рыночной доли компании, улучшение коэффициента действенной рекламы.

 

Независимо от масштабов организации (крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство), принимая стратегические решения по развитию, необходимо наряду с исследованием внешней среды и конкуренции проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.

Для сравнения информации анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов, но также должен отличаться возможностью получения в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.

Анализ должен включать:

• оценку действующих стратегий;

• анализ использования потенциала организации;

• сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

• выявление сильных и слабых сторон;

• вычленение стратегических проблем (задач).

Действующие стратегии нельзя оценить каким-либо одним обобщенным показателем, поскольку они затрагивают многие стороны деятельности организации.

Их оценку производят в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности деятельности организации.

Процедуре оценки предшествует определенный порядок формирования групп показателей.

1. Выделение показателей внешней и внутренней эффективности стратегии.

Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности.

Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой).

2. Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы.

3. Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации.

4. Использование ситуационного подхода к отбору критериальных показателей.

Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть:

  •  результативность организации - степень достижения поставленных перед ней целей;
  •  экономичность - степень использования ресурсов;
  •  прибыльность - соотношение между доходами и издержками;
  •  продуктивность, выраженная через рентабельность;
  •  изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

Анализ этих показателей дополняется оценкой основных

областей бизнеса и характеристикой проектов, осуществляемых фирмой и имеющих наибольшее значение.

Основу подобной оценки составляют данные, характеризующие «силу бизнеса» и получаемые путем анализа конкурентных позиций предприятия.

Состав показателей оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.

При оценке стратегии следует отличать ее собственную оценку (как качества запланированных действий) от успешности ее реализации (как комплекса условий по осуществлению запланированных действий). Можно предположить, что действующая стратегия сама по себе заслуживает высокой оценки, однако в ходе ее реализации организации не удалось добиться необходимых изменений (например, в результате слабой организации управления были нарушены запланированные сроки перехода на новые туры и т.п.)

Анализ потенциала должен включать все сферы деятельности организации:

  •  менеджмент;
  •  маркетинг;
  •  технологию производства;
  •  персонал;
  •  финансы;
  •  организационную культуру.

Задача анализа заключается в изменении факторов, влияющих на деятельность организации и определяющих ее состояний. При этом в центре внимания должны быть следующие основные факторы.

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководящим персоналом, методы и порядок принятия основных решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Маркетинг: применяемые концепции и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность.

Технология производства: состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и планирование, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности, производительность, прямые издержки производства услуг.

Персонал: структура, степень мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и ее мотивации

Финансы: состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.

Организационная культура: ценностные приоритеты, стандарты поведения и традиции  мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента.

Источниками информации служат документация предприятия и суждение экспертов.

Рассматривая результаты анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов, можно выявить относительные преимущества организации (турфирмы) в конкуренции.

Выявление относительных преимуществ турфирмы происходит по следующей схеме. Например, ближайшими конкурентами фирмы «X» являются фирмы «N» и «M», которые предлагают схожие туры.

Сравниваемые характеристики фирм «X» и «M» их оценки представлены в табл. 3.1. Турфирма «X» занимает среднее положение, уступая фирме «M» и опережая фирму «N». По сравнению с «N» фирма «X» занимает более предпочтительные позиции по всем характеристикам, кроме системы сбыта. Но она уступает фирме «M» по всем позициям, кроме сроков и качества исполнения услуг.

Проведем сравнение фирмы «X» с фирмой «M». Как следует из табл. 3.1, «X» уступает своему конкуренту 55 баллов. У нее относительно слабые по сравнению с фирмой «M» позиции в отношении цены товара, менеджмента и системы сбыта.

Фирма «M» добилась преимущества за счет экономики на масштабах и лучшей организации управления.

Для фирмы «Х>; наиболее актуальна проблема снижения цены товара.

Таким образом, выявив относительные преимущества организации в конкуренции, можно затем составить перечень ее сильных и слабых сторон.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации конкурентные преимущества, - это превосходство в ресурсах (более высокое качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение (связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой всех ее служб).

Таблица 3.1

Построение профиля конкурентных преимуществ (недостатков) турфирмы «Х»

Характеристики

Весомость

Хуже, лучше конкурента «М»

Итоговая оценка

Приоритетность изменений

-2

--1

00

++1

++2

Цена товара (тура)

30

-30

1-я степень приоритетности

Соблюдение сроков

20

+20

Качество товаров (услуг)

25

0

Система сбыта

10

-10

3-я степень приоритетности

Менеджмент

15

-15

2-я степень приоритетности

Итого

100

-35

Превосходство в ресурсах и лучшее мастерство позволяют фирме предлагать потребителям товары и услуг широкого ассортимента, более высокого качества и по значительно низким ценам, чем конкуренты, добиваясь преимуществ. Достигнутые преимущества дают возможность занять более прочные позиции на рынке, обеспечивать рентабельность выше средней по отрасли, что в свою очередь будет способствовать дальнейшему развитию сильных и устранению слабых сторон организации.

Для проведения такого исследования используется метод, получивший название SWОТ-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого могут использоваться при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией.

 Сильными сторонами организации следует считать:

  •  наличие необходимых финансовых ресурсов;
  •  умение профессионально вести конкурентную борьбу;
  •  статус признанного лидера;
  •  полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;
  •  наличие собственных технологий;
  •  относительно низкие затраты;
  •  эффективная реклама;
  •  навыки осуществления продуктовых инноваций;
  •  надежный, профессиональный менеджмент;
  •  эффективные производственные мощности и т. д.

Слабыми сторонами организации могут быть:

  •  отсутствие четкой стратегии;
  •  устаревшие производственные мощности;
  •  низкая прибыльность;
  •  отсутствие требуемых навыков и профессионализма;
  •  наличие проблем управления операциями;
  •  отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);
  •  слишком узкая продуктовая линия;
  •  неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;
  •  слабые каналы сбыта;
  •  высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость ит.д.

К возможностям фирмы относятся:

  •  обслуживание дополнительных групп потребителей;
  •  выход в новый рынок или сегмент;
  •  расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;
  •  связанная диверсификация;
  •  вертикальная интеграция;
  •  падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;
  •  благодушие и успокоенность конкурентов;
  •  увеличение темпов роста рынка и т. д.

Угрозами следует считать:

  •  вхождение на рынок мощного конкурента;
  •  рост продаж товаров-заменителей;
  •  снижение темпов роста рынка;
  •  неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;
  •  спад в экономике;
  •  протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;
  •  изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;
  •  неблагоприятные демографические изменения и т. д.

Для турфирмы «1<», например, результаты SWОТ-анализа могут быть следующими.

S - сильные стороны

1. Фирма «К» с начала своего существования разрабатывает четкую стратегию действий на ближайший год. Тщательно оценивая каждый шаг, она смогла добиться успеха.

2. За время пребывания на туристском рынке фирма «К») стала лидером среди туроператоров за счет, четко спланированной работы персонала, особенно отдела маркетинга, и широкой сети агентств.

3. В фирме работают квалифицированные кадры - каждый сотрудник имеет высшее образование в области туризма или опыт работы в турбизнесе.

4. Большое внимание руководство фирмы уделяет работе маркетингового отдела, исследования которого помогают находить потенциальных покупателей, разрабатывать туры с учетом всех пожеланий клиентов, выделять из основной программы те туры, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей, и повышать их качество, не увеличивая стоимости путевки.

5. для фирмы характерны тщательно налаженная технология работы с агентствами, а также высокие комиссионные.

6. Сотрудничество с языковыми центрами по всему миру в течение длительного времени привело к тому, что фирма «К» зарекомендовала себя как надежный партнер.

7. Фирма обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами и т. д. Кроме того, при публикации своей рекламы в массовых газетах, ссылается на эти агентства.

W - слабые стороны

1. Количество региональных агентств недостаточно, хотя число агентств в Москве постоянно увеличивается.

2. У фирмы «К») узкая продуктовая линия (только обучение), в то время как многие другие туристские фирмы предлагают также путешествия с целью отдыха.

О - возможности

1. Переход на продажу групповых туров не только через московские, но и через региональные агентства.

2. Расширение продуктовой линии.

3. Повышение качества туров за счет совершенствования программы, маршрута, оформления выездных документов, улучшения работы обслуживающего персонала принимающей стороны.

4. Увеличение количества реализуемых путевок, повышение прибыли.

5. Подключение всех региональных агентств фирмы «К» к сети Internet для удобного бронирования туров, постоянной, более оперативной и надежной связи фирм и передачи необходимой информации. Подключение к  Internet позволит данной фирме усилить контроль за работой агентств, обеспечить более качественное обслуживание ими клиентов.

Т-угрозы

1. Падение объемов реализации услуг в связи с изменением вкусов потребителей.

2.Изменение курса валют.

3.Общий спад в экономике России.

4.Введение новых законов о туристской деятельности (увеличение стоимости лицензии на право заниматься выездным туризмом, обязательная стандартизация и т. д.), повышение налогов, изменение политической и экономической ситуации как в России, так за рубежом.

5. Усиление конкуренции со стороны существующих фирм.

Изменения ситуации во внешней и внутренней средах находят различное отражение в блоках SWOT -анализа разных фирм.

Рассмотрим результаты анализа сильных и слабых сторон фирмы «S», возможностей и угроз для: нее.

S - сильные стороны

1. Основное преимущество фирмы «S» - отношение всего персонала (от руководителей до рядового служащего) к туризму как к сложному производственному процессу, предприятию по производству и реализации турпродукта высокого качества.

2. Наличие собственных технологий (весь производственный процесс разбивается на элементарные составляющие, т. е. разрабатывается реальная схема функционирования производства, его модель, направления развития и система автоматизации. Такое технологически отлаженное производство позволяет гарантировать реальные объемы продаж).

3. Персональная ответственность каждого конкретного сотрудника за тот или иной участок работы, любовь к своему делу. 4. Наличие необходимых финансовых ресурсов (в том числе нераспределенная прибыль).

5. Умение профессионально вести конкурентную борьбу (фирме удалось добиться значительных успехов благодаря четко спланированной и отлаженной работе кадров и широкой сети агентств).

6. Полное использование производственного и маркетингового эффекта масштаба.

7. Наличие хорошо обученных, высококвалифицированных кадров (большинство сотрудников фирмы имеет немалый опыт работы в сфере туризма).

8. Эффективная реклама (издание собственных каталогов, соответствующих лучшим зарубежным аналогам, что является неотъемлемой частью работы туроператора; размещение большого объема рекламы в газетах, специализирующихся в области туризма).

W - слабые стороны

1.ПостоянныЙ рост числа фирм-конкурентов. В связи с этим фирме «S» приходится изыскивать новые пути привлечения клиентов, что ведет к дополнительным затратам.

2. Работа с большим количеством мелких агентств.

О - возможности

1.Увеличение количества региональных агентств.

2.Расширение московской сети франчайзинговых агентств и качественное преобразование региональной дилерской сети, переход от работы с большим количеством мелких агентств к сотрудничеству с агентствами, работающими стабильно и качественно.

3. Совершенствование технологий продаж, обучение кадров на семинарах, оказание помощи агентствам в развитии технической базы.

4. Предоставление широкого спектра дополнительных услуг, включающих продажу авиабилетов отечественных и иностранных авиакомпаний, оформление визовых услуг.

5. Обслуживание транзитных пассажиров, следующих через Москву, с предложением полного комплекса услуг: от традиционных встреч и проводов в аэропорту, бронирования мест в лучших гостиницах Москвы, аренды автомобилей до индивидуальной экскурсионной программы по историческим местам и музеям столицы России, посещения театров.

6. Увеличение количества реализуемых путевок в зимние периоды, повышение прибыли.

7. Предложение новинок к началу сезона (исходя из пожеланий клиентов, выявленных в процессе маркетинговых исследований).

Т-угрозы

1. Основные конкуренты фирмы, как и прежде, - крупные туроператоры.

2. Нестабильная политическая обстановка в стране в период экономических реформ.

3.Появление на рынке более сильного конкурента.

4.Неблагоприятные изменения темпов роста валют.

Технология проведения SWOT -анализа предусматривает использование разных способов предоставления информации, в том числе с помощью составления таблиц и матриц, общий вид которых приведен на рис.

С левой стороны матрицы вписываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны, в верхней части - возможности и угрозы.

В матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут применены при разработке стратегий.

Возможности

Угрозы

1. Выход на новые

1. Появление новых

рынки.

конкурентов.

2. Расширение

2. Замедление роста

производства.

рынка.

3 ....

3 ....

Сильные стороны

1

II

1. Имеется портфель

Сильные стороны

Сильные стороны

проектов.

и возможности

и угрозы

2. Совершенная

технология.

3 ....

Слабые

стороны

III

IV

1. Нехватка оборотных средств

Слабые стороны

Слабые стороны

и возможности

и угрозы

2. Уход с предпридприятия

квалифицированных

кадров.

3 ....

Рис. 3.1. Матрица SWОТ-анализа

Поле 1 служит для записи стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны фирмы для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Поле П - для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз.

Поле IП - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей ситуации.

Поле IV - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWОТ-анализа состоит в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Дальнейшие действия разработчика должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.

При этом необходимо принять во внимание, что анализ макроокружения, потенциала, конкурентов, выявление сильных и слабых сторон фирмы основаны на использовании данных, отражающих настоящее и прошлое состояние. Для разработки стратегий этого недостаточно, поскольку далеко не все изменения могут быть установлены на основе экстраполяции, поэтому необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми она столкнется в будущем.

Оценку способности фирмы приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процесс е анализа) можно проводить на основе сопоставления ее издержек и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у фирмы и конкурентов известны. Для того чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:

  •  составить дерево затрат;
  •  собрать информацию о затратах конкурентов;
  •  провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будет ограничиваться главным образом достоверностью информации о затратах конкурентов.

Основные этапы применения SWOT-анализа:

  •  Выявляются все факторы , оказывающих воздействие на предприятие
  •  Из выявленных факторов выделяются те, которые относятся к факторам, открывающим перед предприятием новые возможности и те, которые представляют угрозу развитию бизнеса.
  •  Из факторов внутренней среды определяются те, которые можно отнести к сильным сторонам, деятельности предприятия (квалифицированные кадры, наличие конкурентных преимуществ и т п) и те, которые являются слабостью предприятия ( нехватка специалистов, узкий сегмент рыка и т п)
  •  Строится матрица SWOT-анализа и заполняются соответствующие поля(СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ)

Оценивать конкурентный потенциал организации (возможность сохранять существующую конкурентоспособность в будущем) можно по-разному, например использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные - факторы, повышающие или понижающие значение данного показателя. В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут выступать:

  •  высокая рыночная доля;
  •  положительная динамика рыночной доли;
  •  тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;
  •  высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции;
  •  положительная динамика престижа;
  •  принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;

наличие необходимых финансовых ресурсов;

  •  обширная номенклатура товара;
  •  ценовые преимущества;
  •  рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников.

К факторам, понижающим конкурентный потенциал, можно отнести:

  •  низкую рыночную долю;
  •  отрицательную динамику рыночной доли;
  •  отсутствие последовательной стратегии;
  •  невысокий имидж;
  •  отрицательную динамику имиджа;
  •  принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;
  •  относительно высокие удельные затраты;
  •  относительно низкое качество услуг и т. д.

Процедура оценки конкурентоспособности и конкурентного потенциала зависит от состава исходной информации и выбранного метода расчета.

Анализ стратегического положения и оценка действий компании (SPACE)

Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки (ES):

Технологические изменения

мало

0

1

2

3

4

5

6

много

Темпы инфляции

низкие

0

1

2

3

4

5

6

высокие

Изменчивость спроса

малая

0

1

2

3

4

5

6

большая

Диапазон цен конкурирующих продуктов

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Препятствия для доступа на рынок

мало

0

1

2

3

4

5

6

много

Давление конкурентов

слабое

0

1

2

3

4

5

6

сильное

Ценовая эластичность спроса

негибкая

0

1

2

3

4

5

6

гибкая

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Потенциал прибыли

малый

0

1

2

3

4

5

6

большой

Финансовая стабильность

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Уровень технологии

простая

0

1

2

3

4

5

6

сложная

Степень использования ресурсов

неэффективное

0

1

2

3

4

5

6

эффективное

Капиталоинтенсивность

большая

0

1

2

3

4

5

6

малая

Легкость доступа на рынок

легко

0

1

2

3

4

5

6

сложно

Производительность, задействование производственных мощностей

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка

большая

0

1

2

3

4

5

6

небольшая

Качество продукции

высокое

0

1

2

3

4

5

6

низкое

Жизненный цикл продукта

начальный

0

1

2

3

4

5

6

конечный

Цикл замены продукта

фиксированный

0

1

2

3

4

5

6

сменяемый

Лояльность покупателей

сильная

0

1

2

3

4

5

6

слабая

Использование мощностей конкурентами

сильное

0

1

2

3

4

5

6

слабое

Вертикальная интеграция

высокая

0

1

2

3

4

5

6

низкая

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения

низкая

0

1

2

3

4

5

6

высокая

Финансовая зависимость

несбалан-сированная

0

1

2

3

4

5

6

сбалан-сированная

Ликвидность

несбалан-сированная

0

1

2

3

4

5

6

сбалан-сированная

Необходимый / имеющийся капитал

большой

0

1

2

3

4

5

6

малый

Поток средств

слабый

0

1

2

3

4

5

6

сильный

Легкость ухода с рынка

малая

0

1

2

3

4

5

6

большая

Риск предприятия

большой

0

1

2

3

4

5

6

малый

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на Рис. 1 .

Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий.

В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 2 .

Рис. 2.Графическое представление различных стратегических состояний.

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS , то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES , то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS , то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES , то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:

Агрессивное

Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на:

  •  Расширение производства и продаж;
  •  Ценовую войну с конкурентами;
  •  Освоение новых секторов рынка;
  •  Продвижение брендов.

Конкурентное

Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы:

  •  Поиск финансовых ресурсов;
  •  Развитие сбытовых сетей.

Консервативное

Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы:

  •  Снижение себестоимости при повышении качества товара;
  •  Сокращение производства и выход на более перспективные рынки.

Оборонительное

Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является:

  •  Особое внимание механизмам парирования угроз;
  •  Уход с рынка.

Конкурентоспособность туристской фирмы и ключевые факторы ее успеха в отрасли.

Под конкурентоспособностью организации понимается ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной или превышение прибыльности в краткосрочном периоде по сравнению со среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса. В общем виде конкурентоспособность - это эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде.

Другим важнейшим понятием является конкурентный потенциал организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, этот показатель определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе.

Конкурентное преимущество - величина, интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу и являющаяся в простейшем случае их аддитивной функцией с весовыми коэффициентами.

В теории стратегического управления также используется термин «конкурентный статус», введенный А. Ансоффом и совпадающий по смыслу с термином «конкурентное преимущество».

Иногда используется понятие «сила конкурентной позиции», под которым понимается конкурентный потенциал организации.

Исходя из определения конкурентного преимущества, можно сказать, что задачей стратегического управления является изучение того, как организация может его создавать и развивать в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности.

Рассматривая проблемы конкурентоспособности турфирм, следует учитывать специфику этой сферы деятельности. Туризм является важной сферой экономики, где услуги играют ведущую роль.  

Первый аспект в плане реализации туризма есть проблема инициативы. В условиях массовости туризма первый аспект в какой-то мере утрачивает свою значимость, и на его место выходит второй.

Второй аспект при рассмотрении феномена туризма состоит в предоставлении возможности встречи с незнакомыми местами. Это особенно касается иного стиля жизни (поведения, образа мышления) и затрагивает, строго говоря, всю область квалификации. Конечно, что касается туризма в более узком значении, то на международном уровне должны быть созданы возможности свободного перемещения и общения. Туристские фирмы стараются сделать главным предметом своей деятельности приведение собственных предложений туристских услуг в соответствие с пожеланиями туристов. Но при этом необходимо перераспределение ответственности за переживаемые события при встрече с новыми местами и перенос ее на организаторов туристского бизнеса.

Передача знаний о посещаемых туристских объектах и индивидуальность восприятия взаимно обусловлены и раскрывают взаимообмен таких компонентов, как чужое и знакомое, а также развитие общих черт и особенностей. Таким образом, оценивая турфирму, необходимо наряду с общепринятыми показателями учитывать и специфику отрасли.

Рассмотрим основные показатели и методы, используемые при оценке конкурентоспособности фирм.

Традиционно конкурентоспособность производителя (фирмы, отрасли) определяется как относительная характеристика, отражающая отличия процесса развития данной фирмы от фирмы-конкурента как по степени удовлетворения своими товарами или услугами конкретной общественной потребности, так и по эффективности производственной деятельности. Основной смысл понятия «конкурентоспособность фирмы» заключается в том, что оно характеризует возможности и динамику приспособления производителя к изменяющимся условиям конкуренции на рынке.

Показатель конкурентоспособности фирмы должен включать два элемента: критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя, и временной критерий эффективности производства. Первый - показатель конкурентоспособности товара (IТ), а применительно к диверсифицированной фирме или к отрасли - конкурентоспособности товарной массы. Он определяется отношением суммы потребительных стоимостей всех товаров продуцента (данного производителя) к Стоимости потребления этих товаров.

Эффективность производственной деятельности конкурентов может быть охарактеризована с помощью второго критерия (Iэ), являющегося отношением показателей эффективности у рассматриваемого продуцента и у конкурента. Этот критерий, как и первый, зависит от времени.

Общий показатель уровня конкурентоспособности производителя (КП) может определяться по следующей формуле:

Кп = Iт х

Показатель КП является интегральной численной характеристикой конкурентоспособности. Если Кп < 1, то рассматриваемая фирма уступает другой по конкурентоспособности; если КП > 1, то превосходит последнюю; при равной конкурентоспособности КП = 1.

Возможности завоевания фирмой любого рынка зависят не только от внутренних факторов, но и от складывающихся на рынке обстоятельств. Выделяют следующие факторы, которые оказывают воздействие на уровень конкуренции и тем самым влияют на конкурентоспособность компаний:

  •  потенциал рынка (возможная емкость);
  •   легкость доступа;
  •  вид товара;
  •  входные барьеры (необходимые инвестиции, государственное регулирование);
  •  однородность рынка;
  •  структура отрасли или конкурентные позиции фирм;
  •  степень вовлечения фирм в данную отрасль;
  •  возможность технологических нововведений;
  •  экономия на масштабе;
  •  диверсификация фирм.

При определении положения фирмы в условиях конкуренции могут использоваться структурный и функциональный подходы.

Первый подход - структурный, согласно которому оценка положения фирмы может быть дана исходя из знания уровня монополизации отрасли, т. е. концентрации производства и капитала и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок компаний. К числу основных препятствий на пути новых конкурентов обычно относят: экономичность крупномасштабного производства, степень дифференциации продукции, абсолютные преимущества в издержках у существующих фирм, размер капитала, необходимый для организации эффективного производства.

Очевидно, что интенсивность конкуренции является функцией ряда параметров, важнейшие среди которых следующие.

Количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей между ними - чем больше отраслевых организаций и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция. Исходя из этих эмпирических и логически непротиворечивых зависимостей, можно применять формализованные выражения для оценки интенсивности конкуренции. для оценки степени концентрации отраслевых фирм пользуются разными методами, например, индексами Херфиндаля-Хиршмана и др. Для оценки интенсивности конкуренции как функции распределения рыночных долей можно использовать и величину, прямо пропорциональную частному от деления среднеквадратичного отклонения рыночных долей конкурентов на среднеотраслевую рыночную долю отраслевой организации. Чем выше значение этой функции, тем менее интенсивна конкуренция, и наоборот.

Интенсивность конкуренции тем выше, чем медленнее развивается рынок, т. е. чем меньше темп его развития.

Чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем выше интенсивность конкуренции. Это связано прежде всего с важностью усиления конкурентной борьбы из-за низкой стоимости переключения потребителей с товара одной фирмы на товар другой.

Чем сложнее выход из бизнеса, тем интенсивнее конкуренция. Вхождение сильных компаний из других отраслей также увеличивает интенсивность конкуренции. Сильные компании, вошедшие в новые для них сферы бизнеса, настроены на завоевание лидирующих позиций и в этих отраслях. При этом их намерения, как правило, подкреплены значительными финансовыми возможностями.

Второй подход в определении конкурентоспособности - функциональный. Главную роль здесь играют экономические показатели деятельности фирм: соотношение «издержки - цена», загрузка производственных мощностей, объемы выпуска продукции, норма прибыли и т. д. В этом случае предметом анализа обычно являются три главные группы показателей.

В первую группу включают показатели, которые отражают эффективность производственно-сбытовой деятельности компаний отрасли, - отношение чистой прибыли к чистым продажам, чистой стоимости материальных активов, чистому оборотному капиталу.

Показатели второй группы характеризуют состояние производственной сферы деятельности компании - в основном интенсивность использования основного и оборотного капитала. В эту группу входит: отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов, чистому оборотному капиталу, стоимости материально-производственных запасов; отношение основного капитала к стоимости материальных активов; отношение материально-производственных запасов к чистому оборотному капиталу.

Третью группу составляют показатели, связанные с финансовой деятельностью предприятий, - отношение оборотного капитала к текущему долгу (погашаемому в течение 1 года), период оплаты текущих счетов, отношение текущего долга к стоимости материальных активов, отношение общего долга к стоимости материальных активов, отношение текущего долга к стоимости материально-производственных запасов, отношение долгосрочных обязательств к чистому оборотному капиталу и т.Д.

Функциональный метод позволяет оценить конкурентоспособность отдельных предприятий или групп, являющихся составными частями фирм. В этом случае также применяются показатели, относящиеся обычно к целой компании - производительность труда, рассчитанная как отношение величины добавленной стоимости к общему количеству занятых на предприятии.

Сопоставление названных показателей характеризует степень конкурентоспособности всей фирмы и ее отдельных предприятий. Как правило, в достаточно крупных и диверсифицированных компаниях данные показатели могут отличаться по отдельным видам деятельности или предприятиям в 2-3 раза, что указывает на отсутствие эффективности производства. Кроме того, сопоставление общей производительности труда рассматриваемого предприятия с другими в данной отрасли позволяет выяснить, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам. В современных условиях разрыв в производительности труда в 1О % и более заключает в себе угрозу конкурентоспособности. В качестве показателей конкурентоспособности дополнительно используются рентабельность инвестиций и норма прибыли.

К важным показателям, определяющим экономическое состояние фирмы, относится и объем продаж, свидетельствующий не только о масштабах деятельности фирмы, но и о темпах ее роста. Он также является базовым для вычисления ряда относительных показателей эффективности. Среди них можно выделить следующие.

Отношение объема продаж к активам и отношение объема продаж к основному капиталу характеризуют эффективность использования в первом случае всех средств, имеющихся в распоряжении фирмы, а во втором - средств, вложенных в основной капитал. Рост этих показателей означает либо увеличение эффективности операций фирмы, либо отражает инфляционное повышение цен, что может сочетаться со снижением рентабельности использования основного капитала и активов в целом.

Важное место в оценке эффективности деятельности фирмы занимает анализ изменения статей счета прибылей и убытков, прежде всего доли издержек в стоимости реализованной продукции (услуг). Если издержки имеют тенденцию к снижению, значит, возрастает рентабельность производства товаров и услуг и, следовательно, повышается конкурентоспособность продукции фирмы.

О конкурентоспособности можно, также судить по следующим экономическим показателям, содержащимся в финансовой отчетности фирм:

• динамика продаж в стоимостном и количественном выражении.

Если стоимость реализованной продукции растет быстрее, чем ее физический объем, значит, спрос на нее повышается (при этом необходимо учитывать фактор инфляционного роста цен); если картина обратная, то, следовательно, продукция перестает пользоваться спросом и фирма вынуждена снижать цены на нее;

• отношение прибыли к объему продаж в случае увеличения может означать повышение конкурентоспособности;

• отношение объема продаж и стоимости нереализованной продукции дополняет два предыдущих показателя и в случае уменьшения означает снижение спроса или перепроизводство товаров;

• загрузка мощностей (как только фирма начинает испытывать трудности со сбытом продукции, сразу же снижается загрузка мощностей);

• портфель заказов (если он значителен, то характеризует высокий уровень спроса на продукцию фирмы);

• объем и направление капиталовложений. Обычно фирма вкладывает капиталы в производство наиболее перспективных, с ее точки зрения, услуг. Если она прекращает вложение капиталов в данное производство, значит, фирма не усматривает для себя перспектив получения достаточно высокой нормы прибыли, что может свидетельствовать о снижении конкурентоспособности данного товара.

Положение фирмы определяется степенью финансовой независимости от внешних источников финансирования, способностью в установленные сроки погашать свои финансовые обязательства, т. е. платежеспособностью, и возможностью предоставления кредитов клиентам (кредитоспособностью).

На первых этапах деятельности фирма (если это акционерное общество) финансируется главным образом за счет средств, полученных от реализации акций (акционерного капитала). В последующем возрастает роль капитализированной прибыли. Быстрый рост доли последней свидетельствует о высокой эффективности деятельности фирмы и о возрастании ее финансовой независимости.

Среди используемых показателей учитываются следующие.

Отношение собственного капитала к итогу баланса отражает финансовую независимость фирмы от внешних источников финансирования. Чем выше это отношение, тем лучше ее финансовое положение. Считается, что общая сумма задолженности не должна превышать сумму собственного капитала. Следовательно, если это отношение составляет более 50%, можно полагать, что финансирование деятельности фирмы за счет заемного капитала осуществляется в допустимых пределах.

Отношение всей задолженности к собственному капиталу, как и предыдущий показатель, отражает соотношение внешних и собственных источников финансирования. Задолженность не должна превышать собственный капитал, но поскольку некоторые виды краткосрочной задолженности представляют собой своего рода бесплатный кредит (задолженность по заработной плате, по налогам и некоторые другие), то для уточнения положения необходимо проанализировать структуру фирмы и ее затрат.

Отношение собственного капитала к реальному основному капиталу показывает, в какой степени его инвестирование в основные фонды осуществляется за счет внутренних источников финансирования. Если это отношение меньше 1, то часть основных фондов финансируется за счет заемного капитала, что влечет за собой увеличение расходов в форме уплаты процентов. Если размер выплачиваемого процента выше средней нормы прибыли, получаемой фирмой на вложенный капитал, значит, она работает в убыток.

Отношение долгосрочной задолженности к собственному капиталу - весьма важный показатель при определении конкурентных позиций фирмы.

Финансирование деятельности фирмы за счет долгосрочных кредитов, особенно в форме облигационных займов, выгодно для нее, если ее норма прибыли выше размера выплачиваемых процентов. Долгосрочный кредит позволяет значительно расширить масштабы операций фирмы и получать большую массу прибыли. Однако положение считается ненормальным, если величина долгосрочной задолженности превышает собственный капитал.

Кроме того, считается, что размер задолженности не должен быть выше величины собственного оборотного капитала (разницы между оборотными активами и краткосрочной задолженностью). Если имеет место обратная картина, это значит, что фирма использует часть долгосрочных кредитов на финансирование текущих операций, следовательно, увеличиваются и ее расходы, поскольку выплачиваемый процент по долгосрочным кредитам, как правило, выше, чем по краткосрочным. Поступление собственных средств от операций (амортизационных отчислений и чистой прибыли) в отчетном периоде показывает объем самофинансирования текущей деятельности фирмы.

Коэффициент самофинансирования текущих капиталовложений свидетельствует о том, в какой мере вложения в основной капитал в отчетном году осуществлялись за счет средств, поступающих от операций.

Коэффициент покрытия, или отношение оборотных активов к краткосрочной задолженности, - один из основных показателей платежеспособности фирмы, характеризующий в какой мере краткосрочная задолженность фирмы покрывается ее оборотными активами. Считается, что он не должен быть меньше 1. Однако, поскольку ликвидность отдельных категорий оборотных активов неодинакова, т. е. не все элементы оборотного капитала могут быть немедленно использованы в качестве платежных средств для погашения задолженности, рассчитываются дополнительные показатели, характеризующие платежеспособность фирмы.

Коэффициент ликвидности оборотных активов показывает долю наличности и быстро реализуемых ценных бумаг в оборотных активах. Чем выше этот коэффициент, тем выше ликвидность оборотного капитала и тем выше платежеспособность фирмы. При расчете коэффициента покрытия краткосрочной задолженности ликвидными средствами в категорию ликвидных средств наряду с наличностью и быстро реализуемыми ценными бумагами включается и дебиторская задолженность. Уменьшение этого показателя означает понижение платежеспособности фирмы. Уровень платежеспособности фирмы считается высоким, если вся ее задолженность покрывается более или менее ликвидными активами, т. е. оборотными активами.

Положение фирмы на рынке можно определить только по совокупности характеристик и показателей. Рассмотрим некоторые из них на примере турфирмы «Т». Чтобы оценить конкурентоспособность этой фирмы, необходимо провести сравнения по нескольким аспектам:

• объем продаж (количество клиентов) на рынке за три года возрос с 500 до 1750 человек;

• виды конкуренции: локальная (по Москве), региональная (наличие агентов и своих филиалов в регионах) и национальная (через своих представителей в странах пребывания туристов);

• темп прироста продаж на рынке характеризуется соотношением изменения продаж в предыдущий и последующий временной период. Объем продаж возрос на 300 % (рынок приближается к насыщению, не прекращая развития);

• степень продуктовой дифференциации довольно высокая, поскольку фирма предлагает самые разные туры: летние, зимние; отдых, лечение, экскурсии; групповые и индивидуальные;

• отраслевая чувствительность к степени загрузки гостиниц довольно высока. Если турфирма «Т» не будет загружать гостиницы в полной мере, это повлечет за собой большие финансовые потери;

• себестоимость турпродукта фирмы «Т» низкая, так как фирма выкупает места в отелях оптом; если бы клиенты покупали такие же туры у других туроператоров, то они обошлись бы приблизительно на 20-25 % дороже. Среднеотраслевая прибыль составляет 12 % за путевку.

Нераспределенная прибыль фирмы «Т» за три года увеличилась в 2,3 раза.

Анализ показывает, что фирма «Т» не берет банковских кредитов. Это означает, что она может существовать за счет собственных средств, а возрастающая прибыль и рост объемов реализации путевок дают возможность утверждать, что фирма имеет хорошее положение на рынке.

Одним из главных методов борьбы с конкурентами фирмы «Т» на российском рынке является ценовая стратегия. Несмотря на то, что доходность туроператорского бизнеса снижается, фирма «Т» не проводит политику демпинговых цен. Ее цены рассчитаны на покупателя со средним достатком. В целом положение фирмы «Т» достаточно устойчиво.

Фирма практически не имеет конкурентов по отправлению групп школьников в Европу, поскольку была одной из первых компаний, которая разработала это направление, и успела установить постоянные прочные связи с местными отелями и ресторанами, направляя туда большие группы туристов по специальным договорным ценам с этими предприятиями. Соответственно туроператоры, которые начали работать по этому направлению позже, таких связей не имели.

Что касается направления Турции, то здесь существует достаточно много фирм-конкурентов, но фирму «Т» поддерживают партнеры, которые занимают на этом рынке не последнее место. Все это свидетельствует о ее достаточно высокой конкурентоспособности.

Однако со многими фирмами отношения меняются в зависимости от ситуации (если еще вчера эти фирмы были конкурентами, то уже сегодня они - партнеры). Таким образом, только в комплексе оценивая положение турфирмы, можно делать вывод о ее конкурентоспособности на каждом конкретном рынке.

Кроме рассмотренных методов оценки конкурентоспособности фирмы, могут быть использованы и другие, например, сравнение фирм по векторам характеристик с помощью построения многоугольников конкурентоспособности (секторограмм). Каждый вектор соответствует определенной характеристике фирмы и имеет оценочную шкалу. Профиль каждой фирмы можно получить путем последовательного соединения соответствующих точек каждого вектора. Заключение о конкурентоспособности данной фирмы производится на основе сопоставления полученных фигур по ней самой и по ее конкурентам.

Особое место занимают матричные методы оценки уровня конкурентоспособности. Они основаны на идее рассмотрения процессов конкуренции в динамике. Теоретической базой этих методов служит концепция жизненного цикла товара. С момента появления на рынке и до исчезновения любой товар проходит определенные стадии жизненного цикла, которые включают внедрение, рост, насыщение и спад. На каждой из них продуцент может реализовать товар в тех или иных масштабах, что объективно отражается на занимаемой доле рынка и на динамике продаж.

Матричный способ представления конкурентоспособности, разработанный Бостонской консалтинговой группой (БКГ матрица), применяется не только для анализа характеристик товаров, но и для изучения конкурентоспособности «стратегических единиц бизнеса» отдельных компаний, отраслей (производителей товаров).

Главным инструментом исследования служит матрица, построенная с использованием двух показателей, один из которых является временным. По вертикали отмечаются темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали - относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Все стратегические единицы бизнеса могут быть представлены в этой матрице в зависимости от своих характеристик и условий рынка. Наиболее конкурентоспособными будут те, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

При использовании матричного способа оценки положения фирмы на рынке и выбора стратегической позиции с помощью другой матрицы, предложенной Мак-Кинзи, вводится понятие конкурентного статуса фирмы, который включает три составляющие:

  •  инвестиционную;
  •  стратегическую;
  •  потенциала.

Для получения обобщающего конкурентного статуса фирмы (КСФ) используют два подхода:

1) аддитивный подход (объединение по линейной шкале):

КСФ = 1 Iф – Iк         Sф           Сф

            3 Io – I k         So           Со

где lф, lк и 10 - фактическое, критическое и оптимальное состояние инвестиционной составляющей;

Sф и So - фактическое и оптимальное состояние стратегической составляющей;

СФ и СО - то же потенциала фирмы;

(сильный КСФ - 0,7+1; средний - 0,5+0,7; слабый - 0+0,4);

2) мультипликативный подход (объединение по нелинейной шкале):

КСФ = 1 Iф – Iк         Sф           Сф

            3 Io – I k         So           Со

Возможные диапазоны значений:

  •  сильный статус - 0,512-1;
  •  средний статус - 0,125-0,512;
  •  слабый статус - до 0,116.

В качестве исходных документов для получения информации о фирмах могут быть использованы:

  •  информационная карта фирмы;
  •  бизнес-справка;
  •  бизнес-профиль фирмы и т. д.
  •  

Знание показателей конкурентоспособности фирм помогает определению ключевых факторов успеха - детерминант фирмы в отрасли.

Эти факторы исключительно важны для всех отраслевых организаций с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества. Ключевые факторы успеха в различных отраслях различны. Например, на рынке пива это - оптимальная загрузка производственных мощностей, наличие широкой сети оптовых дистрибьюторов, мощная, правильно спланированная реклама.

Среди ключевых факторов успеха различают технологические, производственные, управленческие, прочие.

Возможные технологические ключевые факторы успеха высокий научно-исследовательский потенциал (особенно важен в фармацевтике, медицине и других высокотехнологичных областях); способность к производственной инновационной деятельности и к продуктовой инновационной деятельности.

Производственные ключевые факторы успеха - полное использование производственного эффекта масштаба и эффекта освоения; высокое качество (малое число дефектов); оптимальное использование производственных мощностей (особенно важен в капиталоемких отраслях); доступ к необходимым поставщикам и наличие высококвалифицированных кадров; высокая производительность труда; необходимая производственная гибкость.

Маркетинговые ключевые факторы успеха - полное использование маркетингового эффекта масштаба и освоения; хорошо подготовленный торговый персонал; высокий уровень послепродажного обслуживания; обширный ассортимент (широкая продуктовая линия); привлекательное оформление; мощная сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров; наличие «выгодных мест»; существование недорогих розничных торговых точек, принадлежащих организации; оперативная доставка продукции; низкие затраты на сбыт.

Управленческие ключевые факторы успеха - высокий профессиональный уровень персонала; нацеленность на качество; значительный дизайнерский потенциал; умение быстро выводить товар на рынок; способность оперативно реагировать на изменения во внешней среде; наличие управленческого опыта.

Прочие ключевые факторы успеха - мощная информационная система (особенно важна для авиакомпаний, банков и т.д.); хороший имидж; выгодное территориальное расположение (прежде всего для точек розничной торговли); доступ к финансовым ресурсам (имеющий важное значение в новых, зарождающихся отраслях с высокой степенью риска, а также в капиталоемких отраслях); умение защищать интеллектуальную собственность.

Для отрасли туризма такими ключевыми факторами успеха могут служить комбинации вышеперечисленных разновидностей, прежде всего качество оказываемых услуг и их ассортимент.

Рассмотрим возможности выявления ключевых факторов успеха для турфирмы «S».

Судя по результатам SWОТ-анализа, рассмотренного выше, фирма прочно утвердилась на международном туристском рынке как крупный туроператор. Ее устойчивая репутация определяет и круг постоянных клиентов, среди которых - крупные предприятия, банки, заключившие с фирмой «S» соглашения на абонентное обслуживание, а также рядовые клиенты.

Первое преимущество компании - тщательный отбор отелей на всех курортах, куда она отправляет туристов. На момент анализа у турфирмы «S» налажены прямые контакты с известными гостиничными цепями (например, «Holiday Inn», «Radisson», «Marriott», «Accor»).

Опираясь на опыт в сфере гостиничной индустрии, фирма «S» ввела собственную «звездную» классификацию отелей. Такая практика существует, как правило, у крупных западных туроператоров. Основной принцип работы данной турфирмы с отелями - это выбор тех, которые реально соответствуют присвоенным «звездам».

Второй, не менее важный аспект - выбор авиаперевозчика. Фирма в первую очередь обращает внимание на безопасность и на4ежность полетов. Как и положено солидному туроператору, компания целиком арендует самолеты под долгосрочные летние и зимние программы, не ограничиваясь блоками мест. Она пользуется услугами только надежных авиакомпаний и всегда предусматривает наличие бизнес-класса. Именно поэтому фирма использует чартерные рейсы. Кроме того, отдел индивидуальных туров активно работает на регулярных рейсах «Аэрофлота», «Lufthansa» и др. Такой подход гарантирует надежную работу туристских агентств - партнеров турфирмы «S».

Третий аспект состоит в том, что компания производит законченный комплексный туристский продукт, который включает обслуживание в офисе, перелет, предоставление места в отеле, трансфер, экскурсии, а также систему бронирования и продаж. Экскурсии и трансфер организует принимающая сторона, поэтому компания всегда серьезно подходит к выбору зарубежного партнера.

И наконец, весомый фактор успеха - издание собственных каталогов, что является неотъемлемой частью деятельности туроператора. Фирма имеет собственную концепцию построения каталогов, которая определяет их содержание. Каталоги, соответствующие лучшим мировым образцам, облегчают работу агентов данной фирмы и помогают туристам сориентироваться при выборе тура, курорта, отеля и экскурсионной про граммы.

На долю агентств-партнеров турфирмы «S» приходится около 65% реализаций, что и определяет к ним у оператора уважительное и бережное отношение. Агентствам предлагаются и уже ставшие традиционными обучающие семинары, и ознакомительные туры (до семи за сезон), а также прогрессивная система комиссионных. И что особенно важно - качественная рекламная и информационная поддержка. Агентства получают в необходимом количестве каталоги фирмы «S», издаваемые дважды в год - к летнему и зимнему сезонам, тарифные буклеты, видео материалы по курортам и отелям. Кроме того, практически бесплатно реклама агентств размещается в регулярных рекламных блоках турфирмы «в многотиражных газетах, рассчитаны на массового потребителя. Налажена и система поощрений наиболее активных дилеров. По итогам работы представители ' О лучших агентств премируются турпоездками. Руководство компании берет за основу уже проверенные передовые западные технологии работы. Кроме того, компания «S» разработала специальную программу по оптимизации деятельности, турагентств и поддерживает стабильность цен на протяжении всего туристского сезона.

Фирма занимает лидирующее положение на туристском рынке среди своих конкурентов. Это можно объяснить тем, что в ней работают настоящие профессионалы в области туристского бизнеса, имеющие специальное образование. Работа в фирме поставлена таким образом, что каждый ее сотрудник несет персональную ответственность за свой участок работы. Контроль за выполнением работы осуществляет генеральный менеджер, деятельность которого связана с исследованием потенциальных рынков, поддержанием и укреплением контактов с крупными клиентами и собственными посредниками. Руководство фирмы уделяет большое внимание маркетинговым исследованиям, так как считает, что необходимым условием успешной работы компании является знание рынка.

Таким образом, ключевыми факторами успеха фирмы «S» можно считать:

1) отношение персонала фирмы к работе в сфере туризма как к сложному производственному процессу;

2) наличие собственных технологий, в соответствии с которыми весь производственный процесс разбивается на элементарные составляющие, имеющие реальную схему выполнения и способы автоматизации, что' способствует гарантированному объему продаж;

3) персональную ответственность каждого конкретного сотрудника фирмы за тот или иной участок работы и наличие обученных, высококвалифицированных кадров;

4) умение вести конкурентную борьбу (наличие навыков поддержания лидирующих позиций);

5) эффективную рекламу (издание собственных каталогов, соответствующих мировым стандартам).


Понятие целей и задач сервисного предприятия

Одной из главных задач управления организацией сферы сервиса и туризма является определение целей, ради достижения которых она создается и функционирует и которые представляют собой субъективное отражение реальностей, характеризующих данную организацию, таких как ее роль в обществе, характер производственного потенциала.

Главной целью деятельности фирмы (в том числе и туристкой) является отражение интереса общества (потенциального клиента), за счет которого функционирует и развивается данная фирма.

Сейчас главной целью фирмы уже не является максимизация прибыли. Для выживаемости необходимо удовлетворять потребности клиентов.

Прибыль зависит, как от умения продать созданный товар, так и от способности произвести то, что нужно в данный момент людям, пользуется спросом, удовлетворяет общественные потребности, что особенно актуально для сферы сервиса и туризма. Кто справляется с такой задачей лучше других, может рассчитывать и на большую прибыль. Поэтому прибыль в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует сегодня еже. Все чаще встает вопрос о социальной ответственности организации перед обществом и будущими поколениями.

 Цели фирмы - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия.

Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Другими словами цель – описание будущего результата какого-либо предполагаемого действия.

Необходимость установления  целей в системе управления организацией заключается в следующем.

1. Цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития.

2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире.

3. Цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, направленной на их реализацию, а так же материального и морального поощрения сотрудников организации, которые при этом в наибольшей степени отличились.

4. Цели, независимо от того, реальны они или мнимы, иллюзорны, сплачивают вокруг себя энтузиастов, побуждают их брать на себя добровольно нелегкие обязанности и прилагать все возможные усилия для их выполнения.

5. Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах общественности необходимости и законности данной организации, особенно если ее деятельность вызывает неблагоприятные последствия, например загрязнение окружающей среды.

В целеполагании важную роль играет не только результат, но и сама деятельность. Таким образом, цель – общая характеристика будущего состояния, выраженная в удовлетворении потребностей на основе каких-либо действий.

Цели носят официальный характер. Они влияют на деятельность всех уровней управления:

  •  Top management
  •  Middle management
  •  Low management

Top: цели официальные, ориентированы на определенный период развития, отражают более конкретные фиксированные результаты

Цели фиксируются в виде концепций

Способ достижения  -  стратегия.

Разрабатываются также альтернативные стратегии.

Middle: цели оперативные. Они выступают как задачи, где расписывается в виде плана определенные конкретно направленные мероприятия.

Цели фиксируются в виде программных мероприятий – политика

Способ достижения – план.

Low: цели операционные, носят характер технологических заданий. Четко отражают трудовые функции и носят конкретный результат.

Цели фиксируются в технологических заданиях.

Способ достижения - стандарты рабочего места, должностные инструкции, наряды, задания рабочему.

Специфика целеполагания формирует новый подход. Во время массовой индустриализации акцент ставился на оперативном управлении производством. В конце этого периода развития – упор на управление персоналом. На современном этапе – стратегическое управление по целям.

На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе достижения этих целей. Задача – количественно и качественно выраженный результат запланированного мероприятия.

Задачи управления подразделяются на два класса:

1. Общие задачи создания устойчивой системы производства и развития. Их выполнение дает возможность создавать рациональные формы управления и оценить результаты жизнедеятельности всей системы, то есть ставить новые задачи.

2. Развитие производственной кооперации, совершенствование организационных структур системы производства, поддержание заданных режимов работы структурных подразделений, повышение заинтересованности работающих в результатах своего труда, организация учета и контроля за деятельностью объектов управления.

Основными характеристиками задач, отличающими их от целей, являются следующие:

  •  задачи более конкретны  и обладают не только качественными, но и количественными, пространственными и временными характеристиками.

Так, если цель предприятия может формулироваться как «достижение в ближайшем будущем лидирующего положения на рынке туристских услуг», то задача должна звучать куда более определенно: завоевание к 31 декабря следующего года 40% рынка турпродукта  А, 30% рынка турпродукта Б и 25% рынка турпродукта  В».

  •  задачи содержат ограничения, то есть перечисления действий, от которых необходимо воздержаться, например, от нарушения антимонопольного законодательства, прав потребителей и др.;
  •  задачи являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными, включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.


Классификация целей

Количество и разнообразие целей и задач очень велико, и для их определения необходим, комплексны, системный подход, предполагающий их классификацию:

Признак классификации

Вид

По степени важности

Стратегические

Тактические

Исходя из периода времени

Долгосрочные

Среднесрочные

Краткосрочные

По содержанию

Технологические

Экономические

Производственные

Административные

Маркетинговые

Научно-технические

Социальные

По форме выражения

Количественные

Качественные

По уровню, к которому они относятся

Общие

Специфические


ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К ЦЕЛЫМ (SMART-ПРИНЦИП)

ЦЕЛИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ:

  •  КОНКРЕТНЫМИ (SPECIFIC)(указываются названия конкретных показателей, факторов, параметров деятельности предприятия – выручка, прибыль, доля рынка и т.п.
  •  Измеримыми (Measurable) (указываются количественные параметры, характеризующие цели)
  •  Достижимыми, реалистичными (Achievable). Ставя недостижимые цели, предприятие заранее обрекает себя на то, что они не будут достигнуты
  •  Уместными, относящимися к делу, актуальными, значимыми (Relevant) Цели должны быть актуальными для конкретного предприятия на данном этапе его развития
  •  Соотносимыми с конкретным сроком, определенными во времени(Timed). Цели должны быть определены во времени – через 1 год, за 3 мес итд


Система целей и задач организации

Система целей туристского предприятия – это  упорядоченная совокупность взаимосвязанных общих и специфических целей (рис. 1)

 

Общие цели отражают концепцию развития организации в целом и по важнейшим комплексным направлениям ее деятельности.

К общим целям, которые ведут к повышению прибыли, относятся такие, как:

  •  обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов услуг;
  •  разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы;
  •  обеспечение экономической устойчивости положения фирмы и др.

В состав общих входят прежде всего генеральная цель, которая по-другому называется миссией, и 4-6 общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующих содержание миссии.

В теории и практике сложилось два понимания  миссии организации. В первом, и широком смысле миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. Такая миссия может быть отражена в рекламном слогане, корпоративном лозунге и представлена в корпоративных кодексах или политике фирмы.

Миссия может рассматриваться также как сформулированное утверждение (документ) относительно того, для чего или по какой причине существует организация, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

  1.  история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;
  2.  существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
  3.  состояние среды обитания организации;
  4.  ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;
  5.  отличительные особенности, которыми обладает организация.

Таким образом, в миссии дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества в целом и конкретно для сотрудников. Миссия определяет место, роль, положение предприятия в обществе, его общественный статус. Миссия играет важную коммуникативную роль – как внутреннюю (для разъяснения целей деятельности предприятия), так и внешнюю (для информирования акционеров, поставщиков, потребителей). Ее можно рассматривать как стратегический инструмент, идентифицирующий целевой рынок и широко определяемый бизнес, или как основную деятельность предприятия. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности и помогает каждому оценить перспективы и возможности своей работы в фирме.

Формулировка миссии должна быт простой, достаточно краткой и ясной. Она, как правило, дается на первой странице годового отчета предприятия или провозглашается руководителем предприятия на ежегодном собрании акционеров. Ответственность за формулировку миссии, так же как и за будущую позицию предприятия, лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована, хотя помощь со стороны вполне допустима и даже необходима на этом этапе стратегического управления.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния туристской организации, форм и методов ее работы, так как она показывает, куда направляются усилия и какие ценности являются приоритетными не только в настоящий момент, но и в будущем.

Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

  •  Концентрация внимания на ограниченном количестве целей.
  •  Определение основных направлений развития и приоритетов компании.
  •  Определение основных полей конкуренции.

Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

  •  Задача фирмы с точки зрения представления ее основных услуг, ее основных рынков и основных технологий
  •  Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы
  •  Культура организации – какого типа рабочий климат существует внутри фирмы; людей какого характера привлекает этот климат.

Основными группами людей, чьи интересы должны быть учтены при определении миссии фирмы, являются:

  •  Собственники организации
  •  Сотрудники организации
  •  Покупатели продукции и услуг фирмы
  •  Деловые партнеры организации
  •  Другие факторы внешней среды прямого воздействия
  •  Общество в целом

Цели формулирования миссии:

  •  Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что представляет собой организация, к чему стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, а также способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации
  •  Миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа, так как делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение организации; способствует созданию определенного климата в организации
  •  Миссия создает возможность для повышения действенного управления, так как является базой для установления целей организации, дает общий поход к распределению ресурсов организации и расширяет для работников смысл и содержание их деятельности

Основные ошибки при определении миссии организации:

  •  Даются конкретные указания относительно того что как и в какие сроки следует делать организации. Недостаточно четкая ясная формулировка миссии например с использованием профессиональных понятий (например «инкаминг» вместо понятия въездной туризм);
  •  Миссия разрабатывается собственником организации и разделяется большинством сотрудников
  •  При определении миссии важно учитывать стратегические задачи предприятия
  •  Так, стратегическая задача сетей отелей Холидей ИНН-соответствовать потребностям гостя, не обмануть его ожидания, сделать так, чтобы его пребывание в отеле оставило у него только самые благоприятные впечатления. И чтобы в будущем ему захотелось вновь к нам приехать. Поэтому основными принципами деятельности даннной гостиничной сети являются:
  •  мы действительно выполняем то, что обещаем, и мы обещаем только то, что можем выполнить
  •  Относиться  к гостям вежливо, доброжелательно, внимательно и профессионально, то есть профессиональный сервис с профессиональным прикосновением.
  •  Исходя из этой стратегической задачи и принципов деятельности в гостиницах Холидей ИНН СУЩЕВСКИЙ например, по сравнению с дургими гостиницами делается акцент на следующих 4 моментах:
  •  Отличный сон гостя( для этого разработана специальное» меню» подушек, кровать с 1000 независимых пружмин и затемненные шторы
  •  Вкусный завтрак ( завтарк является приоритетным по сравнению с обедом и ужином)
  •  Программа: к вашим услугам

В качестве примера можно привести следующие формулировки миссии турфирмы:

  1.  производство и реализация турпродукта и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода;
  2.  наша цель – это решение проблем клиентов, создание комфорта и забота об условиях их труда и отдыха;
  3.  качество – неотъемлемая часть нашей продукции и услуг;
  4.  закрепление за собой положения лидирующей туристской компании России по всем видам туризма.

Например, миссия цепи престижных отелей Leading Hotels of the World (LHW) была сформулирована следующим образом: Мы – крупнейшая и единственная в своем роде группа престижных отелей. Мы работаем, чтобы предложить нашим клиентам исключительное обслуживание и комфорт для удовлетворения любых вкусов и запросов с целью создания максимального удобной для клиента обстановки, стараемся, чтобы единственными сюрпризами для наших гостей были приятные сюрпризы».

Миссия авиакомпании, участвующей в обслуживании туристов, иная. Например: « Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечить все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием».

В целом можно отметить, что миссия образует фундамент для установления целей туристской организации, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из общей цели организации.

Общеорганизационные цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления их реализацией. Для них характерны следующие черты и свойства:

  1.  четкая ориентация на определенный период времени;
  2.  конкретность и измеримость, то есть возможность их представления не только качественно, но и в количественном показателях;
  3.  непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
  4.  гибкость, способность к корректировке в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации;
  5.  адресность и контролируемость.

Например, для LHW генеральная цель может быть достигнута с помощью следующих подцелей и задач:

  1.  укрепить лидирующие позиции на рынке: привлечь новых членов и поставщиков, усилить стимулирование продаж, в том числе с помощью рекламной компании;
  2.  увеличить прибыль на ... %, снизить затраты на ... %, улучшить систему контроля качества, добиться скидок от поставщиков.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей, обычно они охватывают средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях. В отличии от общих, специфические цели бывают двух типов: операционные и оперативные. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.

К специфическим и конкретным целям можно отнести следующие:

  1.  определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли;
  2.  цели по основным видам хозяйственной деятельности;
  3.  цели хозяйственных подразделений, филиалов и др.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления.

Процесс установления целей

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

  •  выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
  •  установление целей для организации в целом;
  •  построение иерархии целей;
  •  установление индивидуальных целей.
    1.  Влияние среды сказывается не только на установление миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Однако цели не должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники.
    2.  При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.
    3.  Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижений общеорганизационных целей.
    4.  Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально существующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Современных процесс целеполагания имеет определенную логику согласованных действий, которая отражается в этапах:

  1.  выработка общих официальных целей (миссия)
  2.  согласование общих целей с подчиненными структурами и конкретизация поставленных задач
  3.  выработка согласованных критериев оценки по иерархии целей
  4.  выполнение программных действий (запланированных мероприятий) в соответствии с требованиями стандартов и должностными полномочиями
  5.  учет результатов и оценка исполнения ответственных лиц
  6.  в качестве обратной связи – корректировка целей и задач в связи с изменившимися обстоятельствами
  7.  обеспечение обратной связи, завершение путем принятия новых управленческих решений

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния.

На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Таким образом, поддерживается организационная дисциплина технологии управления.


Области и направления постановки целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются:

  •  доходы организации;
  •  работа с клиентами;
  •  потребности и благосостояние сотрудников;
  •  социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

  •  прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
  •  положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
  •  производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы произведет венных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
  •  финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации величину оборотного капитала и т.п.;
  •  мощности организации, выражаемые в целевых показателях касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;
  •  разработка, производство продукта и обновление технологии описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта;
  •  сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;
  •  изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;
  •  человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;
  •  работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.;
  •  оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

Примеры формулирования целей

Цели выражают собой управленческое обязательство добиться конкретных результатов в определенных временных рамках. Ниже представлены формулировки корпоративных целей семи компаний:

Гербалайф

  •  Сохранить и улучшить Ваше здоровье.

Глория Джинс

  •  2003-2006 г.г. - открытие 16 фабрик-спутников «Глории Джине» в Ростовской
    области; Развитие собственной торговой сети.
  •  2003-2010 годы: франчайзинг в России, на Украине, Белоруссии, Прибалтике,
    Восточной Европе.
  •  Создание мощного технологического центра для производства продукции на
    экспорт.
  •  Продажи изделий «Gloria Jeans», «Gee Jay» и следующих брендов - с оборотом
    компании в 300 миллионов долларов США.

General Electric

  •  Стать самой конкурентоспособной компанией в мире.
  •  Быть самой лучшей в каждом нашем виде деятельности.

McDonald's

  •  •Достичь стопроцентного удовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом
    ресторане, каждый день.

Anheuser-Busch

  •  Сделать все наши компании лидерами качества в своих отраслях, постоянно
    превосходить ожидания клиента.
  •  Завоевать 50% американского рынка пива.
  •  Завоевать и удерживать лидирующие позиции на международном рынке пива.
  •  Предоставить всем нашим сотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую
    работу с удовлетворительными условиями труда, возможностями личного
    совершенствования и карьерного роста.
  •  Обеспечить нашим акционерам высокий уровень окупаемости инвестиций,
    достичь ежегодного роста прибыли на акцию не меньше 10%, увеличивать
    дивиденды соответственно росту прибыли, выкупать собственные акции при
    удобных случаях, расширять свое присутствие на международных рынках пива и
    создавать приемлемый доход и поступление денежной наличности.

Exodus Communications

(Exodus Communications - ведущий провайдер сетевых решений и Internet-хостинга для Internet-компаний.)

  •  Упрочить наше лидирующее положение на рынке, сделать Exodus ведущей
    торговой маркой в своей категории.
  •  Совершенствовать управление системами и сетями, а также связанные с Internet-
    технологиями услуги.
  •  Ускорить темпы роста компании в национальном и международном масштабе.
  •  Направить наш опыт на использование новых рыночных возможностей в
    электронной коммерции.

Motorola

  •  Обеспечить ежегодный рост доходов на 15% за счет самофинансирования.
  •  Обеспечить среднюю норму доходности активов на уровне 13-15%.
  •  Обеспечить среднюю норму доходности акционерного капитала на уровне 16-18%.
  •  Добиться отличных показателей финансовой отчетности.

Источник: данные компаний


Отличие целей от миссии

Цели формируются посредством декомпозиции миссии на составляющие. Выявление и анализ целей компании осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерева целей». Для более четкого представления о целях рассмотрим основные отличия миссии компании от ее целей.

  •  Основные отличия миссии компании от ее целей могут быть определены в следующих четырех измерениях:
  •  Временной аспект. Миссия не имеет временных критериев. Цели же всегда временны и предполагают наличие сроков, когда они должны быть достигнуты.
  •  Фокусировка. Миссия имеет направленность на внешнюю для компании среду, например, достичь признания или стать лидером в отрасли. Цели, напротив, чаще всего относятся к внутренним аспектам компании и выражаются в терминах использования имеющихся ресурсов для достижения конкретных внутренних показателей
  •  Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, относящихся к образу компании, ее фирменному стилю. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных результатов и предполагают их достижимость.
  •  Измеряемость. И миссия, и цели в некотором смысле могут быть измерены. Но измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях, имеют абсолютный, количественный характер.


Дерево целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.

Модель в виде дерева целей – удобный и апробированный на практике инструмент, реализующий системный подход к определению состава целей и задач менеджмента. Посредством дерева целей описывается их упорядоченность.

При построении дерева целей к целям предъявляется ряд требований:

  •  Общая цель должна содержать описание конечного результата;
  •  Ясность и четкость формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;
  •  При формирование целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
  •  Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;
  •  Формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;
  •  Полнота разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;
  •  Цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;
  •  Цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими;
  •  Цель нижестоящего уровня является средством для достижения вышестоящей цели;
  •  Подцели каждого уровня должны быт независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;
  •  По мере перехода к низшим уровням цели все более конкретизируются;
  •  Количество уровней декомпонизации зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационный структуры;
  •  Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель;
  •  Все дерево целей - единая, но детализированная цель.

Общая цель организации

Ключевые цели по подсистемам организации

Производство  маркетинг  персонал  финансы

Подцели по подсистемам организации

… … … … … … … … … … … …

Возможные цели в различных областях:

  •  Инновации – приоритетными целями может быть завоевание передовых позиций по производству новых видов продукции.
  •  Маркетинг – выход на первое место по продажам определенного товара, создание определенного имиджа у товара.
  •  Производство – достижение наивысшей производительности труда, повышение эффективности.
  •  Управление персоналом – обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников, повышения уровня заинтересованности и удовлетворенности рабочего.
  •  Менеджмент – определить критические области управленческого воздействия.

Для целеполагания важно не только моделирование иерархической структуры целей, но и анализ изменения целей за определенный момент времени.

Цели можно ранжировать по таким основаниям, как:

  1.  Вклад в реализацию миссии организации;
    1.  Возможность их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов;
    2.  Величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации;
    3.  Число попутно решаемых проблем или, наоборот, возникающих неблагоприятных последствий.

Ранжируются темы путем перемножения на основе экспертных оценок самостоятельных рангов каждой из них и их вклада в процентах или в долях единицы в итоговый результат, а затем расположения в порядке убывания полученных баллов.

Таким образом, в процессе формирования развития предприятия ставится множество целей, имеющих определенную соподчиненность иерархичность) и приоритетность реализации с учетом ограничений по времени, финансам, ресурсам.

 

Дерево целей по Генри Форду:

Под каждый уровень управления, который отражает структуру управления, происходит конкретизация целей и задач по определенным характеристикам. Эти характеристики отражают интерес того или иного структурного подразделения. Под каждую цель формируется стратегическая единица.

Цель

Задачи

Критерии оценки

Общее собрание акционеров

Увеличение их капитала (самовозрастание стоимости)

Рост чистых активов

Рост фонда дивидендов

Центр инвестиций

Правление

Рост общей (валовой) прибыли

Рост чистой прибыли

Увеличение фонда накопления

Центр капитализации

Противоречие интересов между акционерами и правлением

Структурные подразделения (бизнес-еденицы)

Увеличение объемов продаж

Увеличение объема товарооборота

Рост фонда зарплаты

Рост фонда материального поощрения (социального развития)

Центр прибыли

Рабочее место

Рост фонда зарплаты

Увеличение производительности труда

Личный доход

Центр качества

Главное в управлении по целям – обеспечение учета и контроля выполнения целей и задач по критериям оценки. Важно согласовывать деятельности и добиваться единства интересов. Это означает превращение в единомышленников, т.е. обеспечение взаимосвязи и взаимодействия интересов, выраженных в целях, задачах и критериях оценки.

Имидж

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии организации важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым создает организация. Миссия в большей или меньшей степени всегда отражает имидж организации. Однако при умелом подходе к формированию миссии можно добиться того, что в ней будет отражен тот имидж, которым обладает организация.

Имидж – это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами рынка компании.

Цели

Содержание

Объем продаж

Касаются объемов продаж, доли рынка товаров/услуг, продаваемых компанией

Прибыль

Означает, что фирма стремится получить как минимум запланированную прибыль за период, которая может быть выражена как в абсолютных, так и в относительных цифрах

Удовлетворение общественного мнения

Ставятся, когда фирма стремится добиться хорошего отношения со стороны акционеров, покупателей, поставщиков, работников и правительства

Формирование имиджа

Присущи практически всем фирмам, стреляющимся создать и поддерживать имидж, в наибольшей мере соответствующий специфике деятельности фирмы. Эти цели напрямую связаны с позиционированием компании на рынке, ее ориентацией на массовые или концентрированные продажи

Соотношение целей организации и ее задач

Цель организации – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация

Задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение

Особенности:

  •  Поставленные менеджментом цели фирмы используются для установления стандартов для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности.
  •  Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов.
  •  Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез.
  •  Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенности будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели.
  •  Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.
  •  Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки.
  •  С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Характеристики

Категории задач

  •  Конкретные и измеримые цели: выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Также будет легче определить, несколько хорошо работает организация в направлении осуществления целей
  •  Ориентация целей во времени: в первую очередь формулируются долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных.
  •  Достижимые цели: цели устанавливаются так, чтобы они не превышали возможности организации.
  •  Взаимно поддерживающие цели: действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.
  •  Работа с людьми: например, задача мастера.
  •  Работа с предметами: например, задача рабочего в цехе.
  •  Работа с информацией: например, задача казначея.


Модели организаций закрытого и открытого типов

Существуют модели организаций закрытого и открытого типов. К модели закрытого типа относятся организации, выступающие как механистические конструкции, и организации, являющиеся коллективами, построенными на разделении труда. К модели открытого типа относятся организации со сложной иерархической структурой и организации, выступающие в качестве общественных организаций.

Для организаций закрытого типа характерна ориентация на управление внутренними факторами, и поэтому здесь используются преимущественно административные методы в рамках концепции управления производством (человек - "винтик в механизме"):

  •  В организациях механистического типа все возникающие проблемы решаются за счет интересов организации. Выделяют два типа подобных организаций - бюрократическая, где преобладает управление производством, и демократическая, где на первом месте стоит управление персоналом.
  •  В организациях, построенных на разделении труда, действует механизм поощрительных мероприятий и управления персоналом. Вертикальное разделение труда - права и обязанности, а также уровень ответственности нижестоящего перед вышестоящим за определенный результат труда. Горизонтальное разделение труда подразумевает координацию. Здесь фиксируются трудовые функции, подразумевающие объем компетенции (закрепление руководителя).   

            Организации открытого типа:

  •  Организации со сложной иерархической системой построены на принципах управления по целям. Подчинение в таких организациях осуществляется не только с точки зрения определенной зависимости одного элемента от другого, но и с точки зрения отношения к координации действий. Иерархия - вертикаль власти. Мы видим ее, как правило, трех уровневой - top-менеджмент, middle-менеджмент и low-менеджмент. Главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов) и во внутренней (сильные и слабые стороны, которой создают предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги). В данной модели главным направлением менеджеров становится стратегическое управление. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий. В центре внимания при оценке эффективности оказываются ресурсы, получаемые из окружающей среды.
  •  В организациях, построенных по принципу общественных организаций, основными методами являются управление проектами и социопартнерство.  Данная модель представляет предприятия как общественные объединения, в деятельности которых заинтересованы различные группы как внутри, так и вне их границ. Взаимосвязь предприятий проявляется в том, что они для производства товаров и услуг используют ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых также удовлетворяются продукцией других предприятий. Цели предприятия трактуются с позиций удовлетворения запросов, связанных с ними групп. Подход означает принятие стратегии ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять другие. Это приводит к необходимости соблюдения баланса между такими разными по значению целями, как объем продаж, прибыль, интересы персонала и местных органов власти, защита окружающей среды. Главными функциями менеджмента становятся: достижение высокой производительности и эффективности путем укрепления духа сотрудничества и вовлеченности работников в дела организации. Определение эффективности базируется на выборе ценностей и определении политической ориентации организации.  


Модель организации как сложной иерархической системы

Существуют модели организаций закрытого и открытого типов. К модели закрытого типа относятся организации, выступающие как механистические конструкции, и организации, являющиеся коллективами, построенными на разделении труда. К модели открытого типа относятся организации со сложной иерархической структурой и организации, выступающие в качестве общественных организаций.

Для организаций закрытого типа характерна ориентация на управление внутренними факторами, и поэтому здесь используются преимущественно административные методы в рамках концепции управления производством (человек - "винтик в механизме"):

В организациях механистического типа все возникающие проблемы решаются за счет интересов организации. Выделяют два типа подобных организаций - бюрократическая, где преобладает управление производством, и демократическая, где на первом месте стоит управление персоналом.

В организациях, построенных на разделении труда, действует механизм поощрительных мероприятий и управления персоналом. Вертикальное разделение труда - права и обязанности, а также уровень ответственности нижестоящего перед вышестоящим за определенный результат труда. Горизонтальное разделение труда подразумевает координацию. Здесь фиксируются трудовые функции, подразумевающие объем компетенции (закрепление руководителя).   

Организации открытого типа

Организации со сложной иерархической системой построены на принципах управления по целям. Подчинение в таких организациях осуществляется не только с точки зрения определенной зависимости одного элемента от другого, но и с точки зрения отношения к координации действий. Иерархия - вертикаль власти. Мы видим ее, как правило, трех уровневой:

- top-менеджмент

-middle-менеджмент

 -low-менеджмент

Главная идея заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов) и во внутренней (сильные и слабые стороны которой создают предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги).


Иерархический тип структур управления

Иерархическая или бюрократическая структура строится на следующих принципах, сформулированных Максом Вебером

(концепция рациональной бюрократии)

  1.  принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  2.  вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
  3.  принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
  4.  принцип квалификационного отбора, в соответствии, с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
  5.  Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура).


Модель организации коллектива, построенного на разделении труда.

Разделение труда в организации: вертикальное разделение труда, горизонтальное разделение труда.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рисунке.

Горизонтальное разделение труда

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема делегирования полномочий по уровням управления


Приложение

Совокупный валовый доход от всех видов въездного туризма в Республику Карелия*

 

СВД, млрд. руб.

2001

1,63

2002

1,89

2003

2,22

2004

2,67

2005

2,89

2006

3,22

2007

3,60

Общее количество посетителей Республики Карелия (статистика + экспертная оценка)

 

Всего посетило РК,
млн. чел.

2000

1,29

2001

1,35

2002

1,40

2003

1,47

2004

1,55

2005

1,62

2006

1,70

2007

1,78

Федеральное Агентство по туризму РФ (Ростуризм) 27 августа опубликовало и прокомментировало официальную статистику по въездному и выездному туризму за период январь - июнь 2007 года. Анализ данных показал, что и на въездном, и на выездном рынках наблюдается дальнейший рост потоков. Правда, динамика их различна. Если российских туристов в первом полугодии 2007 года выехало на иностранные курорты на 14% больше, чем за тот же период прошлого года, то иностранных туристов въехало в Россию всего на 3% больше, чем год назад.

Въезд иностранных граждан в Российскую Федерацию

Их количество по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличилось на 3% и составило 10601336 поездок.

Выезд граждан Российской Федерации за рубеж

Общее число поездок россиян за рубеж за период января-июня текущего года составило 13793544, что на 14% превышает данный показатель аналогичного периода 2006 года.

 Оценка и прогнозы развития внутреннего туризма в России

Российский рынок туризма составляет пока около 2-3% мирового, но развивается и будет развиваться в 3-4 раза большими темпами с приростом оборота около 2-3 млрд. долл. в год.

Из-за множества проблем с туристической инфраструктурой Россия пока не может выйти в безусловные лидеры мирового туризма в ближайшие десять лет. Однако, по прогнозам Всемирного совета по туризму и путешествиям (WTTC), рынок страны будет бурно развиваться и в 2006-2014 годах Россия выйдет на второе место в мире по инвестициям. 

По данным Всемирной туристской организации к 2020 году приезд в Россию станет одним из самых популярных туристских направлений, а россияне станут самыми активными путешественниками. Также отмечается изменение структуры въезда-выезда в пользу въезда, в соотношении 60,7% по въезду к 39,3% по выезду. Это будет способствовать развитию внутреннего туризма и улучшению баланса экспортно-импортных операций по статье «туризм».

Следует отметить, что по совокупности объективных причин (наличие платежеспособного спроса, ограничение возможности выезда за рубеж значительной части, в том числе и платежеспособного, населения) услугами выездного туризма могут пользоваться не более 1,5% общей численности населения России. Поэтому в настоящее время для обеспечения конституционного права граждан на отдых и решения задач оздоровления нации все большее значение приобретает внутренний туризм.

Потенциал туризма в России высоко оценивается западными экспертами. Всемирный Совет по путешествиям и туризма составил высшую лигу туристских стран мира в 2004 году и в перспективе на 2014 год Россия вошла в первую десятку самых перспективных стран. Оценки доходности от туризма также весьма высоки - 7-8 млрд. долларов [3, стр. 9].

Россия в 1990 году по доле в мировом туристском потоке занимала 23-е место, в 1999 году переместилась на 15-е место, к 2020 году, по прогнозу ВТО, будет занимать 9-е место в мире как по въезду, так и по выезду.

Высокими темпами будут развиваться также инфраструктура туризма. Наиболее динамичный рост прогнозируется для индустрии транспортного обслуживания туристов, в частности для авиационного транспорта.

Список литературы

  •  Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. Учебник. - М.: Гардарика, 2003.
  •  Зайцева Н. А. Менеджмент в СКСТ: Учебное пособие. М.: «Академия», 2005
  •  Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. - Мн.: БГЭУ, 2003.
  •  Моисеева Н.К, Стратегическое управление туристской фирмой. – М.: Финансы и статистика, 2001.
  •  Саак А.Э, Пшеничных Ю.А Менеджмент в СКСТ. Учебное пособие. – Спб.: Питер, 2007.
  •  Саак А.Э, Пшеничных Ю.А Менеджмент в СКСТ. Учебное пособие. – Спб.: Питер, 2008
  •  Электронный ресурс: [http://www.acconcept.ru/strategy/space.html]


Анализ
 среды

Определение миссии 

и целей

Выбор стратегии 

Выполнение 

стратегии

Оценка и контроль

выполнения

Туристское предприятие

Конкуренты

Потребители

Смежники

Контактные аудитории

Социально-демографические факторы

Экономические факторы

Макросреда туристского предприятия

Научно-технические факторы

Культурные факторы

Политико-правовые факторы

Природно-климатические факторы

Направление взаимосвязи туризма с окружающей средой

Охрана природы от туризма

Охрана природы для туризма

Охрана природы с помощью туризма

Внутренняя среда организации

задачи

Организационная структура

Цели организации

Люди

Технологии

Структура

Цели

Должность, задачи

Структура

Цели

Технология

Задания

(операции)

Организация

Задачи

Структура

Цели

Люди

Технология

T

M

L

Система целей организации

Общие цели

МИССИЯ

Общеорганизационные цели

Специфические цели


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

45234. Фирменный стиль организации: функции, структура, этапы и технологии разработки 42.5 KB
  В содержательном плане фирменный стиль - это совокупность визуальных графических цветовых пластических и акустических приемов придающих стилевое единство всем составляющим деятельности фирмы: ее продукции менеджменту маркетинговой политике и тактике персоналу. В узком смысле фирменный стиль – это цветовая и графическая марка фирмы и товара которая используется в рекламе и оформлении деловых бумаг. В широком смысле фирменный стиль это единый принцип оформления марки фирмы и товара деловых бумаг и документации офиса и внешнего вида...
45235. Структурные компоненты и основные характеристики внешней среды организации 27.5 KB
  Структурные компоненты и основные характеристики внешней среды организации. Разработка стратегии деятельности любой организации коммерческой общественной муниципальной начинается с анализа внешней среды. Внешняя среда это все те факторы которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда в которой приходится работать организации находится в непрерывном движении подвержена изменениям.
45236. Информационные агентства: виды, статус, содержательные характеристики 26.5 KB
  Информационные агентства: виды статус содержательные характеристики. Информационные агентства – это посредники новостей они получают информацию обрабатывают ее и передают журналистам; кроме того проводят прессконференции круглые столы брифинги т. Отдельную группу федеральных СМИ чрезвычайно важных для сотрудников ПРслужб составляют информационные агентства. Агентствам не интересны слезливые статьи или оптимистичные интервью: им нужны факты и цифры и как можно быстрее.
45237. Взаимодействие ПР-служб организации со СМИ: приоритеты, формы, содержание, условия взаимовыгодных партнерских отношений 25 KB
  Взаимодействие ПР-служб организации со СМИ: приоритеты формы содержание условия взаимовыгодных партнерских отношений. СМИ являются основным инструментов связи с общественностью. Отношения со СМИ – двусторонний процесс: фирма предоставляет информацию для СМИ а СМИ выпускают новости. Формы контактов со СМИ: 1.
45238. Работа пресс-центра фирмы: структура и функции пресс-службы; критерии выбора СМИ, этика и принципы профессионального общения с журналистами 26 KB
  Работа пресс-центра фирмы: структура и функции пресс-службы; критерии выбора СМИ этика и принципы профессионального общения с журналистами В среднем бизнесе за рекламу и PR отвечает один сотрудник. самый простой способ связаться с общественностью – сделать это через посредника массмедиа СМИ. Пресссекретарь должен уметь соотносить события внутренней жизни компании с информационной повесткой дня которая находится в центе внимания СМИ и прогнозировать ее. Функции прессслужбы: Аналитика: мониторинг рынка СМИ мониторинг информационных...
45239. Сущность, функции, принципы и технологии организации информационного паблисити 21 KB
  Существует негативная практика продвижения информации паблисити коммерческая информация. Темы некоммерческой информации паблисити: история компании; темы связанные с экологией; социальные темы; технологии компании; фото-архив фирмы; фирменная статистика; неформальная жизнь компании; нетрадиционное использование продукции фирмы конкурс. Сбор информации паблисити: силами всех сотрудников фирмы или силами прессотдела. Принципы: некоммерческая основа движения информации.
45240. PR-текст как форма маркетинговой коммуникации: жанровая разновидность, технология создания 29.5 KB
  Жанровая разновидность: Оперативно-новостной: приглашение пресс-релиз краткая новостная информация. Комбинированные тексты подборка информационных материалов простых текстообъединенных общей тематикой в фирменные папки для пресс-конференции: пресс-релиз приглашение байлайнер пресскит. Прессрелиз: формат А4; тема текущие новости организационные новости комментарии к событиям некоммерческая информация; адресаты доставки редакции СМИ информационные агентства; формы распространения факс электронная почта; этикет...
45241. ПР - текст как форма маркетинговой коммуникации: жанровая разновидность, технологии создания 44.5 KB
  ПР текст как форма маркетинговой коммуникации: жанровая разновидность технологии создания. И в том и в другом случае единицей коммуникации является текст который организуется с целью достижения максимального воздействия на реципиента. В узком смысле: Текст результат речетворческого процесса который характеризуется признаками: завершенность связность цельность жанровая оформленность. Как организованное множество языковых знаков текст приобретает смысл лишь в процессе коммуникации т.
45242. Этапы и технологии формирование материалов паблисити 28 KB
  Источник сообщения ничего не платит прессе за размещение. Этапы формирования: подготовительный сбор информации о фирме и ее деятельности статистика история маркетинговая информации: анализ информации в зависимости от вида СМИ; структурирование материала – выстраиваем структуру фирменный бланк и различия в соответствии с формой подачи – прессрелиз и т. Жанровая разновидность паблисити: Оперативноновостной: приглашение прессрелиз краткая новостная информация. Комбинированные тексты подборка информационных материалов...