95099

Контроль в управлении персоналом организации

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические аспекты контроля персонала в организации персоналом Сущность контроля и его место в системе управленческих категорий Основные элементы контроля в управлении персоналом Кадровый аудит и кадровый контроллинг Организационно-экономическая характеристика организации ООО «Бизнес Центр»...

Русский

2015-09-19

185 KB

20 чел.

38

Министерство образования и науки Российской Федерации Северный филиал Федерального Государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

« Российский Государственный Университет Инновационных Технологий и Предпринимательства »

В Г.Великий Новгород

_____________________________________________________________                                            Кафедра управления персоналом

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Контроль в управлении персоналом организации

по дисциплине «Основы управления персоналом»

по специальности 080505 – Управление персоналом

Студентка группы И921

_______Хатина А. А.

___________________

          (дата)

Руководитель:

Доцент,к.э.н.

______Мясникова С.В

____________________

               (дата)

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                3
1 Теоретические аспекты контроля персонала в организации персоналом  
1.1 Сущность контроля и его место в системе управленческих категорий   5
1.2 Основные элементы контроля в управлении персоналом                         7
1.3 Кадровый аудит и кадровый контроллинг                                                  11
2 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «Бизнес Центр»
2.1 Общие сведения об организации                                                                  14
2.2 Результаты деятельности организации                                                        17
3 Механизм контроля в управлении персоналом организации

ООО «Бизнес Центр»                                                                                           
3.1 Характеристика кадровой работы в организации                                       21
3.2 Механизм контроля в управлении персоналом, его виды, структура и принципы построения                                                                                          28
3.3 Эффективность контроля в управлении персоналом организации           31
ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                                                                    35
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ                                                                                   37


ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена тем, что в условиях современной экономики предприятию необходимо решать задачи управления более эффективно. Деятельность современных предприятий сопряжена с большим количеством трудностей, некоторые из них типичные и легко решаются специалистами с использованием стандартных приемов. Для решения сложных случаев необходимы специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение некоторых проблем представляет большую трудность как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления предприятием. Анализ и совершенствование системы управления предприятием – постоянная задача руководителя. Таким образом, исследование системы управления мотивацией персонала в российских предприятиях и поиск путей ее совершенствования являются актуальными проблемами системы управления. Динамичное развитие строительной отрасли требует соответствующего кадрового обеспечения. Все вышеизложенное обусловливает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объектом исследования является  ООО «Бизнес Центр». Предметом исследования является состав и структура системы контроля в управлении персоналом.

  Цель данной работы – улучшение и повышение эффективности применения контроля как функции менеджмента на примере ООО "Бизнес Центр".

В рамках поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть систему управления персоналом предприятия;

- изучить основные технологии управления персоналом;

- определить особенности управления персоналом в строительной отрасли;

- дать общую характеристику ООО «Бизнес Центр»;

- провести анализ основных экономических и финансовых показателей деятельности;

- исследовать систему управления персоналом ООО «Бизнес Центр»;

- разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы контроля управления персоналом ООО «Бизнес Центр».

Основные методы исследования. Для решения поставленных задач применялись методы логического анализа, методы классификации, группировки. При написании курсового проекта использованы научные методы, в том числе сравнительный, аналитический, математический.

В процессе подготовки и написания данной работы было исследовано большое количество научной литературы по вопросам управления человеческими ресурсами и зарубежного опыта в управлении персоналом. Литература по данной проблеме достаточно разнообразна, однако чисто теоретические вопросы достаточно полно рассматриваются в большинстве своем лишь в учебной литературе. Информационной и теоретической базой послужили:

- работы отечественных и зарубежных авторов по проблемам управления персоналом;

- статьи специалистов в области менеджмента.

Структура работы определена логикой исследования и включает в себя введение, три главы основной части, заключение и библиографический список.

  1.  Теоретические аспекты контроля персонала в организации персоналом

1.1  Сущность контроля и его место в системе управленческих категорий

Определения контроля при всем их многообразии, как правило, отождествляют функции управления с самим процессом управления, деятельностью управляющих органов и видами управленческого труда (видом трудовой деятельности)1.

Рисунок 1.1  -  Роль контроля в развитии организации2

Для нашего исследования важно, что предлагаемый подход четко высвечивает обязательность определения эффективности управления, подводит к необходимости выявления соотношения категорий «управления» и «контроль», их взаимообусловленности и взаимодействия.

Успех современной компании в большой степени зависит от правильной постановки управленческого контроля. Большинство компаний, находящихся на рынке не первое десятилетие, до недавнего времени использовали классическую модель, ориентированную на финансовые показатели.

В широко распространенной отечественной практике, если появлялся риск снижения финансовых показателей, руководство шло на радикальные меры, сокращая финансирование «затратных» статей, не задумываясь о последствиях от прекращения таких расходов. Как правило, целесообразным считалось снижение расходов на обучение, «затратным» - финансирование маркетинговых исследований, обслуживание, все, что так или иначе касалось инвестиций в долгосрочную перспективу. Фактически происходило торможение нематериальных активов компании. Особое внимание уделялось основному бизнес-процессу, вплоть до возвращения компании положительной динамики, после чего руководство порой надолго задерживало принятие решения по оживлению перспективных направлений бизнеса. К этому моменту наступала вторая волна, препятствующая компании динамично развиваться. На достижение прежней глубины отношений, на убеждение в предпочтении бренда на получение долгосрочных и стратегических контрактов уходило немало времени. Все это негативно сказывалось на финансовом состоянии компании, обусловливало снижение процента удовлетворенных клиентов, пагубно отражалось на культуре взаимоотношений. Сегодня мы знаем, что нематериальные активы - это основное преимущество современного бизнеса, и манипуляции с ними могут привести к разрушению планомерной работы над брендом, препятствовать созданию устойчивой стоимости компании. Следует отметить, что бухгалтерские показатели отражают суть прошлого, в то время как интеллектуальный капитал компании, лояльность клиентов, управленческий потенциал являются индикаторами для более точной оценки перспективы.

В качестве инструментария, позволяющего выявлять противоречия и узкие места исследуемой системы, необходимо рассматривать диагностический анализ, основанный на сочетании свойств ряда методов структурного анализа: структуризации целей, организационного моделирования, экспертно-аналитического метода и метода аналогий. Информационная база является важнейшим фактором системы управления персоналом, без нее невозможно реализовать ни одной функции управления. Как предмет научного изучения контроль прошел определенную эволюцию. Исторически первой была трактовка контроля, как способа проверки правдивости и достоверности документов, сообщений и т.д3. Следующим этапом было представление о контроле как о проверке соответствия действий поставленным задачам, действующим законам. То есть контроль представлял собой функцию непосредственного и постоянного надзора, проверку деятельности. Затем в контроль начали включать и анализ отклонений и их причин. В современной литературе контроль всегда рассматривается применительно к сфере управления различными объектами, в основном производством4. Такое положение значительно обедняет сущность контроля и не способствует развитию контроля как науки.

1.2 Основные элементы контроля в управлении персоналом

       Контроль в узком смысле связывают с какой-либо функцией управления, определяя его как средство, с помощью которого остальные функции реализуют цели системы управления. Контроль в широком смысле — проверка соблюдения и выполнения нормативных документов, установленных задач, планов, решений и т.п5. Необходимо отметить, что разделить понятия контроль и управление возможно только логическим путем; это абстрактные категории, определенные человеком для изучения происходящих в обществе процессов.

   Судить о степени соответствия системы (либо ее отдельных элементов) выбранному стандарту, с учетом требований современной теории и практики управления персоналом, можно лишь на основании результатов, полученных после проведения ее полного диагностического исследования.

    К критериям показателя оценки работников относятся:

1. качество выполняемой работы

2. ее количество

3. ценностная оценка результатов

   Так как для оценки требуется большое количество критериев, то при их выборе следует учитывать то, что используется для оценки результатов решения задач.

   Существует три категории критериев:

1. руководители

2. специалисты

3. служащие

    В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя выражается через итоги производственно-хозяйственной деятельности и через социально-экономические условия труда1.

    Для компаний, не перешедших на автоматизированные системы мониторинга показателей, характерны еженедельные, ежемесячные плановые совещания, на которых обсуждаются вопросы не только планирования деятельности, но и корректности полученных результатов, так как отсутствует единая информационная среда. Подобная координационная деятельность должна осуществляться не планово, а в зависимости от необходимости.

    Основной целью проведения оценки кадров является мотивационная цель, то есть вознаграждение зарплатой, повышением работников в должности, поиск резервов роста производительности труда, заинтересованность работников в результатах своего труда и работы всего предприятия. Также достигаются информационные цели, то есть информирование работников об уровне их квалификации, качестве и результатах труда, совершенствовании стиля и методов управления персоналом. Кроме того, достигаются административные цели: заполнение вакансий работниками, которые наилучшим образом проявили свои способности; удовлетворение их стремления к успеху; приобретение работниками нового опыта. В случае, если средний балл работника намного ниже общего среднего балла всех работников, на усмотрение администрации возможно снижение работника в должности или прекращение с ним трудового договора.

    Следующим этапом после проведения оценки персонала и выдачи рекомендаций является расчет на его основе уровня индивидуальной заработной платы. Надбавки устанавливаются в процентах к индивидуальному окладу работника за конкретную дополнительную работу или ответственность непосредственным руководителем и носят постоянный или временный характер, на усмотрение руководства. То есть индивидуальный оклад плюс надбавки составляют постоянную часть заработной платы работника на протяжении года (до следующей оценки). Таким образом, расчет индивидуального уровня заработной платы работника определяет его заработную плату на год, в течение которого работник пытается исправить обнаруженные оценкой недостатки, повысить свой образовательный и квалификационный уровень, способности и физическое здоровье.

    Переменная часть денежного вознаграждения зависит от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и эффективности (вклада в эффективность) работника. Вклад работника можно оценить как долю прибыли, которая приходится на результат работ, которые выполнялись под его руководством или с его участием. Для оценки вклада работника в общий результат деятельности предприятия необходимо, во-первых, оценить участие работника в решении всех задач, которые ставились перед ним, как долю в процентах, во-вторых, определить финансовые результаты, полученные предприятием от решения каждой задачи. Переменная часть заработной платы работника составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у ученика и до 50% у высшего управленческого персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит переменная часть заработной платы, рекомендуется брать ежемесячную выручку предприятия. При достижении плановых показателей по размеру выручки часть прибыли предприятия распределяется между работниками по индивидуально установленным процентам (от 10 до 50%). Причем те сотрудники, которые имеют большую долю в финансовых результатах деятельности предприятия, получают больший процент (40 – 50%). Общее денежное вознаграждение равняется сумме индивидуальной заработной платы с надбавками и переменной части заработной платы, которая являет собой видоизмененную премию. Таким образом, работники получают возможность экономически разделять как успехи предприятия, так и его неудачи.

    Одна из важнейших задач контроля - ориентация на будущее, т.е. предвидение и устранение неблагоприятных ситуаций, не предусмотренных в прогнозах и планах. Эффективный контроль вовремя выявляет возможные отклонения относительно желаемого состояния и позволяет воздействовать на причины, избегая тем самым возможных ошибок в будущем. В связи с вышесказанным, роль контрольной функции управления определим главными задачами: обеспечение необходимой достоверной, полной, своевременной информации о состоянии объекта контроля; определение фактического состояния объекта в данный момент времени; сравнение реального состояния объекта с состоянием, которое предусматривается получить с охватом всей последовательности действий; прогнозирование состояния и поведения объекта на заданный момент времени; изменение состояния и поведения объекта таким образом, чтобы при изменении внешних условий в допустимых пределах были обеспечены необходимые условия функционирования объекта; обеспечение устойчивого состояния объекта при наступлении предельных значений характеристик объекта1.

1.3 Кадровый аудит и кадровый контроллинг

Функция контроля обладает специфическими характеристиками. Он охватывает все части, элементы, содержание управленческого процесса, поэтому она специфична по отношению ко всем остальным функциям. Так, если остальные функции обладают особенными свойствами, выражающимися в своих задачах, то контроль обладает свойством универсальности и в целом охватывает весь процесс управления.

Кадровый аудит - процедура, используемая для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценки соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития. Сложно ожидать от сотрудника эффективного результата, если у него нет интереса к работе, или он не видит результатов своего труда. Известно, что даже эффективный сотрудник никогда не откажется от собственных интересов ради интересов любимой компании. Один человек может привести к краху отлично налаженный механизм функционирования бизнес-структуры. Конкретные личности принимают определяющие стратегию дальнейшего развития бизнеса решения, совершают экономические махинации и преступления - фирма выступает только техническим средством. Безопасность бизнеса зачастую зависит от знания характера, склонностей и привычек конкретных личностей, с которыми приходится работать.

Кадровый аудит обладает особыми возможностями и средствами, которые позволяют обнаружить слабые звенья в управлении персоналом, объективно оценить кадровый потенциал и эффективность его использования.

 Одним словом, он показывает целесообразность кадровой политики предприятия в целом. Проведение эффективной кадровой политики требует гибкости в определении приоритетов направлений деятельности, учета складывающейся ситуации.

Кадровый аудит (эффективность использования человеческих ресурсов) направлен на определение качества кадровой системы компании, сравнительную значимость реализации кадровых процедур для развития компании, а также последовательность развития системы управления человеческими ресурсами. В основе лежит изучение основных функций управления персоналом с целью предоставления независимого профессионального мнения о степени развития системы управления человеческими ресурсами и ее соответствия потребностям организации.

 Кадровый аудит - независимая (внешняя) оценка кадрового ресурса предприятия. Он может являться как составной частью оценки системы управления в целом (локальный аудит кадров), так и самостоятельной процедурой, направленной на оценку системы управления персоналом, оценку кадров. В зависимости от конкретных потребностей организации кадровый аудит может осуществляться как в расширенном варианте («максимальном») - необходимом для разработки рекомендаций по оптимизации системы управления человеческими ресурсами, для решения стратегических задач, так и в сокращенном («минимальном») - достаточном для характеристики кадрового состава, для решения оперативных, локальных задач.

На этапе кадрового аудита, включающего анализ системы управления человеческими ресурсами, используются методы анализа документов, экспертного структурированного интервью, выделения и анализа основных и вспомогательных процедур системы управления персоналом (СУП). На основании диагностики состояния СУП выявляются основные недостатки и потенциал развития управления человеческими ресурсами в компании, а также разрабатываются предварительные рекомендации по его оптимизации в соответствии со стратегическими и тактическими целями организации.

В экономической литературе выделяют два основных вида аудита: внешний и внутренний.

Внешний аудит проводится независимой аудиторской фирмой (аудитором) на договорной основе с экономическим субъектом главным образом с целью объективной оценки достоверности бухгалтерского учета и финансовой отчетности, а также оказания консультационных услуг администрации. Однако, как правило, кадровый аудит огранивается внутренним аудитом, включая практику кадрового аудита на объекте настоящего исследования – ООО «Бизнес Центр».


2 Организационно-экономическая характеристика организации

2.1 Общие сведения об организации

Объектом настоящей работы стало предприятие ООО «Бизнес Центр». Дадим краткую характеристику предприятию с тем, чтобы определить особенности развития конфликтных ситуаций.

Юридическое наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Бизнес Центр».

ООО «Бизнес Центр» прочно занимает собственную нишу на отечественном строительном рынке в области комплексного проектирования, изготовления и монтажа конструкций из алюминиевого и стального профиля с использованием новых прогрессивных технологий, позволяющих воплощать в жизнь самые смелые замыслы архитекторов. Постоянно растут объемы произведенных и примененных на объектах материалов и конструкций.

Как было отмечено выше, свою деятельность в области строительства ООО «Бизнес Центр» начала в 1995 г. За это время она сумела твердо стать на ноги и по праву заслужить доверие заказчиков и уважение коллег-строителей. Поистине значимым для компании стало принятие решения об организации производства и монтажа потолков, оконных и дверных конструкций из мало освоенного тогда в отечественном строительстве материала - алюминия. В комплекте с энергосберегающим стеклом были созданы безопасные, герметичные и эстетичные окна и витражи, хорошо зарекомендовавшие себя как в северных, так и в южных регионах России. Конструкторы ООО «Бизнес Центр» используют самые эффективные программные средства для разработки проектов, включая написание программных модулей под конкретные задачи. Творческое сотрудничество с проектным бюро Мартина Таубера (Германия) позволяет постоянно быть в курсе самых прогрессивных западных тенденций в архитектуре и строительном бизнесе.

В период появления на российском рынке новых фасадных систем и светопрозрачных конструкций, уже хорошо зарекомендовавших себя за рубежом, далеко не все практикующие архитекторы обладали достаточной информацией о них и не были готовы с ними работать. Как следствие, возникла идея создания собственного проектно-конструкторского бюро - для более полного использования открывающихся возможностей применения алюминиевых систем в современном строительстве. Сегодня ООО «Бизнес Центр» включает в себя два отдела:

  1.  архитектурно-строительный, занимающийся разработкой основных конструкций (в том числе КМ),
  2.  технологический, выполняющий детальную проработку узлов (в том числе КМД).

Миссия ООО «Бизнес Центр» состоит в проектировании, возведении зданий и сооружений, отвечающих эстетике ХХI века, в продвижении на отечественный рынок самых передовых технологий и современных строительных материалов. Наше развитие — это развитие наших заказчиков, которые становятся партнерами и друзьями.

Стратегия ООО «Бизнес Центр» — предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

В рамках настоящего исследования для определения особенностей контроля в менеджменте важно рассмотреть схему делегирования полномочий в ООО «Бизнес Центр». В общем своем виде делегирование полномочий в компании имеет в следующих случаях:

- Отсутствие на рабочем месте на срок более 2-х часов сотрудника

- Отпуск по болезни

- Отпуск очередной

- Отпуск административный

- Прочее

      Иными словами, полномочия передаются при отсутствии сотрудника в офисе более чем на протяжении двух часов.

При запланированном отсутствии сотрудник передает дела другому персоналу при помощи устной речи, а также официального письма по электронной почте. При незапланированном отсутствии (например, по болезни), сотрудник заменяющий должен в кратчайшие сроки выяснить какие неотложные дела имеются.

Для современной развивающейся компании очень важно то, насколько образован ее персонал и компетентен в вопросах, порученных ему. При этом, стоит отметить, что персонал, относящийся к торговому персоналу и высшему менеджменту имеют высшее законченное образование. Это говорит о высокой обще культуре сотрудников, что как показывает практика, снижает уровень конфликтов как среди сотрудников (внутриорганизационные конфликты), так и в работе с клиентами (внешние конфликты организации). Работники с высшим образованием в силу своей подавляющей численности задают тон в работе и остальных сотрудников.

Наименьший опыт работы на предприятии имеет административный персонал и менеджеры по организации мероприятий. Это говорит о том, что кадры в компании достаточно молодые. Это может быть как преимуществом для ООО «Бизнес Центр», так и недостатком. С одной стороны молодое поколение более восприимчиво к изменениям, происходящим в отрасли, а значит, легче обучаемо. С другой стороны, в особо сложных вопросах персоналу может не хватить квалификации для успешного их разрешения. Таким образом, исследуемая компания обладает высоким уровнем профессионализма.

2.2 Результаты деятельности организации

За 2011 год на предприятии (ООО «Бизнес Центр») произошли существенные изменения.

Стоимость имущества возросла на 34,48%. Произошло это за счет увеличения стоимости как внеоборотных (на 60,83%), так и оборотных активов (на 12,79%).

Хотелось бы подчеркнуть малый удельный вес денежных средств в оборотных активах предприятия. Это говорит об умелом ведении расчетов со всеми контрагентами и снижает риск обесценивания денежных средств в условиях финансовой нестабильности.

Однако среди негативных факторов стоит отметить тот, что у предприятия совсем немного абсолютно ликвидных и ликвидных активов. Наибольший удельный вес среди оборотных активов имеют менее ликвидные и труднореализуемые активы. Этот факт объясняет низкое значение коэффициента абсолютной ликвидности.

Что касается структуры капитала ООО «Бизнес Центр» и её изменения, то протекающие здесь процессы достаточно неоднозначны.

Предприятие «живет» в основном за счет заемных средств. Доля собственных средств с 8,05% на начало года выросла до 12,03% на конец года. Такая тенденция носит позитивный характер, но все же значение заемного капитала в структуре баланса достаточно велико. Этот факт объясняет низкие значения коэффициента автономии, отрицательное значение коэффициента маневренности и высокое значение финансового рычага. Для предприятия существует риск потери автономности при дальнейшем увеличении заемных средств в структуре капитала.

В структуре заемного капитала наибольший вес имеют долгосрочные кредиты и займы. Прирост данного вида задолженности за анализируемый период составил 3 182 292 руб. Долгосрочные займы и кредиты оказывают влияние также на ряд коэффициентов, используемых при оценке финансовой устойчивости и автономности предприятия. Так, коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами существенно превышает нормативное значение в 0,1 как на начало, так и на конец года. Аналогично, коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами превышает рекомендуемые значения из-за высокого удельного веса долгосрочных заемных средств.

Отрицательное значение коэффициента маневренности говорит о том, что предприятие не может свободно распоряжаться своими собственными средствами. Обусловлено это отрицательное значение низкой долей собственного капитала в общей структуре финансовых ресурсов организации.

На конец анализируемого периода лишь 22,23% внеоборотных активов могут быть профинансированы за счет собственных средств и 36,88% оборотных активов могут быть профинансированы за счет краткосрочных заемных средств. 26,15% оборотных активов могут быть профинансированы за счет собственных средств.

При этом с точки зрения заемщика ООО «Бизнес Центр» имеет высокие шансы на кредитование, т. к. значение его коэффициентов текущей и промежуточной ликвидности превышают или находятся в пределах рекомендуемых. Этим положением организация активно пользуется.

Для того чтобы оценить, эффективно ли использует предприятие полученные займы и кредиты, необходимо проанализировать его финансовые результаты, а также показатели рентабельности. Анализ прибыли проводится на основе системы следующих абсолютных показателей: прибыль валовая, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Анализ проводится на основе данных формы 2 бухгалтерской отчетности.

ООО «Бизнес Центр» несет значительные убытки от своей основной деятельности. Они обусловлены прежде всего снижением выручки от продаж на 691,313 тыс. руб. или на 3,84%, а также ростом коммерческих и управленческих расходов на 64,62% и 25,38% соответственно.

Стоит также отметить величину прочих доходов и расходов ООО «Бизнес Центр». Оба эти показателя по своему значению на конец анализируемого периода сопоставимы с величиной себестоимости продукции.

Проведем анализ затрат на 1 рубль реализованных услуг.

Фактический уровень затрат на рубль реализованных услуграссчитывается на основе «Отчета о прибылях и убытках» как отношение полной себестоимости реализованных услуг к выручке нетто: руб./руб.

В обоих случаях затраты на рубль реализованных услуг превышают 1, что говорит о необходимости проведения мероприятий по повышению эффективности.

Таким образом, по итогам 2011 г. ООО «Бизнес Центр» является убыточным и нерентабельным. Такая ситуация возникла в связи с организацией строительства нового зала, которое предприятие, переоценив свои силы, забросило, в итоге на него были потрачены кредитные ресурсы, а «отдачи» не произошло. В целом такая стратегия является частью общей непродуманной корпоративной культуры компании - в компании не установлены основные ценности и миссия как для персонала, так и для руководства.

Для преодоления сложившейся ситуации предприятию необходимо исходить из того, что доля заемных средств в общей структуре капитала очень велика. Предприятию следует увеличивать долю собственного капитала, чтобы повысить свою финансовую устойчивость и автономность. Необходимо долгосрочные займы перевести в краткосрочные, а также увеличить резервы предстоящих расходов. Кроме того, следует существенно снизить долю коммерческих и управленческих расходов путем совершенствования корпоративной культуры. Вышесказанное приводит к необходимости разработки проекта совершенствования системы контроля персонала ООО «Бизнес Центр».


3 Механизм контроля в управлении персоналом организации

3.1 Характеристика кадровой работы в организации

Простота структуры в ООО «Бизнес Центр» влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства структуры: 

  1.  оперативность принятия и реализации управленческих решений;
  2.  относительная простота реализации функций управления;
  3.  четко выраженная ответственность.

Недостатки:

  1.  разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
  2.  множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
  3.  при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений
  4.  увеличение количества уровней управления при росте организации.

Труд в ООО «Бизнес Центр» носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми.

Высокий уровень специализации в ООО «Бизнес Центр» затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Формирование эффективного коллектива – одна из самых важных задач системы управления в ОО «Бизнес Центр».

Поэтому проведем анализ качественного состава персонала в ООО «Бизнес Центр».

Общая численность работников в ООО «Бизнес Центр» в 2011 году составляет 68 сотрудников Состав и структура работников по категориям представлена в Таблице 3.1

Таблица 3.1 -  Состав и структура работников ООО «Бизнес Центр» с 2010 по

                      2011 гг.

Категории работников

2010

2011

чел.

%

чел.

%

руководящие работники

9

13%

10

15%

административный персонал (инженеры)

19

28%

18

26,5%

операционисты (рабочие)

40

59%

40

41,5%

Всего

68

100,00

68

100,00

    

    Из 68 работников, только 11 человек (16%) – мужчины, остальные работники женщины.

    Для того, чтобы понять, какова качественная структура персонала проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.

    Рассмотрим образовательный уровень персонала. Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников имеет профильное образование, из них каждый второй имеет высшее образование, при этом профильное образование в сфере услуг имеют только 46% сотрудников.

    Рассмотрим возрастной уровень работников (рисунок - 3.1).

Рисунок 3.1 - Структура работников по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 31 г до 40 лет (36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы в ООО «Бизнес Центр».

Рисунок 3.2 - Структура персонала по стажу работы в системе ООО

                      «Бизнес Центр»

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших в ООО «Бизнес Центр» более 1 года , но менее 2 лет – 28%, при этом каждый четвертый работает менее года ( 24%). Очень низкий процент тех, кто работает более 5 лет. Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности.

Движение и текучесть кадров ООО «Бизнес Центр» будут рассмотрены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Движение и текучесть рабочей силы ООО «Бизнес Центр»

Показатели

2010

2011

Абс. отклонение

Отклонение %

Состояло работников на начало периода, чел.

64

68

+4

6,25

Принято всего, чел.

20

14

-6

30%

Выбыло всего, чел, в т.ч.:

16

14

-2

12,5%

Состояло работников на конец периода, чел.

68

68

-

-

Среднесписочная численность, чел.

66

68

+2

3,03

Количество работников, проработавших год, чел.

48

54

+6

12,5%

Коэффициент оборота по приёму, % (стр.2:стр.5)

30,3%

20,6%

-9,7%

Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.5)

24,25%

20,6%

-3,65%

Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.5]

54,6%

41,2%

-13,4%

Коэффициент постоянства кадров, % (стр.6:стр.5)

72,7%

79,42%

+6,72%

Следует отметить, коэффициент оборота по выбытию кадров очень велик, не смотря на то, что он в 2011 году уменьшился и составлял 20,6%. В 2012 г. движения персонала не происходило. С учетом того, что специфика работы ООО «Бизнес Центр» не связана с фактором сезонности, высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Можно выделить её основные причины:

- низкий уровень заработной платы (касса, бухгалтерия, ОРК)

- условия труда (касса, ОРК),

- позиция на рынке города, условия работы в части продажи продуктов и услуг;

- морально-психологический климат в коллективе, слабая работа в команде, низкая сплоченность коллектива.

    Ниже рассчитан коэффициент оборота по выбытию для ООО «Бизнес Центр» за 2011 год:

Квыб = 4/21,08 = 0,19

    За анализируемый период было уволено 4 сотрудника по собственному желанию.

    Коэффициент оборота по приему определяется отношением количества работников, принятых на работу за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период:

Коп = Чп/Ч,

где: Ков – коэффициент оборота по приему;

Чп – численность принятых работников.

Коп = 5/21,08 = 0,24

    Высокий уровень коэффициентов оборота по приему и выбытию кадров может свидетельствовать о больших затратах на подбор и отбор персонала, которые были произведены нерационально.

    Коэффициент стабильности кадров используется для оценки уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск=1 – Чув/ ЧСС + Чп

где: Кск - коэффициент стабильности кадров.

Чув – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и уволенных за нарушения трудовой дисциплины;

ЧСС — среднесписочная численность работников данного предприятия в период, предшествующий отчетному.

Кск=1 – 4/ 21,08+ 5 = 1-0,19 +2 = 2,81

    Коэффициент текучести кадров определяется делением численности работников предприятия, выбывших или уволенных за данный период, на среднесписочную численность за тот же период:

((Чсу+Чтд)/Чсс)*100%

Чсу-численность уволенных по собственному желанию,

Чтд – уволенных за нарушение трудовой дисциплины.

((4+0)/ 21,08) *100% = 19%

Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек) оценивается по формуле:

Nпр = В* Т *Чт

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

Расчет экономических последствий текучести кадров для ООО «А Бизнес Центр»

Nпр = В* Т *Чт = 69134*15*2 = 2074020 руб.

В - среднедневная выработка на одного человека 25234 000 /365 = 69134

    Без одного сотрудника фирма работала 30 дней – на замену первого потребовалось 21 день, второго – 9 дней. Таким образом, средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, составила 15 дней.

Отсюда, фирма потеряла из-за текучести кадров 2074020 рублей.

    Таким образом, текучесть кадров указывает на проблемы в управлении персоналом ООО «Бизнес Центр». В целом, структура персонала существенно не меняется по сравнению с предыдущими годами, средний возраст сотрудников составляет 28 лет. Так же текучести кадров способствует неконкурентоспособная оплата труда ведущих и главных специалистов.

    Положение об обучении сотрудников регламентирует порядок обучения персонала с целью:

  1.  повышения профессионального уровня сотрудников ООО «Бизнес Центр»;
  2.  подготовки и развития кадрового резерва;
  3.  дополнительной мотивации сотрудников.

Рассмотрим, насколько широко применяются программы обучения кадров.

Таблица 3.3 - Обучение работников по категориям работающих

Категории обученных сотрудников

Общая численность

Участвовали в программах обучения ( в т.ч. в % от общего кол-ва работников в категории)

2009

2010

Руководители

10

7 (70%)

7 (70%)

Инженеры

18

6 (33%)

6(33%)

Рабочие

40

4(10%)

5 (12,5%)

ВСЕГО , в т.ч. обучено за год

68

17

18

Сумма, направленная на обучение, тыс. руб.

310,5

447,8

Рисунок 3.3 - Структура обучаемых по уровням управления

Как видно из представленных данных, по категориям обученных, наибольшую группу составляют руководители (70% от общего количества руководителей), рабочие обучены 33%, в 2011 году увеличилось количество обученных рабочих до 12,5% , но это самая мало обучаемая категория работников. Общее количество обученных составляет только 26% в год, при этом наибольшую группу обучаемых составляют руководители.

Таблица 3.4 - Распределение персонала по полу в 2009-2011 гг.

Категория персонала

Численность, чел.

Удельный вес, %:

Динамика

2009 год

2010 год

2011 год

2009 год

2010 год

2011 год

чел

%

Женщины

43

44

44

84

81

88

+ 1

+ 1,7

мужчины

21

20

24

16

16

12

+ 3

2,5

Итого

64

64

68

100

100

100

+4

Данные таблицы 3.4 свидетельствуют о том, что наибольшую долю в структуре персонала ООО «Бизнес Центр» по возрасту занимают женщины. Численность персонала показывает, что в коллективе практически нет вакансий. Это целенаправленная политика управления персоналом. Для выполнения качественной работы необходимы нормальные условия  и персональная ответственность за свою работу.

Образовательный уровень кадрового состава остается достаточно высоким, однако заметно снижение количества работников с профильным образованием. Это говорит о том, что кадры пополняются в основном за счет смежных специальностей. Само по себе это не плохо, но отсутствие реальной возможности по переподготовке и повышению квалификации таких сотрудников, низкая материальная заинтересованность в этом не позволяет реально повлиять на профессиональный рост значительной части коллектива.

           3.2 Механизм контроля в управлении персоналом, его виды, структура и принципы построения

         

        Реализация идеологии контроллинга в ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР» осуществляется последовательно в рамках поиска наиболее эффективных путей совершенствования системы управления предприятием. При этом первоочередной задачей для предприятия являлось решение методических и организационных проблем по координации деятельности бизнес-направлений (дивизионов).

Идею построения прозрачной информационной модели, позволяющей оценивать результативность самостоятельного бизнес-направления в виде простой составляющей общей результативности деятельности предприятия, удалось в сжатые сроки осуществить с использованием инструментов и методов контроллинга. Возникшая необходимость преодоления противоречивости новых и традиционно применяемых понятий и показателей позволила постепенно ввести в практику делового общения целый ряд современных терминов, адекватно описывающих экономические процессы. Действительно, за внешним сходством некоторых определений бывает скрыто их иное смысловое содержание.

    Примером двойственности понятий, выполняющих симметричные функции, могут послужить сравнения: элементов и статей затрат, продуктовой и полной себестоимости продукции, мест возникновения затрат (МВЗ) и структурных подразделений предприятия, смет затрат функциональных МВЗ и накладных расходов и так далее. Место и роль каждого такого понятия и показателя были определены руководством в процессе трансформации структуры информационных взаимосвязей в системе управления предприятием. Реализация требований своевременного обеспечения процессов управления необходимой информацией в условиях возрастающих ее объемов в полной мере может быть осуществлена в случае, если информационная база найдет свое организационное оформление в виде автоматизированной системы управления кадрами – АСУ «Кадры» – или ее варианта – автоматизированного рабочего места специалиста кадровой службы (АРМ), выполненного на базе ПЭВМ. Такой подход позволяет реализовать новую информатизационную технологию процесса управления.

    АСУ «Кадры» представляет собой форму организации управления персоналом, основанную на тесной взаимосвязи человека и вычислительной техники, а также на широком использовании выработанных в практике управления приемов и методов оптимизации и автоматизации принимаемых решений.

    Под автоматизированным рабочим местом (АРМ) понимается профессионально ориентированный комплекс, включающий в себя технические и программные средства, информационное и методическое обеспечение для решения задач пользователя непосредственно на рабочем месте в режиме диалога с ЭВМ.

    Тем самым изменяется содержание труда работников кадровой службы, которые освобождаются от рутинной работы и выполнения лишних операций. Они работают в диалоговом режиме (режиме общения), выполняя все типы операций технологического процесса обработки данных (сбор, подготовка, ввод, обработка, вывод и тиражирование необходимой информации). АРМ «Кадры»предоставляет пользователю возможность:

  1.  ввода и корректировки данных о работнике;
  2.  формирования и выдачи различного рода выходных документов;
  3.  создания новых баз данных;
  4.  изменения структуры массива данных;
  5.  добавления новых комплексов и задач, изменения при этом соответствующего меню;
  6.  перерасчета данных на заданную дату и др.

    Исходная для решения задач подсистемы информация создается на основе унифицированных форм документов первичного учета кадров, плановых документов, общероссийских и локальных классификаторов (классификаторы профессий рабочих, должностей служащих, квалификационных разрядов и категорий и т.п.).

    Информация по конкретному работнику содержит данные о месте его работы, демографические данные, данные об образовании, наличии специальной подготовки, семейном положении, движении на предприятии (по структурным подразделениям, смена профессии, квалификационный рост) и др. Выходные данные включают большой набор обобщенных показателей по различным признакам и имеют вид отчетов, списков, справок, аналитических разработок, расчетов и т.п., что позволяет осуществлять непрерывность кадрового планирования, обеспечивает много вариантность и многофакторность расчетов. Практика зарубежных стран свидетельствует о возможности подсоединения предприятий к межотраслевым и общегосударственным локальным сетям, что позволяет иметь более полную информацию о рынке труда в целом и даже об отдельных работниках – их прошлых мест работы, специализации, квалификации и т.п.

    Разработка и внедрение АСУ «Кадры»должны проходить поэтапно, начиная с автоматизированной информационно-справочной системы по кадрам, решающей такие задачи, как:

  1.  персональный учет кадров;
  2.  составление отчетности по кадрам;
  3.  анализ качественного состава и движения кадров;
  4.  выдача по запросам требуемой информации;
  5.  подготовка и повышение квалификации кадров.

    Здесь целесообразна реализация модульного принципа построения системы, что позволяет адаптировать систему для различных категорий пользователей, наращивать систему, расширять ее функции.

     3.3 Эффективность контроля в управлении персоналом организации

    Сегодня можно констатировать, что информационная модель системы контроллинга ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР», представленная на схеме, приведенной ниже, позволяет получать необходимые для принятия решений данные в различных аналитических срезах.

    

Данную модель усовершенствования мы рассмотрели на примере предприятия ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР»:

Рисунок -  Итоговое определение места контроллинга в системе корпоративного управления ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР», определяющее его значение в ней.

        На практике управление дивизионами ООО «БИЗНЕС ЦЕНТР» в значительной степени децентрализовано, они образуют организационные единицы с частично обособленной системой учета и ответственностью за прибыль только на уровне промежуточных результативных показателей в виде сумм покрытия третьего или четвертого уровня. Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.

В целом реализация проекта по совершенствованию системы внутреннего контроля может состоять из нескольких этапов.

Первый этап является подготовительным, его задача - определить цели проекта. Как мы рассматривали выше, цели разработки системы внутреннего контроля могут определяться в соответствии с требованиями законодательства, собственников и менеджмента компании.

На основании установленных целей определяются требования к разрабатываемой системе внутреннего контроля, ее основные характеристики, соответственно, выбирается методика проведения работ по проекту.

Уже на данном этапе целесообразно выбрать информационную систему, на основе которой будет осуществляться поддержка разрабатываемой системы контроля. В настоящее время на рынке представлен ряд IT-систем, предназначенных для автоматизации системы контроля, и выбор необходимой из них должен осуществляться по принципу наибольшего соответствия концепции разрабатываемой системы внутреннего контроля.

Построение информационной модели контроллинга целесообразно начинать с модуля расчета управленческой прибыли или модуля оценки результативности продаж за период в виде суммы покрытия, так как такой подход, прежде всего, отражает рыночную ориентацию концепции. При этом для каждого носителя затрат (продукта) были определены его продуктовые издержки, рассчитываемые на первом этапе с определенной долей приближения.

Далее основное внимание уделялось построению самостоятельного модуля учета затрат по элементам и функциональным местам их возникновения. Таким образом сформировалась основа для создания модуля калькуляции продуктовой себестоимости по носителям затрат с использованием ставок косвенных продуктовых затрат производственных МВЗ.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях современной глобальной рыночной экономики к системе менеджмента промышленных предприятий предъявляется ряд требований. Основные из них - это умение изменяться и постоянное требование оптимизации. Стратегия переходит на уровень производственных операций, вместе с усилением делегирования полномочий и инновационности, целенаправленностью развития ключевых компетенций предприятия, повышением клиентной ориентированности и качества всех бизнес-процессов. Изменяется и возрастает важность функции контроллинга, обеспечивающей достижение целей при воздействии на объект управления.

Российская модель управления предприятиями вследствие длительной изоляции от процессов эволюционного развития менеджмента и сложностей переходного периода приобрела значительные отличия от моделей менеджмента развитых стран. Это существенно обуславливает проблемы неконкурентоспособности российской промышленности, убыточности и падения производства на многих предприятиях, имеющих относительно эффективные производственные мощности.

В целом реализация проекта по совершенствованию системы внутреннего контроля может состоять из нескольких этапов.

Первый этап является подготовительным, его задача - определить цели проекта. Как мы рассматривали выше, цели разработки системы внутреннего контроля могут определяться в соответствии с требованиями законодательства, собственников и менеджмента компании.

На основании установленных целей определяются требования к разрабатываемой системе внутреннего контроля, ее основные характеристики, соответственно, выбирается методика проведения работ по проекту.

Уже на данном этапе целесообразно выбрать информационную систему, на основе которой будет осуществляться поддержка разрабатываемой системы контроля. В настоящее время на рынке представлен ряд IT-систем, предназначенных для автоматизации системы контроля, и выбор необходимой из них должен осуществляться по принципу наибольшего соответствия концепции разрабатываемой системы внутреннего контроля.

Подводя итоги, следует сказать, что создание системы внутреннего контроля является сложной задачей, с которой предприятие не всегда имеет возможность справиться самостоятельно. Поэтому, приняв решение о разработке системы контроля, компаниям рекомендуется обратить внимание на возможность привлечения к работе консалтинговых компаний, имеющих опыт в реализации аналогичных проектов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1.  Амелина А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Олма-пресс, 2007
  2.  Батиной А.С. Контроль как функция маркетинга. – М.: Смарт, 2005
  3.  Бочкарев А., Кондратьев В. И др. 7 нот менеджмента, 5-е изд., доп. – М.: ЭКСМО, 2002
  4.  Васенина Т.А., Управление персоналом – М., 2009
  5.  Васильев А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Литера, 2005
  6.  Гусаков В. Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития/Конференция «Управление в России:2003» - М., 2003
  7.  Иванько А.С. Теория управления персоналом. – М.: ПРИОР, 2009
  8.  Ивин А.Е. История теории менеджмента. – М: МР3 Пресс, 2004
  9.  Колесников Н. Технологии современного менеджмента. – М.: ПРИОР, 2009
  10.  Лиманских А.Л. Теория управления. – М.: Смарт, 2002
  11.  Ломонских С.О. Менеджмент на промышленном производстве. – М.: Технолоджи, 2005
  12.  Миллер А. Антология экономических революций. – М.:МР3 Пресс, 2010
  13.  Мишин С.А. Управление человеческим капиталом. – М.: Смарт, 2008
  14.  Морозов А.А. Управление и доход. – М.: Литера, 2002
  15.  Мыльник В.В. Исследование систем управления / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко - М., 2008
  16.  Николаева Н.Т. Теория организации. – М.: Смарт, 2003
  17.  Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2001.
  18.  Окоткин И.С. Современная структура потребительского рынка. – М.:Экономика, 2008
  19.  Опарина М.В. Система управления качеством выполнения оперативных функций подчиненными государственного аппарат// Экспертиза, 2006, № 11
  20.  Рягузов А. Управление персоналом. – М., 2009
  21.  Семенова О.Л. Кадровая работа в современной организации . – М.: Литера, 2007
  22.  Сердюков О.П. Основы управления. – М.: Манускрипт, 2010 –
  23.  Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991
  24.  Теплова Л.Е. Основы потребительской кооперации. - М.: Вита-Пресс, 2010
  25.  Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента.- М., 2009
  26.  Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2002
  27.  Яковлев П.А. Теория организации. Курс лекций. – М.: Олма-пресс, 2007

1 См. например, работу Батиной А.С. контроль как функция маркетинга. – М.: Смарт, 2005 – с.183

2 Васильев А.Н. Менеджмент и маркетинг. – М.: Литера, 2005 – с.217

3 Ивин А.Е. История теории менеджмента. – М: МР3 Пресс, 2004 – с.37

4 См., например Ломонских С.О. Менеджмент на промышленном производстве. – М.: Технолоджи, 2005 – с.173

5 Лиманских А.Л. Теория управления. – М.: Смарт, 2002 – с.215

6 Морозов А.А. Управление и доход. – М.: Литера, 2002 – с.346


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

1964. Женщины и война 37.14 KB
  В России День матери стали отмечать сравнительно недавно. В самое трудное время она не требовала к себе снисхождения. В её слабости таилась огромная сила. В памяти народной навсегда остались годы Великой Отечественной войны.
1965. Найрозумніший шестикласник 33.04 KB
  Мета заходу: поглибити знання учнів із української мови, літератури, історії, розвивати навички самостійної роботи, логічне мислення, швидкість психологічних реакцій, виховувати інтерес до вивчення рідної мови та повноцінного оволодіння нею.
1966. Виховна година Юний Архітектор. 10 найвищих споруд світу 30 KB
  Юний Архітектор. 10 найвищих споруд світу. Журнал Форбс визначив десятку найвищих споруд світу, зведених станом на лютий 2008 року.
1968. Беседа для подростков ЗОЖ 60.5 KB
  Рассмотреть здоровье как основную ценность человеческой жизни и человеческого общества. Сформулировать понятие Здоровье человека. Раскрыть позитивные и негативные факторы, влияющие на здоровье человека.
1969. СИСТЕМА АВТОМАТИЧЕСКОГО РАСПОЗНАВАНИЯ РЕЧЕВЫХ КОМАНД ДЛЯ ПАРАЛЛЕЛЬНЫХ АРХИТЕКТУР 1.46 MB
  АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ ПРИМЕНЕНИЯ СКРЫТЫХ МАРКОВСКИХ МОДЕЛЕЙ В СИСТЕМАХ РАСПОЗНАВАНИЯ РЕЧИ. РЕАЛИЗАЦИЯ ГЕНЕТИЧЕСКОГО АЛГОРИТМА ДЛЯ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ ОПТИМИЗАЦИИ СММ. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПТИМИЗАЦИИ СММ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ГЕНЕТИЧЕСКИХ АЛГОРИТМОВ.
1970. ИСТОРИЧЕСКИЕ И СОЦИАЛЬНО-ПОЛИТИЧЕСКИЕ ВЗГЛЯДЫ КАРЛА ЯСПЕРСА КАК МЫСЛИТЕЛЯ СВОЕЙ ЭПОХИ 1.17 MB
  Исторические условия формирования научного мировоззрения Карла Ясперса. Концепция всемирно-исторического развития в трудах Карла Ясперса. Ясперс о будущем человечества и смысле истории. Роль современных науки и техники в истории человечества.
1971. Критерии оценки в литературной критике В.В. Розанова 1.17 MB
  Теоретические взгляды В.В. Розанова на литературу. Теория пола и семейный вопрос. Основные черты современности в понимании В.В. Розанова. Место литературы в системе ценностей В.В. Розанова. Писательская саморефлексия. Пушкин в сопоставлении с другими авторами. Интерпретация второй половины 1890-х – начала 1900-х гг.
1972. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО СОСТОЯНИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 1.17 MB
  Актуальные аспекты современного развития органов местного самоуправления в Российской Федерации. Оценка управленческой эффективности в мировой практике. Критерии, характеризующие состояние местных финансов (бюджет). Расчет и ретроспективный анализ управленческого состояния м/о г. Артем.