95688

Формування антикризової команди та принципи її діяльності в умовах кризи

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Суть антикризової управлінської команди, та принципи її формування. Створення оперативних антикризових груп. Підготовка персоналу до дій в умовах кризових ситуацій. Аналіз фінансово-економічного стану підприємства. Діагностування фінансово-економічного стану підприємства з використанням модифікованого методу Е.Альтмана.

Украинкский

2015-09-28

318.5 KB

3 чел.

Тема: Формування антикризової команди та принципи її діяльності в умовах кризи

Розділ 1.

1.1. Суть антикризової управлінської команди, та принципи її формування.

1.2. Створення оперативних антикризових груп.

1.3. Підготовка персоналу до дій в умовах кризових ситуацій.

Розділ 2. Аналіз та діагностика кризового стану ПАТ "Хмельницький механічний завод"

2.1. Аналіз фінансово-економічного стану підприємства.

2.2. Діагностування фінансово-економічного стану підприємства з використанням модифікованого методу Е. Альтмана.

2.3. Висновки та пропозиції.

Розділ 3. Визначення напрямів фінансового оздоровлення підприємства.

3.1. Пропозиції з формування  антикризової маркетингової стратегії підприємства.

3.2. Формування комплексу управлінських рішень з фінансового оздоровлення підприємства.

1.1 Суть антикризової управлінської команди, та принципи її формування.

Антикризова команда – це спеціально створена група професійних фахівців для роботи над проектом по виведенню підприємства з кризи, вона створюється для рішення неординарних, а часто екстремальних задач.

Для виведення підприємства з кризи необхідні управлінці, які мають відповідні якості та досвід, тому антикризова команда повинна характеризується наступними рисами:

  •  мати лідера;
  •  бути професійно збалансованою для рішення широкого кола проблем;
  •  бути здібною швидко навчатись;
  •  бути орієнтованою на клієнта, споживача, ринок;
  •  бути добре мотивованою на досягнення успіху.

Антикризова команда має володіти компетентністю при мінімальній чисельності за рахунок:

  •  максимальної ефективності роботи кожного члена команди;
  •  швидкого прийняття рішення;
  •  ефективної координації роботи всі членів команди;
  •  згуртованість групи.

Крім лідера в антикризову команду мають бути включені спеціалісти з найбільш значимих для підприємств видів діяльності або самих проблемних областей, тому підбір членів команди розпочинається з виявлення функціональних областей, якими вони мають займатись.

Можна виділити чотири основних блоки, в яких об’єднані професіонально значимі якості спеціалістів антикризової команди, що необхідні для успішної роботи:

  •  розумові здібності (системне мислення; динамічність мислення; нестандартність та гнучкість мислення);
  •  організаторські здібності ( орієнтація на цільовий результат діяльності; вміння планувати, проектувати та координувати діяльність групи; вільне володіння інструментами управління);
  •  особисті якості (обґрунтованість та самостійність в прийнятті управлінських рішень; готовність до змін; авторитетність);
  •  комунікативні здібності ( ефективність взаємодії з людьми; гнучкість у спілкуванні; здібність до ведення переговорів).

Найважливішим моментом у правильно організованій діяльності антикризової команди по виходу підприємства з кризової ситуації є збір інформації про цю ситуацію і первинний аналіз діяльності. Напрямками діяльності антикризової команди по виходу організації з кризової ситуації може бути різні види аналізу:

  •  потенціалу її кадрового складу;
  •  адаптації організаційних структур до умов, що змінюються;
  •  фінансового стану;
  •  інформаційної культури співробітників;
  •  зміни науково-технічного потенціалу організації і галузі;
  •  впливу правового поля на діяльність організації в цілому і її співробітників;
  •  зміни екологічної ситуації і її впливу на діяльність організації;
  •  вирішення проблем безпеки;
  •  економічної ситуації в організації.

З усього різноманіття напрямків роботи групи фахівців з виходу організації з кризової ситуації, насамперед, необхідно виділити аналіз фінансово - господарської діяльності на першому етапі, що включає аналіз фінансового стану організації і фінансових результатів її діяльності. Ми детально розглядали такий аналіз в попередніх розділах посібника.

Фінансові результати діяльності підприємства в ринкових умовах оцінюються цілою системою індикаторів, вирішальну роль серед яких відіграє прибуток і його похідні.

Інформація про реальні розміри і місцезнаходження коштів організації, як правило, зосереджена в наступних джерелах: балансі, головній книзі, угодах.

На підприємстві, що знаходиться в кризі, часто відбуваються крадіжки і розкрадання. Можливі методи розкрадань і їхнє відображення в документах (у порядку зменшення значимості і передбачуваних розмірів розкрадань) такі:

  1.  Регулярні розкрадання через готівку. Оформляються безтоварними договорами послуги, що списуються, як правило, на собівартість. Треба виявити фірми, з якими у підприємства великий сумарний оборот.
  2.  Відтік грошей за товарними договорами (договір на постачання є, а товару немає). Фіктивні проводки через склад малоймовірні (поінформованість широкого кола осіб). Необхідна перевірка приходу товару на склад (накладних та ін.).
  3.  Утворення нових фірм і переведення туди грошей. Потрібна доскональна перевірка засновників фірм, з якими підприємство співробітничає.
  4.  Розкрадання при постачаннях, що можуть бути виявлені тільки при гарному знанні цін на ринку.
  5.  Завищення витрат сировини, збут неврахованої готової продукції (тільки якщо продукція користується попитом), які можуть бути виявлені тільки професіональними технологами.

Фіктивне наймання працівників.

Для з’ясування усього вищевказаного, а також інших можливих порушень треба вивчити і проаналізувати калькуляцію собівартості, що в узагальненому вигляді є в головній книзі. Потім запросити і проаналізувати документи, що дають розшифровку з підозрілих статей. Також необхідно проаналізувати якість та достатність інформації, яку готують служби бухгалтерії та визначити необхідність та доцільність ведення управлінського обліку на підприємстві.

Управлінський облік – це процес у рамках організації, що забезпечує управлінський апарат організації інформацією, що використовується для планування, управління і контролю над діяльністю організації.

Технологія контролю в галузі управлінського обліку така:

  •  потрібно з’ясувати, як організоване надходження управлінської інформації керівництву організації;
  •  яка інформація при існуючій організації управління, з яких підрозділів і від яких осіб, як часто і кому надходить;
  •  визначити, чи достатня вона для фахівців з антикризового управління, чи забезпечує вона керівництво інформацією для оперативного управління.

Якщо ні, то визначити:

  •  яка інформація потрібна для здійснення ефективного оперативного управління;
  •  джерела інформації (які підрозділи й особи)
  •  внести в положення про підрозділи і посадові інструкції пункти, що забезпечують надходження керівництву інформації, необхідної для здійснення ефективного оперативного управління;
  •  вирішити питання про своєчасне надання інформації.

Управління економікою підприємства – це , по суті, управління собівартістю. Саме в цьому полягає суть управлінського обліку. Управляти собівартістю – це планувати і контролювати її, а потім починати необхідні дії, пов'язані з маркетингом, бізнес-плануванням, розробкою нових варіантів організації виробництва, управління персоналом для того, щоб собівартість вписувалася в необхідні рамки.

При роботі із собівартістю можна скористатися наступними рекомендаціями:

  1.  Розділити бізнес-процеси організації на три частини: постачання – виробництво – збут (основні сфери аналізу). Оцінити резерви зниження собівартості на цих трьох стадіях. Визначити, чи є в організації програма зниження собівартості.
  2.  Грамотно нормувати собівартість.
  3.  Робити калькулювання, облік, контроль і регулювання маржинального доходу, а також його зіставлення з умовно-постійними витратами.
  4.  Організувати динамічне і постійне перерахування витрат, економії трудових і матеріальних ресурсів й інших істотних факторів.

Після виконання роботи по аналізу собівартості наступним етапом є аналіз функціонування системи продажів підприємства. Загальними завданнями цього етапу є вивчення:

  1.  Обсягу продажів, реального та запланованого.
  2.  Існуючої схеми продажів, порівняння її зі схемами конкурентів.
  3.  Існуючих та потенційних споживачів продукції, можливість розширення ринку збуту.
  4.  Проблем, що виникають при продажах (брак, постачальники і т.п.):

Персоналу та системи оплати праці у відділі продажів, звітність і норми продажів.

Основними напрямками при оцінці діяльності маркетингової служби є:

1. Реклама і зв’язки з громадськістю:

  •  як в останні п’ять років проводилася реклама продукту чи підприємства? У яких суспільних заходах організація брала участь (семінари, конференції, добродійність і т.д.)? Згадування про її діяльність у ЗМІ;
  •  проаналізувати, наскільки допомагає реклама в просуванні товару на ринку. Оцінити ефективність усіх використовуваних видів реклами (витрати на рекламу/кількість людей, що відгукнулися);
  •  визначити, чи може даний вид товару мати потребу в рекламі і якій (ЗМІ, спеціалізовані журнали, реклама серед людей);
  •  використовуючи висновки попередніх пунктів, визначити, на які категорії споживачів повинна бути спрямована реклама продукту;
  •  виходячи з отриманих даних, розробити рекламну політику фірми. Рекламою повинна займатися одна людина, можливо поєднуючи роботу з іншою;
  •  визначити, чи досить привабливий логотип товару, що випускається;
  •  спланувати зразкову стратегію реклами на рік уперед. Попередньо сформулювати девіз рекламної кампанії, на основі якого повинні будуватися всі рекламні оголошення і виступи;
  •  після виходу кожного рекламного оголошення необхідно відслідковувати ефективність його, скільки було дзвоників, у який час найчастіше дзвонять, що в тексті реклами не зовсім зрозуміло, які виникають питання;
  •  план реклами повинен постійно корегуватися з урахуванням сформованої ситуації;
  •  бажано виділяти кожен місяць бюджет на рекламу, погоджений зі співробітником, що займається рекламою. Таким чином, позабюджетні витрати на рекламу можуть виникати тільки в екстремальних випадках;
  •  планувати РR-заходи. Дуже корисно брати участь у виставках продукції, наукових семінарах, суспільних заходах. Для цього потрібно спеціально збирати інформацію про різного роду заходи, що проводяться. Інформація повинна бути зосереджена в співробітника, що буде відповідати за збір і своєчасну передачу інформації керівництву;
  •  проводити навчання співробітників на спеціалізованих курсах, тому що це дозволяє не тільки одержати нову інформацію, але й завести знайомства, обмінятися реальним досвідом роботи;
  •  заходи щодо зв’язків із громадськістю дозволяють також скласти уявлення про думку основних цільових груп (партнери, клієнти, політики і т.д.) з приводу діяльності організації і випуску продукції.

2. Маркетингові опитування. Постійне проведення маркетингових досліджень допомагає керівництву скласти більш повну картину взаємин і, отже, приймати більш далекоглядні й обґрунтовані рішення.

Технологія антикризового управління повинна розроблятися з урахуванням конкретних обставин. Вона у визначеній мірі є продуктом мистецтва управління і вирішальним фактором його успіху.

Успішність діяльності антикризової команди багато в чому визначається тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структурі, одночасно, не залежить від них.

У кризовій ситуації відбувається перерозподіл функцій керівництва з контрольних обов’язків на координаційні, котрі, якщо змушують обставини, набувають форми твердого адміністрування. Управління тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному напрямку розписані буквально по днях і годинах.

Люди за своєю природою не готові до змін доти, поки якісь серйозні події не поставлять їх перед необхідністю участі в цих змінах. Якщо врахувати, що більшість підприємств запізнюються з освоєнням методології роботи в ринкових умовах, то зрозуміло, чому їхнє пояснення свого стану не є правильним.

З загальних антикризових заходів можна відзначити:

Скорочення штату. Звільняються в першу чергу технічні співробітники-секретарі, водії, кур’єри, прибиральниці і т.п.

Заморожування усіх венчурних проектів.

Скорочення представницьких витрат.

Різке скорочення демократичних процедур в управлінні, колегіальних рішень, нарад, погоджень.

Перехід на швидкі, "єдині" механізми прийняття рішень.

Ці рішення звичайно підкріплюються роботою "антикризових" груп, що виробляють шляхом "мозкового штурму" потрібні ідеї і пропозиції.

Підводячи деякий підсумок, можна сказати, що управління в кризовій ситуації – це не більше, ніж ефективне управління в напружених умовах.

Однак існують значні особливості в стратегії поведінки керуючого при управлінні персоналом кризового підприємства.

Стратегія поведінки антикризового керуючого по відношенню до колективу підприємства тяжіє до одного з двох полярних підходів: технократичному та адаптивному.

При технократичному підході – організація розуміється як механічна система, кризу в якій можна подолати, замінюючи ті чи інші елементи, налагоджуючи роботу тих чи інших механізмів.

При адаптивному підході – організація сприймається як органічна система, кризи в ній носять природній характер і обумовлений зміною фаз її еволюції.

Однак обидва ці підходи мають істотні недоліки.

Реалізація технократичного підходу може привести до виникнення феномену опору стратегічним змінам на кризовому підприємстві. При адаптивному підході – великий ризик того, що природній рух процесів розширення кризи не вкладеться в часові рамки, які відведені планом фінансового оздоровлення. В обох випадках під загрозою буде план фінансового оздоровлення.

В зв’язку з цим доцільно скористатись порівняно новим організаційно-культурним підходом в роботі з персоналом. Цей підхід представляє організацію, як культурну систему, ядро якої складають домінуючі в даній організації цінності, сукупність норм прийняття і реалізації управлінських рішень, принцип організаційної будови і моделі поведінки.

Антикризовий керуючий стикається з двома типами конфліктів на кризовому підприємстві:

  •  конфлікти, в які вони втягнуті в якості однієї з діючих сторін;
  •  конфлікти, які виникають в трудовому колективі, які вони повинні врегулювати, використовуючи свої функції керівника.

Характер виникаючих на кризовому підприємстві конфліктів визначається тим, який з двох факторів:

1) зміст виробничої і управлінської діяльності чи;

2) відношення, які складаються в ній домінують в конфліктній ситуації.

Якщо перший фактор – то антикризовий управляючий стикається з виробничими конфліктами, які виникли через зіткнення інтересів при розподілі ресурсів.

Якщо другий фактор – то на кризовому підприємстві переважають соціальні (внутрішні та між групові) і міжособисті конфлікти, які відтісняють виробничі проблеми на другий план.

Сучасні дослідження дозволяють стверджувати, що конфліктогенність ситуації підприємства, яке знаходиться в умовах кризи, задається наступними основними факторами.

  1.  Готовністю (неготовністю) колективу кризового підприємства до стратегічних змін.
  2.  Взаємосприйняття (прийняття / неприйняття) антикризового керуючого і колективу кризового підприємства.
  3.  Особливостями організації культури кризового підприємства.

Розглянемо детально кожний з цих факторів:

1. Готовність колективу до стратегічних змін.

Можна виділити чотири ситуації з якими приходиться мати справу антикризовому керуючому (по відношенню до кадрового складу організації).

Ситуація 7. Колектив бажає працювати в нових умовах і вміє робити в нових умовах.

Ситуація 2. Бажає працювати в нових у мовах, але не вміє працювати в нових умовах.

Ситуація 3. Не бажає працювати в нових умовах але вміє працювати в нових умовах.

Ситуація 4. Не бажає працювати в нових умовах та не вміє працювати в нових умовах.

Для ситуації 1. Від керуючого вимагається уміння сформувати образ майбутнього і охарактеризувати для колективу цілі та цінності.

Рекомендація. Керуючий може включатись в можливі конфлікти, в тому рахунку, в якості ініціатора.

Для ситуації 2. Коротко охарактеризувати зміст ситуації в цій ситуації одним із джерел конфлікту бути недостатні педагогічні якості антикризового керуючого. Його стратегічна задача організувати процес підвищення професіональної компетентності працівників.

Рекомендація. Керуючому не можна включатись в конфліктні відносини з персоналом. Головний засіб – інструктування підлеглих.

Для ситуації 3. Коротко охарактеризувати зміст ситуації. Задача керуючого – підвищити рівень мотивації працівників. Стратегія роботи в цих умовах – лежить в площині "примушення – конфлікт".

Рекомендація – якщо не допомагають ніякі засоби – потрібно позбавлятись від тих працівників, які "ідейно-протистоять".

Дія ситуації 4. Коротко охарактеризувати зміст ситуації. В цій ситуації найважливіше працювати антикризовому керуючому. Колектив намагається звалити всю відповідальність зате, що проходить на антикризового управляючого.

Рекомендація. Одночасно використовуються засоби, які описуються в ситуації 2 і 3.

Взаємосприйняття антикризового управляючого і працівників кризового підприємства.

Таблиця 1.1 Матриця формування поведінки керівника

Сприйняття керуючого працівниками підприємства

Орієнтація керуючого

Сприймається як "Свій"

На інтеграцію з колективом підприємства

На дистанціонування від працівників підприємства

Сприймається як "Чужий"

Ситуація 1

Ситуація 2

Ситуація 3

Ситуація 4

Особливості організаційної культури кризового підприємства.

Як відомо, організаційна структура підприємства складається з сукупності цінностей, які розділяють працівників і системи норм та правил, які приймаються ними. З цієї точки зору важливо на скільки працівники підприємства інтегровані в існуючу систему цінностей. Дуже важливо, також, чи живе підприємство в цілому по одних і тих же правилах і принципах прийняття рішення чи на підприємстві різні групи працівників живуть по різних правилах і наслідують різні принципи.

У процесі виконання заходів передкризового управління слід сформувати антикризову управлінську команду, яка при виникненні кризової ситуації повинна забезпечити виконання наступних найважливіших завдань:

1) безперервна оцінка ситуації, що склалася;

2) безперервна оцінка потреб в інформації;

3) безперервна оцінка ініціатив, пов'язаних із загальним управлінням кризовою ситуацією, прийняттям рішень та комунікаціями.

Антикризова управлінська команда повинна включати до свого складу керівників та спеціалістів, які об'єднанні загальними інтересами й цілями, що пов'язані з оздоровленням та посткризовим розвитком організацій. Спеціалісти команди, яка створюється, повинні володіти мистецтвом вирішення проблем у процесах антикризового управління, мати навички практичних методів ефективного управління в умовах ризику та невизначеності.

При створенні команди необхідно виконати ряд умов. Перша умова, як вже було зазначено вище, це наявність загальної мети та загальних інтересів членів антикризової команди.

Друга умова, що визначає склад команди, це наявність у ній людей трьох категорій, а саме: адаптивних менеджерів, здатних адаптуватися до змін у зовнішньому середовищі та нововведенням у самій організації; кваліфікованих спеціалістів, здатних вирішувати організаційно-технологічні, економічні та фінансові завдання інноваційного та антикризового характеру; маркетологів, які володіють інформацією, зв'язками, професійними знаннями та навиками, що необхідні для вивчення попиту, пошуку нових ніш та торгівельних зв'язків; соціологів; конфліктологів.

До складу антикризової команди повинні увійти люди, що виконують особливі ролі, які не співпадають з їх професійною направленістю. їх називають генераторами ідей, аналітиками, критиками та ін.

Керівник має можливість, якщо це необхідно, запрошувати експертів – спеціалістів зі сторони та давати відповідні доручення спеціальним службам.

Третя умова – готовність до командної роботи.

Найбільш складний момент в організації роботи антикризової команди – це організація продуктивного спілкування, що виключило б безплідні дискусії. Існують спеціальні методи організації роботи у команді, які включають навчання антикризової команди управлінським технологіям. Звичайно, члени команди – це люди з високими інтелектуальними можливостями, що здатні оцінювати ситуації, продуктивно будувати комунікації як один з одним, так із зовнішнім середовищем. Для вироблення навиків необхідно практикувати проведення спеціальних учбових ділових ігор, інноваційних аналітичних семінарів та ін.

Таким чином, задача керівництва організації при створенні антикризової команди заключається у виявленні менеджерів та спеціалістів, професійно придатних та готових до командної роботи щодо оздоровлення ситуації, проведення прискореної цільової їх підготовки до роботи, узгодження власних інтересів членів команди з загальними цілями організації та мобілізація членів команди задля досягнення загальних цілей виживання й розвитку організації. При формуванні команди використовуються індивідуальні та дорадчі форми роботи, виховні, економічні й організаційні методи впливу. У випадку немотивованої протидії окремих осіб доцільно виключити їх зі складу команди.

Необхідно, щоб всередині команди антикризового штабу існував чіткий розподіл функцій. Так, однією з найбільш важливих функцій антикризового штабу (команди) є розробка планів управління кризовими ситуаціями.

Вирішувати всі проблеми реструктуризації підприємства поодинці, орієнтуючись лише на свої сили, ймовірно, не здатний жоден керівник, тому генеральному директору так необхідно сформувати компетентну й працездатну антикризову команду. Для цього він повинен володіти хорошими організаторськими здібностями, тобто орієнтуватися на конкретний результат діяльності, бути здатним планувати і проектувати, вміти створити команду і керувати їй. Ці якості проявляються також у створенні ефективної системи взаємодій та обміну інформацією, розподілі завдань і відповідальності за їх виконання, в умінні підтримувати в групі робочу атмосферу, у здатності змінювати стиль керівництва залежно від можливостей, ресурсів і стану робочої групи і всього колективу.

У загальному значенні команда – це єдине ефективне ціле, колектив людей однодумців, об'єднаних спільною метою. Дослідження показали, що високоефективні команди характеризуються наступним:

  •  Мають хоча б одну людину, яка є ядром команди;
  •  Відрізняються високою якістю кінцевих результатів своєї діяльності;
  •  Члени команди добре співпрацюють один з одним;
  •  Склад команди добре збалансований залежно від ролей, виконуваних членами команд;
  •  Менеджери команди користуються великою повагою завдяки прикладу, який вони подають членам команд;
  •  Мають високий ступінь автономності;
  •  Здатні швидко вчитися на власних помилках;
  •  Добре орієнтовані на клієнта, споживача;
  •  Мають навички оптимального вирішення проблем і регулярно стежать за їх дозволом;
  •  Учасники високоефективних команд добре мотивовані.

Про ефективність команди говорить її здатність домагатися результатів. Створювати команду нелегко. Це вимагає часу, методичності і завзятості: потрібно побудувати особисті стосунки, визначити методи роботи і створити надихаючий клімат. Команда живе власним ділової та емоційної життям. Одна з відмінних рис команди - сильне почуття спільності.

Що спонукає першого керівника створити свою команду?

  •  Колективний підхід - це ознака сильного і рішучого стилю управління.
  •  Якщо братися за вирішення проблеми спільно, то рідше виникають стресові ситуації.
  •  Виробляється більше ідей, інноваційна здатність зростає.
  •  Краще вирішуються великі та міждисциплінарні проблеми.
  •  У колективі можна більш раціонально розподілити обов'язки, усуваються міжособистісні тертя.
  •  Команди можуть ризикувати більшою мірою, ніж кожен член команди окремо, так як у команди в сукупності більше навичок і ресурсів, і їй легше передбачати проблеми і звести до мінімуму можливі витрати.

Команда дає її учасникам певні психологічні та матеріальні переваги: безпека, гордість за спільні досягнення, визнання. Зовнішній світ вважає команду більш потужною і впливовою соціальною одиницею, ніж окрему особистість.

На першому етапі формування команди, коли група тільки починає формуватися, люди придивляються один до одного і до керівника, зв'язку ще не встановилися і виникають конфлікти внаслідок нерозуміння, керівник повинен виявляти розумну твердість в організації команди і колективу, в іншому випадку стадія може значно затягнутися. Спрямовуючою силою, стержнем розвитку в цей період повинна бути мета. Вона мобілізує команду і весь колектив, і кожен її член має чітко усвідомлювати значимість своєї роботи. Чим престижніше завдання, тим легше об'єднати людей для її вирішення. Причому знання мети повинно бути зрозуміло не тільки логічно, але і "пропущено крізь серце". У цьому випадку її досягнення стане кровною справою кожного члена колективу.

Однією з умов успішного просування до наміченої мети-дисципліна. Тому на цій стадії становлення управлінської команди і колективу керівник може користуватися директивним стилем управління. Цей стиль характеризується тим, що керівник пред'являє вимоги до підлеглих і неухильно стежить за виконанням відданих розпоряджень, заохочуючи і караючи підлеглих, може не радитися ні з ким, приймаючи всю відповідальність на себе.

Друга стадія характеризується тим, що в команді завершується процес вивчення один одного, розподіляються ролі і визначаються особисті позиції кожного члена. У колективі, у процесі вирішення знову поставлених завдань на основі взаємних психологічних тяжінь (симпатій), спільних інтересів формуються неформальні групи. Можуть утворитися групи з виконавчою психологією. Вхідні в неї усвідомлюють необхідність дисципліни і порядку і сумлінно виконують доручення. При пасивності керівника можуть сформуватися групи, до яких увійдуть недисципліновані люди з надмірними амбіціями і марнославством. Вплив таких груп знизить продуктивність колективної діяльності і негативно позначиться на морально-психологічному кліматі всього колективу. Особливо небезпечно, коли такі люди потраплять у команду першого керівника.

У завдання керівника на цій стадії входить створення ядра однодумців. Психологи встановили, що якщо вимоги виходять від керівника, то вони сприймаються підлеглими як зовнішні. Якщо ж їх висувають і підтримують свої ж товариші, то колектив такі вимоги розглядає як власні, і вони значно сильніше впливають на особистість. Після створення ядра однодумців керівнику бажано переходити від директивного стилю управління до демократичного, який відрізняється прагненням якомога більше питань ставити на обговорення колективу.

Третя стадія розвитку колективу характеризується тим, що в ньому поступово виникає інтелектуальне, емоційне і вольове єдність. Це найкращий період для формування корпоративної культури. Інтелектуальне єдність визначається обізнаністю всіх членів про можливості колективу, взаєморозумінням в процесі діяльності, прагненням знаходити спільну мову, єдністю думок.

Емоційне єдність відрізняє атмосфера співпереживань усіма працівниками подій, що відбуваються в колективі і поза ним, турбота про долю товаришів, прояв чуйності по відношенню до них. Жодна людина в такому колективі не відчуває себе відокремленим і беззахисним, кожен впевнений, що він не залишиться в біді один. Єдність волі проявляється у здатності колективу долати виникаючі труднощі, перешкоди і доводити справу до кінця, а також у здатності кожного підпорядковувати особисті інтереси суспільним. Таким чином, на цій стадії в колективі остаточно затверджуються відносини товариського співробітництва та взаємодопомоги. Це шлях від великої мети, поставленої першим керівником, через формування команди однодумців до єдиного цілеспрямованому колективу.

На цій стадії не тільки керівник, але і всі співробітники відчувають відповідальність за діяльність всього колективу. Керівник, спираючись на демократичний стиль управління, починає діяти не як стоїть над колективом, а як його член, наділений функціями керівництва, виступаючи як авторитетний представник і виразник інтересів колективу.

Практика реструктуризації показує, що цей процес дуже важкий і тривалий, і немає прикладів, коли б цей процес йшов гладко, без перебоїв. Цей складний процес повинен почати і закінчити перший керівник. При розподілі обов'язків у команді керівнику важливо знати особливості її членів. Якщо члени групи солідарні і в змозі протистояти негативним зовнішнім впливам, то групу можна охарактеризувати як міцну.

Вплив міцності групи на результат її діяльності дуже велике, проте воно може бути як позитивним, так і негативним, залежно від того, яку позицію займе команда або її лідер по відношенню до своєї діяльності або фірмі.

Особливе значення для діяльності команди має число її членів. Чисельність групи впливає на готовність її окремих членів до певних зусиллям, на міцність групи і т.д., а також на результати діяльності всієї команди.

Праця в маленьких групах приносить більше задоволення, оскільки не тільки збіг поглядів членів групи та оточення, а й певна стабілізація допомогою групових норм поведінки і розподілу ролей сильніше формують почуття солідарності та спільного впливу.

Здібності членів команди повинні відповідати характеру праці. Якщо потрібно узгодити між собою різні здібності, то гетерогенність (різнорідність) групи швидше за все важливіше, ніж її чисельність. Чисельність впливає також на продуктивність окремих її членів. У працівника, що входить в групу з п'яти чоловік, вона вища, ніж у члена групи з тридцяти чоловік. У малочисельних групах менше потреба в керівництві з боку авторитетної особистості, якщо всередині групи досягнута кооперація праці.

Оптимальне число членів команди першого керівника - шість-вісім чоловік, за умови врахування вищерозглянутого впливу і приймаються в розрахунок навички окремих членів команди в тій чи іншій галузі діяльності.

Якщо члени команди добре почувають себе в групі і налаштовані на продуктивну роботу, то створюються сприятливі умови праці, в тому числі:

1. Необхідно інформація надходить в неспотвореному вигляді і оперативно потрапляє до того співробітнику, який її потребує;

2. Учасники повною мірою усвідомлюють спільну мету і прагнуть до її досягнення;

3. Потенціал кожного члена групи оптимально використовується, доповнюючи можливості інших;

4. Особисті недоліки швидко виявляються і нівелюються;

5. Всемірно мотивується зростання продуктивності праці;

6. З допущених помилок витягують уроки;

7. Ініціатива і допомогу, ідеї та енергія, які надходять ззовні, оптимально інтегруються всередині групи;

8. Якщо один з членів починає відчувати невпевненість або будь-які труднощі, це швидко фіксується і компенсується;

9. Всі члени володіють необхідними знаннями та навичками.

Тільки створивши хорошу команду однодумців, можна бути впевненим, що складні завдання реструктуризації будуть вирішені. Але при цьому необхідною умовою є активна участь першого керівника від початку цієї роботи до її кінця. Керівник здійснює управління підприємством на основі свого бачення. При цьому його бачення не нейтрально, а завжди забарвлене особистими характеристиками, такими як цінності, прагнення, уподобання.

Так, ініціативний і схильний до прийняття ризику директор поведе підприємство по шляху, повністю відмінним від того, за яким би підприємство повів керівник, який шукає стабільності і уникає ризику. Перший буде орієнтувати підприємство на випуск наукомісткої якісної продукції і на формування нових ринків. Другий віддасть перевагу працювати на більш стабільних ринках, перевірених часом і стандартизованої продукцією.

На керівнику фокусуються очікування колективу і цілі організації. Він стає їх носієм. Від мистецтва керівника впровадити їх у життя залежить його авторитет, влада і положення. Прогресивний керівник повинен бути не тільки формальним лідером в силу свого становища, але й неформальним. Неформальне лідерство забезпечує довіру і лояльність колективу - якості, які так необхідні в період реформування підприємства.

Практика показує, як тільки перший керівник послаблює ініціативу - складні процеси гальмуються або припиняються зовсім. Тільки енергія першого керівника запалює команду і весь колектив в цілому, направляючи на кінцеві цілі реформування підприємства.

1.2 Формування оперативних антикризових груп

У процесі виконання заходів передкризового управління необхідно сформувати систему оперативних антикризових груп, які при виникненні кризової ситуації починають працювати, пересікаючи межі існуючих організаційних підрозділів, фільтруючи інформацію та швидко передаючи її на всі рівні.

Під час подолання кризової ситуації рекомендується розподілити функції наступним чином:

  •  одна оперативна група організує контроль та забезпечення здорового психологічного клімату, запобігаючи паніці серед персоналу;
  •  друга – веде звичайну оперативну роботу в системі управління, намагаючись уникнути зриви, щоб звести їх наслідки до мінімальним втратам;
  •  третя група "займається питаннями антикризового управління у відповідності до стратегічних планів та з урахуванням ситуації, що склалася.

Зв'язок між кризовими оперативними групами будується за типом "зірка", напряму, а підготовку персоналу для них необхідно вести заздалегідь у процесі передкризового управління (рис. 1). Можливий склад штабної та оперативної груп управління та зв'язки між ними повинні апробуватися заздалегідь. Швидке реагування на кризові ситуації необхідно виховувати та тренувати.

Кризові оперативні групи створюються для наступних цілей:

  •  виявлення нових технологій, впровадження інновацій, використовуючи збір пропозицій співробітників за цими питаннями;
  •  організації фінансового менеджменту в кризових ситуаціях;
  •  вивчення та вирішення соціальних проблем.

Функції оперативних антикризових груп зводяться до трьох напрямків: профілактика кризових ситуацій, діяльність в умовах кризи та посткризової діяльності.

Рис. 1 – Приблизна схема побудови взаємодії антикризового штабу та антикризових оперативних груп підрозділів організації

1. Профілактика кризових ситуацій; передбачає перш за все організацію контролю за показниками діяльності підрозділів, моніторинг професійних та соціальних проблем працівників та забезпечення здорового морально-психологічного клімату в колективі. Профілактика кризових ситуацій включає:

  •  спеціальний моніторинг та ситуаційний аналіз, пов'язаний з визначенням ймовірних джерел та зон ризику. Варто виявити основні фактори ризику, визначивши їх взаємовідносини один з одним та вплив на загальний стан організації; обґрунтовано вирішити, які фактори організація в змозі витримати, а вплив яких необхідно зменшити. Значну роль при цьому повинні відігравати прогнози й моделі можливого розвитку кризових ситуацій. Як один з ефективних методів ситуаційного аналізу можна використовувати метод побудови "дерева ризику та причин кризи". Між ризиками та причинами виникнення кризових ситуацій існує причинно-наслідковий зв'язок: ризик є наслідком деякої причини, яка в свою чергу є наслідком іншої причини й т. д. Розвиток подій за схемою "ризик – причини – кризова ситуація – небажані наслідки" – це логічний процес реалізації потенційної небезпеки виникнення кризи та отримання реального збитку (наслідки). Як правило, цей процес включає декілька причин, тобто є багатопричинним. Таким чином, ризики та причини виникнення кризових ситуацій утворюють ієрархічні, ланцюгові структури або системи. Ризики мають всі системи організації. Прикладом простого "дерева ризиків та причин кризи", що пов'язане з системою "кадрового потенціалу", може бути наступний розвиток подій: "відмінність між нормами неформальної групи та вимогами формальної організації – конфлікт ролей – стресовий стан персоналу – помилка у професійній діяльності – втрата * прибутку (клієнтів, партнерів та ін.)".
  •  розробка системи заходів щодо запобігання ризиків, причин та власне кризових явищ;
  •  завчасне усунення можливих ризиків та причин виникнення кризової ситуації – "розшивка" вузьких місць" організації (своєчасна відмова від продукції, що не користується попитом, закриття енергоємних виробництв, своєчасне підвищення якості існуючого професійного інструментарію персоналу та ін.);
  •  підготовка до дій в умовах неминучих та ймовірних кризових ситуацій при неможливості усунення їх причини (зменшення ризику та послаблення наслідків за рахунок компенсаційних заходів, у тому числі створення запасів та резервів, забезпечення належним професійним інструментарієм працівників та ін.).

2. Діяльність в кризових ситуаціях передбачає безпосереднє реагування на виникнення кризової ситуації, тобто дії направлені на ліквідацію кризової ситуації та запобігання збитків, включаючи рішення антикризового штабу, збір інформації, проведення роз'яснювальної роботи серед персоналу та мобілізацію кадрового потенціалу кожного підрозділу організації. Інформація, яка необхідна для прийняття раціонального рішення в умовах кризової ситуації, часто спотворюється; особи, що приймають рішення, як правило, не можуть справитися з великим потоком інформації. Щоб розгрузити себе, відповідальні особи доручають своїм підлеглим відфільтрувати інформацію, а підлеглі роблять це у відповідності до власного бачення проблеми та кінцевих цілей.

Отже, при організації процесу збору та підготовки інформації всередині антикризових оперативних груп необхідно вжити наступні заходи:

  •  поліпшити якість інформації: якість рішень, що приймаються, здебільшого від надійності даних, що надходять;
  •  поліпшити якість групових рішень шляхом організації обговорення проблеми з урахуванням різних точок зору, щоб знизити ймовірність диктату лідера;
  •  підвищити здатність швидкого реагування на інформацію шляхом постійних тренінгів.

3. Посткризова діяльність спрямована на пом'якшення та усунення наслідків кризової ситуації за рахунок компенсаційних і відтворювальних заходів та стабілізацію ефективної діяльності персоналу.

Очевидно, що у процесі формування оперативних антикризових груп, відбір персоналу повинен проводитися з використанням сурових критеріїв, що дозволяють прогнозувати надійність їх функціонування у кризових ситуаціях. Як основні критерії, можна використати модель антикризового типу керівника та ступінь психологічної сумісності потенційних кандидатів. Забезпечення ефективної діяльності в кризових ситуаціях пред'являє додаткові вимоги до стану здоров'я працівників та робить необхідним контроль зазначеного фактору.

1.3 Формування готовності персоналу до дій в умовах кризових ситуацій

Вирішення проблеми готовності персоналу до дій в умовах кризових ситуацій базується на концепції створення психологічного комфорту, тобто досягнення такого стану персоналу, при якому виникає відповідність засобів й умов праці функціональним можливостям працівників.

Структура готовності включає мотиваційні, орієнтаційні, операційні, вольові та оціночні елементи.

У формуванні готовності персоналу важливими є дві взаємопов'язані сторони:

1. Професійна підготовка менеджерів й антикризових груп, яка передбачає удосконалення майстерності членів групи, не тільки в сферах їх безпосередньої спеціалізації.

Важливо звертати увагу на відпрацювання навиків спільної роботи всіх членів групи з урахуванням специфіки етапів діагностики кризисної ситуації, розробки заходів її подолання, організації роботи щодо виконання антикризових заходів та постійного систематичного контролю за ходом її виконання. Важливо, щоб тренування персоналу по змісту й складності максимально відповідали реальним ситуаціям та містили менше умовностей.

2. Психологічна підготовка груп повинна бути націлена на вирішення специфічних завдань:

  •  психологічне інформування щодо специфіки емоційної сторони сприйняття кризових ситуацій та поведінки робітників на різних етапах розвитку даних ситуацій;
  •  психологічне консультування щодо окремих аспектів сприйняття та реагування менеджерів в умовах інформаційно-емоційного перенавантаження;
  •  вироблення комунікативних навиків спілкування в умовах високого емоційного втягнення та конфліктності сторін.

Серед форм та методів підготовки антикризових груп доцільно відмітити:

  •  організаційне навчання;
  •  груповий тренінг;
  •  ділові ігри;
  •  розгляд конкретних ситуацій;
  •  використання комп'ютерних тренажерів.

В умовах кризи пропонується почати з комплексного психодіагностичного обстеження персоналу за наступними напрямками:

1. Вивчення особисто-поведінкових складових робітників:

  •  побудова карти інтересів та мотиваційних профілів;
  •  прогноз поведінки персоналу в екстремальних ситуаціях;
  •  виявлення осіб з девіантною (відхилення) поведінкою;
  •  аналіз першочергових потреб персоналу (наприклад, потреби у досягненнях, у владі та статусі, визнанні, захищеності, спілкуванні та ін.);
  •  визначення у персоналу прагнення до лідерства або до підлеглості;
  •  визначення ступеня особистої конфліктності та побудова профілю стратегій поведінки, виявлення індивідуальних "ризикових" стратегій.

2. Дослідження індивідуально-психологічних та психофізіологічних складових:

  •  побудова "емоційно-вольового" портрету співробітника;
  •  виявлення фобій (страхів, комплексів, виявлення комплексу "невдахи"), визначення рівня стресостійкості;
  •  визначення характеристик уваги, пам'яті, інтелектуальних особливостей персоналу.

3. Дослідження соціально-психологічних складових: діагностика і корекція психологічного клімату в колективі:

  •  виявлення формальної та неформальної структури;
  •  виявлення зон "підвищеної небезпеки", конфліктних зон, дослідження ефективності взаємовідносин "по вертикалі", дослідження групової динаміки, побудова комплексного соціально-психологічного профілю персоналу;
  •  дослідження розподілу інформаційних потоків в організації (таємниці в організації, носії неформальної інформації та ін.);
  •  визначення місця співробітника в соціально-психологічній структурі колективу, "соціометричний статус особистості";
  •  визначення ступеню "впливу" співробітника з метою виявлення ключових точок для впливу на колектив.

4. Дослідження специфіки системи прийняття управлінських рішень та ступеня відповідальності менеджерів фірми:

  •  особистісна управлінська концепція;
  •  стиль управління та взаємодії;
  •  ситуаційні особливості прийняття рішень (комфортна* дискомфортна, загрозлива, невизначена);
  •  система розподілу відповідальності, делегування повноважень.

5. Мінімізація ризиків, пов'язаних зі ступенем психологічної надійності персоналу:

  •  підбір персоналу з високим ступенем надійності щодо заданих критеріїв;
  •  створення ефективної "команди", з високим рівнем корпоративної взаємодії;
  •  прогнозування реакції та засобів поведінки в екстремальних ситуаціях;.
  •  проведення психологічної підготовки до переговорів, нарад, конференціям.

6. Проведення оперативної психодіагностики в організації стосовно:

  •  управлінського персоналу, включаючи безконтактну діагностику перших осіб;
  •  сервісного персоналу (секретарі, особисті водії та ін.).

7. Забезпечення психологічно грамотних контактів з існуючими партнерами та психологічний супровід переговорів:

  •  психологічна підготовка до проведення переговорів;
  •  розподіл ролей серед учасників;
  •  підведення підсумків переговорів.

8. Протидія та захист від маніпулятивного психологічного впливу:

  •  визначення характеру впливу;
  •  визначення його джерела;
  •  створення психологічного захисту від впливу;
  •  активна протидія маніпулятивному впливу та ін.

9. Психологічна підготовка персоналу до дій в умовах "форс-мажорних" обставин, включаючи:

  •  об'єктивно-природні (землетрус, повінь та ін.);
  •  соціальні (страйки, державні перевороти та ін.);
  •  психологічні (шантаж, захват заручників та ін.).

10. Корпоративний психоаналіз "фірмових" страхів та побоювань.

11. Психологічне консультування керівника з питань безпеки та управління персоналом.

Результати комплексного психодіагностичного обстеження персоналу є інформаційною базою для розробки антикризових програм та заходів, у тому числі й системи антикризового управління персоналом організації в цілому.


Розділ 2. Аналіз та діагностика кризового стану ПАТ "Хмельницький механічний завод"

2.1. Аналіз фінансово-економічного стану підприємства.

Аналіз структури та динаміки джерел формування та напрямів використання фінансових ресурсів виконується за даними балансу підприємства з використанням прийомів вертикального та горизонтального аналізу.

Вертикальний аналіз дозволяє визначити питому вагу кожної статті пасиву та активу в підсумку балансу на певний момент часу, тобто дослідити структуру джерел формування фінансових ресурсів та майна підприємства в статиці.

Горизонтальний аналіз уможливлює вивчення динаміки джерел формування та напрямів використання фінансових ресурсів підприємства шляхом встановлення абсолютних та відносних відхилень за статтями пасиву та активу балансу.

Фінансово-економічний стан – одна з найважливіших характеристик діяльності підприємства. Він залежить від результатів виробничої, комерційної та фінансово-господарської діяльності підприємства.

Аналіз джерел формування фінансових ресурсів передбачає розгляд абсолютних та відносних змін власних та позикових засобів підприємства.

Повне найменування організації – Публічне акціонерне товариство "Хмельницький механічний завод". Ідентифікаційний код емітента за ЄДРПОУ 01350239. Місцезнаходження підприємства – Україна 29075 м. Хмельницький, вул. Пiвнiчна 2. Дата державної реєстрації 28.11.1997р., виданий Виконавчим комітетом Хмельницької міської Ради. Зареєстрований статутний капітал 698300 грн., акції які знаходяться у статутному капіталі не належать державі.

Загальна кiлькiсть працівників станом на 2014р. – 19 чол. Фонд оплати праці – 218 тис. грн. Основні види діяльності якими займається організація:

Ремонт i технiчне обслуговування машин та устаткування спеціального призначення, н. в. i. г.;

Виробництво пiдiймально-транспортного устаткування;

Загальнi механiчнi операції.

Органи управління товариством – загальні збори акцiонерiв, правління. Органи контролю – Наглядова рада та ревiзiйна комiсiя. Повноваження вказаних органів прописані в статуті товариства. Найменування банку (філії, відділення банку), який обслуговує емітента за поточним рахунком у національній валюті – АКБ "Укрсоцбанк", за поточним рахунком 26002881104921. У своїй діяльності Публічне акціонерне товариство керується Законами України "Про підприємницьку діяльність". Аналіз фінансово-економічного стану підприємства здійснюється на основі таких документів фінансової (бухгалтерської) звітності підприємства: баланс (додаток А), звіт про фінансові результати (додаток Б), звіт про рух грошових коштів (додаток В), звіт про власний капітал (додаток Г).

Проведемо аналіз основних техніко-економічних показників фінансово-господарської діяльності Публічного акціонерного товариства "Хмельницький механічний завод" за три роки від 2012 – 2014.

Показник

Од. виміру

Роки

Абсолютне відхилення,

+/-

Темпи росту (приросту), %

2012

2013

2014

+

-

2013/2012

2014/2013

1

Чистий дохід від реалізації продукції, робіт, послуг

тис. грн.

1023

967

576

-391

94,5

59,6

2

Середньооблікова чисельність:

чол.

28

33

19

-14

117,9

57,6

- працівників

20

24

15

-9

120

62,5

- робітників

8

9

4

-5

112,5

44,4

4

Фонд заробітної плати:

тис. грн.

421

521

218

-303

123,8

41,8

- працівників

300,7

379

172

-207

126

45,4

- робітників

120,3

142

46

-96

1,2

32,4

5

Середньомісячна заробітна плата:

грн./чол.

1300

1300

1300

100

100

- працівників

1300

1300

1300

100

100

- робітників

1300

1300

1300

100

100

6

Собівартість реалізованої продукції, робіт, послуг

тис. грн.

750

1144

639

-505

152,5

55,9

7

Сукупні операційні витрати підприємства

тис. грн.

1397

1819

874

-945

130,2

48

8

Витрати на 1 грн. реалізованої продукції, робіт, послуг

грн.

0,73

1,18

1,1

-0,08

161,6

93,2

9

Чистий прибуток (збиток)

тис. грн.

-113

-586

-346

-240

404,5

59

10

Рентабельність (збитковість):

%

13,7

2,4

0,3

1

17,5

12,5

- доходу

0,3

0,3

- витрат

13,7

2,4

0,7

17,5

12,5

11

Середньорічна вартість основних фондів залишкова

тис. грн.

1557

1404

1251

-153

90,2

89,1

12

Фондовіддача

грн.

0,7

0,68

0,46

-0,22

97,1

67,7

13

Фондомісткість

грн.

1,5

1,45

2,2

0,75

96,7

151,7

14

Фондоозброєність

тис. грн.

77,9

58,5

83,4

24,9

75,1

142,6

Оцінивши основні техніко – економічні показники підприємства "Хмельницький механічний завод" можна зробити наступні висновки. Чистий дохід від реалізації продукції, робіт, послуг у 2013 порівняно з 2012 роком знизився на 5.5 %, у 2014 порівняно з 2013 роком він зменшився на 40,4 % середньооблікова чисельність працівників протягом трьох років зазнала великих змін: станом на 2012 р. на підприємстві працювало 28 осіб з них 20 працівників та 8 робітників, в 2013 р. кількість робочих місць збільшилась на 5 осіб з них 4 працівників і 1 робітник, в 2014 р. в зв'язку з скороченням працівників на підприємстві зменшилось працівників на 9 осіб та робітників на 5 осіб. Оскільки змінювалась чисельність то фонд заробітної плати також мінявся, на 2012 р. він склав 421 тис. грн., в 2013 р. він зріс на 100 тис. грн., на в 2014 р. зменшився до 218 тис. грн. Середня місячна зарплата протягом 3-х років була незмінною. Собівартість реалізованої продукції, робіт, послуг у 2013 р. порівняно з 2012 р. збільшилась на 52,5 %, а у порівнянні 2014 р. з 2013 р. знизилась на 44,1 %. Сукупні операційні витрати підприємства у 2013 році порівняно з 2012 роком зросли на 30,2 %, у 2014 порівняно з 2013 знизились на 52 %. Витрати на 1 грн. реалізованої продукції, робіт, послуг у 2013 році порівняно з 2012 роком зросли на 61,6 %, у 2014 році порівняно з 2013 роком знизилися на 6,8 %. Чистий прибуток (збиток) підприємства у 2013 порівняно з 2012 роком зменшився на 304,5 %, у 2014 порівняно з 2013 роком зріс на 41%. Збитковість підприємства у 2013 році сягнула 17,5%, у 2014 році 12,5%. Середньорічна вартість основних фондів у 2013 році порівняно з 2012 роком знизилася 9,8%, у 2014 порівняно з 2013 роком знизилась на 10,9 %. Фондовіддача у 2013 р. порівняно з 2012 р. знизилася на 2,9%, у 2014 порівняно з 2013 роком знизилася на 2,3%. Фондомісткість протягом року з 2012 по 2013 знизилась на 3,3 %, протягом 2013-2014 років зросла на 51,7 %, фондоозброєність у 2013 році порівняно з 2012 роком знизилась на 34,9%, у 2014 порівняно з 2013 роком зросла на 42,6%.

Фінансово-економічний стан підприємства необхідно систематично оцінювати з використанням різних методів, прийомів і методик аналізу.

Основними напрямками аналізу фінансово-економічного стану підприємства є:

- економічна оцінка структури балансу ПАТ "Хмельницький механічний завод"

- аналіз фінансових результатів діяльності ПАТ "Хмельницький механічний завод"

- аналіз фінансової стійкості ПАТ "Хмельницький механічний завод"

Проаналізуємо структуру балансу ПАТ "Хмельницький механічний завод" за показниками ліквідності та платоспроможності. Оцінка структури балансу проводиться на основі коефіцієнтів поточної ліквідності, забезпечення власними коштами.

Таблиця 1.2 – Аналіз ліквідності та забезпечення власними коштами

п/п

Показники

Роки

Темпи зростання (зниження), %

2012

2013

2014

2013/2012

2014/2013

1

Коефіцієнт поточної ліквідності

0,12

1,5

0,63

53,1

42

2

Коефіцієнт забезпечення власними коштами

-7,77

-1,25

-2,4

-160,9

-192

Оцінивши структуру балансу ПАТ "Хмельницький механічний завод", можна зробити висновок про те, що структура балансу є не задовільною, адже коефіцієнт поточної ліквідності менше 2, а коефіцієнт забезпечення власними коштами є меншим за нормативне значення 0,1. Отже на основі даних показників структура балансу ПАТ "Хмельницький механічний завод" є незадовільною, а підприємство вважається неплатоспроможним.

Проаналізуємо фінансові результати діяльності ПАТ "Хмельницький механічний завод".

Фінансові результати оцінюються за допомогою абсолютних і відносних показників.

Абсолютні показники – прибуток (збиток) від реалізації продукції (робіт, послуг), прибуток від іншої реалізації. Абсолютним показником є балансовий прибуток, який розраховується за формулою 1.1

Пб = Врп – Звир – Зком – Задм + Под – Пупл + Дуч + Дін.оп – Він.оп + Дпоз.оп – Зін.реал      (1.1)

де Врп - виручка від реалізації продукції (без ПДВ, акцизу та аналогічних обов’язкових платежів); 3вир – затрати на виробництво, які відносяться до реалізованої продукції; Зком – затрати комерційні; Задм- затрати адміністративні; Пугш – відсотки до сплати за кредитні ресурси; Под - відсотки до одержання за користування грошовими коштами підприємства; Дуч - доходи від участі в інших: організаціях; Дпоз.оп - інші організаційні доходи; Він.оп - інші операційні втрати; Дпоз.оп – доходи за іншими операціями; Зін,реал - витрати за іншими позареалізаційними операціями.

Відносні показники – різні співвідношення прибутку і витрат. Це показники рентабельності, які характеризують прибуток, одержаний з кожної гривні коштів, вкладених в підприємство.

Визначимо балансовий прибуток (збиток) ПАТ "Хмельницький механічний завод" на початок та кінець 2014 року:

Пб. п.р. = 673 + 7 – 445 – 120 – 47 – 33 – 33 – 65 = -73 грн.

Пб. к.р. = 1550 + 256 – 1167 – 297 – 116 – 80 – 74 – 6 – 50 = 16 грн.

Оцінимо рентабельність активів – відношення балансового прибутку до вартості майна:

Ра п.р = (2446 / ((4447 + 2136) / 2)) * 100 = 74,3 од.;

Ра к.р = (1994 / ((4909 + 1714) / 2)) * 100 = 60,2 од.;

Рентабельність власного капіталу показує, який прибуток одержує підприємство від кожної грошової одиниці власних коштів.

Підприємство ПАТ "Хмельницький механічний завод" має доходи майбутніх періодів, оскільки рентабельність власного капіталу на початок склала 74,3 од., а на кінець – 60,2 од.

Рентабельність продукції визначається за формулою:

Рпр = Ппр / РП; (1.2)

Де Ппр – прибуток від реалізації продукції; РП – реалізована продукція.

Для підприємства "Хмельницький механічний завод" рентабельність продукції за 2014 рік складає:

Рпр = 576 / 673 = 0,856;

Аналіз фінансової стійкості для підприємства "Хмельницький механічний завод" виконується на основі розрахунку наступних фінансових показників:

1. Коефіцієнт автономії показує відношення питомої ваги власних коштів до підсумків по балансу:

Кат.І / Б (1.3)

Нормальне значення, яке прийняте в світовій практиці, рівне або більше 0,5. Однак всі дослідження по неплатоспроможних виробничих підприємствах мають коефіцієнт автономії, який набагато перевищує значення 0,5. Але низька ліквідність майна не дозволяє погасити кредиторську заборгованість 5-10 % від джерел фінансування.

2. Коефіцієнт позичкових коштів до власних коштів:

Кпк = ПІІІ + ПIV / ПІ (1.4)

Це відношення по балансу показує скільки позичкових коштів підприємство залучило на 1 грн. власних коштів.

3. Коефіцієнт забезпеченості запасів і витрат власними оборотними коштами, який визначається наступним чином:

Кзаб = Овл / ( ряд. 100 + ряд. 110 + ряд. 120),  (1.5)

де Овл – ПІ – АІ + ПIV - власні оборотні кошти підприємства;

(ряд. 100 + ряд. 110 + ряд. 120) - величина запасів і витрат за рядками активу балансу.

Нормальне значення Кзаб в межах 0,6 ... 0,8 тобто нормальним є те, коли 60-80 % виробничих запасів і витрат формується за рахунок власних оборотних коштів. Цей показник важливий для діагностики банкрутства.

4. Коефіцієнт маневреності визначається так:

Кман = (ПІ — АІ) / ПІ (1.6)

Він показує, яка частина власних коштів підприємства знаходиться в мобільній формі, що дозволяє відносно вільно маневрувати цими коштами. Оптимальне значення Кман- 0,5.

5. Коефіцієнт інвестування - відношення власного капіталу до позаоборотних активів:

Кінв = ПІ / АІ (1.7)

Цей коефіцієнт відображає ступінь інвестування коштів в основні фонди за рахунок власних джерел. Оптимальне значення Кінв > 1.

Проаналізуємо чи є підприємство "Хмельницький механічний завод" фінансово стійким за даними показниками за 2014 рік порівняно з 2013 роком.

Таблиця 1.3 – Аналіз фінансової стійкості ПАТ "Хмельницький механічний завод"

Назва показника

Рік

Темпи росту, %

2013

2014

Коефіцієнт автономії

-0,54

-0,71

131,5

Коефіцієнт позичкових коштів до власних коштів

-2,7

-3,2

118,5

Коефіціїнт забезпечення запасів і витрат

-6,8

-6,4

94,1

Коефіцієнт маневреності

2

2,2

1,1

Коефіцієнт інвестування

-0,98

-0,83

84,7

Проаналізувавши фінансову стійкість підприємства "Хмельницький механічний завод" можна зробити висновок, що коефіцієнт автономії не досягає нормативного значення, що означає зменшення фінансової незалежності. Коефіцієнт позичкових коштів показує те, що підприємство "Хмельницький механічний завод" взагалі не використовує залучені кошти. Коефіцієнт забезпеченості запасів і витрат показав, що виробничі запаси і витрати не формуються за рахунок власних оборотних коштів. Коефіцієнт маневреності є досить високим, що свідчить про те, що велика частина власних коштів підприємства знаходиться в мобільній формі. Коефіцієнт інвестування не досягнув нормативного значення він є меншим за нього протягом 2013 і 2014 року, що свідчить про те, що ступінь інвестування коштів в основні фонди за рахунок власних джерел не відбувається взагалі, за рахунок відсутності у підприємства власних оборотних коштів.

2.2 Діагностування фінансово-економічного стану підприємства з використанням модифікованого методу Е. Альтмана

Рівень банкрутства для підприємства "Хмельницький механічний завод" можна розрахувати використовуючи модель Е. Альтмана. Він є засновником технології розробки багатофакторної статистичної моделі прогнозування банкрутства на базі застосування багатофакторного дискримінантного аналізу (БДА).

БДА як статистичний метод дослідження був відомий ще до досліджень Е. Альтмана, але застосовувався переважно в біологічних та психологічних науках. Використання цього методу надає можливість здійснювати класифікацію деякої сукупності об'єктів на дві або більше груп залежно від їхніх індивідуальних характеристик. Особливістю цього методу є формування функції, яка характеризує взаємозв'язок між зміною кількісних характеристик та якісною ознакою відповідної групи.

Е. Альтманом було попередньо розроблено список з 22-х потенційно корисних показників, що були об'єднані в 5 стандартних груп: показники ліквідності, левериджу, платоспроможності, прибутковості та ділової активності. Показники були відібрані на розсуд автора, за принципом поширеності в літературі та потенційної доречності для дослідження. Використання математичного апарату БДА дало змогу відібрати з вихідного переліку п'ять показників, які у сукупності найкраще прогнозують банкрутство корпорацій, та визначити параметри функції, яка їх об'єднує.

Найкращою з альтернативних було визнано функцію, яка з того часу й увійшла до усіх підручників з фінансового менеджменту:

Z = 1,2Х1 + 1,4Х2 + 3, ЗХ3 + 0,6Х4 + 0,999Х5 (1.7)

де X1 – робочий капітал / сума активів (ліквідність);

Х2 – нерозподілений прибуток / сума активів (сукупна прибутковість за період діяльності);

Х3 – прибуток до виплати процентів і податків / сума активів (прибутковість);

Х4 – ринкова вартість власного капіталу / балансова оцінка заборгованості (фінансова структура);

Х5 – обсяг продажів / сума активів (рівень оборотності капіталу).

Показники, що увійшли до складу Z – рахунку, характеризують різні аспекти діяльності підприємства. Так, показник X1 – робочий капітал / сума активів, який часто використовується в дослідженнях корпоративних проблем, є виміром чистих ліквідних активів фірми відносно сукупних активів. Робочий капітал визначається як різниця поточних активів і поточних пасивів.

Показник Х2 – нерозподілений прибуток / сума активів – характеризує кумулятивний прибуток фірми за період її діяльності. За його допомогою вираховується вік фірми. Наприклад, відносно молода фірма може мати низький показник "нерозподілений прибуток / сума активів", оскільки не було часу, щоб сформувати свій сукупний прибуток, а отже, ймовірність бути класифікованою як банкрут у неї вища, ніж в іншої, старшої за віком. Це є спірним, але це реальна ситуація, оскільки імовірність банкрутства більш висока на ранніх етапах розвитку фірми.

Показник X3 – прибуток до виплати відсотків і податків / сума активів – є за суттю виміром дійсної продуктивності активів фірми. З того часу як початкове існування фірми базується на прибутковості її активів, цей показник використовується для досліджень корпоративного банкрутства.

Показник Х4 – ринкова вартість власного капіталу / балансова оцінка заборгованості – є прогнозною ціною акції підприємства. Співвідношення показує, на скільки може впасти ціна активів фірми до того, як зобов'язання перебільшать активи, і фірма стане неплатоспроможною.

Співвідношення обсяг продажів / сума активів (показник X5) оцінює стан оборотності капіталу і є стандартним фінансовим показником, що ілюструє здатність до реалізації активів фірми. Це один з показників якості менеджменту при роботі в конкурентних умовах. Таким чином, у комплексному вигляді Z-рахунок враховує такі характеристики фірми, як ліквідність, прибутковість, оборотність, структуру капіталу та швидкість накопичення (приросту) власного капіталу.

Імовірність банкрутства в п’яти факторній моделі Е. Альтмана оцінюється залежно від значення Z-рахунку, обчисленого за реальними даними підприємства:

- до 1,8 – дуже висока;

- від 2,8 до 2,9 – можлива;

- від 1,81 до 2,7 – висока;

- понад 3,0 – дуже низька.

За розрахунками вище перелічених показників для даного підприємства за формулою 1.7 встановлено:

Z = 1,2 * (1172/2423) + 1,4 * (346/2423) + 3,3 * (576/2423) + 1,0 * (576/2423) =
= 1,8

Згідно з таблицею результатів Е. Альтмана, при Z≤1,8 ймовірність банкрутства дуже висока, при 1,8< Z ≤2,7 ймовірність банкрутства висока, банкрутство можливе при 2,7< Z ≤2,9, а при Z >2,9 банкрутство малоймовірне. Це нам говорить про те, що "Хмельницький механічний завод" має високу ймовірність банкрутства.

Оцінимо ймовірність банкрутства підприємства ПАТ "Хмельницький механічний завод" за двофакторною моделлю Е. Альтмана.

Z = – 0,3877 – 1,0736kзл + 0,579qпк,

де kзл – коефіцієнт загальної (поточної) ліквідності (відношення фактичної вартості оборотних коштів до найбільш термінових зобов’язань підприємства у вигляді короткострокових позик і різноманітних кредиторських заборгованостей);

qпк – частка позикових коштів у загальній величині пасиву балансу (відношення зобов’язань підприємства в вигляді довгострокових та поточних позик і різноманітних кредиторських заборгованостей до підсумку за балансом).

kзл = (214 + 142) / 60 = 5,9

qпк = (3205 + 60) / 2423 = 1,35

Z = 0,3877 – 1,0736 * 5,9 + 0,579 * 1,35 = -6,7, це означає, що ймовірність банкрутства підприємства дуже мала, що є позитивним для підприємства.

Після проведення оцінки ймовірності банкрутства за двофакторною моделлю та пятифакторною моделлю Е. Альтмана для підприємства "Хмельницький механічний завод" можна сказати, що ймовірність виникнення банкрутства дуже мала, не зважаючи на збиткову діяльність підприємства.

Підприємство "Хмельницький механічний завод" вважається неплатоспроможним відповідно до вище розрахованих показників, але воно не вважається банкрутом.

2.3 Висновки та пропозиції

Оцінивши основні техніко – економічні показники підприємства "Хмельницький механічний завод" можна зробити наступні висновки. Чистий дохід від реалізації продукції, робіт, послуг у 2013 порівняно з 2012 роком знизився на 5.5 %, у 2014 порівняно з 2013 роком він зменшився на 40,4 %. Середньооблікова чисельність працівників протягом трьох років зазнала великих змін: станом на 2012 р. на підприємстві працювало 28 осіб з них 20 працівників та 8 робітників, в 2013 р. кількість робочих місць збільшилась на 5 осіб з них 4 працівників і 1 робітник, в 2014 р. в зв'язку з скороченням працівників на підприємстві зменшилось працівників на 9 осіб та робітників на 5 осіб. Оскільки змінювалась чисельність то фонд заробітної плати також мінявся, на 2012 р. він склав 421 тис. грн., в 2013 р. він зріс на 100 тис. грн., на в 2014 р. зменшився до 218 тис. грн. Середня місячна зарплата протягом 3-х років була незмінною.

Собівартість реалізованої продукції, робіт, послуг у 2013 р. порівняно з 2012 р. збільшилась на 52,5 %, а у порівнянні 2014 р. з 2013 р. знизилась на 44,1 %. Сукупні операційні витрати підприємства у 2013 році порівняно з 2012 роком зросли на 30,2 %, у 2014 порівняно з 2013 знизились на 52 %.

Витрати на 1 грн. реалізованої продукції, робіт, послуг у 2013 році порівняно з 2012 роком зросли на 61,6 %, у 2014 році порівняно з 2013 роком знизилися на 6,8 %.

Чистий прибуток (збиток) підприємства у 2013 порівняно з 2012 роком зменшився на 304,5 %, у 2014 порівняно з 2013 роком зріс на 41%. Збитковість підприємства у 2013 році сягнула 17,5%, у 2014 році 12,5%.

Середньорічна вартість основних фондів у 2013 році порівняно з 2012 роком знизилася 9,8%, у 2014 порівняно з 2013 роком знизилась на 10,9 %.

Фондовіддача у 2013 р. порівняно з 2012 р. знизилася на 2,9%, у 2014 порівняно з 2013 роком знизилася на 2,3%.

Фондомісткість протягом року з 2012 по 2013 знизилась на 3,3 %, протягом 2013-2014 років зросла на 51,7 %.

Фондоозброєність у 2013 році порівняно з 2012 роком знизилась на 34,9%, у 2014 порівняно з 2013 роком зросла на 42,6%.

Оцінюючи фінансово-економічний стан ПАТ "Хмельницький механічний завод" можна зробити наступні висновки:

1. Проаналізувавши структуру балансу ПАТ "Хмельницький механічний завод", можна зробити висновок про те, що структура балансу є не задовільною, адже коефіцієнт поточної ліквідності менше 2, а коефіцієнт забезпечення власними коштами є меншим за нормативного значення 0,1. Отже на основі даних показників структура балансу ПАТ "Хмельницький механічний завод" є незадовільною, а підприємство вважається неплатоспроможним.

2. Проаналізувавши фінансові результати діяльності підприємства "Хмельницький механічний завод" за абсолютними і відносними показниками, можна зробити висновок про те, що величина балансового прибутку на початок 2014 року сягнула -73 грн., на кінець року 16 грн., що свідчить про перехід збиткової діяльності підприємства в менш збиткову і зменшення його витрат.

Оцінивши рентабельність активів можна зробити висновок про те, що на початок періоду була 74,3 на кінець періоду 60,2, рентабельність власного капіталу знизилась на 14,1, це означає, що ПАТ "Хмельницький механічний завод" буде отримувати доходи майбутніх періодів, рентабельність продукції становить 0,856.

Проаналізувавши фінансову стійкість підприємства "Хмельницький механічний завод" можна зробити висновок, що коефіцієнт автономії не досягає нормативного значення, що означає зменшення фінансової незалежності. Коефіцієнт позичкових коштів показує те, що підприємство "Хмельницький механічний завод" взагалі не використовує залучені кошти. Коефіцієнт забезпеченості запасів і витрат показав, що виробничі запаси і витрати не формуються за рахунок власних оборотних коштів. Коефіцієнт маневреності є досить високим, що свідчить про те, що велика частина власних коштів підприємства знаходиться в мобільній формі. Коефіцієнт інвестування не досягнув нормативного значення він є меншим за нього протягом 2013 і 2014 року, що свідчить про те, що ступінь інвестування коштів в основні фонди за рахунок власних джерел не відбувається взагалі, за рахунок відсутності у підприємства власних оборотних коштів.

Зробивши діагностику на ймовірність банкрутства за методикою Е. Альтмана за двофакторною та п’ятифакторною моделлю для ПАТ "Хмельницький механічний завод" можна зробити висновки про те, що ймовірність виникнення банкрутства за двофакторною моделлю дуже мала (Z = 1,8; Z = -6,7), не зважаючи на його збиткову діяльність.

Загалом ПАТ "Хмельницький механічний завод" вважається неплатоспроможним відповідно до вище розрахованих показників, але воно не вважається банкрутом.

Відповідно до вище сформованих висновків можна сформувати наступні пропозиції. Підприємству необхідно сформувати антикризову управлінську команду яка буде займатися збором інформації та аналізом ситуацій які підвищують ризик кризи на підприємстві.

Напрямками діяльності антикризової команди по виходу "Хмельницький механічний завод" з кризової ситуації може бути різні види аналізу:

  •  потенціалу її кадрового складу;
  •  адаптації організаційних структур до умов, що змінюються;
  •  фінансового стану;
  •  інформаційної культури співробітників;
  •  зміни науково-технічного потенціалу організації і галузі;
  •  впливу правового поля на діяльність організації в цілому і її співробітників;
  •  зміни екологічної ситуації і її впливу на діяльність організації;
  •  вирішення проблем безпеки;
  •  економічної ситуації в організації.

Для з’ясування можливих порушень треба вивчити і проаналізувати калькуляцію собівартості, що в узагальненому вигляді є в головній книзі. Потім запросити і проаналізувати документи, що дають розшифровку з підозрілих статей. Також необхідно проаналізувати якість та достатність інформації, яку готують служби бухгалтерії та визначити необхідність та доцільність ведення управлінського обліку на підприємстві.

  •  потрібно з’ясувати, як організоване надходження управлінської інформації керівництву організації;
  •  яка інформація при існуючій організації управління, з яких підрозділів і від яких осіб, як часто і кому надходить;
  •  визначити, чи достатня вона для фахівців з антикризового управління, чи забезпечує вона керівництво інформацією для оперативного управління.

Якщо ні, то визначити:

  •  яка інформація потрібна для здійснення ефективного оперативного управління;
  •  джерела інформації (які підрозділи й особи)
  •  внести в положення про підрозділи і посадові інструкції пункти, що забезпечують надходження керівництву інформації, необхідної для здійснення ефективного оперативного управління;
  •  вирішити питання про своєчасне надання інформації.

При роботі на підприємстві "Хмельницький механічний завод" із собівартістю антикризовій команді необхідно:

  1.  Розділити бізнес-процеси організації на три частини: постачання – виробництво – збут (основні сфери аналізу). Оцінити резерви зниження собівартості на цих трьох стадіях. Визначити, чи є в організації програма зниження собівартості.
  2.  Грамотно нормувати собівартість.
  3.  Робити калькулювання, облік, контроль і регулювання маржинального доходу, а також його зіставлення з умовно-постійними витратами.
  4.  Організувати динамічне і постійне перерахування витрат, економії трудових і матеріальних ресурсів й інших істотних факторів.

Після виконання роботи по аналізу собівартості наступним етапом для антикризової команди  є аналіз функціонування системи продажів підприємства. Загальними завданнями цього етапу є вивчення:

  1.  Обсягу продажів, реального та запланованого.
  2.  Існуючої схеми продажів, порівняння її зі схемами конкурентів.
  3.  Існуючих та потенційних споживачів продукції, можливість розширення ринку збуту.
  4.  Проблем, що виникають при продажах (брак, постачальники і т.п.):

Після визначення та детального аналізу антикризова команда подає керівнику інформацію про недоліки та проблеми, які сприяють збитковій діяльності підприємства, яка згодом може привести підприємство до банкрутства. Відповідно керівник повинен прийняти необхідні рішення щоб запобігти банкрутству.


Розділ 3. Розробка комплексу управлінських рішень для подолання кризового стану ПАТ "Хмельницький механічний завод"

3.1 Пропозиції з формування антикризової маркетингової стратегії для ПАТ "Хмельницький механічний завод"

Маркетинг у антикризовому управлінні застосовується на різних стадіях циклу. Тому в період загострення кризи, або коли виникає складна непередбачувана ситуація, виникає необхідність пошуку нагальних адекватних рішень, що забезпечать ПАТ "Хмельницький механічний завод" беззбиткову діяльність.

Маркетинг - комплексна система організації виробництва і збуту товарів, орієнтована на задоволення потреб конкретних споживачів і одержання прибутку на основі вивчення і прогнозування ринку.

Антикризова маркетингова стратегія і тактика представляють єдиний цілісний процес управління ринком з боку підприємств - виробників товару. При виборі антикризової стратегії підприємства доцільно використовувати підходи, які розроблені світовою економічною наукою і практикою. В таблиці 3.1 наведена класифікація маркетингових стратегій за ознаками.

Дана таблиця характеризує не тільки майбутній стан підприємства на ринку, але і шляхи його досягнення.

Для підприємства "Хмельницький механічний завод", найкращою пропозицією буде сформувати усі вказані у таблиці 3.1 маркетингові стратегії для того, щоб досконало вивчити ринок. Найчастіше за кризових умовах розробляється середньострокова стратегія у три роки. Будь-яка стратегія маркетингової діяльності реалізується у конкретної програмі. Маркетингові програми включають заходи, які треба виконати організації для стабілізації ситуації над ринком і з виходу з кризи неплатоспроможності (некерованості, не конкурентоспроможності). Маркетингові антикризові програми може бути частиною стратегічного і тактичного плану організації з виходу з кризи чи антикризового бізнес-плану, чи з запобігання кризі.

Таблиця 1.3 - Класифікація маркетингових стратегій за ознаками

Ознака

Вид стратегії

Маркетингове середовище

Інтеграційні стратегії: макроекономічна; зовнішньоекономічна; регіональна; виробничої і невиробничої сфери; міжгалузева і галузева

Функціональне призначення

Стратегії факторів: виробничих, інвестиційних, інноваційних, фінансових, трудових та інформаційних

Розвиток організації

Антикризова стратегія: запобігання неспроможності, вихід із кризи, ліквідація її наслідків

Вид і масштаб ринку

Ринкова стратегія: розширення, проникнення углиб ринку, просування товару на нові ринки, конкурентні переваги

Пріоритет засобів маркетингу

Товарна стратегія: диференціація профілюючого товару, диверсифікованість. Цінова стратегія: підвищення (зниження) цін, цінова кон’юнктура. Фірмова стратегія: фірмового товару, іміджу, сервісу, стилю і дизайну. Рекламна стратегія: інформування про переваги товару, переконання, мотивація, нагадування

Ринкова кон’юнктура

Стратегія попиту та пропозиції: стимулююча, креативна, що підтримує, протидіюча

Ринкова поведінка

Стратегія малих організацій: копіювання продуктів провідних фірм, пристосування до потреб, інтеграція з більш великими організаціями Стратегія середніх організацій: патентна, ринкових ніш, інноваційна, інтенсивного маркетингу. Стратегія великих фірм: широке проникнення, «зняття вершків».

Пріоритетними в антикризовий маркетинг є стратегії просування товарів налаштувалася на нові ринки, зміцнення становища на старих ринках, диверсифікації. При виборі маркетингової стратегії істотну допомогу менеджеру може надати виділення ознак і класифікація стратегій. Дані ознаки, комплексно охарактеризують майбутнє становище підприємства "Хмельницький механічний завод" над ринком. Ключові проблеми, які вирішуються під час сформованих ознак це: вид бізнесу, стадія розвитку організації. Вони мають інтеграційний характер і формують соціально-економічну і організаційно-правову базу для розробки маркетингової стратегії для підприємства "Хмельницький механічний завод".

Найкращою антикризовою маркетинговою стратегією для ПАТ "Хмельницький механічний завод" буде ринкова стратегія, а саме: стратегія, спрямована на заняття більшої частки ринку, стратегія, спрямована на отримання (захоплення) конкурентних переваг, стратегія, спрямована на освоєння нового ринку. Дані ринкові стратегії орієнтовані на досягнення організацією стійкого і найвигіднішого становища над ринком. Основним критерієм оцінки стану організації над ринком є його частка цьому ринку. Чим більша частка підприємства "Хмельницький механічний завод" буде на ринку, тим більше прибутку воно отримає. При формуванні антикризової маркетингової стратегії для підприємства "Хмельницький механічний завод", було використані такі методи:

1. Модель 5 конкурентних сил Портера. За допомогою даної моделі можна визначити:

1) ризик входу потенційних конкурентів для підприємства "Хмельницький механічний завод";

2) суперництво що у галузі компаній;

3) можливість покупців «торгуватися»;

4) тиск з боку постачальників;

5) загрозу появи продуктів замінників.

Для формування антикризової маркетингової стратегії для підприємства "Хмельницький механічний завод" потрібно також використати метод SWOТ - аналізу. Визначити для даного підприємства сильні, слабкі сторони, можливості і загрози. Це дасть змогу підприємству "Хмельницький механічний завод" оцінити свої можливості, загрози, сильні й слабкі сторони. Таким, чином підприємство зможе вибрати собі пріоритетні кошти та напрями для реалізації маркетингової стратегії.

2. Портфельний аналіз політики та Матриця Бостонській консультаційної групи. Мета даного методу – оцінка товарно-ринкових можливостей підприємства "Хмельницький механічний завод" за рамками його справжньої роботи і формулювання рішення: чи справді організація змінити межі свого портфеля з допомогою диверсифікації, інтернаціоналізації чи навіть, чи іншого разом. За допомогою даного методу можна визначити і узгодити бізнес-стратегії чи стратегій господарських підрозділів підприємства "Хмельницький механічний завод", розподілити кадрові ресурси між господарськими підрозділами, проаналізувати портфельний баланс, встановити виконавчі завдання для подальшої діяльності підприємства, провести реструктуризацію підприємства (злиття, поглинання, ліквідація та інші дії з зміни управлінської структури підприємства, розширенню або скорочення бізнесу).

За допомогою матриці БКГ можна встановити яку саме частку на ринку займає підприємство "Хмельницький механічний завод", це дасть змогу визначити лідируючі товари, і збільшити їх кількість.

Для розробки антикризової маркетингової стратегії для підприємства "Хмельницький механічний завод" була запропонована стратегія "Багряного Океану". Дана стратегія пропонує  перевершити свого суперника, щоб захопити більшу частку попиту, який вже існує. Також підприємство може застосувати стратегію "Блакитного Океану". Під час використання даної маркетингової антикризової стратегії підприємство "Хмельницький механічний завод" продіагностує і оцінить свої бізнес-одиниці, підвищить правильність ведення справ, оскільки з'являється нова корисна інформація.

Використання матриці БКГ дасть детальний аналіз про розташування підприємства "Хмельницький механічний завод" на ринку, його частки. За допомогою моделі 5 конкурентних сил Портера оцінить постачальників, конкуретів, загрорзу появи на ринку продуктів замінників, суперництво у даній галузі. За допомогою SWOT – аналізу визначить свої сильні, слабкі сторони, оцінить можливості та загрози, за допомогою стратегії "Багряного Океану" підприємство може захопити велику частку ринку, або використати стратегію "Блакитного Океану" і створити нові продукти та послуги для ринку.


Основними напрямками при оцінці діяльності маркетингової служби є:

1. Реклама і зв’язки з громадськістю:

  •  як в останні п’ять років проводилася реклама продукту чи підприємства? У яких суспільних заходах організація брала участь (семінари, конференції, добродійність і т.д.)? Згадування про її діяльність у ЗМІ;
  •  проаналізувати, наскільки допомагає реклама в просуванні товару на ринку. Оцінити ефективність усіх використовуваних видів реклами (витрати на рекламу/кількість людей, що відгукнулися);
  •  визначити, чи може даний вид товару мати потребу в рекламі і якій (ЗМІ, спеціалізовані журнали, реклама серед людей);
  •  використовуючи висновки попередніх пунктів, визначити, на які категорії споживачів повинна бути спрямована реклама продукту;
  •  виходячи з отриманих даних, розробити рекламну політику фірми. Рекламою повинна займатися одна людина, можливо поєднуючи роботу з іншою;
  •  визначити, чи досить привабливий логотип товару, що випускається;
  •  спланувати зразкову стратегію реклами на рік уперед. Попередньо сформулювати девіз рекламної кампанії, на основі якого повинні будуватися всі рекламні оголошення і виступи;
  •  після виходу кожного рекламного оголошення необхідно відслідковувати ефективність його, скільки було дзвоників, у який час найчастіше дзвонять, що в тексті реклами не зовсім зрозуміло, які виникають питання;
  •  план реклами повинен постійно корегуватися з урахуванням сформованої ситуації;
  •  бажано виділяти кожен місяць бюджет на рекламу, погоджений зі співробітником, що займається рекламою. Таким чином, позабюджетні витрати на рекламу можуть виникати тільки в екстремальних випадках;
  •  планувати РR-заходи. Дуже корисно брати участь у виставках продукції, наукових семінарах, суспільних заходах. Для цього потрібно спеціально збирати інформацію про різного роду заходи, що проводяться. Інформація повинна бути зосереджена в співробітника, що буде відповідати за збір і своєчасну передачу інформації керівництву;
  •  проводити навчання співробітників на спеціалізованих курсах, тому що це дозволяє не тільки одержати нову інформацію, але й завести знайомства, обмінятися реальним досвідом роботи;
  •  заходи щодо зв’язків із громадськістю дозволяють також скласти уявлення про думку основних цільових груп (партнери, клієнти, політики і т.д.) з приводу діяльності організації і випуску продукції.

3.2 Формування антикризової управлінської команди для оздоровлення підприємства

Антикризова команда – це спеціально створена група професійних фахівців для роботи над проектом по виведенню підприємства з кризи, вона створюється для рішення неординарних, а часто екстремальних задач.

Виконуючи заходи передкризового управління на ПАТ "Хмельницький механічний завод" слід сформувати антикризову управлінську команду, яка при виникненні кризової ситуації повинна забезпечити виконання наступних найважливіших завдань:

1) безперервна оцінка ситуації, що склалася;

2) безперервна оцінка потреб в інформації;

3) безперервна оцінка ініціатив, пов'язаних із загальним управлінням кризовою ситуацією, прийняттям рішень та комунікаціями.

Антикризова управлінська команда включає до свого складу керівників та спеціалістів, які об'єднанні загальними інтересами й цілями, що пов'язані з оздоровленням та посткризовим розвитком організацій. Спеціалісти команди, яка створюється, повинні володіти мистецтвом вирішення проблем у процесах антикризового управління, мати навички практичних методів ефективного управління в умовах ризику та невизначеності.

Формування антикризової команди, вирішує ситуаційні проблеми. Така модель антикризової поведінки дає обмежений позитивний ефект. Таким чином, у сучасних умовах виникає потреба у чіткому визначенні змісту антикризового управління персоналом, а також особливостей кадрових заходів на основних його етапах. До того ж актуальним у сучасних умовах є визначення системи чинників, що впливають на організаційну поведінку працівників підприємств у кризових умовах (з метою забезпечення дієвого управління поведінкою персоналу).

Антикризова команда повинна розглядати процес антикризового управління персоналом в умовах ринку на таких етапах:

  •  аналіз проблемної ситуації і стану підприємства;
  •  діагностика кадрового потенціалу
  •  розроблення і впровадження заходів щодо маркетингу персоналу
  •  розроблення антикризової кадрової стратегії і системи її маркетингової підтримки
  •  проектування антикризової кадрової політики
  •  розроблення і організація виконання антикризових кадрових рішень
  •  розроблення заходів щодо подолання і попередження конфліктів
  •  визначення заходів щодо управління кадровими ризиками
  •  контроль за виконанням антикризових кадрових рішень.

В умовах кризи виникає необхідність зміни підходів до управління поведінкою персоналу.

За результатами проведених досліджень антикризова команда виявляє систему чинників, що впливають на організаційну поведінку працівників у кризовій ситуації. При цьому управління організаційною поведінкою персоналу в умовах кризи повинно передбачати свідомий вплив на чинники, що її обумовлюють, з метою забезпечення її стабільності для досягнення цілей підприємства і персоналу. Керівникам підприємств необхідно звернути увагу на те, що ефективності антикризового управління підприємством можна досягти за умови забезпечення його системності, безперервності, гнучкості, адаптивності, стабільності та багатоваріантності.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

48023. ТЕХНОЛОГІЧНЕ ОБЛАДНАННЯ І ОСНАЩЕННЯ 3.05 MB
  Тема № 7 Пристосування які використовують на токарних верстатах На токарних верстатах використовуються наступні види пристосувань: – центри упорні; поводкові патрони та хомутики; самоцентруючі патрони; чотирьохкулачкові патрони; планшайби; пневматичні патрони; гідравлічні патрони; електромагнітні патрони; люнети рухомі та нерухомі; конусні лінійки тощо. Тема № 11 Пристосування які використовують на свердлильних верстатах. При конструюванні багатошпиндельних свердлильних головок необхідно вирішити наступні питання: – вибір...
48025. ПЕРША МЕДИЧНА ДОПОМОГА В ЗАГРОЗЛИВИХ ДЛЯ ЖИТТЯ СТАНАХ, ЯКІ ВИНИКАЮТЬ ПРИ ЗАХВОРЮВАННЯХ ВНУТРІШНІХ ОРГАНІВ, ІНФЕКЦІЙНИХ ХВОРОБАХ 114 KB
  Причини ознаки попередження цих порушень. Ознаки нормальної постави. Плоскостопість вроджена та набута її перші ознаки. Загальні ознаки для всіх форм неврозів: моторні порушення зайва рухливість тік заїкання розлади вегетативної регуляції.
48026. Методика викладання природознавства 512 KB
  Метод спостереження – цілеспрямоване сприйняття того чи іншого педагогічного явища без втручання в його хід. Ефективність спостереження залежить від чіткості визначення дослідником об’єктів сприймання мети способів фіксації його наслідків ведення протоколу фото і кінозйомка відео та аудіо записи. У процесі констатуючого експерименту проводяться спостереження бесіди анкетування учителів батьків учнів вивчається шкільна документація й письмові роботи дітей та виконуються учнями діагностуючі завдання. Спостереження – це...
48027. Логіка. Конспекти лекцій 846.5 KB
  Поняття і судження Основними формами абстрактного мислення є поняття судження й умовиводи. Судження – форма мислення в якій щонебудь стверджується або заперечується про предмети їхні властивості або відносини. Поняття судження умовивід мають свою специфічну форму структуру.
48028. ЛОГІКА. ОПОРНИЙ КОНСПЕКТ ЛЕКЦІЙ 4.48 MB
  Теоретичні питання для самоконтролю Що означає термін логіка і в чому полягає проблема визначення логіки як науки Назвіть об'єкт предмет вивчення формальної логіки Яку сторону мислення вивчає логіка Що таке пізнання форми мислення Який взаємозв'язок між пізнанням і мисленням Що означає поняття абстрактне мислення Дайте визначення логічної форми істинності та правильності думки Дайте визначення мови та назвіть основні види знаків Що таке процес формалізації в вузькому та широкому значенні Що таке зміст і значення мовних виразів...
48029. Моделі і методи прийняття рішень в економіці 779.5 KB
  Оптимізація календарного плану реалізації запасів сільськогосподарської продукції за умов цінового ризику. У числі найвідоміших задач математичного програмування можна назвати такі: оптимізація виробничої програми фірми оптимізація плану перевезень продукції оптимізація варіанту розподілу завдань між виконавцями оптимізація плану введення в дію нових виробничих потужностей оптимізація портфеля фінансових активів тощо. За умов забезпечення випуску заданих обсягів виробництва продукції й обмежень із кількості основних виробничих ресурсів...
48030. МОДЕЛИРОВАНИЕ, АНАЛИЗ И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 2.2 MB
  Пудовкина МОДЕЛИРОВАНИЕ АНАЛИЗ И ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ Учебное пособие Челябинск Издательство ЮУрГУ 2006 УДК Пудовкина С. Учебное пособие предназначено для студентов изучающих дисциплины Математические методы и модели в экономике Математическая экономика Моделирование экономических систем и процессов Имитационное моделирование Анализ и оптимизация бизнеспроцессов и обучающихся по специальностям Менеджмент организаций Экономика и управление на предприятии Финансы и кредит Прикладная информатика в экономике....