95032

Разработка и реализация управленческих решений

Реферат

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Управленческие решения Понятие и этапы принятие управленческих решении Виды управленческих решений Классификация управленческих решений Моделирование управленческих решений Моделирование Модель линейного программирования Имитационное моделирование SWOT-анализ Каузальное (причинно-следственное) моделирование...

Русский

2015-09-19

503.5 KB

0 чел.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное Государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

ПЕТРОЗАВОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра туризма

Реферат

по теме 7: «Разработка и реализация управленческих решений»

Студент кафедры туризма

III курса очной формы обучения

группы 01302

Коровина Алёна

Научный руководитель:

к.э.н., доцент Конев Иван Петрович

____________________ оценка

___________________ подпись

«____» ________________2013г

 

                                  

                                                       Петрозаводск

                                                  2013

                                              Содержание

1 Управленческие решения ……………………………………….. ………. 5

1.1 Понятие и этапы принятие управленческих решении………………….5

1.2 Виды управленческих решений…………………………….....................12

  1.   Классификация управленческих решений………………………………15

2 Моделирование управленческих решений……………………………….17

  1.  Моделирование………………………………………………………...17
    1.  Модель линейного программирования …………………………….. .19
    2.  Имитационное моделирование……………………………………… .20
    3.  SWOT- анализ ………………………………………………………… 21
    4.  Каузальное (причинно-следственное) моделирование…………….. 25
    5.  Анализ схем стратегического развития……………………………..  26

3 Методы разработки и реализации управленческих решений...................31

3.1 Основные методы принятия управленческих решений………….. .......31

3.2 Стили принятия решений………………………………………………..32

3.2 Метод «Мозговой атаки» или «Мозгового штурма»…………………..32

3.3 Метод простой «Ранжировки»…………………………………………  33

3.4 Метод последовательных  сравнений…………………………………...35

3.5 Метод «Дельфы» …………………………………………………………36

3.6 Метод прогнозирования …………………………………………………37

Вопросы к семинару………………………………………………………… 45

Кейс-задачи………………………………………………………………….. 47

Заключение…………………………………………………………………...48

Список литературы…………………………………………………………..50

 

  1.  Управленческое решение

1.1Понятия и этапы принятие управленческих решений

«Управленческое решение»1 - это решение, принимаемое человеком как элементом определенной иерархии, звеном организации в рамках его компетенции и направленные на достижение целей этой организации2. Исследователи дают разнообразные определения управленческого решения, акцентируя внимание на тех аспектах, которые они считают наиболее важными.

Централизованное управление предполагает, что решения принимаются на высшем, корпоративном уровне и затем «спускаются» вниз по иерархической лестнице. Руководители и служащие нижнего уровня просто выполняют распоряжение своего непосредственного начальства . Корпорация Marriott- типичный пример централизованного руководства. Тем не менее даже централизованные корпорации используют элементы современных систем менеджмента, основанных на инициативах  снизу. Это дает рядовым работникам большую свободу делать все, что способствует более полному удовлетворению потребностей клиента.

Децентрализованное управление предполагает, что процесс принятия решений распределён между несколькими управленческими уровнями. Менеджеры на каждом уровне уполномочены принимать соответствующие решения. Чем больше решений принимается на нижнем уровне, тем больше оснований говорить о децентрализации управления на данном предприятии.

«Норма управляемости»3 – это количество подчиненных ,которыми один руководитель может эффективно управлять. Строгих ограничений по поводу количества подчиненных в ведении одного начальника быть не может, по- скольку это зависит от типа организации (централизованная или децентрализованная)  и от степени сложности выполняемых работ .Сейчас существуют тенденции на увеличения нормы управляемости  до 12 человек и более ( прежде этот показатель составил 6-8 человек)

«Причины увеличения»4- борьба за снижение себестоимости продукции , повышение эффективности производства за счет использования инициатив снизу и увеличение объёма компьютеризованной информации, имеющейся в распоряжении менеджеров.

Успех работы любого предприятия, будь то гигантская международная компания или маленький семейный бизнес, непосредственно зависит от качества принимаемых решений.

По степени сложности решения делятся на стандартные и нестандартные. Стандартные решения принимаются в типичных для данного производственного процесса  условиях, например, если внезапно возрастёт спрос на отбивные котлеты, на кухню сразу же поступает распоряжение готовить их в большом количестве. Такого типа решения обычно становятся стандартной оперативной процедурой (SOP).

Необходимость принятия нестандартных решений возникает в необычных условиях, которые складываются нечасто, например, принятие решения о том, какую программу инсталлировать в компьютер, заключать или не заключать с франшизе договор. Это необычные ситуации, которые могут не повторяться в течении нескольких лет. Решения по таким вопросам «штучные»: их нельзя программировать как стандартные оперативные процедуры.

«Чем крупнее компании, тем больше нужда в стандартизации принимаемых решений. Многие большие корпорации выпускают специальные руководства для управляющих всех уровней, расписывающие процедуры принятия решений по всем вопросам. Нестандартные решения требуют большого анализа, экспертизы и оригинальности подхода. Обычно для их принятия созываются специальные совещания.

Процесс принятия решений состоит из восьми главных этапов:

  •  Идентификация наличия проблемы и её формулирование .
  •  Определение критериев для принятия решения.
  •  Шкалирование критериев по весам значимости.
  •  Разработка альтернативных вариантов.
  •  Анализ альтернативных вариантов.
  •  Выбор одной из альтернатив.
  •  Реализация выбранного варианта.
  •  Оценка эффективности принятого решения.»5

Рис 1.1- Процесс принятия решения.

     Этап 1. Идентификация наличия проблемы и её формулирование

«6Проблемы появляются в случаях расхождения между фактическими и желаемыми результатами. Процесс принятия решения по любой проблема начинается с идентификации наличия проблемы. Это не всегда просто сделать, поскольку другие факторы могут, как говорится, «мутить воду».

В контексте индустрии гостеприимства проблемы следует идентифицировать исходя из интересов гостя. Возьмём , например, регистрацию. В некоторых крупных гостиницах в центре города , в больших конференц-центрах, у стоек регистрации часто выстраиваются длинные очереди . Идентифицировать , определить эту проблему можно так : регистрация занимает слишком много времени у гостей, которые не любят терять его, тем более на такую неприятную процедуру.

Этап 2. Определение критериев для принятия решения.

Как только проблема идентифицирована, необходимо приступать к определению критериев , которыми можно пользоваться для принятия решения. Например, если ваша проблема состоит в том , что вы голодны, то актуальными критериями будет следующие:

1) Какого типа пищу вы хотите?

2) Сколько времени имеется в вашем распоряжении?

3) Каковы ваши финансовые возможности?

4) Если стоянка для автомашин рядом с рестораном?

5) Какова его репутация?

6) Как в нем кормят?

7) Как обслуживают?

8) Какая атмосфера в этом ресторане?

Эти критерии были получены одной группой, пожелавшей поесть в ресторане. Неидентифицированные критерии рассматриваются как несуществующие.

Этап 3. Шкалирование критериев по весам значимости.

Для принимающего решения различные критерии имеют разную степень важности. Например, что для вас важнее : цена обеда или атмосфера ресторана. Если цена, то именно на ней вы делаете акцент.

Одним из самых распространенных методов оценки сравнительной важности критериев являются метод шкалирования: каждому критерию даётся определенное количество баллов по десятибалльной шкале. В примере с посещением ресторана еда там могла получить 10 баллов , тогда как атмосфера потянула только на 6 баллов. В таблице 1.1 приведён пример критериев и весов, полученных при выборе ресторана.

Таблица 1.1 – «Шкалирование критериев по весам значимости»

1) Какого типа пищу вы хотите?

10

2) Сколько времени имеется в вашем распоряжении?

8

3) Каковы ваши финансовые возможности?

6

4) Если стоянка для автомашин рядом с рестораном

9

5) Какова его репутация?

6

6) Как в нем кормят?

7

7) Как обслуживают

6

8) Какая атмосфера в этом ресторане?

6

Этап 4. Разработка альтернативных вариантов.

Критерии

RFC

Taco Bell

Pizza Hut

McDonalds

Applebees

The Olive Garden

Wendys

Цена

9

10

10

10

7

7

9

Тип еды

7

8

9

8

8

9

9

Временные затраты

9

9

7

7

7

6

10

Качество еды

7

7

8

8

7

8

8

Атмосфера

7

7

8

9

9

9

7

Обслуживание

6

6

7

8

8

9

7

Удобство парковки

10

10

10

10

10

10

10

Репутация ресторана

8

8

9

8

8

9

8

Отдалённость

8

8

10

7

7

7

8

Всего

71

73

75

76

72

74

75

При разработке альтернативных вариантов мы обычно составляем список известных нам способов , которые можно выбрать, чтобы решить проблему. На этом этапа мы не оцениваем альтернативу, а только её формулируем.

Таблица 1.2– «Анализ альтернативных вариантов.»

Этап 5. Анализ альтернативных вариантов.

Анализ альтернативных вариантов используется с помощью критериев и методов шкалирования, подобных тем которые мы обсуждали ( 2 и 3 этапы) . В таблице 1.2  показаны значения весовых коэффициентов для каждого заведения, включенного в список для выбора альтернатив.

Взвешенные значения , определённые группой при принятие решения о том, в какой  из ресторанов пойти , показаны в таблице 1.3

Таблица 1.3 – «Анализ на основе взвешенных значений»

Критерии

RFC

Taco Bell

Pizza Hut

McDonalds

Applebees

The Olive Garden

Wendys

Цена

90

100

100

100

70

70

90

Тип еды

56

64

72

64

64

72

72

Временные затраты

54

54

42

60

42

36

60

Качество еды

63

63

72

63

72

72

72

Атмосфера

42

42

48

42

54

54

42

Обслуживание

42

42

49

49

56

63

49

Удобство парковки

60

60

60

56

60

60

60

Репутация ресторана

48

48

48

42

48

54

48

Отдалённость

56

56

56

70

49

49

56

Всего

511

529

547

546

515

530

549

После того как взвешенные значения суммированы, видно, что наивысшие баллы получили Pizza Hut and  Wendys.  Однако обратите внимание, что эти рестораны не были первыми в предыдущем списке когда взвешенные значения не учитывались.

Этап 6. Выбор одной из альтернатив.

На этом этапе мы останавливаем свой выбор на одной из альтернатив. После подведения  баланса по всем параметрам обычно становится ясно, какому альтернативному варианту следует отдать предпочтение.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Реализация означает, что следует дать ход решению. Иногда хорошие решения не приносят пользу потому, что им не дали ход.

Этап 8. Оценка эффективности принятого решения.

«Последний этап»7- оценка эффективности принятого решения.  Решили вы проблему, приняв решение, или нет? Если вы не достигли своей цели, тогда надо постараться понять , по какой причине. Это значит вернуться к этапу 1. А если вы достигли желаемой цели, тогда никаких новых действий предпринимать не надо, разве что зафиксировать результат.

1.2 Виды управленческих решений.

В теории менеджмента принято выделять следующие основные виды управленческого решения:

  1.  Организационное решение
  2.  Интуитивное решение
  3.  Решение, основанное на суждениях.
  4.  Рациональное решение

1. «Организационное решение»8  - - это выбор ,который должен сделать руководитель , чтобы выполнить обязанности ,обусловленные занимаемой их должности. Цель организационных решений - обеспечение движения к поставленным перед организацией целям. Организованное решение можно квалифицировать как :

1)«Запрограммированное решение»9 есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

2) «Незапрограммированное решение»10решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:           какими должны быть цели организации как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как повысить мотивацию подчиненных.

2. «Интуитивное решение» - решение принимаемое менеджером на основании собственного ощущения их правильности.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения.

3. Решение, основанное на суждениях -решение , обусловленные знаниями или накопленным опытом.

Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случалось в аналогичных ситуациях ранее для того, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает ту альтернативу, которая приносила успех в прошлом.

Суждения – это мыслительная работа, и решения, основанные на суждениях, принимаются быстро и не требуют дополнительных затрат. Большинство решений руководителей среднего и низового звена основаны на суждениях. Способность применять навык, приобретенный при решении одной задачи к решению другой, является весьма существенной для руководителя. Для этого необходимо научиться подмечать в решаемой задаче, что сможет пригодиться и в будущем при решении других задач.

4. «Рациональное решение»11 - обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, т.е на основе научно обоснованных методик принятия решений.

Руководители принимают неверные решения из-за того, что им не удалось собрать необходимое количество информации или они не до конца продумали последствия своих решений. Иными словами, они пренебрегали системным подходом. Последовательный, поэтапный подход к принятию решения позволяет добиваться лучших результатов. В основе рационального решения лежит не наитие, или прежний опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент.

1.3 Классификация управленческих решений.

Управленческие решения могут быть классифицированы по следующим признакам :

По функциональному признаку(содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политические ,организационные.

По источнику возникновения решения подразделяют на инициативные ,по предписанию, по предложению «снизу».

По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации подразделяются на устные и письменные.

По степени регламентации т.е жёстко установлены сроки и условия действия подчинённых.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчинённых, исключая их самостоятельность.

Ориентирующие решения определяют основной момент деятельности.

Рекомендующие решения обозначают возможности деятельности подчинённых ,предоставляя широкий выбор конкретных путей  и проявление инициативы.

По надёжности исходящей информации

По длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)

По уровню планирования (стратегические, тактические и оперативные)

По частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные)

По степени охвата (общие для всего предприятия и

узкоспециализированные)

По виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно)

По числу лиц принимающих решение (ЛПР) единоличные, индивидуальные или групповые ,коллективные)

По организационному распределению (централизованное и децентрализованное)

По господствующему образу мышления (дискурсивные(рациональные ,обдуманные)и интуитивные(спонтанные)

По учёту изменения данных (жесткие и гибкие)

По степени их независимости друг от друга ( автономные и дополняющие друг друга)

По сложности (простые и сложные)

              

2. Моделирование управленческих решений.

2.1 Моделирование .

По определению Шеннона: « МОДЕЛЬ - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности»12. Существует ряд причин, обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К причинам относятся :

  •  Сложность многих организационных ситуаций.

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем.

  •  Невозможность проведения экспериментов в реальной жизни.

Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили огромную сумму денег в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что оно будет функционально, как намечено, и будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Например, когда фирма “Боинг” проектирует новый самолет, она всегда изготовляет образец, проверяет его в реальных условиях и только потом начинает широкомасштабное производство. Хотя прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени.

  •  Ориентация управления на будущее.

«Моделирование»13 - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо вкратце описать три базовых типа моделей.

Физическая модель. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного здания.

Аналоговая модель. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Примером такой модели может служить организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью.

Математическая модель. В математической модели используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели  и аналитической ее силы как средства, помогающего понимать исключительно сложные проблемы, - формула Эйнштейна Е=мс2. Только благодаря этой формуле появилась идея о взаимосвязи энергии и материи.

2.2 Модель линейного программирования

Эту модель применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование используют обычно специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Приведем пример, который иллюстрирует простую ситуацию, в которой для принятия решения следует воспользоваться моделью линейного программирования. Управляющий производством должен решить, сколько галлонов краски каждого из трех ее типов следует производить, чтобы получить наивысшую прибыль.

Таблица 2.1– « Пример линейного программирования»

 

1 галлон краски,    1 тип

1 галлон краски,    2 тип

1 галлон краски,    3 тип

Общее кол-во ресурсов, фунты

Реагенты

1 А

1 А

11/4 А

10 000 А

¾ В

½ В

11/4 В

18 000 В

11/2 С

¾ С

½ С

12 000 С

Время работы оборудования, ч.

1/8

1/4

1/6

30 000

Прибыль

 

 

 

 

На решение налагается ряд ограничений:

  1.  В наличии имеется только 40 тыс. фунтов исходных реагентов- 10 тыс. фунтов  реагентов А, 18 тыс. фунтов реагентов В и 12 тыс. фунтов реагента С.
  2.  Общее время работы оборудования 30 тыс. ч.
  3.  На один галлон краски типа 1 расходуется один фунт реагента А, ¾ фунта реагента В и 1 ½ фунта реагента С, а также 1/8 ч. времени работы оборудования. На один галлон краски типа 2 требуется один фунт реагента А, ½ фунта реагента В и ¾ фунта реагента С, а также ¼ ч. работы оборудования. На один галлон краски типа 3 идет 1 ¼ фунта реагента А, 1 ¼ фунта реагента В и 1 ½ реагента С при 1/6 ч. времени работы оборудования.
  4.  Чистая прибыль от продажи одного галлона краски типов 1,2,3 составляет 0,80, 0,65, 1,25 долларов соответственно.

С помощью модели линейного программирования управляющий может определить, какое количество краски каждого типа производить при известных запасах реагентов и имеющемся резерве времени работы оборудования, а также с учетом вклада в прибыль краски каждого типа. Не имея такой модели, крайне сложно принять оптимальное решение даже в сравнительно простой ситуации.

2.3 Имитационное моделирование.

Любые модели подразумевают применение имитации, поскольку являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования, «имитация» конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Специалисты по производству и финансам  могут разрабатывать модели, позволяющие имитировать ожидаемый прирост производительности и прибылей в результате применения новой технологии или изменения состава рабочей силы. Специалист по маркетингу может создать модели для имитации ожидаемого объема сбыта в связи с изменением цен или рекламы продукции.

Имитация используется в ситуациях, слишком сложных для математических методов типа линейного программирования. Это может быть связано с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей  между переменными или высоким уровнем неопределенности.

Итак, имитация - это практический способ подстановки модели на место реальной системы или натурального прототипа. Экспериментируя на модели системы, можно установить, как она будет реагировать на определенные изменения или события, в то время, когда отсутствует возможность наблюдать эту систему в реальности. Если результаты экспериментирования с использованием имитационной модели свидетельствуют о том, что модификация ведет к улучшению, руководитель может с большой уверенностью принимать решение об осуществлении изменений в реальной системе.

2.4 SWOT-анализ

SWOT-анализ (strengths - сила, weaknesses - слабость, opportunities - возможности, threats - угрозы) используется в стратегическом планировании. Его назначение - установить потенциальные внутренние сильные и слабые стороны предприятия, потенциальные внешние возможности и угрозы для бизнеса.

Потенциальные внутренние сильные стороны - это наличие необходимых финансовых ресурсов для развития бизнеса, позитивный имидж у потребителей, позиция признанного лидерства на рынке, умение избежать сильного давления со стороны конкурентов, преимущество в затратах, эффективные рекламные мероприятия, совершенные технологии, большие возможности производства и т.д.

Потенциальные внутренние слабые стороны - это устаревшее оборудование, низкая прибыльность, низкий профессиональный уровень управленческого и производственного персонала, низкий имидж на рынке, плохо отработанная стратегия развития предприятия, плохая организация маркетинговой деятельности, слабая сбытовая сеть, высокая себестоимость продукции, отсутствие ресурсов на финансирование необходимых изменений в стратегии и т.д.

Потенциальные внешние возможности - это способность обслуживать дополнительные группы потребителей, возможность выхода на новые рынки, расширения ассортимента продукции, быстрого развития при внезапном повышении спроса на рынке, появлении новых технологий и т.д.

Потенциальные внешние угрозы - это выход на рынок иностранных конкурентов с более низкой себестоимостью продукции, медленный рост рынка, неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или таможенной и законодательной политики правительств других стран, смена потребностей и вкусов потребителей, увеличение спроса на товары-заменители и т.д.

Экспертная оценка данных индикаторов и весомости каждого из них позволит взвесить сильные и слабые стороны предприятия и учесть их при выработке стратегической политики развития бизнеса.

Таблица 2.4 - « Swot-анализ.»

Swot-анализ помогает ответить на следующие вопросы

  •  использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
  •  являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
  •  какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).
  •  какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Пример Swot-анализа.

Создание особого типа гостиницы (мотеля) направленный главным образом, на размещение туристов, путешествующих на автомобиле в северные районы Карелии (Медвежегорский, Беломорский, Калевальский, Кемский, Лоухский; город Костомукша) и предложение им необходимого комплекта услуг по относительно доступным ценам.

Мотель «Travelling» . Итак установим потенциальные внутренние сильные и слабые стороны предприятия, потенциальные внешние возможности и угрозы для бизнеса.

  •  Сильные стороны

-высокий спрос на услуги размещения в данном районе

-благоприятное месторасположение

-небольшое число фирм-конкурентов

-ориентированность на популярный среди туристов вид отдыха

-природный потенциал

-эффективная реклама

  •  Возможности

-расширение деятельности организации

-сотрудничество с турфирмами

-сотрудничество с иностранными партерами

  •  Слабые стороны

-ненадлежащее состояние дорог

-сезонность спроса

-неразрекламированность предприятия по причине вхождения на рынок

  •  Угрозы

-длительный период окупаемости

-понижение цен на размещение у фирм-конкурентов

-изменения во вкусах и предпочтениях туристов

-спад в экономике

Основные конкурентные стратегии компании на основе SWOT-анализа

  1.  совершенствование качества предоставляемой продукции и услуг
  2.  анализ и уменьшение издержек
  3.  внедрение инноваций, снижающих издержки
  4.  проведение эффективной рекламной политики и создание отличительного имиджа гостиницы
  5.  выход на новые рынки
  6.  поиск сотрудников

Матрица SWOT – анализа

 

O - возможности

T - угрозы

S – сильные стороны

I стратегия дифференциации

II стратегия инноваций

W – слабые стороны

III стратегия минимизации издержек

IV стратегия оперативного реагирования

  •  Поле I – так как предприятие только начало свою работу, и ещё только начинается складываться его имидж на рынке услуг, качественный сервис и индивидуальный подход станут неотъемлемой частью его функционирования
  •  Поле II – в качестве сильной стороны предприятие внедряет инновационную развлекательную программу для своих постояльцев
  •  Поле III – в качестве стратегий, минимизирующих слабые стороны, предприятие использует систему низких цен и скидок для гостей гостиницы
  •  Поле IV – в качестве стратегий, минимизирующих угрозы из внешней среды, применяется стратегия оперативного реагирования, т. е. постоянный анализ продукции конкурентов, а также изменяющихся потребностей потребителей

                                 

2.5 Каузальное моделирование.

«Каузальное моделирование»14 – наиболее хитроумный математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Уровень личных доходов, демографические изменения и преобладающая ставка процента по закладным, например, влияют на будущий спрос на новые односемейные дома. «Каузальное моделирование» – это попытка спрогнозировать то, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Казуальная модель может показать, что всякий раз, когда ставка процента по закладным увеличивается на 1%, спрос на новые дома падает на 5%.

На языке статистики эта зависимость называется корреляцией. Чем теснее корреляция, тем выше пригодность модели для прогнозирования. Полная корреляция (1, 000) бывает в ситуации, когда в прошлом зависимость всегда была истинной. Если спрос на цветные телевизоры всегда падал на 10%, когда валовый национальный продукт снижался на 4 %, можно с уверенностью утверждать, что то же самое в подобных обстоятельствах произойдет и в будущем. Фирма “Корнинг  Глас”  по сути дела использует казуальную модель, прогнозируя спрос на свои  телевизионные трубки.

Из казуальных самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики. К таковым относится Уортоновская модель Центра  прогнозирования Пенсильванского университета. Подобные модели представляют из себя тысячи уравнений, решаемых только с применением мощных компьютеров. Стоимость модели настолько высока, что даже крупные предприятия предпочитают использовать результаты исследований с применением эконометрической модели, а не разрабатывать свои собственные модели. Несмотря на сложность, казуальные модели дают не всегда правильные результаты, о чем с очевидностью свидетельствуют неспособность федерального правительства точно предсказывать влияние различных своих действий на экономику.

2.6 Анализ схем стратегического развития.

Способы принятия решений на основе анализа схем стратегического развития организации связаны с позиционированием организации в системе координат, например, «привлекательность рынка – конкурентные позиции», с последующим определением направления поступательного движения организации.

Приведем в качестве примера разработку стратегии развития организации на основе модели «продукт – рынок» (GAP-анализа от англ. «брешь»).

Таблица 2.5 – «Пример GAP-анализа»

Совершенно новый продукт

Средний риск/ несущественное развитие

Высокий риск/ среднее развитие

Очень высокий риск/ высокие темпы развития

Новый продукт, но связанный с существующим

Слабый риск/ несущественное развитие

Слабый риск/ существенное развитие

Высокий риск/ среднее развитие

Существующий продукт

Нет риска/ нет развития

Слабый риск/ несущественное развитие

Средний риск
несущественное развитие

Продукт

Рынок

Существующий рынок

Новый рынок, но связанный с существующим

Совершенно новый рынок

Комбинируя тремя состояниями (существующий; новый, но связанный с существующим; совершенно новый) двух переменных (продукт и рынок) можно получить девять комбинаций, отражающих варианты развития фирмы. Каждый из вариантов характеризуется определенным соотношением: изменением риска развития/изменение эффективности развития.

Рассмотрим процесс разработки управленческих решений по стратегии развития организации на основе матрицы BCG (Бостонской консультативной группы).

Матрица Бостонской Консультативной группы

Построение матрицы БКГ. Матрица БКГ строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка.

Матрица БКГ состоит из четырех квадрантов. Темпы роста рынка изменяются от 0 до 30%. Разделительная горизонтальная линия соответствует уровню 15%. Матрица БКГ допускает и альтернативные темпы роста в зависимости от рынка.

Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного конкурента. Крайнее левое значение шкалы относительной рыночной доли соответствует случаю, когда объем продаж лидера в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента.

Разделительная вертикальная линия соответствует объему продаж второго по значению конкурента, а крайняя правая точка соответствует значению относительной доли рынка равной 0.1 (объем продаж компании составляет 10% от объема продаж лидера). Структура

Структура Матрицы БКГ

Матрица БКГ разделена на четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

  •  Дойные коровы.

 Это компании, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждаются в инвестициях.

  •  Звезды.

Это лидеры на быстро растущем рынке. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся в "дойных коров".

  •  Вопросительные знаки / трудные дети / дикие кошки.

Это компании, имеющие низкую долю на быстро растущем рынке. Они имеют слабую позицию и испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах.

  •  Собаки.

Это компании, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. "Собаки" поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их деятельностью, например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции.

Использование матрицы БКГ на предприятии.

  •  Матрица БКГ подразумевает, что, как правило, компании проходят полный цикл. Они начинают как "вопросительные знаки", затем, в случае успеха, становятся "звездами", при стабилизации рынка становятся "дойными коровами", а заканчивают свою деятельность "собаками". Это базовый цикл матрицы БКГ.
  •  Также путь компании может меняться в зависимости от действий руководства и конкуренции. Так вопросительные знаки могут и не стать звездами, а потерпеть неудачу и превратиться в собак. Звезды в результате определенных инноваций и изменений могут вернуться в положение вопросительных знаков, а не перейти в категорию дойных коров, аналогичные метаморфозы могут быть проделаны и с дойной коровой, которая становиться звездой после модернизации. Собаки хуже всего поддаются изменениям и в случае успешных изменений в компании могут только перейти в категорию вопросительных знаков.

Стратегия матрицы БКГ

  •  звезды заняты поиском инвестиций для расширения производства и объема выпускаемой продукции, то есть сохранять или увеличивать долю бизнеса на данном рынке;
  •  дойные коровы стремятся всеми силами сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других бизнес-направлений и проведение научных исследований и разработок;
  •  знаки вопроса нуждаются в целевых инвестициях для перехода в звезды, или сохранения имеющейся доли рынка, или вынуждены этот бизнес сократить;
  •  собаки вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.

Пример Матрицы БКГ

Создание особого типа гостиницы (мотеля) направленный главным образом, на размещение туристов, путешествующих на автомобиле в северные районы Карелии (Медвежегорский, Беломорский, Калевальский, Кемский, Лоухский; город Костомукша) и предложение им необходимого комплекта услуг по относительно доступным ценам.

Мотель «Travelling». Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного конкурента. Итак построим Матрицу БКГ.

  •  «Звёзды»: товары этой группы, к которой относится наш мотель – наиболее перспективные, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. 
  •  «Трудный ребенок»: товар этой группы - не имеет хороших конкурентных позиций, но находится на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требует больших инвестиций. Для него возможна стратегия роста и увеличения доли рынка.
  •  «Дойные коровы»: эти товары занимают лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. Такие фирмы имеют преданных клиентов. И конкурентам сложно их переманить. За счет высокой доли рынка они имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Маркетинговая стратегия таких фирм должна ориентироваться на напоминающую рекламу, периодические ценовые скидки, поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторных покупок. Наша гостиница-конкурент относится именно к этой группе
  •  «Собаки»: это наиболее бесперспективные товары. Они имеют слабые конкурентные позиции в сложившейся или сокращающейся отрасли. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка.

                                    Матрица Мак-Кинзи

Матрица Мак-Кинзи дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого товара в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций

Модель Мак-Кинзи «7S» не предполагает готовых вариантов стратегии, а является скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее.

Рассмотрим в качестве примера усиление авторитарности руководителя (стиль руководства). Это вносит соответствующие изменения в разделяемые ценности организации (часто не в лучшую сторону). В результате в организации начинаются процессы брожения, которые сказываются на качестве персонала, вследствие чего вынуждены претерпевать изменение структура организации и штат персонала. В целом это изменяет стратегию организации в части персонала.

Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, Но и учета качества работы, квалификации сотрудников, т.е. навыков, а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации».

Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии.

Также действия включают:

  1.  планирование основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих выбранной стратегии;
  2.  установление вторичных от навыков и культуры элементов:

Структуры – организационные схемы, линии субординации, описание работ;

Системы – потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

Штата сотрудников – организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;

Стиля – характеризует личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

Модель «7S» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь как установление связи и согласия между сотрудниками, как увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

Пример Модель Мак-Кинзи. Мотель «Travelling»

Матрица Мак-Кинзи дополняет матрицу БКГ, позволяя оценить положение каждого товара в портфеле организации с точки зрения привлекательности рынка и занимаемой на нем позиции и предлагая возможные стратегические решения в сфере инвестиций

Все товары в соответствии с их положением можно объединить в три группы по принципу приоритетности инвестиций:

  1.  имеющие высокий приоритет инвестиций;
  2.  имеющие средний приоритет инвестиций;
  3.  имеющие низкий приоритет инвестиций.

Пример. Организационная схема управления. Мотель «Travelling»

  •  На данном предприятии действует линейная организация управления (подчинение низших звеньев – высшему)
  •  Потребность в персонале = План.выручка фирмы / Средняя производительность труда
  •  ПвП = 13 187 910 руб. / 471 967руб./чел = 27 чел.
  •  Общая потребность предприятия в кадрах = базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства + дополнит. потреб в кадрах =  11 человек штатного персонала+16 сезонного набора
  •  директор – 17 000 руб./мес.
  •  2 администратора – 12 000 руб./мес.
  •  1 повар – 8 000 руб./мес.
  •  2 официанта – 6 000 руб./мес.
  •  2 горничные – 6 000 руб./мес.
  •  инженер – 6 000 руб./мес.
  •  2 специалиста по охоте и рыбалке – 8 000 руб./мес.

ФОТ = 95 000 руб./мес.

ФОТ = 95 000*12 = 1 140 000 руб./год

ОСН – 34% от ФОТ

ОСН = 387 600 руб./год

+соц.надбавки («Северные» 65%, транспортные расходы 15%, за работу в выходные и праздничные дни 10%)

Должность

Кол-во, чел.

Заработная плата, руб.

В мес./чел.

В год/чел.

В год на кол-во чел. по должностям, руб.

Директор

1

17 000

204 000

204 000

Администратор

2

12 000

144 000

288 000

Повар

1

8 000

96 000

96 000

Официант

2

6 000

72 000

144 000

Горничная

2

6 000

72  000

144 000

Инженер

1

6 000

72 000

72 000

Специалист по охоте и рыбалке

2

8 000

96 000

192 000

Итого:

11

63 000

756 000

1 140 000

Пример. Расчеты по методу Direct-costing. Мотель «Travelling»

Постоянные FC

Переменные VC

Амортизация = 60 000 руб.

ФОТ = 1 140 000 руб.

ОСН = 296 400 руб.

Выплата по кредиту = 160 714 руб.

Охрана = 15 000 руб.

Налоги = 123 000 руб.

Премиальный фонд = 149 400 руб.

Страхование = 75 000 руб.

Ремонтный фонд = 30 000 руб.

Сертификация = 12 000 руб.

Связь = 30 000 руб.

Реклама = 81 000 руб.

Переподготовка кадров = 25 000 руб.

Командировочные = 32 000 руб.

Эксплуатационные = 322 872 руб.

Итого: 2 049 514 руб.

Итого: 502 872 руб.

TC = 2 049 514 + 502 872 = 2 552 386 руб.

AFC = 2 049 514/6424 = 319 руб.

AVC = 502 872/6424 = 78 руб.

AC = 319 + 78 = 397 руб.

  •  Загрузка гостиницы:

с мая по август (123 дня)

22*123*0,8 = 2164,8 койко/мест

с сентября по апрель (242 дня)

22*242*0,4 = 4259,2 койко/мест

  •  Производственная мощность:

2164,8 + 4259,2 = 6424 койко/места за год

TC = 2 049 514 + 502 872 = 2 552 386 руб.

AFC = 2 049 514/6424 = 319 руб.

AVC = 502 872/6424 = 78 руб.

AC = 319 + 78 = 397 руб.

           P = 397*25% = 496,25 руб. – цена за 1 койко/место

TR = P*Q

TR = 13 187 910 руб. – годовая выручка

  •  Валовая маржа

GM = TR-TVC

GM = 3 187 910 – 502 872 = 2 685 038 руб.

  •  Коэффициент валовой маржи

Km = GM/TR

Km = 2 685 038/3 187 910 = 0,8

  •  Порог рентабельности

П.р. = TFC/Km

П.р. = 2 049 514/0,8 = 2 561 892,5 руб. – пороговая (минимальная) выручка от реализации, обеспечивающая безубыточную работу гостиницы

  •  Критический объём производства

К.об.пр. = TFC/(P-AVC)

К.об.пр. = 2 049 514/(496,25 – 78) = 4900 койко/мест в год – начиная с этой точки реализация услуг начинает приносить прибыль. Данный объём продукции необходим, чтобы покрыть все издержки производства

  •  Плановая прибыль

Rn = TR - TC

Rn = GM - TFC

Rn = 3 187 910 - 2 552 386 = 635 524 руб.

Rn = 2 685 038 - 2 049 514 = 635 524 руб.

  •  Минимальная цена реализации

Pmin = AC

Pmin = 397 руб. – определяет предел торговых скидок и бонусов для потребителя

  •  Производственный рычаг

Пр.р. = GM/Rn

Пр.р. = 2 685 038/635 524 = 4,2

Эффект производственного рычага показывает, во сколько раз прирост прибыли больше прироста выручки от реализации продукции.

При увеличении 1 руб. выручки, получится 4 руб. 20 коп. прибыли

  •  Запас финансовой прочности

З.ф.п. = (TR – Порог рентабельности)/TR*100%

З.ф.п. = (P - AC)/P * 100%

З.ф.п. = (3 187 910 - 2 561 892,5)/3 187 910 * 100% = 19% (по выручке)

З.ф.п. = (496,25 - 397)/496,25 * 100% = 20% (по цене)

Расчёт запаса финансовой прочности в процентах показывает в данном случае, что выручку от реализации можно снизить, оставаясь в области безубыточности, за счёт снижения цены на 20%

  •  Плановый объём продаж для заданной суммы прибыли

П.об.пр. = (TFC+Rn)/(P-AVC)

П.об.пр. = (2 049 514 + 635 524)/(496,25 - 78) = 6419 койко/места

  •  Рентабельность

Рент. = Rn/TC * 100%

Рент. = 635 524/2 552 386*100% = 24,8%

  •  Расчёт доли бесполезных постоянных затрат= TFC*(1- Кп.м.)

Кп.м. = AFC/(PAVC)

Кп.м. = 319/(496,25 - 78) = 0,7

Доля бесполезных FC = 2 049 514*(1 – 0,7) = 614 854,2 руб.

  •  Срок окупаемости проекта

СО = 7 500 000/(635 524 + 60 000) = 10,7 лет

3. Методы разработки и реализации управленческих решений

3.1 Основные методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений можно объединить в две большие группы:

«Индивидуальные методы»15- решения применяются одним менеджером, важность принимаемых решений и сфера деятельности, к которой они относятся, зависит от уровня, который занимает менеджер в иерархии организации, и от степени централизации или децентрализации управления.

«Коллективные методы- решение принимаются определённой группой менеджеров и специалистов; такие методы используются в децентрализованных структурах, когда используются делегирование полномочий.

Метод инверсии- ориентирован на поиск идей решения задачи в новых, неожиданных направлениях, предполагает  отказ от традиционного взгляда на проблему путём преодоления существующего стереотипа.

Метод аналогии- характеризуется использованием имеющегося опыта решения подобных ситуаций на данном предприятии либо родственных.

Метод сценариев- позволяет выявить определённые тенденции развития событий.

Метод «блок-схем»- решение или метод логико0смыслового моделирования в виде графа.»16

Менеджеры принимают решения

Менеджеры основное лицо в любой организации, которые принимают решения. Хотя все служащие ежедневно сталкиваются с необходимостью принимать решения, однако то, которые принимает менеджер, самые значимые, так как они влияют на то, какими будет будущая организация. Принятие решений – основная часть всех четырёх основных управленческих функций : планирование, организация, руководство и контроль. Поэтому иногда управление используется как синоним принятие решений.

Первым критерием для принятия решения будет следующее правило: оно должно быть рациональным. Для определения того,что решение действительно является рациональным, делается несколько допущений. Во-первых , само по себе решение должно иметь максимальную ценность  и соответствовать  налагаемым внешним ограничением.

Это также означает, что сделанный выбор должен обеспечивать максимальную рентабельность организации. Во-вторых, параллельно с этим делается естественное допущение, что менеджер, принимающий решения, действует с учетом достижения рентабельности организации, а не ориентируясь на собственные цели.

Одним из допущение о рациональности, с точки зрения лица, принимающего решения, является уверенность, что этот человек действует объективно и логично. При принятие решения всегда следует помнить о чётко сформулированной цели. Она определяет одновременно с началом формулирования проблемы и постоянно учитывается.

Допущения о рациональности могут быть успешными при ряде определённых условий. К ним относятся: наличие простой проблемы, наличие чётко сформулированных целей, ограниченное число альтернативных вариантов, минимальное временное давление, низкие издержки на поиск и оценивание альтернатив, наличие организационной культуры, способствующие принятию риска и реализации инновации ,а так же конкретные и численно  измеряемые результаты. К сожалению, только немногие из решений, которые необходимо принять, в полной мере соответствуют указанным характеристикам; и поэтому в их отношениях скорее можно говорить об ограниченной рациональности.

Пример принятия рациональных решений.

Профессиональные менеджеры в гостинице  Sheraton Hotel and Resort на курорте в Сан-Диего сообщили о рациональной проблеме, которая возникает при принятии рациональных решений : сколько мест стоит зарезервировать для проведения крупных вечеринок . Например группа в 500 человек резервирует зал, но на мероприятие приходят только 300 человек, место на 200 человек остаётся незадействованным , и его можно было бы сдать ещё одной группе, численностью в двесте человек . Чтобы защитить себя от возникновения проблемы, гостиница назначает цену на питания и напитки на каждый номер, цена на еду и напитки включается автоматически и заказ оплачивается полностью, даже если не все гости приедут.

Ограниченная рациональность

Ограниченная рациональность возникает от того, что менеджеры принимают решения, пользуясь типовым процессом, у которого изначально существуют ограничения. Менеджеры знают, что из навыки и умения по принятию решения зависят от собственной компетенции , подготовленности и, хотя она упоминается последней, но столь же важной, как упомянутые выше составляющие рациональности. Ожидается , что эти люди будут использовать модель процесса принятия решения. Однако некоторые аспекты этой модели не являются реалистическими приминительно к управленческим решениям из реальной жизни, так как многие из них принимаются в условиях ограниченной рациональности . Поэтому они отыскивают удовлетворительное или приемлемое решение, которое является всего лишь относительно хорошим, но не лучшим.

Пример принятия ограниченно рационального решения.

Повар крупной гостиничной  сети должен подготовить банкет на 50 человек. В меню предусматривается пол цыплёнка на каждого присутствующего , что означает что повару потребуется 25 цыплят для этого банкета. Он закупает цыплят на рынке, расположенным за 25 миль от отеля ; в прошлый раз это ему обошлось во 60 долл. Так как он совершает покупки на этом рынке постоянно, то хорошо знает качество приобретённых продуктов. Однако этот повар не знает , что на расстоянии 10 миль от отеля есть независимая птицеферма, где за туже цену можно купить 100 цыплят. Но вместо поисков альтернативных вариантов удовлетворяется рынком, который он помнит и который его устраивает , понимая, что он возможно, не самый лучший , но удовлетворительный. Такое поведение является ограниченно рациональным, так как лучший вариант, который повар мог бы найти , причем поблизости, просто не ищется, так как он удовлетворяется первым приемлемым рынком, о котором знает.

Интуитивное принятие решений

Использование рациональности и здорового смысла для влияния на принимаемое решение очень важно : мы не должны забывать ту роль, которую играет человеческая интуиция .Интуитивное принятие решений это подсознательный процесс на основе опыта и прошлых суждений. Пять различно выделяемых аспектов интуиции приводит к разным типам принимаемых решений. Первый из них- решение на основе ценности или этики. Второй вариант- решение на основе опыта. Третий вариант- решение на основе чувств и эмоций менеджера. Четвертый вариант- решение на основе навыков и умений приобретённых раньше. Пятый вариант- решение на основе своего подсознания.

3.2 Стили принятия решения

Можно выделить 4 основных стиля принятия решения.

1.Директивный стиль.

Характеризуется низкой толерантностью  к неопределённости и рациональностью, присущими лицу, принимающему решения. Люди входящие в эту категорию  обычно действуют логично и очень эффективно. В основном они фокусируются на коротко срочном горизонте и принимают решения слишком быстро. Они ценят скорость и эффективность , что может их заставить быть не излишне строгими при оценивание всех альтернативных вариантов, в результате чего все принимающие решения часто принимаются на основе минимальной информации.

2. Аналитический стиль.

Лица принимающие решения, с высокой толерантностью к неопределённости . По сравнению со стилем директивностью , людям требуется больше информации прежде чем они примут решение .

3.Концептуальный стиль.

Люди, принимающие решения концептуального стиля, предпочитают анализировать множество альтернатив, обычно очень широких по своим конечным результатам. В принимаемых решениях основное внимание они уделяют долгосрочным результатам. Эти люди обычно творческие личности и часто находят креативные  решение проблем .

4.Поведенческих стиль.

О лицах, принимающих решения и хорошо взаимодействующих с другими, говорят что они обладают поведенческим стилем принятия решений. Под этим подразумевается , что они очень положительно относятся к предложениям  и идеям других, а так же что их интересуют результаты, получаемые подчинёнными . Эти люди, как правило, в ходе различных заседаний активно общаются со своими коллегами и стараются для себя очень важным то, как их принимают другие.

3.3 Метод «Мозговой атаки» или «Мозгового штурма»

Метод прямого « мозгового штурма»17 - в отличии от классического метода мозгового штурма процесс формулировки проблемы (целей, ограничений и т.д ) проходит так же с помощью метода мозгового штурма, с тем же составом участников.

Метод  массового «мозгового штурма» позволяет существенно увеличить эффективность генерирования новых идей в большой аудитории (20-60 чел). Особенность этого метода заключается в том, что присутствующих разбивают на малые группы численностью 5-6 человек , которые проводят самостоятельную сессию прямой мозговой атаки.

Метод двойного мозгового штурма- обсуждения выдвинутых идей.

Обратный мозговой штурм- максимальное выявления всех недостатков. Этапы : составления списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков.

Метод мозгового штурма с оценкой идей- используется для решения сверхсрочных проблем. Этапы : генерация идей, ознакомление всех участников с вариантами идей и комментариями и самостоятельная оценка вариантов, выбор 5-6 лучших вариантов.

3.4 Метод простой «Ранжировки»18

Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками: проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель); проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства); решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции). На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.19

Признание проблемы требует принятия решений по нескольким альтернативным вариантам. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по следующим факторам:

  1.  фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций;
  2.  фактор качества объекта;
  3.  фактор масштаба (объема) производства объекта;
  4.  уровень освоенности объекта в производстве;
  5.  метод получения информации для принятия управленческого решения;
  6.  условия применения (эксплуатации) объекта;
  7.  фактор инфляции;
  8.  фактор риска и неопределенности.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Но чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогноза эффективности инвестиций.

Таблица 2.6 – « Пример Ранжировки»

Показатели критериев

Желательный

приоритет

Фактический приоритет показателя критерия в решении

1

2

3

4

Время реализации

4

1

3

4

2

Финансовые затраты

3

3

2

1

5

Повышение объема сбыта

1

5

1

3

4

Величина дополнительной прибыли

2

2

4

2

1

Качество продукции

5

4

5

5

3

Каждый эксперт располагает набор признаков (время реализации, финансовые затраты и т.д.) для каждого решения в порядке предпочтения. 1 - самый важный признак, 2 – менее важный и т.д. Полученные данные сводятся в таблицу и обрабатываются либо вручную, либо с помощью методов математической статистики.

3.4 Метод последовательных  сравнений

Составляется перечень признаков решений, который записывается в таблицу в порядке убывания значимости; в таблицу записывается оценка реализации каждого признака по всем решениям, максимальная оценка – 5; в каждом столбце находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака; производится сортировка полученных значений по максимальному значению суммы, и определяется предпочтительный вариант решения (здесь – решение 2 с суммой в 14,1 балла).

Таблица 2.7 – « Пример метода последовательного сравнения»

Признак

Оценка реализации решения

Наименование

Коэффициент значимости

1

2

3

4

Время реализации

1

4

5

3

3

Финансовые затраты

0,8

5

3

4

4

Повышение объема сбыта

0,6

5

3

2

1

Величина дополнительной прибыли

0,6

2

4

4

5

Качество продукции

0,5

2

5

4

3

Сумма

 

13,2

14,1

11,8

11,3

3.5 Метод «Дельфы»

Метод Дельфы является одним из наиболее перспективных методов формирования групповой оценки экспертов. Этот метод получил название от древнегреческого города Дельфы и мудрецов, славившихся предсказаниями будущего. Метод представляет собой ряд последовательно осуществляемых процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов.
Анонимность предполагает использование специальных вопросников и других средств индивидуального опроса, в частности диалоговых средств персональных компьютеров.

Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса, причем обработка результатов каждого тура осуществляется с помощью статистических методов и результаты ее сообщаются. Применение статистических методов обработки группового ответа позволяет уменьшить статистический разброс индивидуальных оценок (снижение в знаниях неопределенности вероятностного характера) и получить групповой ответ, в котором наиболее верно отражено мнение каждого эксперта. Следовательно, анонимность опроса позволяет ослабить влияние отдельных "доминирующих" экспертов, а регулируемая обратная связь снижает влияние индивидуальных и групповых интересов, не связанных с решаемыми задачами, т.е. обратная связь повышает объективность и надежность групповой оценки.

Таким образом, итеративная процедура проведения опросов в несколько туров (с информированием экспертов о результатах предыдущих этапов опроса и предложениями, в ряде случаев, обосновать свое мнение) приводит к уменьшению разброса в индивидуальных ответах и создает несомненные преимущества дельфийского метода по сравнению с "простым" статистическим объединением индивидуальных мнений при обработке экспертных данных анкетными методами.

3.6 Метод прогнозирования.

«Прогнозирование»20 – это метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

«Прогнозирование сегодня»21 – специализированная область с подразделами.  Существуют организации, занимающиеся только прогнозированием в конкретных сферах деятельности. Примечательным примером служит институт Гэллапа, специализирующийся на сборе и анализе информации, позволяющей прогнозировать предпочтения и результаты различных политических и социальных процессов. Многие фирмы и отделения крупных предприятий проводят хитроумный анализ рынка, стремясь спрогнозировать отношение потребителей к планируемым к новым видам продукции.

Соответствующие специалисты разработали несколько специфических методов составления и повышения качества прогнозов. Результаты прогнозирования включаются в цели организации, определяемые руководством.

«Количественные методы можно использовать для прогнозирования, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно продолжить в будущем, и когда имеющейся информации достаточно для выявления статистически достоверных тенденций или зависимостей. Кроме того, руководитель обязан знать, как использовать количественную модель, и помнить, что выгоды от принятия более эффективного решения должны перекрыть расходы на создание модели.»

Когда количество информации недостаточно или руководство не понимает сложный метод, или когда количественная модель получается чрезмерно дорогой, руководство может прибегнуть к качественным моделям прогнозирования.

Опытные торговые агенты часто прекрасно предсказывают будущий спрос. Они близко знакомы с потребителями и могут принять в расчет их недавние действия быстрее, чем удастся построить количественную модель. Кроме того, хороший торговый агент на определенном временном отрезке зачастую “чувствует” рынок по сути дела точнее, чем  количественные модели.

«Как можно судить по названию,  модель ожидания потребителя является прогнозом, основанном на результатах опроса клиентов организации. Их просят оценить собственные потребности в будущем, а также новые требования. Собрав таким  путем данные и сделав поправки на пере- или недооценку, исходя из собственного опыта, руководитель зачастую оказывается в состоянии точно предсказать совокупный спрос.»22

                                        

Контрольные вопросы к семинару

1.Управленческое решение. Понятие и этапы принятие управленческих решении.

2.Виды принятия управленческих решений. Классификация управленческих решений.

3.Моделирования управленческих решений. Модель линейного, имитационного, каузального моделирования.

4. Swot-анализ. Анализ схем стратегического развития. Построение матрицы БКГ.

5.Методы разработки и реализации управленческих решений. Основные методы принятия управленческих решений.

6.Процесс принятия решений. Стили принятия решений.

7.Метод «Мозговой атаки» или «Мозгового штурма». Метод «Ранжировки» и Метод «Дельфы».

8.Метод последовательных  сравнений и метод прогнозирования.

9. Принятия решения менеджерами. Влияние личности менеджера на характер разрабатываемых решений.

10. Фасилитация. Требования предъявляемые к фасититатору.

11. Фасилитация как технология принятия групповых решений. Достоинства и недостатки.

12.Стандартный алгоритм разработки и реализации управленческого решения.

13.Особенности  разработки и реализации управленческих решений в сфере услуг.

                                                 

Кейс-задачи

 1)

Начало формы



Конец формы

В декабре отчетного года в соответствии с планом работники турфирмы «Аякс» должны были продать тур путёвки на 100000 тыс. руб. В результате дополнительных заказов объем работ увеличился на 10%. Перед генеральным директором  фирмы стоит задача выполнить весь объем работы и получить максимальную прибыль .Для этого директору нужно выбрать стиль управления . Стиль управления – это своеобразный метод воздействия на подчиненных с целью получения необходимого результата. Генеральный директор фирмы четко и директивно ставит обязательное условие, при котором работники турфирмы получают премию в размере 15% от стоимости заказа за выполнение его в срок. Работники турфирмы, нацеленные на эффективную работу и достижение высоких результатов, работают дружно, слаженно и выполняют работу в срок. Стиль управления, который использовал начальник турфирмы при объявлении условий характеризуется как авторитарный. Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений. Руководитель не объясняет, как они соотносятся с общими целями и задачами.

2) Профессиональные менеджеры в Отеле Long Beach Resort 5*  в Турции

Возникла проблема: сколько мест стоит зарезервировать для проведения крупных мероприятий . Например проведение банкета группа в 200 человек резервирует зал, но на мероприятие приходят только 100 человек, место на 100 человек остаётся незадействованным , и его можно было бы сдать ещё одной группе, численностью в сто человек . Итак, перед менеджерами возникает рациональная проблема, следовательно нужно принять рациональное решение.. Чтобы защитить себя от возникновения проблемы, гостиница назначает цену на питания и напитки на каждый номер, цена на еду и напитки включается автоматически и заказ оплачивается полностью, даже если не все гости приедут.

                                           

Список используемой литературы

Основной литературы

1)Зайцева Н.А. Менеджмент в сфере услуг: туризм и гостиничное дело: учеб. Пособие для студ. учрежд. высш. проф. Образования. – М. : Издательский центр «Академия»,  2013. – 219c

2) Уокер, Д. Р. Управление гостеприимством. Вводный курс : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061122 "Гостиничный и туристский бизнес" и специальностям сервиса 230000 / Джон Р. Уокер ; [пер. с англ. В. Н. Егорова]. - Москва : ЮНИТИ, 2006. - 849 с. : ил., табл. ; 24 см. - (Зарубежный учебник). - Глоссарий: с. 822-849. - Пер. изд.:...

Дополнительный литературы

3) Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - С-Пб: ГРАФ, 2008. – 425с.

4) Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 512с.

5)Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.:Инст. МП и Э «Триада ЛТД», 2007. - 384с.

6)Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2008. - 528с.

7)Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 189с.

8)Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Юнити, 2008. – 250с.

9)Глазов М.М. Менеджмент. - С-Пб.: Экономика и финансы, 2010. – 587с.

10)Кнышева Е.Н. Менеджмент. - М.: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М, 2009. - 302с.

11)Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2010. – 812с.

12)Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой/. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 343с.

13)Основы менеджмента/ Под.ред. С.Г. Лопатиной. - М.:Юрайт, 2009.-295с.

14)Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Н.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 348с.

15)Попов Н.А., Федоренко В.Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: БЕК, 2009.- 614с.

16)Уткин Э.А. Менеджмент. - М.: Экономика, 2009. – 541с.

17)Инновационная деятельность организаций  Социально-культурного сервиса и туризма [Электронный ресурс] / М. —  URL: http://edu.dvgups.ru/,

18) Всё о туризме. Туристическая библиотека [Электронный ресурс] / М. 2002-2013. —  URL: http://tourlib.net, Яз. рус.

19) Маркетинг. Шпаргалка [Электронный ресурс] / М. 2002-2013 —  URL: http://www.coolreferat.com, Яз. рус.

20) Блог про бизнес. [Электронный ресурс] / М. 2011—  URL: http://bossblog.ru, Яз. рус.

21) Экономика фирмы [Электронный ресурс] / М. 2002-2013—  URL: http://www.grandars.ru, Яз. рус.

 

1 Уокер, Д. Р. Управление гостеприимством. Вводный курс : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061122 "Гостиничный и туристский бизнес" и специальностям сервиса 230000 / Джон Р. Уокер ; [пер. с англ. В. Н. Егорова]. - Москва : ЮНИТИ, 2006. - 849 с

2 Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2004.

3  Уокер, Д. Р. Управление гостеприимством. Вводный курс : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061122 "Гостиничный и туристский бизнес" и специальностям сервиса 230000 / Джон Р. Уокер ; [пер. с англ. В. Н. Егорова]. - Москва : ЮНИТИ, 2006. - 849 с. : ил., табл. ; 24 см. - (Зарубежный учебник). - Глоссарий: с. 822-849. - Пер. изд.:...

4  Уокер, Д. Р. Управление гостеприимством. Вводный курс : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061122 "Гостиничный и туристский бизнес" и специальностям сервиса 230000 / Джон Р. Уокер ; [пер. с англ. В. Н. Егорова]. - Москва : ЮНИТИ, 2006. - 849 с. : ил., табл. ; 24 см. - (Зарубежный учебник). - Глоссарий: с. 822-849. - Пер. изд.:.

5  Уокер, Д. Р. Управление гостеприимством. Вводный курс : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061122 "Гостиничный и туристский бизнес" и специальностям сервиса 230000 / Джон Р. Уокер ; [пер. с англ. В. Н. Егорова]. - Москва : ЮНИТИ, 2006. - 849 с. : ил., табл. ; 24 см. - (Зарубежный учебник). -

6  Уокер, Д. Р. Управление гостеприимством. Вводный курс : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061122 "Гостиничный и туристский бизнес" и специальностям сервиса 230000 / Джон Р. Уокер ; [пер. с англ. В. Н. Егорова]. - Москва : ЮНИТИ, 2006. - 849 с. : ил., табл. ; 24 см. - (Зарубежный учебник)

7  Уокер, Д. Р. Управление гостеприимством. Вводный курс : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061122 "Гостиничный и туристский бизнес" и специальностям сервиса 230000 / Джон Р. Уокер ; [пер. с англ. В. Н. Егорова]. - Москва : ЮНИТИ, 2006. - 849 с. : ил., т

8 Зайцева Н.А. Менеджмент в сфере услуг: туризм и гостиничное дело: учеб. Пособие для студ. учрежд. высш. проф. Образования. – М. : Издательский центр «Академия»,  2013. – 219c.

9 Зайцева Н.А. Менеджмент в сфере услуг: туризм и гостиничное дело: учеб. Пособие для студ. учрежд. высш. проф. Образования. – М. : Издательский центр «Академия»,  2013. – 219c.

10 Уокер, Д. Р. Управление гостеприимством. Вводный курс : учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061122 "Гостиничный и туристский бизнес" и специальностям сервиса 230000 / Джон Р. Уокер ; [пер. с англ. В. Н. Егорова]. - Москва : ЮНИТИ, 2006. - 849 с. : ил., т

11 Попов Н.А., Федоренко В.Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: БЕК, 2009.- 614с

12 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - С-Пб: ГРАФ, 2008. – 425с.

13 Зайцева Н.А. Менеджмент в сфере услуг: туризм и гостиничное дело: учеб. Пособие для студ. учрежд. высш. проф. Образования. – М. : Издательский центр «Академия»,  2013. – 219c.

14 Основы менеджмента/ Под.ред. С.Г. Лопатиной. - М.:Юрайт, 2009.-295с.

15 Зайцева Н.А. Менеджмент в сфере услуг: туризм и гостиничное дело: учеб. Пособие для студ. учрежд. высш. проф. Образования. – М. : Издательский центр «Академия»,  2013. – 219c.

16 Методы разработаны Зайцевой Н.А

17 Зайцева Н.А. Менеджмент в сфере услуг: туризм и гостиничное дело: учеб. Пособие для студ. учрежд. высш. проф. Образования. – М. : Издательский центр «Академия»,  2013. – 219c.

18Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 512с.


19 Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2010. – 812с.

20 Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - С-Пб: ГРАФ, 2008. – 425с.

21 Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Юнити, 2008. – 250с.

22 Попов Н.А., Федоренко В.Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: БЕК, 2009.- 614с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

42658. Место расположения и строения Кортиева органа, его назначение, нарушения слуха при его патологии 14.77 KB
  В большинстве врожденных дефектов внутреннего уха отмечается недоразвитие кортиева органа, причем неразвившимся оказывается именно специфический концевой аппарат слухового нерва — волосковые клетки
42659. Роль органов дыхания в механизмах фонации. Строение и функция дыхательных мышц и их иннервация. Теории голосообразования 14.7 KB
  При обычном дыхании голосовая щель широко раскрыта и имеет форму равнобедренного треугольника. Вдыхаемый и выдыхаемый воздух при этом беззвучно проходит через широкую голосовую щель.
42660. Преддверно-улитковый нерв, его периферический и центральный отделы. Нарушения слуха проводникового и центрального характера 15.31 KB
  Преддверно-улитковый нерв - (VIII пара черепно-мозговых нервов) нерв специальной чувствительности, отвечающий за передачу слуховых импульсов и импульсов, исходящих из вестибулярного отдела внутреннего уха.
42661. Строения и функция черпаловидных хрящей, их связь с голосообразованием, иннервация 14.77 KB
  Черпаловидные хрящи имеют приблизительно форму трехгранных пирамид, вершина которых обращена кверху, а основание лежит на «печатке» перстневидного хряща, образуя в этом месте перстне-черпаловидный сустав
42662. Звукопроводящий и звуковоспринимающий характер нарушения слуха. Их проявление на аудиограмме 14.66 KB
  Звукопроводящий аппарат состоит из органов наружного и среднего уха: ушной раковины, слухового прохода, барабанной перепонки и системы слуховых косточек.
42663. Три части полости гортани. Их строение и функции. Голосообразование 15.37 KB
  Гортань выполняет функции дыхания, звукообразования и защиты нижних дыхательных путей от попадания в них инородных частиц.Полость гортани. В полости гортани различают три отдела: преддверие, межжелудочковый отдел и подголосовую полость.
42665. Создание мультимедийной презентации 40 KB
  Разработка сценария презентации по указанной форме. Оформление презентации в Microsoft PowerPoint. Проведение презентации перед группой и комиссией из числа преподавателей кафедры.