95566

Теоретические аспекты истории развития организационных изменений

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические аспекты «Истории развития организационных изменений». Определение сущности понятий «организационные изменения» и «изменения». Управление изменениями на примере России и США. Управление изменениями на примере ОАО «Газпром». Характеристика исследуемого объекта. Система управления изменениями в ОАО «Газпром»...

Русский

2015-09-24

276.5 KB

22 чел.

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Дальневосточный государственный университет путей сообщения»

(ДВГУПС)

Институт Международного Сотрудничества

Кафедра «Менеджмент»

                                                                        

                                                               

Курсовая работа

по  дисциплине: «Управление изменениями»

                                                                  

на тему:  «Теоретические аспекты истории развития организационных изменений»

Руководитель

                                              

Хабаровск   2015


Содержание

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………….

3

1 Теоретические аспекты «Истории развития организационных изменений»……… …….…………………......

5

1.1 Определение сущности понятий «организационные изменения» и «изменения»……………………………………………………………………

5

1.2 Управление изменениями на примере России и США ……….………...

9

2 Управление изменениями на примере ОАО «Газпром»……………….…………………………………………………..

17

2.1 Характеристика исследуемого объекта…………………………………..

17

2.2 Система управления изменениями в ОАО «Газпром» …………………

25

2.3 Оценка управления изменениями………………………

27

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..

32

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………….

33


Введение

В настоящее время на рынке царит система свободного предпринимательства. Условия существования в этой системе суровы и жестоки. Эта система вытесняет из экономической сферы те фирмы, которые не приспосабливаются к изменившимся условиям рынка. Компании чувствительны к внешним изменением, порой сильнее, чем нам это кажется. Экономические силы действуют с помощью разных источников и ресурсов. Бьют они по разным местам, но раны от этих ударов появляются глубокие и тяжелые.

В таких условиях менеджер должен следить за малейшим движением, которое происходит на рынке, в противном случае, он вскоре столкнется с недовольством владельцев компании. Однако к этому времени все необходимые преобразования могут оказаться тщетными. Изменения и преобразования в фирме могут инициировать численность и квалификация рабочей силы, снабженцы, обеспечивающие организацию ресурсами, введение автоматизированных процессов, изменения на рынках ресурсов. Нет необходимости перечислять все возможные варианты, которые стимулируют организационные перемены. Однако возможности для них значительны и их следует осознать.

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что в каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример - старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.

Итак, объектом работы являются знания об управлении изменениями и ОАО «Газпром», а предметом – управление изменениями.

Цель данной работы – исследовать процесс управления изменениями в организациях.

Для достижение цели необходимо поставить и выполнить следующие задачи:

– изучить теоретические аспекты управления изменениями в организации;

– исследовать опыт России и США в управлении изменениями;

– рассмотреть управление изменениями внутри ОАО «Газпром»;

– найти слабые стороны этого управления и предложить пути их устранения.


1 Теоретические аспекты «Управление рисками в условиях изменения в организации»

1.1 Определение сущности понятий «управление рисками» и «изменения»

Любая организация характеризуется своей целостностью, структурностью, динамичностью, иерархичностью и способностью к саморегуляции. Именно последняя характеристика сталкивает организацию с таким феноменом, как изменения. Навстречу изменениям может возникнуть сопротивления иначе называемое риском Для того, чтобы уметь грамотно управлять этими рисками или сопротивлением, стоит понимать что такое управление рисками и чем оно характеризуется в условиях изменений.

Интерес к данным аспектам прослеживается в специальной и научной литературе. Эти понятия можно встретить в различных источниках в повседневной жизни, в словарях и статьях.

В таблице 1 представлены авторские подходы к определению сущности определений «изменения» и «организационные изменения».

Таблица 1 Авторские подходы к определению сущности определений «изменения» и «организационные изменения».

Источник

Содержание

Понятие «изменения»

Степин В.С., Гусейнов А.А., Семигин Г.Ю., Огурцов А.П. Новая философская энциклопедия [Текст]  / В.С. Степин, А.А. Гусейнов, Г.Ю. Семигин, А.П. Огурцов – в 4 т. – т. 1. − Москва. – 2001. – С. 332 

Изменение - категория философского дискурса, которая характеризует состояние, альтернативное стабильности, переход из одного состояния в другое, смену содержания во времени. 

Современный философский словарь [Текст] / под ред. В.Е. Кемерова. − М., 2004. 

Изменения – это перевод какой-либо системы из одного состояния в другое, преобразование, обновление.

Продолжение таблицы 1.

Источник

Содержание

Философия: Энциклопедический словарь. — М.: Гардарики.  Под редакцией А.А. Ивина. – 2004. – С. 314

Изменение – поправка, перемена, изменяющая что-нибудь прежнее.

Щербина, В.В. Социальные теории организации. [Текст] / В.В. Щербина − М.: Словарь. – 2000. – С. 46. 

Изменение − происходящий с течением времени переход социальных явлений, элементов, структур, связей из одного состояния в другое

Фрайлингер, К., Фишер, И. Управление изменениями в организации [Текст] / К. Фрайлингер, И. Фишер., пер. с нем. Н.П. Берегова, И.А. СергееваМ.: Книгописная палата. – 2002. – С. 37.

Изменение — понятие, входящее в состав совокупности понятий, характеризующих движение и развитие. Изменение понимается как возникновение или уничтожение свойств объекта, увеличение или уменьшение его параметров, его перемещение или преобразование, переход в иную форму. 

Понятие «организационные изменения»

Ступаков В. С., Токаренко Г. С. Риск-менеджмент. [Текст] / В. С. Ступаков, Г. С. Токаренко. – Москва – Финансы и статистика. – 2005. – С. 56.

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Закис, А. Как внедрить управление рисками. [Текст] / А. Закис. – "Intelligent Enterprise". 2003. – №13-14. – С. 25.

 

Организационные изменения — это управление переходом организации, как системы, из одного устойчивого состояния в другое.

Толковый словарь по информационному обществу и новой экономике. [Текст] – Москва. – 2007. – С. 314.

Организационные изменения - это намеренные изменения в организации, вызванные обычно внешними событиями. Организационные изменения проводятся через проекты изменений. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры.

Бочаров, С.А., Иванов, А.А., Олейникова, С.Я. Основы бизнеса [Текст] / С.А. Бочаров, А.А. Иванов, С.Я. Олейникова. –

М.: ЕАОИ. – 2008. — С. 147.

Организационные изменения – это запланированные или незапланированные преобразования в организационной структуре, технологии или людях.

Литовских, А.М.  Финансовый менеджмент [Текст] / А.М. Литовских. –Таганрог: Изд-во ТРТУ. – 1999. – С. 76.

Организационные изменения – это изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы.

Таблица 1 показывает, что сущность одних подходов к определению понятия «изменения» заключается в том, что изменение это смена состояния объекта и его свойств. Сущность других подходов заключаются в том, что это лишь  поправка и перемена, переменяющая что-либо прежнее.

Большинство авторов сводятся к тому, что изменение – это переход социальных явлений, элементов, структур, связей из одного состояния в другое.

Лишь один автор, Щербина, В.В., говорит о влияния такого фактора, как время. Что именно этот фактор является одной из характеристик, поясняющий сущность изменения. Ведь такой феномен, как изменение, происходит за определенный промежуток времени. Определить, произошло ли изменение, можно лишь сверив значения, находящиеся на разных временных границах времени.

Степин В.С., Гусейнов А.А., Семигин Г.Ю., Огурцов А.П говорят о том, что изменение – это состояние,  альтернативное стабильности. Стабильность губительна для развития. Динамика, процесс, обратный стабильности – это и есть движение, развитие, стремление к совершенству. Изменения помогают в стремлении к совершенству.

Сущность одних подходов к определению понятия «организационное изменение» заключается в том, что это это намеренные изменения в организации, вызванные обычно внешними событиями. Организационные изменения проводятся через проекты изменений. Примерами крупных изменений могут быть освоение улучшенной технологии, создание нового продукта, совершенствование организационной структуры, обучение и повышение квалификации работников, формирование соответствующей организационной культуры. Суть других подходов к пониманию определения «организационное изменение» в том, что это понятие есть совокупность действий. Как говорилось ранее организационное изменение - формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Таким образом, проведя теоретическое исследование, удалось установить следующее.

Изменение – это смена состояния объекта и его свойств, это состояние,  альтернативное стабильности. Одним из важных факторов его определения является время. Сама смена состояний происходит в течение времени.

Организационные изменения есть  – запланированные или незапланированные преобразования в организационной структуре, технологии или людях. Обобщая все вышесказанное, можно выявить следующее. 

1.2 Управление изменениями на примере опыта России и США.

И еще 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности - получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы - это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма сталкивается с проблемами, способными привести к краху. Они используют военную метафору, - "только генералы имеют общий взгляд на поле боя". Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно изменений, внедрения новых технологий и совершенствования, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия альтернативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь. Это и есть нынешнее «героическое лидерство».

Теория Е рассматривает финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. [2]

Руководители, исповедующие Теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем, то есть имеет место механистический подход. Механистический подход характеризуется тем, что организация приспособлена к стабильным внешним условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информация и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет вертикальная связь, а также лояльность организации и послушность руководству. Этот тип управления реализуется с помощью линейно-функциональных и линейно-штабных структур. Эти виды структур управления, являющихся традиционными, многократно описаны в литературе по менеджменту и мы не станем подробно останавливаться на описании этих структур управления.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах - "жестких элементах" организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. [2]

Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары.

Согласно теории Е на предприятиях внедряются жесткие методы ведения изменений, включающие реструктуризацию и реинжиниринг (поднятие предприятия на новый уровень путем новых технических решений).

В научных работах выявлено несколько методов, которыми могут воспользоваться менеджеры для управления плановыми переменами. Названия этих методов во многих источниках литературы различны, но в их основе лежит одни и те же принципы. Можно выделить три основных метода:

– применение власти;

– переподготовка специалистов;

– применение разумных расчетов.

Подходы к осуществлению изменений начинаются с применения власти в любом ее проявлении и заканчиваются применением разумных расчетов. Промежуточное положение между этими двумя крайними мерами занимает метод, основанный на переподготовке специалистов.

Исследование показало, что наиболее действенным методом преодоления сопротивления персонала организационным изменениям оказалось увольнение или смещение с должности отдельных сотрудников. Такая результативность понятна: нет человека - нет проблемы, но не слишком ли это дорогое решение? Наиболее эффективными считаются, как известно, "мягкие" методы. Такого же мнения придерживаются и те руководители, которые прибегали к увольнению как способу преодоления сопротивления изменениям. [10]

Действительно, в большинстве случаев, прежде чем прибегнуть к увольнению или замене сотрудников, руководство пыталось вовлечь их в процесс изменений или убедить в необходимости таких перемен. Но договориться так и не удавалось. "Обязательно нужно постараться убедить сотрудников в необходимости работать по-новому. Но если убедить не удается, то расстаться с такими работниками - лучшее решение и для него, и для предприятия".

Часто кадровые изменения происходят из-за реструктуризации предприятия.

Реструктуризация - представляет собой сочетание реорганизации и реформирования - это изменение как организационной и управленческой структура, таки и производственной.

Реорганизация - изменение организационной структуры и управления.

Реформирование - изменение производственной или хозяйственной структуры предприятия. [1]

Обычно реструктуризация компании проводится в целях обеспечения эффективного распределения и использования ресурсов. Реструктуризация структуры управления может происходить по различным сценариям и с использование двух основных подходов:

Проектирование структуры управления. Данный подход заключается в проектировании бизнеса и его организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией компании. Наиболее известным из методов проектирования бизнеса является бизнес-реинжиниринг (Обновление бизнеса).

Эволюционное развитие структуры управления. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании.

В процессе перестройки управления компанией может происходить:

Изменение конфигурации компании, в том числе:

Разделение компании на отдельные самостоятельные части;

Выделение из состава предприятия отдельных частей;

Присоединение к компании каких-либо частей из внешнего окружения;

Слияние компании с другими компаниями.

Сокращение компании, бизнеса и т.д.

Преобразование организационной структуры компании, в том числе:

Перераспределение ответственности подразделений;

Переход из линейно-функциональной структуры в дивизиональную и наоборот;

Изменение функциональной структуры, появление новых или сокращение функций и т.д.

Изменение способов функционирования компании, в том числе:

Реинжиниринг бизнес-процессов. [8]

Каждый их применяемых подходов и сценариев к реструктуризации компании имеет собственные цели, собственные преимущества и ограничения. Необходимо сказать, что выбор структуры управления для компании на практике связан не только с задачами повышения эффективности бизнеса, но и с задачами распределения власти, влияния и структуры отношений. Поэтому выбор подхода и сценария реструктуризации системы управления компанией обычно зависит от большого количества субъективных факторов.

Россия совсем недавно начала внедрять управление организационными изменениями. Но оно, как и все другие направления менеджмента, пришло к нам из опыта США и европейских стран.

В виду этого Россия также придерживается теории Е. Можно проследить поведение, соответствующее этой теории:

  1.  Процесс принятия решений в России имеет индивидуальный характер, сотрудники не участвуют в управлении организацией, не вносят своих рационализаторских предложений и, как правило, не выражают своего мнения по поводу принимаемых решений. Процесс приятия решений напрямую связан с управлением изменениями, поэтому эта особенность также напрямую касается темы исследования.
  2.  Сотрудники боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководство и коллектива. Настолько же сотрудники российской компании боятся изменений, которые могут происходить в их организации.
  3.  Основным видом мотивации изменений в России является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии,  оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников.
  4.  Касаемо организационной культуры отечественная система управления изменениями имеет общие черты с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности.
  5.  Целью большинства изменений в отечественной организации является увеличение прибыли, уменьшение издержек.
  6.  Так как управление изменение новое явление в России, консультанты используют готовые технологии и решения, созданные в других странах.

Таким образом, обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что управление организационными изменениями в США и России очень схоже, так как они придерживаются одной теории. Но так как это управление очень молодо в России, оно имеет ряд ошибок и недочетов, которые в будущем определенно будет устранены в связи с ориентацией на более опытную страну. Анализ управления организационными изменениями в США и России представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Сопоставление характеристик управления организационными изменениями в Японии и России

Характеристики

Россия

США

Цель изменений

Увеличение прибыли (экономические цели)

Увеличение прибыли (экономические цели)

Лидерство

Сверху вниз (автократичное)

Сверху вниз (автократичное)

Продолжение таблицы 2.

Объект изменений

Структура и системы ("жесткие" элементы)

Структура и системы ("жесткие" элементы)

Планирование изменений

Программируемые и планируемые изменения

Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)

Мотивация изменений

Сочетание разных стимулов

Финансовые стимулы

Участие консультантов

Консультанты используют готовые технологии и решения

Консультанты используют готовые технологии и решения

Из таблицы 2 можно сделать вывод о том, что управление организационными изменениями в России и США очень схоже и имеет одинаковую методику осуществления.

Проведя теоретическое исследование удалось установить, что управление рисками в условиях изменения в организации – есть не что иное, как совокупность упорядоченных действий, направленных на грамотное предотвращение рисков, благоприятное взаимодействие с окружающей средой, в тех условиях, когда она непосредственно влияет на организацию и последняя вынуждена производить изменения в своем функционировании.

Что управление изменениями в России и США очень схоже. Но, в то же время есть некоторые отличия. Например, в России применяются в основном только финансовые стимулы, тогда как в США присутствует сочетание разных стимулов. В России актуальна резкая реакция на происходящие изменения,  а значит, принятие спонтанных решений.

Управление изменениями очень ново для России, но она совершенствуется и начинает приобретать собственную специфику.


2 Управление изменениями на примере ОАО «Газпром»

2.1 Характеристика исследуемого объекта

ОАО "Газпром"российская газодобывающая и газораспределительная компания, круп является мировым лидером отрасли. Полное фирменное наименование — Открытое акционерное общество «Газпром»; предыдущее название — Российское акционерное общество «Газпром». Зарегистрированные товарные знаки и знаки обслуживания — Газпром (ГАЗПРОМ) и Gazprom (GAZPROM).

ОАО «Газпром» была основана в августе 1989 г. Виктором Степановичем Черномырдиным.

Основными направлениями ее деятельности являются: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.

Организация находится в стадии Расцвет по Адизесу. Расцвет - это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия "стабилизации".

Внешняя среда – совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны её менеджмента.

Факторы внешнего воздействия:

  1.  Поставщики:

Собственная добыча компанией газового конденсата в 2005 г. составила около 11 млн тонн (две трети общероссийской добычи). Таким образом, «Газпром» самостоятельно справляется с задачей снабжения ресурсами заводов по производству конечного продукта и не зависит от внешних факторов, связанных с поставками ресурсов.

«Газпрому» принадлежат четыре завода по стабилизации и переработке газового конденсата, входящие в состав «Астраханьгазпрома», «Оренбурггазпрома», «Сургутгазпрома» и «Уренгойгазпрома».

В целях совершенствования порядка обеспечения товарами (работами, услугами) ОАО «Газпром» и его дочерних обществ ООО «Газкомплектимпэкс» подготовил проект Положения о порядке размещения заказов на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд ОАО «Газпром» и его дочерних обществ преимущественно на конкурсной основе. Он учитывает замечания и предложения департаментов ОАО «Газпром» и Министерства экономического развития и торговли РФ.

Предполагаемый на 2004 год 20%-ный уровень доли продукции, закупаемой на основе конкурсных процедур, обусловлен тем, что большая часть закупок поставляется для нужд капитального строительства. Соответственно, номенклатура поставляемой продукции утверждена проектной документацией на объекты капитального строительства. Очевидно, что поставка такой продукции на основе конкурсных процедур неизбежно повлечет необходимость корректировки проектов, что, в свою очередь, может привести к срыву сроков ввода в эксплуатацию соответствующих объектов капитального строительства.

  1.  Потребители:

На внутреннем рынке Группа Газпром реализует более 50% продаваемого газа.

ОАО «Газпром» видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации.

– Европейский рынок. Европейский газовый рынок вследствие его географической близости к России и доминирования российского газа на нем продолжает играть важную роль в экспортной политике «Газпрома».

В 2006 году «Газпром» продал в Европе 161,5 млрд. куб. м природного газа, увеличив поставки по сравнению с 2005 годом на 3,5%.

«Газпром» обеспечивает примерно треть суммарного импорта в Западную Европу. Ведущими покупателями российского газа являются Германия, Италия, Турция и Франция.

– СНГ. Главным направлением развития сотрудничества ОАО «Газпром» со странами СНГ является обеспечение поставок природного газа, удовлетворяющих потребности экономик этих стран.

В соответствии с межправительственными соглашениями ОАО «Газпром» заключены договора по поставкам газа потребителям Украины, Республики Белоруссии и Республики Молдова.

Максимальное количество поступает на рынки Украины и Белоруссии. Выполняются поставки газа в Молдову, Грузию, Армению, а с 2004 года – в Азербайджан. В 2003 году Общество поставило в страны СНГ и Балтии 42,6 млрд. кубометров, в том числе в зачет услуг по транзиту российского газа через Украину и Белоруссию в европейские страны – 29,7 млрд. кубометров.

Серьёзной проблемой в развитии сотрудничества ОАО «Газпром» со странами СНГ является имеющаяся задолженность за поставленный ОАО «Газпром» природный газ. Общая задолженность бывших советских республик (Украина, Республика Беларусь и Республика Молдова) перед ОАО «Газпром» за ранее поставленный, но неоплаченный российский газ, на 1.05.2004, составила 3,25 млрд. долларов США.

Структурами ОАО «Газпром» осуществляется закупка среднеазиатского газа для последующих поставок в страны ближнего зарубежья.

– Балтия. «Газпром» экспортирует газ в государства Балтии на основе долгосрочных контрактов. Объем экспортных поставок российского газа составляет около 5 млрд. кубометров в год.

Наибольшее количество поступает в Литву – около 2,9 млрд. кубометров. В Латвию и Эстонию «Газпром» поставил в 2003 году всего 1,9 кубометров газа. Государства Балтии оплачивают поставки российского газа на 100% деньгами. И являются надежными партнерами «Газпрома».

  1.  Акционеры:

Газпром – крупнейшая народная компания, объединяющая сотни тысяч акционеров в России и за рубежом.

В соответствии с проспектом первичной эмиссии количество акций РАО "Газпром" составляло 236.735.129 штук. По результатам чекового аукциона РФФИ произвел дробление акций РАО "Газпром": одна акция номинальной стоимостью 1000 рублей раздроблена на сто акций номинальной стоимостью 10 рублей каждая. Таким образом, количество акций было увеличено в 100 раз и в настоящее время составляет 23.673.512.900 штук.

  1.  Конкуренты:

Основными конкурентами ОАО «Газпром» на внутреннем рынке являются компании:  «Лукойл», «Итера», «Вьетсовпетро», «Новатэк», «Нортгаз», «Русиа Петролеум», «РосУкрЭнерго». На рисунке 1 представлен удельный вес организации на рынке.

Рисунок 1 – Удельный вес на рынке ОАО «Газпром»

Рисунок 1 показывает, что ОАО «Газпром» занимает лидирующую позицию на рынке нефте- и газодобывающей промышленности.

Процессы и структура организации.

Весь персонал в организации делится на управленческий, производственный и промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием, и непромышленный персонал, в эту категорию входят руководители и рабочие маркетингового и учетного отделов.

Миссия «Газпрома» заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Более подробно можно выделить следующие основные цели Газпрома:

1. Наращивание объемов добычи газа.

2. Своевременная поставка газа российским и зарубежным потребителям.

3. Диверсификация маршрутов и укрепление энергетической безопасности Европы.

4. Диверсификация рынков и продуктов.

Также организация наметила себе следующие задачи.

1 Разведка и добыча:

В этом секторе заняты 23 дочерние и зависимые общества, которые ведут разведку и разработку месторождений углеводородов. Работы по бурению скважин в основном проводятся специализированными дочерними обществами ООО «Бургаз» и ООО «Газфлот». Основные добывающие мощности расположены в Ямало-Ненецком автономном округе. Газпром производит более 8 % российского внутреннего валового продукта. Газпром почти полностью удовлетворяет потребности в газе всего бывшего СССР, восточной и центральной Европы. На август 2007 года доля предприятий «Газпрома» в добыче газа составляет 84,7 %

2 Транспортировка:

Транспортировку природного газа осуществляют 20 дочерних и зависимых обществ, обеспечивающих прокачку газа по магистральным газопроводам и его поставку в регионы. Регулирование сезонной и пиковой неравномерности газопотребления происходит с использованием 25 объектов подземного хранения газа на территории Российской Федерации, которые эксплуатируются ООО «Газпром ПХГ».

3 Переработка газа:

Переработка газа, газового конденсата и нефти осуществляется на шести газо- и конденсатоперерабатывающих заводах ОАО «Газпром», на предприятиях ОАО «Газпром нефть» и ОАО «Салаватнефтеоргсинтез».

4 Маркетинг и газораспределение:

Реализацию природного газа на внутреннем рынке обеспечивают ООО «Межрегионгаз», а также 50 российских региональных газосбытовых организаций и их филиалов.

С конца 1990-х гг. «Газпром» начал приобретение долей участия в газораспределительных организациях, которые эксплуатируют принадлежащие им газотранспортные сети среднего и низкого давления для поставки газа конечным потребителям. Этими активами управляет ОАО «Газпромрегионгаз».

Экспорт продукции «Газпрома» осуществляется через 100%-ное дочернее общество ООО «Газпром экспорт».

Крупнейшие импортёры российского газа в 2005 году: Германия — 39,9 млрд куб. м (44,9 % общего потребления), Италия — 21,9 млрд куб. м (26 %), Франция — 13,2 млрд куб. м (26,8 %).

5. Вспомогательные виды деятельности:

В состав Группы «Газпром» входят подразделения, выполняющие вспомогательные функции по отношению к основному бизнесу. Такая деятельность включает в себя строительство, ремонт, реконструкцию и технический контроль Единой системы газоснабжения; обеспечение технологической связи; производство электроэнергии; проведение НИОКР.

"Газпрому" принадлежит 60% российских и 17% мировых запасов газа. По международным стандартам PRMS вероятные запасы углеводородов Группы «Разпром» оценены в 27,3 млрд т у.т., a их стоимость – в 230,1 млрд.долларов.

В добыче газа доля "Газпрома" ещё выше - 85% российской добычи газа, 20% мировой добычи. Закон "Об экспорте газа" наделяет "Газпром" исключительным правом экспорта природного газа из России. Прочие российские производители газа не имеют возможности поставлять свою продукцию за пределы страны. В России "Газпром" занимает монопольное положение по транспортировке природного газа в газообразном состоянии. Компании принадлежит Единая система газоснабжения (ЕСГ), включающая в себя все магистральные газопроводы страны. Доступ независимых производителей газа к газотранспортной системе "Газпрома" регулируется государственными органами.

Корпоративными ценностями ОАО «Газпром» являются:

– профессионализм – глубокое знание своей специальности,

– своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное

– совершенствование профессиональных знаний и умений;

– инициативность – активность и самостоятельность работников в

– оптимизации производственного процесса;

– бережливость – ответственный и бережный подход к использованию активов Общества, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;

– взаимное уважение – командный дух в работе, доверие,

– доброжелательность и сотрудничество в процессе решения поставленных задач;

– открытость к диалогу – открытый и честный обмен информацией,

– готовность совместно выработать оптимальное решение;

– преемственность – уважение к труду и опыту старших поколений,

– общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;

– имидж – использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об Обществе.

Общая организационная структура представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Организационная структура организации

Характеризуя объект проведения исследования над внешней и  внутренней средами организации, удалось установить цели, миссию, которая заключается в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа, задачи организации. Было определено, что исследуемая организация имеет линейно-функциональную организационную структуру и организация находится на стадии Расцвета жизненного цикла по теории Адизеса. Также удалось установить, что в организации очень высокая корпоративная культура.

2.2 Система управления изменениями в ОАО «Газпром»

Проведем анализ факторов управления связанные с управлением изменениями в исследуемой организации.

Для удобства возьмем следующие условные обозначения F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, а также определим критерии оценки каждого фактора. Итак:

F1 – управление производством. Для оценки этой функции характерны следующие критерии: производственная деятельность, наличие стандартов качества, автоматизация производства, рентабельность производства, уровень реализации, минимизация затрат.

F2 – управление персоналом. Лояльность к организации, наличие отдела кадров, проведение тренингов, удовлетворенность з/п, отношения внутри коллектива, вовлеченность работников в деятельность организации, групповая сплоченность, дисциплина.

F3 – управление качеством. Наличие сертификации стандарта качества, соответствие ему, низкий уровень дефектности, рациональное использование ресурсов, соответствие результата (товара/услуги) ожиданиям потребителя.

F4 – управление коммерческой деятельностью. Охват рынка, видение, маркетинговая политика, планирование деятельности, организация мероприятий продвижения.

F5 – управление учетом. Наличие всех видов учета (управленческий, бухгалтерский, налоговый, финансовый, оперативный, статистический), своевременное их выполнение, грамотное ведение учета, контроль за донесением информации, контроль достоверности информации.

F6 – управление финансово-экономической деятельностью. Контроль внутрихозяйственных резервов обеспечения финансовой устойчивости, соблюдение законодательства РФ при осуществлении хозяйственных операций, контроль финансовой отчетности, преобладание доходов над расходами, контроль за правильным и экономичным расходованием средств в соответствии с целевым назначением.

F7 – управление технической политикой. Координация работ по разработке и организации внедрения инновационной техники, качество и уровень используемой техники и технологий, стратегическая направленность использования технологий, комплексность автоматизация и механизация производственных процессов, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

В качестве экспертов выступили:

Эксперт 1 – Директор

Эксперт 2 – Коммерческий директор

Эксперт 3 – Директор промышленности

Эксперт 4 – Главный бухгалтер

В таблице 3 представлены экспертные оценки вышеуказанных факторов.

Эксп.

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

1

8

7

7

5

3

7

8

2

8

6

8

4

2

6

8

3

8

5

7

3

2

6

8

4

8

6

8

4

4

5

8

ср. зн

8

6

7,5

4

2,75

6

8

Таблица 3 показывает, как различны оценки экспертов при анализе деятельности в рамках некоторых факторов. В рамках других факторов, эксперты приняли решение единогласно.

Занесем полученные результаты в следующую таблицу 4.

Таблица 4 – Анализ средних экспертных оценок

Функциональные области диагност.

баллы

+

N

-

F1

8

F2

6

F3

7,5

F4

4

F5

2,75

F6

6

F7

8

Окончание таблицы 6.

На рисунке 3 представлен диагностический профиль организации, составленный на базе средних значений экспертных оценок.

Рисунок 3 – Диагностический профиль

Таким образом, проведя практическое исследование, удалось установить, что исследуемая организация имеет проблемы в управлении  коммерческой деятельностью и учетом в связи с чем, необходимо провести детальное исследование.

  1.   Оценка управления изменениями.

Управление коммерческой деятельностью предприятия – это составляющая часть менеджмента, которая своей сердцевиной имеет творческую деятельности высшего руководства, направленную на поиск таких решений, которые помогут организации выжить в динамично меняющейся среде в условиях жесткой конкуренции.

Управление коммерческой деятельностью предприятия включает на каждом этапе коммерческой деятельности:

–    оценку состояния дел в текущий период (ситуационный анализ);

–   определение направления развития бизнеса (постановка задач);

–    составление плана достижения поставленных целей (стратегическое управление, планирование);

–   организация мероприятий по выполнению плана (этап организации);

–    проверка достигнутых результатов, а в случае их отсутствия -выявление их причин (контроль).

Управление учетом – это составляющая часть менеджмента, которая дает информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности предприятия и планирования его дальнейшей деятельности, предоставляет базу для оценки открывающихся возможностей и снабжает механизмами контроля за исполнением принятых решений.

При оценке управления учетом были выбраны следующие критерии:

– Наличие всех видов учета (управленческий, бухгалтерский, налоговый, финансовый, оперативный, статистический);

– Своевременное выполнение отчетностей;

– Грамотное ведение учета

– Контроль за донесением информации до сотрудников учета

– Контроль достоверности информации

Для более детального рассмотрения «пробелов», воспользуемся таким инструментом исследования, как диаграмма Исикавы. Диаграмма причины-следствия Исикавы (Cause-and-Effect-Diagram) – это графический метод анализа и формирования причинно-следственных связей, инструментальное средство в форме рыбной кости для систематического определения причин проблемы и последующего графического представления. Диаграмма причины-следствия разработана в начале 1950-х годов химиком Каорой Исикавой и названа позже его именем. Эта техника первоначально применялась в рамках менеджмента качества для анализа проблем качества и их причин. Сегодня она нашла всемирное распространение и применяется в других проблемных областях. Является одним из инструментов бережливого производства, где используется в групповой работе для поиска проблем и их причины. 

На базе критериев оценки и выявлением слабого фактора управления изменениями составим следующие диаграммы Исикавы, представленные на рисунках 5 и 6.

Рисунок 5 – Диаграмма Исикавы для управления учетом.

В управлении учетом слабой стороной является контроль учета, отчетностей, информации.  Главной недостающей составляющей контроля является контроль сроков. Судя по всему, нет ответственного за контролем выполнения отчетностей в срок. Это может разладить работу организации и снизить ее эффективность. Структурное подразделение, которое может восполнить этот недостаток – бухгалтерия, во главе с Главным бухгалтером.

Рисунок 6 – Диаграмма Исикавы для управления коммерческой деятельностью.

В управлении коммерческой деятельностью слабой стороной является мотивация. Для управления коммерческой деятельностью очень важно, чтобы работники не забывали о том, для чего существует организация, для чего вообще люди стараются и работают. Чтобы восполнить этот недостаток, необходимо проводить информационные встречи, предоставлять возможность работникам пользоваться услугами или товарами организации и повышать лояльность работников к организации при помощи материального не денежного стимулирования. Ответственным за это может быть отдел кадров, но при организационной помощи директора организации.

На таблице 7 матрица распределения ответственности и полномочий.

Таблица 7 –Матрица распределения ответственности  и полномочий.

Наименование элементов системы качества

Директор

Главный

Бухгалтер

Коммерческий директор

Директор

промышленности

Руководство по качеству

Р

И

И

У

Управление документацией

Р

У

И

И

Управление записями

Р

У

И

И

Обязательства руководства

О

И

И

И

Политика в области качества

Р

И

И

У

Планирование

Р

О

У

У

Процедуры приема и увольнения персонала

О

И

У

У

Процедуры подготовки и переподготовки персонала

О

И

У

У

Идентификация и прослеживаемость

Р

О

У

У

Удовлетворенность потребителей

Р

И

У

И

Внутренние аудиты

И

О

У

У

Управление несоответствующей продукцией

И

И

И

У

Предупреждающие действия

И

И

О

У

Информационные встречи, мотивация

Р

У

О

У

Условные обозначения:

Р - «руководит», принимает решения, несет ответственность за результаты.

О - «организует», отвечает за выполнение.

У - «участвует в выполнении».

И - «получает информацию» о принятых решениях.

В таблице 7 показано распределение ответственности и полномочий деятельности организации. Теперь, есть человек, который будет контролировать учет и отчетность организации, и также будут проводиться информационные встречи для повышения мотивации в управлении коммерческой деятельностью.


Заключение

Проделанная работа позволяет установить и сформулировать следующие результаты. Организационные изменения – это изменение в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как она распределяет свои ресурсы.Что управление изменениями в России и США очень схоже. Но, в то же время есть некоторые отличия. Например, в России применяются в основном только финансовые стимулы, тогда как в США присутствует сочетание разных стимулов. В России актуальна резкая реакция на происходящие изменения,  а значит, принятие спонтанных решений.

Управление изменениями очень ново для России, но она совершенствуется и начинает приобретать собственную специфику.

В ходе выполнения практической части, проведения исследования над внешней и  внутренней средами организации, а также анализа системы управления изменениями, удалось установить следующее. Цели, миссию, задачи организации. Удалось выявить, что исследуемая организация имеет линейно-функциональную организационную структуру и организация находится на стадии Расцвета жизненного цикла по теории Адизеса. Удалось постановить, что в организации очень высокая корпоративная культура.

Исследование показало, что ОАО «Газпром» занимает лидирующую позицию на рынке нефте- и газодобывающей промышленности и является очень эффективной организацией, стремящийся к выполнению своей миссии.

Также удалось выявить, что исследуемая организация имеет проблемы в управлении  коммерческой деятельностью и учетом в связи с чем были предложены рекомендации по устранению неэффективных функций и таблица распределения ответственностей и полномочий.

Библиографический список

  1.  Адизес, К. И.  Управляя изменениями [Текст] / И.К. Адизес. – Москва: «Манн, Иванов, Фербер». – 2014. – С. 57.
  2.  Асаул, А.Н. Культура организации: Управление изменениями корпоративной культуры [Текст] /  А.Н, Асаул. – Гуманистика. – 2006. – С. 78.
  3.  Атапина Н. В. Диагностика системы управления рисками организации [Текст] / Н. В. Атапина // Молодой ученый. — 2014. - №5. — С. 244-246.
  4.  Баринов Ю.В. Управление изменениями бизнес-процессов в интегрированных экономических системах [Текст] / В.С. Романов, А.В. Бутуханов // Российское предпринимательство. — 2007. - № 8 Вып. 2 (96). — С. 9-14.
  5.   Бочаров, С.А., Иванов, А.А., Олейникова, С.Я. Основы бизнеса [Текст] / С.А. Бочаров, А.А. Иванов, С.Я. Олейникова. – М.: ЕАОИ. – 2008. — С. 147.
  6.  Ванеев, В.А. Организационные системы: теория и практика управления. [Текст] / В.А. Ванеев // Проблемы современной экономики. – 2009. -№ 32. – С. 20.
  7.  Дафт, Р. Организации. [Текст] / учебник для психологов и экономистов. // Р.Дафт – СПб.: ЕВРОЗНАК. – 2001. – С.352.
  8.  Дежкина, Т. Г Организационные изменения в системе управления государственным предпринимательством: концептуальный подход [Текст] / Т.Г. Дежкина // Проблемы современной экономики. – 2009. -№ 27. – С. 20.
  9.   Закис, А. Как внедрить управление рисками. [Текст] / А. Закис. – "Intelligent Enterprise". 2003. – №13-14. – С. 25.
  10.  Камертон Э., Грин М. Управление изменениями: Модели, инструменты и технологии организационных изменений [Текст] / Э. Камертон, М. Грин. –  Москва. – 2006. – С 56.
  11.  Коттер, Дж., Коэн, Д. Суть перемен [Текст] / Дж. Коттер, Д. Коэн – «Олимп-Бизнес». – 2004. – С. 35
  12.  Красовский, Ю.Д. Организационное поведение [Текст]: учеб. пособие для вузов. / Ю. Д. Красовский. – Москва. – 2004. – С. 17.
  13.  Кривошей, В.А.  Экономические методы оценки рисков торговой организации. [Текст] / В.А. Кривошей  – М.: Издательский дом «Экономическая газета». – 2011. – С.176.
  14.   Литовских, А.М.  Финансовый менеджмент [Текст] / А.М. Литовских. –Таганрог: Изд-во ТРТУ. – 1999. – С. 76.
  15.  Макарова, Н.Н. Риск – менеджмент (методология управления рисками в организации) [Текст]: учебное пособие / Н.Н.Макарова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета. – 2009. – С.16.
  16.  Межова, Л.Н.   Управление рисками [Текст]: учебное пособие для студентов всех форм обучения по направлениям экономики и менеджмента / Л.Н. Межова – Типография Алтайского государственного университета. – 2014.– С. 6.
  17.  Организационное поведение [Текст]: учебник для вузов / под ред. Г.Р.Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб. – 2004. – С. 40.
  18.  Романов В. С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков [Текст] / В.С. Романов // Инвестиции в России. — 2000г. -№ 12, С. 41—43.
  19.  Романов В. С., Бутуханов А. В. Рискообразующие факторы: характеристика и влияние на риски [Текст] / В.С.Романов, А.В. Бутуханов // Управление риском. — 2001 г. - №3, С.10—12.
  20.  Синицкая, Н.Я. Финансовый менеджмент в рисунках и схемах [Текст]: учебное пособие. / Н.Я. Синицкая – "Академия Естествознания". – 2011. – С.67.
  21.   Современный философский словарь [Текст] / под ред. В.Е. Кемерова. − М., 2004. 
  22.   Степин В.С., Гусейнов А.А., Семигин Г.Ю., Огурцов А.П. Новая философская энциклопедия [Текст]  / В.С. Степин, А.А. Гусейнов, Г.Ю. Семигин, А.П. Огурцов – в 4 т. – т. 1. − Москва. – 2001. – С. 332.
  23.  Ступаков В. С., Токаренко Г. С. Риск-менеджмент. [Текст] / В. С. Ступаков, Г. С. Токаренко. – Москва – Финансы и статистика. – 2005. – С. 56.
  24.   Толковый словарь по информационному обществу и новой экономике. [Текст] – Москва. – 2007. – С. 314.
  25.   Философия: Энциклопедический словарь. — М.: Гардарики.  Под редакцией А.А. Ивина. – 2004. – С. 314
  26.  Фрайлингер, К., Фишер, И. Управление изменениями в организации [Текст] / К. Фрайлингер, И. Фишер., пер. с нем. Н.П. Берегова, И.А. СергееваМ.: Книгописная палата. – 2002. – С. 37.
  27.   Щербина, В.В. Социальные теории организации. [Текст] / В.В. Щербина − М.: Словарь. – 2000. – С. 46. 


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

37425. Влияние инфляционных процессов на результаты финансовой деятельности предприятия и на уровень жизни населения РФ 335.5 KB
  Денежная масса в обращении достигала 496 квинтиллионов марок а денежная единица обесценилась в триллион раз. Невозможно найти серьёзного учёногоэкономиста который считал бы систематический рост цен безобидным явлением. Опережающий рост цен на товары независимо от длинны инфляционной волны представляет собой крайне болезненный процесс для любого даже высокоразвитого нацио нального хозяйственного комплекса[15] . В настоящее время инфляция один из самых опасных процессов негативно воздействующих на финансы денежную и...
37426. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ 598.86 KB
  Подготовка к защите выпускной квалификационной работы. В данных методических указаниях определены требования к содержанию оформлению и защите выпускной квалификационной работы ВКР. Курсовые работы не рецензируются их защита проходит на заседании кафедры.
37427. АРТ-ІНВЕСТУВАННЯ: СВІТОВИЙ КОНТЕКСТ 2.29 MB
  Характеристика видів творів мистецтва та специфіка артінвестування Основними якостями через які твори образотворчого мистецтва набули популярності в інвестиційній діяльності є їх матеріальне вираження висока динаміка економічного розвитку ринку на якому вони обертаються а також їх відносно висока ліквідність в порівнянні з іншими видами творів мистецтва. Власне це і спрощує процес його обертання на артринку. Введемо поняття артінвестування – інвестиційна діяльність об’єктом якої виступають твори мистецтва. Артінвестування є одним з...
37428. Разработка системы управления работой коммерческой компании 189.05 KB
  Целью данного дипломного проекта является разработка системы управления работой коммерческой компании. Исходя из современных требований, предъявляемых к качеству работы управленческого звена коммерческой компании, нельзя не отметить, что эффективная работа его всецело зависит от уровня оснащения офиса компании электронным оборудованием, таким, как компьютеры, средства связи, копировальные устройства.
37429. ПРОЕКТИРОВАНИЕ И СОЗДАНИЕ СОВРЕМЕННОГО WEB-САЙТА 230.5 KB
  Многие Web-дизайнеры сходятся во мнении, что одна из главных проблем Web-дизайна – многообразие браузеров и платформ, каждая из которых по-разному поддерживает HTML и сценарии. С выпуском каждого нового браузера улучшаются их характеристики и возможности, но это не означает, что более ранние версии при этом исчезают. В большинстве своем люди не склонны гнаться за новейшим и лучшим. Одни довольствуются тем, что у них имеется, а другие, вероятнее всего, работают на компьютерах фирм или учреждений, которые выбрали браузеры за них.
37430. Идентификация и распознавание фальсификации товаров. Виды и способы фальсификации товаров 19.35 KB
  Идентификация – установление соответствия наименований товара, указанных на маркировке и/или в сопроводительных документах, предъявляемым к ним требованиям. Это установление соответствия конкретной продукции образцу и (или) ее описание.
37431. Экономика фирмы 879 KB
  Цели определяются при создании организации, могут измениться на протяжении её функционирования, но всегда служат ориентиром, ведущим организацию к успеху. В организации существует целая система целей, включая главную цель всей организации, цели подразделений и, наконец, личные цели работников.
37432. Анализ доходности и минимизации риска с вексельными операциями ПАО «УкрСиббанк» 92.12 KB
  ТБД автоматизированная система инвентаризации и машинного представления терминологической лексики и ее семантизации в системах машинного и человекомашинного речевого общения. Научные задачи: моделирование терминологической системы РЯ как системы подсистем построение общенаучных и общетеоретических тезаурусов исследование русской терминологии Типы традиционного использования ТБД: справочноинформационное обслуживание специалистов различных областей знания обеспечение традиционного перевода научнотехнической литературы обеспечение АСОТ...
37433. Оценка недвижимости 174.5 KB
  Оценка недвижимости - наука прикладного экономического анализа, цель которого заключается в выявлении наиболее эффективного с экономической точки зрения использования объекта, в исследовании спроса и предложения на соответствующем рынке, а также в разработке модели оценки объекта, которая прогнозировала бы наиболее вероятную цену его продажи.