95450

Анализ и совершенствование системы управления персоналом на предприятии ООО «АШАН»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические основы построения системы управления персоналом в организации Основные элементы системы управление персоналом Методы анализа системы управления персоналом Разработка и проведение кадровой политики Анализ системы Управления персоналом на предприятие ООО Ашан Краткая характеристика предприятия...

Русский

2015-09-23

446.5 KB

34 чел.

88

PAGE  61

Тема: Анализ и Совершенствование системы управления персоналом на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...4

Глава 1. Теоретические основы построения системы управления персоналом в организации………………………………………………………………….....8

1.1.Основные элементы системы управление персоналом…………………...8

1.2. Методы анализа системы управления персоналом……………………….23

1.3. Разработка и проведение кадровой политики………………………….37

Глава 2.Анализ системы Управления персоналом на предприятие ООО Ашан……………………………………………………………………………..53

2.1. Краткая характеристика предприятия……………………………………..53

2.2. Анализ системы управление персоналом……………………..…………..60

2.3.Анализ эффективности кадровой политики………………………………67

Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ Системы Управление Персоналом на предприятие ООО «АШАН»……………….…………….……………………..70

3.1. Совершенствование системы управления персоналом…………………..70

3.2. Оценка эффективности разработанных рекомендаций..…………............77

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………..………81

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….....84

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………...88

ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночной экономике вызвал глубокие социально экономические преобразования, требующие решения принципиально новых задач управления хозяйственными субъектами. Среда, в которой предстоит работать, предъявляет предприятиям и организациям повышенные требования, которые зависят от условий: жесткая конкуренция, необходимость постоянного повышения качества товаров и услуг, повышение квалификации персонала, уменьшение затрат, улучшение трудовой жизни и т.д. Все это требует отладки организации под современные условия с четкими целями и путями их достижения.

Управление (менеджмент), как специфический вид деятельности, базируясь на финансовых, сырьевых, и других материальных ресурсах, включает три главных составных части:

  •  планирование, т.е. определение целей и задач организации, а также путей их реализации,
  •  организацию, упорядочивающую и регулирующую деятельность людей,
  •  управление персоналом.

В настоящее время в нашей стране наблюдается «кризис труда». Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового персонала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом разных побуждений и интересов.

К сожалению, руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика и бывает успешной, хотя по существу, она не верна.

Особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана трудовая деятельность. Все это подтверждает актуальность темы исследования дипломной работы. Исследуемая проблема  дипломной работы – совершенствование системы управления персоналом в организации.

Управление персоналом имеет ключевое значение для успеха деятельности любой организации. В дипломной работе рассматриваются и решаются вопросы по организации и совершенствованию управления персоналом на конкретном предприятии – ООО «АШАН».

Объектом исследования является: система управлением персонала на предприятии ООО «АШАН» – как специфическая сфера управления; набор методов, принципов и стратегий управления персоналом.

Предметом исследования – руководители и работники предприятия; принципы и методы мотивации применяемые к ним.

В соответствии с объектом и предметом исследования определены цели и задачи исследования:

Цель исследования: совершенствование управленческого процесса, стратегий, принципов и методов, применяемых к работникам предприятия ООО «АШАН».

Задачи исследования:

– систематизировать понятийный аппарат в теории управления персоналом;

– проанализировать систему, стратегию и политику управления персоналом в ООО «АШАН»;

– изучить влияние мотивирующих факторов на работу персонала предприятия;

– предложить подходы к регулярному обеспечению удовлетворенностью трудом работников;

– выявить и предложить приоритетные направления по совершенствованию и стимулированию труда;

– разработать и внедрить в практику рекомендации по развитию системы управления персоналом в ООО «АШАН»;

– дать экономическую оценку выполненным разработкам.

Теоретические основы и методологию исследования составляют научные труды отечественных ученых по проблемам экономики труда, экономической социологии, управления персоналом и теории управления. Наиболее существенный вклад по проблематике исследования внесли следующие ученые-экономисты и практики: Виханский О.С.; Глушаков В.Е.; Егоршин А.П.; Кибанов А.Я.; Пермичев Н.Ф., Седегов Р.С.; Федосеев В.Н.; Хавин Д.В. и др.

В ходе исследования использовались такие эмпирические методы как: наблюдение, сравнение, анкетный опрос, а также теоретические методы, такие как: системный анализ, синтез и обобщение.

Новизна исследования заключается в разработке практических рекомендаций по усовершенствованию системы управления персоналом на ООО «АШАН» и экономической оценке выполненных разработок. При разработке положений дипломной работы были предложены и внедрены новые для ООО «АШАН» методы стимулирования, такие как организационно-административные и социально-психологические методы.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования основных положений, результатов и выводов, сделанных в дипломной работе для совершенствования системы управления персоналом ООО «АШАН» с целью повышения его конкурентоспособности. Суммарная эффективность от внедрения предложенных рекомендаций составила 125062 руб., что свидетельствует о высокой достоверности, обоснованности и целесообразности использования разработок. Результаты исследования могут найти применение на предприятиях различных отраслей хозяйства (в промышленности, строительстве и торговле).

Результаты выполненных задач исследования должны положительно отразиться не только на повышении конкурентоспособности и достижении поставленных целей развития предприятия и системы управления персоналом, но и улучшении качества трудовой жизни и материального благополучия работников.

Глава 1. Теоретические основы построения системы управления

персоналом в организации
 

1.1. . Основные элементы системы управления персоналом

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве .

Управление это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано прежде всего с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием .

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

1.  Объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,

2. Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект – управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы.

Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития .

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Связь основных частей системы управления, их отношения характеризуются посредством информации, которая отражает материальные потоки и процессы производства. В общем виде эти отношения представлены на (рис. 1).

Рис. 1. Схема системы управления

С точки зрения кибернетики всякое управление представляет собой информационный процесс, состоящий из ряда процедур, связанных с восприятием, преобразованием и передачей информации. Представленная схема отражает особенности, присущие кибернетической системе, то есть системе управления любой природы (технической, биологической, организационной). Следует отмстить, что организационная система управления – самая сложная система .

Цель деятельности системы задастся управляющей подсистеме из внешней среды в виде директивных указаний о том, что делать (в виде плановых заданий или программ). Кроме того, на вход управляющей подсистеме поступают задания вышестоящих органов правления, сведения о спросе на продукцию, данные о материальных, трудовых и финансовых ресурсах и другие данные из внешней среды. Сюда же поступает информация из объекта управления о реальном ходе производственного процесса.

Задача управляющей подсистемы заключается в поддержании управляемой подсистемы в заданном состоянии или в улучшении ее состояния, то есть в реализации заданной цели. Как только наблюдается отклонение от заданного состояния, из управляющей подсистемы поступает команда-распоряжение на ликвидацию отклонения в управляемой подсистеме.

Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия. К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления .

При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным – сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур.

Некоторые из процедур управления  могут быть формализованы  и представлены в виде алгоритма, который позволяет сделать переход по определенным правилам от исходных данных к результату. Если процедуры процесса управления алгоритмизированы, то их выполнение можно поручить компьютеру. Если процедуры не поддаются алгоритмизации или нельзя получить полную и достоверную исходную информацию, то процесс управления должен выполняться человеком на основе его знаний, опыта и интуиции.

Управление это процесс достижения целей. Основные цели предприятия должны быть социальными, т.к. его деятельность направлена на удовлетворение потребностей, возникающих в обществе, как в целом, так и у отдельных его членов. Однако в своей деятельности предприятие преследует свои цели, которые можно условно поделить на четыре блока :

1. Экономические получение расчетной величины прибыли от
реализации продукции или услуг.

2. Научно - технические обеспечение желаемого научно-технического
уровня продукции и повышение производительности труда за счет
совершенствования технологии.

  1.  Производственно - коммерческие эффективное производство и реализация услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью и качеством (для обеспечения экономических целей, соблюдения договорных обязательств и т.д.).
  2.  Социальная цель  достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. В условиях перехода к рыночным отношениям принято как основную рассматривать экономическую цель. На рис. 2 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1 и II уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (III уровень). Но даже такой вариант позволяет говорить о значительной реорганизации структуры управления.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

На рис. 2 под соответствующими кодами обозначены следующие цели:

  1.  Обеспечение научно-технического прогнозирования;
  2.  Организация перспективных научно-технических разработок;
  3.  Сокращение длительности цикла «исследование — производство»;
  4.  Техническое сопровождение действующего производства;
  5.  Обеспечение высокого качества труда;
  6.  Техническое перевооружение производственного процесса;

3.7. Изучение     рынка     научно-технических     разработок,     реклама, коммерческая работа с потребителями,

3.8.  Обеспечение соответствия тематического плана разработок научно-техническому потенциалу организации;

3.9. Изучение рынка по профилю выпускаемой продукции или
оказываемых услуг, реклама, коммерческая работа с потребителем;

З.10. Обеспечение соответствия производственной программы и производственной мощности;

3.11. Обеспечение полноты и ритмичности материально-технического
снабжения;

3.12. Обеспечение бесперебойной работы оборудования и его
эффективного технического состояния;

3.13. Обеспечение ритмичности производственного процесса;

3.14. Обеспечение ритмичности сбыта продукции или своевременности
оказания услуг.

На следующем уровне целей, сформированном по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту, по которой получают информацию о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов), между звеньями и объектами).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу, что в общем случае не является типичным. За основу при построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант   оргструктуры   будет   формироваться   по   функционально-целевому признаку как наиболее распространенному. Систему целей для управления персоналом можно рассмотреть с двух позиций :

Она должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они будут требовать у администрации.

Необходим и ответ на другой вопрос, какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, и какие условия она для этого создает.

Блоки социальных целей работников предприятия и экономических целей администрации представлены на рис. 3 и 4.

Если эти группы целей не противоречат друг другу, то возможен успех управления и главная цель достижение прибыли предприятия достигается через удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Таким образом, главной задачей системы управления персоналом становится эффективное использование работника, обладающего знаниями, опытом, личными качествами и свойствами, информацией и производительной силой. Для этого необходимо обеспечить соответствие качественных и количественных характеристик персонала указанным выше целям организации.


1-й уровень

2-й уровень

3-й уровень

                                3.1      3.2      3.3          3.4     3.5      3.6           3.7       3.8           3.9     3.10    3.6          3.11  3.12  3.13  3.14

Рис.2. Базовое дерево целей системы управления организацией


Рис. 3. Система целей с точки зрения персонала организаций.


Рис.4. Система целей администрации


Качественные характеристики включают:

  1.  Способности (уровень образования, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.).
  2.  Мотивации (профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру).
  3.  Свойства (качества личности, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Одновременно с основными задачами могут решаться задачи дополнительные, управление которыми осуществляют другие службы предприятия. Это охрана труда и техника безопасности, расчет и выплата заработной платы, услуги в области социальной инфраструктуры.

Система целей, описанная выше, служит основой определения состава функций управления. В иерархической системе управления организацией объекты и носители функций управления персоналом выглядят так (см. рис. 5).

Опираясь на основные положения психофизиологии труда, предстоит разработать в каждой организации рациональный режим труда и отдыха, установить научно-обоснованное чередование периодов работы с периодами отдыха, обеспечивающие высокий уровень работоспособности и производительности труда работающих. Для разных видов труда должны проектироваться различные режимы труда.

Рис. 5. Объекты и носители функций  управления персоналом в системе

управления организацией

В этой связи большой интерес представляет опыт развитых зарубежных стран, где получила широкое распространение практика применения гибких форм режима труда и отдыха, позволяющих учитывать интересы работающих, конкретные условия их труда и быта [6, 39]. Многие фирмы вводят для своих сотрудников скользящие графики рабочего времени, с тем, чтобы дать им возможность успешно согласовывать свои бытовые проблемы, занятия в учебных заведениях с работой на производстве. Для различных категорий работающих часто устанавливаются в этих целях так называемые «альтернативные расписания». Для работников пожилого возраста, лиц с пониженной трудоспособностью может устанавливаться «нестандартное рабочее время» неполный рабочий день, неполная рабочая неделя.

Одной из важных и вместе с тем очень сложной задачей, которую необходимо решить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстановиться.

Проблема интенсивности труда, производственного утомления с особой остротой встает в массовом производстве при работе на конвейерах, для которых характерны принудительный ритм, дробное разделение труда, выполнение рабочими однообразных, кратковременных операций. Повышенная утомляемость возникает здесь под влиянием монотонности труда, когда в работе участвуют одни и те же группы мышц, одни и те же участки нервной системы. Происходит прогрессирующее нарастание переутомления отдельного участка нервной системы, или, как говорят физиологи, происходит «долбление в одну нервную клетку».

В этой связи перед специалистами по управлению персоналом возникает задача разработать и осуществить систему мероприятий для устранения вредных воздействий монотонности, снижения производственного утомления работающих. В этих целях могут быть рекомендованы следующие мероприятия :

установление регламентированных перерывов для отдыха в течение дня (перерывы следует назначать к началу периода повышенной утомляемости);

введение активного отдыха (выполнение легких физических упражнений, в которых участвовали бы преимущественно те группы мышц, которые не принимали участия в выполнении операции);

чередование исполнителями операций на протяжении смены; укрупнение операций, позволяющее уменьшить монотонность и повысить содержательность труда;

внедрение коллективных, бригадных форм организации труда, позволяющих отказаться от жесткого закрепления исполнителей по рабочим позициям и производить более гибкую расстановку рабочих с учетом их квалификации и индивидуальной производительности труда, а также осуществлять укрупнение операций, смену операций исполнителями внутри смены.

Наиболее же радикальным решением этой проблемы является вообще отказ от конвейеров, от принудительного ритма, переход на новые, более гибкие групповые формы организации труда и производства. Именно по этому пути и пошли многие фирмы развитых зарубежных стран.

Особую тревогу вызывают неблагополучные условия труда работников отечественных организаций. Административно-командная система оставила здесь тяжелое наследство. Дело в том, что в условиях централизованного планирования администрация организации не была экономически заинтересована в работе по улучшению условий труда. Организациям было проще и выгоднее составить списки работающих в неблагоприятных условиях труда, утвердить эти списки в ЦК профсоюза и в Министерстве и получать под эти списки дополнительный фонд оплаты труда, средства на спецпитание, чем тратить силы и средства на переоснащение производства более современным оборудованием, на внедрение новой технологии [2].

При переходе к рынку положение с условиями труда еще более обострилось. Организации, для того чтобы выжить в сложных, нестабильных условиях переходного периода, ищут всевозможные пути сокращения издержек производства. И одними из первых попадают под сокращение расходы, предназначенные для улучшения условий труда. К тому же и сами работающие из-за боязни потерять место соглашаются на работу и в неблагоприятных условиях.

В условиях рынка принципиально меняется сам подход к решению проблемы улучшения условий труда. Если раньше дополнительные расходы на компенсацию неблагоприятных условий труда организации не очень беспокоили, так как они производились за счет государства, то теперь приходится все оплачивать из своего кармана. Приходится подсчитывать потери, которые несет организация на выплаты и компенсации; сопоставить их с возможными расходами на внедрение новой техники и прогрессивной технологии, позволяющих кардинально улучшить условия труда работающих; определять приоритетность и очередность участков производства, куда предполагается вкладывать средства.

Меняется и  организация работы по улучшению условий труда.  Если раньше организациям достаточно было составить списки работающих по профессиям с вредными условиями труда и получить затем у государства средства на льготы и компенсации, то теперь все эти списки потеряли свое значение, и предстоит определять фактическое положение с условиями труда на каждом рабочем месте.

Значительная часть объема работ по управлению кадрами, как в отечественной, так и в зарубежной хозяйственной практике лежит на руководителях производственных подразделений. Целостная концепция управления персоналом как функциональная подсистема организации и, соответственно, четкое выделение функций системы управления персоналом в отечественной литературе практически отсутствовала. Руководители же, не получая консультативной помощи, при слабо развитых кадровых службах, не всегда правильно подходили к формированию стиля и методов руководства. Это отрицательно сказывалось как на моральном климате в коллективе, так и на общей управленческой культуре [9].

И. Хентце один из ведущих немецких авторов выделяет несколько функций службы управления персоналом в зарубежных организациях [17]. Рассмотрим их в таблице 1.

Таблица 1

Функции и задачи системы управления персоналом

Функции

Задачи, решаемые в процессе выполнения функций

1. Определение потребности в персонале

• Планирование качественной и далее количественной потребности в персонале

• Выбор методов расчета количественной потребности в персонале

2. Развитие персонала

• Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений

• Организация и проведение обучения

3. Использование персонала

• Определение содержания и результатов труда на рабочих местах

• Производственная социализация

• Адаптация персонала в трудовой деятельности

• Упорядочение рабочих мест

• Обеспечение безопасности труда

• Высвобождение персонала

4. Мотивация результатов труда и поведения персонала

• Управление содержанием и процессом мотивации
трудового поведения

• Управление конфликтами

• Использование материальных стимулов: оплата
труда, участие в прибылях фирмы

• Использование прочих стимулов: социальные гарантии, регулирование рабочего времени, стиль и методы руководства

5. Информационно-правовое обеспечение

• Правовое регулирование трудовых взаимоотношений

Учет и статистика персонала

• Информирование коллектива и внешних
организаций по внешним вопросам

• Разработка кадровой политики

Роль и статус службы управления персоналом во многом зависят от финансового и организационного состояния организации, возможностей ее развития и позиции руководства по отношению к кадровой службе. В экономически развитых странах в части функций системы управления персоналом можно отметить следующие тенденции [6]:

линейные руководители подразделений «берут на себя» полномочия и ответственность и одновременно проводится непрерывное обучение руководящего состава;

часто службы управления персоналом в начале своей работы наделены лишь консультативными функциями, но, по мере своего развития, наделяются управленческими полномочиями и непосредственно участвуют в руководстве организацией;

широко развилась сеть консалтинговых и посреднических фирм, а также сотрудничество между организациями по реализации задач управления персоналом;

в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, государственных органов и информационных служб отмечается развитие международных контактов и формирование единой международной школы управления персоналом.

1.2.Методы анализа системы управление персоналом.

Методы анализа  системы управления персоналом. Напомним, что метод — это требование объективных законов управления кадрами и правило их реализации в конкретных условиях деятельности персонала, т. е. научно обоснованная категория, и он произвольно не выбирается. При организации управления требуется решение двух задач: 1) формирование управляющей системы (статика) и 2) ее функционирование (динамика), что обуславливает соответствующие методы для построения системы управления персоналом в организации . Все методы реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Методы часто следует учитывать в их зависимости и взаимообусловленности. Например, целевой и функциональный принципы не противоречат друг другу. Б
олее того, на практике часто возникают коллизии, когда в ходе создания функциональной структуры и процессов управления появляется опасность утраты целевой ориентации и достижения поставленных целей, возникает необходимость углубления функционального разделения труда персонала в управлении. Это обусловливает необходимость поиска соответствующих форм сочетания целевого и функционального подходов в конкретных условиях.

Методы анализа системы управления персоналом организации

Метод

Содержание принципа

1

2

Методы, определяющие специфику формирования системы управления персоналом (создание целевой, организационной, функциональной структуры)

Целевой

Определяет направленность системы управления, соответствие системы управления цели организации, управляющей системы управляемой; порождает системообразующие факторы

Функциональный

Обусловливает необходимость для достижения цели организации осуществлять функциональное разделение труда персонала

Иерархичности

Определяет построение системы управления в виде многоуровневых (многоступенчатых) структур и распределение функций управления между соподчиненными уровнями т. е. в вертикальном разрезе система управления персоналом должно обеспечивать иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями) и несимметричную передачу информации: "вниз" — более конкретную, детализированную, а "вверх" — более обобщенную, абстрагированную

Единства организационно-методологических основ на всех иерархических уровнях системы управления

Определяет единую структуру всей системы управления персоналом, единый порядок, единую для всего персонала организационную культуру. Обеспечивает взаимодействие и взаимосодействие между органами управления на всех иерархических уровнях системы управления персоналом. Обосновывает подход к распределению функций и установлению взаимоотношений между органами управления организацией, между органами управления временной кооперации различных организаций. Обеспечивает приоритет функций управления персоналом, ориентированных на развитие производства, по сравнению с функциями, направленными на поддержание производства.

Предполагает общую методическую основу пров
едения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление

1

2

Оптимального соотношения элементов системы управления

Определяет оптимальную соотносительность всех элементов системы управления, зависимость как между отдельными звеньями системы управления, так и внутри каждого звена (между органом управления, управляемым объектом, каналами прямой и обратной связей между ними).

Определяет оптимальную организацию и методы р
аботы всей системы, пропорции между функциями по организации системы управления персоналом и функциями собственно управления персоналом

Экономичности

Предполагает наиболее эффективную организацию системы управления персоналом, снижение доли

затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции

Совместимости АСУ с техническими средствами,  технологиями,  используемыми в производстве товаров и услуг

Обеспечивает единство управления персоналом в производственном контуре управления по пропускной способности, входных и выходных сигналов и параметров выпускаемой продукции и услуг, решения всего комплекса задач логистики

Адаптивности (гибкости)

Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы

Комплексности

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.)

Оперативности

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения

Научности

Формирование системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом работы персонала в рыночных условиях

Автономности

В горизонтальных и вертикальных измерениях система управления персоналом должна обеспечиваться рациональной автономностью структурных подразделений или отдельных руководителей

Устойчивости

Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "сервисы безопасности", обеспечивающие безопасность воздействий внешней среды, и

1

2

 

"локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации побуждают определенного работника или подразделение к регулированию системы управления персоналом.

Многоаспектности

Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может происходить по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п.

Принципы, определяющие функционирование и развитие системы управления персоналом

Концентрации

Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование

Специализации

Разделение труда в системе управления персоналом

ыделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций

Параллельности

Предполагает одновременное выполнение управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом

Последовательности

Предполагает последовательное выполнение управленческих решений

Непрерывности

Отсутствие перерывов в деятельности работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени прослеживания документов, простоев технических средств управления и т. п.

Ритмичности

Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

Прямоточности

Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления)


Методы построения системы стратегического управления персоналом. В науке и практике используются различные методы изучения действующей системы упра
вления персоналом организации, обоснования необходимости ее совершенствования, построения новой системы [105].

Методы исследования действующей системы управления персоналом и построения новой системы включают:

1.

Методы обследования:

 

самообследование;

 

интервьюирование, беседа;

 

активное наблюдение в течение рабочего дня;

 

моментные наблюдения;

 

анкетирование;

 

изучение документов;

 

функционально-стоимостный анализ.

 

Методы анализа:

 

системный анализ;

 

экономический анализ;

 

декомпозиция;

 

метод последовательной подстановки и сравнений;

 

динамический метод;

 

метод структуризации целей;

 

экспертно-аналитический метод;

 

нормативный метод;

 

параметрический метод;

 

метод моделирования;

 

функционально-стоимостный анализ;

 

метод главных компонент;

 

балансовый метод;

 

корреляционный регрессивный анализ;

 

опытный метод;

 

матричный метод.

 

Методы построения:

 

системный подход;

 

метод аналогий;

 

экспертно-аналитический метод;

 

параметрический метод;

 

блочный метод;



метод моделирования;
функционально-стоимостный анализ;
метод структуризации и целей;
опытный метод;
метод творческих совещаний;
метод коллективного блокнота;
метод контрольных вопросов;
морфологический анализ.

4.  Методы обоснования:

метод аналогий;
метод сравнений;
нормативный метод;

моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта;
расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффе
ктивности предлагаемых вариантов;

функционально-стоимостный анализ.

5.  Методы внедрения:

обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата упра
вления;
материальное и моральное стимулирование нововведений;
привлечение общественных организаций;
функционально-стоимостный анализ.

Для учета стратегических аспектов управления персоналом и реализации прив
еденных выше принципов наиболее целесообразно использовать определенные анализы и методы.

Системный анализ. Ориентирует на выполнение следующих операций:

исследование компонентов системы управления, информации, технологии и мет
одов управления персоналом; принятия управленческих решений; целей, функций, организационной структуры; кадров, технических средств управления, информации, технологии и методов управления людьми; принятия управленческих решений;
выявление типов связей этих компонентов между собой и с внешней средой, св
едение их в единую целостную картину;
последующий синтез результатов анализа, соответствующие выводы и рекоменд
ации.

Метод структуризации целей. Предполагает построение "дерева целей" и колич
ественно-качественное обоснование каждой цели организации в системе управления персоналом с точки зрения их соответствия главной цели. Анализ каждой цели (их развертывание в иерархическую систему, установление ответственности структурных подразделений организации за их реализацию и конечные результаты деятельности персонала, определение их места в системе производства и управления, устранение на основании целевого подхода дублирования в работе персонала) позволяют построить рациональную систему управления персоналом. Метод обеспечивает взаимоувязывание, полноту, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Метод декомпозиции. Позволяет расчленить сложные явления на более простые. При этом чем проще элементы, тем полнее проникновение вглубь явления и опр
еделение его сущности. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Экспертно-аналитический метод. Основан на привлечении высококвалифицир
ованных специалистов по управлению персоналом, формулировании мнений и заключений их как экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако в связи с тем что у экспертов нет единых критериев оценок, он не всегда обладает высокой точностью и объективностью. Этот метод целесообразно использовать при многоэтапной экспертизе.

Метод последовательной подстановки. Позволяет изучить влияние на формиров
ание системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируют и из них отбирают наиболее существенные.

Нормативный метод. Предусматривает применение нормативов, определяющих состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, ра
зделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. В основе метода — проверенная на практике норма управляемости для органа управления, степень централизации функций, количество ступеней и звеньев в системе управления, размеры подразделений обеспечивающих служб, порядок подчиненности и взаимосвязи этих подразделений.

Параметрический метод. Позволяет установить функциональные зависимости между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Дает возможность выбрать вариант построения системы управления персоналом с наименьшими затратами и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления персоналом, вскрыть причины невыполнения отдельных функций, определить степень их централизации и децентрализации. ФСА системы управления персоналом предоставляет возмо
жность применять другие методы. Он включает подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий этапы

Подготовительный этап:

1)     комплексное обследование состояния производства и управления организац
ией;

2)     выбор объекта исследования; определение конкретных задач проведения ан
ализа;

3)     составление рабочего плана деятельности. При этом используются методы: самообследования, интервьюирования, фотографии рабочего дня, анкетирования и т. п.

Информационный этап: сбор, систематизация и изучение сведений, характеризу
ющих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также данных по аналогичным системам, передовому опыту, совершенствованию управления. Используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап:

1)     формулирование, анализ и классификация функций, их декомпозиция;

2)     анализ функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления;

3) расчет затрат по выполнению функций. Определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат. Выявляются излишние, вредные, несвойственные, дублируемые функции. Формулируются задачи по пои
ску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

Творческий этап:

1)     выдвижение идей и способов выполнения функций управления;

2)     формулирование на их основании вариантов реализации функций;

3)     предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них.

Исследовательский этап:

1)     описание каждого отобранного варианта, их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбор наиболее рациональных из них для реализации;

2)     разработка проекта системы управления персоналом с обоснованиями, охватывающими всю систему управления персоналом или отдельную подсистему, подразделение.

Рекомендательный этап:

1)     анализ и утверждение проекта системы управления персоналом, разработа
нного с использованием данного метода, принятие решения о порядке его внедрения;

2)     составление и утверждение плана-графика внедрения рекомендаций.

Этап внедрения результатов:

1)     социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению;

2)     разработка системы мотивации по внедрению проекта;

3)     обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

4)   оценка экономической эффективности реализации проекта.

ФСА показал на практике высокую эффективность, однако

для его применения необходима специальная подготовка персонала.

1.3. Разработка и проведение кадровой политики

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности :

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы, не опасаясь увольнений, которые проводятся в период ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Но некоторые фирмы, как, например, американская фирма IBM, не увольняют работников по экономическим причинам. Такой практики она придерживается около 35 лет. Вместо этого используются такие методы, как периодическое прекращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др. .

Многие американские фирмы широко используют долгосрочные программы управления персоналом, которые помогают избегать массовых увольнений рабочих .

С целью обеспечения стабильной занятости для постоянных работников обычно используются следующие методы :

- привлечение временных работников в период циклического подъема;

- маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы;

- переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

- сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

- предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача состоит в сохранении необходимого числа наиболее квалифицированных работников, стимулировании их желания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Разработка программ управления персоналом предусматривает :

- наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей; повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников;

- совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

Принципиальная схема управления персоналом показана на (рис. 6.)

Рис.6.  Принципиальная схема управления персоналом

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:

- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение – заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса .

Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики .

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики :

-пассивная;

-реактивная;

-превентивная;

-активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного

реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики [26].

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики – открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 2

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

открытая

закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует (табл. 2.).

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала . Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства,  состоянием  рынка  труда. Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов :

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Процесс формирования кадровой политики в организации состоит в следующем. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если создается предприятие и есть заинтересованность в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. 

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и  т.д.

Этап 2.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. 

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы :

- хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

- стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

- управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

- управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации .

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (таблица 1 см. Приложение 1.).

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов – внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

- Нормативные ограничения;

- Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики работ, привлекающие или отталкивающие людей [2]:

- степень требуемых физических и психических усилий;

- степень вредности работы для здоровья;

- месторасположение рабочих мест;

- продолжительность и структурированность работы;

- взаимодействие с другими людьми во время работы;

- степень свободы при решении задач;

- понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

- максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

- обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

- получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Выводы по главе 1.

На основе проведенного анализа литературных источников по проблемам управления персоналом можно сделать следующие выводы:

1. Значительная часть объема работ по управлению персоналом, как в отечественной, так и в зарубежной литературе имеет достаточно дискуссионный характер и множество «белых пятен». В связи с этим управления персоналом до сих является проблемным полем и областью знаний. Целостная концепция управления персоналом как функциональная подсистема организации и, соответственно, четкое выделение функций системы управления персоналом в отечественной литературе практически отсутствует. Поэтому в первой главе раскрыты цели, задачи и функции системы управления персоналом предприятия.

2. Сформирован понятийный исследовательский аппарат в области управления персоналом, включая базовые понятия и определения по кадровой политике, стимулированию и мотивации персонала.

3. Определены основные виды и этапы кадровой политики, раскрыты сущностные моменты теорий мотивации, виды стимулирования на предприятии. Приведена классификация систем оплаты труда.  

Глава 2. Анализ системы УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  на предприятие ООО «АШАН»


                     2.1. Краткая характеристика предприятия

Торговое предприятие ООО «Ашан» расположен по адресу

ул. Бетанкура, д.1А   в торговом центре Седьмого неба около торгового центра Касторома. Режим работы магазина: с 8.30 до 22.00 без перерыва на обед и без выходных. По организационно-правовой форме магазин является обществом с ограниченной ответственностью. Вид деятельности - розничная торговля. Предприятие действует на основании устава. Устав зарегистрирован отделом государственной регистрации субъектов предпринимательской деятельности и лицензирования комитета по управлению муниципальным имуществом. В состав акционеров входят: директор гипермаркета, двое заведующих, главный бухгалтер, бухгалтер и продавец хлебного отдела. Предприятию выдан патент на право торговли. В патенте указываются правила, которые должно соблюдать торговое предприятие. Так же предприятие  «АШАН» действует на основании лицензии.

Торговое предприятие  «АШАН» - гипермаркет индивидуального обслуживания.  Гипермаркет ООО Ашан - это гипермаркет низких цен. Продажа товаров осуществляется кассиром через кассовый аппарат. Основная нагрузка ложится на продавца-консультанта, от квалификации которого зависит скорость и качество обслуживания населения. Продавец-консультант предлагает и показывает товар покупателям, предоставляет информацию о них, дает консультацию и помощь в выборе новых и сопутствующих товаров. Кроме того, он должен уметь быстро и хорошо выполнять такие технологические операции, как нарезка, отмеривание, взвешивание и упаковка товаров, производить расчет с покупателем. Применение в гипермаркет метода индивидуального обслуживания снижает уровень обслуживания населения, увеличивает затраты времени на приобретение товаров и ограничивает самостоятельность покупателей в выборе товара. Гипремаркет состоит из множества отделов: вино-водочный отдел, бакалея, гастрономия, хлебный отдел, отдел овощи и фрукты, отдел молоко, товары для детей, товары для дома, выпечка и т.п. В магазине арендуют места для непродовольственных отделов (парфюмерия, товары для животных, трикотажные изделия, магазин электроники, аптека и аксессуары). Фирма мобильных связей «Ион» арендуют у магазина 30 м2. Общая площадь магазина составляет.

Гипермаркет является универсальным, так как ассортимент построен на базе широкой номенклатуры товарных групп. В гипермаркете товары всегда свежие и качественные. Товар заказывается большими партиями, так как магазин находится в спальном районе, там очень много покупателей, поэтому товар долго не залеживается и поставки проводятся очень часто. Большое преимущество магазина в том, что он имеет свою пекарню, поэтому хлеб и хлебобулочные изделия всегда свежие, пользуются высоким спросом и всегда в широком ассортименте. В гипермаркете наиболее широкий выбор следующих товаров: кондитерские изделия, приправы и специи, молоко и кисломолочные продукты, колбаса и мясные изделия, товары для дома и дачи.

В гипермаркете имеются подсобные помещения (помещения для хранения и ремонта тары, помещения для хранения торгового инвентаря, помещения для подготовки товаров к продаже), административно-бытовые помещение (кабинеты директора, бухгалтеров, заведующих, столовая, комната для отдыха и личной гигиены), небольшой склад для продуктов с более длительным сроком хранения (вино-водочные напитки, шоколад, лимонад и др.).

Предприятие закупает товары по ценам поставщиков и перед продажей устанавливает, свою цену прибавляя от 15% до 25% от полной стоимости. На хлеб проценты не устанавливаются.

Торговое розничное предприятия отвечает техническим, санитарным, противопожарным и другим требованиям, а оборудование и инвентарь содержатся в образцовом санитарном и техническом состоянии. В гипермаркете применяется такие виды инвентаря как:

· инвентарь для вскрытия тары;

· инвентарь для подготовки товаров к продаже;

· инвентарь для выкладки и показа товаров;

· инвентарь для отпуска товаров;

· инвентарь для узла расчета;

· санитарно-гигиенический инвентарь,

· противопожарный инвентарь;

· инвентарь для гигиены.

Гипермаркет ООО «АШАН» каждые полгода посещает СЭС, налоговая инспекция и министерство стандартизации и метрологии. Введется специальный журнал, где записывается дата и название проверяющей службы. В гипермаркете имеется книга отзывов и предложений. В эту книгу покупатели могут записать свои положительные или отрицательные отзывы. Проанализировав эту книгу можно сказать, что в магазине низкая культура обслуживания покупателей. Если поступают отрицательные отзывы, тогда применяют различные методы решения: лишают персонал премии в размере 100%, проводят беседы, делают выговоры в письменной форме, если поступают положительные отзывы о конкретном продавце, тогда его вознаграждают различными способами: премии, благодарности, грамоты, прибавка к з/п).

В гипермаркете большой спрос на продукцию т.к. он очень удобно расположен для покупателей. Для привлечения покупателей ООО «АШАН» снижает цены, проводит дегустации и старается разнообразить ассортимент различными новинками.

Правовая характеристика гипермаркета ООО «АШАН»

Общество с ограниченной ответственностью «АШАН» создано в соответствии с ГК РФ, ФЗ РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленным законодательством РФ. Общество создается без ограничения срока. Форма собственности общества - долевая.

Гипермаркет ООО «АШАН» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащее его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества.

Вид и сфера деятельности. Организационная структура предприятия

Гипермаркет ООО «Ашан» представляет собой склад и магазин по продаже радиодеталей, совмещая, таким образом, в своей деятельности розничную и оптовую торговлю. Торговая сеть представлена двумя специализированными магазинами.

В уставе перечислены следующие виды деятельности:

- торгово-закупочная деятельность;

- оптовая и розничная торговля производственными товарами и товарами народного потребления;

- прочие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условия предоставления лицензии на занятие отдельным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью, как исключительной, то Общество в течение срока действия лицензии не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных лицензией и им сопутствующим.

Гипермаркет ООО «АШАН» относится к разряду средних предприятий торговли. Общая площадь составляет 2600 кв. м. В том числе, торговая площадь -1280 кв. м., складские помещения - 1320 кв. м.

Генеральный директор Общества организует защиту сведений, составляющих коммерческую и служебную тайну Общества.

Заместитель генерального директора организует коммерческую деятельность предприятия, которая в соответствии с Уставом является основной деятельностью гипермаркета  ООО «АШАН».

Главный бухгалтер обеспечивает в строгом соответствии с действующим законодательством и Уставом организацию бухгалтерского учета.

Численность работников и организационная структура предприятия зависят от типа предприятия, размера его торговой площади, условий и режима работы, количества рабочих мест и методов продажи товаров и многих других показателей, влияющих на трудоемкость работ.

На предприятие работает следующий персонал: директор предприятия, заведующие, бухгалтера, продавцы-консультанты, кассиры, грузчики и уборщицы. Каждый из них выполняют свои обязанности.

Весь персонал розничного предприятия можно подразделяют на три категории:

Управленческий персонал - состоит из работников, обеспечивающих управление трудовым процессом.

Директор - руководит предприятием, так же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, организует выполнение наказов пайщиков. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов. Следит за соблюдение правил продажи товаров, проверяет качество поступающих на предприятие товаров, управляет персоналом. В гипермаркете ООО «АШАН» рабочий день директора длится с 9:00 до 16:30.

ь Заведующий - в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания. Следит за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают товары по количеству и качеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей. Участвует в формирование ассортимента реализуемых товаров, Осуществляет контроль за соблюдение правил маркировки и упаковки, условий хранения, сроков годности и продажи товаров.

В Гипермаркете  ООО «АШАН» работают посменно двое заведующих. Рабочий день длится первая смена с 6 30 до 15 30,а вторая  смена  с 13 30 до 22 30 с перерывом на обед.

ь Бухгалтер - осуществляет финансово-хозяйственные операции на предприятии. Проверяет товарные отчеты, производит начисление заработной платы работникам предприятия, ведет учет кассовых операций и денежных средств на расчетном счете. Ведет учет доходов и расходов предприятия, осуществляет начисления налогов и перечисления их в бюджет. Формирует журналы-ордера для составления бухгалтерского баланса. Ведет учет основных средств и сдает все необходимые отчеты в налоговые органы. В гиермаркете ООО «АШАН» работают ежедневно главный бухгалтер и бухгалтер. Рабочий день у них длиться с 9:00 до 18:00.

Основной персонал - это продавцы, контролеры, кассиры, т.е. работники торгового зала, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.

Продавцы-консультанты - в их обязанности входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.

Приемка товаров по количеству, оформление витрин, подготовка товаров к продаже. Следить за частотой пополнения товара с учетом покупательского спроса, знать ассортимент и особенности пищевой ценности товара. В каждом отделе работает несколько продавцов-консультантов с 8:30 до 22:00 с перерывом на обед. Раз в месяц осуществляется пересчет оставшегося товара. Осуществляется он всеми сотрудниками торгового зала.

Вспомогательный персонал - обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии.

Работник торгового зала - осуществляют разгрузку поступающих товаров. Осуществляют ремонтные работы на предприятие. Доставляют со склада товары в отделы. Кассиры - готовит рабочее место к выполнению расчетных операций, выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

Уборщицы - поддерживают магазин в санитарно-гигиеническом состоянии. Ежедневно моют полы, протирают витрины и моют административно-бытовые помещения, выносят мусор и др.

Посменный график работы обеспечивают возможность сочетания труда и отдыха, что способствует повышению производительности труда. Однако отсутствие директора в вечерние часы приводит к тому, что все обязанности возлагаются на заведующих тем самым, увеличивая интенсивность труда.

В процессе исследования актуальным также является проведение анализа основных технико-экономических показателей, которые отражают тенденции развития предприятия.

                2.2.Анализ системы управления персоналом 

Внешняя среда организации – часть окружающего мира, которая взаимодействует с организацией и оказывает на нее активное либо пассивное влияние.

Рассмотрим воздействие на мотивацию факторов внешней среды.

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:

  •  Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
    •  Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.
    •  Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.
    •  Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.

Факторы внешней среды

Прямого воздействия

Косвенного воздействия

Поставщики

Акционеры

Трудовые ресурсы

Законы

Профсоюзы

Потребители

Конкуренты

Экономика

Научно – технический прогресс

Социокультурные и политические изменения

Влияние групповых интересов

Среда прямого воздействия: Главным элементом этой среды являются потребители, конкуренты, поставщики.

Конкуренты – В данной среде очень большое количество конкурентов.

          ООО «АШАН» стал самой известной сетью среди москвичей (47%), опередив такие сети, как «Райцентр» (43%), «Пятерочка» (40%), «Седьмой Континент» (36%), «Перекресток» (30%), «Рамстор» (29%) и «Метро» (20%).

Поставщики: Компьютерное оборудование –  «Ока–Волга».  Поставщики трудовых ресурсов – ПТУ техникумы, институты.

Сеть универсамов «АШАН» работает более чем с 650 российскими и зарубежными поставщиками.

Акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая часть акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам. Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда. Но так как в ООО «АШАН» акции поделены в равных долях, между акционерами подобной ситуации не возникает.

Акционеры ООО «АШАН»

Финансовая

Корпорация

«УРАЛСИБ»

Топ-

Менеджеры

Компании

50%                              50%

акционерного                             акционерного

капитала                                      капитала

        Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший существовавший ранее КзоТ; Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты.

Влияние элементов государственного регулирования на мотивацию труда не однозначно. Те же взносы, начисляемые в Пенсионный и другие внебюджетные фонды в составе единого социального налога, поступают не целым образом непосредственно в фонды для начисления и распределения пенсий, а в государственный бюджет [24]. Поэтому люди не имеют достоверной информации о том, пойдут ли их взносы на формирование трудовых пенсий или будут использованы для «залатывания дыр» государственного бюджета. Этот фактор снижает мотивацию труда.

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого немедленного воздействия, так же и на функционирование организации в целом.

Экономика – в связи с переходом страны на рыночную экономику и введением частной собственности выросло количество мелких частных магазинов, которые несомненно отнимают часть прибыли даже у супермаркетов.

Научно – технический прогресс, для оптимизации торгового процесса, в сети универсамов был внедрен категорийный менеджмент; одним из стратегических направлений развития ООО «АШАН» стало создание и продвижение программы Privat Label, позволяющей превышать рентабельность бизнеса. В целях усовершенствования системы управления реализован проект по созданию единой корпоративной информационной системы, ядром которой является программный комплекс SAP R/3.

Социально-культурные факторы – социально культурные нормы поведения персонала организации.

Информация о внутренней среде необходима руководству организации для того, что бы определить внутренние возможности, потенциал на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников) [24].

Внутренняя среда организации оказывает непосредственное влияние на рассматриваемую фирму. Схему внутренней и внешней среды организации смотрите в приложении 1.

Факторы внутренней среды

Производство (объем, структура, номенклатура продукции, местонахождение, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества)

Персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность, интересы и потребности работников)

Организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства)

Финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность)

Для анализа воздействия на трудовую мотивацию нас более всего интересуют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления. Однако не следует оставлять без внимания и остальные элементы, так как, например, объем производства свидетельствует об устойчивости фирмы на рынке, а финансовая устойчивость о стабильном получении заработной платы и других материальных поощрений.

Организация управления – это важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли. Схема приложение 2.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления.

Структура организации – логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей (планирование, мотивация, контроль и другие), построенных таким образом чтобы эффективно достигать целей организации. Главной функцией организационной структуры является координация и контроль.

В рассматриваемой организации применяется линейно-функциональная структура организации. Приложение 3.

Организациям, применяющим данную структуру свойственны следующие достоинства и недостатки.

Достоинства:

  1.  Эффективная работа в стабильных условиях.
    1.  Управленческий штаб не велик, и как следствие низкие управленческие расходы.
      1.  Простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы.
        1.  Фирма ориентирована на технологии, а не на конкуренцию.
        2.  В основном используются ценовые факторы конкуренции не используются современные технологии.

Недостатки:

  1.  Управление идет строго по приказу не учитывая человеческий фактор.
  2.  Затруднено движении информации. В рассматриваемой организации этот недостаток слабо проявляется из-за небольшой численности персонала и как следствие не большой разветвленности структуры организации.

Воздействие факторов внутренней и внешней среды оказывает большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности.

А факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия, – на первичные мотивационные потребности, такие как материальные потребности и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать руководству фирм при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам.

Качество товаров и услуг Постоянство программ и стандартов качества – вот приоритеты Группы компаний «АШАН».

Первый наш принцип в этом вопросе – предлагать покупателям только гарантированное качество покупаемого в наших магазинах товара.

Повышение качества услуги предполагает представление покупателям качественного сервиса, отвечающего в первую очередь их ожиданиям.

Основным факторами, определяющими качество сервиса, по-прежнему остаются:

  •  Ассортимент предлагаемых к продаже товаров,
  •  Скорость и качество обслуживания, внешний вид обслуживающего персонала,
  •  Удобная планировка торгового зала,
  •  Состояние торгового оборудования,
  •  Качество предоставления справочной информации о товаре и услугах (информационное табло и др. информация)
  •  Качество дополнительных/сопутствующих сервисов (прием платежей сотовой связи, замена батареек, приемный пункт чистки одежды и др.)

Внедрены и успешно используются следующие программы, направленные на повышения качества сервиса:

  •  Разработка стандартов строительства и оснащения торговым оборудованием магазинов «АШАН», где особое внимание уделено качеству проектирования магазинов.
  •  Разработка стандартов обслуживания – в рамках учебных программ персонал обучается стандартам обслуживания.
  •  Программа контроля за стандартами – ряд мероприятий, направленных на осуществление контроля, как со стороны Центрального офиса, так и непосредственно руководством торговых точек, за выполнением стандартов обслуживания
  •  Программа мотивации персонала магазина на результаты деятельности, основная задача которой – добиться наилучших показателей розничной торговли, где повышение качества обслуживания напрямую влияет на производственные результаты.

Собственные торговые марки. Создание и продвижение Собственных торговых марок стало одним из стратегических направлений развития ООО «АШАН», что позволяет независимо от рыночной ситуации держать высокую рентабельность бизнеса: продажа товаров под собственными торговыми марками позволяет снизить цену товаров на 10-15%.

На сегодняшний день под нашими марками производиться молочная гастрономия и соки (в России), зерно – бобовые консервы (в Венгрии), вино (во Франции), пиво, а также мясная гастрономия, кулинария, бакалея, бытовая химия.

Компания планирует постоянно увеличивать долю продаж товаров под собственными торговыми марками.

2.3.Анализ эффективности кадровой политики 

Кадровая политика – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством .

Кадровая политика аналогична методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей. Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника». Социологические методы базируются на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения». В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач .

На первый взгляд, изучение особенностей мотивации работника кажется простым и очевидным делом. Создается впечатление, что достаточно руководителю определить доминирующие потребности подчиненного и он сможет легко определить тот тип рабочих заданий и такие условия, которые смогут наилучшим образом заинтересовать работника в достижении конечных результатов и мотивировать на работу с высокой отдачей. Однако на практике воздействие на мотивацию персонала является намного более сложной задачей, чем это может показаться.

Руководителям, желающим воздействовать на трудовую мотивацию своих подчиненных, недостаточно оценить и понять их доминирующие потребности, необходимо создать такие условия, которые будут повышать уровень трудовой мотивации работников и степень их заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов.

В ходе прохождения преддипломной практики  мною была составлена анкета и проведен опрос руководителей и ведущих специалистов ООО «АШАН», в результате которого выявлены основные виды мотивации труда персонала исследуемого  предприятия.

После полученных ответов на поставленные вопросы мною был проведен анализ с использованием методов экспертизы, и наиболее волнующие коллектив стимулы получили 10 баллов, а наименее 1 балл.

Таблица № 1

Оценка кадровой политики персонала ООО «АШАН» 

Виды кадровой политики персонала

балл

Материальные стимулы

10

Моральные стимулы

9

Меры дисциплинарного стимулирования

8

Система информационного обеспечения

7

Продвижение по службе

6

Повышение уровня образования

5

Стабильность фирмы

4

Самоуважение

3

Самовыражение (возможность работать творчески)

2

Потребности высшего порядка (власть)

1

Глава 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ совершенствования системы УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ на предприятие ООО «АШАН

3.1.Совершенствование  системы управление персоналом   на предприятие ООО Ашан

Материальные потребности – совокупность материальных благ,  имеющая вещественную форму и выступающая в качестве главного побудительного мотива трудовой деятельности человека.

В России наблюдается рост денежных доходов населения, среднемесячной заработной платы и минимального прожиточного минимума, хотя по их численным значениям Россия находится среди развивающихся стран.  

Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. В рассматриваемой организации используется почасовая оплата труда, заработная плата делится на оклад и премиальную части в равных долях. И работодатель может лишить вас только премии всей или ее части в зависимости от провинностей. О размерах штрафа работник информируется заранее.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев.

Таблица № 2

Оценка разных форм материального стимулирования

Критерии эффективности

Связь оплаты с результатами работы

1

2

3

Зарплата

Для отдельного работника

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Высокая

Средняя

Средняя

Для подразделения

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Средняя

Средняя

Средняя

Для всей организации

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Средняя

Средняя

Низкая

Премии / бонусы

Для отдельного работника

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Очень высокая

Высокая

Высокая

Для подразделения

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Высокая

Высокая

Высокая

Для всей организации

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Высокая

Высокая

Средняя

Для отдельного работника

Производительность

Эффективность затрат

Оценка руководителей

Очень высокая

Высокая

Высокая

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются. В компании ООО «АШАН» за основу материального стимулирования принята система штрафных санкций применяемых как для рабочего, так и для административного персонала. Премируются работники торговых точек за следующие заслуги:

  •  задержание покупателей с неоплаченным товаром (персонально)
  •  работу без больничных и административных в течение 6 месяцев (персонально)
  •  хорошие результаты по итогам ревизии (анализируется работа всего коллектива магазина)
  •  по итогам работы за год тринадцатая зарплата (анализируется работа всего коллектива магазина)
  •  работники магазина обеспечиваются бесплатной форменной одеждой.

Эти виды вознаграждения относятся к методам дифференцированного материального стимулирования.

Компания ООО «АШАН» предоставляет полный пакет социальных услуг. И в качестве материального стимула использует подарки в честь праздников (Новый год, 8 марта, День торговли и т.д.). Персонал магазинов самообслуживания проходит регулярный медицинский осмотр за счет фирмы.

Следует отметить, что все вышеперечисленные виды материальных вознаграждений выплачиваются практически всем работникам кампании то есть являются комплексным материальным стимулированием.

Помимо материальных вознаграждений в компании существует система материальных наказаний (штрафы).

Штраф – это наказание в денежном выражении за несоответствие работы критериям качества.

Несмотря на широкое распространение, штрафы в большой степени обладают демотивирующим эффектом. Оштрафованный сотрудник редко чувствует раскаяние – скорее он испытывает досаду и злость. По Российскому трудовому законодательству штрафы запрещены, сотрудника можно только лишить премии. (Книга директора магазина Практические рекомендации. Под редакцией С.В. Сысоевой 2012 год. С. 286).

Штрафные санкции по итогам месяца применяются к работникам ООО «АШАН» в следующих случаях.

По итогам месяца:

  •  излишки / недостачи по кассе более 30 рублей

1 – предупреждение

2 – 500 рублей

3 увольнение

  •  нарушение установленной формы одежды

1 – предупреждение

2 – 300 рублей

  •  выход из универсама в рабочее время без разрешения, заведующего универсамом

1 – лишение 100% премии

2 увольнение

  •  опоздание на работу

1 – предупреждение

2 – 200 рублей

3 – 100% премии

  •  прогул (отсутствие на рабочем месте более 4 часов) без уважительных причин

1 – 500 рублей

2 – увольнение

  •  появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения - увольнение
  •  отсутствие товарной позиции в закрепленном отделе

1 – 300 рублей

2 – 500 рублей

3 – 100% премии

  •  беспорядок в закрепленном отделе, на рабочем месте

1 – предупреждение

2 – 100 рублей

3 – 300 рублей

  •  выход из универсама по окончанию рабочей смены без досмотра сотрудником охраны и администратором - увольнение
  •  присутствие просроченного или бракованного товара в закрепленном отделе

1 – 300 рублей

2 – 500 рублей

3 увольнение

В то время как вместо штрафов лучше использовать систему бонусных выплат. Если штрафы – вычитания из зарплаты за ошибки и нарушения, то бонусы – прибавления к зарплате за отсутствие ошибок и нарушений

Штраф: Оклад 320 у.е. – Штраф 20 у.е. = 300 у.е.

Бонус: Оклад 280 у.е. – Бонус 20 у.е. = 300 у.е

Разница в том, что штраф сотрудник рассматривает «как у меня отняли», а бонус – как «мне прибавили».

Мотивация должна формировать желательное поведение, поэтому присутствие поощрений рядом со штрафами – принципиально [18]. 

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

  1.  Выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
    1.  Лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
    2.  Выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
    3.  Постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Можно внести некоторые изменения в базу материальных стимулов. Например  сейчас в компании работает большое количество молодежи, которая, устраивая свою личную жизнь, остро нуждается в деньгах и берет кредиты в банках. Компания, на мой взгляд, могла бы выдавать льготные кредиты для сотрудников тем более, что одним из акционеров компании является банк «Уралсиб».

Существует так же проблема с транспортным средством: в связи с тем, что магазины нашей компании работают до 22 часов появляется проблема с транспортным средством в основном это касается сотрудников проживающих в другом городе (В Нижнем Новгороде работает очень большое количество жителей города Дзержинска). Просто необходимо организовать их доставку до места проживания или хотя бы компенсировать затраты на транспортные средства.

В 2014 году персонал магазинов компании «АШАН» кормили обедами. С января 2015 года по решению руководства обеды доставлять перестали, компенсировав их прибавкой к зарплате. Кто-то остался доволен кто-то нет, никого не спрашивали.

Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивает результативность самого процесса управления

3.2. Оценка эффективности разработанных рекомендаций 

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрении является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многие организации, в том числе и ООО «АШАН» подзабыли методы морального стимулирования, не понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой не имеется достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Для того чтобы компании удержать наиболее ценные кадры следует больше внимания уделять удовлетворению их потребностей, для чего у меня есть конкретные предложения:

Для обслуживающего персонала:

  •  проведение конкурса на лучшего кассира по итогам трех месяцев и по результатам наградить кассира абонементом в бассейн либо в спортивный зал на выбор, что позволит работнику не только стремиться лучше выполнять, свою работу, но и укрепит его здоровье
  •  в период перед эпидемиями как правило проходящими два раза в году проводить обязательную вакцинацию всех сотрудников, что сократит затраты на больничные и позволит работать предприятию в обычном режиме. А работник будет чувствовать заботу о себе.
  •  Оказание юридической помощи. Каждый из нас попадает в ситуации, где просто необходима помощь или консультация юриста, при составлении документов или отстаивания своих прав. Потребность в защите.
  •  Организовывать курсы по повышению квалификации для всех уровней служащих и по их результатам набирать административный состав и состав руководства кампании. Потребность в карьерном росте.
  •   Необходимо организовать доставку персонала до места проживания или компенсировать затраты на транспортные средства. (В Нижнем Новгороде работает очень большое количество жителей города Дзержинска).

Для сплочения административного персонала проводить выездные семинары, как это делают во многих крупных компаниях и не только с программой обучения, но и развлекательной частью. Что позволяет руководителям познакомиться и в дальнейшем работать более сплоченно.

Разрабатывая систему мотивации персонала, следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.

Управление персоналом на предприятии, работающем в рыночных условиях определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Рассмотрим расчет эффективности управления персоналом в отдельно взятом магазине ООО «АШАН». В период проведения исследования мотивации труда общее число сотрудников предприятия составляло 47 человек.

Эффект от  уменьшения текучести кадров (ежемесячный)

Этн * Р(Кт1 – Кт2)

где:

Зн – затраты на новичка = Зотот

Зот – затраты на отбор персонала,

Рот – количество отобранных кандидатов,

Р – среднесписочная численность работников,

Кт – коэффициент текучести = число уволенных работников Рув

В марте 2014 года с фирмы уволилось 6 человек.

Кт1 = 6/47 = 0,13 в результате проведения мотивационных действий предприятием одновременно с набором персонала в апреле уволилось 2 человека.

Кт2  = 2/47 = 1/15 = 0,04

Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования интернетом (17,5 руб./час) и 15 часов работы менеджера, имеющего заработную плату 14000 руб., и составляет 1400 руб.

Эт = 1400*47*(0,2 – 0,07) = 8554 руб.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

Эоб = Ззп * Рсп * N - Зоб      

где :

Ззп = 14000 руб. в месяц на человека

Коб = 2 человека

N = 3 месяца

Зоб = 35000 руб.

Эоб = 14000 * 2*3 – 35000 = 49000 руб.

Эффект от увеличения производительности труда

Эп = Р * Дм * (П2 – П1)

П2 = 1778 руб.

П1 = 1750 руб. – средняя производительность труда от одного работника

Эп = 47 * 20 *(28) = 16800 руб. /м

Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов:

Эс = Эп + Эт + Эоб   

Эп = 8554 * 3 + 49000 + 16800 * 3 = 25662 + 49000 + 50400 = 125062 руб.

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающие количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек.


Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокую мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности ООО «АШАН» и считается основным критерием ее экономического успеха, по значимости даже впереди технического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса в ООО «АШАН» является управление и стимулирование персонала, а также повышение квалификации кадров.

В заключении дипломной работы были получены следующие выводы:

1. Проведенный анализ научной литературы показал, что проблема управления персоналом в современных экономических условиях рассмотрена недостаточно и нуждается в дальнейшем развитии.

2.  Проанализирована система, стратегия и политика управления персоналом на конкретном предприятии ООО «АШАН». Изучен стиль управления, предложены подходы к регулярному обеспечению удовлетворенностью трудом работников предприятия.

3. Выявлены и предложены приоритетные направления по совершенствованию и стимулированию труда работников ООО «АШАН».

4. Разработаны и внедрены в практику, что подтверждено документально, рекомендации по развитию системы управления персоналом в ООО «АШАН». Дана экономическая оценка выполненным разработкам.

В первой главе данной работы мы попытались раскрыть сущность управления персоналом на предприятии через призму «управление как процесс повышения эффективности использования трудовых ресурсов». Также в первой главе рассмотрены неотъемлемые составляющие процесса управления –  это объекты и субъекты управления, понятие кадровой политики на предприятии, а также оплата и стимулирование труда.

Вторая глава данной работы посвящена оценке эффективности управления персоналом на предприятии ООО «АШАН». Было проведено глубокое исследование в области управления персоналом, системы оплаты и стимулирования труда, исследован существующий стиль управления и удовлетворенность работников качеством трудовой жизни.

Проведенный анализ позволяет сделать некоторые выводы:

– постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей;

– если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и освоить предлагаемые в данной работе новые подходы к управлению персоналом.

Для высокой мотивации к труду и заинтересованности в его результатах, а также для стабилизации психологического климата в коллективе разработан ряд практических рекомендаций.

В данной работе был рассмотрен процесс повышения трудовой мотивации персонала организации. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников организации.

Все это позволило сформулировать Основные принципы мотивирования подчиненных.

Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. 

Будьте искренни, хваля подчиненных.

Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации.

Сделайте работу интересной.

Поощряйте сотрудничество и групповую работу.

Давайте работникам возможность роста.

Устанавливайте реалистичные цели.

Давайте регулярную обратную связь.

Чаще общайтесь со своими подчиненными.

Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима.

Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Свяжите поощрения с результатом

Организации обычно получают то, что они поощряют.

Не следует поощрять всех работников одинаково.

Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных.

Решению многих задач, стоящих перед руководством ООО «АШАН» призвана помочь эта работа. Проведенный анализ выявил скрытые резервы и доказал возможность совершенствования существующей системы оплаты и стимулирования, а также системы управления персоналом, показал необходимость внедрения новых приемов и методов управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ

Беляцский Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. – Мн.: ИП «Экоперспектива», 2008. – 320 с.

Бондарь Н.П., О.В. Васюхин, Голубев А.А., Подлесных В.И. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. – СПб.: ИД «Бизнес пресса», 2008. – 416 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.  — М.: Гардарика, 2007.- 325с.

Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: Учеб. пособие. – М.: МЭСИ, 2006. – 256 с.

Веснин В. Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе» - М.: Юристъ, 2008 – 496 стр., стр. 166

Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Сувенир, 2006. – 488 с.

Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. – Мн.: Экоперспектива, 2007. – 167 с.

Десслер Г. Управление персоналом  — М.: Изд-во БИНОМ, 2005г. – 151с.

Дитрих Я. Проектирование и конструирование: Системный подход: Пер. с польск. — М.: Мир, 2004г. – 62с.

Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 4-е изд.,испр.- Н.Новгород: НИМБ, 2003 г. - 607 с.

Захаров В.Я. Управление персоналом: учебное пособие. Н.Новгород: ННГАСУ, 2005. – 235 с.

Захаров В.Я., Блинов А.Ю., Хавин Д.В. Антикризисное управление. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 287 с.

Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2007г. – 253с.

Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер: Пер. с англ./Ф. Котлер.- СПб.: Изд. Дом «Нева», 2006. – 219с. –(Соврем. бизнес).

Киллен К. Основы управления. - М.: Экономика, 2005г. – 402с.

 Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования. - М.: ИНФРА-М, 2007 г. - 95с.

Коей С.Р. Семь навыков эффективных людей. Возврат к Этике Характера: Пер. с англ. - М.: Вече, Персей, ACT, 2005 г. -251с.

Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006 г. – 174с.

Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2007 г. – 329с.

Организация производства и управление предприятием: Учебник/ Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б – М.: ИНФРА-М, 2008. – 528 с.

Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А. Г. Гапоненко, А. П. Панкрухина.  М.: Издательство РАГС, 2006 г. – 72с.

Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В. Прыкип, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007 г. – 43с. – 214с.

Основы менеджмента и маркетинга / Под ред. Р.С. Седегова. — Мн.: Вышэйш. шк., 2007 г. – 375с.

Основы управления/ Под ред. В.П. Радугина. — М.: Высш. шк., 2006.

Панов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. Н.Новгород: ННГАСУ, 2006. – 224 с.

 Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг: Пер. с англ, М.: Прогресс, 2008 г. – 58с.

Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации. — Мн.: Тэхналопя, 2004г. – 46с.

Системы качества: Сборник нормативно-методических документов. М.: Издательство стандартов. 2008 г. – 17с.

Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. – М.: Политиздат, 2003.

 Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007 г. – 354с.

 Управление персоналом. СЕРИЯ: Классика Harvard Business Review Издательство Альпина, 2006г. – 22с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007г. – 64с.

Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: ИКЦ "Маркетинг", 2008 г. – 93с.

Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб и доп. М.: ИНФРА-М, 2007 г. – 235с.

Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2005г. – 43 с.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: "Интел-Синтез", 2006г. – 69с.

Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004г. – 58с.

 Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2007. – 368 с.

Хавин Д.В. Красильников В.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н.Новгород: ННГАСУ, 2005. – 186 с.

Юсквярав Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика. – М., 2005г.- 114с.

Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. Р.И. Столпер. – Мн.: Парадокс, 2006г. – 29–37стр.

 Материалы, предоставленные руководством ООО «АШАН».

Приложение 1

Таблица 1

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

Уровень планирования

Тип стратегии организации

долгосрочный

(стратегический)

краткосрочный

(оперативный)

Открытая кадровая политика

Предпринима-тельская

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам

Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами

Отбор менеджеров и специалистов под проекты

Динамического роста

Активная политика привлечения профессионалов

Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала

Прибыльности

Разработка новых форм организации труда под новые технологии

Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

Ликвидационная

Не рассматривается

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости

Круговорота

Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации

Поиск перспективных специалистов

Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи


Закрытая кадровая политика

Предпринима-тельская

Создание собственных (фирменных) институтов

Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии

Привлечение друзей, родственников и знакомых

Динамического роста

Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония)

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет

Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.
Проведение

программ адаптации персонала

Прибыльности

Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат

Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ

Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» – совмещение

Ликвидационная

Не рассматривается

Проведение программ переподготовки

Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников

Круговорота

Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме

Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации


Экономическая цель

Социальная цель

Производственно-коммерческая цель

Научно-техническая цель

Обеспечение ритмичности поставок продукции или своевременности услуг

Рост объема реализации продукции или услуг

Реализация научно-технической продукции

Обеспечение качества продукции или услуг

Обеспечение перспективных технических характеристик разработок

Удовлетворение социальных потребностей работника в условиях производства

Мотивация труда

Нормативные условия труда

Оплата труда (адекватная, как минимум, трудовым)

Соблюдение психофизических и эргономических условий труда

Стимулирование творчества

Обеспеченность социальной инфраструктуры

Возможность самореализации

Техническая вооруженность труда

Поддержка стремления сделать карьеру

Социально-психологический климат в коллективе

Возможность реализации личных целей

Правовая защищенность

Прибыль предприятия

Достижения разумной степени мобильности персонала

Использование персонала в соответствии со структурой и условиями организации

Поддержка здорового климата

Отбор персонала

Расстановка персонала

Развитие персонала

Воздействие на мотивацию поведения

Создание нормальных условий труда

Текущая периодическая оценка кадров

Охрана труда

Отношения руководства и коллектива

Адаптация новых работников

Оплата

Анализ рынка труда

Создание творческой атмосферы

Связь с внешними организациями-источниками кадров

Соблюдение норм и условий труда

Трудовые взаимоотношения

Обучение персонала

Целенаправленное перемещение персонала

Поддержка карьеры

Служебное и профессиональное продвижение

Уровень конфликтности в коллективе

Деловая оценка кадров при отборе

Учет использования персонала

Обеспечение социальной инфраструктуры

Учет интересов

Создание «корпоративного» духа


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

40475. Волшебная сказка: Проблематика, главные конфликты и группы героев 20.5 KB
  Сказочный герой – тип в буквальном смысле слова Новиков. Сказочный герой символичен а не психологичен. 7 основных функций: герой отправитель даритель помощник вредитель ложный герой искомый персонаж Волшебная сказка – только такое произведение которое подчиняется семиперсонажной схеме.
40476. Время и пространство волшебных сказок 23 KB
  Время и пространство волшебных сказок. Время Время важно не только для точных наук есть и психологическая сторона времени. Мы знаем: время растяжимо Но всё зависит от того Какого рода содержимым Вы заполняете его. Время в литературе может растягиваться и сжиматься прошло 30 лет.
40477. Генезис волшебной сказки 22 KB
  Источники: самые различные мифологические представления в которых главную роль играл обряд инициации. Обряд инициации дал сюжет сказкам. Обряд инициации – обряд посвящение обозначающий переход ребёнка во взрослую жизнь. Обряд инициации Обряд посвящения во взрослую жизнь т.
40478. Декабристы и фольклор 22.5 KB
  Декабристы и фольклор. Исторические условия в которых формировались взгляды декабристов на фольклорное творчество: война 1812 года – усилила проблему крепостного права. Причины обращения к фольклору оставались политическими. Но декабристы не находят в фольклоре подтверждения своей догадки = весь фольклор который они имели на тот момент – ненастоящий фольклор.