95593

Розробка системи менеджменту в товаристві з обмеженою відповідальністю по вантажним перевезенням

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації продемонстровано процес розроблення...

Украинкский

2015-09-24

795.5 KB

2 чел.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА»
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва









КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни
Основи менеджменту
на тему: Розробка системи менеджменту в товаристві з обмеженою відповідальністю по вантажним перевезенням





Виконала:
Ст.гр. МА-11

Маліброда Святослав Богданович
Керівник:
____________________________

ЛЬВІВ 2015

АНОТАЦІЯ

               У курсовому проекті розроблено і раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту закритого акціонерного товариства «Олімп», яке спеціалізується по виготовленню і контролю якості лікарських препаратів. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в організації; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту.

ANNOTATION

             In the course project developed and rationalized according to changes in the environment management system operation closed joint stock company "Olympus" , which specializes in the manufacture and quality control of drugs. In this case, the technology management based on expectations , that formed the functions of management in the organization; describes the use and role of management methods in the enterprise; The features of the development and implementation of management decisions in the organization, demonstrated the process of developing sustainable management solutions to solve the existing problems in the enterprise ; characterizes communication in organization; peculiarities of formation and functioning of formal and informal groups in society ; The application of the approaches to the management of managers ; the efficacy of actual and efficient management systems.

ЗМІСТ

Вступ……………………………………………………………………………………………..4

Розділ 1. Загальна характеристика організації…………………………………………….5

Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві…………………………..8

2.1. Планування…………………………………………………………………………8

2.2. Організування……………………………………………………………………..13

2.3. Мотивування……………………………………………………………………...16

2.4. Контролювання…………………………………………………………………...21

2.5. Регулювання……………………………………………………………………....21

Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації…………………………….23

Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації….25

Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві………………………………...…29

Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації….32

Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва…………………………..34

Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту……………………………....37

Висновки……………………………………………………………………………………….38

Список використання літератури…………………………………………………...…….. 39

Вступ

 Надання послуг вантажних перевезень є надзвичайно важливим в умовах сучасного виробництва, коли необхідні ресурси та підприємства з їх переробки розташовані на значній відстані один від одного, а виготовлену продукцію потрібно доставити в розгалужену мережу торгівельних точок. Тому функціонування будь-якого підприємства, яке передбачає виготовлення матеріальних товарів і подальшу їх реалізацію, критично потребує вчасних та швидких поставок необхідних ресурсів та доставку виробленої продукції. Проблеми з перевезенням для таких підприємств можуть понести за собою значні грошові та матеріальні втрати. Через це, вантажні автотранспорті перевезення є вкрай необхідними, а забезпечення високої якості наданих послуг: поєднання вчасності, швидкості та ціни – це основні завдання кожного підприємства, що займається даною діяльністю.

Основними проблемами, які виникають при наданні даних послуг в нашій країні є погано розвинута сітка автодоріг та, особливо, їх незадовільний стан. Це призводить до постійних поломок та аварій, які несуть величезні втрати як для самого автотранспортного підприємства, так і для власника товару, що перевозиться. Окрім цього, часте зростання цін на паливно-мастильні матеріали, спричиняє і зростання ціни перевезення, що в свою чергу зменшує попит на перевезення. Проте, дана сфера послуг все ж залишається затребуваною і необхідною для виробництва, тому забезпечення забезпечення її якісного функціонування є першочерговим завданням для функціонування всієї економіки в цілому.

Отже, об’єктом дослідження в курсовому проекті є ТОВ «TRANS». На сьогодні на підприємстві працює 186 осіб, воно надає 5 видів послуг, середня заробітна плата працівників даного підприємства становить 2630грн., що також є середнім показником і для інших сфер, планується підвищення середньої заробітної плати до 2730грн. Для забезпечення правильного функціонування товариства з обмеженою відповідальністю «TRANS» в даній галузі необхідна ефективна система менеджменту та вирішення існуючих на підприємстві проблем: потреба у власній станції технічного обслуговування, зменшення міжнародних перевезень, нестача кваліфікованих механіків-ремонтників. Відповідно предметом дослідження в курсовому проекті є система менеджменту товариства.

 Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв’язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданнями є розроблення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менеджменту в організації; формування методів менеджменту на підприємстві; розробка та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем: потреба у власній станції технічного обслуговування, зменшення міжнародних перевезень, нестача кваліфікованих механіків-ремонтників, недостатня кількість формальних та неформальних груп на підприємстві, виробничих підрозділів, управлінських служб та груп споживачів.

РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Загальна характеристика організації наведена у таблиці 1.

Таблиця 1

Загальна характеристика організації ТОВ «TRANS»

Параметр,

який харак-

теризується

Зміст та

особливості

Основні відмінності від інших організацій

Законодавча база заснування та функціонування

організації

Участь у ЗЕД

1

2

3

4

5

1.Форма

підприємства

ТОВ – товариство з обмеженою відповідальністю. Організація, суб’єкт господарювання, статутний капітал якого поділений на частини, розмір яких встановлюється статутом товариства.  Засновниками можуть бути юридичні та фізичні особи

Товариство з обмеженою відповідальністю відрізняється від товариства з додатковою відповідальністю та повного товариства тим, що учасники товариства не несуть додаткової відповідальність за збитки власним майном і не розділяють збитки солідарно

  •  Цивільний кодекс України;
  •  Господарський кодекс України;
  •  Закон України «Про господарські товариства»

ТОВ «TRANS» здійснює підприємницьку діяльність закордоном, на основі законодавчої бази України та країн, де здійснюється відповідна діяльність

2.Профіль

Надання послуг вантажних автоперевезень.

Надання послуг автоперевезення дозволяється після реєстрації організації у відповідних органах та отриманні необхідних дозвільних документів.

Відповідно до   Закону   України   "Про перевезення вантажів автомобільним транспортом"
(
z0128-98  )  

Бере участь у зовнішньо-економічній діяльності виконуючи перевезення вантажів між країнами.

3.Види діяльності

Здійснюються вантажні перевезення таких типів:

- Внутрішні перевезення великогабаритних вантажів;                      - Внутрішні перевезення на середніх та дальніх відстанях;

- Внутрішні перевезення на малі відстані;

- Доставка товарів в малі точки торгівлі;

- Міжнародні перевезення.

Надання якісних та вчасних послуг вантажних автоперевезень.  

Відповідно до   Закону   України   "Про перевезення вантажів автомобільним транспортом"
(
z0128-98  )  

Планується збільшення міжнародних перевезень.

4.Форма власності

Товариство з обмеженою відповідальністю є товариством, статутний фонд якого поділений на частини визначені Статутом.  Учасники не несуть додаткову відповідальність за збитки товариства.

Учасники товариства не несуть додаткової відповідальності.

Закон України «Про господарські товариства»

Іноземний капітал відсутній.

5.Внутрішнє середовище:

Цілі:
Довгострокові (3-5р.): зведення станції технічного обслуговування.
Середньострокові(2-3р.): збільшення кількості міжнародних перевезень.
Короткострокові: найм кваліфікованих механіків-ремонтників для підприємства.  
Цілі підприємства є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування, що позитивно впливає на діяльність організації.

2.Структура управління організацією – лінійно-функціональна. Для досягнення організаційних цілей потребує удосконалення. На сьогодні у підпорядкуванні керівника є 3  заступники, планується ввести посаду ще 2 заступників керівника, існує 5 управлінських служб – їх кількість збільшиться до 6, фактично є 5 виробничих підрозділи, планується формування одного додаткового.

3.Завдання: найм на роботу кваліфікованих механіків-ремонтників, збільшення кількості міжнародних перевезень та будівництво власної станції технічного обслуговування.

4.Технологія: вантажні автотранспорті  перевезення здійснюються вантажними автомобілями різної вантажопідйомності від 3-х до 40-а тонн. Обслуговування здійснюється на базі автотранспортних станцій.

5.Працівники: особи з правом водіння відповідного транспортного засобу та необхідним досвідом, а також з сертифікатом про присвоєну відповідну робітничу кваліфікацію. 

6.Ресурси:

Економічні – Товариство з обмеженою відповідальністю «TRANS» отримує економічні ресурси від прибутку за надання послуг та збільшення статутного капіталу підприємства.

Трудові – підбираються заступником начальника відділу кадрів, після співбесіди та наочного демонстрування навичок.

Інформаційні – отримуються завдяки системі моніторингу ринку.

6.Зовнішнє середовище:

Фактори зовнішнього середовища прямого впливу:

1.Споживачі. Зараз організація обслуговує 4 груп споживачів, хоча із проведенням раціональних перетворень планується їх збільшення до 5. Вплив фактора є  позитивним, адже існує тенденція до збільшення попиту на послуги організації.

2.Постачальниками є: АЗС, з якими укладаються відповідні угоди на постачання паливно-мастильних матеріалів. Мережа магазинів з продажу автомобільних деталей.

3.Конкуренти здійснюють позитивний вплив на організацію. Їх фактична кількість зараз становить 4, що дозволяє вільно поводитись на ринку. Боротьба за його розподіл ведеться слабо. Раціональна кількість конкурентів може становити – 6.

4. Державні органи влади розробляють, формулюють і затверджують засади функціонування організації в державі, зокрема, Державна податкова адміністрація контролює діяльність Товариство з обмеженою відповідальністю «TRANS». Мароторій на два роки проведення податкових перевірок позитивно впливає на організацію.

5.Інфраструктура. На інфраструктуру організації великий вплив має система доріг, яка в нашій країні є погано розвинута, що призводить до частих поломок рухомого складу та відповідно затримок в доставках вантажу.

6.Законодавчі акти визначають можливі види діяльності підприємства, вказують на обов’язки і права підприємства тощо. Вони безпосередньо впливають на Товариство з обмеженою відповідальністю «TRANS», оскільки його діяльність базується на засадах таких законів, як Закон України «Про господарські товариства», Закон України «Про страхування»  тощо. Постійні зміни у законодавстві, часто його суперечливість та неоднозначність у трактуванні значно ускладнюють функціонування підприємства.

7.Профспілки, партії та інші громадські організації впливають на діяльність організації, постійно змушуючи її власників підвищувати середній рівень заробітної плати на підприємстві, покращувати умови праці виробничого персоналу. Керівництво організації з розумінням ставиться до таких вимог, а тому взаємовідносини профспілки та керівників інституційного рівня управління є доброзичливими, що зумовлює помірно позитивний вплив фактора.

8.Система економічних відносин у державі. Підприємство функціонує на засадах попиту і пропозиції на ринку, державне регулювання його не стосується.

9.Організації-сусіди: сусідами організації є два заводи з виробництво споживчих продуктів. Вони є постійними клієнтами організації і позитивно впливають на підприємство.

Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу:

1.Міжнародні події. Військовий конфлікт на Сході значно зменшив вантажні перевезення в Росію та в східні регіони країни, проте зняття Євросоюзом ввізних мит на продукцію українських виробників позитивно впливає на організацію.

2. Міжнародне оточення. Східний кордон з Росією зараз дуже нестабільний і тому перевезення на даному маршруті є невигідними. З іншого боку Євросоюз є привабливим партнером, адже зняв ввізні мита на українську продукцію.

3.Науково-технічний прогрес має великий вплив, адже він сприяє зменшенню затрат на паливо. Системи GPS-навігації забезпечують кращу координацію перевезення та контроль за витратами паливних матеріалів.

4.Політичні обставини. Теперішня політика реформ сприяє роботі організації так, як зменшуєть податкове навантаження та рівень корупції.

5.Соціально-культурні обставини. Соціально-культурні обставини не впливають на роботу організації.

6. Рівень техніки і технології у ТОВ «TRANS» не поступається внутрішнім та зовнішнім конкурентам, що дозволяє збільшувати сферу впливу на ринку.

7.Особливості міжнародних економічних відносин. Задля підтримки України Європейський союз відмінив ввізні мита, спостерігається тенденція до створення нових вигідних економічних договорів. З іншого боку – Росія, один з головних партнерів України проводить явну антиукраїнську політику, тому перевезення даного напрямку розглядаються як невигідні.

8.Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки України і бажання інших країн співпрацювати з підприємствами цієї країни, наявність конкурентів у даній галузі. На даний час Україна – країна з ринковою економікою, що розвивається, а тому бажаними для неї є залучення інвесторів з-за кордону, для тут створюються лояльні умови.    

РОЗДІЛ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

     2.1. Планування

Характеристику етапів процесу стратегічного планування у ТОВ «TRANS» відображено на рис. 1

Рис 1. Модель стратегічного планування у ТОВ «TRANS»

Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів стратегічного планування у  ТОВ «TRANS».

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, диспетчерським, господарським та ЗЕД відділом) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з експлуатації, заступником директора з господарських питань, головним бухгалтером, директором ЗЕД відділу) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

 Місія — забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання послуг експресс доставки вантажів.

Цілі:

  1.  Довгострокові (5-10р.): Закріплення на ринку міжнародних перевезень;
  2.  Середньострокові (1-5р.): Побудова станцій технічного обслуговування;
  3.  Короткострокові (до 1 року): Набір висококваліфікованого персоналу, механіків-ремонтників.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. 

     У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного дослідження і порівняння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.

Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт, начальник диспетчерського відділу, головний бухгалтер, начальник відділу ЗЕД). Фактори оцінюються за шкалою (-5; 5), при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позитивний вплив факторів на організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.

Таблиця 2.

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на ТОВ «TRANS»

Фактори

Середня

експертна оцінка

впливу, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

Споживачі

5

0,2

1

Постачальники

5

0,05

0,25

Конкуренти

4

0,08

0,32

Державні органи влади

-2

0,05

-0,1

Інфраструктура

-2

0,15

-0,3

Законодавчі акти

-1

0,02

-0,02

Профспілки, партії та інші громадські організації

2

0,01

0,02

Система економічних відносин у державі

3

0,02

0,06

Організації – сусіди

2

0,06

0,12

Міжнародні події

-3

0,05

-0,15

Міжнародне оточення

2

0,04

0,08

Науково – технічний прогрес

3

0,05

0,15

Політичні обставини

-2

0,05

-0,1

Соціально-культурні обставини

0

0

0

Рівень техніки та технології

4

0,03

0,12

Особливості міжнародних економічних відносин

-2

0,04

-0,08

Стан економіки

-3

0,1

-0,3

 Отже, як видно з табл. 2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники та конкуренти. При цьому слід зауважити, що позитивно на організацію загалом впливають 9 з 17 показників. Найбільший негативний вплив на організацію спричиняє інфраструктура та стан економіки. Загалом на організацію негативно впливають 7 з 19 факторів зовнішнього середовища. Один фактор зовнішнього середовища не спричиняє жодного впливу на економіку, а саме соціально-культурні обставини.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0; 5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища

на ТОВ «TRANS»

Фактори

Середня експертна оцінка впливу, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

Цілі

5

0,1

0,5

Структура

4

0,15

0,6

Завдання

4

0,20

0,8

Технологія

3

0.3

0,9

Працівники

4

0,2

0.8

Ресурси

5

0,05

0,25

Отже, як видно з табл. З, найбільш розвиненими факторами внутрішнього середовища є цілі та ресурси підприємства, на однаковому розвинуті структура, завдання та працівники організації. Найменш розвиненим фактором є технологія підприємства.

Етап 6.  Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.

Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) підприємства. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати інфраструктура та стан економіки.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

Для підготовки проектно-кошторисної документації на даному підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, планово-економічного відділу, директорів відділу ЗЕД, матеріально-технічного постачання диспетчерського відділу і директора підприємства.

Етап 8. Формування варіантів стратегій.  

Можливими варіантами стратегій є: диверсифікацій, регіоналізації та організаційних перетворень.

 Етап 9. Вибір стратегії.

Стратегія організаційних перетворень: розглядає подальшу спеціалізацію та зміну структури управління, внаслідок чого забезпечить ефективнішу роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища,

Стратегія регіоналізації: розглядає потреби споживачів, залежносто від розташування, дозволить ефективніше надавати послуги пов’язанні з ЗЕД та перевезеннями на далекій відстані.

Стратегія диверсифікації: враховуючи вплив особливостей міжнародних та політичних відносин, диверсифікація є доцільною стратегією з точки зору розширення підприємства на міжнародному ринку. Проте дана стратегія не повністю забезпечує виконання всіх цілей організації.

Етап 10. Оцінювання стратегій на предмет відповідності установленим критеріям.

Логічним продовженням стратегічного планування в ТОВ «TRANS» є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в ТОВ «TRANS» наведена на рис. 2.

Рис.2. Модель поточного планування у ТОВ «TRANS»

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.

Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про ринок та споживачів, диверсифікацію діяльності підприємства, його конкурентоспроможність, стан інфраструктури, фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, та планово-економічним відділами, диспетчерським відділом) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з виробництва, заступником директора з планово-економічних питань, головним бухгалтером, заступником директора диспетчерського відділу).

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: ТОВ «TRANS» має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції ринку. Підприємство намагається поширити сфери впливу в середині країни та збільшити кількість міжнародних перевезень. Відсутність сильних конкурентів на ринку та застосування високотехнологічних засобів у наданні послуг.

Слабкі позиції: Існують проблеми з інфраструктурою та станом економіки, що спричиняє зниження попиту на послуги.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).

Економічні показники: зростання чистого прибутку на 10%, зростання рентабельності перевезень на 20%.

Технологічні показники: досягнення 100% забезпечення всього рухомого складу технічними засобами навігації.

Соціальні показники: забезпечення 20% працівників безплатними путівками для відпочинку.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: використання GPS-навігації для раціоналізації маршруту та контролю за витратами паливно-мастильних матеріалів; проведення рекламної кампанії для збільшення кількості споживачів; навчання персоналу тощо.

Етап 5. Бюджетне планування.

Бюджет фірми формуються із отриманого прибутку. З нього вираховуються: заробітна плата, певний % на погашення дебіторської заборгованості, амортизацію обладнання, податки.

         Етап 6. Вибір адміністративних важелів(політики, процедур, правил тощо).

Політика Надання якісних послуг.

Процедурами є контроль за виконанням роботи.

Правилом є правила поведінки під час роботи, дотримання робочого графіка, порядок підписання  документів.

Етап 7. Формування поточного плану.

Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У організації по наданню послуг вантажних перевезень є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій, їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою табл. 4.

Таблиця 4

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності

Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності

Функціональна характеристика центрів відповідальності

Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету

Центри вартості

Автотранспортні коноли

Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі „вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.

Підвищення якості надання послуг.

Центри видатків

Бухгалтерія,планово-економічний відділ, відділ матеріально-технічного постачання.

Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.

Впровадження електронної системи навігації рухомого складу.

Центри інвестицій

Директор, Директор матеріально-технічного постачання.

Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.

Залучення інвестицій для реалізації проекту будівництва станції ТО;

 2.2. Організування

Фактична організаційна структура управління ТОВ «TRANS» наведена на рис. З, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку із розширенням видів діяльності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 5.

Рис. 3. Фактична органіграма управління ТОВ «TRANS»


Рис.4. Раціональна організаційна структура управління ТОВ «TRANS»


Таблиця 5

Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб в ТОВ «TRANS»

Посади працівників

Чисельність, чол.

Функції (види діяльності працівників)

Відповідальність і повноваження

Факт.

Раціон.

1

2

3

4

5

Директор

1

1

Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації підприємства, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності товариства, які є обов'язкові до виконання усіма працівниками тощо.

Несе відповідальність перед Зборами Учасників за результати роботи товариства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з органами державної влади тощо.

Юрис-консульт

1

1

Здійснює систематичний моніторинг законодавчих та нормативно-правових актів, на засадах яких функціонує організація, бере участь у проробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію податкових і митних платежів.

Відповідає перед  директором за юридичну відповідність документації організації, консультування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно-правових актах.

Секретар-референт

1

1

Формує картотеку інформаційних карток про основних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації, забезпечує листування підприємства тощо.

Відповідає перед директором за інформаційне забезпечення його діяльності, листування підприємства з основними діловими партнерами тощо.

Заступник директора з надання послуг

1

1

Управляє технічною підготовкою виробничо-господарської діяльності, а також основними процесами виробництва.

Відповідає перед  директором АТ за якість дотримування графіків роботи, з                                                                                                                                                               а стан обладнання і техніки та раціональність їх використання.

Диспетчери

4

3

Формування графіку роботи автотранспорту для забезпечення вантажних автоперевезень, контролюють його дотримання

Відповідають перед заступником директора у виробничому відділі за точність та узгодженість графіків перевезень.

Планується, що після реорганізації диспетчери будуть вести контроль за витратами палива за допомогою даних з систем електронної навігації.

Додатково звітують про витрати паливо-мастильних матеріалів та їх використання.

Складовики

6

10

Забеспечення беспечного перевезення сировини та матеріалів

Відповідають перед  заступником директора з матеріально — технічного постачання за беспечність доставки.

Головний бухгалтер

1

1

У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності. Крім того він керує процесами планування економічної та фінансово-кредитної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці тощо.

Відповідає перед директором підприємства за ведення бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, вчасного формування податкової та статистичної звітності.

Бухгалтери

6

3

Їх функціями є нарахування і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, ведення бухгалтерського, статистичного і управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності

Відповідають перед заступником директора з економічних питань за правильність та оперативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідність первинній документації.

Заступник директора з кадрових питань та заробітної плати

1

1

У його підпорядкування функції підбору кадрів, встановлення та затвердження заробітної плати.

Відповідає перед директором підприємства.

Кадровики та економісти

7

4

Здійснюють нараховування заробітної плати, премій, надбавок,доплат. Підбирають людей для роботи на підприємстві.

Здійснюють нараховування заробітної плати, безпосередньо контролюються директором відділу

Директор планов-економічного відділу

1

1

У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності. Крім того він керує процесами планування економічної та фінансово-кредитної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці тощо.

Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності організації.

Економісти-планувальники

7

3

Складають план виробничо-господарської діяльності підприємства, формують основні планові показники, займаються розробкою схем виготовлення продукції тощо

Відповідають перед заступником директора з виробництва за своєчасність складання виробничого плану, можливість виконання планових показників та правильність розробки схем

Заступник директора з питань ЗЕД

-

1

У його підпорядкування функції співпраці з міжнародними клієнтами та внутрішніми клієнтами, які потребують надання послуг міжнародних перевезень, забезпечення дозвільної документації для здійснення міжнародних перевезень.

Відповідає перед директором підприємства за якість міжнародних перевезень, співпрацю з клієнтами.

Спеціалісти із зовнішньоекономічної діяльності

-

3

У їх підпорядкування входить пошук та зв’язки з клієнтами, підготовка необхідної документальної бази для здійснення міжнародних перевезень.

Відповідають перед заступником директора з питань ЗЕД.

Автотранспортний підрозділ забезпечення мережевих перевезень

30

40

Працівники даного підрозділу займаються доставкою вантажів в мережі магазинів, гартівень, супермаркетів тощо.

Відповідають перед заступником директора у виробничому відділі.

Автотранспортний підрозділ великогабаритних перевезень

30

20

Працівники даного підрозділу займаються доставкою великогабаритних вантажів, не залежно від відстані, в середині країни.

Відповідають перед заступником директора у виробничому відділі.

Автотранспортний підрозділ забезпечення малих перевезень

20

20

Працівники даного підрозділу займаються доставкою вантажів малого об’єму не залежно від відстані.

Відповідають перед заступником директора у виробничому відділі.

Автотранспортний підрозділ забезпечення дальніх перевезень

30

45

Працівники даного підрозділу займаються систематичною доставкою вантажів на дальні відстані.

Відповідають перед заступником директора у виробничому відділі.

Автотранспортний підрозділ міжнародних перевезень

-

25

Працівники даного підрозділу займаються міжнародними  перевезеннями усіх типів.

Відповідають перед заступником директора з питань ЗЕД.

Допоміжний автотранспортний підрозділ

30

7

Працівники даного підрозділу виконують допоміжну функцію в разі нестачі в інших підрозділах транспортних засобів, або у випадку виникнення проблем з перевезень, як наприклад поломка у дорозі тощо

Всього

186

193

-

-

2.3. Мотивування

Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування й обгрунтування можливості їх застосування у АТ „Олімп” наведено у табл. 6.

Таблиця 6

Застосування теорій мотивування у ТОВ «TRANS»

Теорії мотивування

Короткий зміст та особливості застосування

Обґрунтування можливості застосування в організації

Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія

1

2

3

4

Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)

Теорія потреб

М. Туган-Барановського

  1.  Виділяються фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні потреби і потреби практичного характеру.
  2.  Особливе значення відіграє приналежність до народностей, моральні і релігійні погляди.

Цю теорію можна застосовувати на ТОВ «TRANS» до усіх працівників, враховуючи пріоритетність задоволення певних груп потреб у працівників та вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки.  Також теорія сприятиме успішній діяльності ТОВ на міжнародному ринку, оскільки враховує міжнародні особливості.

У цивілізованому суспільстві матеріальні стимули (заробітна плата, премії, надбавки, доплати, подарунки тощо) сприяють якіснішому задоволенню фізіологічних потреб та потреб практичного характеру. При цьому також створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб , народження та виховання дітей, створення сімї тощо.

Теорія потреб

А. Маслоу

  1.  Потреби діляться на первинні і вторинні.
  2.  Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку.
  3.  Після задоволення нижчих потреб їх мотивуюча дія припиняється.

Ця теорія чітко визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтуватись керівники при формуванні мотиваційних систем. Таким чином приміщення підприємства обладнуються з урахуванням усіх потреб.

Можливості для задоволення первинних потреб працівників ТОВ «TRANS» створює заробітна плата, цінні подарунки (одяг, автомобіль тощо). При цьому чим вищий статус працівника , чим вища його посада за службовою ієрархією, тим більші можливості з матеріальної точки зору відкриваються перед працівником.

Теорія

Д. Мак-Клелланда

  1.  Три потреби, як мотивують людину: влада, успіх, причетність.
  2.  Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже задоволені.

Цю теорію в організації доцільно застосовувати тоді, коли керуюча система уже забезпечила на достатньому рівні задоволення первинних потреб, і увага уже акцентується на вторинних (духовних) потребах.

Як правило, влада, успіх та причетність  до суспільних проектів передбачають збільшення меж повноважень та відповідальності, що зумовлює зростання рівня оплати праці та більше визнання з боку оточуючих у формі надання більш привабливих пропозицій щодо роботи, оплати праці тощо.

Теорія потреб Ф. Герцберга

  1.  Виділяються гігієнічні і мотиваційні фактори.
  2.  Гігієнічні фактори (нижній порядок) не дають з’явитись незадоволенню роботою.
  3.  Мотиваційні (вищий порядок) впливають на поведінку.

Дану теорію можна застосовувати на ТОВ «TRANS» до усіх без винятку працівників, оскільки кожен працівник для належного виконання ним своєї роботи повинен працювати у відповідних умовах (гігієнічні фактори), а для підвищення продуктивності його праці, формування ініціативності та забезпечення віддачі необхідно застосувати мотиваційні фактори.

Мотиваційні фактори у вигляді матеріальних стимулів (розміру та структури заробітної плати, надбавок, доплат, премій, дивідендів, участі у прибутках тощо) формують у працівників мотиви щодо виконання певного обсягу конкретних робіт для одночасного досягнення як організаційних, так і особистих цілей.

Теорія потреб К. Альдерфера

  1.  Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, зв’язку, зростання.
  2.  За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення потреб нижчого рівня.

Необхідність її застосування випливає з того, що наявність прямого та зворотнього руху в задоволенні потреб створює ширші можливості для стимулювання працівників в організації, адже якщо немає відповідних об’єктивних чи суб’єктивних умов для задоволення працівниками умов зростання в організації, то вони можуть зосередити усі свої зусилля під якнайповнішому задоволенні потреб зв’язку чи існування.

Для забезпечення ефективної дії в організації цієї теорії використовують такий принцип матеріального стимулювання як забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності. Це допоможе задовольняти первинні потреби працівників ТОВ «TRANS» і, водночас, потреба зростання.

Теорії потреб

Д. Мак-Грегора

  1.  Теорія «Х» передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання необхідно використовувати контроль та погрози.
  2.  Теорія «У» апелює до потреб більш високого порядку: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії і самовираження.
  3.  Працівники більш схильні до теорії «У», але організаційні умови та поведінка менеджерів зумовлюють вибір ними теорії «Х».

Якщо в організації можна досить чітко поділити усіх працівників на дві групи: схильних до уникнення виконання завдань та схильних до добровільного та відповідального виконання і перевиконання завдань, то теорію можна застосувати, базуючись на дієвості механізмів спонукання щодо кожної конкретної групи. Необхідно зауважити, що дана теорія має психологічне спрямування і вимагає глибокого вивчення мотивів поведінки працівників у конкретних ситуаціях.

У теорії «Х» для мотивації працівників використовують матеріальне стягнення за погане виконання роботи. Для забезпечення вибору працівниками теорії «У» використовують забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт і за допомогою цього задовольняють потреби вищого порядку.

Теорія потреб

У. Оучі

  1.  Теорія «Z» визначає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі.
  2.  Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, повна узгодженість дій.

Доцільно застосовувати в організаціях,в яких первинні потреби працівників уже задоволені на належному рівні, при цьому існують чітко визначені організаційні цілі, культивується корпоративний дух, заохочується взаємодопомога та взаємопідтримка, забезпечується прозорість та взаємоузгодженість дій.

Тут вагому роль відіграє система матеріального стимулювання та досягнення конкретних результатів відповідно до установлених цілей, тобто акцентується увага на відрядній, комісійній формах оплати праці, установленні доплат та премій тощо.

Процесійні теорії (відображають процес мотивування)

Теорія очікувань В. Врума

  1.  Передбачає такі очікування: «затрачені зусилля – очікування певного рівня результатів», «отримані результати – очікування певної винагороди, яка здатна задовольнити потреби».
  2.  Невід’ємність урахування усіх видів очікування.

Створює значні мотиваційні можливості у будь-якій організації шляхом дослідження індивідуальних очікувань працівників та їх урахування при формуванні диференційованих стимулюючих механізмів.

Передбачає використання усієї розгалуженої системи матеріальних стимулів для якнайкращого врахування очікувань працівників, формування мотивуючих механізмів, одночасно вигідних для ТОВ «TRANS» та його працівників.

Теорія справедливості

С. Адамса

  1.  Дотримування принципів справедливості та об’єктивності при установленні та розподілі винагород.
  2.  Врахування можливої реакції працівників на несправедливе мотивування.

Є необхідною умовою формування системи стимулювання у ТОВ «TRANS». Неврахування теорії справедливості може призвести до падіння ефективності діяльності організації за рахунок зменшення віддачі працівників, які вважають, що їхня робота та затрачені зусилля недостатньо та несправедливо оцінені.

Передбачає застосування різних форм та систем оплати праці, диференційованих розмірів основної та додаткової заробітної плати за групами працівників, залежно від освіти, стажу, досвіду, спеціальних вмінь та знань, умов роботи, затрачених зусиль тощо.

Теорія партисипативного управління

  1.  Залучення працівників до управління організацією з метою підвищення рівня їх задоволення роботою, що сприятиме зростанню ефективності діяльності організації.
  2.  Орієнтація на процес задоволення потреб вищого порядку.

Можливо використовувати в організаціях з децентралізованою системою управління, у яких керівники застосовують демократичні стилі керівництва та їх похідні.

Передбачає надання матеріальних стимулів за колективні результати та їх розподіл з використанням різноманітних методів.

Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона

  1.  Стверджує, що будь-яка людина прагне досягти успіху, самоствердитись, реалізувати власний потенціал.
  2.  Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.

Передбачає вивчення прагнень працівників досягнути успіху чи уникнути невдач, диференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характеристики щодо формування необхідних мотивів.

Для того, щоб повністю реалізувати здібності працівників необхідно забезпечити у ТОВ «TRANS» можливість підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, що викликатиме в індивіда бажання досягнути успіху і, відповідно, принести успіх організації.

Теорія

Л. Портера і

Е. Лоулера

  1.  Комплексна теорія, яка включає елементи теорії справедливості.
  2.  Передбачає задоволення чи незадоволення працівника внаслідок отриманої винагороди за рівень досягнутих результатів при виконанні конкретних завдань, який у свою чергу визначається затраченими зусиллями, здібностями, характером та оцінкою ролі працівника.

Теорію доцільно застосовувати у будь-якій організації, у т. ч. у ТОВ «TRANS», оскільки вона є комплексною і враховує значний перелік чинників, що визначають рівень затрачених працівником зусиль, досягнення певних результатів та отримання задоволення від наданих винагород.

У цій теорії обґрунтовується необхідність застосування усіх елементів матеріального стимулювання праці для задоволення потреб працівників, збільшення їх віддачі та отримання бажаного рівня результативності.

Теорія морального стимулювання

  1.  Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку (визнання, причетності, поваги тощо).
  2.  Базується на використанні моральних стимулів (грамоти, медалі, ордени, звання, подяки тощо).

Доцільно застосовувати у будь-якій організації, але обов’язково як доповнення до матеріального стимулювання, оскільки у протилежному випадку мотивуюча дія моральних стимулів зникатиме.

Не передбачає.

Теорія матеріального стимулювання

  1.  Передбачає формування та використання систем матеріальних стимулів та розподіл заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці.
  2.  Базується на використанні матеріальних стимулів (форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків тощо).
  3.  Є найдієвішою з позиції мотивування.

Є обов’язковою для застосування у будь-якій організації, у т. ч. у ТОВ «TRANS», оскільки матеріальне стимулювання створює реальні можливості для задоволення переважної більшості потреб працівників.

Передбачає використання у ТОВ «TRANS» різноманітних форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків тощо.

Таблиця 7

Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників ТОВ «TRANS»

Посадові особи

Чисельність, чол.

Посадовий оклад, грн

Надбавки до зарплати

Премії

Величина місячної заробітної плати, грн.

Характер

Величина грн.(%)

Характер

Величина грн.(%)

1

2

3

4

5

6

7

8

Директор

1

4200

За проявлені професійні якості

12%

(504 грн.)

За перевиконання планових показників

15%

(630 грн..)

5334

Юрисконсульт

1

3500

За досягнення у праці

10%

( 350грн..)

За сумнлінну роботу

13%

(455 грн..)

4305

Секретар-референт

1

3200

За сумлінну роботу

8%

( 256грн..)

За проявлену високу професійність

10%

(320 грн..)

3776

Директор планово-економічного відділу

1

3000

За успішну роботу відді

8%

( 240грн..)

За проявлені високі прфесійні навички

10%

(300 грн..)

3540

Працівики планово-економічного відділу

3

2500

За проявлені професійні навички

5%

(125 грн..)

За сумлінну роботу

8%

(200 грн..)

8475

Заступник директора з кадрових питань за заробітної плати

1

3000

За ефективну роботу відділу

5%

( 150грн..)

За проявлені високі прфесійні навички

10%

(300 грн..)

3450

Працівники відділу кадрів та заробітної плати

4

2500

За сумлінну роботу

5%

(210 грн..)

За сумлінну роботу

9%

(225 грн..)

11400

Заступник директор з виробництва

1

3000

За якісну та ефективну роботу відділу

7%

( 115грн..)

За перевиконання планових показників

10%

(300 грн..)

3510

Працівники відділу МТП

10

2300

За ясне виконання роботи

5%

(196 грн..)

За сумлінну роботу

10%

(230 грн..)

26450

Працівники диспечерського відділу

3

2700

За сумлінну роботу

7%

( 189грн..)

За перевиконання планових показників

10%

(270 грн..)

9477

Головний бухгалтер

1

3200

За висококваліфіковану роботу

10%

(320 грн..)

За проявлені високі прфесійні навички

12%

(384 грн..)

3904

Працівники відділу бухгалтерії

3

2800

За точне і якісне виконання роботи

8%

(224 грн..)

За проявлені високі прфесійні навички

10%

(280 грн..)

9912

Заступник директора з питань ЗЕД

1

3000

За успішний розвиток відділу

9%

(270 грн..)

За сумлінну роботу

10%

(300 грн..)

3570

Працівники відділу ЗЕД

3

2800

За ефективне виконання  поставлених завдань

8%

(224 грн..)

За сумлінну роботу

8%

(224 грн..)

9744

Водії міжнародних перевезень

25

2800

За постійну якісно та своєчасно виконану роботу

6%

(168грн..)

За перевиконання планових показників

8%

(224 грн..)

79800

Водії мережевих перевезень

40

2200

За постійну якісно та своєчасно виконану роботу

3%

(66 грн..)

За сумлінну роботу

5%

(110 грн..)

95040

Водії великогабаритних перевезень

45

2400

За постійну якісно та своєчасно виконану роботу

5%

(120 грн..)

За сумлінну роботу

8%

(192 грн..)

122040

Водії  дальніх перевезень

20

2500

За постійну якісно та своєчасно виконану роботу

5%

(125 грн..)

За сумлінну роботу

7%

(175 грн..)

56000

Водії малих перевезень

20

2300

За постійну якісно та своєчасно виконану роботу

3%

(69 грн..)

За сумлінну роботу

5%

(115 грн..)

49680

Водії допоміжного підрозділу

7

2300

За постійну якісно та своєчасно виконану роботу

4%

(92 грн..)

За проявлені високі прфесійні навички

8%

(184 грн..)

18032

Місячний ФОП, грн

527439

Середня заробітна плата, грн

2732,84456

2.4. Контролювання

Використання відповідних видів контролю за ознакою етапів здійснення виробничо-господарської діяльності, характеристику процесу їх реалізації, характеристику впливу контролю на працівників подано у табл. 8.

Таблиця 8

Контролювання у ТОВ «TRANS»

Види контролю

Характеристика процесу контролю для кожного виду

Оцінка вплив контролю на посадові особи і підрозділи

Служби, відповідальні за контроль

Попередній

Трудові ресурси

Перевіряється фізичний та моральний стан водіїв перед виїздом.

Даний вид контролю дозволяє уникнути відхилень в майбутній роботі через невідповідність параметрів ресурсів. Провівши цей контроль, підприємство має дуже малу ймовірність збою виробництва через невідповідність ресурсів

Заступник директора відділу кадрів і заробітної праці, кадровики

Інформаційні ресурси

Збирається інформація про ціни на пальне, стан руху на основних автомагістралях, пробки тощо.

Заступник директора планово-економічного відділу, диспетчери.

Фінансові ресурси

Здійснюється попередня оцінка фінансової ситуації на підприємстві: наявні доходи та видатки тощо.

Головний бухгалтер, бухгалтери, заступник директора планово-економічного відділу, економісти-планувальники.

Матеріальні ресурси

Проводиться щоденний технічний огляд(ЩТО) автотранспортних засобів, наявність та стан вантажу.

Механіки ремонтники та складовими.

Поточний

Трудові ресурси

Здійснюється нагляд за роботою водіїв, з допомогою електронних систем навігації.

Дозволяє уникнути відхилень від намічених планів та інструкцій у ході роботи підприємства

Диспетчери.

Інформаційні ресурси

Перевіряється інформації про маршрути, їх актуальність.

диспетчери

Фінансові ресурси

Перевіряються поточний рахунок підприємства. Поступлення від надання послуг. Оплата витрат виробництва.

Директор, головний бухгалтер, директор планово-економічного відділу

Матеріальні ресурси

Перевірка вантажу, його наявності та стану, транспортних засобів на наявність поломок.

Водії автотранспортних засобів.

Заключний

Трудові ресурси

Перевірка фізичного та психічного стану водіїв.

Дозволяє запобігти допущенню помилок в майбутньому, оцінити ефективність проведених робіт

Кадровики.

Інформаційні ресурси

Перевіряється відповідність передбачених маршрутів з тими, за якими фактично виконалися перевезення.

Диспетчери.

Фінансові ресурси

Перевіряється чи була здійснена оплата за надані послуги.

Директор,  головний бухгалтер, директор планово-економічного відділу

Матеріальні ресурси

Водії перед відвантажуванням вантажу перевіряють його кількість та якість.

Водії

2.5. Регулювання

 Характеристика процедур регулювання на підприємстві, тобто усунення недоліків відхилень, збоїв, що виявлені у процесі контролювання на засадах прийняття у керуючій системі ТОВ «TRANS» відповідних управлінських рішень наведено у табл. 9.

Таблиця 9

Регулювання у ТОВ «TRANS»

Види контролю та ресурсів

Виявлені у процесі контролю недоліки, відхилення та збої

Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхилень, збоїв

Характеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації

1

2

3

4

Попередній контроль

Трудові

Виявлено, що деякі водії систематично вчиняють крадіжки пального.

Винесення догани відповідним працівникам або звільнення.

Має позитивний вплив, оскільки зменшить кількість зловживань.

Фінансові

Виявлено нераціональні витрати на закупівлю паливо-мастильних матеріалів.

Винесення догани або звільнення.

Зменшення втрат підприємства.

Матеріальні

Виявлено поломку деяких автотранспортних засобів

Ремонт

Вантажі доставляються вчасно, так як зменшилася кількість поломок на дорозі.

Інформаційні

Виявлено, що інформація про зміни в законодавстві надходить невчасно.

Співпраця з органами ДФС і ДПС.

Зменшується час на опрацювання податкової звітності.

Поточний контроль

Трудові

Систематичні крадіжки значно скоротилися.

Догана працівникам або звільнення.

Має позитивний характер, оскільки підвищує дисципліну працівників та зменшує втрати підприємства

Фінансові

Виявлено помилки в поточній податковій звітності.

Винесення догани або звільнення.

Працівник, який допустив помилку підвищить свої навички або буде замінений більш кваліфікованим працівником.

Матеріальні

Через неякісну інфраструктуру з’являються систематичні поломки.

Ремонт.

Автотранспортні засоби постійно знаходяться в справному стані.

Інформаційні

Систематичні збої в системі електронної навігації.

Ремонт або заміна несправного обладнання.

Диспетчерський відділ може вести кращий контроль за рухом транспорту.

РОЗДІЛ 3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристика методів менеджменту, які виокремлюються за характером впливу, використовуються для забезпечення впливу на керовану систему організації та мають найбільш прикладне значення, процес їх формування та особливості взаємодії розглянуто у табл. 10.

Таблиця 10

Застосування методів менеджменту у ТОВ «TRANS»

Група методів менеджменту

Види методів менеджменту

Приклади застосування конкретних методів в організації

Характеристика взаємозв’язку функції і методів менеджменту в організації

Характеристика механізмів різних методів менеджменту в організації

1

2

3

4

5

Економічні

Економічні плани

Сформований фінансовими відділами бюджет організації

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі планування

Бюджетні показники відповідають показникам фінансового, виробничого планів підприємства. Бюджет затверджується наказом директора на його виконання

Матеріальні стимули

Розміри заробітної плати, надання премій, надбавок, доплат, компенсаційних виплат

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі мотивування

затверджується відповідними положеннями про форми та системи оплати праці, преміювання тощо,причому розмір витрат фіксується в бюджеті організації.

Технологічні

Технологічні документи

Здійснюється шляхом організаційного нормування витрат на сировину, матеріали, енергію тощо; розмірів амортизації через інструкції, правила тощо.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі планування

Затверджуються витрати на сировину, пальне, деталі через спеціальні інструкції;
інструкції з експлуатації автотранспортних  техніки

Конструкторські документи

При ремонті транспортних засобів використовуються їх креслення.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі планування

Пов’язані з інструкціями з виготовлення, кресленням техніки, схемами підключення, схемами збору техніки тощо.

Соціально - психологічні

Соціальні плани

Забезпечення комфортніших умов праці працівників відділів, кондиціонерами, приладами для обігрівання.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі організування

Спеціальний наказ, який підписує директор на виконання плану щодо закупівель техніки для покращення умов праці

Моральні стимули

Запровадження нагородження грамотами за перевиконання планових показників.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі мотивування

Набувають сили впливу, коли затверджені наказом директора на нагородження працівників, які перевищили планові показники.

Методи формування колективів та соціально – психологічного клімату у колективі

Підбір водіїв для виконання великого замовлення міжнародного перевезення.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі організування

Витрати на оплату праці даних водіїв, які фіксуються в бюджеті. До того ж ці водії повинні дотримуватись певних стандартів, щоб створювати конкурентоспроможну продукцію

Адміністративні

Організаційні методи

Норми витрат на матеріали при обслуговуванні автотранспортних засобів.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі планування

Враховуються при формуванні витрат на матеріали для обслуговування, вартість яких фіксується у бюджеті

Розпорядчі методи

Наказ директора на формування та укомплектування кадрами ЗЕД відділ.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі організування

Передбачає формування посадових інструкцій для працівників відділу ЗЕД, розробку положень про оплату праці цих працівників тощо

Дисциплінарні методи

Заступник з виробництва зробив попередження водію за 5-ти годинне запізнення в доставці вантажу.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі організування

Дисциплінарне попередження може супроводжуватись доганою, як наслідок матеріальні санкції(штраф).

РОЗДІЛ 4. РОЗРОБЛЕННЯ МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристика управлінських рішень, умови прийняття, оцінювання факторів, які впливають на процес прийняття рішень наведені у табл. 11.

Таблиця 11

Управлінські рішення у ТОВ «TRANS»

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації

1

2

Види управлінських рішень

1.За сферою охоплення:

  •  Загальні рішення;

Рішення директора щодо розширення сфери надання послуг автоперевезення.

  •  Часткові рішення;

Рішення начальна відділу кадрів про набір механіків-ремонтників

2.За тривалістю дії:

  •  Перспективні рішення;

Директор підписує і затверджує план щодо реорганізацію підприємства та про побудову СТО для потреб підприємства

  •  Поточні рішення;

Заступник директора з технічних питань дає вказівку щодо здійснення планового ремонту рухомого складу.

  •  Оперативні рішення;

Заступник директора у виробничому відділі видає наказ про використання допоміжного автотранспортного підрозділу для виконання міжнародних перевезень.

3. За рівнем прийняття:

  •  Рішення на вищому рівні управління;

Директор затверджує бюджет підприємства на поточний квартал.

  •  Рішення на середньому рівні управління;

Працівники бухгалтерії затверджують преміювання працівників підприємства.

  •  Рішення на нижчому рівні управління;

Водії автотранспортних засобів приймають рішення про зміну маршруту у зв’зку з ремонтом дороги.

4. За характером вирішуваних справ:

  •  Організаційні запрограмовані рішення;

Головний бухгалтер видає розпорядження підлеглому бухгалтеру щодо узагальнення облікової інформації для формування квартальної податкової звітності.

  •  Організаційні незапрограмовані рішення;

Директор приймає рішення про реорганізацію ТОВ «TRANS» шляхом створення нових відділів (відділу ЗЕД тощо).

  •  Компромісні рішення

Директор піднімає заробітною плату працівників бухгалтерії на 10% взамін на вимогу їх підняти заробітну плату на 15%

5. За способом обґрунтування:

  •  Інтуїтивні рішення;

Директор приймає на роботу директора відділу ЗЕД, вибираючи між двома дивлячись на їх резюме де вказані риси характеру,  стаж, досвід тощо вибирає того, хто більш кваліфікований.

  •  Рішення, які базуються на судженнях;

Заступник директора з МТП підписує договір з постачальником нових матеріалів спираючись на його довгий період перебування на ринку та відгуків інших клієнтів, яким він постачає матеріали

  •  Раціональні рішення;

Збільшення підрозділу з міжнародних перевезень, у зв’язку зі збільшенням клієнтів.

6. За способом прийняття:

  •  Одноособові рішення;

Заступник директора у відділі виробництва видає наказ працівникам диспетчерського відділу про формування звіту про використання ПММ

  •  Колегіальні рішення;

Працівники планово-економічного відділу та відділу бухгалтерії спільно з директором підприємства затверджують бюджет на поточний квартал

  •  Колективні рішення;

Працівники підприємства на загальних зборах затверджують новий колективний договір.

7. За характером:

  •  Економічні рішення;

Директор підприємства видає наказ про початок будівництва СТО, за рахунок кредитних коштів.

  •  Технологічні рішення;

Заступник директора у відділі виробництва затверджує купівлю нового електронного обладнання для навігації.

  •  Соціально - психологічні рішення;

Заступник директора з виробництва приймають рішення щодо покращення умов праці водіїв відповідно до плану.

  •  Адміністративні рішення;

Директор підписує наказ на звільнення водіїв винних у крадіжках пального

Умови прийняття управлінських рішень:

  1.  Право прийняття.

Директор має право приймати будь-які рішення, а працівники  мають право приймати лише часткові рішення, що стосуються лише їхньої сфери впливу

  1.  Повноваження.

Головний бухгалтер  не можуть приймати рішення які входять у повноваження заступника з виробництва чи, приміром, начальника відділу кадрів та заробітної плати.

  1.  Обов’язковість.

Рішення про купівлю нового обладнання зумовлено його недостачею і застарілістю попереднього, тому працювати на ньому абсолютно неефективно та небезпечно

  1.  Компетентність.

Головний бухгалтер повинен бути надзвичайно компетентний у питаннях організації і здійснення обліку та аналізу на підприємстві відповідно до вимог чинного законодавства

  1.  Відповідальність.

При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, як приймали далі рішення в межах наданих їм повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції( адміністративні санкції та матеріальні санкції)

Фактори, які випливають на процес прийняття управлінських рішень:

  1.  Особисті якості менеджера.

Менеджер з меншим стажем, але більш вищою кваліфікацією прийматиме компетентніші рішення, ніж менеджер із більшим стажем та меншою кваліфікацією

  1.  Поведінка менеджера.

Активність директора при прийнятті рішення та його обговоренні може призвести до аналогічного ставлення підлеглих при його виконанні і навпаки

  1.  Середовище прийняття рішення.

Прийняття директора рішення про створення дочірніх підприємств на території України є певною мірою ризикованим, оскільки ніяк неможливо точно прогнозувати обсягу попиту на послуги підприємтсва, рівень розвитку галузі, конкуренції тощо.

  1.  Інформаційні обмеження.

Заступники директорів з МТП аналізує, чи окуплять себе витрати при моніторингу на ринку постачальників деталей, матеріалів відносно отриманих переваг більш дешевих постачальників водночас якісніших матеріалів.

  1.  Взаємозалежність рішень.

Рішення про купівлю нового обладнання вимагає прийняття фінансових рішень, а також пошуку найбільш вигідних постачальників обладнання тощо

  1.  Очікування можливих негативних наслідків.

При прийнятті будь – якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формування умови для запобігання й уникнення неприємностей

  1.  Можливість застосування сучасних технічних засобів.

Шляхом використання сучасних інтегрованих систем управління, спеціалізованого програмного забезпечення та сучасних засобів зв’язку управлінські рішення стають більш оптимальними,раціональними та мобільними

  1.  Наявність ефективність комунікацій.

Якщо комунікаційні процеси є недосконалими, перевантаженими та громіздкими, передача вказівок, наказів та завдань, зворотній зв'язок будуть неефективними; чим мобільніші та досконаліші комунікаційні процеси, тим ефективніша передача інформації і тим краще працює підприємство

  1.  Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації.

За умови, що організація не відповідає встановленим завдання та цілям, не ведуться роботи щодо її реорганізації, то процес прийняття управлінських рішень буде неефективним нераціональним та громіздким.

Підходи до оптимізації управлінських рішень:

  1.  Науковий метод.

У процесі прийняття рішень щодо купівлі нового обладнання на підприємстві на першому етапі відповідно до наукового методу буде збиратися інформація про системи електронної навігації, їх характеристики та постачальників, на другому – здійснюється аналіз техніки, на третьому – висувається гіпотеза щодо співпраці на засадах лізингу з дилером на українському ринку

  1.  Системна орієнтація.

Рішення щодо будівництва третього СТО приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманих внаслідок їхньої експлуатації

  1.  Використання моделей.

За допомогою використання моделей, працівники диспетчерського відділу розробляють графіки маршрутів перевезень.

Процеси вироблення раціональних управлінських рішень у ТОВ «TRANS»з метою подолання наявних проблем наведено на рис. 5.1-5.3

  •  
  •  
  •  

  •  
  •  
  •  

Рис. 5.1 Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо проблеми відсутності власної станції ТО

  1.  
    1.  
    2.  

  •  
  •  
  •  

  •  
  •  
  •  

Рис. 5.2 Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо проблеми зменшення кількості міжнародних перевезень.

  1.  
    1.  

  •  
  •  
  •  

  •  
  •  
  •  

Рис. 5.3 Процес вироблення раціонального управлінського рішення щодо проблеми нестачі кваліфікованих механіків-ремонтників.

РОЗДІЛ 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Характеристику усіх видів комунікацій в організації, а також приклади застосування інформації та документації при відповідних комунікаціях наведено у табл. 12.

Таблиця 12

Комунікації ТОВ «TRANS»

Види комунікацій

Характеристика конкретних видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій

1

2

3

4

  1.  За сферою охоплення

1. Між організацією та зовнішнім середовищем

Із споживачами звязок через рекламу. З державними та місцевими органами – через звітні документи. З постачальниками – через укладання контрактів, ділові переговори..

У рекламних зверненнях подається інформація про послуги, адресу, контактний телефон. У звітах – інформація про головні аспекти діяльності підприємства.

Типові звітні документи, ділові листи, контракти, прейскуранти, рекламні буклети..

  1.  Організаційні

- від вищих рівнів управління до нижчих (зверху вниз)

Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності організації, нововведення тощо.

Директор інформує підлеглих про проведення атестації усіх працівників організації.

Рішення про проведення атестації підлягає оформленню у вигляді наказу на здійснення атестації, формування положення про проведення атестації

- від нижчих рівнів управління до вищих

Передається інформація про недоліки у роботі, прохання, пропозиції, рекомендації тощо.

Інформація про причини зриву поставки (необхідна повна, достовірна, об’єктивна, своєчасна інформація).

Передається у вигляді службової записки.

-між різними підрозділами

Планово-еконоімчний відділ і відділ бухгалтерії обмінюються інформацію про витрати.

Інфармація про витрати, зарплати, ціни на послуги тощо.

Передається у вигляді калькуляцій цінників, прейскурантів, графіків.

-між менеджером і його підлеглими (робочою групою)

Заступник відділу кадрів ставить завдання працівнику  відділу кадрів про підготовку характеристик персоналу.

Інформація про виконання планових показників (необхідна повна, достовірна, об’єктивна, своєчасна інформація).

Може передаватися усно.

З.Між- особистісні

Періодично проводяться наради у директора з питань аналізу результатів діяльності за попередній місяць

Інформація про виконання планових показників (необхідна повна, достовірна, об’єктивна, своєчасна інформація).

Можуть використовуватися звітні документи, складатися протоколи, прийматися розпорядження, накази.

  1.  За способом виникнення

1. Формальні

Передається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер

Директор видав розпорядження директору планово-економічного відділу про розробку нового плану на наступний квартал.

Диерктор планово-економічного відділу виконуючи розпорядження директора користувався господарським кодексом.

2. Неформальні

Передається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер (виробничо-господарської, особистої, культурної, соціальної тощо).

Директор радиться із заступником з відділу кадрів та заступником з виробництва відносно питання, якого з претендентів на посаду заступника з планово-економічних пиатнь узяти на роботу.

Приватна розмова, базою якої служать резюме претендентів та довідкові додаткові дані.

  1.  За способом здійснення

1. Вербальні

Словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви, повідомлення.

Начальник відділу збуту і реклами повідомив заступнику директора з маркетингу, що за час його відсутності йому телефонували товариші.

-

2. Невербальні

Несловесні комунікації, які здійснюються з використанням мови жестів (погляду, виразу обличчя, посмішки тощо).

Директор власним виразом обличчя виявив незадоволення від пропозиції заступника директора з маркетингу щодо нової рекламної кампанії.

-

        Приклад графічної моделі комунікаційного процесу ТОВ «TRANS» наведено на рис. 7.

Рис. 7. Графічна модель комунікаційного процесу у ТОВ «TRANS»

Можливі шуми у комунікаційному процесі: проблеми з системою супутникової навігації, помилки обладнання. Помилки диспетчера при формуванні проекту маршруту.   

РОЗДІЛ 6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ

 Характеристика формальних та неформальних груп, які формують організацію та створюють у результаті проведених організаційних змін наведено у табл. 13. та 14.відповідно.

Таблиця 13

Особливості формальних груп працівників

Характе-ристика

групи працівників

Види формальних груп

Командна група

Цільова група

Цільова група

Бюджетний комітет

Цільова група*

Склад

Директор і його заступники

Головний бухгалтер

Автотранспортний підрозділ з міжнародних перевезень.

Директор і його заступники

працівники відділу МТП

Чисельність

3

1

2

3

2

Мотиви виникнення

Спільне вирішення питань для ефективного управління організацією

Здійснення господарських

операцій та процесів в організації, формування

фінансової та

статистичної звітності, формування системи

збору,накопи-чення, зберігання та аналізу інформації щодо фінансовогосподарської діяльності організації.

Забезпечення

надання автобудівних послуг

Формування бюджетів з метою ефективного управління організацією

Формування системи оптимального забезпечення діяльності організації необхідними матеріало-сировинними ресурсами відповідно до наявних потреб.

Заходи з підвищення ефективності

Кабінет для нарад, сучасне інформаційне забезпечення, спільний відпочинок.

Доступ до правової національної бази,наяв-

ність окремого приміщення,застосування

програмного забезпечен-ня для ведення бухгалтерського обліку

Раціональний режим роботи, застосування різноманітних стимулів

Створення якісної системи комунікацій, застосування сучасних технологій, надання доплат.

Якісне сучасне інформаційе забезпечення, застосування сучасних технологій, засобів комунікацій, формування зацікавленоті.

* - групи, що виникають у результаті раціоналізації організаційної структури управління

Таблиця 14

 Особливості неформальних груп працівників

Характеристика груп працівників

Види неформальних груп

Група театралів

Група любителів кулінарії

Група любителів танців

Група любителів музики

Група любителів відеоігор*

Склад

Головний бухгалтер, юрисконсульт, бухгалтери

Директор, працівники відділу ЗЕД

Працівники планово-економічног овідділу.

Працівники автотранспортного підрозділу міжнародних перевезень.

Працівники відділу ЗЕД

Чисельність

2

2

2

2 

3

Характеристика зв’язків

Неформальні

Мотиви виникнення

Задоволення потреб у спільному культурному проведенні часу, відвідуванні театру, постановці малих театральних вистав.

Задоволення потреб у спільному цікавому проведенні часу, відвідуванні курсів домогосподинь.

За спілими інтересами щодо танцювальних уподобань.

 Тому, що люблять  ходити на концерти різних виконавці.

Обожнюють проводити всі вихідні, граючи відеоігри.

Заходи з підвищення ефективності

Заохочення працівників відвідувати театри та брати участь у виставах, забезпечення квитками за участь у них.

Закупівля фартухів, кулінарних книг та надання можливості проявити здібності у їдальні організації

Забезпечення студією танців, надання приміщення для заняття.

 Забезпечення квитків, а також можливе навчання.

Новинки відеоігор в подарунок на день народження.

* - групи, що виникаютьу результаті раціоналізації організаційної структури управління

РОЗДІЛ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА

У табл. 15 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем.

Таблиця 15

Характеристика і обґрунтування застосування підходів

до ефективного керівництва у ТОВ «TRANS»

Підходи до ефективного керівництва

Загальна характеристика

Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління

Директор

Заступник з виробництва

1

2

3

4

1. Форми влади:

- примусу

Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу, захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо).

-

+

- винагороди

Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання.

+

-

- законна

Базується на традиціях, що складається в організації у сфері взаємопідпорядкування між керівником та підлеглими.

-

-

- еталонна

Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу підлеглих.

+

-

- експертна

Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.

-

+

- дисциплінарна

Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. б

-

+

- інформаційна

Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації.

+

-

2. Стилі керівництва:

- на засадах систем

Р. Лайкерта

Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.

-

-

- через структуру та увагу до підлеглих

Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства.

+

+

на засадах управлінської гратки

Р. Блейка

Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління

-

+

- на засадах ситуаційної моделі

Ф. Філлера

Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника.

+

-

- «шлях-ціль» Т. Мітчела і

Р. Хауса

Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз’яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: інструментальний, стиль підтримки, партасипативний, орієнтовний на досягнення успіху

+

-

- на засадах врахування життєвого циклу П. Херсі

Виділено 4 стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від «зрілості» виконавців.

-

+

- на засадах прийняття рішень

В. Врума та

Ф. Йєттона

Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду  підлеглим.

+

-

- узгоджене керівництво

Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, АТрачених зусиль та мотивування.

+

-

- трансформаційне керівництво

Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.

-

+

- керівництво на засадах попарних вертикальних зв’язків Гріна

Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих.

+

-

Знак „+” показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником. Знак „-” показує, які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівникам.

Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у табл. 16. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0; 5]: 0 балів – риса відсутня, 1 бал – риса нерозвинена, 2 бали – риса слабо виражена, 3 бали – риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали – риса розвинена, 5 балів – риса яскраво виражена.

Таблиця 16

Результати оцінювання професійних якостей керівників

Фактори, які відображають професій якості керівників

Посада керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах

Директор

Заступник з виробництва

1.Твердість

5

5

2.Гнучкість

5

4

3.Рішучість

5

4

4.Принциповість

4

3

5.Професійна підготовка

5

4

6.Досвід роботи

5

4

7.Комунікабельність

5

4

8.Авторитет

5

5

9.Віковий ценз

4

3

10.Компетентність

5

5

11.Організаорські здібності

5

4

Всього

55

45

Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п’ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїм заступником.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

55979. Звуки і букви 26.5 KB
  Усвідомлене й міцне засвоєння теоретичного матеріалу є необхідною базою для формування навичок грамотного письма. До того ж схеми-опори допомагають вирішити проблему переводу теоретичного матеріалу в практичні вміння.
55982. Літературно-музична композиція, присвячена Дню народження Тараса Шевченка 79.5 KB
  Мета: Поглибити знання учнів про життя видатного сина українського народу - Т.Г.Шевченка. Розвивати творчі здібності учнів, спонукати їх до власної творчості; Виховувати любов і повагу до традицій нашого народу, патріотизм.
55983. Taras Hryhorovych Shevchenko – poet, citizen artist 49.5 KB
  Equipment: multimedia projector, computers, audio CDs with songs based on Shevchenko’s poems. The classroom is decorated with reproductions of T.H. Shevchenko’s paintings, samples of Ukrainian embroidery and guilder rose (калина). The first slide of computer presentation reads
55985. Наша дума, наша пісня не вмре, не загине… 504 KB
  Важко,через сніги і морози, пробивається цього року весна. Але знаменна вона тим, в березневі дні народився геніальний співець і пророк нації Т. Шевченко. Він не просто поет, він – Пророк і Учитель.
55986. Свіча Шевченкова горить… 13.39 MB
  Мета заходу: викликати у студентів інтерес до постаті Великого Кобзаря; виховувати почуття патріотизму, національної гордості за свій народ і його видатних людей Звучить мелодія кобзи. Звук стихає, під тихий звук кобзи ведучі, одягнені в українські вишиванки – хлопець і дівчина студенти.