95078

Планирование кадровой потребности в ЦПП «Водитель плюс»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические основы планирования кадровой потребности организации Сущность, цели, задачи планирования кадровой потребности организации Процесс планирования потребности в персонале Методика планирования потребности кадрового персонала Организационно-экономическая характеристика ЦПП «Водитель плюс»...

Русский

2015-09-19

422.5 KB

2 чел.

PAGE   \* MERGEFORMAT 33

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Российский государственный университет инновационных

технологий и предпринимательства

Северный филиал

Кафедра управления персоналом

Курсовая работа

на тему: Планирование кадровой потребности в  ЦПП «Водитель плюс»

по дисциплине: «Основы управления персоналом»

по специальности 080505.65 – Управление персоналом

студентка группы И-921

                                                                           __________  Ю.И. Фёдорова

подпись

___________________  2012г.

Руководитель к.э.н. доцент  

                                                                         __________С.В. Мясникова

подпись

                                                                               ___________________2012г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

3

Теоретические основы планирования кадровой потребности организации

6

1.1 Сущность, цели, задачи планирования кадровой потребности организации

6

1.2 Процесс планирования потребности в персонале

10

1.3 Методика планирования потребности кадрового персонала

13

2 Организационно - экономическая характеристика ЦПП «Водитель плюс»

20

2.1 Общие сведения об организации

20

3 Анализ эффективности планирования потребности в кадрах  ЦПП «Водитель плюс»

30

3.1 Рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия

30

Заключение

39

Список литературы

44

Приложение А

46

Приложение В

47

ВВЕДЕНИЕ

Для любой организации или любого предприятия кадровая потребность имеет важное значение. Организации не существуют без людей. Без нужного специалиста  ни одна организация не сможет добиться своих целей и выжить. Поэтому очень актуальна была и остается проблема рационального планирования потребности в кадрах на предприятии.

Производство лучших продуктов связано непосредственно с работниками, которые трудятся на предприятии. Верные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры представляют, значительную роль, но  осуществление  всех возможностей, вложенные в новые методы управления, зависят уже от конкретных специалистов, от их знаний.

Предприятие, решающее вступить в конкурентную борьбу, должно обладать профессиональными знаниями.

При подборе и приеме на работу уже формируется нужная компетенция будущего работника. Работники, которые приходят  в организацию, должны стремиться, овладеть наибольшими  аспектами данного бизнеса.

На практике главным является планирование кадровой потребности. Во многих компаниях отдел кадров или служб управления человеческими ресурсами чаще свыклись занятием  планирования точного числа работников в организации. Их главной целью является достижения на предприятии или в организации нахождения нужного количества работников в соответствии с регламентом штатного расписания, чтобы потребности в них не выходили за грани возможности и пользы.

На сегодняшний день отделы кадров нужно добиваться не  только своевременного   закрытия вакансии, чтобы поддерживать на высоком уровне объем производства.  Кадровая работа должна быть спланирована так, чтобы постоянно поддерживать увеличение отряда рабочих сил предприятия того контингента, который обладает лучшими навыками, и осуществлять контроль, для того чтобы таковых специалистов увеличивалось в каждом отделе.

При помощи анализа спроса и предложения трудовых ресурсов любое предприятие может уточнить численность работников, в котором оно нуждается, их квалификацию и кадровую расстановку.

В конечном результате разрабатываем утвержденную кадровую политику которая включит не только систему набора, подготовок, усовершенствований и оплату кадров, но и отношение между администрации к работникам.  

Суть планирования использования трудового потенциала проста ,а реализовать уже труднее. Развитие корпоративной стратегии не простой труд, не всегда под рукой необходимая техника или она не верно выполняет поставленную задачу. Может существовать увеличенная текучесть кадров, чем планировалось в некоторых подразделениях и отделах. Запланированный отбор кадров не осуществляется. Пошаговое обучение рассчитано с ошибками, реклама не осуществила желаемый эффект. В итоге план не выполнили. Но наличие плана, помогает наблюдать и осуществлять контроль за выполнением корректировки отклонения от нашего направления.

Цель данной курсовой работы состоит в том, чтобы отыскать вероятные пути усовершенствования планирования кадровой потребности в ЦПП «Водитель плюс».

Чтобы выполнить поставленную задачу нам нужно  рассмотреть следующие критерии:

  1.   рассмотреть теоретические аспекты планирования потребности организации в кадрах;
  2.   провести анализ эффективной деятельности предприятия;
  3.   проанализировать, на примере организации, эффективность планирования потребности в кадрах;
  4.   разработать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики предприятия.

Объект рассмотрения в данной курсовой работе является ЦПП «Водитель плюс» осуществляющее свою учебную деятельность в г. Великий Новгород.

Предмет для изучения этой  курсовой работы является непосредственно само планирование потребности в кадрах.

1 Теоретические основы планирования кадровой потребности организации

1.1  Сущность, цели и задачи планирования кадровой потребности организации

Начать, прежде всего, стоит с определения понятия «Кадровое планирование». Итак, кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельности организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Оно должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является определение потребности в кадрах и учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Оно должно дать ответ на следующие вопросы:

  •  Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?
  •  Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?
  •  Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?
  •  Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?
  •  Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной в приложении А.

        Цели его должны формулироваться систематически. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти [3  - c.76-87].

Потребность предприятия в кадрах - необходимый количественный и качественный состав, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития компании. Данное планирование осуществляется с целью определения численности работников по категориям кадров, которые задействованы для выполнения конкретных заданий.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в кадрах. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.                                                               

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

  •  профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;
  •  требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;
  •  штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
  •  документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Задача определения количественной потребности в кадрах сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный период времени.

Планирование потребности фирмы в кадрах осуществляется в плане по труду и кадрам (рис. 1).

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            

 

Рисунок 1 – Структура плана по труду и кадрам
Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени. 
К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования труда, относятся следующие:
  •  создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные тактическим планом цели;
  •  формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива фирмы;
  •  подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров фирмы;
  •  совершенствование организации труда;
  •  стимулирование;
  •  создание благоприятных условий труда и отдыха для кадров;
  •  повышение производительности и качества труда;
  •  ротация кадров (приём, увольнение, перевод на другую работу);
  •  оптимизация средств на содержание кадров и т.д.

Планирование кадров является сложным процессом. Это обусловлено тем, что каждый член трудового коллектива фирмы имеет свои потенциальные трудовые возможности, черты характера и в этом отношении он неповторим. Следовательно, трудовой коллектив как объект тактического планирования не представляет собой сумму работников фирмы, а характеризуется синергетическим эффектом, оценить который чрезвычайно сложно.

Предпосылками необходимости кадрового планирования в организации являются:

1. Готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок.

2. Выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинать планирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлечения или увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров, расходов.

3. Выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним—двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).

4. Решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных задач, тем более дифференцированнее следует определять плановые даты.

5. Минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики [5 – c.121-154].

1.2 Процесс планирования потребности в персонале

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

  •  Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
  •  Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);
  •  Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
  •  Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения:

Кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации.

Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели.

Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" планирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации [9 –c. 38-56].

Определение будущих потребностей:

Далее необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков). Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели.

Может использоваться в данном случае  фотография рабочего времени, с помощью которой  определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий. Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы:

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий[24 – c. 78-83].

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);

2. оценка внешних источников - к ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

3. оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы.

Разработка конкретных планов:

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов.

Планы действия должны планироваться постепенно с выполнением кадрового планирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации [1 – c.29-49].

1.3 Методика планирования потребности кадрового персонала

В целях оценки потребности в кадрах по каждому структурному подразделению, и в целом по предприятию анализируются технологический процесс планирования труда и численности работающих, т.к. он имеет прямое отношение к планированию потребности предприятия в кадрах[7 – c.74-103].

Технологический процесс планирования труда и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определённый набор исходных данных, алгоритм расчёта показателей и законченный результат (рис. 2), в процессе планирования выполняются следующие плановые расчеты:

  •  анализирует выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;
  •  рассчитываются плановые показатели производительности труда;
  •  определяется нормативная трудоёмкость изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;
  •  насчитывается плановый баланс рабочего времени одного работающего;
  •  рассчитывается потребность в кадрах, его плановая структура и движение;
  •  планируется развитие кадров.

 

Рисунок 2 – Алгоритм планирования потребности в кадрах

К плановым показателям производительности труда, которые наиболее часто применяются, относят выработку и трудоемкость.

Выработка (В) – это количество произведенной продукции в единицу времени. Рассчитывается данный показатель по следующей формуле:

Вгод =         ,                                                                                         (1)

где Чр – среднесписочная численность рабочих.

Дневная выработка характеризует эффективность использования рабочего дня.

Вдн =            ,                                                                                        (2)

где Тдн – количество рабочих дней.

Часовая выработка характеризует часовую эффективность труда.

Вчас =                     ,                                                                               (3)

где Тсм – продолжительность рабочей смены.

Плановый баланс рабочего времени одного рабочего предполагает оценку количества отработанных дней и часов одним работником за предплановый период, а также использование фонда рабочего времени. Данный анализ проводится по каждому структурному подразделению, категории работников и в целом по предприятию. Анализируются показатели базисного и отчетного года и плана на отчетный период, рассчитываются следующие показатели:

1. Индекс количества отработанного времени (Iов) определяется сравнением отработанного времени в отчётном Ф1 и базисном Ф0 периодах.   

Iов =         =                        ,                                                                 (4)

где Прд1, Прд0 – фактическая средняя продолжительность рабочего дня в отчетном и базисном периодах (ч),

      Прп1, Прп0 – фактическая средняя продолжительность рабочего периода (месяца, квартала, года) в отчетном и базисном периодах,

      Чсс1сс0 – среднесписочная численность рабочих в отчетном и  базисном периодах (чел).

2. Влияние на изменение общего количества отработанного времени продолжительности рабочего дня определяется следующим образом:                                     

а) индекс продолжительности рабочего дня (Iрд):

Iрд =       ;                                                                                               (5)

б) в абсолютном  выражении (∆Фпд):       

∆Фпд = Прд1 * Прп0 * Чсс0 - Прд0 * Прп0 * Чсс0 = (Прд1 - Прд0) * Прп0 * Чсс0. (6)

3. Влияние изменения рабочего периода:

а) индекс продолжительности рабочего периода (Iрп):

Iрп =         ;                                                                                              (7)

б) в абсолютном выражении (∆Фрп) :

∆Фрп = Прп1 * Прд1 * Чсс0 - Прп0 * Прд1 * Чсс0 = (Прп1 - Прп0) * Прд1 *  Чсс0.(8)

4. Влияние отклонения численности рабочих:

а) индекс численности (Iч) :

Iч =       ;                                                                                                (9)

б) в абсолютном выражении (∆Фч):

∆Фч = Чсс1 * Прп1 * Прд1 - Чсс0 * Прп1 * Прд1 = (Чсс1 - Чсс0) * Прд1 * Прп1. (10)

5. Интегральный коэффициент использования рабочего времени (Кирв) обобщенно характеризует уровень использования рабочего дня и рабочего периода:

Кирв =                    .                                                                              (11)

6. Количество не работавших рабочих вследствие неполного использования плановой продолжительности рабочего периода (∆Чрп):

∆Чрп =                        * Чсс ф,                                                                 (12)

где Прп п, Прп ф – соответственно плановая и фактическая продолжительность рабочего периода (дней),

       Чсс ф – среднесписочная численность рабочих фирмы в данном периоде (чел).

Для расчёта потребности в кадрах нам будут необходимы следующие показатели:

1. Индекс среднесписочной численности работающих (Iчсс) определяется отношением среднесписочной численности работающих в фирме (структурном подразделении) в расчёте на один календарный день в отчётном (планируемом) году (Чсс1) и в базисном году (Чсс0):

Iчсс =                                                                                                  (13)

2. Индекс удельного веса кадров данной категории (Iувi) определяется отношением удельного веса і-й категории работников в общей численности кадров в отчетном (планируемом) году (Уув1) к улельному их весу в базисном году (Уув0):

 Iуві =                                                                                               (14)

3. Индекс численности рабочей силы (Iчрс) определяется с учетом изменения численности работников (обычно по отдельным категориям) на начало и конец анализируемого периода:

Iчрс =                                                                                                  (15)

где Ч0 – численность работников на начало анализируемого периода (чел),           

   Чпр – число вновь принятых за данный период (чел),

   Чув – число уволенных за данный период (чел).

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующие коэффициенты:

1. Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период (Чпр) к среднесписочной численности работников (Чсс) за тот же период (в %):

Квк =          * 100                                                                                 (16)

2. Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением количества принятых работников за анализируемый период (Чпр) к среднесписочной численности работников (Чсс) за тот же период (в %):

Кпк =         * 100                                                                                  (17)

3. Коэффициент текучести кадров (Ктк) определяется делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных по неплановым причинам (Чунп) на среднесписочное число работников (Чсс) за тот же период (в %):

Ктк =         * 100                                                                                    (18)

4. Относительный излишек (недостаток) рабочей силы (∆Ч) определяется сравнением фактической численности работающих (Чф) с плановой среднесписочной численностью (Чп), скорректированной на уровень выполнения плана по объему товарной (валовой) продукции  (Івп): ∆Ч = (Чф - Чп) *  Iвп                                                                                          (19)

Планирование развития кадров это планирование мероприятий, которые должны проводиться на предприятии для развития, сохранения и эффективного применения кадров.

Задачами планирования развития кадров является определение будущих требований, предъявляемым к рабочим местам (стратегические задачи), и планирование мероприятий, которое служат профессиональному росту работников с целью обеспечения соответствия кадров требованиям научно-технического прогресса (тактические задачи). Планирование подготовки и повышения квалификации кадров положительно сказывается на росте производительности труда и прибыльности предприятия. Оно расширяет возможности предприятия более квалифицированно подобрать сотрудника на конкретное рабочее место [13 – c.154-180].                                                   

2 Организационно – экономическая характеристика ЦПП «Водитель плюс»

2.1 Общие сведения об организации

Орган по сертификации Системы добровольной сертификации на автомобильном транспорте Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого» (НовГУ) действует на основании Положения об Органе по сертификации, акта аттестации, решения руководящего органа Системы ДС АТ – Российского автотранспортного союза (аттестат аккредитации № ДС АТ RU.МТ.53ОС123 от 15 июня 2011 года). Орган аттестован в заявленных областях аккредитации по направлениям сертификации:

  •  Услуги (работы) по техническому обслуживанию и ремонту автомототранспортных средств;
  •  Услуги по перевозке пассажиров автомобильным и городским электрическим транспортом;
  •  Услуги по перевозке грузов автомобильным транспортом, в том числе опасных.

Заявленные объекты сертификации обеспечены:

  •  Нормативными документами, устанавливающими требования к указанным объектам сертификации и методам их контроля;
  •  Необходимыми средствами и документированными процедурами, позволяющими проводить сертификацию в заявленной области аккредитации.

Орган по сертификации располагает квалифицированными специалистами, имеющими опыт работы в автомобильном транспорте в заявленных областях аккредитации. При проведении работ по сертификации ОС взаимодействует с Российским автотранспортным союзом, научно-методическим центром Системы ДС АТ, органами контроля и надзора в сфере транспорта.

Фонд имеющихся в ОС нормативных документов соответствует требованиям основополагающих документов Системы ДС АТ, устанавливающих требования к объектам сертификации и методам их проверки. Разработана система и процедура актуализации нормативных документов. Отдел по сертификации предлагает к заключению договора на информационно-консультационное обслуживание заявителям - участникам добровольной сертификации Системы ДС АТ.

Основные виды деятельности  Центра:
1) профессиональная подготовка граждан по программам подготовки водителей категории «А», «В», «В и С», «С»,  переподготовка водителей на право управления автотранспортными средствами с категории «С» на категорию «В» и с категории «В» на категорию «С», водителей самоходных машин (трактористов) категорий «B», «С», «Е», трактористов-машинистов категории «F» и с/х производства;
2) профессиональная подготовка и переподготовка преподавателей и мастеров производственного обучения вождению,  контролеров технического состояния автотранспортных средств;
3) участие в конкурсах на оказание образовательных услуг по подготовке водителей, мастеров производственного обучения вождению;
4) организация прохождения практики по реализуемым программам;
5) совершенствование методики дополнительного образования, учебной материально-технической базы учебного процесса.
6) оказание услуг по ТО и РА 
7) проведение занятий по восстановлению навыков вождения и повышению водительского мастерства
8) ежегодные 20-часовые занятия с водителями по БДД
9) подготовка и повышение квалификации специалистов по организации перевозок
10) подготовка и переподготовка специалистов по безопасности дорожного движения на автомобильном и городском электрическом транспорте
11) повышение квалификации слесарей по ремонту автомобилей
12) подготовка водителей-наставников автотранспорта
13) сертификация услуг в сфере автомобильного транспорта
14) контраварийная подготовка водителей.

Финансовая устойчивость организации.

Порядок финансирования, учет и отчетность Центра. Финансирование Центра осуществляется за счет средств:

А) внебюджетных средств, полученных в результате оказания образовательных услуг;

Б) иных источников, не запрещенных законодательством РФ.

   За Центром в целях обеспечения его деятельности, Университет закрепляет производственные, служебные, иные площади (помещения) и иное имущество (материальные ценности). Имущество Университета, закрепленное за Центром, учитывается в установленном в Университете порядке.

Для учета и контроля за имуществом, закрепленным за Центром, в порядке, установленном в Университете и в соответствии с правилами бухгалтерского учета, назначается материально-ответственное лицо.

Центр пользуется закрепленным за ним имуществом в соответствии с его назначением в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и локальными актами Университета.

Имущество, закрепленное за Центром, может быть, в случае учебной, производственной и иной необходимости, в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации и локальными актами Университета, изъято полностью или частично из управления Центром, передано в аренду и т.д.

Оплата труда работников Центра производится в соответствии с законодательством РФ и локальными актами Университета. Доход, полученный от оказания платных дополнительных услуг, направляется на развитие учебной, материально-технической базы и на оплату труда работников Центра. На заработную плату работникам Центра и другие виды материального поощрения может расходоваться до 50% от общей суммы выручки.

О центре профессиональной подготовки :        

                     1.   Общие положения

1.1.      Центр профессиональной подготовки (далее – Центр) является структурным подразделением Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Новгородский  государственный университет имени Ярослава Мудрого» (далее – Университет).

1.2.      Центр создан с целью реализации программ дополнительного образования и профессиональной подготовки студентов Университета, а также иных лиц.

Центр не является юридическим лицом. Статус и функции Центра как структурного подразделения Университета определяются законодательством Российской Федерации и локальными актами Университета, в том числе Уставом Университета и настоящим положением.

Пределы правомочий Центра определяются в доверенности, выдаваемой ректором Университета директору Центра.

1.3. Центр осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством Российской Федерации, актами уполномоченных органов исполнительной власти и локальными актами Университета.

1.4. Полное наименование Центра:

Центр профессиональной подготовки «Водитель плюс» Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого», сокращенное наименование Центра:

Центр профессиональной подготовки НовГУ «Водитель плюс».

1.5. Центр может иметь круглую печать и штамп с обязательным включением в его название наименования Университета.

1.6. Местонахождение: г. Великий Новгород, ул. Нутная, 5, ауд. 2101.

       2.   Основные задачи и виды деятельности Центра

2.1.      Основными задачами Центра являются:

1) профессиональная подготовка студентов и других категорий граждан по программам подготовки водителей категории «В», «ВС», мастеров производственного обучения вождению;

2) организация прохождения практики по реализуемым программам;

3) совершенствование методики дополнительного образования, учебной материально-технической базы учебного процесса;

4) ведение военно-патриотического воспитания и оборонно-массовой работы.

Центр выполняет следующие виды обучения:

дополнительное образование; профессиональная подготовка; профессиональная переподготовка; повышение квалификации; стажировка.

3. Структура, организация работы и управление Центром

3.1. Структура и штатное расписание Центра утверждаются ректором Университета исходя из необходимости комплексного решения выполняемых Университетом и Центром задач.

3.2. В Центре могут функционировать подразделения, деятельность которых направлена на надлежащее выполнение Центром возложенных задач.

3.3. Решение вопросов по созданию подразделений Центра, их реорганизации, переименованию и ликвидации, в том числе по изменению профиля деятельности, производится приказом ректора Университета. Деятельность подразделений Центра может регулироваться соответствующими положениями Университета.

3.4.     Центр возглавляется директором, который непосредственно подчиняется ректору Университета.

3.5. Директор Центра назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом ректора Университета.

3.6. На должность директора Центра назначается лицо, имеющее соответствующую подготовку и практический опыт работы в данной области.

3.7. Директор Центра совместно с планово-финансовым управлением Университета разрабатывает структуру и штатное расписание и представляет их на утверждение в установленном в Университете порядке.

3.8. Директор Центра имеет право:

по доверенности представлять Центр при взаимодействии с физическими и юридическими лицами по вопросам деятельности Центра;

представлять ректору Университета предложения по подбору работников для зачисления в штат Центра;

в пределах своей компетенции издавать распоряжения, давать указания, обязательные для исполнения всеми работниками Центра;

представлять ректору Университета предложения о поощрении, наложении взысканий на работников Центра;

3.9. Директор:

1) осуществляет организацию деятельности Центра, в том числе руководство производственно-хозяйственной;

2) обеспечивает высокий уровень эффективности деятельности Центра, внедрение новой техники и технологии;

4) с учетом рыночных методов хозяйствования изучает спрос на услуги, оказываемые Центром;

5) организовывает расстановку работников с учетом их специальности и квалификации, опыта работы, личностных качеств, а также рационального разделения труда;

6) осуществляет контроль за качеством предоставления услуг, соблюдением требований по охране труда, состоянием трудовой и производственной дисциплины, санитарно-техническим состоянием производственных и иных помещений, соблюдением правил эксплуатации помещений, оборудования и техники безопасности при работе с ним, соблюдение и проведение иных необходимых мероприятий;

7) отчитывается о результатах деятельности Центра с предоставлением отчетов в порядке и сроки, установленные в Университете;

8) выполняет иные обязанности, предусмотренные законодательством РФ и локальными актами Университета.

Директор Центра и другие сотрудники Центра несут персональную ответственность за соответствие оформляемых ими документов и операций законодательству Российской Федерации.

 4. Порядок финансирования, учет и отчетность Центра

4.1. Финансирование Центра осуществляется за счет средств:

внебюджетных средств, полученных в результате оказания образовательных услуг; иных источников, не запрещенных законодательством РФ.

4.2.      За Центром в целях обеспечения его деятельности, Университет закрепляет производственные, служебные, иные площади (помещения) и иное имущество (материальные ценности). Имущество Университета, закрепленное за Центром, учитывается в установленном в Университете порядке.

Для учета и контроля за имуществом, закрепленным за Центром, в порядке, установленном в Университете и в соответствии с правилами бухгалтерского учета, назначается материально-ответственное лицо.

4.3. Центр пользуется закрепленным за ним имуществом в соответствии с его назначением в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и локальными актами Университета.

4.4. Имущество, закрепленное за Центром, может быть, в случае учебной, производственной и иной необходимости, в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации и локальными актами Университета, изъято полностью или частично из управления Центром, передано в аренду и т.д.

4.5.      Оплата труда работников Центра производится в соответствии с законодательством РФ и локальными актами Университета. Доход, полученный от оказания платных дополнительных услуг, направляется на развитие учебной, материально-технической базы и на оплату труда работников Центра. На заработную плату работникам Центра и другие виды материального поощрения может расходоваться до 50% от общей суммы выручки.

5. Порядок реорганизации, переименования и ликвидации Центра.              5.1. Центр реорганизуется, переименовывается и ликвидируется приказом ректора Университета на основании решения Ученого совета Университета [26 – www.novsu.ru].

2.2 Анализ эффективности деятельности предприятия

Для удобного анализа эффективности  деятельности «Водитель плюс» приведем в таблице основные финансовые результаты деятельности ЦПП «Водитель плюс» в течение рассматриваемого периода (2009 -2011 гг.). В данной таблице рассмотрим 2009 и 2011гг.

Таблица 1 – Основные финансовые результаты деятельности ЦПП «Водитель плюс» в течении рассматриваемого периода (2009 -2011гг.)

Показатель

Значение показателя, руб.

Изменение показателя

2011г.

2009г.

тыс. руб

±%

1. Выручка от продажи услуг

14 400 000

9 600 000

+4 800 000

+50

2. Расходы по обычным видам деятельности

9 228 000

6 576 000

+2 652 000

+40,3

Продолжение таблицы

3. Прибыль убыток от услуг (1-2)

5 172 000

3 024 000

+2 148 000

+71

4. Прочие доходы

300 000

180 000

+150 000

+66,6

5. Прочие расходы

18 240

9 600

+8640

+90

По сравнению с прошлым периодом в текущем увеличилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 4 800 000 и 2 652 000 рублей соответственно). Причем в процентном отношении изменении расходов (+40.3%) отстает  от  изменения  выручки (+50%).

Изучая расходы по обычным видам деятельности, следуем отметить, что организация как и прошлом году учитывала общехозяйственные расходы в качестве условно – постоянных, относя их по итогам отчетного периода на реализованные товары.

3 Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ЦПП «Водитель плюс»

3.1  Рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики  предприятия

Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах «Водитель плюс» необходимо произвести расчет показателей представленных в пункте 1.3 данной курсовой работы.

Таблица 2 – Среднесписочная численность служащих и рабочих

№ п/п

Показатели

2009

2010

2011

человек

удельный вес %

человек

Удельный вес %

человек

Удельный вес %

1

Среднесписочная численность всего

26

100

30

100

30

100

Служащие:

2

Директор (заместитель)

3

11.5

3

10

4

13.3

3

Преподаватели

4

15

4

13.3

3

10

4

Мастера

12

46.1

12

40

19

63.3

Итого:

19

73

19

63.3

26

86.6

Рабочие:

5

Основные

6

23

9

30

4

13.3

6

Вспомогательные

1

3.8

2

6.6

1

3.3

Итого:

7

26.8

11

36.6

5

16.6

7

Списочная численность на начало года

20

30

30

8

Было принято

14

3

4

9

Выбыло

4

3

4

10

Списочная численность на конец года

30

30

30

Для расчета  среднесписочной численности мы используем формулу:                    Iчсс=

- всего по предприятию:  

Iчсс2010 = 30 : 26 =1,15 ;    

Iчсс2011 = 30 : 30 =1

- рабочих кадров:               

Iчсс2010 = 11 : 7 = 1,57;   

 Iчсс2011 = 5 : 11 = 0,45

Индекс удельного веса персонала данной категории:

Iуві =          

2010 год – служащие:                                            

Iув (директор) = 10 : 11,5 = 0,8         

Iув (преподаватели) = 13,3 : 15 = 0,8         

Iув (мастера) = 40 : 46.1 = 0,8      

2010 год – рабочие:

Iув (основные) = 30 : 23 = 1,3          

Iув (вспомогательные) = 6,6 : 3,8 = 1,7        

2011год – служащие:

 Iув (директор) = 13,3 : 10 = 1,33

 Iув (преподаватели) = 10 : 13,3 = 0,75

Iув (мастера) = 63,3 : 40 = 1,58

2011год – рабочие:

Iув (основные) = 13,3 : 30 = 0,4

Iув (вспомогательные) = 3,3 : 6,6 = 0,50

Индекс численности рабочей силы:

Iчрс =

Iчрс2009 =   

Iчрс2010= = 1

            

Iчрс2011=

Таблица 3 - Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ЦПП  «Водитель плюс» за 2010 – 2011 гг.

№ п/п

Показатели

2009

2010

Отклонение

2011

Отклонение

абсолютное

относительное, %

абсолютное

относительное, %

1

Индекс среднесписочной численности всего

-

1,15

-

-

1

-0,15

-13,04

Рабочих кадров

-

1,57

-

-

0,45

-1,12

-71,3

2

Индекс удельного веса служащих:

- директор

-

0,8

-

-

1,33

+0,53

+66,25

- преподаватели

-

0,8

-

-

0,75

-0,05

-6,25

- мастера ПОВ

-

0,8

-

-

1,58

+0,78

+97,5

3

Индекс удельного веса рабочих:

- основные

-

1,3

-

-

0,4

-0,9

-69,2

- вспомогательные

-

1,7

-

-

0,50

-0,44

-70,5

4

Индекс численности раб очей силы

1,5

1

-0,5

-33.3

1

-

-

Выводы:

  1.  Индекс среднесписочной численности центра профессиональной подготовки  в 2010 году составил 1,15 . Это говорит о том, что количество кадров центра увеличилось на 15 %, потому что услуги, выполняемые автошколой  были в этом году более трудоемкие нежели в 2009 году. Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всей организации, здесь количество рабочих увеличилось на 12 %. Это объясняется тем, что численность работников  выросла. В 2011 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2010 году оказалась достаточной для выполнения услуг.
  2.  Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2010 году составил одинаково 0,8, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (73 % → 63,3 %). В 2011 году индекс удельного веса служащих составил для всех категорий одинаково 1 в результате не изменения численности как служащих так и рабочих. Процент соотношения персонала остался на уровне 2010 года: 63,3%  / 36,6 % соответственно.
  3.  Индекс удельного веса основных рабочих в 2010 году составил 1, для вспомогательных – 1,7. В 2011 году численность основных рабочих снизалась, т.о. индекс удельного веса данной категории сократилось  на 0.09 и составила 0,4. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,50 (на 0,44) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.
  4.  Индекс численности рабочей силы говори о том, что:
  •  в 2009 году списочная численность рабочих на начало года составляла 20 человек, а в результате приема и увольнения она увеличилась до 30 человек на конец года, это увеличение составило 33,3%, т.е. 10 человек;
  •  в 2010 году на начало года списочная численность составила 30 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 30 человек, т.о. численность осталась прежней;
  •  в 2011 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 30 человек, в после приема и выбытия кадров на конец года она составила 30 человека, т.о. численность не изменилась.

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет.    

Таблица 4 – Среднесписочная численность рабочих за 2009 – 20011 год

№ п/п

Показатели

2009

2010

2011

план.

факт.

план.

факт.

план.

факт.

1

Среднесписочная численность рабочих

32

26

35

30

35

30

2

Среднесписочная численность основных рабочих

10

6

11

9

6

4

3

Списочная численность на начало года

20

30

30

4

Было принято

14

3

4

5

Выбыло

4

3

4

6

Списочная численность на конец года

30

30

30

Коэффициент выбытия кадров: Квк =           * 100.

Квк2009 = (4 : 6 ) * 100 = 66,66 %

Квк2010 = (3 : 9) * 100 = 33,33 %

Квк2011 = (4 : 4) * 100 = 100 %

Коэффициент приема кадров: Кпк =         * 100.

Кпк2009 = (14 : 6) * 100 = 233 %

Кпк2010 = (3 : 9) * 100 = 33,3 %

Кпк2011 = (4 : 4) * 100 = 100 %

Коэффициент текучести кадров: Ктк =         * 100.

Ктк = Квк.  В данном расчете коэффициент текучести равен коэффициенту выбытия кадров ( 100%).

Относительный излишек (недостаток) рабочей: ∆Ч = (Чф - Чп) *  Iвп

Iвп = Ор факт : Ор план

Iвп2009 = 8588 : 8319 ≈ 1,03;

Iвп2010 = 8845 : 8647 ≈ 1,02;

Iвп2011 = 11124 : 11128 ≈ 1

∆Ч2009 = (26 - 32) * 1,03 = - 6 человек

∆Ч2010 = (30 - 35) * 1,02 = - 5 человек

∆Ч2011 = (30 - 35) * 1 = - 5 человек

Таблица5 - Показатели движения кадров  ЦПП «Водитель плюс» за 2009 – 2011 гг.

№ п/п

Показатели

2009

2010

Отклонение

2011

Отклонение

абсолют

относ, %

абсолют

относ, %

1

Коэффициент выбытия кадров, %

66,66

33,33

-33,33

-50

100

+66,67

+8,9

2

Коэффициент приема кадров, %

233

33,33

-199,7

-107,15

100

+66,67

+8,05

3

Коэффициент текучести кадров, %

66,66

33,33

-33,33

-50

100

+66,67

+7,7

4

Относительный недостаток рабочей силы, чел.

6

5

-1

-16,6

5

+5

0

Выводы:

  1.  Коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, потому что предприятие носит сезонный характер работ. В 2009 и 2011 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 50 %, затем еще на 8,9 %, т.к. набор кадров тоже увеличивается.
  2.  Коэффициент приема кадров в течение трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2009 году 107,15 %, в 2011 году – 7,7 %.
  3.  Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров, т.к. организация имеет сезонный характер работ, и основное увольнение происходит здесь только по одной причине – конец сезона.
  4.  Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

В данной главе курсовой работы проводился анализ основных результатов хозяйственной деятельности ЦПП «Водитель плюс», который показал, что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, то «Водитель плюс» может оказаться неконкурентоспособным предприятием в данной отрасли.

На данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется. Первым мероприятием будет осуществление планирования потребности в кадрах ЦПП «Водитель плюс».

Во-первых необходимо узнать количество договоров, которые предприятие заключало на протяжении трех анализируемых лет.

Во-вторых, найдем среднее количество договоров, которое может быть предложено в следующем году (запланируем):

Кол.дог. =                         = 76 договоров

Рассчитаем среднюю стоимость одного заказа в 2009 году:

С. зак. = 1750 т.р. : 70 договоров = 25 т.р.

Теперь можно узнать какой объем реализации будет, примерно, в следующем году:

Ор = 76 заказов * 25 т.р. = 1900 т.р.

На основании полученных данных можно найти потребность в кадрах (А) на следующий год, при условии, что выработка на одного рабочего и трудоемкость не изменится:

А = Ор : В;

А = 1900 т.р. : 5236 т.р. = 36 человек.

Именно 36 специалистов служащего звена потребуется предприятию для выполнения планового объема услуг (1900 т.р.) при выработке на одного рабочего 5236 т.р.

На планирование потребности в кадрах оказывает не малое влияние трудоемкость. Если уменьшить этот показатель, то нам уже понадобится меньшее количество рабочих.

Тё = 1 : В;  Тё2010= 1 : 5236 = 1,9008 ч./т.р.;

Уменьшим трудоемкость до 1,9000.

Можно найти новую выработку на одного рабочего:

В1 = 1 : Тё2010;   В1 = 1 : 1,91 = 5258 т.р.

Получив выработку в 5258 т.р., рассчитаем потребное количество рабочих для реализации услуг в 1900 т.р.:

А1 = Ор : В1 = 1900 т.р. : 5258 т.р. = 34 человек.

Построим итоговую таблицу:

Таблица 5 -  Влияние трудоемкости на потребное количество кадров на 2010 год

№ п/п

Показатель

2011 (от 2010)

2011

Отклонение

абсолютное

относительное, %

1

Объем реализации

1900 т.р.

1900 т.р.

-

-

2

Трудоемкость, ч./т.р.

1,9008

1,900

-0,0008

-3,85

3

Выработка на одного рабочего, т.р.

5236

5258

+22

+2,28

4

Потребное количество рабочих кадров, чел.

36

34

-2

-5,55

Из таблицы видим, что стоило снизить трудоемкость на 0,0008ч./т.р., т.е. на 3,85 %, то увеличивается выработка на одного рабочего на 22 т.р., т.е. на 4,28 %. В итоге потребность в кадра уменьшается на 2 человека, т.е. на 5,55 %. Получается, что для реализации запланированного объема работ при наименьшей трудоемкости (1,900 ч./т.р.) нам потребуется 34 человека.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве рабочих в конкретные временные рамки.

Определение потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность (в том числе по категориям), нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов.

При переходе к рыночной экономике ситуация на предприятиях изменилась  в  корне. Прежде всего, снизилась стабильность производства в связи:

  •  с необходимостью перестройки производства, увязкой объема услуг со спросом на них;
  •  с получением работ на конкурсной основе;
  •  с необходимостью для предприятия освоения нового оборудования.

Все это не может не затруднять расчеты потребности в рабочей силе особенно на дальнейшую перспективу.

В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом плана организационно-технических мероприятий.

План по численности работников должен быть увязан с планом по наличию заказных услуг, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз будущих заказанных услуг, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

В данной курсовой работе было предложено мероприятие по планированию потребности в кадрах на основании фактических показателей за 2009 год. Путем определенных расчетов, получено необходимое количество рабочих кадров на будущий период работ для предприятия. В условиях же стабильного получения плана работ предприятие может иметь некоторый выигрыш в снижении численности кадров за счет снижения трудоемкости.

Вторым мероприятием возможно предположить  повышение квалификации специалиста. В условиях множества предложений и выигрыша в конкурсах это мероприятие будет иметь указанный успех, т.е. прибыль, однако, в при нестабильном заключении договоров, при недостатке загруженности предприятия, опять же успех эффективности «Водитель плюс» является проблематичным.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Акимов О.Ю. Малый и средний бизнес. – М.: Финансы и статистика, 2004.
  2.  Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. – СПб.: Питер, 2008.
  3.  Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учеб. пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009.
  4.  Бычин В.Б. и др. Организация и нормирование труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2005.
  5.  Волкова К.А., Дежкин И.П. Предприятие. – М.: Экономика: НОРМА, 2006.
  6.  Волгина Н.А., Одегова Ю.Г. Экономика труда. – М.: Издательство «ЭКЗАМЕН», 2003.
  7.  Волков В.П., Ильин А.И. и др. Экономика предприятия. – М.: Новое знание, 2003.
  8.  Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.:НОРМА-ИНФРА-М, 2000.
  9.  Демченков В.С., Милета В.И. Системный анализ деятельности предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2001.
  10.  Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2008
  11.  Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2000.
  12.  Кара А.Н, Ерохина Л.И., Марченко Т.И. Учебно-методическое пособие по дисциплине «Экономика предприятия» для студентов экономических специальностей. – Тольятти, 2003.
  13.  Кибанов А.Я. Основы управления. – М.: ИНФРА-М, 2006.
  14.  Кадровое планирование. Экономика и учет труда. – 2002. - № 4. С. 65 – 78.
  15.  Кадровое планирование и мониторинг персонала. Егоров А. Финансовая газета. – 2002 - № 30. – С. 14 – 15.
  16.  Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2004.
  17.  Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2008.
  18.  Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2008.
  19.  Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М., 2001.
  20.  Резник С.Д., Игошина И.А. Управление персоналом. Практикум. Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002.
  21.  Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. – М.: Международные отношения, 2003.
  22.  Чуев И.Н., Чечевицина Л.Н. Экономика предприятия. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.
  23.  Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
  24.  Энциклопедический словарь работника кадровой службы В.М. Анисимов. – М.: ИНФРА-М, 2001
  25.  http://www.hrc.ru/
  26.  http://www.novsu.ru

Приложение А

Приложение Б


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

37267. Осветительные приборы автомобиля на основе светодиодов 3.83 MB
  Можно утверждать, что ни один из известных вариантов исполнения приборов системы освещения не решает всего комплекса проблем внешних осветительных приборов транспортных средств, при относительно невысокой стоимости изделий этого класса.
37268. Історія та традиції військового виховання в Україні 193.5 KB
  Спільне життя й діяльність людей передбачає регулювання та спрямування їхніх взаємодій. Універсальним засобом такого регулювання виступає спілкування. Через це воно є одним із центральних проблем у психологічній науці. Соціальна функція спілкування полягає в тому, що воно є засобом передавання суспільного досвіду
37269. Особистість військовослужбовця як вихованця 289.5 KB
  Проблема особистості  одна з центральних у курсі філософії, соціології, педагогіки, психології та ряду інших наук. Але кожна наука вивчає особистість згідно свого предмету дослідження. Педагогіка досліджує педагогічні закономірності формування й розвитку особистості.
37270. Військове середовище та його виховні функції 181 KB
  Охарактеризуємо більш глибоко проблему взаємозв’язку соціального середовища й особистості. В історії проблема взаємозв’язку суспільства та особистості вирішувалася порізному.Гельвецій визнавали визначальний вплив умов суспільного життя на розвиток особистості. Суспільство по відношенню до особистості індивіда проявляє себе як зовнішня незалежна примусова сила.
37271. Специфіка військового навчання 118 KB
  Процес навчання військовослужбовців, як специфічний вид діяльності, підпорядковується певним правилам, має свої закони та закономірності. Вони визначають порядок досягнення у дидактичному процесі цілей і задач навчання військовослужбовців
37272. Сучасні методи активізації навчальної діяльності військовослужбовців 178 KB
  Оголосити тему заняття, її актуальність та звязок з іншими темами, мету та навчальні питання, які будуть розглянуті. Особливу увагу на занятті необхідно звернути на те, що існує обєктивна потреба в оволодінні всім офіцерським складом загальними поняттями про психологію спілкування у військовому колективі, а також розкрити сутність
37273. Правоохранительные органы 175 KB
  Проработка включенных в программу тем дает отправные знания о понятии правоохранительной деятельности и её значении в российской правовой системе основных направлениях функциях и органах осуществляющих её о судебной власти правосудии и судах их построении и основных полномочиях об организационном обеспечении деятельности судов и органах его осуществляющих о прокурорском надзоре и прокуратуре о выявлении и расследовании преступлений и занимающихся этим учреждениях об адвокатской деятельности и адвокатуре иных формах оказания...
37274. Применение языка PHP, СУБД MySQL и фреймворка CodeIgniter для разработки динамических веб-сайтов 959 KB
  Курсовая работа посвящена возможностям применения языка PHP, системы управления базами данных (СУБД) MySQL, фреймворка CodeIgniter для разработки динамических веб-сайтов. Апробация данных технологий проводится на примере создания фронт-части (front-end) веб-сайта для сети мебельных магазинов «Комфорт+»
37275. Розрахунок і конструювання монолітного ребристого залізобетонного перекриття з балочними плитами 2.33 MB
  0184 Визначення кількості стержнів армування Розрахунок і конструювання другорядної балки Розрахункова схема балки Статичний розрахунок балки Уточнення розмірів перерізу балки Розрахунок міцності балки в нормальних перерізах Розрахунок міцності балки в похилих перерізах Розрахунок на дію поперечної сили Розрахунок на дію згинального моменту Побудова обгинаючої епюри моментів Побудова епюри матеріалів Конструювання перерізу 11 Конструювання перерізу 22 Конструювання перерізу 33 Розрахункові перерізи для епюри...