95517

МОТИВАЦИИ ТРУДА В МАГАЗИНЕ «O’STIN»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Провести обзор российских и зарубежных литературных источников по проблеме совершенствования системы мотивации и стимулирования труда; выбрать объект исследования и дать его характеристику, определить методы сбора информации и группы экспертов для анализа структуры системы мотивации персонала в организации...

Русский

2015-09-24

326 KB

19 чел.

СОДЕРЖАНИЕ

[1] СОДЕРЖАНИЕ

[2] ВВЕДЕНИЕ

[3] 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К

[4] МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЮ ПЕРСОНАЛА

[5] В ОРГАНИЗАЦИИ

[5.1] 1.1 Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации

[6] 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И

[7] СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В МАГАЗИНЕ «O’STIN»

[7.1] 2.1 Краткая характеристика магазина «O’STIN»

[7.2] 2.2 Фактическое состояние системы стимулирования персонала

[7.3] магазина «O’STIN»

[7.4] 2.3 Метод экспертных оценок для сбора и анализа информации по

[7.5] проблеме мотивации труда персонала

[8] 3 РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ

[9] МОТИВАЦИИ ТРУДА В МАГАЗИНЕ «O’STIN»

[9.1] 3.1 Анализ ответов экспертов

[9.2] 3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и

[9.3] стимулирования

[10] ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[11] Приложение

[12] Анкета для изучения удовлетворенности трудом

ВВЕДЕНИЕ

Современная организация – уникальный механизм, надежное и эффективное функционирование которого в условиях рынка зависит от слаженности в работе всех его элементов и систем. По мнению специалистов в области управления, эффективность современной организации во многом определяется компетентностью персонала, его мотивационными установками на труд.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации.

Актуальность проблематики не вызывает сомнений, так как современный уровень экономического развития, характеризующийся глобализацией экономики и проникновением информационных технологий во все сферы производства, сформировал новую парадигму управления, выделяющую человеческие ресурсы как ключевой элемент и ресурс эффективной организации. Важнейшей составляющей процесса управления человеческими ресурсами в организации является мотивация и стимулирование труда.

Целью данной работы является анализ и совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала как фактора повышения эффективности труда персонала.

Для достижения цели в работе решались следующие задачи:

– провести обзор российских и зарубежных литературных источников по проблеме совершенствования системы мотивации и стимулирования труда;

–·выбрать объект исследования и дать его характеристику, определить методы сбора информации и группы экспертов для анализа структуры системы мотивации персонала в организации;

–·осуществить сбор информации для анализа значимости факторов мотивации персонала организации;

–·провести анализ структуры мотивации персонала и существующей системы стимулирования труда в организации, выявить ее положительные стороны и недостатки;

– разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в организации.

Объектом исследования является магазин мужской и женской одежды «OSTIN», расположенный по улице Ленина 111 города Читы.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам мотивации и стимулирования персонала в организациях. В ней дано понятие мотивации, рассмотрены основные звенья механизма мотивации, дана классификация моделей мотивации, выявлены достоинства и недостатки мотивационных моделей.

Во второй главе проведена бизнес-диагностика магазина «OSTIN», приведена история развития организации, цели и предмет деятельности, организационная структура, описана система стимулирования труда персонала существующая в ООО «Спортмастер» магазине «OSTIN».

В третьей главе проведен сравнительный анализ на основе метода экспертных оценок системы мотивации применяемой в «OSTIN», проведен анализ форм и видов, используемых материальных и нематериальных стимулов, дана общая оценка системы мотивации, даны рекомендации по улучшению существующих систем мотивации и стимуляции персонала.

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К

МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЮ ПЕРСОНАЛА

В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Существуют две современные теории мотивации – содержательная и процессуальная. Но чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов, вслед за А. Маслоу, соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности, так же сюда можно отнести потребности в самосохранении, безопасности (защите от нападения, влияния вредных факторов и т.п.). Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо, в потребности саморазвития и самореализации (потребности высшего уровня) Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

В первую очередь удовлетворяются первичные потребности, при этом потребность более низкого уровня всегда доминирует. Как только какая-то потребность удовлетворена, она перестает определять поведение человека. С развитием личности все большее значение приобретают потребности высшего уровня – в самовыражении и самоутверждении.

Рабочая среда (удобство рабочего места и его техническая оснащенность, уровень шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) – все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.

Осведомленность о происходящем в компании, хорошие отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности.

Социальные потребности любого сотрудника проявляются в желании принадлежать к данному коллективу, а также сознавать, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения.

Стремление к самоактуализации – одной из высших потребностей, выражается в желании реализовать свой собственный потенциал именно в этой работе и появляется тогда, когда сотрудник связывает свое будущее с работой в данной организации, и отчасти соотносит свои личные цели с целями компании.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей – это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Таким образом, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии – все это усугубляет сложность мотивации.

Поэтому важно отметить роль вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель так же имеет дело с и двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним, а как следствие – внутренней и внешней мотивацией. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения (мотивация) – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Однако, все больше исследований свидетельствует о том, что если вознаграждение – деньги, награды, похвалы или выигрыш конкурса – не подкреплены внутренней мотивацией, то стремление к поддержанию эффективной деятельности, несмотря на награды, у человека будет снижаться. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Каждая из содержательных и процессуальных теорий имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому для хорошего менеджера важно умение синтезировать различные теории, методы и способы мотивации, применительно к определенным людям и условиям. Особое внимание следует уделять развитию у человека внутренней мотивации.

Так, например, Эльфи Кон, американский психолог, автор книг по мотивации, в своей книге «Наказание награждением» проанализировал различные мотивы и пришел к выводу, что внешняя мотивация имеет некоторые серьезные недостатки:

1) Неустойчивость. Как только вы отменяете наказание или вознаграждение, мотивация исчезает.

2) Она требует все больших затрат. Если наказание или вознаграждение остается на том же уровне, мотивация постепенно сокращается. Для того чтобы в следующий раз добиться эффекта, вам потребуется либо ужесточать наказание, либо увеличивать вознаграждение.

3) Она вредит внутренней мотивации. Внешние наказания или вознаграждения убивают желание в человеке развивать свою внутреннюю мотивацию, желание делать что-либо самостоятельно. Отныне руководство должно наказывать / вознаграждать работника каждый раз, чтобы заставить его это сделать. Рассчитывать на инициативу работника не приходится.

То есть считается, что человек, не имеющий внутренней мотивации, приходит на работу и ждет, чем его будут мотивировать в очередной раз, а значит, задачей менеджера является помощь сотрудникам в поисках их собственной (внутренней) системы мотивации.

Таким образом, мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей предприятия. Другим словами, мотивация – движущая сила человеческого поведения или процесс побуждения и стимулирования себя и других к действиям по достижению личных целей или целей организации.

1.2 Мотивация и стимулирование. Основы системы оптимальной мотивации труда

В предыдущем разделе были рассмотрены существующие теории мотивации, а так же факторы, влияющие на нее. Однако целью дипломной работы является не изучение теорий, а совершенствование существующей на предприятии системы мотивации.

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации – процессуальные теории мотивации. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент». Именно его работу мы будем брать за основы построения системы мотивации персонала ОАО «Доломит». Но следует отметить, что в стремлении построить свою «теорию интересов» В. Бовыкин двинулся в направлении стирания уникальности человека, «нивелировки» различий в мотивационных направленностях людей, осмеливаясь с ним не согласится, мы постараемся преодолеть этот недостаток при построении системы мотивации персонала ОАО «Доломит». В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что «путь… к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда…». Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, сложно не согласиться со справедливостью его утверждений. К тому же, теории В. Бовыкина, в отличие от теорий западных авторов, наиболее подходят для нашей страны и менталитета, потому что, как показали опросы, проведенные мной на предприятии, у работников неудовлетворенны базовые потребности: в оптимальной оплате их труда, в нормальных условиях организации рабочего места.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. В этом зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и у менеджеров-теоретиков. Ограничимся определением мотивации, введенным таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» он пишет: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации». Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Чтобы внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива», приведем три определения стимула:

Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне. Пример стимулирующего воздействия приведен на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Принцип стимулирующего воздействия

Теперь о «мотиве». Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского – внутри человека. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см. рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Мотивообразование

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. рисунок 1.2. (II)). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

1) Исходя из сказанного выше, на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

2) Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

3) Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

4) Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

Для наглядности ниже приведены некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее – СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства, средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

– поддержание требуемой производительности;

– повышение производительности;

– поддержание норм организации;

– совершенствование норм организации;

Опираясь на три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда:

– Первый блок СОМТ: индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

– Второй блок СОМТ: субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.

– Третий блок СОМТ: личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Так же следует отметить, что в основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований:

1) Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство. Более того, для руководства желательно подчеркнутое соответствие общекорпоративным нормам, так как этим можно задавать желаемый образец менее сознательным членам организации. Напротив, нарушение управленческими работниками общих для всех норм очень быстро приводит к разложению дисциплины и во всей организации («рыба гниет с головы»).

2) Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину. Опыт показывает, что авторитарный стиль управления, как правило, довольно действенен при поддержании исполнительской дисциплины. Однако, зачастую такая исполнительская организованность лишь «внешняя ширма» и при директивных «перегибах» может стать настолько формальной, что приводит к деструктивности. Примечательна в этом плане забастовка по-восточному: формальное бездумно-демонстративное следование всем предписаниям и инструкциям. В этом случае деятельность «стопориться», а «бастующие» остаются формально неуязвимыми. Создать же инструкции на все случаи жизни – дело весьма утопичное. Но антипод директивности – попустительский стиль еще более способствует снижению исполнительской дисциплины, особенно у малосознательной части работников. Установить баланс между указанными крайностями и есть одна из важнейших задач руководителя. Грамотная система мотивации может оказать ему в этом неоценимую услугу через условия, поощряющие исполнительский порядок.

3) Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач. Мотивационные условия внутри организации должны способствовать культивированию профессионально-функционального духа работников, понимание ими встроенности своей части задач в общую задачу фирмы. Мотивационная система обслуживающая данный нормативный акцент должна исключать всякую профессиональную дискриминацию, создавая равные моральные и материальные возможности для представителей разных функций.

4) Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом. Не менее важным является отлаженность механизма взаимодействия между сотрудниками разных отделов. В свою очередь, отлаженность механизма возможна только при наличие нормативной определенности деловых взаимоотношений и готовности работников соответствовать данным нормам. Следовательно, одно из направлений мотивационной направленности должно обслуживать конструктивные взаимоотношения между работниками, подразделениями и т.п. Примечательно, что некоторые психологи и конфликтологи, при анализе практической деятельности, причины большинства конфликтов в организации видят исключительно в межличностной дисгармонии конфликтующих работников. Не оспаривая существование таких видов конфликтов, мы хотим подчеркнуть наличие и конфликтов возникающих на деловой почве. В частности – из-за отсутствия или игнорирования работниками норм межфункционального взаимодействия. Это выражается в стремлении навязать «пограничную» работу, например, по передачи своего продукта на своего «соседа» и т.п. Деловой характер взаимных претензий работников довольно быстро переходит в плоскость межличностных антипатий, что с успехом и фиксируют упомянутые конфликтологи. После этого начинается героическая борьба со следствиями.

5) Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений. Важность этого мотивационного слоя подтвердит всякий, кто сталкивался с провалом дела из-за межличностных антипатий, межиндивидуальных конфликтов на не принципиальной (бытовой) почве и пр. Вообще очень и очень немногим работникам удается не переносить личностные антипатии в деловую сферу отношений.

Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

1) Включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

2) Поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Механизмом реализации СОМТ является оплата труда работника, то есть основным элементом реализации системы оптимальной мотивации является механизм оптимального стимулирования (далее – МОСТ) труда работника.

Оплата труда работника – это:

– оплата стоимости рабочей силы специалиста;

– предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда;

Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику. Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

К основным принципам СОМТ относятся:

1) Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. Это правило включает в себя две составляющие: МОСТ (один «плюс») и МОСТ (один «минус»):

а) МОСТ (один «минус») – содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

б) МОСТ (один «плюс») – содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

– Адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;

– Нормативного уровня интенсивности труда работника.

2) Правило поощрения рационализаторской активности. Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда.

Рассмотрим основные аспекты стимулирования:

1) Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы, то есть тариф «плюс» выплата соответствия.

2) Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации, то есть доплата (бонус)

3) Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации: тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации, то есть тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4) Выработка рационального предложения работником.

Схематично данные аспекты представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Принципы механизма оптимального стимулирования труда

Принципы механизма оптимального стимулирования труда следующие:

1) Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

2) МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

3) Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

4) Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации

5) Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

6) Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

а) Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

б) Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

– приемлемая для работников постепенность;

– сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;

– стратегическая и тактическая оправданность.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И

СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В МАГАЗИНЕ «OSTIN»

2.1 Краткая характеристика магазина «OSTIN»

Объектом исследования в данной работе является торговое предприятие магазин одежды «OSTIN». Данное предприятие является структурным подразделением ООО «Спортмастер».

Место нахождения предприятия: г. Чита, ул. Ленина, д.111.

Юридический адрес: г. Чита, ул. Бабушкина, д.33

Центральная управляющая компания, расположена в г.Москва, и несет ответственность за организацию процесса стратегического планирования и осуществляет координацию работы торговых структур и логистических центров.

Предметом деятельности торгового предприятия «OSTIN» является розничная реализация мужской и женской одежды и продвижение торговой марки «OSTIN». ООО «Спортмастер» является официальным дилером многих ведущих фабрик мира.

Одежда фирмы «OSTIN» это одежда свободного стиля «Casual».

В магазине представлен широкий ассортимент товаров для мужчин и женщин: одежда верхняя, нижняя, отдельные предметы белья, шарфы, сумки, перчатки, ремни и прочее.

Магазин «OSTIN» является одним из трех магазинов на территории города Чита, предприятием, официально уполномоченным на коммерческое распространение продукции торговой марки «OSTIN».

Главной целью предприятия является продвижение торговой марки «OSTIN» на розничном рынке и повышение прибыльности предприятия.

Миссия компании: дать людям возможность выразить собственный стиль через удобную, современную, функциональную и качественную одежду.

Задачи в большей степени возлагаются не на работника, а на должность, на которой данный работник работает. В данном случае – это продавец, задачей которого является продажа продукции данного магазина. Конечная выручка будет зависеть от количества проданного товара.

При создании магазина было сформировано структурное подразделения. В организационной структуре магазина «OSTIN» выделяются следующие структурные подразделения:

– директор магазина;

– администраторы;

– старший кассир;

– кассиры;

– продавцы-консультанты;

– кладовщики;

– уборщицы.

Высшим органом управления является генеральный директорв главном офисе сети. Он определяет план стратегического развития организации и утверждает план текущих мероприятий по осуществлению хозяйственной деятельности, организация кадровой политики, организация маркетинговых и рекламных мероприятий, издает приказы в организации, утверждает штатное расписание.

Организация начало свой бизнес с одного фирменного салона, который расположен по ул. Ленина, 111, он был открыт 12 мая 2005 года. Позже были открыты еще 2 фирменных салона:

1. ТЦ «Эльдорадо» ул. Бабушкина, 33.

2. ТЦ «МАКСИ» ул. Шилова, 100.

С течением времени данная организация развивалась, и расширяло свою фирменную розничную сеть.

Главной текущей целью организации является извлечение максимальной прибыли. Существуют два тесно связанных полюса коммерческой деятельности любой организации, один – внешний – максимально полное удовлетворение запросов «покупателя», другой – внутренний – извлечение максимальной прибыли организации. Этот принцип реализуется в магазине «OSTIN».

Исходя из специфики деятельности организации, ее стратегия и тактики сформированы основные цели, необходимые для эффективного позиционирования на рынке услуг и перспективного развития.

Текущие цели организации:

– извлечение максимальной прибыли;

– формирование устойчивого положительного имиджа;

– повышение качества обслуживания;

– повышение профессионального уровня персонала;

– перспективные цели;

– увеличение доли новых открытий салонов на рынке.

Планированию и достижению перспективной цели руководство организации придает большое значение, так как в основе существования ООО «Спортмастер» лежит нацеленность на длительное и эффективное функционирование.

Дальнейшее исследование будет проводиться по структурному подразделению магазина «O’STIN», находящегося в городе Чита по улице Ленина 111.

Эффективное функционирование организации связано с успешной хозяйственной деятельностью его подразделений, их вкладом в общий результат. Задача руководства состоит в том, чтобы повысить эффективность работы подразделений, предоставляя им определенную экономическую самостоятельность, в том числе проведение политики материального и морального поощрения сотрудников, стимулирования и мотивации их труда. Возможность формирования «команд», в тоже время, обеспечить соблюдение общих правил, единую тарифную политику, форму и размеры заработной платы труда, стилевую направленность в рекламе, и самое главное, четкое взаимодействие всех подразделений между собой и «главным» офисом. Кроме того важной задачей эффективного взаимодействия подразделений между собой является обеспечение комплексного обслуживания потребителя и эффективного и качественного обмена информацией между структурными подразделениями.

Повышение качества обслуживания неразрывно связано с остальными целями организации. Ведь качество услуги – составная часть полного удовлетворения запросов клиента организации, и в конечном выражении получении прибыли. В тоже время самым важным составляющим роста положительного имиджа организации является отзывы потребителей, клиентов о качестве услуги своим знакомым, родственникам, другим потребителям.

Повышение качества обслуживания снижает вероятность претензий со стороны потребителя к качеству оказанной услуги, что в бизнесе часто приводит к высоким потерям от возмещения ущерба, не говоря уже об уроне репутации. Повышение качества обслуживания выполняет организующую и воспитательную роль. Качество обслуживания зависит от организации труда в организации, мотивации сотрудников, от состояния материально-технической базы и, безусловно, профессиональной подготовки сотрудников, особенно специалистов по продажам. Специалистов можно подобрать как по объявлениям, так и в кадровых агентствах. Но встает вопрос, как и где, повысить уровень работников, устроившихся в «O’STIN», после испытательного срока, проработавших определенное время в нем, но требующих теоретической переподготовки (так как одного практического приобретенного на организации опыта недостаточно), а также работников проработавших длительное время на организации, готовых к выполнению задач, требующих повышения квалификации.

Кадровая политика – важная составляющая деятельности ООО «Спортмастер». Основные направления кадровой политики такие как: подбор и расстановка кадров, обучение и повышение квалификации, обеспечение социальных льгот и услуг сотрудникам в достаточной мере обозначены и представлены в работе с персоналом организации. Вопросы кадровой политики регулярно обсуждаются на общих собраниях организации, однако проблема развития и управления мотивацией персонала остается насущной для организации.

В данной работе будет рассмотрена система мотивации работников фирменного магазина «O’STIN», расположенного по улице Ленина 111.

Данный салон расположен на 1 этаже здания. Арендуемая площадь торгового зала составляет 130 кв. м.

Режим работы магазина с 10–00 до 20–00 часов.

Штатное расписание салона составляет 15 человек:

– директор магазина – 1 человек;

– администратор магазина– 2 человека;

– кладовщик – 2 человека;

– старший кассир – 1 человек;

– кассир – 1 человек;

– продавец – консультант – 8 человек.

Все продавцы данного салона имеют категорию, которая значительно влияет на состав его заработной платы. Аттестация по присвоению каждому категории происходила через 3 месяца после начала работы салона.

Обучение персонала началось по истечению первого месяца работы салона. Персоналу был роздан обучающий материал, также проводились занятия со специалистами. Дополнительно проходили утренние планерки внутри коллектива, на которых обсуждались вопросы по раздаточному материалу.

В дальнейшем, при желании продавца повысить свою категорию, требовалось в течение следующих месяцев иметь хорошие показатели личных продаж по итогам, а также положительные рекомендации управляющего салоном.

2.2 Фактическое состояние системы стимулирования персонала

магазина «O’STIN»

В магазине одежды «O’STIN» начисление заработной платы производится согласно разработанной системе, утвержденной директором. Система начисления заработной платы каждые полгода подвергается проверке на соответствие конкурентной ситуации и заявленным обязательствам по заработной плате.

Заработная плата у сотрудников розничной сети состоит из оклада, процентов от товарооборота за месяц, премии за выполнение плана и премии лидеру продаж (только для продавцов).

Сумма по процентам у продавцов-консультантов и продавцов-кассиров считается от товарооборота за проработанные дни, у товароведа, администратора и управляющего считается от товарооборота за весь месяц.

График работы всего персонала скользящий, то есть, если календарный месяц составляет 31 день, то по графику рабочего времени получается 21 рабочий день и 10 выходных, вместе с праздничными днями.

Согласно трудовому законодательству оплачиваются больничные листы, предоставляются оплачиваемые очередные отпуска. Выплата отпускных производится перед отпуском, вместе с заработной платой за предыдущий месяц или в аванс. Продолжительность отпуска составляет 21 календарный день. Каждый сотрудник может брать отпуск, разбив его пополам.

В настоящий момент на организации преобладает материальное стимулирование персонала, основанное на использовании экономических законов и категорий. Категории продавцов зависят от проработанного времени, опыта и профессионализма. Один раз в полгода проводится аттестация для всего персонала. По итогам категория может быть повышена или понижена.

Фонд оплаты труда продавцов состоит из двух частей: оклад и премия.

Оклад зависит от категории продавца-консультанта, которая присваивается при аттестации в индивидуальном порядке.

Оклады для категорий:

вторая категория – 3800 руб.

первая категория – 4500 руб.

высшая категория – 7000 руб.

Премия торговому персоналу начисляется в соответствии с суммой продаж каждого продавца и от выполнения плана реализации в целом по магазину.

Премиальный фонд составляет:

От 50% до 70% выполнения плана 2,2% от оборота

От 70% до 90% выполнения плана 2,6% от оборота

От 90 до 100% выполнения плана 3,0% от оборота

От 100% и более выполнения плана 3,3% от оборота

И делится на две части:

1. 80% премиального фонда выплачивается торговому персоналу

2. 20% премиального фонда выплачивается заведующей.

При выполнении плана реализации ниже 50% премия не выплачивается.

Максимальный размер премии не ограничен.

При дополнительном поощрении или взыскания с сотрудника заполняется приложение к ведомости, где указываются пункты, связанные с изменением премирования.

Рассмотрим составляющие графика рабочего времени.

В графике выделяются выходные дни по календарю, так как в эти дни требуется наибольшее количество персонала в связи с большим потоком покупателей в эти дни.

В – обозначает выходной в этот день;

О – отгул;

б\л – больничный лист.

Перед началом расчетов сверяется график рабочего времени с табелем личных продаж. В табеле сверяются дни, в которые каждый сотрудник работал и отдыхал. Пересчитываются по количеству выходные и рабочие дни.

В данном параграфе квалификационной работы уделено внимание материальному стимулированию работников магазина «O’STIN», однако, в организации существуют и иные формы стимулирования труда:

– предоставление гибкого рабочего дня;

– вручение подарков на день рождения;

– организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, день работников торговли);

– возможность приобретения работниками одежды со скидкой 30%;

– новогодние подарки для детей работников организации;

– организация профессиональных и психологических тренингов персонала;

– обеспечение униформой (раз в полгода).

Таким образом, можно констатировать, что в организации ООО Спортмастер магазине «O’STIN» руководство стимулирует своих работников в основном с помощью материального вознаграждения, однако существует и нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.

Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно потому, чтобы повысить результативность труда, отдачу. Происходит инвестирование, вкладывание денег в людей в виде затрат, премий с целью конкретной отдачи – повысить объем продаж, объем прибыли.

2.3 Метод экспертных оценок для сбора и анализа информации по

проблеме мотивации труда персонала

Для выявления структуры мотивации работников и совершенствования системы стимулирования труда работников магазина «O’STIN» в рамках данной работы был проведен сбор и анализ информации по выше указанной проблеме.

В настоящее время известно множество методов сбора информации:

1 Прямые методы сбора информации: интервью (устный опрос), анкетирование (письменный опрос);

Анкета считается наиболее оперативным видом опроса, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов. Этот способ сбора информации имеет недостатки, т.к. ответы на анкеты подвержены сознательной или неосознанной фальсификации, это связано с отсутствием контроля со стороны исследователя в момент заполнения анкеты, защитной мотивацией респондента, потребностью в одобрении, страхом.

Интервью – целенаправленный опрос, дающий объективность за счет наличия обратной связи, обработка данных полученных в ходе интервью может осуществляться количественными и качественными методами, в случае фокусированного интервью конкретизируются цели и задачи исследования.

2 Личностные опросники;

В опросниках предлагается ответить на утверждения, касающиеся некоторых поведенческих характеристик, которые прямо не соответствуют мотивам, но эмпирически связаны с ними. Открытые опросники не предусматривают стандартизированного ответа, стандартизация обработки достигается путем соотнесения произвольных ответов к стандартным категориям.

3 Метод экспертных оценок;

Экспертный опрос – разновидность опроса, где респондентами являются эксперты – специалисты в данной области деятельности. Они компетентно участвуют в анализе и решении проблемы прикладного исследования. С помощью экспертного опроса можно более обоснованно выявить существенные стороны проблемы, уточнить цели, задачи, гипотезы исследования; проверить достоверность собранной информации; подтвердить обоснованность выводов.

Экспертный опрос может проводиться в форме свободного или частично стандартизированного интервью, анкеты с открытыми вопросами. Подбор экспертов в группу осуществляется на основе изучения документов (об образовании, ученой степени и ученом звании, перечни публикаций и изобретений, сведения о трудовой карьере и т.п.), путем проведения тестов, методом аттестации каждого предполагаемого эксперта специально созданной комиссией, либо с помощью самооценки эксперта по специально разработанной анкете. Эксперты могут высказывать свое мнение в произвольной устной или письменной форме, однако возможна и формализация процедуры экспертной оценки. Здесь возможен рад вариантов:

Балльная оценка. Эксперту предлагается оценить, например, влияние того или иного фактора на исследуемый процесс, проставив баллы: от 1 (влияние отсутствует) до 5 (наибольшее влияние).

Ранжирование. Эксперту предлагается упорядочить, например, причины текучести кадров по значимости: на первое место поставить наиболее важную, по его мнению, причину, и далее по убыванию значимости.

Метод попарных сравнений часто используется как вспомогательный при ранжировании. Все сравниваемые объекты объединяются в пары и из каждой выбирается наиболее значимый. Это можно пояснить в виде схемы, приводимой ниже.

Сначала первый объект поочередно сравнивается со всеми последующими – номер выбранного из каждой пары объекта заносится в колонку под номером 1. Затем со всеми последующими сравнивается второй объект – номер выбранного из каждой пары заносится в колонку под номером 2 и так далее. По окончании сравнений в приведенную выше таблицу заносится, сколько раз эксперт отдал свое предпочтение каждому из сравниваемых объектов во всех сравнениях.

С помощью последовательных сравнений эксперт оценивает важность каждого фактора в сравнении с группой других.

4 Набор мотивационных предпочтений Герцберга.

5 Определение уровня мотивации работников на основе теста А. Маслоу.

Все вышеперечисленные методы сбора информации не являются универсальными, т.е. каждый из них имеет свои достоинства и недостатки и может быть применен на практике в зависимости от задачи, которую предстоит решить исследователю и от имеющихся в наличие ресурсов. Сравнение методов сбора информации приведено в таблице 2.1

Таблица 2.1. Сравнительный анализ методов сбора информации для работников

Методы сбора информации

Достоинства методов

Недостатки методов

Анкетирование

Оперативен, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов.

Искажение информации, субъективизм, конформизм, применение открытых вопросов нарушает требование релевантности

Интервью

Оперативен, прост, наличие обратной связи повышает объективность полученной информации

Те же недостатки, что и в процессе опроса, но более дорогостоящий метод.

Методика предпочтений Ф. Герцберга

Выделение мотивационных и гигиенических факторов, утверждает, что ключом мотивации являются потребности высшего уровня

Ориентируется на работающих, в частности на «белые воротнички» и специалистов, утверждает, что только некоторые потребности могут мотивировать.

Проективные тесты

Позволяют на основе неструктурированного материала, который выступает в виде «стимула», выявлять определенные качества объекта.

Требуется высокий профессионализм исследователя для интерпретации полученных данных и для применения последующего контент-анализа.

Репертуарные методики.

Позволяют оценивать параметры, которые не задаются извне, а выделяются на основе индивидуальных ответов, позволяют применять статистические методы для обработки результатов.

Те же, что и у интервью.

Продолжение таблицы 2.1

Методы сбора информации

Достоинства методов

Недостатки методов

Экспертные оценки

Прост и не предполагает оперирования, какими либо измерительными инструментами.

Полученные данные не всегда достоверны, т. к. между мнениями экспертов могут быть расхождения.

Сбор информации связан с большими затратами времени и средств. Кроме того, типична ситуация, когда общее число опрашиваемых экспертов ограничено. Поэтому в большинстве случаев на практике число значимых характеристик значительно меньше, чем хотелось бы исследователю по его первоначальной гипотезе. Возникает серьезная задача достоверности собранной информации. Для решения этого вопроса может быть использован обобщенный опыт специалистов. Весьма удобной формой привлечения этого источника априорной информации является анкетный опрос. С помощью широкого опроса персонала можно выявить оценки значимости признаков и на основе этих оценок установить, следует ли по этому или иному признаку собирать информацию. Данный подход был применен автором работы для выявления структуры и оценки отдельных факторов мотивации работников магазина «O’STIN».

3 РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМЫ

МОТИВАЦИИ ТРУДА В МАГАЗИНЕ «O’STIN»

3.1 Анализ ответов экспертов

Совершенствование систем стимулирования труда в организации, по мнению специалистов, предполагает разработку ряда мероприятий, которые невозможно осуществить без знания структуры мотивации работников данного организации. Для разработки более гибкой системы стимулирования труда был проведен анализ факторов мотивации работников в салоне «O’STIN».

Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 (см. приложение 1) наиболее часто упоминаемых факторов мотивации. Обработка результатов анкетирования заключается в обозначении выбранных семи факторов в таблице «Ключ к тесту мотивации».

Целью анкетирования является установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в данной организации и предпочтительности и важности элементов этой структуры.

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда магазина «O’STIN», был проведен письменный опрос сотрудников салона. В анкетном опросе участвовали как руководящие сотрудники: управляющий салоном, администратор, так и кассиры и продавцы-консультанты. Причем в ходе опроса были охвачены все сотрудники магазина «O’STIN».

В качестве инструмента анализа информации была использована теория А. Маслоу. Руководителям и продавцам салона было предложено, выбрать из 35 факторов значимые для них 7.

В процессе анкетирования предполагался строгий выбор факторов, то есть 8 и более факторов нельзя было выбрать. Это ограничение не является принципиальным и связано исключительно с удобством последующей обработки данных.

На основании результатов проведенного анкетного опроса группы было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу

№ фактора

Содержание фактора

кол-во

7

Возможность выбора времени отпуска

1

18

Приятное окружение

5

24

Режим работы, совместимый с жизнью семьи

5

26

Экономические льготы

1

35

Возможность выбирать свой рабочий график

2

14

Потребности в безопасности

4

Строгое определение должностных обязанностей

2

5

Безопасность должности

1

11

Перспектива определенной карьеры

1

19

Организация серьезная и прочная

3

33

Социальные льготы

4

11

Потребность принадлежности к социуму

1

Высокая компетентность и эффективность

1

23

Уважение рассмотренных индивидов как личностей

1

2

Потребность в уважении, признании

6

Престиж организации

1

10

Возможность продвижения и повышения

8

14

Уважение за качество работы

4

20

Высокая зарплата

8

29

Убежденность в полезности и значимости своей работы

1

Продолжение таблицы 3.1.

№ фактора

Содержание фактора

кол-во

30

Публичная похвала начальника

1

23

Потребность в самореализации

6

Престиж организации

1

15

Свобода в работе

3

21

Реальные возможности образования и личного развития

5

25

Должность со значительной ответственностью

1

32

Удовольствие от хорошей работы

3

13

В таблице представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации для управляющего магазином «O’STIN»

Согласно ключа к тексту «Мотивация по Маслоу». Такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития. Ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями организации (номера соответственно – 3, 6, 15, 21, 25, 32, 34) – означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных салона.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж организации. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на организации, высока зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника – соответственно номера – 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30 – у работников отношение следующее: 23 выборов из 63 возможных означают 36,5%.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в безопасности по Маслоу у работников «O’STIN» составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что государственное организация, на котором они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности организации и определенных должностных обязанностях.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников салона, можно предположить, что такие факторы мотивации как: организация рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (ссуды, займы) являются наиболее важными для респондентов – женщин, что и подтверждает дальнейший анализ. Таким образом, можно построить диаграмму распределения потребностей работников магазина «O’STIN» (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 Диаграмма распределения потребностей по модели Маслоу работников

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице было выявлено, что наиболее значимыми для руководителей и работников организации в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж организации, что позволяет сделать следующие выводы. Для персонала и руководителей, как для людей занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение такие факторы мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение, и продвижение по службе.

В ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты организации уделяют значение – заработной плате; это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высоко квалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и

стимулирования

На основе анализа взаимосвязи показателей эффективности работы организации и мотивации трудовой деятельности можно сделать выводы о необходимости:

– периодически диагностировать системы мотивации труда персонала в организации;

– по результатам диагностики факторов мотивации определять необходимые стимулы для повышения эффективности деятельности каждого работника на своем рабочем месте;

– внедрять современные гибкие системы стимулирования труда.

Для того чтобы организация работала эффективно, необходимо совершенствовать систему стимулирования труда в магазине «O’STIN». При этом можно использовать следующие методы:

– экономические методы:

1 Индексация заработной платы не только с учётом инфляции, но и за счет увеличения объёмов работ.

2 Развитие форм повышения заработной платы за счет увеличения бонусов.

3 Поощрение роста нематериальных потребностей.

– административные методы:

1 Установление баланса между административными методами наказания и поощрения – использование японского правила: упущения записываются, достижения поощряются.

2 Эффективное применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

В качестве резюме можно выделить следующие группы рекомендаций в области совершенствования управлением персонала магазина «O’STIN».

1 организационные:

– необходима непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

– обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью – предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения;

2 формальные:

– все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. От подчиненных, которым делегировали полномочия, необходимо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

3 психологические:

– необходимо следить за физическим состоянием работников;

– руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы;

– все ошибки, по мере возможности, должны признаваться, руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег;

– необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда – его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

4 вспомогательные:

– способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации.

В данной работе описаны известные в настоящее время содержательные и процессуальные теории мотивации, а также взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала.

В качестве объекта исследования был рассмотрен салон мужской и женской одежды «O’STIN», расположенный на улице Ленина 111 города Читы. На примере, которого была изучена система мотивации стимулирования труда работников с целью его усовершенствования.

Оценка существующей системы стимулирования и мотивации салона «O’STIN» показала, что для данного организации характерно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование представлено в виде:

1 Предоставление гибкого рабочего дня;

2 Вручение подарков на день рождения;

3. Организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, день работников торговли);

4. Обеспечение медицинской страховкой;

5. Возможность приобретения работниками товара со скидкой 30 %;

6. новогодние подарки для работников и их детей;

7 организация профессиональных и психологических тренингов персонала;

8 обеспечение униформой (раз в полгода).

Результаты исследования структуры магазина «O’STIN» показали преобладание таких мотивационных факторов, как: престиж организации, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, высокая заработная плата, убежденность в полезности и значимости своей работы, публичная похвала начальника.

Наименее востребованным оказался такой мотивационный фактор, как принадлежность к социуму.

На основе проведенного анализа были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда, которые включают в себя экономичные и административные методы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Бодрова О. Премии в ассортименте. Справочник по управлению персоналом / О. Бодрова – Москва: ИНФРА-М, 2010. – 387 с

2 Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов – Санкт-Петербург: Питер, 2012. – 144 с

3 Варданян И. Мотивация начинается там, где заканчивается воздействие приказа / И. Варданян – Москва: Дело, 2011. – 80 с

4 Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин – Москва: Дело, 2012. – 280 с

5 Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально – психологический практикум / И.П. Волков – Ленинград: Лениздат, 2009. – 144 с

6 Вострикова Л.А. Основы и методы факторного анализа вознаграждения персонала. Справочник экономиста / Л.А. Вострикова, О.М. Купрюшина – Санкт-Петербург: Питер, 2011. – 210 с

7 Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебное пособие / Б.М. Генкин – Санкт-Петербург: УЭФ, 2010. – 264 с

8 Гутгарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами. Менеджмент в России и за рубежом / Р.Д. Гутгарц – Москва: Дело, 2008. – 113 с

9 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Долйль – Санкт-Петербург: Питер, 2008. – 400 с

10 Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин – Новый Новгород, 2011. – 158 с

11 Жуковский И. Смена системы вознаграждения. Управление персоналом / И. Жуковский – Санкт-Петербург: Пи тер, 2009. – 153 с

12 Психологический словарь. / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – Москва: Педагогика-Пресс, 2009. – 870 с

13 Кохно П.А. Менеджмент / П.А. Кохно, В.А. Микрюков – Москва: Центр, 2010. – 224 с

14 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебное пособие / А.Я. Кибанов – Москва: ИНФРА-М, 2009. –360 с

15 Словарь иностранных слов / Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – Москва: ЮНВЕС, 2011.– 340 с

16 Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ. – Санкт-Петербург: Питер, 2010. – 352 с

17 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – Москва: 2013. – 720 с

18 Минин Э.В. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие / Э.В. Минин, В.И. Щербаков – Москва: Профиздат, 2008. – 96 с

19 Толковый словарь по управлению. / Сост. С.Н. Петров и др. – Москва: Аланс, 2011. – 224 с

20 Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак – Санкт-Петербург: Питер, 2010. – 270 с

21 Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект / А.В. Филиппов – М.: Экономика, 2010. – 160 с

22 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня – Москва: Интел-Синтез, 2011. – 86 с

23 Трудовой кодекс Российской Федерации (по состоянию на 20 апреля 2008 г.) – Новосибирск: Сибирский унив, 2008. – 205 с

Приложение

Анкета для изучения удовлетворенности трудом

Уважаемые коллеги!

Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты.

1 Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

Вопрос

Удовлетворен

Скорее удовлетворен чем нет

Затрудняюсь ответить

Скорее не удовлетворен чем удовлетворен

Не удовлетворен

Размер заработка

 

 

 

 

 

Режим работы

 

 

 

 

 

Необходимость решения новых проблем

 

 

 

 

 

Самостоятельность в работе

 

 

 

 

 

Соответствие работы личным способностям

 

 

 

 

 

Возможность должностного продвижения

 

 

 

 

Воспрос

Удволетворен

Скорее удволетворем чем нет

Затрудняюсь ответить

Скорее не удовлетворен чем удовлетворен

Не удволетворен

Санитарно-гигиенические условия

 

 

 

 

 

Уровень организации труда

 

 

 

 

 

Отношения с коллегами

 

 

 

 

 

Отношения с непосредственным руководителем

 

 

 

 

 

Уровень технической оснащенности

 

 

 

 

 

2 Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом ( в процентах).

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

3 В какой степени и как действует на Вашу трудовую активность следующие факторы?

Вопрос

Совершенно не действует

Действует

Действует существенно

Действует очень существенно

снижает

повышает

снижает

повышает

снижает

повышает

Материальное стимулирование

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос

Совершенно не действует

Действует

Действует существенно

Действует очень существенно

снижает

повышает

снижает

повышает

снижает

повышает

Моральное стимулирование

 

 

 

 

 

 

 

Меры административного воздействия

 

 

 

 

 

 

 

Трудовой настрой коллектива

 

 

 

 

 

 

 

Экономические нововведения в компании

 

 

 

 

 

 

 

Общая социально-экономическая ситуация в стране

 

 

 

 

 

 

 

Боязнь потерять работу

 

 

 

 

 

 

 

Элементы состязательности

 

 

 

 

 

 

 

4.Что побуждает Вас трудиться в настоящее время?:

 Заработная плата

 Возможность карьеры

 Возможность обучения

Боязнь неизвестность, при уходе с работы

 Корпоративная культура и имидж компании

Система социальных гарантий

Условия труда

 Стремление «не подвести» непосредственного руководителя

 Стремление «не подвести» товарищей\коллег

__________________________________________________

5 Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года?

Продолжать работать в той же должности;

Перейти на следующую должность;

Перейти работать в другое структурное подразделение;

Перейти в другую организацию без смены специальности

Перейти в другую организацию со сменой специальности

__________________________________________________

6 Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

7 Выберите, пожалуйста, из ниже перечисленных характеристик работы 10 самых важных для Вас?

Напротив самой важной поставьте цифру 1, менее важной – 2 затем 3,4,5.

Характеристика работы

Балл

Возможность профессионального роста

 

Возможность должностного продвижения

 

Разнообразие работы

 

Сложность работы

 

Высокая заработная плата

 

Самостоятельность в выполнении работ

 

Престиж профессии

 

Благоприятные условия труда

 

Низкая напряженность труда

 

Благоприятный психологический климат

 

Возможность общения в процессе работы

 

Возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия

 

Участие в управлении компанией

 

8 Напишите, пожалуйста, что могло бы содействовать повышению вашей трудовой активности

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

9 Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

10 Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:

Выполнения заданных объемов

От уровня Вашей квалификации

От инициативности и творчества в работе

От уровня соблюдения дисциплинарных требований

От «Личной преданности» руководителю

Другое ___________________________________________

11 Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

Стиль управления, грубость с подчиненными

Некомпетентность руководства

Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий  труда и отдыха

Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных

Переработка, частые сверхурочные

Частая сменяемость состава отдела

Несправедливое распределение заработной платы, премий

Неудовлетворительно распределение отпусков

Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами

Невозможность карьерного роста

Другое ____________________________________________

12 Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда?

Безусловно имеются и значительные________________

Возможно имеются незначительные ________________

Все резервы использованы _______________________

Затрудняюсь ответить _______________________

13.В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы

В организации труда персонала

В не использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников

В отсутствии у сотрудников творческой инициативы

В качестве страховых услуг

В стиле и методах управления персоналом

Другое ____________________________________________

14 Постарайтесь, как можно объективнее оценить уровень своей квалификации?

Высокий

Достаточный для работы в нынешней должности

Пока недостаточный

15 Владеете ли Вы какой-либо другой специальностью кроме своей основной?

Да

Нет

16 Насколько зависит результативность и качество Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями компании?

Полностью

Частично

Не зависит

Затрудняюсь ответить

17 Что Вы предложили бы предпринять для более результативного сотрудничества

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________

18 Удовлетворены ли Вы своей работой?

Удовлетворен

Не удовлетворен

Затрудняюсь ответить

19 Дополнительные предложения!

мне нравится работать в Компании, потому что

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Мне не нравится работать в Компании, потому что

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

20 Ваш пол

Мужской

Женский

21 Ваш возраст

20-30                                        31-40

41-50                                        51-60

22 Ваше образование

Средне специальное

Незаконченное высшее

Высшее

Два высших образования

23 Стаж работы:

Общий ________________________________________

По специальности ________________________________

На нашем предприятии _____________________________

PAGE   \* MERGEFORMAT 2


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

11340. Кодирование данных 335 KB
  Тема 2: Кодирование данных 2.1. Носители данных Данные составляющая часть информации. Они представляют собой зарегистрированные сигналы. При этом физический метод регистрации может быть любым: перемещение физических тел изменение их формы изменение электрических и...
11341. РОЛЬ РЫНКА ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ В ЭКОНОМИКЕ 172 KB
  18 Тема 1 РОЛЬ РЫНКА ФИНАНСОВЫХ УСЛУГ В ЭКОНОМИКЕ План Движение финансовых потоков в экономике. Роль и функции рынка финансовых услуг. Классификации финансового рынка. Преобразование сбережений в инвестиции. Реком...
11342. ФИНАНСОВОЕ ПОСРЕДНИЧЕСТВО 116 KB
  12 Тема 2 ФИНАНСОВОЕ ПОСРЕДНИЧЕСТВО План 1. Понятие финансового посредничества. 2. Функции финансовых посредников и их классификация. 3. Институциональный инвестор на финансовом рынке. Рекомендованная литература Закон України ...
11343. ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ НА ДЕНЕЖНОМ РЫНКЕ 145.5 KB
  18 Тема 3 ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ НА ДЕНЕЖНОМ РЫНКЕ План 1. Операции с инструментами денежного рынка. 2. Принципы организации эмиссионных операций. 3. Определение спроса и предложения денег. 4. Особенности современной инфляции. 5. Деятельность Госуд
11344. ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ НА ВАЛЮТНОМ РЫНКЕ 222.5 KB
  30 Тема 4 ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ НА ВАЛЮТНОМ РЫНКЕ План 1. Иностранная валюта как компонент валютного рынка. 2. Валютные сделки. 3. Основные формы международных расчетов. Рекомендованная литература Ван Хорн Дж. Основы управления финан
11345. ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ НА РЫНКЕ ЗАЕМНОГО КАПИТАЛА 211 KB
  26 Тема 5 ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ НА РЫНКЕ ЗАЕМНОГО КАПИТАЛА План 1. Критерии выбора кредитных услуг: 1.1. Классификация кредитных операций в соответствии с типом заемщика. 1.2. Классификация кредитных операций по срокам. 1.3. Классификация кредитных оп
11346. ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ НА ФОНДОВОМ РЫНКЕ 316.5 KB
  42 Тема 6 ФИНАНСОВЫЕ УСЛУГИ НА ФОНДОВОМ РЫНКЕ План 1. Финансовые инструменты фондового рынка. 2. Особенности биржевого обращения ценных бумаг. 3. Расчетноклиринговые учреждения. 4. Финансовоэкономические показатели применяемые на фондовом ры...
11347. Строение и свойства металлов. Аллотропия (полиморфизм). Анизотропия. Кристаллизация. Дендрит, зерно. Строение стального слитка. Ликвация 496.72 KB
  Лекция 1. Введение. Строение и свойства металлов. Аллотропия полиморфизм. Анизотропия. Кристаллизация. Дендрит зерно. Строение стального слитка. Ликвация. Строение и свойства металлов. Все вещества в зависимости от температуры и давления могут находиться в тр
11348. Основы теории сплавов. Типы сплавов (твердые растворы, сплавы-смеси, сплавы- химические соединения. Диаграммы состояния сплавов, принцип их построения 158.57 KB
  Лекция 2 Основы теории сплавов. Типы сплавов твердые растворы сплавысмеси сплавы химические соединения. Диаграммы состояния сплавов принцип их построения. Сплавы – важные вещества получаемые сплавлением или спеканием двух или нескольких элементов периодическ...