95460

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА (НА ПРИМЕРЕ ООО «КОМТРАНССЕРВИС-САРАТОВ»)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические аспекты организации и проведения кадрового аудита Понятие, сущность и назначение кадрового аудита Методология, виды и этапы проведения кадрового аудита Направления кадрового аудита в организации Аудит кадрового потенциала Аудит кадровых процессов Аудит организационной структуры управления...

Русский

2015-09-23

1.58 MB

40 чел.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА (НА ПРИМЕРЕ ООО «КОМТРАНССЕРВИС-САРАТОВ»)

Содержание

ВВЕДЕНИЕ....................................................................................................3

1 Теоретические аспекты организации и проведения кадрового аудита........................................................................................................................6

1.1 Понятие, сущность и назначение кадрового аудита............................6

1.2. Методология, виды и этапы проведения кадрового аудита.............13

1.3 Направления кадрового аудита в организации...................................20

1.3.1 Аудит кадрового потенциала............................................................20

1.3.2 Аудит кадровых процессов...............................................................23

1.3.3 Аудит организационной структуры управления.............................26

2 Анализ практики организации и проведения кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов» .................................................................................32

2.1 Общая характеристика и анализ деятельности предприятия............32

2.2 Особенности проведения кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов» .................................................................................40

2.3 Специфика системы оценки персонала на вакантные рабочие места в ООО «Комтранссервис-Саратов» ....................................................................60

3. Совершенствование организации и проведения кадрового аудита.....................................................................................................................70

3.1 Мероприятия по повышению эффективности организации и проведения кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов» .................70

3.2 Предложения по ведению кадрового документооборота в ООО «Комтранссервис-Саратов»..................................................................................97

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.........................................................................................102

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.................................107

ППРИЛОЖЕНИЯ......................................................................................112

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день успешное развитие предприятия напрямую зависит не только от финансовых и материальных, но и человеческих ресурсов, для чего важно грамотно формировать и контролировать эффективность системы управления персоналом на основе анализа трудовых показателей, который позволяет оценить экономическое состояние трудовой сферы, определить резервы более эффективного использования рабочей силы, найти пути улучшения социально-трудовых отношений в коллективе.

В этих случаях требуется независимая и комплексная оценка действующей системы управления персоналом и организационной структуры. Необходимо понять, способно ли предприятие и ее сотрудники обеспечить достижение поставленных целей. Решить эту проблему может аудит персонала, или кадровый аудит. Он позволяет выявить кадровый потенциал предприятия, проанализировать организационную структуру, систему организации и разделения труда, оценить эффективность системы управления персоналом.

Вопросы аудита персонала отражены в работах ученых: А.Я. Кибанова, Е.А. Митрофановой, Ю.Г. Одегова, С.А. Сухарева,Г. В. Назаровой, Е. С. Лебединской, Т.В. Никоновой, Г.Г. Меликьян, Р.П. Колосовой,С.И. Самыгина, Т.Ю. Базарова, А.В. Софиенко, А.П. Егоршина, П.Э. Шлендера [12-18].

Его проведение позволяет более подробно и объективно оценить деятельность предприятия в области организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основе результатов кадрового аудита могут быть определены направления для совершенствования стандартов, определяющих организацию трудовых процессов, формирования социально-трудовых отношений в организации. Кадровый аудит позволяет убедиться в том, что трудовой потенциал используется полностью и эффективно, а также оценить эффективность системы управления персоналом, оценить, в какой степени она соответствует реализации целей и задач предприятия в целом. Решение этого комплекса вопросов представляет теоретический и практический интерес.

Несмотря на большое количество научных трудов в области кадрового аудита, недостаточно изученными остаются множество вопросов: разграничение внешнего и внутреннего аудита персонала, стандартизация методики проведения аудита персонала, совершенствование и разработка показателей аудита персонала, выделение этапов проведения кадрового аудита, совершенствование организации и проведения кадрового аудита.

Таким образом, проблема организации и проведения кадрового аудита сегодня злободневна, что, несомненно, служит достаточным основанием для признания актуальной избранной темы дипломной работы.

Данная работа посвящена анализу организации и проведения кадрового аудита как современному инструментарию для выработки управленческих решений по его улучшению.

Научная новизна заключается в систематизации основных показателей, характеризующих кадровый аудит организации, апробации методического подхода к анализу кадрового аудита на примере конкретной организации.

Практическая значимость работы заключается в возможности применения полученных результатов в управлении рассматриваемой организации.

Объект исследования – кадровый аудит предприятия «Комтранссервис-Саратов».

Предмет исследования – показатели, характеризующие кадровый аудит  «Комтранссервис-Саратов» и позволяющие разработать рекомендации по его улучшению.

Цель работы – разработка рекомендаций по улучшению организации и проведения кадрового аудита "Комтранссервис-Саратов".

Задачи работы:

- рассмотреть понятие, сущность и виды кадрового аудита;

- рассмотреть основные этапы аудита персонала;

- обозначить особенности проведения кадрового аудита;

- выявить специфику системы оценки персонала на вакантные рабочие места;

- разработать мероприятия по повышению эффективности организации и проведения кадрового аудита.

В процессе исследовательской работы были применены совокупность общетеоретических и специфичных методов анализа и синтеза информации, метод классификации, обобщения, описания, прогнозирования, табличный и графический методы, методы финансового анализа. Основой разработки рекомендаций по совершенствованию кадрового аудита исследуемой организации послужила динамика результатов деятельности исследуемой организации за последние три года 2012-2014 гг.

Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты организации и проведения кадрового аудита. Вторая глава посвящена анализу практики организации и проведения кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов». В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию организации и проведения кадрового аудита  и оценены предполагаемые результаты их применения.

1 Теоретические аспекты организации и проведения кадрового аудита

1.1 Понятие, сущность и назначение кадрового аудита

Концепция управления персоналом – система теоретических методологических взглядов на понимание и определение сути, содержания, целей, заданий, критериев, принципов и методов управления персоналом и разработка механизмов их реализации в условиях конкретной организации [17, с.33]. Общая концепция конкретизируется через кадровую политику и кадровую работу.

Процессы управления людьми являются движущей силой развития любого общества, как в древние времена, так и в современном мире.

На сегодняшний день, управление персоналом, трудовыми, человеческими ресурсами – деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей.

Субъектом управления выступают руководители, выполняющие управленческие функции относительно своих подчиненных. Таким образом, управление персоналом представляет собой деятельность руководящего состава организации, направленную на разработку концепции, стратегий кадровой политики и методов управления человеческими ресурсами. Управление персоналом - это систематическое, заранее организованное, спланированное влияние через систему взаимоувязываемых, организационно экономических и социальных мероприятий, направленных на создание условий нормального развития и использования потенциала рабочей силы на уровне предприятия [63, с.33]. Планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом.

Деятельность по управлению персоналом влияет на эффективность организации в целом, поэтому к показателям эффективности управления персоналом можно отнести численность персонала, его структуру, производительность труда, трудоемкость продукции, движение кадров, организацию и регулирование оплаты труда, условий труда и др. [47, с. 44-49].

В новых условиях стало недостаточно проводить только анализ трудовых показателей. Возникла потребность в создании новых методов оценки деятельности организации, в том числе и новых способах анализа трудовых показателей, которые отражали бы фактическое состояние организации и позволяли бы независимым экспертам в области труда, разрабатывать рекомендации по совершенствованию организации труда и производства, оказанию практической помощи в управлении персоналом, направленной на повышение эффективности социально-трудовой и экономической деятельности организации  [47, с.33].

Новым способом оценки деятельности организации в трудовой сфере на сегодняшний день является управленческий аудит (от лат. audio – он слышит) и аудит персонала, подобные финансовому или бухгалтерскому аудиту [22, с. 55] (рисунок 1).

Рисунок 1 – Виды управленческого аудита [21, с.18]

Содержание кадрового аудита, очевидно, следует раскрывать через понимание диагностики персонала как таковой.

Рассмотрение сущности и содержания кадрового аудита предполагает, прежде всего, определение его понятия. Понятие «кадровый аудит» входит в научный оборот в конце ХХ в., но и сегодня его смысл и статус как специального вида аудита и отрасли управленческого знания ни в мире, ни в нашей стране до конца еще не утвердились [57, с. 88-89].

Употребление термина «кадровый аудит» в современной научной литературе ограничено. Даже в работах, в которых фигурирует данное словосочетание, не объясняется его семантический характер, данное понятие не дифференцируется с широко распространенными понятиями «аудит персонала», «аудит в трудовой сфере», «социальный аудит», «аудит человеческих ресурсов», «оценка эффективности управления персоналом». «Нечетких границ» между данными понятиями создает определенные трудности в их научном осмыслении и практической деятельности.

К наиболее удачным формулировкам, близким к понятию «кадровый аудит», относятся, на наш взгляд, следующие. Аудит человеческих ресурсов подразумевает под собой комплекс услуг по систематическому, формализованному и обширному осмотру (оценке) системы управления персоналом организации [24, с. 25-38].

С точки зрения диагностики системы управления персоналом организации, наиболее оптимальным является определение, данное Т. В. Никоновой и С. А. Сухаревым [24, с. 40], согласно которому аудит персонала (системы управления персоналом организации) может быть определен как комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям [41, с. 224].

Получил широкое распространение термин «кадровый аудит», под которым следует понимать совокупность методов количественной и качественной оценки персонала в целом и его отдельных параметров; цель кадрового аудита – выявить слабые и сильные стороны коллектива, тенденцию его развития и возможные варианты поведения в изменившейся обстановке [43, с. 360].

Аудит в трудовой сфере можно рассматривать как периодически проводимую систему мероприятий по сбору информации, ее оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений» [36, с. 62-63].

Согласно Федеральному закону «Об аудиторской деятельности» от 07.08.2001 № П9-ФЗ аудит представляет собой предпринимательскую деятельность аудиторов (аудиторских фирм) по осуществлению независимых вневедомственных проверок бухгалтерской (финансовой) отчетности, платежно-расчетной документации, налоговых деклараций и других финансовых обязательств, и требований экономических субъектов, а также оказанию иных аудиторских услуг [40, с. 89-90].

Комитет Американской бухгалтерской ассоциации по основным концепциям учета дал более широкое определение аудита: «Аудит – это системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия определенному критерию и предоставляющий результаты заинтересованным пользователям» [1].

Исходя из определений, можно предположить, что суть аудита – диагностика причин возникающих в организации проблем, оценка их важности и возможностей разрешения, разработка конкретных рекомендаций для организации.

Объект аудита персонала – персонал организации и его трудовая деятельность, система управления, социально-трудовые отношения.

Предметом аудита может быть одна организационно-экономическая проблема или их совокупность, связанная с функциональной деятельностью организации – финансово-хозяйственной деятельностью, менеджментом, социально-трудовой сферой и т.п. [12, с. 222-224].

Аудит персонала дает возможность обнаружить и убрать слабые места в системе управления персоналом, специалисты и менеджеры по управлению персоналом получают представление о функционировании человеческих ресурсов организации. Аудит протекает в виде анализа социально-трудовых показателей, оценивает деятельность кадровой службы и может охватывать отдельные подразделения или организацию в целом.

На практике аудит персонала – последовательная, регулярная и долгосрочная форма контроля за реализацией практических усилий по оптимизации управления персоналом.

В рамках кадрового аудита, аудиторы изучают работу системы кадрового учета и документооборота для определения наиболее существенных рисков деятельности предприятия и разработки методов контроля этих рисков.

На основании проведённого анализа аудиторы представляют отчет, содержащий рекомендации по результатам анализа потребностей предприятия, имеющихся человеческих ресурсов, мер наказаний, поощрений и мотивации.

Исходя из этого, можно выделить взаимосвязанные цели аудита:

а) повышение эффективности системы формирования и использования трудового потенциала предприятия;

б) повышение эффективности системы управления персоналом предприятия.

На основе этих целей аудита можно сформулировать его основные задачи:

– оценка текущей стратегии предприятия, включая положение на рынке труда, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней;

– оценка технологии управления персоналом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и использования персонала, системы обучения и профессионального продвижения;

– оценка эффективности действующих систем внутреннего контроля и контроллинга, осуществляющих внутренний мониторинг отклонений достигнутых результатов от стратегических целей и краткосрочных планов предприятия в части управления персоналом;

– обеспечение соответствия результатов управления персоналом системе внешних, внутренних ситуационных условий, и стратегии предприятия, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;

– обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям предприятия;

– формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики;

– оценка показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату;

– оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков;

– оценка работы кадровой службы, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности предприятия;

– разработка рекомендаций относительно изменений в политике и стратегии управления персоналом, улучшение формирования и использования кадров [19, с. 23-24].

Приведенные задачи структурированы в три основные области:

1. персонал – качество, численность, распределение внутри предприятия, наличие кадрового резерва, качество резерва;

2. процессы – управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам предприятия, технологическому уровню:

3. структуры – эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам:

Особенностям аудита данных структурных управленческих составляющих и будут посвящены следующие параграфы первой главы дипломной работы.

1.2 Методология, виды и этапы проведения кадрового аудита

Рассмотрим особенности кадрового аудита, проводимого аудиторскими организациями на основании договора на оказание аудиторских услуг.

В целом кадровый аудит можно разделить на два общих типа [34, с. 120-126.].

– аудит как анализ системы управления персоналом, действующей в организации;

– аудит как анализ ведения кадрового учета в организации на соответствие действующему законодательству РФ.

Если говорить о первом типе кадрового аудита, то его целью является усовершенствование работы персонала. Для этого аудиторы представляют организации отчет, содержащий рекомендации по результатам анализа потребностей организации, имеющихся человеческих ресурсов, мер наказаний, поощрений и мотивации.

Однако, аудит системы управления персоналом без аудита системы управления организации в целом может быть неэффективным для некоторых организаций (например, особо крупных или проблемных) [18, с. 189-141].

Это обусловлено тем, что оценить потребность организации в человеческих ресурсах без анализа ее специфики функционирования, организационной структуры, особенностей взаимоотношений с контрагентами, источников и форм финансирования, видов оказываемых услуг (выполняемых работ, производимой продукции) и особенностей их реализации, форм расчетов с контрагентами, видов и порядка уплаты налогов, оказывающих существенное влияние на финансово-хозяйственную деятельность организации, затруднительно.

При этом достаточно эффективным может являться проведение «усеченного» [34, с. 128-129] аудита системы управления персоналом, когда специалисты проводят анализ только одного сегмента системы (например, психологическая оценка имеющихся человеческих ресурсов, применяемые меры наказания или мотивации).

Второй тип кадрового аудита более близок самому понятию аудиторской деятельности, под которой принято понимать финансовую проверку и ревизию бухгалтерских документов.

В данном случае аудит состоит в оценке ведения кадрового учета в разрезе трудового, гражданского, налогового законодательства РФ и законодательства о бухгалтерском учете.

Аудиторы проверяют и анализируют:

– проведенные организацией операции с точки зрения соответствия законодательным и нормативным актам РФ;

– полноту и своевременность отражения проводимых операций и финансовых результатов в кадровом, налоговом и бухгалтерском учете организации;

– организацию системы кадрового учета, внутреннего контроля и документооборота, в целях определения наиболее существенных рисков деятельности и методов их контроля.

В зависимости от субъекта, проводящего аудиторскую проверку, кадровый аудит можно разделить на внешний (выполняется аудиторами и аудиторскими организациями) и внутренний (проводится соответствующими структурами самого хозяйствующего субъекта), представленный на рисунке 2.

Рисунок 2 – Виды аудита персонала [44, с. 31]

Внутренний аудит персонала – это регламентированная локальными нормативными актами и осуществляемая внутри предприятия специальным подразделением (службой внутреннего аудита персонала) деятельность по независимой объективной проверке кадровой службы предприятия.

Целью внутреннего кадрового аудита является улучшение деятельности кадровой службы и минимизация возможных рисков предприятия, связанных с неправильным ведением кадровой документации.

Служба аудита персонала должна проводить мониторинг рисков, которым может подвергаться предприятие при прохождении проверки со стороны государственных органов или в ходе разрешения возникающих трудовых споров с работниками. На это подразделение предприятия также возлагается обязанность оказывать необходимую помощь, сотрудникам кадровой службы, консультируя их на этапе разработки и создания кадровой документации по возникающим у них вопросам. В этом состоит одно из принципиальных отличий службы внутреннего аудита персонала от внешних аудиторов.

Внешний аудит проводится аудиторской фирмой или индивидуальным аудитором на основании договора с проверяемым предприятием. При этом решаются следующие задачи:

– объективная оценка деятельности предприятия в трудовой сфере;

– анализ состояния отчетности и документации (примерный состав кадровой документации представлен в приложении А) предприятия в сфере управления персоналом и ее достоверности;

– подготовка рекомендаций по улучшению финансового положения предприятия, повышению эффективности ее деятельности, изысканию неиспользованных резервов производства.

К преимуществам внешнего аудита персонала следует отнести, прежде всего, значительную экономию времени, получение дополнительного ресурса в виде знаний и опыта внешних консультантов, независимость и объективность.

Для успешной реализации целей аудиторской проверки необходимо последовательно выполнять основные этапы аудита, представленные на рисунке 3.

Качество оказания услуг по кадровому аудиту зависит от того, насколько профессионально работают аудиторы на каждом этапе проверки, включая: организационный этап; определение перечня подлежащих проверке документов(планирование); проведение аудиторских процедур по существу и процедур тестирования средств контроля; оформление отчета по кадровому аудиту; подготовку рекомендаций по результатам проверки.  


Рисунок 3 – Основные этапы аудита [44, с. 40]


Следует подчеркнуть, что структура работы, выполняемой на каждом этапе аудита, в существенной мере регулируется федеральными правилами (стандартами) аудиторской деятельности.

Аудит персонала начинается на стратегическом уровне управления, позволяющем оценить систему управления с использованием критериев эффективности. При изучении конкретных характеристик деятельности по управлению персоналом аудит позволяет убедиться, в его удовлетворительности или необходимости усовершенствования процесса управления персоналом.

Рассмотрев состояние системы управления персоналом, переходят к изучению нижестоящего уровня управления персоналом – уровня функционального подразделения. По результатам аудита персонала на стратегическом и функциональном уровнях вскрываются причины неэффективности линейного управления персоналом.

Для предварительного знания об аудитируемой организации аудиторы изучают технологические, коммерческие, экономические и финансовые характеристики, напрямую сталкиваются с человеческими и социальными факторами.

Изучение технических характеристик позволяет выделить факторы, влияющие на организацию и проведение работ, физические условия работы, режим работы, квалификационный уровень работников. Аудитору следует составить краткое описание производственного цикла, оборудования и рабочих мест, обратив особое внимание на технические аспекты.

Коммерческие характеристики связаны с определением факторов, влияющих на условия жизни и труда работников: время использования оборудования, природа предлагаемых рабочих мест, модуляция расписаний, сверхурочная работа, частичная безработица, сезонные работники, контракты на фиксированный срок и др.

Финансовые и экономические характеристики организации позволяют аудитору определить значимость и приоритетность целей. Для этого ему нужно проанализировать бухгалтерские и финансовые документы, изучить документы аналитического учета.

Актуальный методологический инструментарий аудитора чрезвычайно широк и базируется главным образом на методах, используемых в экономике труда, статистике, управлении персоналом, социологии, психологии, эргономике, правоведении.

Первая группа методов может быть условно названа организационными. Это собственно аудиторские методики, разрабатываемые в аудиторских объединениях (организациях) и учитывающие особенности правового и технологического ведения аудита, включая специализированную проработку таких вопросов, как последовательность и унификация процедур по направлениям комплексной проверки, порядок подготовки документов, правовые методики, методики организации экспертиз, методики организации исследований на однотипных предприятиях и др.

Вторая группа – методы получения информации, аудиторских свидетельств: это, например, методы наблюдения, эксперимента, диагностические методы (тесты, анкеты, социометрия), анализ трудовых процессов, в частности метод структурно-функционального описания трудовой деятельности, социометрические методы, методы анализа и оценки внешних источников информации (статистических данных, отраслевых нормативных материалов и др.).

Третья группа – методы количественно-качественного анализа, автоматизированной обработки информации: математические, статистические методы анализа ресурсов, затрат, исчисление средних величин, процентов, исследования динамики функций.

1.3 Направления кадрового аудита в организации

1.3.1 Аудит кадрового потенциала

Кадровый потенциал организации – это совокупность качественных и количественных характеристик персонала гарантирующих достижение поставленных целей организации.

Для проведения аудита предварительно исследуются документы, и проводится опрос должностных лиц компании. Такое предварительное исследование дает возможность определить направления и инструментарий аудиторской проверки. Аудит использования кадрового потенциала предприятия проводится по следующим направлениям [31, с. 40-43]:

1. анализ списочного состава персонала;

На начальном этапе данного направления изучается информация о составе, структуре, возрасте и образовании персонала, на основе данных отчетности предприятия.

Наравне с количественным обеспечением исследуется качественный состав кадров, т.е.: квалификационная, профессиональная структура, структура персонала по уровню образования, половозрастная, по стажу.

Оценка укомплектованности персонала производится путем сопоставления фактической численности работников с требуемой плановой численностью персонала.

По результатам анализа формулируются выводы и рекомендации.

Рисунок 4 – Направления и инструменты аудита использования

кадрового потенциала организации [30, с. 110 –112]

Оценка соответствия деловых качеств сотрудника занимаемой должности производится посредством изучения отчетности предприятия по результатам аттестации, проходит в форме собеседования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого. Кроме того на основе отчетности выявляется количество работников, прошедших аттестацию, и работников, которые ее не прошли, по этому можно судить о соответствии деловых качеств работника, его профессионального уровня занимаемой должности.

Также рассчитаем показатели квалификации работников для выявления квалификационного уровня кадрового потенциала организации, эти показатели важно рассматривать в динамике (табл. 1).

Далее выявляют количество работников, повысивших уровень своей квалификации, исходя из отчетной документации предприятия, что говорит об увеличении кадрового потенциала сотрудников. По исследуемым данным подводится итог по направлению, и делаются выводы.

2. анализ взаимосвязи результатов деятельности персонала с оплатой труда, производится на базе отчетности предприятия, анализируются обобщающие показатели производительности труда, так же эффективность использования фонда заработной платы, эффективность использования персонала предприятия, рентабельности персонала, показатели выработки.

Далее сравнивается производительность труда, заработная плата и рентабельность персонала и делаются выводы по проведенному аудиту [55, с. 92–96].

Таблица 1 – Показатели квалификации работников

3. изучение и анализ данных об использовании рабочего времени выполняется на основе отчетных и плановых данных за прошедший период и за период, предшествующий ему. Для анализа необходимы такие данные, как время, отработанное персоналом организации, отработанное одним работником, сверхурочно отработанное время и др. Далее выявляются потери рабочего времени;

4. изучение движения персонала, показывает интенсивность и причины его движения через следующие показатели: коэффициенты постоянства кадров, оборота по приему, восполнения работников по выбытию, текучести кадров. По полученным данным делаются выводы. С целью выявления причин увольнения работников в организации проводится анализ результатов выходного интервью и выявляются причины увольнения работников;

5. исследование социально-психологических аспектов трудовой деятельности можно провести посредством анкетирования работников. По результатам анкетирования работников предприятия можно судить, по каким причинам сотрудники недовольны данной организацией, и необходимо разработать мероприятия по улучшению качества трудовой жизни работников.

Кадровый потенциал работника не является величиной постоянной, он

может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения.

По данным проведенного аудита можно делать выводы по использованию потенциала персонала в организации. На основе методики проведения аудита составляются рекомендации по усовершенствованию использования кадрового потенциала организации, что в конечном итоге повышает эффективность организации.

1.3.2 Аудит кадровых процессов

Кадровые службы выполняют функции, соответствующие содержанию этапов кадрового процесса. Чтобы создать кадровую службу, необходимо оценить перспективы развития организации, провести аудит кадровых потребностей, ресурсов и потенциала, определить масштаб полномочий руководителя службы и ее численность.

Задачи кадровой службы: помощь предприятию в достижении его целей, эффективное использование мастерства и возможностей работников, обеспечение компании высококвалифицированным персоналом, стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, их самовыражению, помощь в сохранении хорошего морального климата.

Кадровый процесс состоит из таких этапов, как:

1) планирование ресурсов;

2) набор и отбор кадров;

3) определение форм, систем и величины оплаты труда и льгот;

4) профориентация и адаптация;

5) обучение, оценка трудовой деятельности;

6) перемещение персонала;

7) подготовка руководящих кадров;

8) управление продвижением по службе.

В данной связи, аудит кадровых процессов на предприятии проводится по основным направлениям аналитической деятельности (табл. 2).

Таблица 2 – Содержание аудита кадровых процессов

Кадровые процессы

Содержание кадровых процессов

1

2

Формирование кадровой политики предприятия

Оценка текущего состояния кадровой политики, степени ее согласования с целями предприятия, стратегией его развития; оценка степени связи кадровой политики со спецификой предприятия и внешними условиями

Планирование персонала

Оценка наличных ресурсов, целей, условий и перспектив развития предприятия, будущих потребностей в персонале; анализ штатного расписания, степени его обоснованности; оценка программ с точки зрения соответствия целям, оргкультуре, перспективам развития предприятия

Набор персонала

Оценка перспектив внутренних и внешних источников привлечения персонала с точки зрения актуальной ситуации и стратегии развития предприятия; оценка адекватности предлагаемых к использованию методов набора с точки зрения требований к персоналу, кадровой стратегии и тактике предприятия

Отбор персонала

Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур; анализ изменений кадрового потенциала предприятия.


Продолжение таблицы 2

1

2

Профориентация и адаптация персонала

Анализ используемых методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности; выявление и диагностика проблем, возникающих в период адаптации

Деловая оценка персонала

Анализ используемых форм деловой оценки персонала, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по ее результатам

Мотивация и стимулирование труда

Анализ используемых форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда; оценка соответствия разработанных принципов, структуры оплаты труда целям предприятия

Обучение персонала

Анализ целей и используемых форм обучения, их соответствия целям предприятия; изучение содержания и продолжительности обучения; оценка персонала, прошедшего обучение; оценка эффективности обучения, фактических результатов

Организация трудовой деятельности персонала

Анализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда на предприятии; оценка эффективности организации рабочих мест, распределения работ; анализ вложений финансовых средств в эту сферу и оценка полученных результатов

Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персонала

Анализ системы продвижения персонала на предприятии; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; оценка результативности методов планирования карьеры; оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга

Работа с кадровым резервом

Анализ и проектирование управленческой деятельности на предприятии; оценка управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом

Мониторинг социально-психологической ситуации внутри предприятия

диагностика социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности на предприятии; диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия целям и специфики предприятия

  •  анализ ресурсов (уровень, динамика и структура персонала предприятия; его движение; профессионально-квалификационный состав);
  •  анализ затрат (анализ трудоемкости и зарплатоемкости основных видов продукции; уровня, динамики и структуры оплаты труда, затрат на обучение, подготовку и переподготовку персонала и др.);
  •  анализ эффективности труда (анализ уровня и динамики производительности труда по отдельным договорам, заказам и по предприятию в целом;
  •  анализ факторов роста производительности труда; оценка по автоматизации и механизации, эффективности технико-экономических мероприятий, направленных на это; анализ соотношения изменения производительности и оплаты труда);
  •  анализ социального развития (анализ формирования и использования фонда социального развития).

Таким образом, аудит кадровых процессов – это исследование и диагностика направлений деятельности организации по отношению к персоналу и тех областей формирования кадрового потенциала, которые существенны для организации.

1.3.3 Аудит организационной структуры управления

В теории управления персоналом организационная структура управления определяется, как совокупность взаимосвязанных подразделений системы.

Организационными связями выступают: иерархичные отношения и подчиненности объектов и субъектов, а также информация, которая необходима для достижения целей организации. Для того чтобы осуществлять управление организацией в нужном режиме организация должна быть достаточно эффективной, отвечать её цели и основным функциям. Таким образом, аудит организационной структуры в первую очередь необходим для оценки её эффективности.

Выделим несколько критериев и показателей аудита управления персоналом:

– определение типа кадровой службы на основе оценки её статуса и

места в организационной структуре;

– оценка уровня реализации функций планирования, организации,

координации и контроля работы по управлению персоналом;

– оценка уровня и качества проектирования и развития службы

управления персоналом;

– установление уровня профессионализма специалистов данной службы, который существенным образом влияет на качество выполнения работы.

Любое направление кадрового аудита основывается на сравнении имеющихся кадровых показателей организации с нормативными или эталонными. Поэтому, прежде чем приступить к диагностике организационной структуры управления, необходимо чётко представлять себе вопросы создания организаций.

Организационная структура должна соответствовать конкретному стилю управления руководителя, который возглавляет организацию в текущий момент. Главным принципом конструирования организационных структур является гарантии результата организации.

Принципы построения системы управления персоналом – правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.

Аудит кадровый службы необходим и эффективен в нижеперечисленных случаях:

– при изменении состава руководства организации;

– при увольнении или перевода на другую работу сотрудника отдела

кадров;

– для подготовки к плановой проверке курирующих органов;

– во время оформления кадровых документов для передачи в

архивохранилище;

– при важных изменениях и поправках в нормативной базе РФ, которая актуальна для аудита кадрового делопроизводства.

Кадровый аудит организации должен обязательно включать в себя:

– проверка и контроль точности в оформлении кадровой документации;

– проверка трудовых договоров в соответствии с актуальной нормативной базой РФ;

– проверка правильности оформления личной кадровой документации;

– анализ документооборота и выявление ошибок;

– внесение предложения для устранения недочётов;

–объективная оценка о положении дел с кадровым документооборотом;

– привести в порядок кадровую документацию, по которой во время проверки были обнаружены недочёты.

Аудит ресурсного обеспечения управления персоналом включает следующие направления:

– аудит нормативно-правовой базы управления персоналом: деятельность предприятия на основе соответствующих законодательных, нормативно-правовых и научно-методических документов (правил, положений, норм, инструкций, рекомендаций, характеристик и т. д.);

– аудит информационной базы управления персоналом: анализ совокупности способов, приемов и методов поиска, сохранения, обработки, передачи и использования кадровой информации;

– аудит кадрового обеспечения управления персоналом: анализ деятельности линейных и функциональных руководителей всех уровней управления, службы персонала и работников других производственных и функциональных подразделений, которые обеспечивают руководителей необходимой для управления персоналом информацией и выполняют обслуживающие функции;

– аудит материально-технического обеспечения управления персоналом: контроль использования современных средств вычислительной техники, оргтехники и полиграфии;

– аудит финансового обеспечения управления персоналом: достаточность и соответствие денежных средств, которые направляются на финансирование деятельности в области менеджмента персонала.

Особое внимание должно уделяться аудиту кадрового делопроизводства.  Документация необходима не только в работе отдела кадров, а также используется другими сотрудниками. Аудит кадрового делопроизводства необходим для проверки правильности работы организации в соответствии с нормативной базой РФ.

Под аудитом кадрового делопроизводства подразумевается – совокупный анализ кадровой документации и проверка её соответствия с российским законодательством и внутренними нормативными актами, которые устанавливают порядок ведения кадрового делопроизводства.

Аудит кадрового делопроизводства предусматривает профессиональные услуги по тщательной проверке и доскональному анализу всей кадровой документации. В процессе выполнения аудита кадровых документов производится тщательная проверка правильности оформления кадровой документации (примерный табель всех форм кадровых документов, подлежащих аудиторской проверке приведен в приложении Б), которая должна соответствовать актуальным требованиям нормативной базы РФ.

Кроме того, в рамках аудита организационной структуры, проводится аудит качества управленческого воздействия с целью оценки его эффективности, оперативности и гибкости. При этом оцениваются линейные управленческие воздействия, то есть обязательные для выполнения и функциональные (рекомендательные) управленческие воздействия. Таким образом, правильная организация деятельности отдела кадров является необходимым и важным делом, однако не все руководители уделяют этому особое внимание, что в будущем чревато потенциальным риском. Грамотный и мудрый руководитель стремятся к тому, чтобы организация была управляема. Для этого требуется выстроить внутренне организацию, таким образом, чтобы она реально стала управляема.

Итак, кадровый аудит – это анализ ведения кадрового учета в организации на соответствие действующему законодательству с элементами анализа системы управления персоналом, действующей на предприятии.

Специфика аудита персонала обусловлена разнообразием целей и задач аудита в сфере труда и социально-трудовых отношений. Многогранность и многоаспектность аудита являются отражением сложной взаимосвязи различных сторон и граней труда, системных отношений трудового процесса.

Во время аудита кадровой работы, организация получает обусловленную оценку о положении кадрового делопроизводства и позволяет выявить ошибки и риски ведения кадровой работы. Кадровый аудит в организации допускает заметно минимизировать отрицательные последствия нарушений, которые могут помешать развитию организации или отдельных должностных лиц.

Для реализации аудита важно разработать его технологию и применить в конкретных условиях деятельности компании. Использование методов, приёмов, отработанных и проверенных процедур кадрового аудита весьма существенно помогает в процессе управления персоналом эффективно реализовывать стратегию и миссию организации.

Грамотное распределение обязанностей сотрудникам, мотивирование, функционирование организации, во многом способствуют укреплению социально-психологического климата в организации, что способствует развитию и повышению рентабельности производства в организации.

Подытоживая итоги первой главы, необходимо зафиксировать следующие выводы.

Кадровый аудит – это оценка кадрового потенциала организации, которая выявляет:

– соответствие кадрового потенциала целям организации и стратегиям развития;

– соответствие деятельности персонала нормативно-правовой базе;

– эффективность кадровой работы;

– причины возникающих кадровых проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия. Главной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала.

Аудит является способом наблюдения и инструментом управления, который позволяет решать проблемы в сфере трудовых отношений.

Объект аудита – трудовой коллектив организации, принципы и методы управления персоналом организации.

Кроме того, необходимо обозначить, что кадровый аудит дает возможность максимально широко, комплексно и объективно оценить состояние и эффективность управления персоналом предприятия, выявить несоответствия, сформировать рекомендации по их устранению, способствовать приведению управления персоналом в соответствие целям предприятия и требованиям законодательства, и повышению качества управления предприятия в целом, а в сочетании с проведением диагностики структуры персонала позволят системно и эффективно провести аудит персонала на предприятии.

Раскрытие теоретических основ исследования позволяет приступить к практическому анализу состояния кадрового аудита, чему и будет посвящена следующая глава дипломной работы.

2 Анализ практики организации и проведения кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов»

2.1 Общая характеристика и анализ деятельности предприятия

ООО «Комтранссервис-Саратов» свою официальную коммерческую деятельность начала с 1 июня 2010 года с занесения в единый государственный реестр юридических лиц.

Организационно-правовая форма предприятия – Общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Комтранссервис-Саратов» было создано на основании решения единственного участника Общества.

Местонахождение ООО «Комтранссервис-Саратов»: 410536, Саратовская область, Саратовский район, п. Зоринский, Промузел «Зоринский», нежилое помещение Литер АА1.

Общество создано на неопределенное время и является самостоятельным хозяйствующим субъектом, действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, ФЗ «Об обществе с ограниченной ответственностью» и другими нормами действующего законодательства РФ и настоящим Уставом, а также внутренними нормативными документами, принятыми (утвержденными) органами управления Общества в пределах своей компетенции.

Общество создано для осуществления предпринимательской деятельности и является коммерческой организацией, преследующей в качестве своей основной цели получение прибыли.

ООО «Комтранссервис-Саратов» имеет два филиала в г. Саратове:

  1.  центральный филиал – находиться по адресу регистрации Саратовская область, Саратовский район, п. Зоринский, Промузел «Зоринский», нежилое помещение Литер АА1;
  2.  фрунзенский филиал – находиться по адресу г. Саратов, ул. Астраханская 88.

Основным видом деятельности Общества является – техническое обслуживание и ремонт подвижного состава и автотранспортных средств.

ООО «Комтранссервис-Саратов» – это современный техцентр, оборудованный профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей марки ГАЗ и УАЗ. Основное направление деятельности технического центра – гарантийное и постгарантийное обслуживание и ремонт автомобилей.

Общество является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, фирменное наименование, свой товарный знак, эмблему и другие атрибуты фирменной символики, а так же круглую печать, штампы и бланки со своим наименованием, товарным знаком, эмблемой и другими фирменными атрибутами.

Для обеспечения деятельности общества согласно законодательству, образуется уставный капитал общества. Уставной капитал общества составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретённых акционерами. Уставной капитал может быть увеличен путём увеличения номинальной стоимости акций или размещения дополнительных. Размер уставного капитала ООО «Комтранссервис-Саратов» составляет 25 000 рублей.

Участниками Общества являются:

1) Кузнецов Михаил Геннадьевич – 2/5 долей (10000 руб.) в уставном капитале Общества;

2) Жариков Виктор Михайлович – 3/5 долей (15000 руб.)  в уставном капитале Общества.

Залог долей в уставном капитале Общества осуществляется Участниками на условиях и в порядке, предусмотренной статьей 22 ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью».

Органами управления Общества являются общее собрание участников Общества и директор.

ООО «Комтранссервис-Саратов» предоставляет государственным органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации.

Общество организует мероприятия по воинскому учету, гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям.

Перечень выполняемых работ организации ООО «Комтранссервис-Саратов»:

– ремонт ходовой части, агрегатов, дизельных и бензиновых двигателей, диагностику, кузовной ремонт, ремонт изотермических и промтоварных фургонов, установка рефрижераторов, кондиционеров, ремонт и замена несущих рам автомобилей ГАЗ-3309 (ГАЗон), ГАЗ-33104 (Валдай), ГАЗель;

– компьютерный стенд регулировки развал – схождения колес, с возможностью обслуживания длиннобазных а/м марки ГАЗ-3302,33106, 3309;

– компьютерная диагностика всех бензиновых и дизельных двигателей а/м марки ГАЗ;

– специализированная мойка с возможностью обслуживания негабаритных транспортных средств;

– наличие подменного транспорта ГАЗ-3302, Газель NEXT;

– возможность аренды транспорта ГАЗ-3302, Газель NEXT;

– собственный склад запасных частей площадью 350 кв. м., с поставками запасных частей от завода-изготовителя;

– кузовной участок, оборудованный специализированным стапелем для восстановления геометрии рам а/м и покрасочной камеры с высотой въездных ворот 3,5 м. и длинной 10 метров;

– изготовление и ремонт тентов на любых марках а/м и прицепов к ним;

– удлинение базы (рамы) а/м марки ГАЗ, изменения типа ТС;

– изготовление автофургонов, еврофургонов, автоэвакуаторов и других специализированных надстроек на базе а/м марки ГАЗ;

– весь спектр услуг гарантийного и сервисного обслуживания а/м марки ГАЗ;

– частичная и полная замена масла в АКПП;

– весь комплекс по профилактике топливной системы, включая ультразвуковую промывку форсунок;

Обслуживая автомобиль в данном автосервисе, клиенты получают:

– гарантию безупречного качества выполненных работ;

– скидки на установку приобретенных в данном автосервисе запчастей;

– гибкую систему скидок для постоянных клиентов;

– информационную поддержку высококвалифицированных мастеров и опытных специалистов;

– бесплатную охраняемую стоянку для автомобилей клиентов, находящихся на техническом обслуживание в сервисном центре;

– возможность оплаты услуг, запасных частей наличным и безналичным расчетами, кредитными картами (при заключении договора отсрочка платежа).

ООО «Комтранссервис-Саратов» производит обслуживание юридических и физических лиц. При обращении клиента в Дилерский Центр с целью ремонта автомобилей, составляется договор оказания услуг.

Если клиент является юридическим лицом, то возможно несколько типов оформления:

– договор оказания услуг по предварительной оплате – в этом случае выдача автомобиля после ремонта возможна только после оплаты счета;

– договор оказания услуг с отсрочкой платежа – данный договор оформляется клиенту лишь в том случае, если с ним заключался договор на обслуживание и ремонт автомобиля с отсрочкой платежа и предоставлен весь список документов необходимых для заключения договора.

Распечатанные экземпляры договоров с подписью клиента (доверенностью или печатью организации для юридических лиц) складываются в реестр и сдаются в бухгалтерию.

Производственно-техническая база автосалона состоит из производственного корпуса, административного здания, гаража, складов, участков по ремонту и обслуживанию автомобилей. Площадь сервисной зоны составляет 5000 кв. м с высотой въездных ворот 5 м, что позволяет обслуживать практически все модификации автомобилей. Производственные площади предприятия используются в полном объеме.

Техническое обслуживание автомобилей – это комплекс технологических операций, цель которых: предупреждение возникновения отказов и неисправностей, поддержание автомобилей в исправном состоянии и обеспечение надежной, безопасной их эксплуатации. Качественное и регулярное проведение технического осмотра в полном объеме также снижает потребность в ремонте.

В строгом соответствии с требованиями, которые предъявляют производители, производится техническое обслуживание автомобилей в ООО «Комтранссервис-Саратов».

Основным назначением ремонта является устранение неисправностей и восстановление работоспособности автомобиля (агрегата) путем замены или ремонта его отдельных частей и их регулировки.

Все работы проводятся на современном оборудовании с использованием оригинальных (или рекомендованных производителем) запчастей и расходных материалов.

Производственная база автоцентра ООО «Комтранссервис-Саратов» позволяет проводить весь спектр работ по автосервису – от кузовных работ и окраски автомобиля до капремонта двигателя и ремонта электронных систем управления.

Производственно-техническая база автосалона «Комтранссервис-Саратов» включает в себя следующие участки по ремонту и обслуживанию транспортных средств:

  •  участок комплексной диагностики;
  •  слесарный участок;
  •  слесарный участок;
  •  малярно-кузовной участок;
  •  участок шиномонтажа.

1. Участок комплексной диагностики. Техническое диагностирование является составной частью технологических процессов приемки, технического обслуживания и ремонта автомобилей и представляет собой процесс определения технического состояния объекта диагностирования автомобиля, его агрегатов, узлов и систем с определенной точностью и без его разборки.

Основными задачами диагностирования, являются следующие: общая оценка технического состояния автомобиля и его отдельных систем, агрегатов, узлов; определение места, характера и причин возникновения дефекта.

Технологический процесс диагностирования определяет перечень и рациональную последовательность выполняемых операций, их трудоемкость, квалификацию (разряд) исполнителя (оператора-диагноста), используемое оборудование и инструмент, технические требования (условия) для выполнения работ. Перечень операций включает подготовительные, контрольно-диагностические и регулировочные операции, рекомендуемые к выполнению с применением средств технического диагностирования.

Перечень выполняемых работ:

  •  определение тягово-экономических показателей автомобиля;
  •  определение технического состояния ЦПГ;
  •  измерение расхода топлива;
  •  проверка электрооборудования.

2. Слесарный участок. Участок предназначен для ремонта  деталей  слесарно-механической обработки, а также изготовления некоторых деталей нетоварной номенклатуры дополнительных ремонтных, простых осей, валов). Базисные детали (блоки цилиндров, балки передних мостов, картера) на этом участке, как  правило не ремонтируют.

Слесарный участок оснащен оборудованием и станками различного назначения:

  •  токарные станки;
  •  фрезерные станки;
  •  вертикально-сверлильные станки;
  •  эрозионные станки;
  •  плоскошлифовальные станки;
  •  круглошлифовальные станки;
  •  кординатно-расточные станки;
  •  заточные станки;
  •  станки внутренней шлифовки и прочее оборудование.

Каждый слесарь имеет свой персональный инструмент, который необходим для постоянной работы. У мастера смены хранится инструмент, который требуется не каждый день. Он выдается слесарю по первому требованию. Рабочее место слесаря оборудовано магистралью сжатого воздуха, верстаком, тисками, тумбочкой для хранения инструмента и т. д.

3. Агрегатный участок. На предприятии «Комтранссервис-Саратов» имеется агрегатный участок. На агрегатном участке ремонтируют коробки передач, детали коробок передач, пневмо-гидроусилители (ПГУ), главные и рабочие цилиндры сцепления, другие детали сцепления, шкворни, поворотные цапфы и другие агрегаты. Агрегатный участок – один из основных участков в ремонтном производстве на данном предприятии.

Услуги агрегатного участка:

  •  капитальный ремонт двигателей;
  •  ремонт коробок передач;
  •  ремонт стартеров и генераторов;
  •  ремонт турбин и турбокомпрессоров;
  •  ремонт топливной аппаратуры;
  •  токарные услуги.

4. Малярно-кузовной участок. Малярно-кузовной участок станции рассчитан на выполнение качественных работ любой степени сложности.

В зависимости от характера повреждений, ремонт предусматривает как частичную покраску, предусматривающую подбор цвета, так и полное восстановление или замену поврежденного элемента. Работы производятся с использованием материалов и в соответствие со стандартами ведущих мировых производителей автомобильных лаков и красок PPG и 3М.

Высокое качество выполненных работ обусловлено наличием высокотехнологичного оборудования, квалифицированного персонала, а также следованию требованиям автопроизводителей.

На участке используется следующее основное оборудование:

– окрасочная камера;

– инфракрасная сушка с компьютерной системой управления;

– зачистные машинки с пылесосами фирмы;

– полировальные машинки фирмы;

– система очистки воздуха для окраски фирмы;

– моечный аппарат STIHL.

5. Участок шиномонтажа. Участок грузового шиномонтажа предназначен для обслуживания коммерческого транспорта.

2.2 Особенности проведения кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов»

Для того чтобы провести кадровый аудит в ООО «Комтранссервис-Саратов», поочередно охарактеризуем:

  •  кадровый отдел ООО «Комтранссервис-Саратов»;
  •  организационную структуру ООО «Комтранссервис-Саратов»;
  •  эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Комтранссервис-Саратов»;
  •  организацию рабочих мест специалистов в кадровом отделе;
  •  систему оценки персонала на вакантные рабочие места.

В ООО «Комтранссервис-Саратов» функции кадрового менеджмента осуществляется отделом кадров.

Его целью является разработка стратеги управления персоналом для достижения целей предприятия, повышения производительности работников организации.

Основные функции отдела по работе с персоналом:

  1.  разработка и установление систем стимулов и компенсаций;
  2.  разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных систем;
  3.  организация оценки кадров;
  4.  определение профориентации в коллективе и адаптация кадров;
  5.  проведение собеседований с нанимающимися работниками, дает оценку выпускникам учебных заведений, классифицирует заявления о приёме на работу;
  6.  проведение совещаний с руководителями подразделений по кадровым вопросам, в частности по вопросам назначений, найма и увольнения служащих по окончанию их испытательного срока, так же  по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников;
  7.  ведение личных дел работников.

Для достижения своих целей и для эффективного исполнения своих обязанностей отдел кадров сотрудничает с подразделениями и постоянно информирует директора. По запросу генерального директора представляет всю имеющуюся информацию.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Основными моментами, на которые опирается управление персоналом на ООО «Комтранссервис-Саратов» являются кадры.

Сотрудники ООО «Комтранссервис-Саратов» являются ее основным активом, главным потенциалом ее развития. Профессионализм работников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу, качественное выполнение своих обязанностей и удовлетворенность трудом являются основой развития Компании.

Кадровая политика должна способствовать созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности.

Одним из ключевых элементов управления организацией является управление развитием персонала. Руководство признает обучение главным инструментом профессионального развития. Подход к обучению персонала реализуется в следующих принципах.

Первый принцип корпоративного развития, предоставляет возможность для продвижения по карьерной лестнице и профессионального роста. Каждый сотрудник имеет возможность развиваться. Это указывает на то, что руководство организации всегда открыто для диалога, обсуждения данной темы. Управление признает высшую ценность и преимущества обучения и развития персонала в достижении организацией ее целей.

Второй принцип – это ориентация на рост личности. Руководство компании ожидает от каждого сотрудника инициативы, развития и роста. Для реализации этого принципа в компании создаются все условия.

Компания готова использовать способности, умения и возможности каждого сотрудника в максимально возможном соответствии с его желаниями и предпочтениями.

В компании используются разные формы обучения:

  •  внутреннее обучение (наставничество);
  •  внешнее обучение (семинары, обучение в учебных заведениях).

В ООО «Комтранссервис-Саратов» сотрудник проходит обучение в следующих случаях: в процессе адаптации, при ротации, повышении профессиональной квалификации, при подготовке в резерв на руководящую должность.

При отборе персонала особое внимание обращается на следующие качества: высокий профессиональный уровень, мобильность, дисциплинированность, ответственность, быстрая обучаемость, высокие моральные качества, коммуникабельность.

Следующий принцип – мотивация персонала и непосредственно связанная с ней зарплатная политика компании.

Зарплатная политика и эффективная стимулирующая функция денежного вознаграждения компании находятся в данный момент времени время в стадии разработки. Денежное вознаграждение построено на основе окладной системы. Ведутся разработки по введению системы премий за личный вклад в развитие организации. В настоящее время действующая система заработной платы очень слабо мотивирует сотрудников на эффективный производительный труд, проявление инициативы.

Проанализируем организационную структуру ООО «Комтранссервис-Саратов»

Организационная структура ООО «Комтранссервис-Саратов» – внутреннее построение организации, то есть разделение организации на звенья и уровни, и организация между ними взаимодействия.

Организационная структура должна обеспечивать способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды и при необходимости легко трансформироваться, сохранять целостность организации, ее основные установки.

Обеспечивать четкую работу станции способствуют входящие в состав управления службы, а именно:

  •  административно-хозяйственный отдел. Отдел занимается обеспечением деятельности организации: техническое обслуживание зданий, помещений, оборудования (систем отопления, водоснабжения, вентиляции, электросетей и т.д.), планирование, организация и контроль проведения их текущих и капитальных ремонтов, снабжение мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда, организация транспортного обеспечения и охраны;
  •  отдел бухгалтерии. Бухгалтерская служба является самостоятельной функциональной службой, ответственной за отражение на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, представление оперативной информации о финансовом состоянии предприятия, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и участие в экономическом анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В своей деятельности отдел бухгалтерии руководствуется действующим законодательством: гражданским, трудовым, финансовым, административным правом; нормативным, методическими и другими руководящими материалами; приказами и указаниями руководства предприятия; Положением о бухгалтерской службе. Отдел бухгалтерии, осуществляет ведение бухгалтерского учета на основе установленных правил его ведения, а также контроля за движением имущества и выполнением обязательств;
  •  отдел гарантии. Гарантийный отдел определяет принципиальные основы организации и проведения технического обслуживания и ремонта грузовых автомобилей;
  •  отдел запасных частей. Отдел занимается вопросами обеспечения предприятия всеми необходимыми материалами, горюче-смазочными материалами, топливом, запасными частями для автомобилей и комплектующими для проведения ремонта автотранспорта;
  •  отдел кадров. Отдел осуществляет работу с кадрами предприятия, осуществляет процесс принятия новых сотрудников на соответствующие должности, производит процесс оформления документации, утверждает графики работ;
  •  транспортный отдел. Отдел отвечает за организацию всех грузоперевозок организации;
  •  отдел сервиса. Этот отдел занимается вопросами планирования и реализации процессов технологического обслуживания и ремонта подвижного состава;
  •  отдел технического обслуживания. Основная сфера деятельности заключается в процессах своевременного технологического обслуживания и ремонта подвижного состава. Здесь происходит процесс своевременного и качественного выполнения технического обслуживания (ТО) и ремонта; своевременного обеспечения и использования нормативных запасов материалов и запасных частей высокого качества, и необходимой номенклатуры.

Рассмотрим схему организационной структуры управления предприятия ООО «Комтранссервис-Саратов» представленную на рисунке 5.

 

Рисунок 5 – Организационная структура управления ООО «Комтранссервис-Саратов»

Данная структура отражает подчиненность персонала предприятия. Из схемы видно, что на предприятии введена линейно-функциональная структура управления, характеризующая непосредственное подчинением нижестоящего звена вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна для данного предприятия, но требует от руководителя глубокого профессионализма. Чтобы избежать негативных последствий и излишней концентрации права принятия решений, приходится делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется исполнительным единоличным органом Общества – директором – Кузнецов М.Г.

Каждая из служб и отделов организационной структуры предприятия выполняет определенные задачи.

В ООО «Комтранссервис-Саратов» действует штатное расписание. В общем численность персонала насчитывает порядка 138 человек.

В приложении В представлено штатное расписание ООО «Комтранссервис-Саратов».

Штатное расписание составлено начальником отдела кадров по структурным подразделениям организации в порядке подчиненности сотрудников. Штатное расписание утверждено приказом руководителя организации.

Работники отдела управления персоналом назначаются на должность и освобождаются от должностей приказом директора ООО «Комтранссервис-Саратов» по представлению начальника отдела управления персоналом и по согласованию с заместителями директора по экономике и финансам.

Структуру и штатную численность отдела утверждает директор филиала ООО «Комтранссервис-Саратов» исходя из условий и особенностей ООО «Комтранссервис-Саратов»» по представлению начальника ОУП и по согласованию с заместителем директора по экономике и финансам.

Структура отдела управления персоналом (рисунок 6):

Рисунок 6 –  Структура отдела управления персоналом филиала ООО «Комтранссервис-Саратов»

  •  начальник отдела – 1 ед.;
  •  ведущий специалист по кадрам – 1 ед.;
  •  специалист по кадрам 1 категории – 1 ед.;
  •  ведущий экономист по труду – 1 ед.;
  •  экономист по труду 1 категории – 1 ед.;
  •  инженер по подготовке кадров 1 категории – 1 ед.

Штат отдела управления персоналом формируется согласно штатному расписанию филиала ООО «Комтранссервис-Саратов»

Штатная численность ОУП составляет 6 человек. Изменения в штатной численности отдела возможны в зависимости от возложенных на него функций, поставленных задач и сроков их выполнения.

Для проведения анализа состава и движения трудовых ресурсов и определения их влияния на динамику основных экономических показателей предприятия необходимо проанализировать качественные и количественные характеристики персонала ООО «Комтранссервис-Саратов», такие как: уровень квалификации и уровень производительности персонала. Проведем анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Комтранссервис-Саратов» за 2012 -2014 гг. на основе таблицы 3.

Таблица 3 – Состав и структура среднесписочной численности ООО «Комтранссервис-Саратов»

Показатель

2012г.

2013г.

2014г.

Отклонение

2014г. к 2012г.

2014г. к 2013г.

Абс., чел.

Отн., %

Абс.чел.

Отн., %

Абс.чел.

Отн., %

Абс.чел.

Отн., %

Абсчел.

Отн., %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11


Продолжение таблицы 3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Среднесписочная численность, чел всего

35

100

47

100

55

100

20

157,1

8

117,0

из них:

руководители

2

5,71

3

6,38

4

7,3

2

200

1

133,3

специалисты

6

7,14

7

4,89

6

10,9

0

100

-1

85,71

Продавцы

27

77,14

37

78,72

45

81,8

18

166,7

8

121,6

По данным таблицы 3 наблюдается увеличение общей численности работников к предыдущим годам. По отношению к 2013 году на 17,02 %, что в абсолютных величинах 8 человека, по отношению к 2012 г. на 57,14 %, что в абсолютных величинах 20 человек. Явно выражено увеличение численности всех категорий работников во всех исследуемых годах.

Самый большой удельный вес в общей численности работников составляют продавцы. Удельный вес продавцов в общей численности в 2014 г. увеличился по сравнению с 2013 г. на 21,62 %, что в абсолютных величинах – 8 человек, в сравнении с 2012 г.  – на 66,67 %, что в абсолютных величинах 18 человек. Это является положительным моментом, так как именно от продавцов зависит в основном рост объема продажи товаров. Следует отметить, что рост удельного веса руководителей (в сравнении с 2012 годом удельный вес увеличился на 100 %, с 2013 г. – на 33,3 %) пропорционально связан с увеличением числа продавцов. В целом отклонение в структуре ООО «Комтранссервис-Саратов» по сравнению с прошлым периодом не значительное.

Качество торгового обслуживания зависит от фактического уровня квалификации рабочих, что в свою очередь влияет на показатель объема продаж, а соответственно и на прибыль предприятия, представлено в таблице 4.

Таблица 4 – Фактический уровень квалификации персона ООО «Комтранссервис-Саратов»

Уровень образования

2012 г.

2013 г.

2014 г.

Отклонение

2014 г. к 2012 г.

2014 г. к 2013 г.

Абс., чел.

Отн., %

Абс., чел.

Отн., %

Абс., чел.

Отн., %

Абс., чел.

Отн., %

Абс., чел.

Отн., %

Среднесписочная численность, чел всего

35

100

47

100

55

100

20

157,14

8

117,02

Высшее образование

5

14,29

10

21,28

23

41,82

18

460

13

230

Среднее специальное

10

28,57

20

42,55

18

32,73

8

180

-2

90

Среднее (полное) общее образование

20

57,14

17

36,17

14

25,45

-6

70

-3

82,35

Уровень образования рабочих кадров в течение трёх анализируемых лет существенно изменился. За счет увеличения среднесписочной численности персонала, число работников с высшим образованием увеличилось до 23 чел., темп роста составил 130 % по сравнению с 2013 г. и 360 % по сравнению с 2012 г. Данный показатель в 2012 г. имел удельный вес в структуре персонала 14,29 %, к 2013 г. он вырос до 21,28 % и к отчётному году составил 41,82 % удельного веса, наибольший объем, что является положительной динамикой. Количество персонала со средним специальным уровнем образования за анализируемый период времени увеличилось на 8 чел., и в 2014 г. составило 18 чел. Удельный вес работников со средним специальным образованием увеличился с 28,57 % до 32,73 %. Удельный вес работающих со средним и неполным средним образованием в 2013 году уменьшился по сравнению с 2012 годом на 70 % и составил 25,45 %.

К 2014 г.  в компании сформировалась положительная динамика роста квалификации персонала, что связано с увеличением требований к уровню образования персоналу ООО «Комтранссервис-Саратов»

Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту.

Таблица 5 – Состав трудовых ресурсов ООО «Комтранссервис-Саратов» по возрасту

Возраст

2012

2013

2014

Численность работников, чел.

Отн, %

Численность работников, чел.

Отн, %

Численность работников, чел.

Отн, %

Общая численность, чел.

35

100

36

100

55

100

18-24

31

88,57

30

63,83

47

85,45

25-29

0

0,00

1

2,13

3

5,45

30-39

1

2,86

1

2,13

1

1,82

40-49

1

2,86

2

4,26

2

3,64

50-54

-

-

-

-

-

-

55 и старше

2

5,71

2

4,26

2

3,64

Как видно из таблицы в 2012-2014 гг.  наибольший удельный вес составляет возраст 18-24 года, что говорит о том, что в коллективе преобладают молодые работники. В 2012 г. доля работников в возрасте 18-24 года составляла 88,57 %, в 2013 г. доля несколько уменьшилась до 63,83, а в 2014 г. вновь возросла до 85,45 %. Второе место по удельному весу к 2014 г. стали занимать работники в возрасте 25-29 лет, они составляют 5,45 % в общей доле. На третьем месте работники с возрастом 40-49 лет и 55 лет и старше – 3,64 %, на третьем месте работники возраста 30-39 лет с удельным весом 1,82 %. Следует заметить, что за анализируемый период отсутствует персонал в возрасте от 50 до 54 лет.

Данные о движении работников ООО «Комтранссервис-Саратов» отражены в таблице 6.

Таблица 6 – Информация о приеме и увольнении работников ООО «Комтранссервис-Саратов»

Уровень образования

2012г.

2013г.

2014г.

Отклонение

2014 г. к 2012 г.

2014 г. к 2013 г.

Абс., чел.

Отн., %

Абс., чел.

Отн., %

1

2

3

4

5

6

7

8

Среднесписочная численность, чел всего

35

47

55

20

157,14

8

117,02

Количество принятых работников за год, чел.

27

26

10

-17

37,04

-16

38,46

Количество выбывших работников за год, чел.

15

18

18

3

120,00

0

100,00

В том числе увольнение за нарушение трудовой дисциплины, правил торговли, по собственному желанию из-за неудовлетворенности работой

15

18

18

3

120,00

0

100,00

Общее число принятых и уволенных работников, чел.

42

44

28

-14

66,67

-16

63,64

Коэффициент по приёму работников (стр2/стр1*100), %

77,14

55,32

18,18

-58,96

23,57

-37,14

32,87

Коэффициент по увольнению работников (стр3/стр1*100), %

42,86

38,30

32,73

-10,13

76,36

-5,57

85,45

Общее число принятых и уволенных работников, чел.

42

44

28

-14

66,67

-16

63,64

Коэффициент по приёму работников (стр2/стр1*100), %

77,14

55,32

18,18

-58,96

23,57

-37,14

32,87

Коэффициент по увольнению работников (стр3/стр1*100), %

42,86

38,30

32,73

-10,13

76,36

-5,57

85,45


Продолжение таблицы 6

1

2

3

4

5

6

7

8

Коэффициент текучести кадров (стр4/стр1*100), %

42,86

38,30

32,73

-10,13

76,36

-5,57

85,45

Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр5/стр1*100), %

120,00

93,62

50,91

-69,09

42,42

-42,71

54,38

Доля работников, проработавших на торговом предприятии более года, %

50,01

48,58

61,70

11,69

123,38

13,12

127,01

По данным таблицы 6 видно, что у ООО «Комтранссервис-Саратов» имеет место активное движение рабочей силы. Наблюдается резкие колебания в динамике коэффициента по приёму работников. Так с 2012 года по 2014 год значение коэффициента уменьшилось на 58,96 или на 23,57 % соответственно. Тоже произошло и со значением коэффициента общего оборота, в 2014 году по сравнению с предшествующими 2013 и 2012 годами значительно снизился (соответственно на 54,38 и 42,42). Уменьшение коэффициента связано с сокращением общего числа принятых и уволенных работников в 2014 г.

 Следует обратить внимание на показатели постоянства кадров, в 2014 году доля работников, проработавших у ООО «Комтранссервис-Саратов» более года, составила 61,70 %, хотя в 2013 г. и 2012 г. доля была значительно ниже (48,58 % и 50,01 % соответственно). Таким образом, следует заострить внимание на постоянстве кадрового состава ООО «Комтранссервис-Саратов», так как увеличение этого показателя положительно сказывается на повышении квалификации и производственных навыков работников, и в конечном счете ведет к повышению производительности труда.

Далее проведем анализ фонда оплаты труда и фонда рабочего времени

Проведем анализ оплаты труда ООО «Комтранссервис-Саратов».

Система оплаты труда основных рабочих ООО «Комтранссервис-Саратов» эффективна, так как их заработная плата зависит от объема выполненных работ. Система оплаты труда руководителей и специалистов сдельная. Система оплаты труда основных рабочих (мастеров, менеджеров-консультантов) – сдельно-премиальная. То есть размер оплаты труда складывается из заработка, начисленного исходя из сдельных расценок и количества проданной продукции (объема выполненных работ), и премии, размер которой установлен в процентном соотношении к заработной плате. Показатели премирования устанавливаются с учетом качества работы, срочности ее выполнения, отсутствия обоснованных жалоб со стороны покупателей.

Руководящие работники получают фиксированный оклад, что является отрицательным моментом в системе оплаты. Их деятельность не в полной мере направлена на повышение объема и качества реализации продукции, так как от этого не зависит их заработок. Необходимо установить зависимость заработной платы от количественных и качественных показателей. Данное мероприятие будет способствовать повышению деловой активности руководства предприятия, для которого основной задачей станет привлечение дополнительных покупателей продукции предприятия ООО «Комтранссервис-Саратов».

Таблица 7 – Анализ фонда заработной платы ООО «Комтранссервис-Саратов»

Показатель

2012г.

2013г.

2014г.

Отклонение

2014 г. к  2012 г.

2014 г. к 2013 г.

Абс., тыс.руб.

Отн., %

Абс., тыс.руб.

Отн., %

1

2

3

4

5

6

7

8

Товарооборот, тыс. руб.

70980

90422

90405

19425

127,37

-17

99,98


Продолжение таблицы 7

1

2

3

4

5

6

7

8

Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.

288,69

303,83

293,89

5,20

101,80

-9,94

96,73

Средняя заработная плата 1 работника, тыс.руб.

24,06

25,32

24,49

0,43

101,79

-0,83

96,73

Численность, чел.

35

47

55

20

157,14

8

117,02

Производительность труда, тыс. руб. (стр. 1/стр. 5)

2028

1923,87

1643,73

-384,27

81,05

-280,15

85,44

Фонд заработной платы, тыс. руб.

10104

14280

16164

6060

159,98

1884,00

113,19

Уровень фонда заработной платы, % (стр.1/стр.6)

14,23

15,79

17,88

3,64

125,60

2,09

113,21

За анализируемый период Фонд заработной платы имеет тенденцию к увеличению, которое произошло на 1884 тыс. руб. или на 113,19 % по сравнению с 2013 г. и на 6060 тыс. руб. или на 159,98 % соответственно - это связано с увеличением общей численности работников.

Средняя заработная плата в 2014 г. по сравнению с 2013 г. уменьшилась на 0,83 тыс. руб. или на 3,37 %, а в сравнении с 2012 г. увеличилась на 0,43 тыс. руб. или на 1,79 % соответственно и составила в отчётном году 24,49 тыс. руб. на одного работника.

Уровень фонда заработной платы увеличивается по сравнению с прошлым годом на 2,09 тыс. руб. или на 13,21 %, а в сравнении с 2012 г. на 3,64 тыс. руб. или на 25,60 % соответственно.

В связи с ростом уровня заработной платы наблюдается ее перерасход:

                    ,                                      (2.1)

где Уфзп1 – уровень фонда заработной платы в отчётном году;

     Уфзп2 – уровень фонда заработной платы в предыдущем году.

Перерасход = (17,88-15,79) *90405,00/100 = 1889,46 тыс. руб.

Таким образом, в 2014г. по сравнению с прошлым годом относительный перерасход фонда заработной платы составил 1889,46 тыс. руб.

Эффективная работа предприятия возможна в том случае, если темпы роста производительности труда опережают темпы роста средней заработной платы.

Для ООО «Комтранссервис-Саратов» характерно обратное: на предприятии темпы роста заработной платы на 20,74 % опережают темп роста производительности труда. Так как данная тенденция является нежелательной для предприятий, необходимо либо пересмотреть размер средней заработной платы, либо повысить производительность труда работников.

Одним из важнейших условий увеличения выработки на каждого работника трудового коллектива, а также рационального использования персонала является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех торгово-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является составной частью аналитической работы у ООО «Комтранссервис-Саратов»

Далее проведем оценку эффективности трудовых ресурсов.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности персонала). Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

   ,  или                                                  (2.2)

                       ,                                                            (2.3)

где П – прибыль от реализации продукции;

ЧР – среднесписочная численность работников;

В – выручка от реализации продукции;

KL – среднегодовая сумма капитала;

ТП – стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;

П/ЧР – рентабельность персонала;

П/ В – рентабельность продаж;

KL/ЧP – капиталовооруженность труда;

В/ТП – доля выручки в стоимости проданной продукции;

ТП/ЧР – среднегодовая выработка продукции одним работником в действующих ценах.

Таким образом, подводя итог данному разделу, можно сделать следующие выводы.

а) положительные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

  1.  наблюдается увеличение общей численности работников;
  2.  увеличивается число работников с высшим образованием;
  3.  заметно постоянство кадров.

б) отрицательные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

  1.  лишь половина (53 % работников) имеют средний показатель удовлетворенности и 27 % менеджеров-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой. 47 % неудовлетворенны размером оплаты труда, 40 % – хотели бы работать по другому графику, 13 % – не видят профессионального роста. Следует поработать над мотивацией труда;
  2.  руководящие работники получают фиксированный оклад, что является отрицательным моментом в системе оплаты. Их деятельность не в полной мере направлена на повышение объема и качества реализации продукции, так как от этого не зависит их заработок. Необходимо установить зависимость заработной платы от количественных и качественных показателей;
  3.  в 2014 г. по сравнению с прошлым годом относительный перерасход фонда заработной платы. Также в компании темпы роста заработной платы на 19,24 % опережают темп роста производительности труда. Так как данная тенденция является нежелательной для ООО «Комтранссервис-Саратов», необходимо либо пересмотреть размер средней заработной платы, либо повысить производительность труда работников.

Проанлизируем организацию рабочих мест специалистов в кадровом отделе ООО «Комтранссервис-Саратов».

Планировкой рабочего места называется взаимное пространственное расположение на отведенной производственной площади основного и вспомогательного оборудования, технологической и организационной оснастки и самого рабочего.

На одно рабочее место площадь составляет 6 м2.

Поверхность пола в кабинете ровная, покрытая паркетом. Это оптимальное покрытие для таких помещений, так как паркет нескользкий и обладает антистатическими свойствами.

Стены окрашены в светло-бежевые цвета, которые создают комфорт и не отвлекают от выполнения работы.

Помещение имеет как естественное, так и искусственное освещение. Естественное – за счет больших окон, в которые попадает солнечные лучи, а искусственное – за счет люминесцентных ламп, встроенных в потолок.

Также на окнах весят жалюзи, которые спасают от ярких солнечных лучей. В кабинете установлен кондиционер для создания более комфортных условий бля работы.

Каждый кабинет оборудован системами отопления и приточно-вытяжной вентиляцией, что является необходимостью в помещениях с работой на компьютерах. Однако, также в помещениях с ПК должны находиться аптечка первой помощи, углекислотный огнетушитель, и присутствовать инструкции по технике безопасности чего в данных кабинетах нет. В помещениях существует охранная сигнализация, для обнаружения и оповещения об опасности.

В кабинете температура воздуха в теплый период составляет 18-23 оС, относительная влажность – около 45 %. В холодный же период времени температура воздуха составляет 13-17оС. Из-за этого сотрудники вынуждены одеваться тепло, использовать кондиционеры, что приводит к дополнительным расходам электроэнергии. Рекомендуемой температурой для нормальных условий труда является 18-22 оС, а относительной влажностью – 60-80 %. Из данных видно, что летом температура воздуха превышает норму, а зимой, наоборот, становиться ниже нормы, а также относительная влажность ниже нормы. Итак, все это неблагоприятно сказывается на работе и самочувствии работников.

В помещении стоят специальные шкафы для хранения документации, а также шкаф для верхней одежды и личных вещей сотрудников.

Рабочее место специалиста состоит из письменного стола, кресла, ПК, принтера и средств связи. Высота стола составляет 730 мм, ширина – 1200 мм, глубина – 700 мм – это является нормой. Рабочая поверхность стола деревянная, твердая, гладкая. На поверхности стола лежит калькулятор, календарь, канцелярские принадлежности. Документация имеет специально отведенное место. Для канцелярских принадлежностей предназначены специальные лотки, отдельные ящики. На каждом столе сотрудник стоит телефон. Для осуществления оперативной и быстрой связи каждое рабочее место оснащено телефоном, что способствует более быстрому оформлению документов. В кабинете не имеется факса, данные передаются по электронной почте.

Кресла в кабинете со спинкой, мягкие, кожаные регулируемые, что очень удобно при длительной сидячей позе. На таких креслах работнику комфортно работать, при усталости можно откинуть спинку, отдохнуть, изменить позу.

Специально отведенного места под компьютеры на столах нет. Компьютеры в кабинете оснащены мониторами с плоским экраном. Мониторы имеют частоту мерцания экрана 75 МГц, однако этого недостаточно для нормальной и активной работы, так как при непрерывной работе за ПК свыше 10 минут глаза сильно устают. Минимальной частотой мерцания монитора для нормальной работы за ПК является 85 МГц, при этом необходимо делать перерывы в работе через каждые 1,5-2 часа по 10-20 минут. Исходя из норм следует, что установленные мониторы с более низкой частотой не рекомендуется использовать.

На письменном столе нет специальной рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы, для клавиатуры и системного блока. Клавиатура и монитор находятся на одной поверхности. Это очень неудобно неудобно для пользователя ПК.

К каждому компьютеру подключен принтер, это облегчает и ускоряет прием-передачу данных между сотрудниками предприятия и клиентами и экономит время.

Также в помещении находятся:

  •  стеллажи для хранения документов закрытый;
  •  шкаф для документов открытый, чтобы можно взять быстро необходимые документы. В нем хранятся наиболее часто используемые документы.

Что касается обслуживания рабочего места, то обслуживание помещения, выполняется вечером техническим персоналом.

Каждый день в кабинете проводится влажная уборка. Мусор, выносится также каждый день. Кабинет проветривается.

Из данного анализа рабочего места персонала, можно дать оценку «хорошо» так как:

  •  на рабочем месте отсутствует аптечка первой помощи;
  •  отсутствует огнетушитель;
  •  инструкции о технике безопасности отсутствует.

2.3 Специфика системы оценки персонала на вакантные рабочие места

Основная работа по оценке кадров на вакантные места в ООО «Комтранссервис-Саратов» проводится начальником отдела кадров. Подбор персонала проводится на основе методологического инструментария, который включает метод наблюдения и тестовые методики, с помощью которых исследуются этапы системы подбора персонала ООО «Комтранссервис-Саратов».

Набор персонала  проводится в нескольких случаях (непосредственно в саму компанию):

  •  плановый набор при  расширении компании;
  •  ситуационный набор при незапланированном освобождении рабочего места – уход персонала по независящим от компании причинам (увольнение);
  •  при перемещении работника на вышестоящую позицию.

И так, рассмотрим процедуру найма персонала. Для этого представим ее в виде оперограммы изображенной в приложении Г.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают 2 вопроса: где искать потенциальных сотрудников (источники) и как правильно отобрать из потенциальных кандидатов тех, которые будут отвечать требованиям организации (методы отбора). Ниже будут описаны источники, которые анализируемая компания использует для набора кандидатов, а также те методы, которые применяются при отборе соискателей на вакантные должности.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале, используемые в организации:

  •  продвижение собственных сотрудников;
  •  подбор с помощью сотрудников или использование их, как агентов по поиску;

Внешние источники, используемые в организации:

  •  случайные претенденты или самопроявившиеся кандидаты;
  •  объявления в СМИ, в профессиональных изданиях, смс рассылки, почтовые рассылки;
  •  анализ внутренних источников.

Первым и   самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники:

  1.  поиск внутри организации. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, сотрудников укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. Кроме того, люди, работающие в данной компании, лучше знают особенности своей работы. В то же время, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей;
  2.  подбор с помощью сотрудников. Служба управления персоналом иногда обращается к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

Анализ внешних источников:

  1.  самопроявившиеся кандидаты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают о деятельности, а во-вторых, у них есть «внушенное» чувство лояльности к компании.

У этой категории работников есть и один существенный минус: маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов;

  1.  объявления в средствах массовой информации. Основное преимущество данного источника набора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких издержках.  

Недостатки являются обратной    стороной преимуществ: объявления в средствах массовой информации могут    привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками.  

Из внутренних источников наиболее распространенным является «подбор с помощью сотрудников»; из внешних источников наибольшую отдачу имеет «объявление в средствах массовой информации».

Если рассматривать компанию в качестве посредника, то происходит формирование запроса на поиск нужного специалиста, а именно: проводятся переговоры с заказчиком на предмет определения численности персонала, согласования стоимости проекта, согласования графика выхода кандидатов на работу, согласование портрета «идеального» кандидата, заключение договора между заказчиком и агентством. Разрабатывается реклама компании по привлечению кандидатов, и разрабатываются процедуры подбора персонала с формированием проектной группы.

Проведение собеседования.

Любой соискатель в компании ООО «Комтранссервис-Саратов» проходит несколько этапов собеседования до непосредственного найма. Схематично это представлено на рисунке 7.

Рисунок 7 – Этапы проведения собеседования

Первый этап представляет предварительный отбор, при котором может быть отсеяно до 90 % претендентов. Первичный отбор проводится по формальным признакам (возраст, Российское гражданство, наличие регистрации по месту пребывания, образование, возможный опыт работы, социальный статус, то есть положение).

Исходными документами для отбора являются заявка структурного подразделения и резюме претендента.

Недостаток такого метода – это ограниченное количество информации. И, к сожалению, сотрудники компании пытаются отбирать работников, делая акцент на образование, то есть высшее, нежели средне специальное. Однако тип образования, конечно же, должен соответствовать открытой вакансии.

На 2-м этапе устанавливается телефонный контакт с отобранными по первому этапу кандидатами.

Кандидату задают пару вопросов, после рассказывают об актуальной вакансии и уточняется, подходит ли ему данная позиция, принятый график работы, территориальное расположение компании и предлагаемый уровень заработной платы.

На 3-м этапе соискатель, успешно прошедший предыдущих 2 этапа, должен приехать в центральный офис компании и пройти собеседование – интервью уже непосредственно с менеджером (либо специалистом) по подбору персонала.

Существует анкета, по которой, после ее заполнения соискателем, ведется беседа. Анкета составлена по стандартной форме.

Далее соискателю (соискателям) необходимо пройти собеседование непосредственно с будущим руководителем. Но оно происходит только в том случае, если он прошел собеседование в отделе кадров. Далее потенциальный работник направляется в зал или непосредственно на место работы.

Решение о приеме кандидата на работу и заключение договора с новым сотрудником.

Руководитель департамента, также предлагает анкету для заполнения. Опять же отсутствуют специализированные тесты. Руководитель выбирает тоже на интуитивном уровне. Хотя у него имеется возможность проверить его умения.

Если соискатель прошел все этапы собеседования, то он выходит работать в ООО «Комтранссервис-Саратов» на 3 дня, без оформления трудовой книжки. За это время имеется возможность убедиться в его профессиональных возможностях. Если руководство устраивает стажер, то его направляют оформляться в отдел кадров с оформлением трудовой книжки.

С этого момента стажер числится на испытательном сроке. Испытательный срок длится 1 месяц. В течение испытательного срока администрация, согласно законодательству, имеет право уволить сотрудника без объяснения причин.

Деловая оценка персонала фактически практикуется при отборе, аттестация же не проводилась никогда. Решающим критерием и аргументом при найме является личное впечатление руководителя. Первое отборочное собеседование проводится специалистом по персоналу.

Второе и последнее руководителем подбора персонала и генеральным директором и носит не структурированный и вследствие этого малоэффективный характер. Поэтому деловые качества кандидата оцениваются руководителем уже в процессе выполнения должностных обязанностей и в случае, если одно другому не соответствуют, сотрудника увольняют и начинают искать нового. Очевидно, что это чревато значительными потерями времени, финансовых и трудовых ресурсов.

Периодическая же аттестация на ООО «Комтранссервис-Саратов» не проводилась никогда в виду непонимания ее необходимости, отсутствия методической базы и незнания процедуры деловой оценки. По существу, имеет место лишь неформальная текущая (в процессе каждодневной деятельности) оценка руководителями своих подчиненных, заметным недостатком которой, является ее, по большей части, субъективный характер, смещенный к тому же в сторону личностных качеств работника.

Рассмотрим анализ мероприятий, проводимых по этапному набору персонала (таблица 8).

Таблица 8 – Структуры по этапному подбору персонала

Этапы подбора персонала

2012

2013

2014

отклонения

1. Анкетирование

97

100

150

53

2. Тестирование

30

40

100

70

3. Собеседование

18

26

48

30

Всего отобранных

15

18

20

5

Графически данные структуры по каждому из периодов представлены с помощью рисунков 8-10.

 

Рисунок 8 – Структура поэтапного подбора в 2012 году

Структура за 2012 год показывает, что на первоначальный этап «Анкетирование» пришло 97 человек; на «Тестирование» смогли пройти всего 30 человек; на «Собеседование 18 человек, а «Всего отобранных», то есть принятых на работу составило 15 человек из 100 человек.

Рисунок 9 – Структура поэтапного подбора в 2013 году

Структура за 2013 год показывает, что на первоначальный этап «Анкетирование» пришло 100 человек; на «Тестирование» смогли пройти всего 40 человек; на «Собеседование 26 человек, а «Всего отобранных», то есть принятых на работу составило 18 человек из 100 человек.

Рисунок 10 – Структура поэтапного подбора в 2014 году

Структура за 2014 год показывает, что на первоначальный этап «Анкетирование» пришло 150 человек; на «Тестирование» смогли пройти всего 100 человек; на «Собеседование 48 человек, а «Всего отобранных», то есть принятых на работу составило 20 человек из 150 человек.

Изучив бухгалтерские документы и проанализировав показатели оперативного плана подбора персонала в 2013-2014 гг.  составим таблицу 9.      

В целом за анализируемый период времени наблюдается снижение затрат на поиск персонала. Так, затраты на размещение объявлений в СМИ и Интернет в 2013-2014 гг. сократились на 16,2 тыс. руб. или на 26,47 %, в то же время наблюдается снижение количества принятых сотрудников, в связи с чем затраты на поиск персонала сократились с 3,6 тыс. руб. на человека до 3 тыс. руб., т.е. на 0,6 тыс. руб. или на 16,67 %, что объясняется недостаточным вниманием руководства к комплектованию кадров.

Таблица 9 – Показатели подбора персонала в 2013-2014 гг.

Категории работников

2013 г.

2014 г.

Изменения

(+,-)

Темп роста, %

Затраты на подбор персонала, тыс.руб.

61,2

45

-16,2

73,53

Прием на работу, чел.

17

15

-2

88,23

Средние затраты на новичка, тыс.руб.

3,6

3

-0,6

83,33

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволяет сделать выводы о положительных и отрицательных факторах управления.

Положительные факторы управления:

  •  отработанная система подбора и отбора кадров, позволяющая отобрать квалифицированные кадры;
  •  наличие системы адаптации, основанной на системе наставничества;
  •  разработанная система аттестации персонала;
  •  система мотивации, включающая материальную и нематериальную мотивацию.

Отрицательные факторы управления персоналом:

  •  недостаточное внимания к вопросам повышения квалификации кадров;
  •  повышенная конфликтность среди работников.

Таким образом, подводя итог данной главе, можно сделать следующие выводы:

а) положительные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов».

  •  наблюдается увеличение общей численности работников;
  •  увеличивается число работников с высшим образованием;

заметно постоянство кадров.

б) отрицательные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов».

  •  лишь половина (53 % работников) имеют средний показатель удовлетворенности и 27 % менеджеров-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой. 47 % неудовлетворенны размером оплаты труда, 40 % - хотели бы работать по другому графику, 13 % - не видят профессионального роста. Следует поработать над мотивацией труда;
  •  руководящие работники получают фиксированный оклад, что является отрицательным моментом в системе оплаты. Их деятельность не в полной мере направлена на повышение объема и качества реализации продукции, так как от этого не зависит их заработок. Необходимо установить зависимость заработной платы от количественных и качественных показателей;
  •  в 2014 г. по сравнению с прошлым годом относительный перерасход фонда заработной платы. Также в компании темпы роста заработной платы на 19,24 % опережают темп роста производительности труда. Так как данная тенденция является нежелательной для ООО «Комтранссервис-Саратов», необходимо либо пересмотреть размер средней заработной платы, либо повысить производительность труда работников.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И ПРОВЕДЕНИЯ КАДРОВОГО АУДИТА ООО «КОМТРАНССЕРВИС-САРАТОВ»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности организации и проведения кадрового аудита в  ООО «Комтранссервис-Саратов»

Кадровый аудит в Российской Федерации не имеет прямого законодательного регулирования и лишь опосредованно контролируется государством.

Восполнить дефицит источников законодательно-нормативного регулирования аудиторской деятельности в кадровой сфере на предприятии призвана предложенная концепция и сформированный на ее основе пакет соответствующих корпоративных решений, регламентирующих кадровый аудит ООО «Комтранссервис-Саратов»

Концепция кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов» представляет собой научную разработку актуальной проблемы организационного становления и развития организации – модернизации системы управления человеческими ресурсами на более высокой качественной основе путем создания инструментальной базы стратегического кадрового менеджмента.

Закономерности организационного развития бизнеса предопределяют потребность менеджмента в информационном обеспечении процессов принятия решений, их исполнения и контроля, о чем свидетельствуют лучшие практики, в том числе зарубежные. Зачастую действующие системы управленческой коммуникации не отражают реального положения дел. Причинами этого выступают как объективные обстоятельства (отсутствие общей методологической основы и универсальных сбалансированных показателей, несовместимость применяемых критериев, бессистемность аналитической работы, низкое качество сопутствующей информации и др.), так и субъективные факторы (отсутствие в системе управления персоналом методологов, недостаточная профессиональная компетентность и технологическая вооруженность специалистов по персоналу).

Отечественный опыт свидетельствует о сложностях их организационного развития. К ним можно отнести ориентацию на количественные изменения в ущерб качественным, утрату видения перспектив и как результат – существенное замедление изменений; преобладание интуитивных решений, метода проб и ошибок. В такой ситуации стратегия развития превращается в труднореализуемую кадровую политику, которая не катализирует процессы развития предприятия, а затормаживает их.

Кадровый аудит является инновационной технологией, важным инструментом организационного развития, поскольку позволяет эффективно использовать самые современные научные разработки.

Концептуальные решения поставленной задачи заключались в детальной проработке основополагающих вопросов организации аудиторской деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

– системы кадрового аудита: основные направления, миссия, цель и задачи; модели, виды и базовые технологии; стандартизация системы; инстанции, объекты, субъекты процесса;

– организации кадрового аудита: методология и инструментальные средства; этапы; принципы и механизмы, обеспечивающие объективность и независимость аудиторской деятельности и защиту аудиторов; информационное обеспечение; система отбора, обучения и аттестации;

– управления системой кадрового аудита: механизмы регулирования процессов; механизмы реализации результатов; оценка эффективности;

– путей и механизмов развития кадрового аудита; интеграция в сложившуюся систему управления персоналом, включая реализацию пилотных программ.

В качестве основных задач кадрового аудита определены:

– оценка кадровой политики экономического субъекта, ее согласованности с целями, задачами и стратегией развития компании;

– анализ соответствия плановой численности персонала производственной программе, количественного и качественного состава работников тактическим и стратегическим целям компании;

– определение стабильности занятости персонала, в том числе уязвимых слоев населения;

– оценка соответствия используемых методов подбора и отбора персонала требованиям законодательства, социальной и экономической эффективности;

– анализ методов расстановки и адаптации персонала, их соответствия интересам работников и стратегии развития организации;

– анализ состояния организации и нормирования труда;

– оценка условий труда и техники безопасности;

– диагностика кадровых технологий управления персоналом в русле требований социальной и экономической ситуации, стратегических задач производства;

– анализ организации оплаты труда персонала, реализации ее воспроизводственной, социальной и стимулирующей функций;

– оценка системы стимулирования и мотивации труда, обеспечения заинтересованности персонала в улучшении результатов своей деятельности;

– анализ используемых форм обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала, их соответствия текущим и стратегическим целям компании и интересам работников;

– оценка системы учета управленческого кадрового потенциала и его использования в системе карьерного продвижения персонала;

– анализ системы управления социально-трудовыми отношениями, формированием благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

– определение уровня и степени влияния на персонал организационной культуры;

– совокупная оценка эффективности деятельности службы управления

персоналом.

Названные задачи кадрового аудита сгруппированы по основным направлениям диагностики и анализа деятельности по управлению человеческими ресурсами:

  1.  аудит кадровой политики и анализ основных трудовых показателей;
  2.   аудит системы управления человеческими ресурсами;
  3.  аудит деятельности службы управления персоналом.

Предлагаемая система кадрового аудита в ООО «Комтранссервис- Саратов» является открытой, что позволяет модифицировать базовые методики и дополнять их специальными технологиями в соответствии с узконаправленными видами кадрового аудита.

По каждому из направлений кадрового аудита предусмотрены качественные и/или количественные критерии оценки – сбалансированная система показателей. Прокомментируем некоторые из них.

Анализ качества и эффективности планирования численности персонала организации предполагает выявление абсолютного и относительного отклонения фактической численности персонала от плановой.

Абсолютное отклонение определяется как разность между численностью персонала фактической и плановой.

При оценке плана по численности работников с учетом изменения объема производства становится ясным относительное отклонение. Для этого фактическая численность сравнивается с плановой, скорректированной на коэффициент выполнения производственного плана. Далее рассчитывается относительная экономия численности персонала и дается оценка баланса рабочего времени, отнесенную к одному среднесписочному работнику, от которого зависит точность расчета необходимой в соответствии с планом производства численности персонала.

Анализ организации труда устанавливает причины потерь и нерациональных затрат рабочего времени.

Рассмотрение фактического баланса рабочего времени в динамике при сопоставлении с фактическими и плановыми показателями позволяет выявить возможные потери (как целодневные, так и внутрисменные) из-за неудовлетворительной организации труда.

А это помогает рассчитать возможный рост производительности труда в случае устранения этих потерь.

Логика и последовательность анализа таковы:

– выводятся коэффициенты операционного времени; коэффициенты потерь рабочего времени от недостатков в организации труда; коэффициенты потерь времени, зависящих от рабочего;

– определяется возможное повышение производительности труда в процентах за счет устранения потерь и нерациональных затрат рабочего времени;

– по выявленным в ходе анализа целодневным и внутрисменным потерям рабочего времени рассчитывается коэффициент трудовой дисциплины;

– в дальнейшем проводится анализ динамики изменения коэффициента трудовой дисциплины.

К оценочным показателям, зависящим от уровня организации труда, следует отнести абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу.

Одним из принципиальных таких показателей остается текучесть кадров, которая имеет свой расчетный коэффициент.

Работу по сокращению текучести кадров предложено оценивать по следующим показателям:

– коэффициент интенсивности оборота по приему;

– коэффициент оборота по выбытию;

– коэффициент замещения.

Оценка условий труда, непосредственно связанных с анализом организации охраны труда и техники безопасности, осуществляется по соответствующим показателям. Одним из обобщающих, характеризующих уровень организации труда в пределах имеющейся структуры производства, является коэффициент использования рабочего времени, который позволяет рассчитать возможный рост производительности при рациональном упорядочении трудового процесса.

Анализ организации труда по приведенным выше количественным показателям (и это не полный их перечень) подтверждает системность и комплексность исследования в рамках кадрового аудита.

Оценка экономической эффективности управления персоналом организации предполагает использование своего набора показателей:

– уровень производительности труда;

– выполнение плана по росту производительности труда;

– динамика изменения уровня производительности труда;

– соотношение уровня производительности труда в организации со среднеотраслевым показателем;

– результат деятельности организации, отнесенный к одному рублю выплаченной заработной платы;

– результат деятельности организации, отнесенный к одному рублю затрат на персонал;

– соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы в организации;

– соотношение темпов роста производительности труда и затрат на персонал;

– отношение результатов деятельности организации к затратам на содержание службы управления персоналом организации.

Только по результатам анализа предложенных количественных показателей (в методике представлены и качественные показатели) уже можно провести оценку качества деятельности службы управления персоналом, выявить недостатки и дать предложения по их устранению.

С целью обеспечения эффективного проведения кадрового аудита для ООО «Комтранссервис-Саратов» разработана профессиограмма кадрового аудитора. Она состоит из профессионального стандарта должности кадрового аудитора и психологически ориентированной профессиограммы. Профессиональный стандарт определяет знания, которыми должен обладать кадровый аудитор в соответствии с основными направлениями его деятельности, и предусматривает анализ системы управления персоналом, анализ персонала, анализ соблюдения стандартов управления персоналом, анализ результативности труда руководителей, анализ и оценку деятельности работников по управлению персоналом в ходе их аттестации. Психологически ориентированная профессиограмма содержит описание профессиональных компетенций кадрового аудитора, обеспечивающих выполнение им должностных функций.

К его профессиональным компетенциям относятся:

  •  профессионально-юридическая (знание законодательной базы);
  •  аттестационно- оценочная (по персоналу);
  •  стратегическая (знание кадровой политики государства и стратегии

компании);

  •  организационная (по управлению персоналом);
  •  экспертная (по работе с документами);
  •  финансовоэкономическая;
  •  социально-психологическая;
  •  этическая;
  •  индивидуально-личностная.

Применение кадрового аудита позволит на основе системного анализа социально-кадровых процессов диагностировать эффективность деятельности аппарата управления, выявлять механизмы торможения, разрабатывать экономически обоснованные решения по развитию механизмов управления человеческими ресурсами ООО «Комтранссервис-Саратов» с позиций эффективности кадровых технологий, социального менеджмента, условий, организации, стимулирования и мотивации труда.

Интеграция кадрового аудита в систему управления человеческими ресурсами даст реализовать механизм принятия решений по фактическим результатам деятельности в качестве регулярной кадровой процедуры, технологизировать и стандартизировать ее. Это создаст условия для развития стратегического кадрового менеджмента и кадрового маркетинга, усилит методологическую функцию управления человеческим капиталом.

Интегрирование кадрового аудита в существующую систему управления человеческими ресурсами ООО «Комтранссервис-Саратов» предлагается осуществлять поэтапно, реализуя пилотные программы внедрения методик аудита кадровой политики, аудита системы управления человеческими ресурсами, аудита деятельности службы управления персоналом. Стартовым этапом аудиторской деятельности в кадровой и социальной сферах может стать создание центра кадрового аудита. Развитие аудиторской практики, полагаем, будет идти по пути разработки прежде всего исследовательского инструментария и стандартов кадрового аудита, совершенствования методов обучения и подготовки аудиторов.

Основной проблемой, с которой сталкиваются специалисты, реализующие кадровый аудит на предприятиях является невысокая эффективность кадрового аудита. Таким образом, необходимо разработать направления повышения эффективности кадрового аудита, а также систему оценки эффективности по итогам проведения кадрового аудита.

Прежде всего, следует уточнить, что понимается в данном случае под «эффективностью».

В целом эффективность кадрового аудита – это степень соответствия кадрового аудита поставленным целям, а также результативность предложенных по итогам проведения кадрового аудита мер по исправлению проблем предприятия, связанных с системой управления персоналом. А экономическая эффективность – это соотношение между результатами деятельности и общими затратами на осуществление этой деятельности.

На рисунке 11 схематично изображены основные направления обеспечения эффективности проведения кадрового аудита (КА), выделенные автором данной дипломной работы.

Рисунок 11 – Направления обеспечения эффективности кадрового аудита на предприятии

Одним из основополагающих критериев эффективности кадрового аудита является компетентность аудитора (или аудиторов), реализующих кадровый аудит. По мнению автора, эффективность проведения кадрового аудита значительно повышается, когда он реализуется не внутренними специалистами, а, например, кадровым агентством или консалтинговой компанией, привлекаемыми по договору аутсорсинга. В этом случае кадровым аудитом занимаются более узкие и компетентные специалисты, а также это позволяет обеспечить выполнение еще двух критериев эффективности кадрового аудита – объективности аудитора и достоверности оценок. Несмотря на то, что внешние специалисты, как правило, не владеют спецификой деятельности каждого конкретного предприятия, их необходимо обеспечить всей информацией о компании и ее корпоративной культуре, для того чтобы система кадрового аудита была наиболее адаптирована и отвечала целям и задачам данного предприятия.

Немаловажным условием достижения эффективности проведения кадрового аудита является заинтересованность в нем руководства предприятия.

В этом случае менеджеры компании не будут возражать против проведения кадрового аудита, а, напротив, будут предоставлять необходимую информацию, объективные сведения и, самое главное, будут лично заинтересованы в реализации рекомендаций по исправлению сложившейся на предприятии ситуации, разработанных по итогам проведения кадрового аудита. Это крайне важно, потому, что проведение кадрового аудита не является самоцелью. Это лишь процесс сбора информации и разработки выводов и рекомендаций по итогам оценки. Для предприятия особенно важен этап реализации данных рекомендаций, который и позволяет достичь поставленных целей и провести на предприятии рациональные изменения. Поэтому отдельным критерием эффективности автором выделено наличие контроля за реализацией рекомендаций кадрового аудита.

В зарубежных компаниях считается целесообразным проводить аудит руководства предприятия совместно с аудитом рядовых сотрудников.

Это позволяет выявить полный круг проблем, связанных с управлением персоналом на предприятии и сделать наиболее объективные выводы. Однако в российских компаниях, как правило, проведение кадрового аудита предприятия осуществляется без оценки руководящего звена, что делает процедуру проведения кадрового аудита не просто неэффективной, а бесполезной.

Кадровый аудит должен включать в себя оценку всего кадрового состава предприятия, а также комплекса всех его подразделений, а не отдельных служб. Только в этом случае аудитор сможет добиться полноты и объективности входных данных. Результативными являются процедуры кадрового аудита, проводимые в динамике. Для этого необходимо определить период проведения кадрового аудита на предприятии и проводить кадровый аудит регулярно, либо реализовывать кадровый мониторинг, если это будет признано экономически целесообразным.

Наблюдение данных о компании в развитии позволяет проводить более точную диагностику слабых и сильных сторон организации, степени результативности проведенных мер и так далее.

Как показывает практика проведения кадрового аудита на предприятиях одной из основных проблем, с которыми сталкивается аудитор, является недовольство и незаинтересованность персонала компаний в проведении оценки и аттестации.

Для того, чтобы нивелировать данную проблему, руководству компании необходимо разработать и внедрить систему мотивации персонала к оценке. Она должна разрабатываться с учетом специфики конкретного предприятия, которая определит наиболее целесообразные методы мотивации персонала – экономические, административные или социально-психологические.

При проведении кадрового аудита необходимо создать определенную благоприятную среду внутри предприятия, только в этом случае может идти речь об эффективности проведения кадрового аудита.

Проведение кадрового аудита на предприятии должно завершаться оценкой его эффективности. Для этого используются различные методы оценки эффективности процессов. Наиболее удобными в применении в случае кадрового аудита являются метод оценки экономической эффективности и так называемый «ранговый метод» оценки эффективности.

Расчет экономической эффективности кадрового аудита требует определения затрат на его проведение, а также расчета результата от проведения преобразований, связанных с кадровым аудитом.

ЭЭФ = ΔЭКА / С,                                                         (3.1)

где   ΔЭКА – прирост результата (эффекта) за определенный период;

       С – текущие затраты.

Прирост результата (эффекта) от кадрового аудита – это прирост прибыли предприятия по сравнению с базовым периодом. По мнению автора, для объективности оценки экономической эффективности кадрового аудита необходимо провести факторный анализ. В этом случае эксперту необходимо провести анализ основных факторов повышения прибыли, имеющих место в организации, и оценить среди них сравнительную степень влияния на это кадрового аудита.

Таким образом, при расчете экономической эффективности кадрового аудита, в формулу необходимо включать прирост результата, то есть прибыли, рассчитанный с учетом данного коэффициента. Текущие затраты – это совокупность всех издержек, которые понесла компания в процессе реализации кадрового аудита. К данным затратам следует отнести стоимость услуг консалтинговой компании, стоимость простоя рабочих мест (в случае, если оно имело место быть), затраты на реализацию системы мотивации персонала по проведению кадрового аудита (например, премии, надбавки, увеличение заработной платы по итогам оценки и т.д.), совокупные затраты на проведение мероприятий по итогам кадрового аудита (стоимость реструктуризации, разница в величине заработной платы сотрудников до и после проведения кадрового аудита), а также различные сопутствующие затраты. Перечень затрат на проведение кадрового аудита может варьироваться в зависимости от конкретного предприятия, его сильных и слабых сторон, а также решаемых проблем.

Метод оценки экономической эффективности позволяет оценить результат от проведения кадрового аудита, но он не учитывает качество и содержание данной процедуры. Ранговый метод оценки является наиболее удобным в случае оценки качественных параметров кадрового аудита.

Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП) [23]. НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг. В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина – темп роста. НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей. В таблице 10 приведен пример подборки показателей для расчета эффективности кадрового аудита и расчета отклонений и инверсии в ранговом методе для ООО «Комтранссервис-Саратов».

Таблица 10 – Расчет отклонений и инверсии в ранговом методе оценки эффективности кадрового аудита ООО «Комтранссервис-Саратов»

Показатель

Ранговый ряд, принятый за оптимальный (S)

Индекс роста з анализируемый период

Фактический ранговый ряд (XS)

Отклонение рангов (Y)

Отклонение рангов (Y2)

Инверсия (MS)

1

2

3

4

5

6

7


Продолжение таблицы 10

1

2

3

4

5

6

7

Прибыль предприятия

1

1,11

4

3

9

3

Оптимизация численности персонала

2

1,14

2

0

0

0

Сокращение затрат на управление персоналом

3

1,05

6

3

9

9

Повышение компетентности персонала

4

1,18

1

3

9

0

Готовность к проверкам Инспекции по труду и др.

5

1,10

5

0

0

0

Оптимизация кадровых документов

6

1,12

3

3

9

0

Для оценки отличия фактических рангов от нормативных используются коэффициент ранговой корреляции Спирмена и коэффициент Кендалла для связанных рангов. В данном случае коэффициент Спирмена будет рассчитываться как единица, уменьшенная на отношение суммы квадратов разностей рангов к n(n2-1), где n – число показателей.

Таким образом, коэффициент Спирмена, рассчитанный для данного примера, равен 1 – 36/6*35 = 0,83. При использовании коэффициента ранговой корреляции условно оценивают тесноту связи между признаками, считая значения коэффициента равные 0,3 и менее, показателями слабой тесноты связи; значения более 0,4, но менее 0,7 – показателями умеренной тесноты связи, а значения 0,7 и более – показателями высокой тесноты связи. Таким образом, в данном случае коэффициент ранговой корреляции Спирмена иллюстрирует высокую тесноту связи между исследуемыми показателями. Коэффициент Кендалла, в свою очередь, рассчитывается как отношение суммы величин инверсии, увеличенной в 4 раза, к n(n-1). Таким образом, для ООО «Комтранссервис-Саратов» коэффициент Кендалла будет равен 24/30 = 0,8.

Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле:

                           ЭКА = ((1 + КСП)(1 + ККЕНД)) / 4,                          (3.2)

где КСП – коэффициент Спирмена;

     ККЕНД – коэффициент Кендалла.

В данном случае эффективность кадрового аудита равна ((1 + 0,83)(1 + 0,8))/4 = 3,294/4 = 0,824. Достигнутая эффективность ниже ожидаемой в 1,2 раза (1/0,824 = 1,2).

Анализ отклонений позволяет выявить причины снижения реальной эффективности кадрового аудита по сравнению с нормативным значением.

Применение данных методов оценки в совокупности с экспертной оценкой соответствия результатов кадрового аудита поставленным целям, позволяет достаточно точно и объективно оценить эффективность проведенной процедуры кадрового аудита. Оценка эффективности кадрового аудита – важный и необходимый этап проведения данной процедуры. Она позволяет оценить и учесть в будущем совершенные ошибки, повышая со временем результативность и эффективность работы кадрового аудитора.

Помимо вышесказанного, акцентируем внимание на том, что на основе выводов из анализа процесса отбора персонала при найме ООО «Комтранссервис-Саратов» предлагаются рекомендации по совершенствованию найма персонала в ООО «Комтранссервис-Саратов». Определим цели его совершенствования с помощью построения «дерева   целей»:

1. цель разработки проекта: совершенствование процесса отбора, оценки, найма и приема персонала в ООО «Комтранссервис-Саратов» с целью повышение эффективности деятельности всего предприятия, совершенствования самой процедуры отбора и снижения всех видов затрат на повторный поиск и прием работников, а также улучшения работы отдела кадров.

2. основание для разработки проекта: распоряжение директора ООО «Комтранссервис-Саратов»;

3. требования к построению субъекта управления: важнейшими принципами совершенствования процесса отбора персонала являются принципы экономичности и оперативности;

4. перечень проектных предложений:

  •  разработка Положения о порядке отбора персонала;
  •  разработка Общей схемы отбора персонала (приложение Д);
  •  разработка бланка заявки на подбор работников аппарата управления;
  •  разработка рекомендаций по проведению первичного телефонного интервью;
  •  разработка стандартной формы анкеты соискателя;
  •  разработка бланка опроса рекомендателя;
  •  построение оперограммы выполнения процедуры отбора персонала при найме (приложение Г);
  •  разработка технологии и документации, используемой при отборе кандидата на должность продавца-консультанта.

Рисунок 12 – «Дерево целей»

Также в числе проектных мероприятий, разработаем форму бланка для проведения первичного телефонного интервью, который является удобным для краткого резюмирования информации, полученной от кандидата в ходе телефонного интервью.

5. Организация разработки проекта.

Срок разработки – 2 месяца.

Срок внедрения – 2 месяца.

Как уже было отмечено выше, в ООО «Комтранссервис-Саратов» не разработаны документы, регламентирующие деятельность сотрудников отдела кадров по осуществлению подбора и отбора персонала в организацию.

Все мероприятия, осуществляемые в ходе процесса отбора персонала необходимо документально закрепить в Положении о порядке отбора персонала.

Положение о порядке отбора персонала – нормативно-правовой акт, регламентирующий процесс отбора персонала и действия должностных лиц, ответственных за его проведение, в  ООО «Комтранссервис-Саратов».

Данный документ предназначен для оптимизации технологии и установления пошагового алгоритма процесса отбора персонала в ООО«Комтранссервис-Саратов».

Поиск и отбор персонала включает в себя следующие этапы.

  1.  заполнение и анализ заявки на персонал.

На этом этапе непосредственному руководителю структурного подразделения, в котором появляется вакантная должность, необходимо заполнить бланк заявки на персонал (Заявка на подбор работников). Заявка заполняется на каждую возникающую вакантную должность. В ней содержится вся необходимая информация для сотрудника, подбирающего персонал.

Заявка на подбор персонала, действующая в ООО «Комтранссервис-Саратов» проработана в недостаточной степени. Она является единой как для подбора специалистов, так и для подбора работников аппарата управления, что нецелесообразно из-за различия заявляемых требований к каждой категории персонала.

Заявленные требования к искомому специалисту обсуждаются и при необходимости корректируются директором совместно с руководителем отдела кадров.

Перед принятием решения о необходимости найма сначала следует рассмотреть внутренние источники покрытия потребности в персонале: резерв на выдвижение, возможная ротация кадров, дополнительное обучение или переобучение персонала.

В случае необходимости найма нового сотрудника заявка должна быть согласована с вышестоящим руководством. После этого заявка принимается в работу. На ее основе составляется объявление о вакансии;

  1.  выявление и описание необходимого набора критериев кандидата.

Данный пункт раздела описывает способ определения критериев отбора кандидатов. В ООО «Комтранссервис-Саратов» определение критериев отбора кандидатов следует осуществлять путем проведения анализа вакантной должности, что позволяет определить требования к должности; установить критерии, используемые в процессе оценки на соответствующие вакансии; составить личностную спецификацию; разработать должностные инструкции;

  1.  источники привлечения персонала.

Данный раздел должен включать в себя полный перечень источников привлечения управленческого персонала, используемых сотрудниками отдела кадров ООО «Комтранссервис-Саратов».

В ходе анализа ООО «Комтранссервис-Саратов» были выявлены такие источники привлечения персонала, как средства массовой информации (специализированные газеты, Интернет); службы занятости и биржа труда; резюме, которые отправляются на адрес компании; работающие сотрудники, к которым можно обратиться с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых; претенденты, ранее не прошедшие отбор, о которых в базе данных осталась информация;

  1.  размещение объявления о вакантной должности.

Положение о порядке отбора персонала четко прописывает необходимые требования к составлению объявления про наличие вакансии, чтобы исключить обращение с предложениями таких кандидатов, которые не обладают необходимым опытом, квалификацией или личными качествами, что в свою очередь приведет к оправданию затрат на размещение объявления.

При составлении объявления об имеющейся вакансии сотрудникам отдела кадров следует учитывать, что оно должно отражать следующие моменты:

  •  название компании, информация о ней;
  •  описание рода деятельности в терминах, понятных предполагаемой аудитории;
  •  характер предлагаемой работы;
  •  требуемая квалификация и необходимый опыт;
  •  диапазон оплаты и дополнительные льготы;
  •  форма подачи заявки (например, резюме);
  •  конечный срок подачи заявок (если он существует).
    1.  анализ резюме.

На данном этапе отбора персонала сотрудники отдела кадров проводят анализ поступивших резюме и отбор кандидатов, подходящих по формальным критериям для занятия вакантной должности;

  1.  первичное интервью.

Следующим этапом процесса отбора персонала, следовательно, является первичное интервью. В Положении о порядке отбора персонала закреплено 2 вида первичного интервью в зависимости от вакантной должности:

  •  телефонное первичное интервью;
  •  собеседование в отделе кадров (приглашение кандидата в организацию).

В данном пункте также определены цели проведения первичного интервью и сотрудники, ответственные за его проведение;

  1.  заполнение стандартной формы анкеты соискателя.

Положение о порядке отбора персонала закрепляет обязательность заполнения стандартной формы анкеты соискателя для всех кандидатов. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы кандидат имел возможность указать основную информацию о себе, о своем профессиональном опыте, квалификации, причины поиска нового места работы.

В зависимости от вида проведения первичного интервью, анкета должна быть предложена кандидату либо сразу после проведения первичного собеседования в отделе кадров, либо непосредственно перед собеседованием с руководителем отдела кадров в случае телефонного первичного интервью.

Кроме того, целесообразно указать цель заполнения кандидатами анкет и дальнейшее использование сведений, представленных в них;

  1.  проведение отборочных собеседований.

Основная цель данного этапа процесса отбора – определить заинтересован ли претендент в предлагаемой работе и достаточно ли он компетентен для ее выполнения.

Положение о порядке отбора персонала определяет понятие собеседования и характеризует задачи, стоящие перед ним. Кроме того, в данном разделе описывается последовательность прохождения кандидатами отборочных собеседований, раскрываются задачи каждого собеседования и, определяется круг должностных лиц, ответственных за их проведение.

При этом нужно не забывать «заряжать» кандидатов в процессе собеседования, быть с ними на «ты», чтобы они чувствовали себя комфортно, смогли как можно больше раскрыться, что могло бы поспособствовать на получение необходимой информации, а также мотивировать их на дальнейшее взаимодействие с компанией.

Далее, все кандидаты, прошедшие предыдущие этапы отбора, проходят собеседование с руководителем отдела кадров. Оно призвано собрать более детальную информацию о квалификации, опыте, деловых и личных качествах кандидатов, в том числе оценивается внешний вид, контактность, готовность к конструктивному сотрудничеству;

  1.  проведение профессионального тестирования кандидата.

Раздел закрепляет за руководителем обязанность по проведению профессионального тестирования кандидатов.

Данный пункт указанного раздела описывает, что собой представляет профессиональное тестирование и на что она направлено.

Кроме того, Положение закрепляет возможность проведения линейным руководителем профессионального тестирования кандидата на этапе собеседования с ним.

Таким образом, в зависимости от вакантной должности, сроков покрытия потребности в персонале и временем, которым располагает руководитель, ситуационные задачи могут быть предложены кандидату на этапе его собеседования;

  1.   проверка сведений о кандидате.

Данный пункт описывает возможные способы проверки сотрудниками отдела кадров сведений о кандидате, представленных в резюме и анкете соискателя. Кроме того, здесь указана информация, на которую необходимо обратить особое внимание при проверке достоверности представленных сведений.

Сбор информации о кандидате должен производиться после собеседования, т.к. это сможет подкрепить информацию, полученную на собеседовании и расширить её, а на стадии, когда собеседования ещё не было, такая информация оказывается недостаточной, то соответственно необходимость в ней отпадает.

Для удобства резюмирования полученной информации Положение закрепляет необходимость использовать специальный бланк опроса рекомендателей;

  1.   принятие решения о приеме кандидата и оформление трудового договора – последний пункт, регламентирующий заключительный этап процесса отбора персонала. В нем прописана необходимость сообщения результатов отбора всем кандидатам, проходившим его.

При распределении затрат по месяцам мы руководствовались мнением экспертной группы, состоящей из генерального директора и исполнительного директора, с учетом планов по открытию дополнительных филиалов.

Начало проекта по изменению системы отбора основного (базового) персонала планируется запустить с июля 2015 года и закончить, соответственно, через 9 месяцев, т.е. в марте 2016 г.

Внедрение проектных мероприятий включает в себя следующие этапы:

1 этап подготовительный этап;

  1.  

Необходимые работы

Ответственный исполнитель

Продолжительность (в днях)

Беседа с руководителем отдела кадров о необходимости внедрения проектных мероприятий

Разработчик мероприятий

0,5

Подготовка необходимой документации и утверждение

Руководитель отдела кадров

Линейный руководитель

14

Беседа с сотрудниками о необходимости внедрения проектных мероприятий

Руководитель отдела кадров

1

2 этап – совершенствование системы функциональных взаимодействий между отделом персонала и линейными подразделениями;

  1.  

Необходимые работы

Ответственный исполнитель

Продолжительность (в днях)

Разработка необходимых документов

Разработчик проекта

5

Ознакомление с разработанными документами сотрудников отдела по работе с персоналом и линейных подразделений

Сотрудники отдела кадров Сотрудники линейных подразделений

5

Введение в работу данных документов

Разработчик проекта

Руководитель отдела кадров Линейные руководители

10

3 этап – совершенствование методики отбора и найма персонала.

Необходимые работы

Ответственный исполнитель

Продолжительность (в днях)

Ознакомление сотрудников отдела кадров с разработанной методикой

Разработчик проекта

3

Комплектация и доработка документов

Сотрудники отдела кадров

5

Разъяснение руководителям и сотрудникам отделов и подразделений особенностей методики отбора персонала

Сотрудники отдела кадров

2

Проведение отбора персонала в одно из подразделений в соответствии с разработанной методикой

Зам руководителя отдела кадров

30

Полученное общее время является максимальным, так как многие работы и мероприятия могут выполняться одновременно.

Прежде чем перейти к расчету экономической эффективности усовершенствования системы привлечения персонала, рассчитаем влияние нововведения на следующие показатели:

  •  время, израсходованное на собеседование с менеджером по отбору кадров (специалиста по персоналу);
  •  затраты на процесс привлечения претендента на базовую должность.

Расчет времени на собеседования до и после проекта.

До внедрения проекта на собеседования менеджер по отбору, в среднем тратил 5 часов в день. При условии, что количество претендентов на базовые вакансии составляло 20 человек, а время проведения одного собеседования – 15 минут. Это составляло 62,5 % от всего рабочего дня.

После внедрения проекта, поток претендентов на должности снизится в среднем на 35 % от числа всех искателей основных должностей.

Время собеседования в целом за день будет составлять приблизительно 67,7 % от времени рабочего дня, при этом тратя на собеседования с каждым претендентом на основную должность на 10 минут больше (таблица 11)

Таблица 11 – Время, израсходованное на собеседование менеджером по отбору кадров на вакансии после внедрения проекта

Наименование

До внедрения проекта по совершенствованию системы подбора

После внедрения проекта по совершенствованию системы подбора

Минут  в день, мин.

300,0

325,0

Часов на день, ч.

5,0

5,4

В % от времени рабочего дня, %

62,5

67,7

Т.е. после внедрения проекта относительно усовершенствования системы отбора кадров в ООО «Комтранссервис-Саратов», приведет к снижению потока претендентов на основные должности на собеседование с менеджером по отбору персонала, незначительного увеличения общего времени на собеседование (5,2 %), при увеличении времени на одно собеседование на 10 минут. При этом, затраты на процесс привлечения базового персонала незначительно увеличатся на 0,2 %, что не отразится на экономическом состоянии предприятия (таблица 12).

До внедрения проекта относительно усовершенствования системы отбора основного (базового) персонала текучесть по данным специальностями составляла 10,8 % за 3 последние месяца.

Таблица 12 – Затраты на процесс привлечения одного человека, руб.

Расходы

Стоимость

Реклама

63,8

Первичное собеседование

2,4

Стоимость 1 бланка анкеты

0,0

Проверка данных в службе безопасности

3,4

Собеседование с менеджером по отбору

1,6

Собеседование  непосредственно с руководителем

2,3

Расходы на телефонную связь

1,3

Всего

74,8

Общая стоимость по отбору на день до проекта

101,3

Общая стоимость по отбору на день после внедрения проекта

101,5

Предвидено снижение текучести после усовершенствования системы отбора основного (базового) персонала на 4 %, что сэкономит затраты на отбор по данным специальностям.

Одним из важнейших факторов успеха использования рекомендуемых мероприятий является их экономическая эффективность. Рассчитаем экономическую эффективность внедрения мероприятий, в результате внедрения которых, ожидается снижение текучести кадров в четыре раза, так как будет изменена система отбора основного (базового) персонала.

Исходные данные для расчета экономического эффекта от сокращения найма персонала за счет внедрения системы отбора основного (базового) персонала (при условии внесения этих затрат в план-график планирования бюджета в ООО «Комтранссервис-Саратов» на следующий год) показаны в таблице 13.

Таблица 13 –  Исходные данные для расчета экономического эффекта от сокращения найма персонала

Показатель

Условное обозначение

Значение

фактическое

ожидаемое

Годовой фонд оплаты труда управленца

ФОТ м

117 тыс.руб.

117 тыс.руб.

Годовой фонд оплаты труда технического специалиста

ФОТ с

39 тыс.руб

39 тыс.руб

Количество нанятых управленцев

Км

15

6

Количество нанятых технических специалистов

Кс

40

15

Оплата подбора персонала

7956 тыс. руб

3089 тыс. руб

Дополнительные затраты на оплату труда сотрудника отдела кадров

444 тыс. руб

408,48 тыс. руб1

Исходные данные для расчета экономического эффекта от снижения текучести сведены в таблицу 14.

Таблица 14 – Исходные данные для расчета экономического эффекта от снижения текучести кадров

Показатель

Условное обозначение

Значение

фактическое

ожидаемое

1. Среднемесячная зарплата одного работника, тыс. руб.

Зм

21,06

21,06

2. Среднедневная зарплата одного работника, руб.

Зд

1002,86

1002,86

3. Количество времени неработы в связи с увольнением, чел.-дни

Чд

18

18

4. Коэффициент дополнительной заработной платы

Кд

1,5

1,15

5. Коэффициент текучести кадров, %

Кт

32,73

7,5

Рассчитаем экономический эффект от снижения текучести персонала. Расчет может быть произведен по следующей формуле:

                  ,                                          (3.3)

где   Зд – среднедневной заработок одного работника, руб.;

К1T, К2T– фактический и ожидаемый коэффициенты текучести, %;

Чд – количество человеко-дней неработы (в связи за нарушение трудовой дисциплины, правил торговли, по собственному желанию из-за неудовлетворенности работой);

Кд – коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату.

В нашем случае:

  •  среднемесячная зарплата сотрудника равна 21,06 тыс. руб. Таким образом, среднедневной заработок одного сотрудника (Зд) равен 21,06/21=1002,86 руб;
  •  количество человеко-дней не работы в связи с увольнением по экспертным оценкам равно 18;
  •  коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (Кд) равен 1,15;
  •  фактический коэффициент текучести кадров равен 32,73 %, а ожидаемый – 7,5 %.

= 1002,86 * 18 * 1.15 * (1 – (7,5/32,73)) = 15984,59 руб.

Из проведенного исследования, следует отметить, что результаты оценки труда работников ООО «Комтранссервис-Саратов» являются итоговыми индикаторами, которые фокусируют внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

3.2 Предложения по ведению кадрового документооборота в ООО «Комтранссервис-Саратов»

На сегодняшний день кадровый аудит выступает как метод контроля эффективности систем управления персоналом. На основе кадрового аудита внедряются новые эффективные методы и системы управления персоналом.

Кадровый аудит способствует построению «сильной организации», которая готова к изменениям во внешней среде, к инновациям и создании конкурентных преимуществ [44].

Результаты, которые должны быть получены от кадрового аудита можно свести к следующему:

  1.  выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин;
  2.  возможность разработки программ по оптимизации затрат на управление персоналом компании.
  3.  оценку степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам;
  4.  критические точки и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом;
  5.  оценку готовности персонала к реализации целей и задач организации;
  6.  явные, скрытые и потенциальные источники угроз и рисков, связанных с персоналом;
  7.  источники возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций;
  8.  рекомендации по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании.

Одной из важных сторон кадрового аудита является вопрос правильности заполнения кадровых документов. Сегодня, несомненно, вопросы оформления кадровых документов и соблюдение требований Трудового Кодекса очень тесно связаны с бухгалтерским учетом в организации и налогообложением.

Например, неоформление трудовых договоров с сотрудниками или неправильное заполнение приказов по кадрам, отсутствие положения о премировании приведет к рискам непризнания расходов на оплату труда в целях налогообложения прибыли и финансовым потерям организации при налоговой проверке. Но современному руководителю нельзя забывать и о рисках штрафов при проверке трудовой инспекцией, поэтому кадровая и бухгалтерская работа должны быть четко согласованы и осуществляться своевременно, добросовестно и на профессиональном уровне.

Аудит кадрового документооборота – это анализ кадровых документов на предмет их соответствия трудовому законодательству России, а также требованиям самой компании.

При проведении кадрового аудита проверяется правильность оформления документов, их полнота, соблюдение требований законодательства, но кроме этого специалист даст независимую оценку нагрузки на бухгалтера «кадровыми вопросами», ее адекватность и целесообразность.

Для совершенствования ведения кадрового документооборота в ООО «Комтранссервис-Саратов» необходимо рекомендовать разработку своего стандарта аудитора, который будет использоваться как «методические указания» или «справочное пособие» кадровой службы ООО «Комтранссервис-Саратов». В данном «справочном пособии» будет изложена необходимая информация по перечню, заполнению документов и проч., необходимая при какой-либо проверке сторонними организациями ООО «Комтранссервис-Саратов.

В результате внедрения своего стандарта аудита, кадровая служба ООО «Комтранссервис-Саратов», во-первых, будет сама выявлять все потенциальные риски по штрафам. Причем, это могут быть не только штрафы трудовой инспекции, миграционной службы, но и штрафы налоговой инспекции, так как от правильности оформления многих кадровых документов и их наличия зависит обоснованность расходов на оплату труда, которые уменьшают налогооблагаемую прибыль.

Во-вторых, специалист организации, который ведет кадровый учет, сможет не только узнать о недочетах своей работы, но и повысить свой профессиональный уровень, использовать эти знания в дальнейшей работе.

Таким образом, вышеизложенное подтверждает необходимость разработки своего стандарта аудитора в ООО «Комтранссервис-Саратов».

Одним из основных критериев оценки использования стандартов аудиторами является правильность разработки и применения им внутренних правил аудита. Эти документы, принятые и утвержденные аудиторами с целью обеспечения эффективности практической работы и ее адекватности национальным стандартам аудита, призваны регламентировать требования к его осуществлению и оформлению. Внутренние стандарты аудита обеспечивают единый подход к аудиторской проверке в данной аудиторской фирме.

Наличие системы внутренних стандартов и ее методологического сопровождения является необходимым показателем профессионализма деятельности аудитора в организации. Внутренние стандарты аудитора организации должны содержать конкретные рекомендации, позволяющие аудиторам на практике определить четкий порядок своих действий по выполнению требований правил (стандартов) и по повышению качества аудиторских проверок. Они регламентируют деятельность аудитора в рамках данной организации и обеспечивают дополнительные основы для урегулирования реальных и потенциальных конфликтов.

Контроль за соблюдением сотрудниками положений внутреннего стандарта могут вести:

  •  руководство организации;
  •   лицо, уполномоченное руководством;
  •  разработчик внутрифирменных стандартов.

Применение внутренних стандартов позволяет аудитору:

  •  полнее соблюдать требования стандартов аудитора;
  •  сделать технологию и организацию проведения аудита более рациональной, уменьшить трудоемкость аудиторских работ по проверкам отдельных участков (с помощью рабочих таблиц и вопросников, других документов технического характера), обеспечить дополнительный контроль за работой ассистентов аудитора;
  •  содействовать внедрению в аудиторскую практику научных достижений и новых технологий, укрепить общественный престиж профессии;
  •  обеспечить высокое качество аудиторской работы и способствовать снижению аудиторского риска;
  •   детализировать профессиональное поведение аудитора в соответствии с этическими нормами аудита.

Форма и порядок подготовки внутрифирменных стандартов будут разработаны организацией самостоятельно и будут являться ее интеллектуальной собственностью. Наличие внутрифирменных стандартов позволяет использовать на отдельных участках работы ассистентов аудиторов, поскольку стандарт может предусмотреть необходимое и достаточное количество приемов при проверке объектов учета. Риск необнаружения при этом будет достаточно низким, несмотря на работы ассистентом аудитора.

При разработке внутреннего аудиторского стандарта организация может взять за основу в качестве терминологической базы – перечень терминов и определений, используемых в стандартах аудиторской деятельности, и по мере необходимости самостоятельно дополнять его нужными терминами.

Внутрифирменный контроль за соблюдением требований внутренних стандартов должен также осуществляться на основе соответствующих внутренних стандартов. Положения внутренних стандартов могут быть обязательными для выполнения или рекомендательными. К разработке внутренних стандартов и к участию в работе методического совета могут быть допущены сторонние специалисты.

Таким образом, аудиторский стандарт будет способствовать внедрению экономического механизма регулирования аудита и создавать методическую базу не только для его проведения, но и использоваться как справочное пособие по кадровому документообороту ООО «Комтранссервис-Саратов».

ЗКЛЮЧЕНИЕ

Подытоживая итоги дипломного исследования, необходимо зафиксировать следующие выводы.

Кадровый аудит – это оценка кадрового потенциала организации, которая выявляет:

– соответствие кадрового потенциала целям организации и стратегиям развития;

– соответствие деятельности персонала нормативно-правовой базе;

– эффективность кадровой работы;

– причины возникающих кадровых проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия. Главной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала.

Аудит является способом наблюдения и инструментом управления, который позволяет решать проблемы в сфере трудовых отношений.

Объект аудита – трудовой коллектив организации, принципы и методы управления персоналом организации.

Кадровый аудит дает возможность максимально широко, комплексно и объективно оценить состояние и эффективность управления персоналом предприятия, выявить несоответствия, сформировать рекомендации по их устранению, способствовать приведению управления персоналом в соответствие целям предприятия и требованиям законодательства, и повышению качества управления предприятия в целом, а в сочетании с проведением диагностики структуры персонала позволят системно и эффективно провести аудит персонала на предприятии.

Раскрытие теоретических основ исследования позволило приступить к практическому анализу состояния кадрового аудита, чему и была посвящена следующая глава дипломной работы.

Подводя итог второй главы, были сделаны следующие выводы:

а) положительные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

  •  наблюдается увеличение общей численности работников;
  •  увеличивается число работников с высшим образованием;
  •  заметно постоянство кадров.

б) отрицательные показатели деятельности ООО «Комтранссервис-Саратов»:

  •  лишь половина (53 % работников) имеют средний показатель удовлетворенности и 27 % менеджеров-консультантов, неудовлетворенны выполняемой работой. 47 % неудовлетворенны размером оплаты труда, 40 % – хотели бы работать по другому графику, 13 % – не видят профессионального роста. Следует поработать над мотивацией труда;
  •  руководящие работники получают фиксированный оклад, что является отрицательным моментом в системе оплаты. Их деятельность не в полной мере направлена на повышение объема и качества реализации продукции, так как от этого не зависит их заработок. Необходимо установить зависимость заработной платы от количественных и качественных показателей;
  •  в 2014 г. по сравнению с прошлым годом относительный перерасход фонда заработной платы. Также в компании темпы роста заработной платы на 19,24 % опережают темп роста производительности труда. Так как данная тенденция является нежелательной для ООО «Комтранссервис-Саратов», необходимо либо пересмотреть размер средней заработной платы, либо повысить производительность труда работников.

Кроме того, анализ системы оценки персонала на вакантные рабочие места, позволит сделать выводы о положительных и отрицательных факторах управления.

Положительные факторы управления:

  •  отработанная система подбора и отбора кадров, позволяющая отобрать квалифицированные кадры;
  •  наличие системы адаптации, основанной на системе наставничества;
  •  разработанная система аттестации персонала;
  •  система мотивации, включающая материальную и нематериальную мотивацию.

Отрицательные факторы управления персоналом:

  •  недостаточное внимания к вопросам повышения квалификации кадров;
  •  повышенная конфликтность среди работников.

По результатам исследования были рекомендованы ООО «Комтранссервис-Саратов» следующие мероприятия.

Кадровый аудит в Российской Федерации не имеет прямого законодательного регулирования и лишь опосредованно контролируется государством.

Восполнить дефицит источников законодательно-нормативного регулирования аудиторской деятельности в кадровой сфере на предприятии призвана предложенная концепция и сформированный на ее основе пакет соответствующих корпоративных решений, регламентирующих кадровый аудит ООО «Комтранссервис-Саратов»

Концепция кадрового аудита в ООО «Комтранссервис-Саратов» представляет собой научную разработку актуальной проблемы организационного становления и развития организации – модернизации системы управления человеческими ресурсами на более высокой качественной основе путем создания инструментальной базы стратегического кадрового менеджмента.

С целью обеспечения эффективного проведения кадрового аудита для ООО «Комтранссервис-Саратов» разработана профессиограмма кадрового аудитора. Она состоит из профессионального стандарта должности кадрового аудитора и психологически ориентированной профессиограммы.

Интеграция кадрового аудита в систему управления человеческими ресурсами даст реализовать механизм принятия решений по фактическим результатам деятельности в качестве регулярной кадровой процедуры, технологизировать и стандартизировать ее. Это создаст условия для развития стратегического кадрового менеджмента и кадрового маркетинга, усилит методологическую функцию управления человеческим капиталом.

Основной проблемой, с которой сталкиваются специалисты, реализующие кадровый аудит на предприятиях является невысокая эффективность кадрового аудита. Таким образом, были разработаны направления повышения эффективности кадрового аудита, а также система оценки эффективности по итогам проведения кадрового аудита.

Помимо вышесказанного, акцентируем внимание на том, что на основе выводов из анализа процесса отбора персонала при найме ООО «Комтранссервис-Саратов» предлагаются рекомендации по совершенствованию найма персонала в ООО «Комтранссервис-Саратов».

Перечень проектных предложений включил:

  •  разработка Положения о порядке отбора персонала;
  •  разработка Общей схемы отбора персонала;
  •  разработка бланка заявки на подбор работников аппарата управления;
  •  разработка рекомендаций по проведению первичного телефонного интервью;
  •  разработка стандартной формы анкеты соискателя;
  •  разработка бланка опроса рекомендателя;
  •  построение оперограммы выполнения процедуры отбора персонала при найме
  •  разработка технологии и документации, используемой при отборе кандидата на должность продавца-консультанта.

Для совершенствования ведения кадрового документооборота в ООО «Комтранссервис-Саратов» рекомендована разработка своего стандарта аудитора, который будет использоваться как «методические указания» или «справочное пособие» кадровой службы ООО «Комтранссервис-Саратов». В данном «справочном пособии» будет изложена необходимая информация по перечню, заполнению документов и проч., необходимая при какой-либо проверке сторонними организациями ООО «Комтранссервис-Саратов.

В результате внедрения своего стандарта аудита, кадровая служба ООО «Комтранссервис-Саратов», во-первых, будет сама выявлять все потенциальные риски по штрафам. Причем, это могут быть не только штрафы трудовой инспекции, миграционной службы, но и штрафы налоговой инспекции, так как от правильности оформления многих кадровых документов и их наличия зависит обоснованность расходов на оплату труда, которые уменьшают налогооблагаемую прибыль.

Во-вторых, специалист организации, который ведет кадровый учет, сможет не только узнать о недочетах своей работы, но и повысить свой профессиональный уровень, использовать эти знания в дальнейшей работе.

Таким образом, аудиторский стандарт будет способствовать внедрению экономического механизма регулирования аудита и создавать методическую базу не только для его проведения, но и использоваться как справочное пособие по кадровому документообороту ООО «Комтранссервис-Саратов».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

  1.  Федеральный закон «Об аудиторской деятельности» от 07.08.2001.
  2.  Положение о совете по аудиторской деятельности [Текст]: [утверждено Приказом Минфина РФ от 3 июня 2002 г. № 47н].
  3.  О вопросах государственного регулирования аудиторской деятельности в Российской Федерации [Текст]: Постановление Правительства РФ от 6 фев. 2002 г. № 80.
  4.  Об аудиторских проверках федеральных государственных унитарных предприятий [Текст]: Постановление Правительства РФ от 29.10.2000 г. № 81.
  5.  Об утверждении федеральных правил (Стандартов) аудиторской деятельности [Текст]: Постановление Правительства РФ от 23.09.2002 г. № 696.
  6.  Об утверждении Положения о порядке ведения государственного реестра саморегулируемых организаций аудиторов [Текст]: Приказ Минфина РФ от 30.04.2009 г. № 41н.
  7.  Методические рекомендации по организации внутрифирменного контроля качества аудиторских услуг [Текст]: протокол Совета по аудиторской деятельности при Минфине РФ от 22.12.2003 г. № 18.
  8.  Об аудиторской деятельности [Текст]: федер. закон от 30.12.2008 г. № 307-ФЗ.
  9.  Кодекс этики аудиторов России [Текст]: [одобрен Минфином РФ 31.05.2007 г., протокол № 56].
  10.  О саморегулируемых организациях [Текст]: федер. закон от 01.12.2007 г. № 315-ФЗ.
  11.  Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии [Текст]: Учеб. пособие / Под ред. проф. А. И. Рофе. — М.: МИК, 2013. -623 с.
  12.  Аудит [Текст]: учеб.пособие/В. А.Ерофеева, В. А.Пискунов, Т.А.Битюкова.-2-е изд., перераб. и доп.-М.-.Издательство Юрайт; Высшее образование, 2011 – 623 с.
  13.  Аудит [Текст]: Учебник для вузов / В. И. Подольский, А. А. Савин, Л. В. Сотникова и др.; Под ред. проф. В. И. Подольского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА: Аудит, 2013. – 584 с.
  14.  Аудит [Текст]: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. В. И. Подольского.-4-е изд., перераб. и доп.-М.:ЮНИТИ-ДАНА: Аудит, 2012. – 256 с.
  15.  Бронникова С. Л. Экономический анализ в управлении фирмой [Текст]. — М.: Финансы и статистика, 2013. – 121 с.
  16.  Бычкова С. М. [Текст] Практический аудит/ С. М. Бычкова, Т. Ю. Фомина; под ред. С. М. Бычковой.-М.: ЭКСМО, 2012. – 646 с.
  17.  Веснин В. Р. Основы менеджмента [Текст]: Учебное издание. − К.: Триада Лтд, 2011.,– 623 с.
  18.  Внутренний аудит управления персоналом в развитии трудового потенциала организации [Текст] // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров. Сб. материалов международного научно-практического семи- нара 26-27 октября 2012 года (девятое ежегодное) / Воронежский гос. ун-т. – Воронеж, 2012. – С.88-90
  19.  Гриньова В. М. Управление кадровым потенциалом [Текст]: монография /В. М. Гриньова, Г. І. Писаревська. – Х. : Вид-во ХНЕУ, 2012. – 228 с.
  20.  Дайле А. [Текст]Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2013. – 623 с.
  21.  Дзюба С. Ф., Нескоромный В. Н., Назаренко М. А. Сравнительный анализ мотивационного потенциала студентов вузов  [Текст]// Бизнес в законе – 2013. – № 1. С.18
  22.  Духнина Л. С., Лысенко Е. И., Назаренко М. А. Основные принципы социального партнерства в сфере труда и доверие к ним со стороны работающей молодежи  [Текст]// Международный журнал экспериментального образования -2013. – № 4. С.55
  23.  Ерофеева В. А. Аудит. [Текст] – М.: Высшее образование, 2013. – 623 с.
  24.  Жуков А. Л. Аудит человеческих ресурсов организации  [Текст]: учебник / А. Л. Жуков. – М. : МИК, 2012. –С. 25-38
  25.  Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации (постатейный, научно-практический) [Текст]/ Под ред. К. Я. Ананьевой. - М.: ОМЕГА; СПб., 2012.- 36 с.
  26.  Кондауров М. Ю. Аудит кадрового потенциала напредприятии [Текст] // Известия Волгоградского государственного педагогического университета. – 2012 – № 3, Т. 67. –С. 110–112
  27.  Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях  [Текст]/ A. M. Кар-минский, Н. И. Оленев, А. Г. Фалько. — М., 2011. – 623 с.
  28.  Контроллинг для начинающих  [Текст]/ Т. Манн, Э. Майер. — М.: Финансы и статистика, 2011. – 689 с.
  29.  Контроллинг как инструмент управления предприятием  [Текст]/ Е.А. Ананькина, СВ. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н. Г. Данилочкиной. — М.: ЮНИТИ, 2012. – 166 с.
  30.  Кочинев Ю. Ю. Аудит. [Текст]З-е изд.-СПб.: Питер, 2013. – 266 с.
  31.  Кульбовская Н. К. Экономика охраны труда / Под общ. ред. проф. А. Ф. Зубковой [Текст]. — М.: Центр социального диалога между субъектами трудовых отношений, 2013. – 148 с.
  32.  Максютов А. А. [Текст] Бизнес-план предприятия: формирование бюджета. — М.: Приор, 2013. – 623 с.
  33.  Маслова О. П. Повышение эффективности организации  на основе кадрового потенциала [Текст]// Вестник Самарского государственного университета 2011. №82. С. 120-126.
  34.  Маслова О. П. Повышение эффективности организации  на основе кадрового потенциала [Текст]// Вестник Самарского государственного университета 2011. №82. С. 120-126
  35.  Межотраслевая методика расчета от внедрений достижений эргономики в народное хозяйство [Текст]. — М.: Экономика, 2012. –255 с.
  36.  Меликьян Г. Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения [Текст] : учебник / Г. Г. Меликьян, Р. П. Колосова. – М. : Издательство МГУ, 2012. – С.62-63
  37.  Мерзликина Е. М. Аудит [Текст]: учебник / Мерзликина Е. М., Никольская Ю.П. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012. – 623 с.
  38.  Миргородская Т. В. Аудит [Текст]. - М.: КноРус, 2013. – 899 с.
  39.  Миронова О. А., Азарская М. А. Аудит [Текст]: теория и методология [Текст]: Учебное пособие. - М.: ОМЕГ А-Л, 2015. – 623 с.
  40.  Назаренко М. А., Алябьева Т. А., Напеденина А. Ю.,Николаева Л.  А., Петров В. А. Использование кадрового аудита для развития компании в современных условиях  [Текст]//Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований – 2013. – № 6.,С.89-90
  41.  Никонова Т. В. Управленческий аудит [Текст]: персонал / Т. В. Никонова, С. А. Сухарев ; под ред. Ю. Г. Одегова. – М.: Экзамен, 2012. – С.224
  42.  Обегов Ю. Г., Никонова Т. В. Аудит и контроллинг персонала [Текст]: Учебник. — М.: Альфа-пресс, 2012. –444 с.
  43.  Одегов Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала  [Текст]: учебник / Ю. Г. Одегов, Т. В. Никонова. – М. : Альфа-Пресс, 2014. – 236 с.
  44.  Одегов Ю. Г., Карташова Л. В. Управление персоналом, оценка эффективности [Текст]: Учеб. пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2012. – 214 с.
  45.  Основы аудита [Текст]: учебно-методический комплекс / Н. А. Богданова, М. А. М.: ИНФРА-М, 2013. – 255 с.
  46.  Основы аудит [Текст]а: учебное пособие  / Н. А. Мухарева, Т. М. Коноплянник; - М.: ЮНИТИ, 2012. – 411 с.
  47.  Охорзин И. В., Акимова Т. И., Назаренко М. А. Применение принципов менеджмента качества для обеспечения социальной мотивации и улучшения качества трудовой жизни  [Текст]// Международный журнал экспериментального образования – 2013. – № 4. С.44-49
  48.  Пжминько   С. И.   Внутренний   аудит [Текст]/С. И. Жминько,   О. И. Швырева,   М.Ф.,2012. – 655 с.
  49.  Подольский В.И. Основы аудита  [Текст]/ В.И. Подольский, А. А. Савин, Л. В. Сотникова. — М., 2007. – 234 с.
  50.  Порядок определения классов профессионального риска и отнесения отраслей (подотраслей) экономики к классу профессионального риска [Текст] / Материалы Всероссийской конференции 4-6 июля 2000 г. / Отв. ред. Г. П. Дегтярев. — М.: Социальное страхование, 2011. – 623 с.
  51.  Пронов В. М., Ляпунова О. И., Воронов Т. А. Бюджет фирмы и бюджет потока денежных средств [Текст]. — М.: Финансы и статистика, 2013. – 199 с.
  52.  Ременников В.Б. Разработка управленческого решения [Текст]. — М.: ЮНИТИ, 2011. – 122 с.
  53.  Ришар Жак. Аудит и анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: Пер. с фр. — М.: ЮНИТИ, 2012. – 189 с.
  54.  Рябова К. Ю.; Ульяновский гос. техн. ун-т и др [Текст]. - Ульяновск: УлГТУ, 2014– 189 с.
  55.  Сидунова Г. И., Кондауров М. Ю. Кадровый аудит как инструмент реструктуризации кадрового потенциала на предприятии  [Текст]// Грани познания – 2011. – Т. 13. – С. 92–96.
  56.  Сиротенко Э. А. Внутрифирменные стандарты аудита [Текст]. - М.: Кнорус, 2013. – 244 с.
  57.  Теоретические аспекты проблемы эффективности государственного управления [Текст]. Якунин В. И., кандидат политических наук; Сулакшин С. С., доктор физико-математических наук, доктор политических наук, профессор Тимченко А. Н., кандидат политических наук., "Власть", №8, 2013. С.88-89 – 623 с.
  58.  Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособие / Под ред. проф. : П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 365 с.
  59.  Управление персоналом [Текст]: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 188 с.
  60.  Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст] / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 2011. – 287 с.
  61.  Управленческий аудит [Текст]: персонал / Под ред. проф. Ю.Г. Оде-гова. — М.: Экзамен, 2012. – 540 с.
  62.  Федеральное агентство по образованию, Гос. образовательное учреждение высшего проф. образования «Санкт-Петербургский гос. инженерно-экон. ун-т» [Текст]. - Санкт-Петербург: СПбГИЭУ, 2013. – 168 с.
  63.  Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации [Текст]: Учебно-практическое пособие. − М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013.,С.33
  64.  Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения [Текст]. — М.: Аудит, 2011. – 260 с.
  65.  Экономический анализ [Текст]: Учеб. пособие. — 2-е изд. — Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 420 с.
  66.  Ю. Данилевский Ю. А., Шапигузов С.М. и др. Аудит [Текст]. - М.: ФБК-Пресс, 2012, – 165 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Примерный состав кадровой документации предприятия


ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Примерный табель форм кадровых документов2

Наименование документа

Статус документа при документировании

Код формы документа (ОКУД)

Срок хранения  и номер статьи

Каким нормативным документом  введен

1

2

3

4

5

1. Документирование трудовых отношений

1.1. Основания к приказам по личному составу

1. Трудовой договор

обязательный

не унифицирована

75 л. ЭПК; статья 657

Трудовой кодекс РФ, ст. 57

2. Договор о материальной ответственности материально-ответственного лица

обязательный

не унифицирована

5 л. после увольнения материально ответственного лица – статья 457

Постановление Минтруда РФ от 31 декабря 2002 г. № 85

3. Договор о полной коллективной (бригадной) материальной ответственности

обязательный

не унифицирована

5 л. после увольнения материально ответственного лица – статья 457

Постановление Минтруда РФ от 31 декабря 2002 г. № 85

4. Заявление о приеме на работу

не обязательный

ОКУД 02810714

Документ в перечне не значится.

Отменено Трудовым кодексом РФ, так как не входит в перечень обязательных документов, сопровождающих процесс приема на работу.

5. Заявление о переводе

не обязательный

ОКУД  02820718

Документ в перечне не значится.

Трудовой кодекс РФ, ст. 72.1

6. Заявление о согласии на обработку персональных данных

обязательный

не унифицирована

75 л., ЭПК; статья 666

Трудовой кодекс РФ, ст. 86; Федеральный закон «О защите персональных данных, ст. 9.

7. Докладная записка о переводе

не обязательный

Оформление по ГОСТ Р 6.30-2003. Составление - произвольная форма

1 г. – статья 20

Трудовой кодекс РФ, ст. 72.1

8. Представление о переводе

обязательный

ОКУД 02821416

1 г.– статья 20

Трудовой кодекс РФ, ст. 72.1

9. Представление о поощрении, премировании

обязательный

ОКУД 02851417

1 г.  – статья 20

Трудовой кодекс РФ, ст. 191

10. Заявление об увольнении

по инициативе работника

обязательный

ОКУД 02830711

1 г. – статья 20

Трудовой кодекс РФ,  ст. 80

1. 2. Приказы по личному составу

*Примечание: Приказ, как распорядительный документ, входит в Унифицированную систему организационно-распорядительной документации (УСОРД). Требования к оформлению УСОРД изложены в ГОСТ Р 6.30-2003 «УСД. УСОРД. Требования к оформлению документов».

11. Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу

обязательный

УФ Т-1 ОКУД 0301001

75 л. – статья 19

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

12. Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу

обязательный

УФ Т-1а ОКУД 0301015

75 л. – статья 19

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

13. Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу

обязательный

УФ Т-5 ОКУД 0301004

75 л.– статья 19

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

14. Приказ (распоряжение) о переводе работников на другую работу

обязательный

УФ Т -5 а  ОКУД 0301018

75 л. – статья 19

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

15. Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику

обязательный

УФ Т- 6  ОКУД 0301005

5 л. – статья 19; ЭПК

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

16. Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работникам

обязательный

УФ Т- 6 а  ОКУД 0301019

5 л. – статья 19; ЭПК

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

17. Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора с работникам

обязательный

УФ  Т- 8 ОКУД 0301006

75 л. – статья 19

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

18. Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора с работниками

обязательный

УФ  Т- 8 а  ОКУД 0301021

75 л. – статья 19

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

19. Приказ о направлении работника в командировку

обязательный

УФ  Т- 9 ОКУД 0301022

5 л. – статья 19; ЭПК

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1

20. Приказ о направлении работников в командировку

обязательный

УФ  Т- 9 а   ОКУД 0301023

5 л.– статья 19; ЭПК

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

21. Приказ о привлечении к сверхурочным работам

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

В перечне не значится.

Трудовой кодекс РФ, ст. 99

22. Приказ об изменении режима работы

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6..30-2003

5 л. – статья 19

Трудовой кодекс РФ, ст. 74, 93, 94, 96, 97

23. Приказ (распоряжение) о поощрении работника

обязательный

УФ  Т-11

ОКУД 0301026

75 л. – статья 19

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

24. Приказ (распоряжение) о поощрении работников

обязательный

УФ  Т-11 а

ОКУД 0301027

75 л.– статья 19

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

25. Приказ о наложении дисциплинарных взысканий

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

5 л. – статья 19; ЭПК

Трудовой кодекс РФ, ст. ст. 192, 193

26. Приказ об установлении профессии

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

75 л.  - статья 19

Основание для внесения записи в трудовую книжку - Постановление Правительства РФ от16.04.2003 г.

№ 225

27. Приказ об изменении анкетно - биографических данных

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

75 л.  - статья 19

Основание для внесения записи в трудовую книжку- постановление Правительства РФ от 16.04.2003 г. № 225

28. Приказ о присвоении разряда

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

75 л.  - статья 19

Основание для внесения записи в трудовую книжку - Постановление Правительства РФ от 16.04.2003 г. № 225

29. Приказ о совмещении профессий (должностей)

  обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

75 л. – статья 19

Трудовой кодекс РФ, ст. 60.2, 151

30. Приказ об установлении надбавки

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

75 л. – статья 19

Трудовой кодекс РФ, ст. 57, 135

1.3. Первичные учетные документы

31. Личная карточка работника (в т.ч. временных работников

обязательный

УФ Т- 2 0КУД  0301002

75 л., ЭПК – статья 658

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1

32. Личная карточка государственного (муниципального) служащего

обязательный

УФ  Т- 2ГС 0КУД 0301011

75 л., ЭПК – статья 658

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1

33. Табель учета рабочего времени и расчета заработной платы

обязательный

УФ Т- 12  0КУД 0301007

5 л. – статья 586

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1

34. Табель учета  рабочего времени

обязательный

УФ Т- 13  0КУД 0301008

5 л. – 586

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1

35. Учетная карточка научного, научно-педагогического работника

обязательный

УФ Т- 4  ОКУД 0301003

75 л. - в перечне не значится.

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1

36. Личный листок по учету кадров

рекомендат.

Форма не унифицирована, тем не менее, применяется

типовая форма.

75 л. – статья 656

Законодательно не утверждался.

1.4. Личные документы

37. Трудовая книжка

обязательный

унифицирована

До востребования, невостребованная 75 л. - ст. 664

Трудовой кодекс РФ, ст. 66 Постановление Правительства РФ от 16.04.2003 г. № 225

38. Копии личных документов

обязательный

обязательно заверяется в соответствии с ГОСТ Р 6.30-2003

75 л. – статьи 656, 697

Трудовой кодекс РФ, ст. 65

39. Резюме

не обязательный

не унифицирована

Не принятых на работу – 3 г. – статья 663

Трудовой кодекс РФ, ст. 65

40. Автобиография

обязательный

не унифицирована

В награждаемых организациях – постоянно; в представляемых организациях – 75 л. – статья 735

Трудовой кодекс РФ, ст. 65

41. Характеристика

не обязательный

не унифицирована

75 л. – статьи 735, 746

Трудовой кодекс РФ, ст. 65

42. Рекомендательные письма, не принятых на работу и др. документы претендентов на работу

не обязательный

не унифицирована

3 г. – статьи 663, 672

Трудовой кодекс РФ, ст. 65

43. Личные дела работников

не обязательный

порядок ведения Л.Д. устанавливается Положением о порядке ведения личных дел

Для руководителей – постоянно;

остальных работников – 75 л., ЭПК, статья 656

Указ Президента РФ от 30.05.2005 № 609 «Об утверждении Положения о персональных данных государственного гражданского служащего и ведении его личного дела».

1.5. Иные документы

44. Командировочное удостоверение работника

обязательный

УФ  Т- 10  ОКУД 0301024

5 л.; для направленных в районы Крайнего Севера и приравненных к ним местностях – 75 л. – статья 668

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

45. Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении

обязательный

УФ  Т- 10 а  ОКУД 0301025

5 л., ЭПК; для долгосрочных зарубежных – 10 л. (статья 669).

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

46. Уведомление об увольнении с указанием причин

обязательный

не унифицирована

75 л. – статья 654

Трудовой кодекс РФ, ст. 71, 79, 81

47. Уведомление о праве отказаться от привлечения к сверхурочным работам

обязательный

не унифицирована

5 л. – статья 597

Трудовой кодекс РФ, ст. 99

48. Уведомление о необходимости получения трудовой книжки или даче согласия на отправку почтой

обязательный

не унифицирована

3 г. – статья 686

Трудовой кодекс РФ, ст. 84.1

49. Справка с места работы (о заработной плате, месте работы, стаже)

  по желанию работника

не унифицирована

5 л. – статья 695

Трудовой кодекс РФ, ст. 62

2. Документы по управлению персоналом

50. Положение о персонале

рекомендуемый

Оформление – ГОСТ Р 6.30-2003

Пост. -  статьи 55, 57, 58 (до замены новыми)

По желанию предприятия

51.  Положение о подборе и отборе персонала

рекомендуемый

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

Пост. – статьи 55, 57, 58 (до замены новыми)

По желанию предприятия

52.  Положение об адаптации персонала

рекомендуемый

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

Пост. – статьи 55, 57, 58 (до замены новыми)

По желанию предприятия

53. Положение об управлении карьерой

рекомендуемый

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

Пост. – статьи 55, 57, 58 (до замены новыми)

По желанию предприятия

54. Положение о повышении квалификации, подготовке и переподготовке кадров

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

Пост. статьи 55, 57, 58 (до замены новыми)

Трудовой кодекс РФ, ст. 196

55. Положение о комиссии по трудовым спорам

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

Пост. – статьи 55, 57, 58 (до замены новыми)

Трудовой кодекс РФ, ст. 384

56. Положение об оплате труда

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

Пост.- статья 411

Трудовой кодекс РФ, гл. 6, в частности, ст. 135

57. Положение о премировании, надбавках, материальном стимулировании

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

Пост. – статья 411

Трудовой кодекс РФ, ст. 135, 191

58. Положение о защите персональных данных работников

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

Пост.- статья 655

Трудовой кодекс РФ, ст. 85

59. Положение о нормировании труда

обязательный

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003

Постоянно, до замены новыми (статьи 588, 589)

Трудовой кодекс РФ,  ст. 159

60. Положение о структурном подразделении

рекомендуемый

Оформление – ГОСТ Р 6.30-2003, структура текста представлена в УСОРД

Постоянно, до замены новыми;

статья 55

Трудовой кодекс РФ, часть 3 ст. 68

61. Правила внутреннего трудового распорядка

обязательный

ОКУД  02521312

1 г. – после замены новыми – ст. 773

Трудовой кодекс РФ, ст. 189

62. Штатное расписание

обязательный

УФ Т-3 ОКУД 0301017

Пост. – ст. 71

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

63. График отпусков

обязательный

УФ  Г-7  ОКУД 0301020

1г. – ст. 693

Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 №1

64. График сменности

обязательный

не унифицирована

5 л. – 586; при введении вредных и (или) опасных работ – 75 л.

Трудовой кодекс РФ, ст. 103

65. График дежурств

рекомендуемый

не унифицирована

1 г. - статья 881

66. Перечень должностей и профессий с ненормированным рабочим днем

обязательный

не унифицирована

Пост.  – до замены новыми (если является приложением к Коллективному договору) – статья 576

Трудовой кодекс РФ, ст. 101

67. Перечень профессий с тяжелыми, вредными и опасными условиями труда

обязательный

не унифицирована

Постоянно – статья 612

Трудовой кодекс РФ, ст. 212, 213

68. Списки работающих на производстве с тяжелыми, вредными, опасными условиями труда

обязательный

не унифицирована

75 л. – статья 613

Трудовой кодекс РФ, ст. 212, 213

69. График проведения аттестации

рекомендуемый

не унифицирована

1 г. - ст. 707

Унификация документа проводится в пределах отрасли или организации

70. Представление на аттестацию

рекомендуемый

не унифицирована

Постоянно для руководителей; остальных работников – 75 л. (статья 656)

Унификация документов проводится в пределах отрасли или организации

71. Аттестационный лист

рекомендуемый

не унифицирована

Постоянно для руководителей; 75 л., ЭПК; статья 656

Унификация документа проводится в пределах отрасли или организации

72. Должностная инструкция

рекомендуемый

Оформление - ГОСТ Р 6.30-2003, структура текста представлена в УСОРД

Постоянно, до замены новыми;

75 л. – статья 657; ЭПК

Трудовой кодекс РФ, часть 3 ст. 68, ст. 192; Приказ ФСИН России от 05.06.2008 № 379

73. План работы кадровой службы

рекомендуемый

не унифицирована

5 л. – статья 719

По желанию предприятия

74. План (прогноз) потребности в кадрах

рекомендуемый

не унифицирована

Пост. - до минования надобности;  ст. 267

По желанию предприятия

75. Программа развития персонала

рекомендуемый

не унифицирована

10 л. – статья 269

По желанию предприятия

3. Документы по ведению кадрового делопроизводства

76. Инструкция по ведению кадрового делопроизводства

рекомендуемый

не унифицирована

Постоянно - ст. 27

По желанию предприятия

77. Книга регистрации приказов

по личному составу

рекомендуемый

не унифицирована

75 л. – статья 695

По желанию предприятия

78. Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним

обязательный

унифицирована

75 л. – статья 695

Постановление Минтруда России от 10.10.2003 № 69

79. Книга регистрации личных дел

рекомендуемый

не унифицирована

75 л. - статья 695

По желанию предприятия

80. Книга регистрации личных карточек (Т-2)

рекомендуемый

не унифицирована

75 л. - статья 695

По желанию предприятия

81. Книга регистрации трудовых договоров

рекомендуемый

не унифицирована

75 л. – статья 695

По желанию предприятия

82. Акт приема – передачи

обязательный

не унифицирована

После смены руководителя не менее 5 л. – статья 79

Инструкция по ведению кадрового делопроизводства

83. Журнал учета работников, совмещающих должности (профессии)

рекомендуемый

не унифицирована

До минования надобности; для работников с тяжелыми, вредными, опасными условиями труда – 75 л., статья 574

Трудовой кодекс РФ, статья 60.2

84. Журнал учета выдачи справок о заработной плате, стаже, месте работы

рекомендуемый

не унифицирована

5 л. – статья 695

Трудовой кодекс РФ, статьи 62, 84.1


Приложение В

Штатное расписание

Структурное подразделение наименование

Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации

К-во   шт.   ед.

Руководство

Директор

1

Заместитель директора

1

Финансовый директор

1

Итого

3

Штат при руководстве

Секретарь руководителя

1

Итого

1

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

1

Бухгалтер

2

Итого

3

Отдел кадров

Начальник отдела

1

ОУП

4

Итого

4

Отдел запасных частей

Начальник отдела

1

Главный специалист

2

Заведующий складом запасных частей

1

Специалист по снабжению

2

Кладовщик

1

Итого

7

Отдел продаж

Начальник отдела

1

Менеджер по продажам автомобилей

2

Итого

3

Производственный отдел

Начальник отдела

1

Заместитель начальника отдела

1

Специалист

10

Водитель автомобиля

1

Итого

13

Отдел гарантии

Начальник отдела

1

Инженер по гарантии

6

Итого

7

Технический отдел

Начальник отдела

1

Специалист

10

Итого

11

Административно-хозяйственный отдел

Начальник отдела

1

Специалист

5

Водитель автомобиля

3

Итого

9

Транспортный отдел

Водитель автомобиля

1

Итого

1

Станция технического обслуживания

Директор

1

Мастер

2

Сервисный консультант

8

Менеджер по работе с клиентами

1

Специалист

25

Итого

37

Всего:

63

Филиал «Фрунзенский»

Директор

1

Итого

1

Отдел продаж

Начальник отдела

1

Менеджер по продажам автомобилей

3

Кассир

1

Итого

5

Отдел гарантии

Начальник отдела

1

Инженер по гарантии

2

Итого

3

Отдел запасных частей

Начальник отдела

1

Заведующий складом запасных частей

1

Кладовщик

1

Итого

3

Технический отдел

Начальник отдела

1

Специалист

10

Водитель автомобиля

1

Уборщик производственных помещений

1

Итого

13

Станция технического обслуживания

Руководитель

1

Мастер

2

Сервисный консультант

2

Специалист

12

Итого

17

Всего по филиалу:

42

Всего по обществу:

110

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Оперограмма процедуры «Найм персонала»

Процедуры

Исполнители

Инспектор ОК

Зам начальника отдела кадров

Отдел кадров

Началь-ник отдела  кадров

Линейный руководи-

тель

Поиск источников покрытия потребности в персонале

Анализ источников и выбор оптимальных

Ведение базы данных по кандидатам и вакансиям

Отсутствует

Выбор критерием отбора

Отсутствует

Проведение собеседо-вания

Проведение проверочных испытаний

отсутствует

Направление наиболее подходящих кандидатов в подразделение (магазин)

Решение о приеме кандидата на работу

Заключение договора с новым сотрудником

Условные обозначения

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Оперограмма процедуры отбора персонала

Процедуры

Исполнители

Начальник отдела кадров

Специалист  отдела  кадров

Директор

Администратор

Поиск источников покрытия потребности в персонале

Анализ источников и выбор оптимальных

Ведение базы данных по кандидатам и вакансиям

 

Выбор критериев отбора

Проведение собеседо-вания

Проведение проверочных испытаний

Направление наиболее подходящих кандидатов в подразделение (магазин)

Решение о приеме кандидата на работу

Заключение договора с новым сотрудником

Условные обозначения

1 за счет снижения фонда отработанного времени  на 20%

2

131 


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

6516. Элементы карнавализации в комедиях Гоголя 52.5 KB
  Элементы карнавализации в комедиях Гоголя Элементы карнавализации в комедиях Гоголя Народно-праздничный, амбивалентный характер гоголевского смеха в Вечерах на хуторе близ Диканьки был отмечен М.М. Бахтиным, теоретиком и исследователем карнавала. В...
6517. Статистические распределения и их основные характеристики 389 KB
  Статистические распределения и их основные характеристики Цель работы Вычисление сводных статистических характеристик данных в системе Statistica. Изучение формы распределения данных. Оценка статистической значимости различий средних значений раз...
6518. Основные принципы работы в пакете STATISTICA 471.5 KB
  Основные принципы работы в пакете STATISTICA Рабочее окно пакета STATISTICA имеет вид, сходный с окнами других программ, работающих в среде WINDOWS. Вверху содержится заголовок, указывающий, какой модуль сейчас...
6519. Корреляционно-регрессионный анализ 228.5 KB
  В информационной системе STATISTICA выполнение корреляционного и регрессионного анализа проводится в модулях: Multipleregression - Множественная регрессия и NonlinearEstimation - Нелинейное оценивание. Общее назначение модулей ...
6520. Императрица Мария Федоровна (супруга Павла I) 90 KB
  Императрица Мария Федоровна (супруга Павла I). Введение. Павел I и императрица Мария Федоровна. Император Павел I - в русской истории, на мой взгляд, одна из - до конца не изученных и недооцененных исторических фигур. Относительно объективная о...
6521. Здания РГТЭУ 217.28 KB
  Здания РГТЭУ. Введение История – сама по себе интересная наука, которую человек должен изучать или хотя бы интересоваться ей. Знание об истории собственного ВУЗа - создает много. Создает новый образ университета, наполняет его, обог...
6522. Структура ЦИЗО - ВИЗО - ВЗИСТ- в 1930-1959 гг. Всё о вузе в данный период 1.15 MB
  Структура ЦИЗО - ВИЗО - ВЗИСТ - в 1930-1959 гг. Всё о вузе в данный период Введение Российский государственный торгово-экономический университет (РГТЭУ) - неотъемлемая и важнейшая часть уже более чем двухсотлетней системы высшего экон...
6523. Производительность труда и методы ее расчета 280 KB
  Производительность труда Производительность труда - это степень эффективности целесообразной деятельности людей, отражающая способность производить за единицу рабочего времени определенный объем потребительных стоимостей Под эффективностью...
6524. Проблемы реализации реформирования и адаптации предприятий к новым условиям хозяйствования 80 KB
  Проблемы реализации реформирования и адаптации предприятий к новым условиям хозяйствования Вопросы для изучения: Стратегическая ориентация реформирования и адаптации предприятий к новым условиям хозяйствования Создание макроэкономических...