95664

АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ НА КОРПОРАТИВНОМ УРОВНЕ (ИП «Сурба Т.Б.»)

Отчет о прохождении практики

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Корпоративное управление малым предприятием сферы услуг в Республике Беларусь Общая характеристика предприятия Анализ номенклатуры выпускаемой продукции Структура управления предприятием Анализ основных технико-экономических показателей Анализ внешней среды предприятия Миссия, цели и задачи предприятия...

Русский

2015-09-28

272.51 KB

2 чел.

41

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

1 НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ РАЗДЕЛ 6

1.1 Корпоративное управление малым предприятием сферы услуг в Республике Беларусь 6

2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 10

2.1 Общая характеристика предприятия 10

2.2 Анализ номенклатуры выпускаемой продукции 14

2.3 Структура управления предприятием 15

2.4 Анализ основных технико-экономических показателей 19

2.5 Анализ внешней среды предприятия 21

3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 26

3.1 Миссия, цели и задачи предприятия 26

3.2 Стратегический аудит предприятия 27

3.3 SWOT-анализ предприятия 28

3.4 Анализ бизнес-портфеля предприятия 31

4 АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ НА КОРПОРОТИВНОМ УРОВНЕ 35

4.1 Анализ планирования на предприятии 35

4.2 Анализ масштабов деятельности предприятия 35

4.3 Анализ задач предприятия по видам деятельности 35

4.4 Анализ материальных и финансовых ресурсов предприятия 36

4.5 Анализ конкурентных преимуществ предприятия 38

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 39

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 40


ВВЕДЕНИЕ

Переход к рыночным отношениям и перестройка всей экономической системы предъявляют новые требования к специалистам, работающим в маркетинговых и экономических службах. Они должны быть умелыми организаторами, расчетливыми хозяевами производства, уметь четко определить основные пути повышения эффективности деятельности предприятия.

Более рациональная организация экономических служб и производственных подразделений, научный подход к управлению и постоянное улучшение, и совершенствование технологии производства и управления персоналом дадут ощутимый результат в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению ее экономического положения.

Особую актуальность приобретает проблема внедрения инструментов управления на малых предприятиях сферы услуг из-за недостатка финансовых и кадровых ресурсов для грамотной постановки менеджмента, и их своевременной адаптации к макроэкономическим изменениям. Это требует разработки универсальных рекомендаций, которые могут быть использованы хозяйствующими субъектами сферы услуг в рамках имеющихся организационных структур управления.

Предметом исследования является внутрифирменный маркетинговый менеджмент как подсистема управления на микроэкономическом уровне.

Объектом исследования выступают малые предприятия сферы услуг.

Научная новизна выполненного исследования заключается в разработке научно-практических рекомендаций по совершенствованию механизма управления на малых предприятиях сферы услуг.

Исследовались механизмы управления, теории, модели управления корпорациями.

Хорошо отлаженная система корпоративного управления – необходимая предпосылка осуществления реструктуризации предприятия путем замены неэффективных собственников и управленцев, не сумевших сделать бизнес прибыльным и финансов устойчивым.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей предприятия.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому все уровни управления предприятием уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Цель отчета по преддипломной практике изучить организационно-правовую форму предприятия, систему управления предприятием, финансово-экономическое положение предприятия, дать оценку маркетинговой стратегии, рассмотреть бухгалтерскую отчетность предприятия, проанализировать сегменты предприятия, конкурентов, поставщиков, партнеров предприятия. Проанализировать внешнюю среду предприятия и сделать выводы о работе предприятия ИП «Сурба Т.Б.».

Объектом исследования является ИП «Сурба Т.Б.», находящийся в Брестской области, городе Барановичи, занимающийся продажей и обслуживанием автоматических и полуавтоматических ворот и автоматики, а также роллетов, дверей и другой продукции.

В ходе выполнения отчета по практике будут использованы внутренняя документация за 2013 и 2014гг., нормативно-правовые и законодательные акты, регламентирующие порядок организации структуры управления предприятием, монографическая и учебная литература по изучаемым вопросам, публикации в специализированных изданиях по данной тематике, источники Интернета.


1 НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ РАЗДЕЛ

1.1 Корпоративное управление малым предприятием сферы услуг в Республике Беларусь

В современных условиях совершенствование корпоративного управления стало одним из решающих факторов социально-экономического развития России. Надлежащий режим корпоративного управления способствует эффективному использованию корпорацией своего капитала, подотчетности органов ее управления: как самой компании, так и ее акционерам.

Чаще всего корпорации организуются в форме акционерного общества, которое характеризуется следующими четырьмя характеристиками корпоративной формы бизнеса:

  1.  самостоятельность корпорации как юридического лица;
  2.  ограниченная ответственность каждого акционера;
  3.  возможность передачи другим лицам акций, принадлежащих акционерам;
  4.  централизованное управление корпорацией.

ИП «Сурба Т.Б.» является самостоятельной корпорацией юридического лица.

Основной целью эффективного корпоративного управления является повышение доверия потенциальных инвесторов к механизмам привлечения инвестиций в компании и на этой основе повышение капитализации белорусской экономики в целом, а на уровне ее первичных звеньев – повышение уровня капитализации отечественных компаний. Основным условием достижения вышеуказанной цели, повышения эффективности и дальнейшего развития корпоративного управления в Республике Беларусь является полный учет, анализ и обеспечение оптимального сочетания и удовлетворения интересов субъектов экономических отношений.

Корпоративное управление – это система, деятельность которой помогает стабилизировать всю работу компании.

Основные характерные черты корпоративного управления с целью повышения эффективности бизнеса является деятельность, основанная на прозрачности и честности, которая будет сопровождаться своевременным раскрытием полной и достоверной информацией, о внутренних процессах.[1]

Главная функция корпоративного управления – обеспечение работы корпорации в интересах собственников, т.е. акционеров, предоставляющих корпорации финансовые ресурсы. [2]

Для эффективного корпоративного бизнеса важно, чтоб соблюдалась независимость директоров относительно решений стратегий предприятия, бизнес-планов и других решений.[3]

Категория «корпорация» имеет очень давнее происхождение, ведущее свое начало из античного мира. Корпорации создавались в древней Греции и в Римской империи; их цели были различны, а названия разнообразны. Это могли быть более или менее свободные сообщества, объединявшиеся по возрастному признаку (прежде всего это было характерно для Греции – Neoi и Gerontes), для достижения общей цели и имевшие общее имущество (гетерии или койнонии).[4]

Создавались корпоративные сообщества и по распоряжению властей; они имели статус юридического лица.

Проблема корпоративного управления затрагивалась многими исследователями. Впервые проблема была освещена в 17 веке, откуда и пошло изучение проблемы корпоративного управления. Основными источниками изучения являются Уставы, Советы директоров, Законы и другие нормативные документы и научные труды. Например, А. Берли и Г. Минз «Современная корпорация и частная собственность». 

Теоретические и методологические основы развития инструментов внутрифирменного управления и внедрения их на практике освещены в трудах экономистов: Булатова В.Б., Бушмина Е. В., Васильева А.А, Грибов В. Д., Дуканич Л. В., Егорова Е.В., Кабир Л. С., Карп М. В., Кожинова В.Я., Мельника Д-Ю, Медведев А.Н., Истратова М. М., Жильцова E.H., Юткина Т. Ф., О.И. Василь-чук, С.К. Егоровой, А. Примака, Э.А. Уткина, С.Г. Фапько, Н.И. Оленева.[5]

Проблема эффективности и целесообразности корпоративного управления изучается и сегодня и каждый день ищутся все более современные и эффективные стандарты, методы и механизмы корпоративного управления.

Наличие эффективного корпоративного управления имеет ряд преимуществ:

  1.  Укрепление репутации;
  2.  Снижение стоимости капитала и увеличение стоимости активов;
  3.  Повышение эффективности компании;
  4.  Облегченный доступ к рынку компаний;
  5.  Снижение рисков, в т.ч. тех, которые связаны с предъявлением судебных исков.

Надлежащее корпоративное управление оптимизирует весь комплекс бизнес процессов и как следствие – способствует увеличению прибыли.

Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило, получают более широкий доступ к капиталу по сравнению с корпорациями, управляемыми ненадлежащим образом, и превосходят последних в долгосрочной перспективе. Рынки ценных бумаг, на которых действуют жесткие требования к системе корпоративного управления, способствуют снижению инвестиционных рисков. Как правило, такие рынки привлекают больше инвесторов, готовых предоставить капитал по разумной цене, и оказываются гораздо эффективнее, сводя вместе владельцев капиталов и предпринимателей, испытывающих потребность во внешних финансовых ресурсах.

Эффективно управляемые компании вносят более значительный вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, местных общин и стран в целом. Этим они отличаются от неэффективно управляемых компаний, таких как Enron, банкротства которых становятся причиной сокращения рабочих мест, потери пенсионных отчислений и даже могут подорвать доверие к фондовым рынкам.[6]

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

  1.  Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
  2.  Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в т.ч. непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.
  3.  Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Кроме того, инвесторы воспринимают эффективно управляемые компании как дружественные, внушающие больше уверенности в том, что они способны обеспечить акционерам приемлемый уровень доходности вложений.

Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности и, следовательно, снижения стоимости капитала в целом. Акционерные общества, сумевшие достичь даже небольших улучшений в корпоративном управлении, могут получить в глазах инвесторов весьма существенные преимущества по сравнению с другими акционерными обществами, действующими в тех же странах и отраслях.

Надлежащее корпоративное управление может содействовать достижению компаниями высоких результатов и росту эффективности. В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности компании. Кроме того, совершенствуется процесс принятия решений советом директоров благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности.

У компаний, придерживающихся высоких этических стандартов, соблюдающих права акционеров и кредиторов и обеспечивающих финансовую прозрачность и подотчетность, будет формироваться репутация хранителей интересов инвесторов.


2 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Общая характеристика предприятия

Название организации – Сервисный центр ворот и автоматики «Surba»(Сурба). По организационно-правовой  форме является  частным унитарным предприятие[7]

Юридический адрес: Республика Беларусь, Брестская область, Барановичский район, д. Большая Волохва, д. 3а. Зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя 24 мая 2013 года. Регистрационный номер: 290914659. Зарегистрирован Барановичским районным исполнительным комитетом. Сервисный центр был зарегистрирован Сурба Татьянов Борисовной.

Права и обязанности индивидуальных предпринимателей в Республике Беларусь следующие.

Предприниматель имеет право:

  1.  заниматься любой хозяйственной деятельностью, не запрещенной законодательством Республики Беларусь;
  2.  создавать любые предприятия, организация которых не противоречит законодательству Республики Беларусь;
  3.  привлекать на договорных началах для ведения предпринимательской деятельности имущество, денежные средства и отдельные имущественные права других граждан, предприятий и организаций, в том числе иностранных юридических и физических лиц;
  4.  участвовать своим имуществом и имуществом, полученным на законном основании, в деятельности других хозяйствующих субъектов;
  5.  самостоятельно формировать программу хозяйственной деятельности, выбирать поставщиков и потребителей своей продукции, устанавливать цены и тарифы на продукцию (работы, услуги) в соответствии с законодательством Республики Беларусь и заключенными договорами;
  6.  самостоятельно нанимать и увольнять работников в соответствии с действующим законодательством и трудовым договором (контрактом);
  7.  устанавливать формы, системы и размеры оплаты труда и другие виды доходов лиц, работающих по найму;
  8.  открывать счета в банках для хранения денежных средств, осуществления всех видов расчетных, кредитных и кассовых операций;
  9.  свободно распоряжаться прибылью (доходом) от предпринимательской деятельности, остающейся после уплаты налогов и внесения других обязательных платежей. При осуществлении предпринимательской деятельности на основе контракта порядок распределения прибыли, остающейся после уплаты налогов и внесения обязательных платежей, регламентируется контрактом. Прибыль может быть получена за счет производственной деятельности, а также за счет операций на товарной или фондовой бирже, скупки и продажи акций и других ценных бумаг, коммерческого посредничества, торгово-закупочной, инновационной, консультационной или иной инициативной деятельности, кроме той, которая запрещена законодательством Республики Беларусь;
  10.  получать любой, не ограниченный по размерам личный доход;
  11.  пользоваться государственной системой социального обеспечения и социального страхования;
  12.  выступать истцом и ответчиком в суде, арбитраже и третейском суде;
  13.  приобретать иностранную валюту и самостоятельно осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством Республики Беларусь;
  14.  осуществлять иную деятельность, не запрещенную законом.

Предприниматель обязан:

  1.  выполнять все обязательства, вытекающие из действующего законодательства и заключенных им договоров (контрактов);
  2.  желательно владеть английским языком и крайне необходима грамматики английского;
  3.  заключать договоры или контракты с гражданами, принимаемыми на работу по найму, а также в необходимых случаях - коллективные договоры в соответствии с законодательством. Предприниматель не вправе препятствовать объединению наемных работников в профессиональные союзы для защиты своих интересов;
  4.  предусматривать в трудовых договорах (соглашениях, контрактах) оплату труда работников не ниже установленного минимального уровня, а также другие социально-экономические гарантии;
  5.  вносить в государственный фонд социального страхования отчисления по страхованию лиц, работающих по найму, в порядке и размерах, установленных законодательством Республики Беларусь;
  6.  осуществлять меры по обеспечению экологической безопасности, охраны труда, техники безопасности, производственной гигиены и санитарии, руководствуясь действующими положениями и нормами;
  7.  производить расчеты со всеми работниками, привлеченными для работы согласно заключенным договорам, независимо от своего финансового состояния;
  8.  соблюдать права и законные интересы потребителей;
  9.  получать в установленном порядке специальное разрешение (лицензию) на деятельность в сферах, которые подлежат лицензированию в соответствии с законодательством Республики Беларусь;
  10.  выполнять решения государственных органов и иных субъектов права, уполномоченных Президентом Республики Беларусь, осуществляющих регулирование и контроль за ценообразованием, принятые ими в пределах полномочий, установленных законодательством;
  11.  соблюдать установленный порядок ценообразования, а также порядок исчисления затрат, относимых на себестоимость, учитывать в полном объеме включаемые в цену (тариф) налоги и другие обязательные платежи, предусмотренные законодательством, не допускать нарушения установленных соответствующими государственными органами и иными субъектами права, уполномоченными Президентом Республики Беларусь, регулируемых цен (тарифов) и действующего порядка их регулирования;
  12.  представлять соответствующим государственным органам и иным субъектам права, уполномоченным Президентом Республики Беларусь, осуществляющим регулирование ценообразования, полную и достоверную информацию, необходимую для установления регулируемых цен (тарифов) и контроля за соблюдением установленного порядка ценообразования.[3]

ИП «Сурба Т.Б.» не имеет уставного капитала.

Основные документы, которыми руководствуется ИП Сурба при организации деятельности и руководствовалось при создании:

  1.  Указ Президента Беларуси от 28.06.2007 N 302 "Об утверждении Положения о порядке создания индивидуальным предпринимателем частного унитарного предприятия и его деятельности".
  2.  Налоговый кодекс Республики Беларусь(Особенная часть) от 29 декабря 2009 г. № 71-З.
  3.  Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 25.09.1999 № 1476 «Об утверждении Положения о порядке и условиях заключения контрактов нанимателей с работниками».
  4.  Указ Президента Республики Беларусь от 12.04.2013 № 168 « О некоторых мерах по оптимизации системы государственных органов и иных государственных организаций, а также численности их работников».
  5.  Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 16.06.2014 № 40 (ред. от 16.06.2014) «О трудовых книжках».
  6.  Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 09.12.2014 № 1151 «Об установлении размера месячной минимальной заработной платы».
  7.  Постановление Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 17.10.2014 № 91 «Об установлении расчетной нормы рабочего времени на 2015 год».
  8.  Кодекс Республики Беларусь от 26.07.1999 № 296-З
  9.   Трудовой кодекс Республики Беларусь. Редакция от 09.10.2014.
  10.  Уголовный кодекс Республики Беларусь.
  11.  Административный кодекс Республики Беларусь.[8]

Миссия (англ. mission) – основная цель организации, смысл ее существования.

Миссия – одно из основополагающих понятий стратегического управления.

Миссия ИП «Сурба» заключается в обеспечении и создании благосостояния и комфорта клиентов, обслуживаемых ИП «Сурба», путем предоставления гражданам и предприятиям качественных услуг монтажа, технического обслуживания, ремонта, настройки автоматики, ворот, систем ограждения и других систем, таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам; обеспечения справедливой и соответствующей прибыли собственникам организации, справедливого отношения к сотрудникам компании и справедливой заработной платы.

Цель – повышение качества обслуживания клиентов, повышение качества работы продуктов товаров. Создание единой сети сервисных центров в Республике Беларусь. Получение прибыли от деятельности фирмы.

Классификация деятельности.

В соответствии с классификатором, ИП «Сурба» выполняет следующие виды работ:

1) Столярные и плотницкие работы.

2) Оптовая и розничная торговля.

3) Оптовая торговля прочими машинами и оборудованием, не включенными в другие группировки.[9]

Номенклатура выпускаемой продукции и ассортимент.

Товары.

  1.  Ворота:
  2.  уличные:

• распашные: DoorHan, Dynako, Termoline, Alutech, Цвета: любой цвет по международной RAL-карте.

• откатные: DoorHan, Dynako, Termoline, Alutech

  1.  подъемные (гаражные секционные):
  2.  DoorHan: бытовые; промышленные.
  3.  Dynako, Termoline, Alutech: Скоростные
  4.  Автоматика:

• Китай: AnMotor

• Германия: Lift Master

• Италия: Beninca, Nice, BFT.

  1.  Балконные рамы:

• Распашная

• Глухая

  1.  Роллетные системы:

• Роллеты

• Рольставни

  1.  Москитные сетки:

• Внутренняя

• Наружная.

  1.  Пленочные завесы.
  2.  Системы ограждений: DoorHan
  3.  Двери:

• Входные: DoorHan, Porta.

• Межкомнатные: Porta.

  1.  Комплектующие.

Цвета: любой цвет по международной RAL-карте.

Услуги.

  1.  Бесплатный замер и расчет стоимости.
  2.  Демонтаж любых систем.
  3.  Монтаж любых систем.
  4.  Настройка автоматики.
  5.  Гарантийное и послегарантийное обслуживание.
  6.  Техническое обслуживание.

Сертификат системы менеджмента качества отсутствует. Нет зарегистрированных торгового знака, торговой марки и др. знаков бренда.

Емкость рынка: 9468 тыс.чел.

2.2 Анализ номенклатуры выпускаемой продукции

Номенклатура продукции — классифицированный перечень продукции, производимой отдельным предприятием или целой отраслью хозяйства.[10]

Анализ номенклатуры продукции показан в таблице 2.1

Таблица 2.1 – Динамика объемов продаж продукции и услуг на предприятии в 2013-2014 гг.

Номенклатура предлагаемой продукции (услуг)

Объем выпуска по годам:

Темп роста выпущенной продукции, %

2013

2014

Штук (тонн)

Стоимость

Штук (тонн)

Стоимость

Млн.руб.

Уд.вес, %

Млн.руб.

Уд.вес, %

2014 к 2013 гг

1

2

3

4

5

6

7

8

Ворота

4

55,003

66

37

432,56

76

7,86

Роллета

0

0

0

14

26,39

0,5

-

Перегрузочная система

0

0

0

0

0

0

-

Двери

0

0

0

10

23,99

0,4

-

Автоматическая система

4

16,434

19,8

28

64,625

11

3,93

Пульт ДУ

7

1,375

1,7

60

8,43

0,1

6,13

Лампа сигнальная

0

0

0

12

2,31

0,0001

-

Направляющая

0

0

0

8

3,015

0,1

-

1

2

3

4

5

6

7

8

Фотоэлемент

1

0,342

0,5

11

2,35

6,87

Итого по основной продукции

16

73,182

88

143

563,67

99

7,70

Прочая продукция

5

10

12

40

5,54

1

0,55

Всего

21

83,182

100

183

569,21

100

6,84

Вывод: Основным продуктом являются ворота. Они приносят около 70% прибыли предприятию. Также стоит отметить, что основную прибыль приносит основная продукция предприятия. Сравнивая 2013 и 2014 года, видно, что в 2014 году темпы роста значительно выросли в несколько раз. Началась продажа новых видов продукции. Это положительно влияет на развитие предприятия.

Для определения качества и особенностей продукции составили таблицу 2.2 и показали динамику качества продукции.

Таблица 2.2 – Динамика показателей качества продукции на предприятии в 2013-2014 гг.

Показатель

Год

2013

2014

Удельный вес новой продукции

0%

1%

Удельный вес экспортной продукции

0%

0%

Вывод: В 2014 году появилась новая продукция и началась ее продажа. Экспортная продукция на предприятии отсутствует.

2.3 Структура управления предприятием

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.

Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации.

Сложность организационной структуры управления определяется по количеству отделов, групп, квалифицированных специалистов и уровней иерархии.[11]

Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, т.е. уровень стандартизации работ внутри организации. Стандарты ограничивают возможности выбора исполнителей, указывая им, что, когда и как надо делать. Работа должна выполняться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации.

При снижении уровня формализации значение стандартизации падает и исполнителям предоставляется большая свобода выбора и возможностей принятия собственных решений.

Централизация отражает степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации. Она показывает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления, а ее уровень характеризует, в какой мере члены организации привлекаются к принятию управленческих решений. Управление централизовано, если все ключевые решения принимаются высшим менеджментом, а участие остальных уровней незначительно. Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на события и принятие ответных мер. К их реализации привлекается большее количество управленцев, что повышает уверенность в решении проблем.

Существуют следующие типы (виды) организационных структур управления предприятием: линейный, функциональный, линейно-функциональный, дивизионный, матричный.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным фикциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет.

Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой из них формируется иерархия служб.[11]

Существенным препятствием к эффективному использованию этой структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной структуре. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Дивизионный вид – подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных групп.

Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране матричные структуры особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышает их заинтересованность в достижении целей программ и проектов.

Гибкие организационные структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

У ИП «Сурба Т.Б.» используется матричный вид организационной структуры предприятия. Но данный вид охватывает все предприятие в целом. На рисунке 2.1 показана схема организационной структуры управления предприятием ИП «Сурба Т.Б.»

Рисунок 2.1 – Схема организационной структуры управления предприятием

У ИП «Сурба» нет маркетингового отдела и маркетолога. Предприятие либо нанимает временных рабочих, либо разрабатывает и осуществляет проекты самостоятельно.

2.4 Анализ основных технико-экономических показателей

Для более точного анализа предприятия проанализировали технико-экономические показатели предприятия и показали их динамику в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Динамика основных показателей работы предприятия

№ п/п

Показатель

Год

2013

2014

1

2

3

43

1

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), в действующих ценах, млн. руб.

2930,24

3905,08

2

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку), в сопоставимых с 2015 г ценах, млн. руб.

3813,53

4373,69

3

Себестоимость реализованных продукции, работ, услуг в действующих ценах, млн.руб.

1938,075

3527,42

4

Себестоимость реализованных продукции, работ, услуг в сопоставимых ценах, млн.руб.

2522,29

3947,35

5

Прибыль от реализации продукции, работ, услуг в действующих ценах, млн.руб.

138,95

320,69

1

2

3

4

6

Прибыль от реализации продукции, работ, услуг в сопоставимых ценах, млн.руб.

155,947

359,17

7

Прочие расходы по текущей деятельности, млн.руб.

2,69

0

8

Прибыль (убыток) от текущей деятельности, млн.руб.

138,95

320,69

9

Иные доходы и расходы, млн.руб.

0,5

35,86

10

Прибыль (убыток) от текущей деятельности, млн.руб.

138,95

320,69

11

Прибыль (убыток) до налогообложения, млн.руб.

247,279

391,94

12

Налоги, сборы и платежи, производимые из прибыли, млн.руб.

108,329

71,52

13

Чистая прибыль, млн.руб.

2,84

2,48

14

Среднемесячная зарплата, тыс.руб./чел.

3933

2554

15

Коэффициент текущей ликвидности (К1)

2,43

2,64

Вывод: для более точного определения вывода, смотри рисунок 2.2. Результаты сравнения показаны на графике 2.2.

Рисунок 2.2 – Сравнительный график основных показателей работы ИП Сурба

Вывод: Анализируя основные показатели работы предприятия, следует вывести, что показатель почти все показатели увеличились. Уменьшились показатели прочих расходов по текущей деятельности, чистой прибыли (стало отрицательной), заработной платы работникам. Также уменьшились выплаты по налогам и сборам.

2.5 Анализ внешней среды предприятия

Анализ внешней среды предприятия включает анализ конкурентов, поставщиков и потребителей предприятия (продукции).

Анализ конкурентов приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Анализ конкурентов ИП Сурба

Название

фирмы

Показатель

Сервис-М

АндаледПартнер

Адамс

Сурба

1

2

3

4

5

Форма собственности

ИП

ООО

ЧПТУП

ИП

Наличие филиалов

да

нет

нет

нет

Адрес

г. Могилев, ул.Станция Луполово, 6а

г. Минск, просп. Независимости, 85

г. Гомель, ул. Владимирова, д.6

г. Полоцк, просп. Ф.Скорины ,3

ул. Промышленная, д. 7, Барановичи

г. Барановичи, ул. Брестская, 93

Г. Барановичи, ул. Комсомольская, 22-1

Рынок

Географический регион

РБ

Брестская область

Брестская область

РБ

Рынок

автоматические двери,ворота, шлагбаумы, роллеты), услуги

производство металлических дверей, рам, конструкций из металла, жалюзи.

ламинат,жалюзи, рольшторы, металлоконструкци, москитные сетки, полы, ворота.

ворота, роллеты, балконные рамы, системы ограждений, перегрузочные системы, шлагбаумы, двери.

Основные сегменты рынка

Домашнее хозяйство, предприятия

Домашнее хозяйство

Домашнее хозяйство

Домашнее хозяйство, предприятия, торговые центры, склады, логистические центры

Наиболее важные клиенты

Предприятия

Домашнее хозяйство

Домашнее хозяйство

Предприятия, производственные точки, склады

1

2

3

4

5

Методы внедрения на рынок

Посредством сети Интернет, наружной рекламы, почтовой рассылки, функционального корпоративного сайта

Реклама в печатных изданиях г. Барановичи (газеты)

Реклама в печатных изданиях г. Барановичи (газеты)

Реклама в печатных изданиях г. Барановичи (газеты)

Способы внедрения новых товаров и услуг

Консультирование клиентов консультантами

Консультирование клиентов консультантами

Консультирование клиентов консультантами

Товары

Фирма-производитель

Nice,An Motors,Doorhan, DEA, Алютех

Термолайн

Алютех

Nice,An Motors,Doorhan, DEA, Алютех,Termoline, BFT, LiftMaster.Porta.

Ценообразование

снижение цены, но не ниже уровня, который позволяет удержать авторитет фирмы.

Максимальное снижение цены

Максимальное снижение цены

снижение цены, но не ниже уровня, который позволяет удержать авторитет фирмы

Продвижение продукции

Стратегия продвижения

Пуш-стратегия, интерактивная стратегия.

Пуш-стратегия, фул-стратегия

Пул-стратегия

Пуш-стратегия, фул-стратегия, интерактивная стратегия.

Используемые формы рекламы

Интернет-реклама: корпоративный сайт, размещение в яндекс-карте,deal.by, форма обратной связи, онлайн консультация на сайте.

Газета «Шаг», Baranovichi.by,

spravker.ru, отзывы на spravkus.com,

b2b.by – желтые страницы(каталог предприятий), dmaps.ru – карта г. Барановичи, internetbazar.by и др. бесплатные сайты для размещения информации о предприятиях

Газета «Шаг», Baranovichi.by,

spravker.ru, отзывы на spravkus.com,

b2b.by – желтые страницы(каталог предприятий), dmaps.ru – карта г. Барановичи, internetbazar.by и др. бесплатные сайты для размещения информации о предприятиях

Газета «Шаг», Baranovichi.by, персональная страница на deal.by,

spravker.ru, отзывы на spravkus.com,

b2b.by – желтые страницы(каталог предприятий), dmaps.ru – карта г. Барановичи, internetbazar.by и др. бесплатные сайты для

1

2

3

4

5

размещения информации о предприятиях

Управление маркетингом

Директор, наемные рабочие

Директор, наемные рабочие, продавцы-консультанты

Директор, наемные рабочие, продавцы-консультанты

Директор, наемные рабочие, продавец-консультант

Проанализировав конкурентов, определяем их сильные и слабые стороны. Результаты показаны в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Сильные и слабые стороны конкурентов

Конкурент

Сильные стороны

Слабые стороны

Сервис-М

Разветвленная сеть по Республике Беларусь, наличие обратной связи, онлайн-консультации, наличие корпоративного сайта.

Отсутствие других видов рекламы, недостаточное количество информации о компании и о продуктах, а также об услугах и о самой сети. Отсутствие маркетологов, менеджеров.

АндаледПартнер

Активное наполнение интернета информацией о компании.

Отсутствие обратной связи. Потребитель не может связаться с компанией посредством сети Интернет. Отсутствие маркетологов. Ограниченность предлагаемого вида продукции

Адамс

Долгое время нахождения на рынке, наличие определенного авторитета.

Практически полное отсутствие каких либо видом рекламы. Отсутствие маркетологов. Ограниченность предлагаемого вида продукции

Для определения емкости рынка используем метод «Кобры».(см. табл. 2.4).

Емкость рынка — это объем тех товаров или услуг, которые предлагаются и приобретаются в пределах рынка (рыночного сегмента).[12]

Доля рынка характеризует положение компании на рынке относительно конкурентов. Количественный показатель доли рынка определяется процентным соотношением показателей объема продаж, к общему объему продажи товаров той же категории на рынке.

Доля рынка  в натуральном выражении (в штучном выражении) — количество единиц товара, проданного конкретной компанией в процентном соотношении к общему объему продаж на рынке, выраженное в тех же единицах.

Доля рынка по объемам продаж отличается от доли штучных продаж на рынке тем, что она отражает цены, по которым продаются товары. В действительности, относительно простым способом расчета относительной цены является деление доли рынка по объемам продаж на долю рынка по штучным продажам.[13]

Таблица 2.4 – Определение емкости рынка методом «Кобры»

1 Количество потенциально потребляющих единиц – домашних хозяйств

1.1

Численность населения РБ 9475 млн.чел.

1.2

Среднее число семей 9,475/3 = 3158 тыс. семей.

1.3

Число тарелок 1×3158 = 3158 тыс. ед.

1.4

Число потребляющих единиц по сегментам (типам населенных пунктов)

1.4.1

1.4.2

1.4.3

1.4.4

г. Минск

Областные центры

Райцентры

Остальные населенные пункты

20%

34,5%

15,5%

10%

0,2×3158 = 613,6 тыс.ед.

0,345×3158 = 3158,35 тыс.ед.

0,155×3158 = 489,49 тыс.ед.

0,1×3158 = 315,8 тыс.ед.

1.5

Размер базового рынка, включающего сегменты 1.4.2 и 1.4.3

3158,35 + 489,49 = 3647,84 тыс.ед.

2 Размер спроса на первичное приобретение 3600 тыс.ед./500 = 7200 ед.

3 Размер спроса на замену товара длительного пользования (ТДП)

3.1

Размер парка ТДП около 3600 тыс.ед.

3.2

Средневзвешенный срок службы ТДП (Т) = 20,6 лет. Около 20 лет.

Продолжение таблицы 2.4

3.3

Средний темп замены тарелки (прекращение срока службы по причине экономического, физического и морального износа) 1/Т = 0,05 ТДП в год.

3.4

Ежегодный спрос на замену 0,05×3600 = 180 тыс.ед.

4 Количество единиц товара на потребляющую единицу (на одно домашнее хозяйство)

Учтено в пункте 1.3.

5 Ориентировочная емкость рынка 180 тыс.ед.

5.1

Эффект появления новых альтернатив замены 0,229

5.2

Эффект исчезновения потребляющих единиц 0,995

5.3

Эффект платежеспособности покупателя 0,96

5.4

Эффект форс-мажорных обстоятельств 0,95

5.5

Эффект трудности сравнения 0,1

6 Пониженная емкость рынка 0,229×0,995×0,96×0,95×0,1×180 = 3740 ед.

7 Скорректированная емкость рынка (с учетом фондовых поставок по импортозамещению) E1 = 3740 ед.

8 Скорректированная емкость рынка в соответствии с пунктом 2 E2 = 3740+7200 = 10920 ед.

9 Абсолютные потенциалы рынка для различных уровней цены. (см. рис. 1.4)

Вывод: Емкость рынка в Республике Беларусь составляет 10920 ед.

Доля рынка равна:

63/10920 = 0,05%.

Анализ поставщиков продукции

Поставщики продукции представлены дилерами зарубежных компаний, которые располагаются на территории Республики Беларусь.
ИП «Сурба Т.Б.» приобретает продукцию у следующих основных поставщиков:

- ОАО «Альфасклад». Предлагает продукцию компаний DoorHan, Nice,BFT,DEA,LiftMaster.

- ОАО «Термолайн». Предлагает продукцию компании Termoline,Ruterna,An Motor.

- ГК «Алютех». Предлагает продукцию компании «Алютех»(собственное производство).

Продукция приобретается у поставщиков по мере необходимости. Заказ обрабатывается и затем продукцию можно забрать через  несколько дней. Компании требуют предоплаты, поэтому ИП Сурба вносит предоплаты 50% для заказа продукции.

ИП «Сурба Т.Б.» самостоятельно забирает продукцию со склада согласно товарно-транспортным накладным с использованием личного транспорта фирмы.

Если отмечать риски, то стоит указать форс-мажорные обстоятельства (погодные условия, катастрофы, болезнь и т.д.), задержка поставки продукции, задержка с загрузкой-отгрузкой продукции на складе, задержка с обработкой заказа или с уточнением заказа.

Выводы: Самым сильным конкурентом является «Сервис-М», так как он имеет сеть работающих точек по всей Республике Беларусь, а также активное продвижение в сети Интернет, что является наиболее актуальным сегодня. Также «Сервис-М» занимается предоставлением услуг и является сервисным центром ворот и автоматики, что максимально приближает его к анализируемой фирме «Сурба». «Сервис-М» – непосредственный конкурент.

Далее идет «Адамс», так как он завоевал большую долю рынка г. Барановичи и так как он долго присутствует на рынке. Из-за этого завоевал известность. «АндаледПартнер» является посредственным конкурентом, так как занимает малую долю рынка, малоизвестен, а также не проводит активных маркетинговых мероприятий и не имеет точной маркетинговой стратегии.


3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Миссия, цели и задачи предприятия

Определение миссии – это первый шаг стратегического маркетингового планирования на предприятии.

Миссия – это не набор общих фраз. Миссия – это совокупность отдельных компонентов, которые определяют существование и функционирование предприятия. Это: предназначение, стратегия, поведенческие нормы, система ценностей предприятия.

Миссия ИП Сурба: « Комфорт и защита доступные каждому – в этом наша миссия. Каждый пользователь нашей продукцией и наших услуг  получает качество исполненной работы, что ведет за собой бесперебойное пользование продукцией (воротами роллетами, дверями и т.д.). А доступные цены позволяют каждому человеку иметь комфортную защиту у себя дома. Постоянное совершенствование технологий компании и совершенствование знаний персонала позволяет поднимать качество все выше и выше».

Для этого необходимо:

  1.  формирование команды профессионалов, объединенной общими целями;
  2.  качественное предоставление клиентам полного набора современных услуг;
  3.  последовательное расширение фирмы на рынке услуг по ремонту, строительству, установке и обслуживанию;
  4.  формирование и поддержание благоприятных отношений с клиентами, партнерами, конкурентами, средствами массовой информации на основе взаимного доверия и уважения.

Принципами выполнения поставленных задач являются:

  1.  обеспечивать результативное функционирование фирмы, ее постоянное совершенствование;
  2.  ориентироваться на потребителей при внедрении новых услуг и модернизации существующих;
  3.  осуществлять постоянный контроль состояния рабочих инструментов, обеспечивать благоприятные условия для работы персонала, прилагать максимальные усилия для недопущения травматизма персонала;
  4.  постоянно повышать квалификацию персонала, признавать личные заслуги сотрудников, активно вовлекать персонал в процессы повышения качества оказываемых услуг.

Цели предприятия:

  1.  Краткосрочные. Увеличение количества потребителей и частоты потребления продукции. Продавец-консультант обслуживает клиентов и помогает директору выполнять задания по продвижению компании.
  2.   Долгосрочные. Расширение территориальных границ. Налаживание экспорта (РФ, Казахстан, Грузия, Абхазия). Расширение компании до численности в 10 человек к 2020 году.
  3.  Миссия компании. Комфорт и защита доступные каждому. Постоянное совершенствование персонала и технологий.
  4.  Улучшение графика работы и улучшение рабочих мест для персонала. Разработка графика работы по биоритмам персонала для большей его эффективности работы. Спонсорство и благотворительность. Использование новейших экологических технологий.

Логунг ИП «Сурба»: «Комфортная безопасность, доступная каждому».

3.2 Стратегический аудит предприятия

На предприятии отсутствует план проведения аудитов, однако студентом самостоятельно проведен внешний аудит. Результаты аудита представлены в таблице 3.1

Внутренний аудит показывает маркетинговую среду предприятия: Так как анализируемое предприятие осуществляет свою деятельность только на рынке Республики Беларусь, то ситуация на рынке существенно не меняется. Основные сегменты: население, проживающее в частных домах, юридические лица, преимущественно, сфера производства, и логистические центры, склады, точки хранения, перегрузки грузов, товаров и др. У предприятия один основной поставщик рекламных услуг – рекламное агентство «Черный кот». Но предприятие планирует сменить его на более активное и компетентное рекламное агентство. Маркетинговая стратегия заключается в обеспечении долгосрочной конкурентоспособности и повышении экономической эффективности компании путем своевременного и полного удовлетворения спроса на современные и необходимые услуги в сфере строительства и обустройства жилья. У компании нет тщательно разработанной маркетинговой стратегии, маркетинг нацелен на максимальное привлечение и удержание клиентов предприятия. У предприятия имеются проблема с бюджетными ресурсами на осуществление полноценной маркетинговой деятельности и на осуществление полноценной работоспособности предприятия.

Рисками является то, что:

- у компании нет тщательно разработанной маркетинговой стратегии;

- в компании не разработаны четкие задачи по товарным группам и по услугам;

- цены на некоторые услуги определены недостаточно точно, что затрудняет работу персонала при озвучивании стоимости.

Таблица 3.1 – Внешний аудит ИП Сурба

Показатель

Результат

1

2

Микросреда

Уровень безработицы населения: 12,2 тыс.чел. (0,5% от активного населения).[14]

Инфляция: В 2014 году составила 16,2%. В 2015 года планируется 12%. За февраль – 1,7%.[15]

Возрастная структура населения: Средний возраст – 39,9 лет. У мужчин – 37,1 лет; у женщин – 42,8 лет.[16]

Конкуренция

Основные потенциальные и существующие конкуренты:сервис-М, АндаледПартнер, Адамс, Альфасклад, АВЕ ТД ЧП, Винсера, ОКСВИК, Алютех, Ворота столицы, ФЕЛИКС, Roofline, Техсистема, Акма групп, БелТЕРМОЛАИН и др.

Сильные стороны: низкая цена, нахождение в нужном городе, близости к складу. Слабые стороны:

Вывод: проведя аудит, мы определили внешние и внутренние параметры рынка Республики Беларусь, структуру населения и конкурентов с их сильными и слабыми сторонами. Определили цели и сегменты предприятия, определили риски предприятия, факторы риска, для их последующего устранения.

3.3 SWOT-анализ предприятия

После проведения аудита предприятия проводился SWOT-анализ предприятия.

SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

SWOT-анализ предусматривает изучение и фиксирование: сильных сторон, слабых сторон, возможностей предприятия, угроз предприятия.

SWOT-анализ проходил в несколько этапов: анализ сильных и слабых сторон, занесение результатов анализа в таблицу, выявление возможностей и угроз и распределение их на группы, строим матрицу SWOT-анализа. В конце делаем выводы  проведенного SWOT-анализа, где указываем перспективность предприятия, его возможности, возможные угрозы и способы их минимизации. Первоначальная матрица показана в таблице 3.2.


Таблица 3.2 – Матрица SWOT-анализа предприятия

Сильные стороны

Возможности

1. Оперативность

2. Работа с любым производителем

3. Наличие профессионалов

4. Круглосуточная связь

5. Надежные поставщики

1. Расширение границ работы предприятия

2. Выезд в любую точку страны

3. Получение скидок у поставщика

Слабые стороны

Угрозы

1. Рекламная кампания

2. Малый размер предприятия

1. Задержка продукции

2. Отказ от заказа

3. Активные действия конкурентов

4. Выход на рынок новых потенциальных конкурентов

Составив стандартную матрицу SWOT-анализа предприятия, и выявив возможности и угрозы, составим комплексную матрицу, которая показана в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Комплексная SWOT-оценка возможностей и угроз предприятия с учетом выявленных сильных и слабых сторон

Описание

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Оперативность

Работа с любым производителем

Наличие профессионалов

Круглосуточная связь

Надежные поставщики

Рекламная кампания

Малый размер предприятия

Расширение границ работы предприятия

Увеличение штата предприятия

Расширение ряда поставщиков

Появление школ обучения

Онлайн-консультанты с разных странах

Работа с филиалами других стран той же продукции

Использование бесплатных инструментов

Увеличение размеров предприятия

Получение скидок у поставщика

Предложение низкой цены и большая скорость исполнения

Реализация продукции с большим упором на предпочтения покупателя

Возможность увеличения заработной платы мастеров без увеличения цены

Мгновенный заказ продукта и уменьшение срока поставки

Уверенность в заказе

Возможность экономии выделение большого рекламного бюджета

Увеличение прибыли и возможностей

У грозы

Задержка продукции

Увеличение скорости выполнения заказа в форс-мажорные ситуации

Отказ от заказа и заказ у более выгодного поставщика

Замена продукции

Оповещение заказчика о задержке и просьба подождать

Изменение условий оплаты заказа

Налаживание собственного производства

Налаживание собственного производства


Продолжение таблицы 3.3

Отказ от заказа

Предложение данной продукции другому покупателю

Покрытие убытков предоплатой

Общение с клиентом и переубеждение его

Покрытие расходов предоплатой

Возможность возврата продукции

Выявление причины и ее исправление

Покрытие расходов предоплатой

Активные действия конкурентов

Акцент на эту сильную сторону для покупателя

Переубеждение клиента, контратака

Превосходство в профессионализме

Налаживание тесной связи с клиентом

Получение возможности быстрой доставки товара

Организация контратаки

Организация контратаки

Выход на рынок новых потенциальных конкурентов

Опережение конкурентов в работе

Переубеждение клиента

Удержание профессионалов в фирме

Активны действия в сторону конкурентов

Организация соглашения о поставке ограниченному кругу фирм

Поиск новых клиентов и увеличение преимуществ

Заключать партнерство или сотрудничество с крупными, атаковать малых.

Вывод: ИП «Сурба Т.Б.» имеет много сильных сторон, но такие слабые стороны, как размер предприятия и слабая рекламная кампания (е отсутствие) пагубно влияют на работу предприятия. Велика вероятность выхода на рынок новых конкурентов и активных действий уже существующих конкурентов. Для минимизации и устранения слабых сторон и угроз, следует организовать и проводить рекламную кампании, активную контратаку конкурентов, которые уже существуют на рынке, а также контактировать с поставщиками и организовывать возможность возврата товара.

В связи с этим выбирается стратегия для данного предприятия.

Маркетинговая стратегия – это элемент общей стратегии компании (корпоративной стратегии), который описывает, как компания должна использовать свои ограниченные ресурсы для достижения максимального результата в увеличении продаж и доходности от продаж в долгосрочной перспективе.

Стратегии маркетинговой деятельности организации могут быть разных видов. Маркетинговые стратегии делятся на четыре основных группы: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста и стратегии сокращения.

Стратегии концентрированного роста подразумевают деятельность предприятия, направленную на изменение производимого товара или даже рынка, на котором этот товар реализуется. Здесь может быть применена модернизация продукта, поиск нового рынка сбыта и т.д.

К этому виду стратегий относятся: стратегия роста, стратегия развития товара, стратегия развития рынка, стратегия выхода на новые рынки.

Стратегии интегрированного роста представляют собой деятельность по расширению структуры предприятия. В этом случае рост происходит за счёт “вертикального” развития. Предприятие может начать производить новые продукты или услуги. К этому виду относятся: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия идущей вперед вертикальной интеграции.

Стратегии диверсифицированного роста используются в тех случаях, когда предприятие не имеет возможности развиваться на существующем рынке с производимым товаром. В результате этого может быть выбрана одна из нижеследующих маркетинговых стратегий: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегии сокращения применяются, как правило, после долгосрочных периодов развития, и нужны для реорганизации предприятия с целью повышения эффективности его работы.

Стратегия роста заключается в распространении товаров на старые рынки и закрепление этих товаров на рынке. Для этого следует завоевывать новых клиентов и поддерживать лояльность старых клиентов.[17]

Выводы: если предприятие хочет повышать эффективность своей работы, ему требуется улучшать свои сильные стороны, избавляться от слабых сторон, возможности переводить в сильные стороны и по возможности избегать угроз и быть к ним готовыми, если их не избежать.

3.4 Анализ бизнес-портфеля предприятия

Бизнес-портфель компании складывается из брендов: DoorHan, Termoline, Alutech, Dynako, AnMotor, Lift Master, Beninca, Nice, BFT, Porta.

Для определения бизнес-портфеля предприятия используется совокупность стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). СХЕ – это в основные независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами, рыночной задачей, четко отделяемые от других СХЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов.

Первоначально все товары можно разделить на 2 большие группы для разных групп потребителей:

- продукты для домашнего хозяйства и бытового использования;

- продукты для технического и производственного применения.

Продукция различается сериями, технологиями производства.

Перечень предлагаемых услуг одинаков как для бытовой, так и для промышленной части.

Вторым этапом проведения портфельного анализ является сбор информации о положении предприятия на рынке:

- Относительная доля рынка по размеру продаж на конец 2014 года составляет 0,05%.

- Чистая прибыль предприятия в 2014 году составляет 2,84 млн. бел. руб.

- Компания является недостаточно конкурентоспособной, так как имеет малый размер и малое количество постоянных клиентов. К тому же, данной предприятие подвержено сезонности.

Третьим этапом является определение позиций СХЕ. Для этого применим несколько матриц, чтобы наглядно выявить имеющиеся на предприятии ситуации, с помощью чего стратегические решения будут более обоснованы.

Для начала применим матрицу «Продукт-рынок» (см.табл. 3.4).

Таблица 3.4 – Матрица «Продукт-рынок»

Рынки Продукты(услуги)

Имеющиеся

Новые

Имеющиеся

I)Ворота, роллеты, двери.

II)Новые марки дверей. Индивидуализация дизайна. Монтаж.

Новые

III)Демонтаж, ремонт продуктов.

IV)Техническое обслуживание, замена деталей, внедрение аналогов.

В сегменте I следует обрабатывать рынок, то есть усиливать мероприятия маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или расширения доли рынка, или увеличения объема рынка. Осуществление более активного внедрения продуктов на рынок. Возможными вариантами влияния на рынок может быть увеличение объема оказываемых услуг, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация латентной потребности с помощью рекламы и т.д.

В сегменте II следует заниматься развитием рынка: выходить со старыми продуктами и услугами на новые рынки. Возможные варианты развития рынка могут быть следующими: сбыт на новых географических рынках, новые области применения для старого вида продуктов и услуг; модернизация услуг с целью приспособления к требованию определенных сегментов потребителей (модификация рынка) и т.д.

В сегменте III следует заниматься развитием услуг (инновациями): оказанием новых услуг на старых рынках.

В сегменте происходит диверсификация: предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым, используя новые услуги и рынки. Диверсификация способствует уменьшению рисков, сулит финансовые выгоды, страхует снабженческую (сбытовую) базу.

Далее применим матрицу «Рост/доля рынка». Для этого оценим позиции, занимаемые отдельными подразделениями, по двум параметрам (темп рост и относительная доля рынка) и построим матрицу (см.табл. 3.5).

Таблица 3.5 – Матрица «Рост/доля рынка»

Доля рынка

Темп роста

Высокая

Низкая

Высокий

«Звезды» - Двери стальные, услуги: демонтаж, ремонт.

«Вопросительные знаки» - техническое обслуживание. Пленочные завесы, перегрузочные системы.

Низкий

«Дойные коровы» - ворота, роллеты, автоматика.

«Собаки» - балконные рамы.

Так называемые, "Звезды" владеют большой долей быстрорастущих рынков. Эти виды услуг нуждаются в финансировании для дальнейшего развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что у них высокие прибыли и они генерируют значительные денежные средства. Обычно "звезды" сами обеспечивают свои финансовые потребности, но если им потребуются дополнительные средства, то их необходимо выделить, т.к. отдача от капиталовложений будет для предприятия высокой. При прочих равных условиях ни в коем случае нельзя ограничивать в средствах такие виды услуг, поскольку это обязательно причинит вред всему предприятию.

"Дойные коровы"- это услуги, которые занимают очень сильные конкурентные позиции и владеют большими долями медленно развивающихся рынков. "Дойные коровы" генерируют значительные суммы денег, но сами имеют очень скромные потребности. Из них можно «выдавить» деньги, чтобы направлять на помощь другим подразделениям компании или на финансирование научных разработок.

"Вопросительные знаки" нуждаются в огромных средствах, поскольку им надо финансировать свой рост, однако маловероятно, что эти виды услуг будут приносить предприятию большие доходы, т.к. стремятся завладеть долей рынка, но пока не получают выгод от экономии, достигнутой благодаря производственному опыту. Такие услуги создают проблемы, потому что в будущем, по мере достижения рынком зрелости, они могут стать либо "звездами", либо "собаками", вечно испытывающими финансовый голод.

"Собаки" - это услуги, оказываемые в убыток и иногда даже превращающиеся в финансовые капканы. Прибыли у них, как правило, незначительны или вообще отсутствуют. Переориентировать "собаку" на маленькую рыночную нишу и каким-то образом преобразовать ее в "звезду" или в "дойную корову" на измененном рынке – практически невозможно. Их следует избегать. Согласно модели бостонских консультантов, лучше всего не кормить "собак" деньгами и дать им умереть.

Анализируя ЖЦТ, определили, что все товары предприятия находятся на стадии ускорения роста, что показывает возможность наращивания объемов продаж, увеличение прибыли и уменьшение цен.

Выводы: Проанализировав предприятие. Его миссию, цели, задачи, проведя SWOT-анализ, аудит предприятия и сделав выводы, определили маркетинговую стратегию предприятия: стратегия роста. Она заключается в проникновении предприятия на уже существующие рынки и более основательное укоренение данного предприятия на нем. Данная стратегия является самой оптимальной для предприятия с малыми масштабами, с отсутствием собственного производства и с недостаточной маркетинговой деятельностью. Если предприятие устранит слабые стороны м предотвратит угрозы из внешней и внутренней среды, то можно использовать как стратегию роста, так и переходить к стратегии развития рынка, что означает переход на новые географические сегменты.[18]

4 АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ НА КОРПОРОТИВНОМ УРОВНЕ

4.1 Анализ планирования на предприятии

Планирование является основой эффективного руководства предприятием. Главная задача планирования деятельности предприятия - обеспечение удовлетворения растущих потребностей потребителей в высококачественной продукции при минимальных затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, а также обеспечение роста дохода предприятия как главного источника самофинансирования его производственного и социального развития.[19]

На анализируемом предприятии документы для анализа годовой отчетности отсутствуют.  На 2015 год предприятие планирует сохранить уровень, достигнутый в 2014 году и повысить его. Повысить прибыль предприятия, его ассортимент, количество клиентов на 5-10% от 2014 года.

Для достижения поставленных целей запланированы конкретные мероприятия, направленные на развитие предприятия.

4.2 Анализ масштабов деятельности предприятия

Предприятие ИП «Сурба Т.Б.» относится к малому (микро) бизнесу. Она занимает долю рынка лишь 0,5% от рынка Республики Беларусь.

Анализируемое предприятие функционирует на рынке совершенной конкуренции. Поэтому оно занимает небольшой процент рынка, если учесть, что предприятие начало работу в 2013 году.

Косвенно масштабы деятельности предприятия можно определить по среднесписочной численности работников: так как количество работников до 15 человек, то предприятие относится к микроорганизации.

4.3 Анализ задач предприятия по видам деятельности

Анализ задач, стоящих перед предприятием, начнем с их разделения на тактические (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные).[20]

Тактическими задачами, стоящими перед предприятием на ближайший год являются:

  1.  это увеличение прибыли и рентабельности;
  2.  снижение стоимости (получение скидок);
  3.  увеличение и обновление номенклатуры продукции и оказываемых услуг;
  4.  обеспечение максимального удовлетворения потребностей государственных органов, юридических и физических лиц в услугах предприятия;
  5.  повышение осведомленности потребителей;
  6.  реализация новых ценовых стратегий;
  7.  повышение культуры обслуживания клиентов;
  8.  повышение эффективности использования трудовых кадров.

Кроме тактических, то есть краткосрочных задач, которые установлены на ближайший 2015 год, на предприятии не установлены стратегические, то есть долгосрочные задачи. Это предприятию еще предстоит определить и установить.

К стратегическим задачам предприятия можно отнести:

  1.  обеспечение долгосрочной конкурентоспособности;
  2.  повышение экономической эффективности компании путем своевременного и полного удовлетворения спроса на современные и доступные услуги электросвязи;
  3.  освоение новых рынков, в том числе зарубежных;
  4.  расширение рыночной ниши для уже имеющихся услуг;
  5.  сегментацию потребителей и завоевание нового целевого сегмента;
  6.  формирование системы лояльности потребителей;
  7.  разработку фирменного стиля;
  8.  разработку и реализацию новых ценовых стратегий;
  9.  обеспечение долгосрочной прибыли за счет роста числа покупателей;
  10.  обеспечение условий для завоевания лидерства в отрасли предоставления сервисного обслуживания.

Вывод: Установление краткосрочных и долгосрочных целей – очень важно для предприятия, так как цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

4.4 Анализ материальных и финансовых ресурсов предприятия

Для начала проведем анализ материальных ресурсов предприятия.

Анализ материальных ресурсов начали со сравнения фактической суммы материальных ресурсов (Nо) с плановым заданием (Nпл.о) и прошлым годом (N1), определили абсолютное отклонение, рассчитали процент выполнения плана (Коб.пл.) и динамику (Коб.ф.) по формулам.[20]

Затраты на производство и реализацию услуг за 2014 год составили 554 млн. рублей,

Основной прирост затрат в 2014г. сложился за счет роста:

  1.  материальных затрат, что вызвано ростом затрат на топливно-энергетические ресурсы в 1,7 раза (на 94 млн. руб.),
  2.  ростом затрат на продукцию на 3 % (352 млн. руб.) за счет роста цен на сырье и материалы;
  3.  расходов на оплату труда на 15,25 % (30,6 млн. руб.) в связи с увеличением ставки первого разряда;
  4.  отчислений на социальные нужды на 14,47 % (6,65 млн. руб.) за счет увеличения фонда оплаты труда;
  5.  прочих расходов на 18 млн. руб., что обусловлено ростом арендной платы на 18 млн. рублей.

На рисунке 4.1 представлена структура затрат филиала МГТС на производство и реализацию услуг за 2014 г.

Рисунок 4. 1 –Структура затрат ИП «Сурба Т.Б.» на производство и реализацию услуг за 2014 г.

В структуре затрат за рассматриваемый период существенных изменений не происходило. Наблюдаются лишь незначительные колебания в 1,5 – 2 %.

Для анализа финансовых ресурсов проанализировали такие показатели, как рентабельность совокупного капитала (активов), рентабельность продаж, рентабельность затрат, коэффициент текущей ликвидности (K1), коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (K2), коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (K3), коэффициент абсолютной ликвидности (Кабсл) и коэффициент финансовой независимости (Кфн).[21]


4.5 Анализ конкурентных преимуществ предприятия

Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется вести по следующим этапам:

  1.  анализ истории успешных отраслей промышленно развитых и новых индустриальных стран;
  2.  структурный анализ отраслей;
  3.  нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;
  4.  определение стратегии фирмы;
  5.  определение цепочки ценности фирмы;
  6.  анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;
  7.  анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;
  8.  разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;
  9.  аудит и мотивация достижения запланированных результатов.[22]

Подробный анализ конкурентов был проведен в подразделе 2.5, SWOT-анализ для определения конкурентоспособности был представлен в подразделе 3.3, анализ бизнес-портфеля для выявления конкурентоспособности услуг был проведен в подразделе 3.4. Дополнительные показатели оценки конкурентоспособности предприятия показаны в таблице 4.1.

Таблица 4.1 – Оценка конкурентных преимуществ предприятия ИП «Сурба Т.Б.»

Параметр

Сурба Т.Б.

Предприятия-конкуренты

Сервис-М

Адамс

АндаледПартнер

Год создания

2013 год

2010г

2007

2010

Местоположение, город

Барановичи

Минск, Гомель, Могилев

Барановичи

Барановичи

Предоставление гарантийного срока

2-5 лет

2 года

2 года

1 год

Наличие сертификата

Нет

Есть на услуги

Есть на товары

Есть на некоторые услуги

Срок изготовления

1-20 дней

5-20 дней

15-30 дней

20-25 дней

Условия оплаты

50-80%

100%

100%

90%

Экспорт

нет

нет

нет

нет

Можно сделать вывод, что анализируемое предприятие и его продукция являются довольно конкурентоспособными, но за счет своих малых размеров не может претендовать на большую долю рынка и на лидерство на рынке.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате анализа была выбрана стратегия концентрированного роста, а точнее, стратегия роста, которая предусматривает, что существующие товары распространяются на старых, то есть уже освоенных рынках и принимаются меры для более основательного проникновения этих товаров на рынки. Это достигать нужно за счет завоевания  на данном рынке новых клиентов либо достижения большей приверженности покупателей и потребителей, приобретающих у предприятия продукцию и услуги в большем размере и с большей частотой, чем остальные.

Определим следующие результаты анализа:

  1.  Основным продуктом являются ворота. Они приносят около 70% прибыли предприятию. Также стоит отметить, что основную прибыль приносит основная продукция предприятия. Сравнивая 2013 и 2014 года, видно, что в 2014 году темпы роста значительно выросли в несколько раз. Началась продажа новых видов продукции. Это положительно влияет на развитие предприятия. Экспортная продукция на предприятии отсутствует.
  2.  Доля рынка равна 0,5% относительно рынка Республики Беларусь.
  3.  Самым сильным конкурентом является «Сервис-М», так как он имеет сеть работающих точек по всей Республике Беларусь, а также активное продвижение в сети Интернет, что является наиболее актуальным сегодня. Также «Сервис-М» занимается предоставлением услуг и является сервисным центром ворот и автоматики, что максимально приближает его к анализируемой фирме «Сурба». «Сервис-М» – непосредственный конкурент.

Далее идет «Адамс», так как он завоевал большую долю рынка г. Барановичи и так как он долго присутствует на рынке. Из-за этого завоевал известность. «АндаледПартнер» является посредственным конкурентом, так как занимает малую долю рынка, малоизвестен, а также не проводит активных маркетинговых мероприятий и не имеет точной маркетинговой стратегии.

  1.  ИП «Сурба Т.Б.» имеет много сильных сторон, но такие слабые стороны, как размер предприятия и слабая рекламная кампания (е отсутствие) пагубно влияют на работу предприятия. Велика вероятность выхода на рынок новых конкурентов и активных действий уже существующих конкурентов. Для минимизации и устранения слабых сторон и угроз, следует организовать и проводить рекламную кампании, активную контратаку конкурентов, которые уже существуют на рынке, а также контактировать с поставщиками и организовывать возможность возврата товара.
  2.  Анализируемое предприятие и его продукция являются довольно конкурентоспособными, но за счет своих малых размеров не может претендовать на большую долю рынка и на лидерство на рынке.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бизнес и его эффективное управление [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – http://business-ideal.ru/biznes-i-ego-effektivnoe-upravlenie.

2. Корпоративное управление [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – http://www.cfin.ru/investor/ao/corporate_management.shtml.

Шеин В., Жуплев А. Российские акционерные компании: парадоксы развития// Журнал для акционеров. - 2003. - №1. - с.36.

3. Совершенствование системы управления малыми предприятиями сферы услуг с использованием рыночных инструментов [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – http://economy-lib.com/sovershenstvovanie-sistemy-upravleniya-malymi-predpriyatiyami-sfery-uslug-s-ispolzovaniem-rynochnyh-instrumentov.

4. Корпорации и корпоративное управление: трактовка терминов [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – http://vadim-galkin.ru/business-basics/korporativnoe-upravlenie/korporacii-i-korporativnoe-upravlenie-traktovka-terminov.

5. Корпоративное управление [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – http://www.cfin.ru/investor/ao/corporate_management.shtml.

6. Классификатор [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – http://www.pravo.by/main.aspx?guid=1991&p0=02.03.04&p2=0.

7. Права и обязанности предпринимателей [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – http://bgtu-ief.com/index.php?catid=44:2011-11-25-19-30-30&id=1518:prava-predprinimatelei&Itemid=64&option=com_content&view=article.

8. 05.02 Трудовой кодекс Республики Беларусь [Электронный ресурс].– 2015. – Режим доступа: – http://normativka.by/nor/library/#/data/lists/documents-by-rubric/id/1_5966.

9. Постановление государственного комитета Республики Беларусь № 8/24941 « Об утверждении, введении в действие общегосударственного классификатора Республики Беларусь» Издание официальное – Госстандарт – Минск – 2012. – 363с.

10. Номенклатура [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – https://ru.wikipedia.org/wiki/Номенклатура.

11. Состояние рынка труда [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – http://mintrud.gov.by/activity/sostojanie.

12. Емкость рынка [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – marketch.ru›Словарь маркетолога›Что такое емкость рынка

13. Доля рынка [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – marketch.ru›Словарь маркетолога›Что такое доля рынка

14. Инфляция [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: –http://myfin.by/info/inflyaciya.

15. Статистический бюллетень – «Половозрастная структура населения Республики Беларусь на 1 января 2014 года и среднегодовая численность населения за 2013 год» – Национальный статистический комитет Республики Беларусь – Минск – 2014 – 183с.

16. Виды маркетинговых стратегий [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: –http://center-yf.ru/data/Marketologu/Vidy-marketingovyh-strategii.php.

17. Е.К. Момолетков, Л.В. Гордеев и др. «Предпринимательская деятельность». М. – 2009г.

18. Экономический анализ деятельности предприятия [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: –http://center-yf.ru/data/economy/Ekonomicheskii-analiz-deyatelnosti-predpriyatiya.php.

19. 43 Анализ материальных ресурсов [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: –http://uchebnikionline.com/ekonomika/ekonomichniy_analiz_-_grabovetskiy_bye/analiz_materialnih_resursiv.htm.

20. 2.3. Организация работы предприятия ресурсов [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – http://www.bibliotekar.ru/biznes-29/10.htm.

21. Анализ финансовых ресурсов [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – http://center-yf.ru/data/economy/Analiz-finansovyh-resursov.php.

22. 11.1.1. Анализ факторов конкурентного преимущества по М. Портеру [Электронный ресурс]. – 2015. –Режим доступа: – http://www.std72.ru/dir/marketing/strategicheskij_marketing_uchebnik_fatkhutdinov_r_a/11_1_analiz_konkurentnykh_preimushhestv_organizacii/232-1-0-4235.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

23072. Поняття національного інтересу 40 KB
  Сфери національних інтересів України. Формується з інтересів кожної конкретної особистості кожного соціального прошарку. Завдання еліти – продукування інтересів в суспільство. Еліта має мобілізувати націю на реалізацію національних інтересів.
23073. Поняття загроза та небезпека національним інтересам України. Види загроз національній безпеці України 38.5 KB
  ТЕМА: Загрози національній безпеці. Потенційні загрози – це становище при якому існують певні зазіхання але при цьому відсутні умови при яких вони переходять в намагання завдати шкоду національним інтересам України. Вимоги до органів мають упереджувати загрози: ефективно виявляти загрози та ефективно на них реагувати; адекватно реагувати на виникнення загрози; Методика: визначення чинників що спричиняють загрозу національним інтересам України; класифікувати загрози звідкіля виходять і в якій сфері знаходяться: політика економіка...
23074. Суб`єкти національної безпеки 37.5 KB
  Суб`єкти національної безпеки З конспекту. ТЕМА: Система національної безпеки України. Суб`єкти національної безпеки. Вимоги до системи національної безпеки.
23075. Вимоги до системи національної безпеки 33 KB
  Вимоги до системи національної безпеки З конспекту Кожна країна створює певну систему органів які могли б реагувати на загрози така система називається системою національної безпеки. Система забезпечення національно міжнародної безпеки включає певну діяльність органів по підтримці стану захищеності. Наявність механізмів які забезпечують стан безпеки. Система національної безпеки – наявність певних органів тільки обмежена територією певної країни.
23076. Роль та повноваження органів спеціальної компетенції в системі забезпечення національної безпеки України 69.5 KB
  Роль та повноваження органів спеціальної компетенції в системі забезпечення національної безпеки України. Національний банк України відповідно до основних засад грошовокредитної політики визначає та проводить грошовокредитну політику в інтересах національної безпеки України; міністерства Служба безпеки України та інші центральні органи виконавчої влади в межах своїх повноважень забезпечують виконання передбачених Конституцією і законами України актами Президента України Кабінету Міністрів України завдань здійснюють...
23077. Вимірювання напруг при механічних деформаціях поляризаційним методом 447 KB
  Різницю фаз Δ що виникає між двома взаємно перпендикулярними лінійнополяризованими хвилями визначають за формулою 16 де λ довжина хвилі; σ1 σ2 головні нормальні напруги; d товщина деталі; с стала фотопружності яка залежить від матеріалу деталі. Таким чином при постійній товщині зразка лінії однакового зсуву фаз відповідають лініям однакових різниць нормальних напруг або лініям рівних максимальних дотичних напруг оскільки максимальна дотична напруга τmax пов'язана з...
23078. Дослідження анізотропних кристалів під поляризаційним мікроскопом 458 KB
  Прилади: поляризаційний мікроскоп клин або компенсатор Берека набір шліфів і пластинок з одновісних та двовісних кристалів вирізаних під різними кутами до оптичної осі. Різниця яку вносить пластинка залежить від її товщини матеріалу зразка та орієнтації оптичної осі відносно зрізу. Форма і розміщення ізохромат залежать від напряму оптичної осі відносно зрізу товщини зразка і довжини хвилі Форма і розміщення ізогір залежать від орієнтації осі відносно зрізу і взаємного положення поляризатора та аналізатора. Для пластинки вирізаної...
23079. Вимірювання оптичних сталих металів та напівпровідників за допомогою компенсатора Бабіне 278.5 KB
  Відомо що лінійнополяризоване світло яке падає на межу поділу діелектрик провідне середовище після відбиття перетворюється на еліптичнополяризоване крім того випадку коли напрям коливань електричного вектора лежить в площині падіння або в перпендикулярній площині. Вимірюючи параметри еліптичнополяризованого світла а саме; зсув фаз Δ між р та s складовими електричного вектора відбитої хвилі азимут відновленої поляризації ψ а також кут падіння світлової хвилі на площину дзеркала φ можна обчислити оптичні сталі n і κ з співвідношень...
23080. Вимірювання оптичних сталих металів та напівпровідників фотоелектричним методом Бітті 933.5 KB
  Якщо поляризатор утворює з площиною падіння кут β а аналізатор кут α то електричний вектор після проходження світлом поляризатора відбиття від зразка та проходження через аналізатор складатиметься з двох проекцій р та s компонент зсунутих по фазі одна відносно іншої. Проекції р та s компонент на площину аналізатора визначають з формул де α – кут між площиною коливань в аналізаторі і р площиною А0 амплітуда коливань пропущених поляризатором; rp rs амплітудні коефіцієнти відбиття для р та...