95098

Совершенствование системы стимулирования персонала на ОАО «НЗСВ»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические основы мотивации деятельности персонала организации Общая характеристика теорий мотивации Среди основных проблем управления персоналом особую роль играет совершенствования систем мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Русский

2015-09-19

479 KB

1 чел.

PAGE   \* MERGEFORMAT22


ЗП

оц. гарантии

Карьера

Условия труда

Отношения с  руководителем

Заработная плата

Карьера

Интерес к труду

Самостоятельность

Отношения в коллективе

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ СЕВЕРНЫЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИННОВАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА» В Г. ВЕЛИКИЙ НОВГОРОД

__________________________________________________________________

Кафедра управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Совершенствование системы стимулирования

персонала на ОАО «НЗСВ»

по дисциплине «Основы управления персоналом»

по специальности 080505 – Управление персоналом

Студентка:

гр. И921

Гурова А.О.

______________

      (подпись)

______________

        (дата)

Преподаватель:

доцент, к.э.н.

Мясникова C. В.

______________

      (подпись)

______________

        (дата)


СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

Введение

3

1 Теоретические основы мотивации деятельности персонала

организации

6

1.1 Общая характеристика теорий мотивации

6

1.2 Иерархия мотивов сотрудников

10

1.3 Система стимулирования труда в организации

14

2 Организационно-экономическая характеристика организации

18

2.1 Общие сведения об организации

18

2.2 Результаты деятельности организации

21

3 Анализ системы стимулирования в организации

25

3.1 Характеристика кадровой работы в организации

25

3.2 Материальное и нематериальное стимулирование труда персонала организации

28

3.3 Направления развития системы стимулирования в организации

35

Заключение

47

Список литературы

49

Приложение А

51

Приложение Б

52

Приложение В

53

Приложение Г

54


ВВЕДЕНИЕ

Рубеж веков оказался чрезвычайно трyдным для Рoccии, oсyщeствляющeй cлoжнeйший пeрexод от одной общественной формации к другой. Страна, несмотря на огромные человеческие и природные ресурсы, переживает беспрецедентный системный кризис, в том числе в управлении.

Уже не менее 200 лет известна парадигма, согласно которой первопричиной процветания или, напротив, упадка, как предприятий, так и государства в целом является соответственно хорошее или плохое управление. Действительно, в число высокоразвитых стран сумели войти те, которые обладают лучшей организацией и управлением, в том числе и управлением персоналом. Иначе говоря, двадцатое столетие, несомненно, можно назвать веком управления.

Повышение эффективности работы предприятия является основной целью менеджмента. Одним из основных направлений в данной области является совершенствование механизма работы с персоналом, ведущего к росту производительности труда, и как следствие, повышению эффективности работы предприятия.

Среди основных проблем управления персоналом особую роль играет совершенствования систем мотивации и стимулирования персонала предприятия. Задачей этой области управления является стимулирование персонала с целью повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Стимулирование персонала включает многие составляющие. Среди них: оплата труда, вознаграждение за улучшение технико-экономических показателей, социально-психологические аспекты. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы работников.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с персоналом показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности. Проблемы в области стимулирования персонала и повседневная работа с кадрами постоянно находятся в центре внимания руководства большинства предприятий.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Успешное стимулирование кадров, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния внешних факторов, адаптации производства к внешним воздействиям. На сегодняшний день должно происходить расширение и углубление функций стимулирование рабочей силы всех категорий. Основное значение должны приобрести стратегические вопросы совершенствования оплаты и поощрения за труд, превращение этого процесса в целостную систему.

Политика в области стимулирования персонала в настоящее время должна полностью совмещаться с концепцией развития предприятия.

Работой по стимулированию персонала на данном этапе должны заниматься все уровни управления фирмы: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Ввиду этого проблема исследования стимулирования персонала является сейчас, как никогда, особо важной, острой и актуальной.

Предметом исследования является совокупность вопросов, связанных с повышением эффективности работы предприятия с помощью совершенствования системы стимулирования персонала.

Объект исследования – ОАО « Новгородский завод стекловолокна».

Целью работы является совершенствование системы стимулирования персонала предприятия ОАО « Новгородский завод стекловолокна».

Для достижения цeли пoстaвлeны следующие зaдaчи:

рассмотрение теоретических основ мотивации деятельности персонала организации;

- oписaниe oргaнизaциoннo-экoнoмичeскoй характеристики конкретной организации – ОАО « Новгородский завод стекловолокна»;

- исследование материального и нематериального стимулирования;

- вынесение соответствующих рекомендаций.

Теоретическая значимость работы заключается в обобщении материала по теме исследования, уточнении ключевых понятий и определений.

Практическая значимость работы состоит в том, что в ней предложены мероприятия пo совершенствованию системы стимулирования пeрсoнaлa в ОАО «НЗСВ», результаты приведенных исследований мoгут испoльзoвaться в деятельности организации.


1 Теоретические основы мотивации деятельности персонала организации

  1.  Общая характеристика теорий мотивации

Теория мотивации - система научных исследований причин, побуждающих человека к трудовой деятельности. Различают содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. И более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать, — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.[5,c.560] 

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребность испытываемая человеком нехватка чего-либо, находящегося вне его, необходимого для поддержания нормальной жизнедеятельности.

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутренне вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, внешние вознаграждения — возникают не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата, продвижение по службе и так далее.[11,c.512]

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. К примеру двухфакторная теория Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг обследовал удовлетворенность работников – инженеров.

И он вывел, что на удовлетворенность работой влияют два фактора:

Гигиенические факторы, они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, и мотивация, которая связана с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу.[10,c.160]

Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, признании со стороны окружающих.

5. Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.[16,c.390]

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Потребность успеха. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.[17,c.17]

А вот процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.[4,c.41-45]

1.2 Иерархия мотивов сотрудников

Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы стимулирования труда является разработка иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников.

При использовании данного подхода вся совокупность мотивов распределяется в порядке их значимости для человека, т.е. создается иерархия мотивов. В результате получается упорядоченная совокупность, которая характеризует приоритетную направленность внутренних детерминант человека. В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления персоналом и иные аспекты управления.[14,c.322]

Разработка иерархии мотивов напрямую связана с такой категорией, как сила мотивов. Этот показатель определяет относительную значимость каждого мотива в иерархии. Необходимость использования категории силы мотивов обусловлена тем, что величина разрыва значимости между двумя близко расположенными в иерархии мотивами может быть различна.

Кроме того, для эффективного использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы и их изменение требует значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами. Сопоставление иерархии мотивов (абсолютную значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в динамике на различных временных промежутках, а так же в различных ситуациях позволяет оценить устойчивость разных мотивов и определить «якорные» мотивы, формирующие мотивационное ядро личности и коллектива.[18,c.304]

Перечисленные характеристики позволяют разрабатывать и эффективно использовать системы стимулирования труда. В частности, на основании этих показателей можно описать мотивационную структуру личности. В центре этой структуры выделяется мотивационное ядро, представляющее собой совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые определяют характер проявления всех других мотивов. Далее, на втором уровне, располагается вторая группа мотивов, которые имеют существенное значение, но не вошли в состав мотивационного ядра.

Графическое изображение мотивационной структуры может служить очень наглядным и информативным инструментом в управлении, рисунок 1.

Представленные на рисунке варианты мотивационной структуры наглядно демонстрируют основные ценностные ориентации работников и позволяют охарактеризовать и спрогнозировать результативность их труда, поведение в различных ситуациях и выработать персонифицированные методы управления. Коротко прокомментируем представленные на рисунке варианты мотивационной структуры персонала.

Рисунок 1 - Варианты мотивационной структуры персонала

В мотивационном ядре первого работника находится заработная плата, поэтому, чтобы он не делал, какие процессы бы не происходили, все воспринимается им через призму влияния на возможности изменения заработной платы. Но для увеличения своей заработной платы он не расположен прилагать много усилий, для него важнее комфортные условия трудовой деятельности.

Вторым работником движет, прежде всего, интерес к выполняемым функциям. Развитие этого интереса он видит в карьерных перемещениях. Чтобы реализовать эти два условия, работник готов постоянно совершенствоваться. Однако это не полный альтруист, ему важно и то, как оплачивается его труд. В качестве обеспечивающих можно назвать условия: хорошие отношения в коллективе и возможность самостоятельного выполнения функций.[19,c.304]

Различная побуждающая сила мотивов.

К деятельности человека побуждают, как правило, несколько мотивов, которые образовывают мотивационный комплекс (систему или иерархию мотивов). Одни мотивы в этой системе имеют ведущее значение и большую побудительную силу (осуществляют большее влияние на деятельность, чаще актуализируются). Влияние других мотивов меньшее: они имеют слабую побуждающую силу и пребывают внизу иерархии мотивов.

Мотив проявляется с различной силой в зависимости от конкретных обстоятельств жизни, влияния других людей, временных факторов и т.п. Поэтому и иерархия мотивов, невзирая на относительную стабильность, не является абсолютно устойчивым психическим образованием. «Вес» (побудительная сила) отдельных мотивов время от времени может меняться под влиянием различных социальных и психологических факторов.

Потенциальные и действующие мотивы.

Мотивы, которые занимают ведущее место, постоянно актуализируются и обладают существенным мотивационным влиянием на деятельность человека, называются действующими мотивами.

Мотивы, находящиеся внизу мотивационной иерархии, незначительно влияют на активность человека и часто вообще не проявляются. Называют их потенциальными мотивами, поскольку в данный конкретный промежуток времени они не совершают побуждающего влияния, но могут актуализироваться при определенных обстоятельствах. Под влиянием некоторых факторов потенциальные мотивы приобретают побуждающее значение (становятся действующими мотивами).

Динамичность иерархии мотивов.

Иерархия мотивов не является абсолютно стабильным мотивационным комплексом, она меняется со временем и возрастом (в зависимости от обстоятельств и влияния людей). Мотивационная сфера является достаточно динамичной: значение и влияние отдельных мотивов меняется (соответственно меняется и иерархия мотивов). Различные факторы могут изменять эту иерархию.

Относительная стабильность иерархии мотивов.

Невзирая на динамичность мотивационной сферы, каждому человеку присуща относительная стабильность иерархии мотивов. Можно утверждать, что мотивы, которые побуждают нас к деятельности, являются относительно устойчивыми, неизменными (в течение определенного промежутка времени). Относительная стабильность иерархии мотивов предопределяется тем, что личность в целом и мотивы в частности (но не мотивация, которая зависит и от ситуативных факторов) не так уж легко подвергаются изменению. И если изменить или развить мотивационную сферу ребенка относительно легко, то сделать это со взрослым человеком значительно сложнее. Таким образом, невзирая на влияние различных факторов, которые способны изменить иерархию мотивов, есть основания также утверждать о ее относительной стабильности.

Такая закономерность касается также мотивационной саморегуляции. Когда вам необходимо выполнить определенную деятельность, но не хватает мотивации, следует активизировать (задействовать) дополнительные мотивы, которые способны повысить общий уровень мотивации.[20]

1.3 Система стимулирования труда в организации

Все внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда, в или иной степени могут быть названы стимулами широком смысле.

В отличие от других элементов трудовой ситуации приказов, указаний, распоряжений, ценностей и норм, непосредственно воздействующих на работника, - особенностью собственно стимулов является опосредованное воздействие. «Стимул – это побудительная причина, заинтересованность в совершении чего-нибудь».

При всех многообразных стимулах человек выбирает такую форму поведения, которая отвечает его сегодняшним запросам, потребностям, интересам, ценностям, т. е. стимулы включают в себя не только создание внешней ситуации выбора, но и необходимое соответствие ее внутренней структуре работника.[13,c.30]

В современных условиях, человек может выбирать стратегию своего трудового поведения между напряженной работой, обеспечивающей высокий заработок, и ограниченным участием в общественном производстве при средней заработной плате. Кроме того, человек может предпочесть и низкую заработную плату в сочетании с возможностью находиться рядом с дефицитом. И основная часть населения комбинирует различные стратегии в зависимости от личных предпочтений и обстоятельств. При этом регулирование трудового поведения усложняется, на первый план выходят не прямые, а опосредованные способы воздействия, т. е. стимулирование труда.

Особенность стимулов заключается в том, что бранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто эту ситуацию создавал. Деятельность работника направлена на получение от предприятий определенных социально значимых благ, а функционирование предприятия основано на том вкладе, который вносит в него работник. Таким образом, в широком смысле стимулы, рассматриваемые как особый вид взаимодействия работника и предприятия, являются обменом деятельностью.[6,c.8]

Стимулирование труда как способ управления предполагает использование всего многообразия существующих форм и методов регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, их систематизации, выявления общего и различного между ними, выявления и разрешения противоречий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы делятся на материальные и нематериальные. Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. К денежным относятся заработная плата, различного рода премии, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы — это путевки на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями. В основе своей эти блага включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них значительные суммы денег. Но для конкретного работника они выступают не в денежной форме или лишь частично в денежной форме. Эта группа материальных неденежных стимулов связана с воспроизводством рабочей силы.

Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Это организация труда, санитарно-гигиенические условия труда. Особенностью этой группы стимулов является то, что сами по себе они не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора этой активности.

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них можно выделить социальные, моральные, социально-психологические.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными на сегодня видами труда.

Моральные стимулы являются существенной особенностью социалистических побудительных сил трудовой деятельности. Их содержание определяется всем характером общественного строя. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы проявляются в самых разнообразных формах. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, медалями, орденами, помещение фотографии на Доску (занесение в книгу) почета, присвоение различных званий, благодарственные письма в семьи работников, формирование высокого общественного мнения по поводу достижений в труде.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой — самореализуется только через общение. Для некоторых социальных групп (например, одинокие люди, вышедшие на пенсию) общение подчас становится едва ли не главным стимулом участия в труде, общественном производстве. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствуют удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования. Такова характеристика стимулов труда в зависимости от тех личных потребностей работников, на удовлетворение которых они направлены и удовлетворение которых возможно в сфере труда.[3,c.13-15]


2 Организационно-экономическая характеристика ОАО «НЗСВ»

2.1 Общие сведения об организации

Открытое акционерное общество «Новгородский завод стекловолокна» (сокращенное название  ОАО «НЗСВ») учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721 в результате преобразования «Новгородского завода стекловолокна» (функционирующего с 1959 года) и является правопреемником последнего по всем имущественным правам и обязанностям. Учредителем общества является Комитет по управлению государственным имуществом Новгородской области.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и иные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно создано без ограничения срока действия. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, только в пределах стоимости принадлежащих им акций. Общество также не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Высшим органом управления Обществом является общее Собрание акционеров, а общее руководство его деятельностью в перерывах между его созывами осуществляется Советом директоров. Члены совета директоров избираются на общем собрании акционеров в количестве семи человек из числа физических лиц, не являющихся акционерами данного общества. В целом руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества – Генеральным директором, который назначается Советом директоров сроком на пять лет.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия Общества. Она осуществляет проверку деятельности ОАО «Новгородский завод стекловолокна» по итогам за год, а также в любое время по своей инициативе, по решению Общего собрания акционеров, Совета директоров или по требованию акционера, владеющего в совокупности не менее 10% голосующих акций Общества. Члены Ревизионной комиссии Общества не могут одновременно являться членами Совета директоров и занимать иные должности в органах управления Общества. Более подробно организационная структура компании представлена в Приложении А.       

В настоящее время ОАО «Новгородский завод стекловолокна» является одним из ведущих предприятий химической отрасли в России, производящих стеклопластики, стеклоткани и другие виды теплоизоляции.

ОАО «Новгородский завод стекловолокна» ведет несколько видов экономической деятельности, основными из которых являются:

  1.  производство промышленной продукции и товаров народного потребления (90,56% всей деятельности предприятия). Оно включает в себя производство:
  •  стеклянных нитей,
  •  тканей на основе стеклянных нитей,
  •  сеток стеклянных,
  •  полотен холстопрошивных,
  •  матов из стеклянных штапельных волокон,
  •  матов из базальтовых штапельных волокон,
  •  микросфер стеклянных,
  •  порошков стеклянных,
  •  красок, товаров бытовой химии,
  •  иных видов продукции в соответствии с целью своей деятельности.
  1.  оказание платных услуг юридически лицам и гражданам:
  •  транспортные перевозки,
  •  техническое обслуживание и диагностика автотранспортных средств,
  •  ремонт автотранспортных средств,
  •  стоматологические услуги по лечению и протезированию зубов,
  •  иных виды платных услуг в соответствии с целью своей деятельности.
  1.  коммерческая деятельность;
  2.  оптовая и розничная торговля товарами промышленного и продовольственного назначения (эта сфера деятельности составляет 4,55%);
  3.   сдача в аренду нежилых помещений (эта сфера деятельности составляет 1,24%);
  4.  общественное питание;
  5.  внешнеэкономическая деятельность;
  6.  инвестиционная деятельность и маркетинг;
  7.  техническое обслуживание и ремонт средств контроля и защиты газового хозяйства;
  8.  эксплуатация объектов котлонадзора;
  9.  лечебно-профилактическая, спортивно-оздоровительная деятельность;
  10.  проведение строительно-монтажных работ;
  11.  осуществление операций с драгоценными металлами;
  12.  ведение охотничьего и рыболовного хозяйства.

При этом стеклопластик, стеклоткани, теплоизоляционные материалы и другое стекловолокно производства ОАО «Новгородский завод стекловолокна» на сегодняшний день используется практически во всех отраслях промышленности: в энергетической, химической, электротехнической, металлургической, нефтегазодобывающей, в строительстве, в авиа-, судо-, автомобилестроении.

2.2 Результаты деятельности организации

Рассмотрим основные показатели работы ОАО «Новгородский завод стекловолокна» представленные в таблице 1:

Таблица 1 – Динамика производства продукции, тыс. тонн

Наименование показателей

Ед. измерения

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Отклонения

2011 г. от 2009 г., %

Основные виды продукции в натуральном выражении:

- стекловолокно

тонн

4058

3448,1

3523,9

-13,16

- стекловолокно однонаправленное

тонн

397,1

204,2

271,4

-31,65

-стеклоткани, всего

тыс. п. м.

8649,2

5572,5

7073

-18,22

- в т. ч. электроизоляционные

тыс. п. м.

7310,6

4207,1

2705

-62,9

- стеклонити

тонн

1606,5

18559,6

1576,3

-1,9

- стеклопластики

тонн

233,2

338,7

323,7

+38,8

- изделия из отходов:

ПСХ-Т-450

Стекломаты

тыс. п. м.

тонн

112,6

164,7

173,1

26,2

208,5

0

+85,2

0

В 2010 г. объем производства в сопоставимых ценах составил по сравнению с 2009 г. 93,9%, то есть сократился на 6,1%. Но уже в 2011 г. он вырос по сравнению с предшествующим годом на 19,36%. Таким образом, в целом за рассматриваемый период объем производства в сопоставимых ценах вырос на 12,08%.

При этом спад производства стекловолокна в 2010 г., по сравнению с 2009 г., составил 15,03%. Но уже в 2011 г. объемы его производства возросли на 2,2%. Таким образом, за рассматриваемый период производство стекловолокна сократилось в целом  на 13,16%.

Наблюдаемый же рост общих объемов производства достигнут за счет увеличения объемов производства в 2010 г.: товарных стеклонитей, стеклопластиков и микросфер, а в 2011 г. – за счет стеклотканей, микросфер стеклянных и волокон штапельных стеклянных.

В 2010 г. в процессе производства промышленной продукции по расходу основного сырья достигнута экономия на 0,5%, что больше, чем в 2009 г. на 2,3%. За 2011 г. экономия увеличилась еще на 3,7% и составила 227 тонн.

Объем капитальных вложений за 2010 г. составил 8452,2 тыс. руб., которые большей частью были направлены на развитие производственной сферы. В 2011 г. на эти нужды было направлено средств почти в три раза больше – 34165 тыс. руб.

На конец 2010 г. стоимость незавершенного строительства составила 12181 тыс. руб. В 2011 г. их величина также увеличилась на 9,86 %.

За 2010 г. на ОАО «Новгородский завод стекловолокно» было введено основных фондов на сумму 3416 тыс. руб. (из них 58,4 % – земельные участки, 35,6% – машины и оборудование, 6% – прочие вложения), а в 2011 г. – еще на 36450 тыс. руб. (из них 88,25% - на машины и оборудование), то есть на более чем в десять раз больше, чем в предыдущем году.

В то же время, за 2010 г. выбыло основных средств на 688 тыс. руб., в том числе 53,2% из них ликвидировано по причине полного физического износа. За 2011 г. величина выбывших основных средств увеличилась в 4,5 раза и составила 3844 тыс. руб.

На конец 2010 г. из-за отсутствия сбыта продукции сумма законсервированных средств составляла 3349 тыс. руб. Но уже на конец 2011 г. эта сумма сократилась на 22,3% и составила 2601 тыс. руб.

Поступления денежных средств в 2010 г. составили 382452 тыс. руб., в том числе от продажи товаров, продукции, работ и услуг – 168757 тыс. руб. В 2011 г. поступления денежных средств увеличились на 3,76%, по сравнению с предыдущим годом, в том числе на 23,38% – за счет реализации товаров, продукции, работ и услуг.

Основные экономические показатели, характеризующие деятельность ОАО «Новгородский завод стекловолокна» отражены в таблице 2.

Таблица 2 – Основные экономические показатели деятельности ОАО «Новгородский завод стекловолокна»

Наименование показателей

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Отклонение 2011 г. к 2009 г , %

1

2

3

4

5

1  Выручка от продажи товаров, продукции, работ и услуг, тыс. руб.

233248

282083

192717

-17,4

2 Себестоимость реализованных товаров, продукции, работ и услуг, тыс. руб.

244043

242663

205036

-15,98

3 Затраты на 1 рубль отгруженной продукции, тыс. руб./ тыс. руб.

1,05

0,86

1,06

0,95

4 Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.

-20089

-920

-19907

-0,9

5  Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.

-27141

-15733

-29722

-9,5

6  Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.

-30678

-16359

-24886

-18,9

7  Рентабельность продаж, %

-8,61

-0,33

-10,33

-19,98

8 Среднесписочная численность ППП, чел.

563

529

468

-4,9

9 Выработка на одного работающего, тыс. руб./ чел.

177460

166919

194890

+9,8

10 Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

178763,5

192224

220591,5

+23,4

11 Оборачиваемость оборотных средств, оборотов

1,3

1,47

0,87

-33,1

Таким образом, выручка от продажи продукции, работ, услуг по сравнению с 2009 г. сократилась на 17,4% и составила 192717 тыс. руб., чистый убыток отчетного периода незначительно уменьшился 18,9%.

Затраты на 1 руб. отгруженной продукции относительно уровня 2009 г. в 2011 г. увеличились на 0,95% и составили 1,06 руб.

В 2011 г. получен убыток от продаж продукции (работ и услуг) в сумме  24886 тыс. руб., что на 18,9% меньше аналогичного показателя 2009 г. Наличие убытков обусловлено снижением объемов производства, увеличением тарифов на энергоносители и сырье, а также увеличением вложений средств в новые технологии. Снижение объемов производства стекловолокна и изделий из него произошло в результате сбоя экспортных поставок в Словакии и Молдове. В результате чего производство частично было переориентировано на внутренний рынок по товарным нитям.

Производительность труда одного работающего ППП в 2011 г. составляла 194890 тыс. руб./чел., а в 2009 г. – 177460 тыс. руб./чел., то есть наблюдалось увеличение на 9,8%. Это было связано с некоторым ростом объемов производства и производительности труда по сравнению с предыдущим годом.

Таким образом, согласно полученным показателям, следует отметить, что ситуация на предприятии складывается далеко неблагоприятная.


3 Анализ системы стимулирования на ОАО «НЗСВ»

3.1 Характеристика кадровой работы в организации

Общая численность персонала предприятия ОАО «НЗСВ» на начало 2012 года составила 513 человек.

Проанализируем структуру численности персонала предприятия по категориям.

Таблица 3- Численность персонала по категориям

Категория персонала

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Всего работающих

563

529

468

В том числе:

руководители

60

55

54

специалисты

88

75

66

служащие

4

2

1

рабочие

411

397

347

Данные таблицы 3 позволяют сделать вывод, что структура персонала по категориям ежегодно сокращается, наблюдаются изменения в численности и структуре промышленно-производственного персонала.

Сейчас на предприятии работает 248 мужчин и 265 женщин.

Возрастная характеристика представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Возрастной состав персонала организации

Из рисунка 3 видно, что значительная часть работников – это персонал предпенсионного и пенсионного возраста, если учесть, что большая часть промышленно-производственного персонала имеет право получить пенсию в более раннем возрасте из-за вредных условий труда. Можно сделать вывод, что наблюдается старение коллектива, необходимо найти способы привлекать молодые кадры.

Наряду с количественным обеспечением важно анализировать качественный состав работников, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационными уровнями. На рисунке 3 представлены сведения о численности и структуре персонала по образованию.

Рисунок 3 – Численность и структура персонала по образованию на ОАО «НЗСВ»

Рассмотрим персонал в зависимости от стажа работы:

Рисунок 4  – Процентное соотношение работников по стажу работы

Из диаграммы видно, что на предприятии преобладают сотрудники с небольшим стажем работы, что говорит о высокой текучести кадров.

Рассмотрим текучесть кадров.

Таблица 4 – Анализ текучести кадров

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Уволено

97

122

125

Среднесписочная

численность, чел.

529

488

468

Текучесть,%

18

25

26

Проанализировав данные таблицы 4, можно сделать выводы, что текучесть кадров увеличивается ежегодно. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию. Основной причиной является низкая заработная плата, тяжелые условия труда (вредность). На предприятии складывается неблагоприятная тенденция, в устранении которой может помочь эффективная система мотивации персонала.

3.2 Материальное и нематериальное стимулирование труда персонала организации

Материальное стимулирование персонала — совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Материальное стимулирование работников может быть денежным и неденежным.

Материальное денежное стимулирование регулирует поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций. Осуществляется на основе применения эффективных систем организации заработной платы, научно-обоснованной тарифной системы, норм и нормативов трудовых затрат, форм оплаты труда, поощрительных выплат, надбавок и доплат к заработной плате, методов формирования фондов оплаты.

Важную роль в материальном стимулировании труда играют доплаты, надбавки к заработной плате, различные типы выплат.

Обычно доплаты и надбавки делятся на две группы: компенсационные и стимулирующие.

Размер компенсационных выплат (за условия труда, отклоняющиеся от нормальных, за работу в вечернее и ночное время и т.д.) определяется предприятием самостоятельно, но должен быть не ниже размеров, установленных соответствующими решениями Правительства РФ или других органов по его поручению.

Отнесение рабочих мест к тяжелым и вредным условиям труда устанавливается на основе аттестации рабочих мест и типовых, отраслевых перечней работ с тяжелыми и вредными условиями труда. Оплата труда на ОАО «Новгородский завод стекловолокна» компенсируется:

- доплаты за вредные и тяжелые условия труда рабочим-сдельщикам и повременщикам включены в тарифную ставку, комплексную расценку и составляют от 4% до 12%;

- доплаты мастерам, начальникам участков и цехов, другим специалистам и служащим при их постоянной занятости (не менее 80% рабочего времени) на участках, в цехах и на производствах установлены в размере 12% о суммы оклада с дополнительным вознаграждением.

Рабочим, инженерно-техническим работникам производится доплата за работу в вечернюю смену 20%, в ночную смену 40% часовой тарифной ставки (должностного оклада с дополнительным вознаграждением) за фактически отработанное время. Вечернее время - с 18.00 до 22.00 часов, ночное время - с 22.00 до 06.00 часов.

В подразделениях, где в соответствии с утвержденным графиком работы установлена 24-часовая продолжительность смены производится доплата за работу в ночное время в размере 40% и в вечернее время в размере 20% основной тарифной ставки (оклада).

В подразделениях, где в соответствии с утвержденным графиком работы установлена 12-часовая продолжительность смены производится доплата за работу в ночное время – 40% и вечернее время 20%, основной тарифной ставки (оклада).

Диспетчерской службе – оплачиваются вечерние и ночные часы фактической работы.

Сверхурочная работа на предприятии оплачивается в следующем порядке:

- при повременной системе оплаты труда за каждый час из первых двух часов работы в сверхурочное время работнику доплачивается не менее 50% часовой тарифной ставки, а за каждый последующий час – не менее 100% этой ставки;

- при сдельной системе оплаты работнику, кроме оплаты произведенной продукции по обычным расценкам, доплачивается за каждый час из первых двух не менее 50% часовой тарифной ставки; а за каждый последующий час – не менее 100% этой ставки.

По желанию работника сверхурочная работа может компенсироваться вместо повышенной оплаты предоставлением дополнительного времени отдыха, но не менее времени, отработанного сверхурочно.

Оплата труда за работу в выходные и праздничные дни производится в двойном размере.

Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата в размере до 30% основной тарифной ставки (оклада с дополнительным вознаграждением).

При выполнении работником с повременной оплатой труда работ различной квалификации его труд оплачивается по работе более высокой квалификации. При выполнении работником со сдельной оплатой труда работ различной квалификации его труд оплачивается по расценкам выполняемой им работы.

Работникам со сдельной оплатой труда выплачивается межразрядная разница, если им поручается выполнение работ, тарифицируемых ниже присвоенных им разрядов.

На период освоения нового производства (продукции) за работником сохраняется его прежняя заработная плата.

Оплата работникам, направленным на курсы повышения квалификации, в командировку и т.п. производится по среднему заработку на основании приказа по предприятию.  

Стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки за высокую квалификацию, профессиональное мастерство, работу с меньшей численностью, премии, вознаграждения и т.д.) определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

Согласно Постановления Правительства РФ №573 от 18 сентября 2006 г. «о предоставлении социальных гарантий гражданам, допущенным к государственной тайне на постоянной основе, и сотрудникам структурных подразделений по защите государственной тайны» производится выплата надбавок работникам предприятия ОАО «Новгородский завод стекловолокна» в установленном порядке.

Работникам здравпункта выплачиваются надбавки за продолжительность непрерывной работы в соответствии с приказом Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 29 декабря 2007г. №818.

Водителям производятся доплаты за классность 1- класс- 25%; 2-класс- 10%; основной тарифной ставки; доплаты за техобслуживание и техремонт. Водителям грузового транспорта выплачивается доплата за выполнение погрузочно-разгрузочных работ. Водителям легкого транспорта выплачивается доплата за разделение дня на части.

Ежегодно устанавливаются дифференцированные надбавки к тарифным ставкам и окладам с дополнительным вознаграждением за профессиональное мастерство в размерах до 30% работникам за высокие достижения в труде не имеющим нарушений трудовой и производственной дисциплины.

Доплаты за руководство бригадой производятся бригадиром участков крутки и размотки цеха №2, не освобожденным от основной работы в размере 10% от тарифной ставки сдельщика 4 разряда, согласно приказу по предприятию.

Доплаты и надбавки чаще всего вызваны особыми условиями работы конкретного работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы поощрить достижение на производстве какого-либо определенного результата. Доплаты и надбавки носят стабильный характер, премии – непостоянный. Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда, а всевозможные доплаты и надбавки – персональной работы. Премия, которая установлена для всех, имеет более обширное поле действия, а потому часто (если судить по результатам труда) она эффективнее некоторых видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив.

Доплаты и надбавки обычно устанавливаются в относительных размерах и корректируются при изменении тарифных ставок и окладов с учетом инфляции.

Предприятие предоставляет день отдыха – 1 сентября: женщинам, опекунам, отцам, воспитывающим детей без матери, имеющим детей первоклассников с оплатой в размере среднедневного заработка; выплачивает работникам предприятия материальную помощь по случаю бракосочетания в размере 2000 рублей; выплачивает единовременную материальную помощь работникам предприятия при рождении ребенка в размере минимальной заработной платы по РФ; предоставляет ежегодный оплачиваемый отпуск.

Материальное неденежное стимулирование основано на использовании тех благ, которые не могут приобретаться за деньги (жильё, автомобиль, стоянка, путевки, ссуды, кредит и т.д.).

«Новгородский завод стекловолокна» предоставляет своим работникам в порядке очереди беспроцентные ссуды, оказывает бесплатные стоматологические услуги, предоставляет льготные путевки в загородные детские лагеря, организовывает экскурсионные поездки для работников и их членов семьи, предоставляет бесплатную мобильную связь некоторым категориям работников.

Достойная заработная плата играет значимую роль в формировании положительного образа работодателя. Однако не следует забывать и о нематериальном стимулировании работников, которое является мощным фактором, способствующим эффективному выполнению служебных обязанностей.

За добросовестное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе  на ОАО «НЗСВ» применяются следующие поощрения.

Объявление благодарности. Работникам, отработавшим на заводе непрерывно 10, 15, 20,25, 30, 35,40 лет за добросовестный долголетний труд, в знак признания их трудовых заслуг и, учитывая пользу принесенную за эти годы заводу, вручаются благодарственные письма и денежная премия:

При стаже работы

- 10 лет – 1000 рублей;

- 15 лет – 1500 рублей;

- 20 лет – 2000 рублей;

- 25 лет – 2500 рублей;

- 30 лет – 3000 рублей;

- 35 лет – 3500 рублей;

- 40 лет – 4000 рублей.

Работникам завода по достижению ими трудового стажа и возраста, необходимого для назначения пенсии по льготам и возрасту, за долголетний добросовестный труд и в знак признания их трудовых заслуг вручаются благодарственные письма и денежная премия в зависимости непрерывного стажа работы на заводе:

- от 5 до 10 лет – 1000 рублей;

- от 10 до 20 лет – 2000 рублей;

- от 20 до 30 лет – 3000 рублей;

- от 30 лет и более – 4000 рублей.

Работникам, отработавшим на предприятии не менее 1 года в честь 50-ти и 60-тилетия вручается денежная премия – 2000 рублей.

Вручение благодарственных писем и денежных премий производится в торжественной обстановке непосредственно в трудовом коллективе.

Награждение ценным подарком производится в соответствии с решением администрации за добросовестный труд к юбилейным датам работников и другим торжественным датам.

В Книгу почета и на Доску почета заносятся работники за безупречную работу, выполнение трудовых обязанностей в полном объеме, повышение производительности труда, новаторство в труде, успешнее сочетание основной работы с активной социальной позицией, направленной на благо коллектива завода.

Решение о занесении работника в книгу почета и на доску почета принимается коллегиально дирекцией завода и профсоюзным комитетом по предоставлению трудовых коллективов подразделений завода. Занесение производится один раз ко Дню Химика с выдачей свидетельства.

Право на занесение на Доску почета имеют работники проработавшие на заводе непрерывно не менее 10 лет и имеющие за это время поощрения по заводу; в Книгу почета проработавшие на заводе непрерывно не менее 15 лет имеющие поощрения и занесение на Доску почета.

Вы движение работников к награждению ведомственными наградами производится администрацией предприятия совместно с рабочим коллективом и профсоюзным комитетом, учитывая большой личный вклад работника в развитие химической промышленности, многолетний добросовестный труд. Награждение ведомственными наградами производится в профессиональный праздник День химика с вручением денежной премии администрации предприятия.

Поощрения оформляются приказом по заводу, в тожественной обстановке объявляются работнику и заносятся в его трудовую книжку.

3.3 Направления развития системы стимулирования в организации

Для построения эффективной системы мотивации необходимо, с одной стороны, провести диагностику существующей системы мотивации и оплаты труда, а также диагностику системы оценки деятельности персонала, на основе которой происходит стимулирование работников. С другой стороны, необходимо знать, что ожидают работники от своей трудовой деятельности в организации, какие наиболее и наименее значимые потребности они могут и хотят удовлетворить в процессе трудовой деятельности.

В начале было проведено исследование трудовой мотивации персонала.

Сбор информации осуществлялся с помощью анкетирования, в котором приняло участие 89 % всего персонала предприятия – показатель, который еще раз доказывает актуальность проблемы.

 В результате обработанных данных получены сведения о приоритетных типах трудовой мотивации всего персонала организации (так называемый мотивационный профиль компании), о преобладающих типах трудовой мотивации работников, разделенных по основным направлениям деятельности, по категориям должностей и профессий, по  возрасту и стажу работы в ОАО «НЗСВ».

За основу взяты 5 типов мотивации, четыре из которых относятся к мотивации достижения и один – к избегательной мотивации.

1. Инструментальный тип мотивации. Работников этого типа интересует:

- максимизация цены – величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд,

- возможность «заработать» получаемые деньги (достаточно точно рассчитанную ожидаемую работником сумму), а не получить их в качестве спонтанной прибавки благодаря щедрости руководителя,

- возможность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Работников данного мотивационного типа характеризует развитое социальное достоинство.

2. Профессиональный тип мотивации. Работники этого типа ориентированы на:

- содержание работы: разнообразие, увлекательность, творческий характер работы, свободу в оперативных действиях,

- возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием,

- профессиональное совершенствование.

Работник с профессиональным типом мотивации достаточно быстро становится хорошим специалистом, его профессиональные интересы смещаются за пределы организации – в рамки профессионального сообщества.

3. Патриотический тип мотивации. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для компании дела. Они отличаются готовностью взваливать на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание их участия в общем деле.

4. Хозяйский тип мотивации. Работников с данным типом мотивации отличает:

- добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу,

- стремление к максимальной самостоятельности в работе,

- неприязнь к контролю.

5. Работники с мотивацией избегания относятся к люмпенизированному типу мотивации. Их отличает:

- стремление минимизировать свои трудовые усилия,

- низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность),

- расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.

Однако, работник с люмпенизированным типом мотивации нужен и удобен там, где не согласятся работать люди с мотивацией достижения. Он согласен на достаточно низкий заработок, но при условии, если никто из его коллег не получает существенно больше его. Он является оправданием административного стиля руководства, т.к. нуждается в постоянном контроле.

 В зависимости от превалирующих типов мотивации необходимо выбирать соответствующие формы стимулирования. За основу в анализе результатов исследования взята следующая классификация форм стимулирования:

  1.  Негативные – неудовольствие со стороны руководства, наказания, угроза потери работы.
  2.  Денежные - заработная плата, включая все виды премий, доплат и надбавок.
  3.  Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, мобильной связи, оплата питания, проезда и др.
  4.  Моральныеотраслевые и ведомственные награды, доска почета и проч.
  5.  Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и проч.
  6.  Организационные - условия работы, ее содержание и организация.
  7.  Привлечение к совладению и участию в управлении.

Однако на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть:

- положительной и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;

- нейтральной, ничего не произойдет;

- отрицательной, когда нежелательное трудовое поведение только усилится.

По нижеприведенной таблице происходил отбор наиболее применимых стимулов для работников, принявших участие в анкетировании.

Таблица 5 - Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы

стимулирования

Мотивационный тип

Люмпенизированный

Инструментальный

Профессиональный

Патриотический

Хозяйский

Негативные

Базовая

Нейтральна

Запрещена

Применима

Запрещена

Денежные

Нейтральна

Базовая

Применима

Нейтральна

Применима

Натуральные

Базовая

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Моральные

Нейтральна

Запрещена

Применима

Базовая

Нейтральна

Патернализм

Базовая

Запрещена

Запрещена

Применима

Запрещена

Организационные

Запрещена

Нейтральна

Базовая

Нейтральна

Применима

Участие в управлении

Запрещена

Нейтральна

Применима

Применима

Базовая

Примечание:

- "базовая" - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;

- "применима" - данная форма стимулирования может быть использована;

- "нейтральная" - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека, и он будет продолжать действовать как прежде;

- "запрещена" - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.

В итоге, проанализировав полученные в результате анкетирования данные, можно сделать вывод, что в целом в компании преобладают работники с такими типами мотивации как «Инструментальный» (на первом месте), «Профессиональный» (на втором месте) и «Патриотический».

Данные приведены в таблице (Приложение Б). Условные обозначения кодов:

ЛЮ – люмпенизированный тип мотивации;

ИН – инструментальный тип мотивации;

ПР – профессиональный тип мотивации;

ПА – патриотический тип мотивации;

ХО – хозяйский тип мотивации.                                                          

Используя таблицу «Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования», видно, что система мотивации должна базироваться, в первую очередь, на материальных факторах, которые определяются в конкретных формах материального стимулирования: в заработной плате, премиях, надбавках, доплатах и их размере, а также на натуральных формах стимулирования: покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля, мобильной связи, оплата питания, проезда и проч.

Применимыми являются организационные формы стимулирования – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач, улучшение условий работы, ее содержания и организации, увеличение свободы самовыражения в оперативных действиях.

Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и проч. запрещен.

Среди руководителей в организации сложилась несколько иная иерархия рангов мотивационных типов. На первом месте - «Профессиональный» тип мотивации, далее располагаются «Инструментальный» и «Патриотический» типы мотивации. Таким образом, система мотивации для руководителей должна базироваться на организационных формах стимулирования – на увеличении свободы самовыражения, возможностях расширения полномочий, разнообразии содержания работы, увеличении свободы в оперативных действиях, а также применимыми являются денежные формы, участие в собственности и управлении компанией. Следует уделить внимание и моральным формам стимулирования: представление к наградам, доска почета, важно профессиональное признание, как лучшего по профессии и проч. Негативные формы и патернализм запрещены.

Как показывает опыт, чем выше напряженность работы и усталость от нее, тем больший вес приобретает материальный фактор. И, с другой стороны, чем выше самооценка себя и удовлетворенность делами, тем ниже ступенька, которую занимают деньги. Таким образом, можно сказать, что роль материальных стимулов снижается с ростом социального статуса работника и тем больший вес приобретают нематериальные стимулы, такие как уважение со стороны коллег, высокий уровень значимости, высокое социальное положение, независимость.

Среди служащих и рабочих в организации ранги типов мотивации распределились следующим образом:

1. «Инструментальный»;

2. «Профессиональный»;

3. «Люмпенизированный».

Сочетание данных типов мотивации говорит о необходимости создания более гибкой системы мотивации, т.к. люмпенизированный и  профессиональный типы мотивации противоречат друг другу. Помимо материального стимулирования возможны сочетания организационных (условия работы, ее содержание и организация), натуральных (оплата питания, проезда и др.) форм стимулирования, а также патернализм (забота о работнике - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.).

Итак, построение мотивационного профиля работников ОАО «Новгородский завод стекловолокна» показало, что неудовлетворенность работниками системой стимулирования актуальна и требует доработки, более глубокого и гибкого подхода к разным категориям персонала.

Также следует уделить должное внимание организационным факторам мотивации, возможностям расширения полномочий и разнообразию содержания труда,   увеличению свободы самовыражения и оперативных действий. Здесь не маловажны вопросы о расширении возможностей повышения уровня квалификации и собственной компетентности работников, улучшении условий труда и социальных льгот.

Анализируя результаты анкетирования по выборке в зависимости от стажа работы в компании, можно выделить следующие основные черты типов мотивации (Приложение В).

Рассматривая группу работников со стажем работы до 5 лет и от 5 до 10 лет можно выделить общую тенденцию по распределению мотивационных типов:

1. «Инструментальный»;

2. «Профессиональный»;

3. «Патриотический».

Отличие составляет лишь количественное соотношение между типами мотивации. Так для работников со стажем до 5 лет в наибольшей степени важна цена труда, то есть для них работа является инструментом для удовлетворения других потребностей, важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

Для работников со стажем работы от 5 до 10 лет на одном уровне с ценой труда выступает его содержание, то есть высокие требования к использованию своих способностей и вознаграждению.

Работники со стажем от 11 до 15 лет также отмечают значимость цены и содержания труда для себя, но здесь появляется на третьем месте избегательный тип мотивации – люмпенизированный. Это характеризует снижение уровня ответственности, активности работников. Здесь следует уделять большее внимание натуральным формам стимулирования и патернализму.

Для персонала, работающего в организации от 16 до 20 лет, на первое и второе место выступают «Профессиональный» и «Патриотический» типы мотивации, что говорит о высокой ориентации работников на содержание труда, творчество, участие в управлении, принятии решений, важно общественное признание в успехе и незаменимости в организации. Здесь важны организационные и моральные формы стимулирования.

Для работников со стажем свыше 20 лет наиболее важно наличие идеи, которая будет ими двигать, общественное признание участия в успехе, уважение коллектива; главная награда - всеобщее признание незаменимости на предприятии, так как на высшей ступени определен «Патриотический» тип мотивации. Здесь необходимы моральные и социально-психологические методы стимулирования, применимы натуральные формы и участие в управлении.

Анализ мотивационных профилей работников организации в зависимости от возраста проводился для различных этапов трудовой карьеры (Приложение Г).

Для работников в возрасте до 30 лет характерны поиск устойчивых ориентиров и жизненных критериев, определение направления трудовой деятельности с учетом собственного опыта, интересов профессиональной ориентации. Формирование ценностных ориентаций в семье дополняется нормами коллективного общения. Психофизические особенности получают четкую определенность. Начинается профессиональная подготовка, приобретаются навыки трудового поведения, осознается личная ответственность за дело, формируется установка на достижение цели.

Среди типов мотивации преобладают «Инструментальный», «Профессиональный» и «Люмпенизированный». Таким образом, для эффективной мотивации трудовой деятельности этой возрастной группы необходимо:

1. Создание приятной рабочей обстановки, эргономика рабочего места, дизайн, формирование позитивного представления о работе.

2. Безопасность как физическая, так и социальная (одобрение, уважение, причастность).

3. Справедливая оценка труда, вознаграждение.

4. Обучение, развитие, повышение квалификации,  планирование карьеры.

Для работников возрастной группы от 30 до 40 лет характерно формирование устойчивого и стабильного жизненного, семейного, профессионального и социального опыта. Наблюдается устойчивая ориентация поведенческих установок на конкретную трудовую деятельность, навык оптимума энергетических затрат в труде. Формируются алгоритм трудового поведения, четкая ориентация на групповые нормы профессионального общения. Увеличивается уровень профессиональной подготовки. Происходит осознание конкретного временного масштаба, поэтапно определяется профессиональная перспектива, в соответствии с ней регулируется использование энергетических и интеллектуальных ресурсов.

Здесь на одном уровне находятся «Инструментальный» и «Профессиональный» типы мотивации, что говорит об одновременной заинтересованности работников в содержании работы, в повышении своей компетентности, достижении конкретных профессиональных результатов и в справедливом вознаграждении за приложенные усилия.

Система мотивации для данной группы персонала может базироваться на следующих приоритетных направлениях:

1. Личное развитие, новый опыт, экспериментирование, широкие возможности для обучения, карьерный рост.

2. Личное участие в принятии решений, определение целей работ своего участка.

3. Увеличение материальной заинтересованности.

4. Использование микросреды, коллективных ценностей, приобщение к внутрифирменной культуре.

5. Гибкий график работы.

В возрасте от 41 до 50 лет для работников характерно гармоничное развитие всех сторон жизнедеятельности. Вершина социальной, профессиональной зрелости. Наиболее высокая дееспособность и самооценка. Оптимум всех способностей и возможностей. Ориентация на самые значимые и трудоемкие задачи. Богатый профессиональный опыт, высокий деловой потенциал, высокие требования к использованию своих способностей и вознаграждению. Формируются предельные, реально обоснованные требования. Оценивается достигнутый результат.

Мотивационные типы расположились в той же последовательности, что и для предыдущей группы. Единственное отличие в преобладании «Инструментального» типа, что говорит о большей материальной заинтересованности работников за высокий профессионализм и качество работы. Здесь приоритетами являются:

1. Высокая ориентация на содержание труда, творчество.

2. Участие в управлении, принятии решений, распределении, капитале.

3. Карьера, успех, престиж, признание.

4. Максимальные возможности для повышения квалификации.

5. Разнообразные формы основного и социального стимулирования.

6. «Job-факторы» (содержание, обогащение труда, ротация, гибкий график работы, научная организация труда).

Для возрастной категории работников от 51 года и старше мотивационные типы расположились в следующей последовательности:

1. «Патриотический»;

2. «Инструментальный»;

3. «Профессиональный».

Такое распределение характеризуется наличием противоречия между высоким уровнем мастерства и снижающейся физической активностью, сменой рода занятий на менее интенсивный. Для работников этой возрастной группы необходимо наличие идеи, которая будет ими двигать, важно общественное признание участия в успехе.

Мотивация трудовой деятельности для таких работников может заключаться в следующих формах:

  1.  Сохранение и передача опыта молодёжи – наставничество.
  2.  Предоставление работы, не требующей значительных физических усилий.
  3.  Авторитет, уважение, признание заслуг.
  4.  Высокая пенсия, досрочный выход на пенсию.
  5.  Престиж, карьера, достижение цели.
  6.  Кабинеты психологической помощи, разгрузки.
  7.  Условия для отдыха и лечения.

Таким образом, знание и анализ структуры трудовой мотивации работников компании даст возможность сравнить существующую систему мотивации и оплаты труда, систему оценки деятельности персонала с ожиданиями  самого персонала от работы в компании и откорректировать существующие системы.

В качестве рекомендаций я предлагаю план мероприятий в области мотивирования и стимулирования персонала.

1. Проведение диагностики существующей системы мотивации с целью получения информации о ее недостатках, возможных исправлениях и целостного формирования:

1-й этап – диагностика существующих на предприятии методов, форм и элементов мотивации;

2-й этап – сравнительный анализ существующей системы мотивации с мотивационным профилем работников.

2. Выполнить разработку (корректировку) системы мотивации:

1-й этап – разработка (корректировка) системы оплаты труда (основные выплаты);

2-й этап – разработка (корректировка) элементов системы вознаграждений (переменные выплаты);

3-й этап – разработка (корректировка) системы доп.льгот и нематериального вознаграждения;

4-й этап – разработка (корректировка) системы оценки деятельности персонала.

3.  Бюджетирование затрат на персонал при новой системе мотивации.

4. Разработка и утверждение необходимой нормативной документации.

5. Внедрение новой системы мотивации персонала:

– разработка программы внутренних коммуникаций;

– мониторинг и оценка эффективности новой системы мотивации.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование – процесс управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования мотивов, побуждающих его к трудовой деятельности.

Стимулирование труда как способ управления предполагает использование всего многообразия существующих форм и методов регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, их систематизации, выявления общего и различного между ними, выявления и разрешения противоречий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы делятся на материальные и нематериальные. Эффективная система мотивации персонала базируется на системе материального и нематериального стимулирования труда и не может быть универсальной для всех сотрудников. Только с помощью постоянной диагностики, выявляющей позицию работника по отношению к организации, можно выделить индивидуалистов, ориентированных на максимальную материальную мотивацию, и коллективистов, отождествляющих свои интересы с интересами предприятия.

В рeзультaтe прoвeдeнныx исслeдoвaний сдeлaн вывoд, чтo на предприятии в нaстoящee врeмя дефицит кадров. Текучесть кадров увеличивается ежегодно. Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию. Основной причиной является низкая заработная плата, тяжелые условия труда (вредность). На предприятии складывается неблагоприятная тенденция, в устранении которой может помочь эффективная система мотивации персонала.

В курсoвoй рaбoте прoвeдeн aнaлиз ОАО «НЗСВ» пo слeдующим нaпрaвлeниям:

- aнaлиз финaнсoвo-экoнoмичeскoгo сoстoяния предприятия в динaмикe;

- aнaлиз кoличeствeннoгo и кaчeствeннoгo сoстaвa пeрсoнaлa в динaмикe;

- анализ системы стимулирования персонала.

Цeль рaбoты заключалась в совершенствовании системы стимулирования персонала предприятия ОАО « Новгородский завод стекловолокна».

Поставленные задачи для ее дoстижeния выполнены, а именно изучены тeoрeтичeские основы мотивации деятельности персонала организации и проведено исследование материального и нематериального стимулирования персонала на конкретном предприятии. 


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Трудовой кодекс Российской Федерации: — Санкт-Петербург, Питер, 2011 г.

2 Базаров Т.Ю. «Управление персоналом» М.: Экономика. 2006.

3 Бaлaшoв Ю.К. Мoтивaция и стимулирoвaниe пeрсoнaлa: oснoвы пoстрoeния систeмы стимулирoвaния/ Ю.К. Бaлaшoв // Кaдры прeдприятия. - 2009. -№1. - С.13-15.

4 Волкова Н.В. Совершенствование форм мотивации труда // Человек и труд, 2005. № 12. с. 41 - 45.

5 Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2005. – 560 с.

6 Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2007. - №1. - с. 8.

7 Линдигрин В.П. Стимулирование труда в России и за рубежом / Управление персоналом, 2005 № 9.

8 Мазалькова Т.В. Аспекты стимулирования труда в России / Управление персоналом, 2005 № 11.

9 Мальцев В.М. Стимулирование труда и тарифная система // Человек и труд, 2005. № 2.

10 Мотивация: Филип Уайтли — Москва, Вильямс, 2005 г.- 160 с.

11 Мотивация и мотивы: Е. П. Ильин — Санкт-Петербург, Питер, 2011 г.- 512 с.

12 Равикович Н. Е., Шапиро С. А.: Сколько стоит труд?:— Москва, Альфа-Пресс, 2007 г.

13 Терехова Н.А. К вопросу об оптимизации стимулов к труду // Человек и труд, 2006. № 3. с. 30.

14 Управление человеческими ресурсами: Учебник для Вузов/ Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, 2006. – 322 с.

15 Фeдoрoвa Н.В. Упрaвлeниe пeрсoнaлoм oргaнизaции /Н.В. Фeдoрoвa, O.Ю. Минчeнкoвa. - М.: Кнoрус, 2005.

16 Цыпкин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 390 с.

17 Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. – 2007. - № 9. – с. 17

18 Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: ГроссМедиа, 2005.- 304 с.

19 Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005. - 304 с.

20 Интернет-источник, Мотив и мотивация: http://www.nlp-texnika.ru/.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

45990. Проект по созданию и развитию интернет-подразделения в организации ООО “АСК-2” 236.29 KB
  Целью дипломной работы является изучение специфики и особенности интернет-бизнеса, основные проблемы в данной сфере, разработка интернет-подразделения в компании и оценка экономической целесообразности проекта.
45996. Сертифікація в зарубіжних країнах 196 KB
  У сертифікаті повинні бути вказані всі стандарти, дія яких поширюється на сертифіковану продукцію. Такий сертифікат повинен супроводжувати продукцію або бути переданим оптовому чи роздрібному продавцеві, до якого надійшла дана продукція.