95724

Конкурентні переваги підприємства та обгрунтування механізму їх забезпечення

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сутність і різновиди конкурентних переваг підприємства. Методи визначення рівня і оцінювання ефективності використання конкурентних переваг підприємства. Способи ефективного забезпечення конкурентних переваг підприємства. Загальна техніко-економічна характеристика підприємства...

Украинкский

2015-09-29

2.74 MB

3 чел.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

«КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

імені ВАДИМА ГЕТЬМАНА»

ІНСТИТУТ БІЗНЕС-ОСВІТИ

Кафедра економіки підприємств

Спеціальність «Економіка підприємства»

ДИПЛОМНА РОБОТА СПЕЦІАЛІСТА

БАДЗЮХ ОЛЕСІ СЕРГІЇВНИ

на тему «Конкурентні переваги підприємства та обгрунтування механізму їх забезпечення»

(за матеріалами ТОВ "Адвент Інвест")

Науковий керівник:

к.е.н.,  професор

____________В.П. Кукоба

Робота допущена до захисту в ДЕК «____»________2015 р., протокол №___

Зав. кафедри

економіки підприємств

канд. екон. наук, професор

____________         Г.О. Швиданенко

Київ – 2015

ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………….…………………………..6

1. ТЕОРЕТИЧНА І МЕТОДИЧНА ОСНОВА З ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА………………………     ....8

1.1. Сутність і різновиди конкурентних переваг підприємства………….……8

1.2. Методи визначення рівня і оцінювання ефективності використання конкурентних переваг підприємства…………………………………………..17

1.3. Способи ефективного забезпечення конкурентних переваг підприємства…………………………………………………………………….30

2. ДІАГНОСТИКА ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ТОВ "Адвент Інвест"………………                                        .37

2.1. Загальна техніко-економічна характеристика підприємства………   ….37

2.2. Аналіз показників підприємницької діяльності підприємства……   …..44

2.3. Оцінка рівня використання конкурентних переваг підприємства……   .51

3. ОБҐРУНТУВАННЯ КОМПЛЕКСУ ЗАХОДІВ ІЗ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ТОВ "Адвент Інвест"………………     ..61

3.1. Основні складові механізму забезпечення конкурентних переваг підприємства і технологія їх функціонування...................................................61

3.2. Обґрунтування витрат і доходів від функціонування механізму забезпечення конкурентних переваг підприємства………………………  …69

3.3. Прогноз ефективності застосування механізму забезпечення конкурентних переваг підприємства……………………………………  …...77

4. Програмно-апаратне забезпечення економічного оцінювання конкурентних переваг підприємства....     .. ..84

4.1. Основні розрахункові процедури, що підлягають автоматизації……   ..84

4.2. Опис алгоритмів і програмних рішень з автоматизації розрахункових процедур…………………………………………………………………   …….85

4.3. Результати програмованої автоматизації розрахунків з оцінювання конкурентних переваг підприємства………………………………………   ...90

ВИСНОВКИ……………………………………………………………    …….95

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………   ……99

ДОДАТКИ……………………………………………………………………..106

ВСТУП

Конкурентоспроможність є одним з головних вимірювачів успішної діяльності підприємства. В умовах глобалізації світової економіки глобалізується і конкуренція підприємств. Практично, це завжди конкуренція з відомими світовими виробниками. Сьогодні не можна розраховувати на те, що знайдеться ринок, недоступний для світових виробників, тому проблема забезпечення конкурентоспроможності власної продукції потребуватиме постійних рішучих дій для свого вирішення. Однією з актуальних проблем конкурентоспроможності підприємства є можливість утримувати конкурентну перевагу. 

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Тему конкурентних переваг протягом багатьох десятиліть досліджувало чимало вчених. Це такі як Т.Б, Харченко, В. Шкардун, Г.Р. Чупик, І. Коломоєць, А.В. Войчак, Р.В. Камишніков та інші. У кожного з них була своя особиста думка з приводу визначення сутності самої конкуренції, її взаємозв’язку з іншими економічними категоріями, її впливу на діяльність підприємства, і, врешті-решт, самого поняття “конкурентна перевага». Також значний науковий внесок в дослідження теоретичних проблем конкурентоспроможності та конкурентних переваг підприємств здійснили такі вчені, як Г. Азоєв, І. Ансофф, А. Воронкова В. Геєць, В. Герасимчук, А. Градов, П. Забєлін, Б. Кваснюк М. Книш, Ж.Ж. Ламбен, М. Портер, Р. Фатхутдинов, А. Юданов та ін. Однак низку завдань стосовно формування конкурентних переваг підприємства розроблено недостатньо повно, і за сучасних умов підвищення інтенсивності конкурентної боротьби вони вимагають уточнення та розвитку.

Предметом дослідження є конкурентні переваги підприємства.

Об’єктом дослідження є механізм забезпечення конкурентних переваг ТОВ "Адвент Інвест".

Метою роботи є обґрунтування концептуальних характеристик конкурентних переваг підприємства та визначення основ стратегії їх забезпечення.

Базою дослідження для проведення аналізу є ТОВ "Адвент Інвест".

Для досягнення мети було поставлено такі задачі:

  •  розглянути теоретичні та методичні основи забезпечення конкурентних переваг підприємства;
  •  надати характеристику та техніко-економічні показники діяльності ТОВ "Адвент Інвест";
  •  оцінити рівень використання конкурентних переваг ТОВ "Адвент Інвест";
  •  розробити комплекс заходів по забезпеченню конкурентних переваг ТОВ "Адвент Інвест";
  •  провести обґрунтування розроблених заходів;
  •  навести опис алгоритмів і програмних рішень з автоматизації розрахункових процедур.

Методологічною основою проведеного дослідження стали загальні методи наукового пізнання, а також методи аналізу і синтезу, формально-логічний, системний, порівняльно-правовий, статистичний тощо.

Аналітична обробка статистичних даних буде здійсненна з використанням програм Word, Excell середовища Microsoft Office.

Інформаційна база: наукові статті, методичні посібники з обраної теми, інтернет ресурси.

1. ТЕОРЕТИЧНА І МЕТОДИЧНА ОСНОВА ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ПІДПРИЄМСТВА

  1.  Сутність і різновиди конкурентних переваг підприємства

Теоретичні питання сутності та формування конкурентних переваг підприємств розглядалися в роботах багатьох видатних економістів, зокрема, М. Портера, Ж.-Ж. Ламбена, Ф. Котлера, П. Дойля та ін. На сьогодні дослідженню питань суті та джерел формування конкурентних переваг підприємств присвячені праці П. С. Смоленюка, Л. В. Балабанової, І. З. Должанського, С. П. Гаврилюка, Р. А. Фатхуддінова, О. Зозульова та ін.

Аналіз наукової літератури, присвяченої проблемам конкурентоспроможності підприємств, показує, що існує декілька підходів до визначення сутності конкурентних переваг. Досить поширеним є визначення конкурентних переваг як тих характеристик, споживчих властивостей товару або марки, які створюють для фірми певну перевагу над її безпосередніми конкурентами. Така перевага досягається шляхом надання споживачам більших благ: або за рахунок реалізації більш дешевої продукції, або завдяки пропозиції високоякісних продуктів з набором додаткових послуг, проте за порівняно вищими цінами.

А. В. Войчак та Р. П. Камишніков розуміють конкурентні переваги як характеристики або властивості, що забезпечують підприємству перевагу над прямими конкурентами [7, с. 50]. Однак, в даному визначенні не вказано характеристики і властивості якого об’єкту є конкурентними перевагами – товару, виробничих технологій, персоналу та ін., а тому дане визначення конкурентних переваг вважаємо неповним.

На думку Р. А. Фатхутдінова, конкурентні переваги – це будь-яка ексклюзивна цінність, якою володіє система і яка дає їй перевагу над конкурентами [8, с. 200]. Однак, таке визначення, з нашої точки зору, також не є зовсім вірним, оскільки конкурентними перевагами підприємства можуть бути не лише певні цінності, а й спосіб їх застосування чи використання в процесі господарської діяльності. До того ж, цінності, для того, щоб формувати конкурентні переваги підприємства, можуть і не бути ексклюзивними, просто сама їх комбінація створюватиме більш виграшні позиції для підприємства, порівняно з його конкурентами, перед споживачами.

Схоже визначення зустрічаємо і у С. П. Гаврилюка, який називає конкурентними перевагами ті активи і сфери діяльності, які стратегічно важливі для підприємства і дозволяють йому перемагати у конкурентній боротьбі [5, с. 77]. Знову ж таки, дане визначення вважаємо неповним, оскільки лише стратегічно важливі активи підприємства не можуть вважатися його конкурентними перевагами, тим більше не може вважатися конкурентною перевагою сфера діяльності, оскільки саме наявність кількох і більше підприємств, що діють у певній сфері, дозволяє визначити ті чи інші конкурентні переваги у одного з них.

О. Зозульов сутність конкурентних переваг підприємства трактує як сукупність заходів, спрямованих на вдосконалення власної діяльності, безпосереднє послаблення конкурентів і вплив на зміну ринкового середовища [9, с. 33]. Однак, ми вважаємо що поняття «конкурентна перевага» не може трактуватися як «сукупність заходів», в більшій мірі конкурентними перевагами є результати реалізації цих заходів.

Окремі дослідники визначають конкурентну перевагу як порівняльну перевагу фірми по відношенню до інших фірм даної галузі. Грант Р. лише конкретизує, що така перевага полягає у досягненні або наявності потенціалу досягнення більш високого рівня прибутковості. За даним підходом конкурентна перевага фірми ототожнюється з її конкурентоспроможністю. Проте конкурентоспроможність є наслідком не однієї конкурентної переваги, а їх комплексу. Між цими поняттями є причинно-наслідковий зв'язок, який, однак, виключає можливість їх повного ототожнення. Конкурентна перевага — це становище фірми на ринку, яке дозволяє їй долати сили конкуренції та приваблювати покупців.

Конкурентні переваги створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами, котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної) стратегії підприємства.

В.Д. Маркова і С.А. Кузнєцова називають конкурентною перевагою стан фірми на ринку, який дозволяє їй переборювати сили конкуренції та приваблювати покупців. Ці дослідники не розділяють поняття «конкурентна перевага» з поняттям «конкурентна позиція підприємства», під якою дійсно розуміють місце, яке займає підприємство на ринку відносно конкурентів.

Більш повні визначення суті конкурентних переваг підприємства, на нашу думку, зустрічаються у Ж.Ж. Ламбена, П. С. Смоленюка, Л. В. Балабанової та ін. Так, Ж.Ж. Ламбен пропонує під конкурентними перевагами розуміти характеристики, властивості товару чи марки, котрі створюють для підприємства певну перевагу над його прямими конкурентами. Ці характеристики (атрибути) можуть бути найрізноманітнішими і стосуватися як самого товару (базової послуги), так і додаткових послуг, що супроводжують базову форму виробництва чи збуту [11, с. 369].

Смоленюк П. С. на основі узагальнення підходів багатьох дослідників вважає, що конкурентні переваги у сфері виробництва – це здатність підприємства зміцнювати конкурентну позицію, пристосувати види діяльності до обраної стратегії, обирати ефективну політику відносин до конкурентів, швидкої реакції на зміни у конкурентному середовищі діяльності. Іншими словами, конкурентні переваги підприємства полягають у випереджені конкурентів за рахунок реалізації ринкових факторів успіху або ключових компетенцій [12, с. 92].

Л. В. Балабанова при вивченні конкурентних переваг розуміє цю категорію як сильні сторони підприємства, які забезпечують перевагу над конкурентами і є важливими для цільового ринку [13].

І. З. Должанський та Т. О. Загорна розглядають конкурентні переваги як рівень ефективного використання наявних у розпорядженні фірми видів ресурсів та поділяють їх на зовнішні (базуються на відмінних якостях товару, що утворюють цінність для покупця) та внутрішні (основані на перевазі фірми щодо витрат виробництва, які менші, ніж у конкурентів) [14, с. 34–35].

Таким чином, на сьогодні використовується цілий ряд визначень конкурентних переваг підприємства і якщо одні з них досить вірно і повно відображають суть даного поняття, то інші є частковими і стосуються лише окремих сфер діяльності виробничих одиниць.

В цілому ж, характеризуючи суть поняття «конкурентні переваги підприємства», можемо відзначити, що конкурентними перевагами підприємства є сукупність комбінацій наявних у нього ресурсів (сировинних, просторових, трудових, управлінських, технологічних, інформаційних, маркетингових та ін.) та способів їх використання, які забезпечують йому ширші можливості виробництва і реалізації продукції порівняно з його конкурентами.

Дослідження наукових джерел дозволило визначити, що як немає одностайності у розумінні суті конкурентних переваг підприємства, так існують і різні підходи щодо визначення джерел їх формування. Так, Ж. Ламбен визначає три групи факторів (джерел) формування конкурентних переваг підприємства (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Джерела формування конкурентних переваг підприємства за Ж.-Ж. Ламбеном

Найбільш поширеним в наукових колах на сьогодні є поділ джерел формування конкурентних переваг підприємства на внутрішні і зовнішні. При цьому, до внутрішніх джерел формування конкурентних переваг підприємства відносяться характеристики його внутрішніх аспектів діяльності, які перевищують аналогічні характеристики його конкурентів. Це, зокрема, організація і технологія виробничого процесу, система менеджменту, продуктивність праці, рівень витратомісткості виробництва, загальний рівень витрат діяльності тощо.

Зовнішніми джерелами формування конкурентних переваг науковці вважають ті, які базуються на спроможності підприємства створити більш значимі цінності для споживачів його продукції [12, с. 93]. Крім того, наявні й інші підходи до виділення джерел формування конкурентних переваг підприємства (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Джерела формування конкурентних переваг підприємства в дослідженнях вчених

Автор

Джерела формування конкурентних переваг

Шеховцева Л. [15, с. 13]

фактори виробництва (природні ресурси, кваліфікована робоча сила, сприятливі умови для виробництва товарів;

ефективне інвестування в освіту, технології, ліцензії;

створення нових видів продукції, виробничих процесів та інших інновацій;

використання створеного багатства для забезпечення економічного зростання

Лігоненко Л. О. [16, с. 15]

суттєве зниження собівартості продукції;

збільшення обсягів діяльності, укрупнення підприємств;

розгортання діяльності в сегментах з кращими умовами

Секерин В., Молчановський Є., Толоконникова Ю. [17, с. 90]

підвищення якості продукції, оптимізація асортименту;
регулювання цін;

застосування технологій виробництва, що забезпечують можливість випускати унікальну продукцію

розташування постачальників сировини

Отже, конкурентними перевагами підприємства є сукупність комбінацій наявних у нього ресурсів (сировинних, просторових, трудових, управлінських, технологічних, інформаційних, маркетингових та ін.) та способів їх використання, які забезпечують йому ширші можливості виробництва і реалізації продукції порівняно з його конкурентами. Саме ці ресурси і виступають джерелами формування його конкурентних переваг, а тому особливого значення для забезпечення успішної діяльності кожного підприємства має налагодження системи управління формуванням і забезпеченням ефективного використання наявних і потенційних конкурентних переваг в процесі ведення господарської діяльності.

Конкурентні переваги підприємства за джерелами їх виникнення можна поділити на внутрішні і зовнішні.

Внутрішні — це характеристики внутрішніх аспектів діяльності підприємства (рівень затрат, продуктивність праці, організація процесів, система менеджменту тощо), які перевищують аналогічні характеристики пріоритетних конкурентів.

Зовнішні конкурентні переваги — це ті, які базуються на спроможності підприємства створити більш значимі цінності для споживачів його продукції, що створює можливості більш повного задоволення їхніх потреб, зменшення витрат чи підвищення ефективності їх діяльності. Зрозуміло, що базисом загальної конкурентної переваги підприємства є переваги внутрішні, однак, це всього лише потенціал досягнення підприємством своїх конкурентних позицій.

Саме зовнішні конкурентні переваги з одного боку, орієнтують підприємство на розвиток та використання тих чи інших внутрішніх переваг, а з другого — забезпечують йому стійкі конкурентні позиції, оскільки орієнтують на цілеспрямоване задоволення потреб конкретної групи споживачів.

Можна виділити наступні різновиди внутрішніх та зовнішніх конкурентних переваг підприємства. До внутрішніх конкурентних переваг підприємства належать:

- виробничі — продуктивність праці, зниження витрат, раціональність експлуатації основних фондів, забезпеченість матеріально-технічними ресурсами, бездефектність;

- технологічні — сучасність, досконалість, гнучкість технологічних процесів, використання досягнень науково-технічного прогресу;

- кваліфікаційні — професійність, майстерність, активність, творчість персоналу, схильність до нововведень;

- організаційні — сучасність, прогресивність, гнучкість, структурованість наявної організаційної структури;

- управлінські — ефективність і результативність діючої системи менеджменту, ефективність управління оборотними засобами, якістю, виробничими, закупівельними та збутовими процесами, дієвість системи мотивування персоналу;

- інноваційні — системи і методи розробки та впровадження нових технологій, продуктів, послуг, наявність і впровадження «ноу-хау»;

- спадкові — ринкова культура підприємства, традиції, історія розвитку;

- економічні — наявність джерел фінансування, платоспроможність, ліквідність, прибутковість, рентабельність;

- географічні — розміщення, близькість до джерел матеріальних і людських ресурсів, ринків збуту, транспортних шляхів та каналів розподілу.

До зовнішніх конкурентних переваг підприємства можна віднести наступні:

- інформаційні — діючі на підприємстві системи збору та обробки даних, ступінь поінформованості підприємства про стан і тенденції розвитку ринку, дію сил та умов навколишнього бізнес-середовища, поведінку споживачів, конкурентів та інших господарюючих суб'єктів;

- конструктивні — технічні характеристики продукції, її дизайн, упаковка;

- якісні — рівень якості продукції за оцінками споживачів;

- поведінкові — ступінь поширення філософії маркетингу серед працівників підприємства, націленість його діяльності на задоволення потреб споживачів конкретних цільових ринків;

- кон'юнктурні — ринкові умови діяльності, конкурентне середовище (кількість і поведінка конкурентів, гострота конкуренції);

- сервісні — рівень та якість послуг, що надаються підприємством;

- іміджеві — загальні уявлення споживачів про підприємство та його товари, популярність;

- цінові — рівень ринкової влади підприємства та можливості зміни цін;

- збутові — портфель замовлень, прийоми та методи розподілу продукції;

- комунікаційні — канали і способи розповсюдження інформації про підприємство, наявність і використання зворотного зв'язку.

Конкурентні переваги можуть мати різноманітні форми в залежності від специфіки галузі, товару, ринку. При визначенні конкурентних переваг важливо орієнтуватися на запити споживачів та переконатися в тому, що ці переваги сприймаються ними як такі. Інакше, може виявитися, наприклад, що підприємство вважає себе відомим на місцевому ринку і не витрачає засобів на рекламу, а споживачі не володіють інформацією про це підприємство.

Існує велика кількість напрямків досягнень конкурентних переваг серед яких найбільш загальними є:

- Лідерство у витратах (собівартість продукції);

- Диференціація продукції;

- Фокусування (концентрація);

- Ранній вихід на ринок (стратегія першопрохідця).

Перші три напрямки М.Портер називає базовими стратегіями, маючи на увазі їх універсальну застосовуваність. Але можуть бути й інші шляхи досягнення конкурентних переваг. Так, основою стратегії можуть бути характеристики бізнесу — інноваційний, глобальний.

Слід зазначити, що конкурентні переваги підприємства в галузі визначаються також широтою охоплення цільового ринку. Можна відмітити, що конкурентні переваги не є вічними, вони завойовуються та утримуються тільки при постійному вдосконаленні всіх сфер діяльності, що є трудомістким та, як правило, процесом з високою вартістю. Можливості збереження конкурентних переваг залежать від ряду факторів.

Здійснений аналіз літературних джерел та їх узагальнення дозволили зробити висновок, що серед науковців не існує єдиного підходу до класифікації конкурентних переваг. Значна частина дослідників, наслідуючи Майкла Портера, в якості базових виділяють дві конкурентні переваги: більш низькі витрати, які дозволяють встановлювати більш низькі ціни й отримувати більш високі прибутки, і диференціацію (унікальність) товару, яка б забезпечувала найвищу споживчу цінність. Причому, І.А.Спірідонов зазначає, що ці конкурентні переваги властиві саме товарам.

Емпіричним підтвердженням виділення цих двох видів конкурентних переваг є дослідження В.К.Холла, який вивчив конкурентні стратегії двох лідируючих фірм для випадку восьми зрілих галузей, які характеризувались повільним зростанням і сильною конкуренцією. У випадку кожної галузі два підприємства-лідера або пропонували високу диференціацію товарів, або мали найнижчі фактичні витрати. У більшості випадків фірма-лідер орієнтувалась на одну із названих конкурентних переваг, у той час як фірма, що займала друге місце, використовувала іншу конкурентну перевагу.

Таким чином, конкурентні переваги не лише впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства, але й є джерелом розширення можливостей зі зниження витрат, покращення якості продукції, гнучкості реагування на попит, раціонального використання ресурсів, впровадження інновацій, вироблення оптимальних шляхів виходу з фінансових та економічних проблем, адаптивності системи управління підприємством до змін внутрішнього і зовнішнього середовищ, що є передумовами формування і розвитку дієвої системи управління конкурентними перевагами підприємства.

  1.  Методи визначення рівня і оцінювання ефективності використання конкурентних переваг підприємства

Діагностика наявності конкурентних переваг підприємства та їх стійкість визначаються на основі аналізу інформації про показники основних видів діяльності підприємства та його конкурентів і порівнянні цих даних та аналізу конкурентної позиції підприємства на ринку. Вимірювачем конкурентної позиції підприємства на ринку І.Ансоф називає конкурентний статус підприємства, визначаючи цей показник як рентабельність капітальних стратегічних вкладень, відкориговану на ступінь оптимальності стратегії підприємства і ступінь відповідності потенціалу підприємства цій оптимальній стратегії. На такій основі І. Ансоф пропонує формулу (1) для розрахунку показника конкурентного статусу підприємства (КС) [3, с. 100-101]:

   (1.1)

де IF – рівень стратегічних капітальних вкладень підприємства;

IK – критична точка об’єму капітальних вкладень, яка знаходиться на межі прибутків і збитків та показує, що об’єм капіталовкладень нижче цієї точки не призведе до одержання доходу;

IO – точка оптимального об’єму капіталовкладень, після якої збільшення капітальних вкладень призведе до зменшення доходу;

SF, SO – відповідно діюча та оптимальна стратегія підприємства;

CF, CO – відповідно існуючі та оптимальні можливості підприємства.

За цією формулою стратегічні капіталовкладення, ефективність стратегії підприємства і ефективність потенціалу за основними напрямами діяльності підприємства визначають конкурентний статус підприємства.

Отже, конкурентний статус підприємства – це складова логічного взаємозв’язку основних характеристик конкуренції підприємств – конкурентоспроможності підприємства і конкурентних переваг підприємства (рис. 1.2). Оцінка конкурентного статусу підприємства є ланцюгом процесу управління конкурентоспроможністю підприємства.

Рис. 1.2. Взаємозв’язок основних характеристик конкуренто-спроможності підприємства, конкурентних переваг підприємства і конкурентного статусу підприємства [3, с. 103]

Існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.

Для того, щоб реагувати на динаміку ринку і займати на ньому стабільне місце, кожне підприємство має реально оцінювати свої конкурентні позиції. Тому насамперед потрібно стежити за поведінкою конкурентів різних видів конкурентної боротьби.

Мета аналізу конкурентних позицій підприємства - визначити положення підприємства на галузевому ринку, виявити позитивні і негативні фактори, які можуть вплинути на формування та розвиток елементів потенціалу у конкурентному середовищі.

Існують різні методи оцінки й аналізу конкурентних позицій підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.

Серед методів аналізу конкурентних позицій підприємства або його господарських підрозділів у різних галузях найчастіше використовують моделі, представлені у вигляді матриць, коли кожен сектор
бізнесу графічно познціонується на полях дво- або тривімірпої аналітичної матриці. Кожна матриця мас свій алгоритм співставлення показників.

Наприклад, матриця бостонської консалтингової групи модель (bcg) «Зростання — частка ринку» дозволяє проаналізувати сектори бізнесу або позиції господарських підрозділів днверсифікованої компанії на основі
темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство або його підрозділ по відношенню до найбільшого конкурента
30.

Модель (bcg) складасться з чотирьох квадрантів:

  •  високі темпи зростання ринку/ висока частка ринку ( «так звані «зірки»);
  •  низькі темпи зростання ринку/ висока частка ринку («дійні корови»);

Для аналітиків важливим є той факт, що стратегічні позиції різних секторів бізнесу підприємства тісно пов'язані з напрямами внутрішніх фінансових потоків і результати дослідження можуть бути використані з огляду перспектив витрачання і отримання коштів від кожного сектора бізнесу.

Модель GE/McKinsey, або матриця McKinscy, або матриця «ринкової привабливості і конкурентних позицій — багатофакторва модель аналізу стратегічних позицій визначених бізнесів, яка з'явилася на
початку 1970-х років і була запропонована корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKinsey & Co. До 1980 року модель GE/McKinsey стала найпопулярнішою багатофакторною моделлю
аналізу конкурентних позицій бізнесу у стратегічній перспективі
13

Модель GE/McKinsey являє собою матрицю, що складається з 9 клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації. Головною особливістю цієї моделі є те, що вперше для порівняння видів бізнесу почали розглядатися не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабельність
інвестованих коштів і т.п., але й досить суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо.

Початково матриця була розроблена в корпорації General Electric, яка намагалася вирішити проблему порівняльного аналізу її 43-х видів комерційної діяльності. Розроблена структура матриці вже сама собою була певним досягненням, оскільки вже з її допомогою забезпечувалося часткове вирішення проблеми загальної порівняльної бази для аналізу стратегічних позицій видів бізнесу, які значно відрізнялися один від одного за своїм характером. Матриця GE/McKinsey має формат 3x3, тобто складається з дев'яти клітинок . По осях Y та X вказуються інтегральні оцінки привабливості ринку (або галузі) і відносної переваги підприємства на відповідному ринку (або сильних сторін певних секторів бізнесу).

У матриці виділяються три зони стратегічних позицій: зона «переможців»: перехідна зона, в яку входять позиції, де стабільно оперується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види
бізнесу; зона «переможених».

Спроби застосувати методи, широко розповсюджені в країнах Заходу, без належної адаптації далеко не завжди спрацьовують. Одна з основних причин цього пов'язана з особливостями інформаційного забезпечення вітчизняних підприємств. З того часу була розроблена ціла група моделей портфельного аналізу, які базуються на багатьох факторах.

Найпоширеніша з них - матриця спрямованої політики, яка базується на використанні матриці Shell та матриці Arthure D. Little (зрілість галузі — конкурентна позиція). У всіх цих матрицях, на відміну від Бостонської, оцінюється портфель товарів (ринків) за багатьма факторами для зняття жорстких обмежень при використанні Бостонської матриці та пристосування такого аналізу до специфіки діяльності кожного підприємства 13

Багатофакторові моделі знімають обмеження, що висувались у матриці BCG щодо залежності між конкурентною позицією та ринковою часткою; не потребують такої кількості статистичної інформації і, завдяки вільному вибору показників, які характеризують привабливість галузі та конкурентну позицію підприємства, можуть бути пристосовані до особливостей будь-якої галузі.

Серед різних факторів зовнішнього середовища, що впливають на фірму, виділяють ключовий - це галузь (чи галузі), в якій фірма веде конкурентну боротьбу.

Структура галузі має істотний вплив на формування правил конкурентної боротьби, а також потенційних стратегій фірми.

Стан конкуренції в галузі залежить від п'яти основних конкурентних сил (модель п'яти конкурентних сил, розроблена професором Гарвардської школи бізнесу М. Портером) [25]:

1. Суперництво між продавцями усередині галузі.

2. Фірми, що пропонують товари-замінники (субститути).

3. Можливість появи нових конкурентів усередині галузі.

4. Здатність постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих, які використовуються фірмою, диктувати свої умови. і

5. Здатність споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портера  дозволяє визначити найкращу відповідність між внутрішнім станом організації і дією сил у її зовнішньому оточенні.

Незалежно від інтенсивності конкуренції для кожної фірми необхідно розробляти ефективну стратегію, що забезпечить перевагу над конкурентами. При формуванні стратегії фірма повинна знати і враховувати ряд факторів, що у будь-якій галузі істотно впливають на інтенсивність конкуренції:

- Конкуренція підсилюється зі збільшенням кількості фірм, що суперничають, у міру того як вирівнюються їхні розміри й обсяги виробництва.

- Конкуренція сильна, коли попит на продукцію зростає повільно.

- Конкуренція підсилюється, коли умови господарювання в галузі спонукають фірми на зниження цін.

- Конкуренція підсилюється, коли витрати покупців при переході зі споживання однієї марки на споживання іншої не великі.

- Конкуренція підсилюється, коли одна чи кілька компаній не задоволені своєї часткою ринку і намагаються її збільшити за рахунок частки конкурентів.

- Конкуренція підсилюється пропорційно зростанню прибутку від успішних стратегічних рішень.

- Конкуренція стає інтенсивною, коли витрати на те, щоб залишити ринок вищі, ніж на те, щоб залишитися на ньому і взяти участь у конкурентній боротьбі.

- Хід конкуренції тим менше передбачуваний, чим більше розрізняються пріоритети фірм, стратегії, ресурси, особисті якості їхніх керівників і країни, де вони зареєстровані.

- Конкуренція підсилюється, коли великі компанії, що діють в інших галузях, здобувають яку-небудь фірму, що розоряється, у даній галузі і приступають до здійснення рішучих і добре фінансованих заходів щодо перетворення купленої ними фірми в лідера ринку.

Потенційні конкуренти, що приходять з інших галузей, звичайно мають значні ресурси, добре підготовлені виробничі потужності і бажання закріпитися на даному ринку. Проникненню на ринок нових фірм можуть перешкоджати такі чинники:

1. Економія на масштабах виробництва. Нова фірма повинна буде виробляти відразу великий обсяг продукції, що дорого і найчастіше ризиковано. Такі дії можуть призвести до надвиробництва в галузі і явити собою загрозу для інших фірм. Останні будуть змушені, захищаючи свої позиції, знижувати ціни, збільшувати витрати на рекламу і використовувати інші засоби реакції на нового суперника.

2. Неможливість доступу до технології і ноу-хау. Кожна галузь характеризується певним технічним рівнем виробів, що випускаються, який не завжди доступний новій фірмі через відсутність ліцензії на ключові технології, кваліфікованих кадрів і відповідного устаткування.

3. Прихильність споживачів до певних марок. Споживачі часто не схильні купувати продукцію нової (невідомої) фірми. Тому новачок має витратити великі суми на рекламу, просування своїх товарів, запропонувати товари кращої якості, значні знижки і більш високий рівень обслуговування, щоб перебороти споживчі упередження і створити свою клієнтуру. Подібні дії призводять до зменшення прибутку і підвищення рівня ризику для фірм-початківців.

4. Необхідний розмір капіталовкладень. Для початку будь-якого бізнесу потрібні кошти. Чим більше коштів необхідно вкласти, щоб ефективно функціонувати на ринку, тим, відповідно, буде вужче коло фірм, що мають такі можливості.

5. Нерівність у витратах, що не залежать від розмірів підприємства. Нова фірма не завжди може мати такий же низький рівень витрат, як у фірм, тривалий час діючих на ринку. Перевага останніх досягається за рахунок більш дешевої сировини, володіння патентами, вигод від ефекту кривої досвіду, зручного розташування та ін.

6. Доступ до каналів збуту. Фірмам-новачкам, що випускають споживчу продукцію, треба або створювати свою роздрібну мережу, або переконувати існуючих роздрібних продавців брати на реалізацію нову продукцію, або "купувати" доступ до збутових каналів. У будь-якому випадку, подібні дії необхідні і будуть пов'язані з певними витратами.

Вплив на конкуренцію в галузі товарів-замінників буває високий, якщо: ціна замінника приваблива; витрати споживачів на переключення на новий товар низькі; споживачі думають, що замінники за своєю якістю рівноцінні чи перевершують вихідний товар.

Для багатьох галузей дуже впливовою є конкурентна сила постачальників, оскільки постачальники можуть становити вагому конкурентну силу, оскільки вони можуть підвищити ціну на продукцію, що поставляється, здійснити постачання неякісної продукції, несвоєчасно чи некомплектно, або взагалі відмовити фірмі-виробнику в постачанні відповідної сировини, матеріалів, комплектуючих та ін. В остаточному підсумку постачальники можуть "серйозно" впливати на втрату конкурентних позицій фірма-ми-споживачами.

Конкурентна сила покупців зростає з підвищенням їх можливості впливати на ціни і якість товарів, на рівень обслуговування та ін.

Застосування для аналізу конкуренції в галузі моделі п'яти конкурентних сил М. Портера дозволяє визначити структуру цих сил, оцінити кожну силу і приступити до формування конкурентної стратегії.

Ще одним методом оцінювання конкурентних позицій є метод LOST. В основі методу лежить ідея об'єднання всі елементів цілісного погляду на бізнес. Філософія LOTS виходить із того, що компанія, державна установа або яка-небудь інша організація повинна прагнути й уміти пристосувати свої дії до вимог покупців. Метод LOTS включає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії компанії в цілому до індивідуального проекту усередині підприємства.

Передбачено здійснення 9 етапів, які стосуються:

  •  існуючого положення;
  •  стратегії;
  •  довгострокових цілей;
  •  короткострокових цілей; методів і об'єктів аналізу;
  •  кадрового потенціалу;
  •  планів розвитку;
  •  організації менеджменту;
  •  звітності.

Під час обговорення цих проблем використовуються різні моделі ділової стратегії та способи вирішення конкретних завдань. Кінцевою метою є вироблення позиції, яка дозволить компанії (підрозділу, індивідууму) правильно побудувати свої взаємини із зовнішнім світом.

Достатньо розповсюдженим методом оцінювання конкурентних позицій є метод SWOT-аналізу. В основі методу лежить матриця, яка описує зв'язки між слабкими і сильними сторонами підприємства та загрозами і можливостями у зовнішньому оточенні, а також встановлює їх парні комбінації. Метод дозволяє ідентифікувати і оцінити міру впливу, а також визначити силу взаємодії різноманітних факторів зовнішнього оточення і внутрішнього середовища підприємства з метою встановлення його стратегічної позиції та вироблення напряму стратегії.

Аналіз матриці SWOT дозволяє сформувати такі чотири загальних стратегії поведінки, а саме реалізувати: стратегію, спрямовану на зміцнення своєї позиції на ринку; стратегію, спрямовану на вибіркове покращення своєї конкурентної позиції; стратегію, спрямовану на вибіркове завоювання більшої частки ринку і пошуку нових сприятливих секторів ринку; стратегію поступового зменшення активності і планового виходу із даної сфери діяльності, або стратегію виживання.

Наступним розглянемо такий метод оцінювання конкурентних позицій як метод експертного оцінювання. Застосування методу для оцінки конкурентних позицій здійснюється за такими показниками: продукти, ціна, канали збуту, просування продукту на ринку. За кожним фактором вибираються змінні величини, оцінка здійснюється експертами у певному діапазоні, далі підсумовуються результати оцінки та порівнюються результати

Аналіз найбільш відомих і застосовуваних у практичній діяльності підприємств методів проведення маркетингових досліджень конкурентного положення фірми наведено в табл.1.2. [6].  

Наведеним у табл. 1.2 методам властиві певні недоліки й переваги, які спричинюють можливість і доцільність їхнього застосування вітчизняними підприємствами.

Найчастіше трапляються недоліки методів оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку:

  •  утрудненість визначення частки підприємств на ринку;
  •  труднощі збору даних, необхідних для проведення аналізу;
  •  наявність висококваліфікованих фахівців зі спеціальною підготовкою для реалізації дослідницької роботи.

З огляду на наведені у табл. 1.2 показники, можна застосовувати такі методи оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку:

  •  модель БКГ,
  •  модель М. Портера,
  •  метод LOST,
  •  ситуаційний аналіз (SWОТ-аналіз),
  •  метод експертних оцінок.


Таблиця 1.2

Методи оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку

Показники

Змінні, що використо-вуються при аналізі

Принцип
побудови

Переваги

Недоліки

Доцільність
застосування методу на
вітчизняних
підприємствах

Модель БКГ

Темп зростання ринку; відносна ринкова частка

Обсяг продаж; Питомі витрати

Матриця 2x2

Простота використання; дає можливість визначити стратегії подальшого розвитку підприємства

Мала кількість аналізованих факторів; не робиться аналіз причини явища; побудова відбувається на не чіткому визначенні частки ринку; змінні не кращим способом характеризують діяльність підприємства

Доцільна для аналізу
стратегічних
господарських одиниць у рамках підпри-ємства, однак утруднено виз-начення частки
ринку

Модель М. Портера

Структура й динаміка діючих конкурентів; потенційні конкуренти; тиск товарів-замінників; положення постачальників у галузі

При аналізі діючих конкурентів використовують показники: Рентабель-ність виробництва: ринкова частка

Порівняльний аналіз; осі координат; матриця 2х2

Дає можливість визначити всебічний вплив зовнішніх сил на конкуренцію

Необхідність для проведення аналізу кваліфіковані кадри зі спеціальною підготовкою; можуть виникнути труднощі зі збиранням даних

Застосування можливе й необхідне

Продовження табл..1.2

Метод «Мак-Кінзі»

Привабливість ринку; конкурентоспроможність фірми

6 змінних привабливості ринку; 9 змінних відносної переваги фірми на ринку

Оцінки експертів, матриця 3х3

Порівняно з БКГ про-понує більш  детальний аналіз; дає можливість визначити стратегічне положення фірми; про-понує стратегічні альтер-нативи розвитку підприє-мства; високі вимоги до компетенції експертів

Розбивка осей матриці спірна; втрачається значення певних факторів при підсумовуванні декількох оцінок; не дає можливості визначити, як варто перешикувати структуру бізнес портфеля підприємства; пропоновані стратегії маркетингу поверхні

Застосування недоцільне через можливі похибки при виконанні і невизначеності результатів

Метод LOST

Існуюче положення фірми; стратегії діяль-ності; -довго,- коротко -строкові цілі; кад-ровий потенціал; пла-ни розвитку; органі-зація менеджменту

Індивідуально вибираються змінні по кожному фактору

Тест-таблиця власного підприємства й основних конкурентів

Проводиться багатофакторний аналіз, що враховує всі аспекти господарської діяльності

Труднощі зі збиранням даних для проведення аналізу; не оцінюється підприємств за основними елементами маркетингу

Застосування можливе

Ситуаційний (SWOT) аналіз

Внутрішнє середовище перед прийняттям маркетинг; фінанси; виробництво; організація й кадри

По кожному фактору визначаються показники в індивідуальному порядку

Матриця можливості загрози, сильні/слабкі сторони; таблиця профілю середовища

Дає можливість зіставити погрози й можливості ринку із сильними й слабкими сторонами підприємства; допускає вироблення стратегій діяльності

Недостатньо враховуються фак.-тори зовнішнього середовища; для аналізу навколишнього середо-вища необхідне складання окремої профільної таблиці; потребує знач-ного часу й висококваліфікованого кадрового потенціалу

Застосування необхідне

Метод експертного оцінювання

Продукти; ціна; канали збуту; просування продукту на ринку

По кожному фактору вибираються свої змінні

Проводиться оцінювання експертів у певному діапазоні, підсумуються оцінки, порівнюються результати

Дає можливість оцінити діяльність конкурентів на ринку при відсутності даних про їх фінансово-господарську діяльність

Піддаються оцінці лише елементи маркетингу; відсутність стратегічних рішень і рекомен-дацій; не враховуються конюктура ринку й галузева структура

Застосування можливе


Очевидно, що найбільш повну інформацію щодо конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку можна одержати, використовуючи одночасно кілька методів оцінки. Методи, що дозволяють оцінити конкурентну позицію підприємства через ефективність менеджменту, показують за рахунок яких управлінських факторів завойована та або інша конкурентна перевага. Фінансово-економічні методи результують діяльність підприємства на цільовому ринку в цілому.

Отже, економічний досвід накопичив велику кількість методів оцінки конкурентних позицій. Проте кожний з цих методів має певні свої недоліки, тому для більш ефективного визначення конкурентної позиції необхідно використовувати декілька методів.

1.3. Способи ефективного забезпечення конкурентних переваг підприємства

У сучасній економічній літературі, що присвячена проблемам виживання та стратегічного успіху фірм в умовах висококонкурентного середовища, значна увага приділяється факторам успіху підприємства, зокрема ключовим компетенція та конкурентним перевагам.

Яким чином утворюється конкурентна перевага? На початковому етапі, фірма утворює конкурентну перевагу усвідомлюючи чи знаходячи нові, кращі методи конкуренції в галузі та привносить ці методи на ринок. Це є своєрідною новацією в конкурентній боротьбі [8]. Якщо суперник програв, або не може чи не хоче відповідати на дані дії. такі новації змінюють розклад конкурентних сил на ринку. Фірми, які відкриті до нововведень, можуть мати значні конкурентні переваги особливо у галузях, в яких присутня значна економія на масштабі, або коли споживачі мають схильність до переключення між різними виробниками.

Найбільш типові джерела новацій, які можуть змінити розклад конкурентних сил, наступні:

1. Нові технології. Зміна технології може створити можливості для розробки товару, нові способи маркетингу, виробництва або доставки й поліпшення супутніх послуг. Саме вона найчастіше передує стратегічно важливим нововведенням. Зміна лідерства найімовірніше відбувається у тих галузях, де різка зміна технології спричинює старіння знань та фондів колишніх лідерів.

2. Нові чи змінені потреби споживачів. Часто конкурентна перевага виникає або переходить із рук у руки тоді, коли в покупців з'являються зовсім нові запити або ж їх бачення "ідеального" товару різко змінюється. Ті фірми, які вже закріпилися на ринку, можуть цього не помітити або виявитися не в змозі відреагувати належним чином, бо це вимагає створення нового ланцюга цінності.

3. Зміна вартості або доступності ресурсів. Конкурентна перевага часто переходить від одного гравця до іншого через зміну абсолютної або відносної вартості компонентів виробництва. Гнучкий менеджмент домагається конкурентної переваги, пристосовуючись до нових умов, у той час як конкуренти зв'язані капіталовкладеннями і тактикою, пристосованими до старих умов.

4. Поява нових сегментів. Ще одна можливість одержання конкурентної переваги з'являється, коли утворюється зовсім новий сегмент галузі або відбувається перегрупування існуючих сегментів. Тут є можливість не пише вийти на нову групу покупців, а й знайти
новий, більш ефективний, спосіб випускати деякі види продукції.

5. Зміни в законодавчому регулюванні. Зміна політики уряду в таких сферах. як стандарти, охорона навколишнього середовища, вимоги до нових галузей і торговельні обмеження, - ще один поширений стимул для
новацій. Існуючі лідери ринку пристосувались до певних "правил гри", і коли ці правила раптом змінюються, вони можуть виявитися не в змозі відповісти на ці зміни.

Система управління конкурентними перевагами на підприємстві повинна включати:

  •  аналіз і планування конкурентних переваг підприємства на основі методології бенчмаркінга та прогнозування майбутніх ринків;
  •  визначення факторів, що впливають на конкурентоспроможність підприємства;
  •  визначення проблемних полів діяльності;
  •  формування портфеля конкурентних переваг;
  •  методологію розробки конкурентної стратегії;
  •  методичні засади розробки заходів, що дозволяють нарощувати конкурентні переваги.

Конкурентоспроможність підприємства є синергетичною характеристикою, що відбиває здатність підприємства динамічно реагувати на зміни ринкової ситуації в цілях утримання переваги над Іншими господарюючими суб'єктами. Тому будь-які зовнішні зміни повинні стати детермінантами внутрішніх перетворень.

Для досягнення інтегрованої конкурентної переваги, сучасне підприємство повинно перетворитись в організацію, що самонавчається, і, в масштабі всієї організації підтримувати та створювати конкурентні переваги. Створення конкурентних переваг вимагає зусиль всіх учасників. Сучасною конкурентною перевагою є інтелектуальний капітал підприємства, до складу якого ми включаємо трудові ресурси, база знань та інтелектуальні інформаційні системи.

Управління підприємством повинно здійснюватися на принципах постійного розвитку та вдосконалення. Це стосується всіх підрозділів, бізнес-процесів та удосконалення роботи персоналу. Основою сучасної
конкурентоспроможності є нові переваги, що переростають в інновації, матеріалізують нові ідеї та знання. Розвиток технологій призводить до скорочення життєвих циклів товарів, зміні управлінських та інформаційних технологій. Саме це обумовлює визначення життєвого циклу переваг
для їх подальшої модернізації або зміни.

Основна частина витрат на підприємстві повинна припадати не на виробничий процес, а на розробку нової продукції, менеджмент якості, маркетинг, збут, розвиток персоналу, корпоративної культури, інформаційного забезпечення. У цих умовах для зростання конкурентоспроможності необхідно пропонувати клієнту додаткову
економічну цінність, переходячи від продажів товарів до пропозиції рішень (товар плюс супутні послуги, відповідні потребам клієнта). Тобто конкурентні переваги будуть полягати у здатності конкуруючих суб'єктів представляти на ринку системні рішення, що включають не тільки поставки
продукції, а й комплекс необхідних послуг, який дозволить клієнту отримувати готове рішення своїх проблем, позитивні враження від споживання.

Усвідомлення принципів концепції загальних цінностей та їх реалізація припускають можливість отримувати прибуток, одночасно допомагаючи суспільству вирішувати його проблеми, а це повинно послужити найважливішим джерелом зростання економіки в кожній
країні. Застосування цієї концепції підприємствами повинно змусити їх інакше сприймати своїх клієнтів, досліджувати ще не задоволені потреби і не освоєні ринки, а також по-новому враховувати вплив зовнішніх факторів на свій бізнес. Подібний новий погляд на господарчу діяльність, коли головним стає не тільки традиційні процеси зниження витрат і підвищення якості продукції, призводить до того, що конкурентні переваги, які з'явилися у компаній, завдяки врахуванню інтересів суспільства і місцевих громад, виявляються більш стійкими і довготривалими, ніж звичайні.

Сучасна ресурсна концепція визначає поняття конкурентної переваги фірми як результат реалізації стратегії по створенню унікально привабливих товарів і послуг на основі використання цінних і рідкісних компетенцій фірми, які не можуть бути скопійовані досить швидко ніким
з її конкурентів [10]. Прихильниками ресурсної концепції було доведено, що саме в організаційних здібностях менеджменту підприємства по забезпеченню унікальності його бізнес-моделі в порівнянні з конкурентами і криється запорука його довгострокового процвітання. При цьому особливий акцент було зроблено на визначенні та розвитку ключових компетенцій, що дозволяють генерувати стійкі конкурентні переваги.

Ресурсний підхід ґрунтується на ендогенних (внутрішніх) факторах формування конкурентних переваг, а саме на особливих, унікальних комбінаціях матеріальних і нематеріальних ресурсів та управлінні ними. Новим напрямком дослідження джерел конкурентних переваг у межах ресурсної теорії стали погляди Г. Хемела та К. Прахалада щодо формування, використання та розвитку компанією корпоративних компетенцій як особливого виду ресурсів. [7]. Досліджуючи результати діяльності відомих світових компаній, науковці встановили, що основним джерелом конкурентних переваг у сучасному бізнесі є здатність управлінців інтегрувати розрізнені технологічні, управлінські, організаційні та
виробничі навики, досвід і знання у корпоративні компетенції. Такий підхід започаткував перехід від реактивного до проективного типу розвитку підприємства. Для нього характерним є випереджаюче створення, використання та розвиток специфічних, важко імітованих конкурентами джерел стійких конкурентних переваг - інтелектуальних ресурсів і ключових компетенцій.

На рис. 1.3 наведено основні характеристики стійкої конкурентної переваги, визначені відомим представником ресурсної теорії Р. Грантом.

Рисунок 1.3.  Ресурсне забезпечення стійкої конкурентної переваги

Для успішної реалізації ідеї спільних цінностей підприємство повинно активно вдосконалюватись та перетворюватись в динамічну організацію, що самонавчається. Головною цінністю таких організацій стать знання, людський капітал, який є носієм ключових компетенцій компанії. Ми
вважаємо, що сучасне підприємство повинно підтримувати конкурентні переваги, що базуються на наявності існуючих ресурсів, і формувати переваги для майбутніх ринків.

Парадигма сучасної теорії забезпечення конкурентних переваг повинна включати в себе моделі підтримки конкурентних переваг на існуючих ринках та моделі розвитку майбутніх ринків; стратегію розвитку конкурентоспроможності підприємства, розвиток людського капіталу
та ефективного управління підприємством.

Систему управління конкурентними перевагами доцільно сформувати за такими проекціями:

1. Унікальні товари, послуги.

2. Динамічність оновлення товарів на ринку.

3. Товари плюс послуги обслуговування – орієнтація на клієнта.

4. Розвиток нових ринків товарів.

5. Інформаційне забезпечення товарів, послуг, клієнтів.

6. Розвиток інтелектуального капіталу.

7. Розвиток нових методів та форм управління.

8. Нові методи моніторингу та аналізу конкурентоспроможності підприємства.

Таким чином, можемо зробити висновки, що парадигма сучасної теорії забезпечення конкурентних переваг повинна базуватись на синергетичному сполученню розвитку виробничого потенціалу, прогнозуванню тенденцій розвитку майбутніх ринків і розвитку підприємства, що самонавчається. Управління конкурентними перевагами повинно здійснюватись постійно, динамічно, враховуючи особливості розвитку галузі, управлінських та інформаційних технологій та базуватись на динамічних індикативних показниках конкурентоспроможності. Удосконалення організації управління та самонавчання підприємства, розвиток людського капіталу, формування інтелектуальної бази знань підприємства - нові елементи сучасної парадигми забезпечення конкурентних переваг.

2. ДІАГНОСТИКА ЕФЕКТИВНОСТІ ВИКОРИСТАННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ТОВ «адвент інвест»

2.1. Загальна техніко-економічна характеристика підприємства

Компанія ТОВ "Адвент Інвест" представлена на українському ринку медичного устаткування і інструментарію для малоінвазивної хірургії з 1999 р. ТОВ "Адвент Інвест" здійснює комплексне обслуговування клієнтів у сфері лапароскопії, ендогінекології, ендоурології, ендоскопії, риноскопії, артроскопії і суміжних спеціальностей, що включає:

  •  Постачання устаткування і інструментарію, пуско-налагоджувальні роботи
  •  Гарантійне і постгарантійне сервісне обслуговування устаткування і інструментарію
  •  Здійснення ремонту устаткування і оптики усіх фірм-виробників, як російських, так і зарубіжних
  •  Адаптацію устаткування різних виробників
  •  Організацію навчання лікарів эендохірургічним методикам
  •  Забезпечення методичною літературою і відеоматеріалами

ТОВ "Адвент Інвест" офіційно представляє в Україні наступні ведучі російські компанії-виробники:

- «ИВФ Медфармсервис» (Казань)- устаткування і інструментарій, використовувані в ендохірургії, ендогінекології, артро- і риноскопії, судинній хірургії. Створена в січні 1996 року в м. Казані инновационно-внедренческая фірма "Медфармсервис" зуміла за короткий строк увійти до групи лідерів серед російських виробників медичної техніки і инструметария. Сьогодні це одна з небагатьох фірм, що пропонує споживачам як повний эндохирургический комплекс, так і широкий спектр приладів і інструментів, використовуваних в гінекології, артро-, риноскопії, судинній хірургії власного виробництва.

-  ЗАТ "Аксіома-сервіс" (Санкт-Петербург) - устаткування і інструментарій для ендоскопії, лапароскопії. Група компаній "АКСИ" була створена 11 квітня 2003 року в результаті зближення двох провідних російських виробників ендовідеохірургічного устаткування - ЗАТ "Аксіома-сервіс" і ТОВ "МВТ". Сьогодні Група АКСИ включає ряд виробничих і комерційних структур, основною сферою діяльності яких є розробка, виробництво, реалізація і сервісне обслуговування інструментів і устаткування для ендовідеохірургії і відеоендоскопії. Група АКСИ має в розпорядженні виробничі і офісні приміщення загальною площею 5000 м2. Чисельність співробітників, зайнятих в компаніях Групи АКСИ, складає більше 150 чоловік.

- НВО "Томський медичний інструмент" (Томськ)- інструментарій для лапароскопії (Багаторазовий герніостеплер "Гера-5мм")

Підприємство здійснює повний спектр послуг по задоволенню потреб споживачів:

  •  індивідуальний підбір та консультація;
  •  продаж з наявності і під замовлення;
  •  доставка обладнання;
  •  збірка обладнання;
  •  сервісне обслуговування обладнання.

ТОВ "Адвент Інвест" надає своїм клієнтам послуги з сервісногообслуговування. Компанія має свій сервісний центр, що дозволяє виконувати весь спектр сервісних робіт, таких як інсталяція обладнання, його діагностика, технічне обслуговування і ремонт. Якість сервісного обслуговування гарантується високим рівнем кваліфікації інженерів, що проходили навчання і мають сертифікати компаній-виробників. Компанія пропонуємо широкий спектр варіантів сервісного обслуговування, який дозволяє вибрати той варіант, що підходить саме для вас і допоможе отримати найкращий клінічний і економічний результат.

Споживачі: споживачами даної продукції є медичні заклади різних рівнів.

Структура підприємства не дуже розгалужена, через те що підприємство є маленьким. Існує чотири відділи, що здійснюють управління підприємством, офіс де знаходиться персонал, та складське приміщення де тимчасово розміщуються товари, до того, як вони дійдуть до споживача.

Технічний відділ ТОВ "Адвент Інвест" здійснює ремонт жорстких оптик (лапароскоп, цистоскоп, гістероскоп, артроскоп, риноскоп, отоскоп), ендохірургічного устаткування (ендовідеокамера, освітлювач, електрохірургічний апарат, інсуфлятор, аспіратор-іригатор, помпи, шейвер), інструментарію (резектоскоп-тубусы, робочі елементи) усіх світових фірм-виробників.

Структура підприємства не дуже розгалужена, через те що підприємство є маленьким. Існує чотири відділи, що здійснюють управління підприємством, офіс де знаходиться персонал, та складське приміщення де тимчасово розміщуються товари, до того, як вони дійдуть до споживача.

Рис. 2.1 Організаційна структура ТОВ "Адвент Інвест"

Організаційна структура на ТОВ "Адвент Інвест"  є лінійно-функціональною.

На підприємстві існує п’ять ланок управлінського процесу. Розподіл функцій управління на підприємстві:

  1.  Директор – здійснює контроль над іншими ланками підприємства, встановлює заробітну плату працівників, регулює систему зацікавленості працівників, підписує договори та фінансові аспекти.
  2.  Бухгалтер – нараховує заробітну плату, супроводжує фінансові операції, здійснює співпрацю з банківськими системами, виконує управління оборотом документів фінансового характеру.
  3.  Менеджери по роботі з клієнтами – здійснюють пошук медичних закладів та лабораторій, пропонують свої товари, обслуговують постійних клієнтів, всі замовлення передають до відділу логістики, виконують роботу по управлінню основного документообороту .
  4.  Логісти – їх задача контролювати поставки товарів до клієнтів та на склад товарів, замовлення котрих були передані відділом по роботі з клієнтами, здійснювати управління складом, замовляти товар у виробників.
  5.  Менеджери з обслуговування – здійснюють обслуговування проданих товарів, та проводять навчання персоналу підприємства-клієнта, здійснюють монтаж обладнання.

Методи управління, що здійснюються на підприємстві:

Економічні – на сьогоднішній день, на підприємстві існує декілька систем економічного заохочення. Основною системою, що є найбільш поширеною серед підприємства, - це заохочення до ефективної праці шляхом підіймання заробітної плати до високого рівня. Таким чином, працівник, вбачаючи свою заробітну плату, що він має зараз, та порівнюючи її з заробітною платою на інших підприємствах, буде стимулювати себе працювати краще, аби залишитись на підприємстві. Крім того, додатковим стимулом слугує премія, що нараховується до заробітної плати працівника, за досягнення в роботі. Друга система поширюється на працівників, від яких залежить прибуток компанії. Для цієї системи, як стимул використовується нарахування процентів від продажів товарів та послуг, до своєї середньо статичної заробітної плати по країні. Так, працівник розуміє, що якщо він, не буде шукати нових клієнтів, та не буде обслуговувати старих, то отримає доволі низьку заробітню плату. Друга система ефективніша в плані стимуляції, та відбору персоналу.

Соціально-психологічні – на підприємстві панує дружня атмосфера, що заохочує до ефективної командної роботи. Також ця атмосфера, допомагає, працівникам ділитися знанням один з одним не боячись бути звільненим через конкурентну боротьбу на підприємстві як часто буває. Власник підприємства в особі директора, постійно заохочує всіх до сумісного відпочинку у неформальній обстановці, до більш близького знайомства та покращення взаємних відносин.

Адміністративні – на підприємстві створюються чіткі цілі, вказівки та норми, що мають виконуватись на підприємстві. Кожна ланка управління має свої зобов’язання перед іншими ланками, та має виконувати певний план-графік, що задовольняв би умови розвитку підприємства.  

Принципи облікової політики на ТОВ "Адвент Інвест", за якими складався фінансовий звіт, визначаються  діючим законодавством України, Законом України „Про бухгалтерський облік та фінансову звітність”, Положеннями (стандартами) бухгалтерського обліку, наказом про облікову політику ТОВ «Адвент Інвест». затвердженим генеральним директором підприємства та погодженим з органом управління та  іншими нормативними документами. Бухгалтерський облік та фінансова звітність на підприємстві засновані на принципах безперервності, повного висвітлення, обачності .

Взаємовідносини між комерційними банками та їх клієнтами ґрунтуються на договірних засадах і здійснюються на платній основі. Плата за кожний вид розрахунково-касового обслуговування встановлюється окремо. Комерційні банки встановлюють плату за касове обслуговування клієнтів у розмірі, передбаченому договором про розрахунково-касове обслуговування.

Основні бізнес процеси підприємства наведені на рис.2.2.

  •  

  •  

Укладення договорів

Складання бюджету поставок

Акумуляція необхідних ресурсів

Організація логістики

Поставка обладнання

Надання технічної підтримки

Отримання оплати за договором

 

Рисунок 2.2. Діаграма основних бізнес-процесів ТОВ "Адвент Інвест"

Таблиця 2.1.

Регламент основних  бізнес-процесів ТОВ "Адвент Інвест"

Етапи процесу

Регламент

Результат

Укладення договорів

  •  Підготовка договору, - підписання договору

Підписання договору

Поставка обладнання

  •  Отримання замовлення; - Обробка замовлення; - виконання замовлення

Отримання видаткової накладної

Надання технічної підтримки

  •  Отримання заявки; - Обробка заявки; - виконання заявки.

Підписання акту виконаних робіт

Отримання оплати за договором

  •  Підписання документів, що підтверджують поставку обладнання або виконання робіт, - отримання оплати

Отримання оплати за договором

В даний час медицина є однією з найбільш динамічно розвиваються послуг. В останні двадцять років середньорічні темпи зростання числа іноземних пацієнтів у світі склали 5,1%, валютних надходжень - 14%. 
На рекламу та інші маркетингові заходи йдуть сотні, а то й тисячі доларів, адже саме якісна 
реклама гарантуєконкурентоспроможність підприємства.  ТОВ "Адвент Інвест" в основному використовує рекламу в Інтернеті для залучення клієнтів (http://adventinvest.com.ua/about). 

Розрахунок і аналіз показників діяльності підприємства проводиться на основі звітності підприємства. Основні економічні показники діяльності підприємства в 2013-2014 роках представлені в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2

Основні техніко-економічні показники діяльності ТОВ "Адвент Інвест", 2013-2014 р.р

Найменування показника

2013

2014

Відхилення 2014/2013

+,-

%

Чистий дохід від реалізації продукції, тис.грн.

132900

154912

22012

14,21%

Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.

86426

99991

13565

13,57%

Валовий прибуток,тис. грн..

46474

54921

8447

15,38%

Чистий прибуток, тис. грн.

8775

7791

-984

-12,63%

Всього активів,у т.ч.,тис. грн.

74450

81256

6806

8,38%

Оборотні активи, тис. грн.

39258

43622

4364

10,00%

Необоротні активи,тис. грн..

35192

37634

2442

6,49%

Власний капітал,тис. грн.

20777

28568

7791

27,27%

Вартість основних фондів,тис.грн

33431

35914

2483

6,91%

За даними таблиці 2.1 чистий доход від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) в 2014 році склав виріс на 14,21%.  Собівартість реалізованої продукції (товарів) у 2013 році  зросла на 13,57%. Це спричинило зростання валового прибутку на 15,38%. Негативна тенденція спостерігається щодо чистого прибутку, який зменшився на 12,63%. Активи підприємства зросли на 8,38%, при цьому відбулося зростання оборотних активів на 10%, а необоротних активів на 6,49%. Власний капітал збільшився на 27,27% за рахунок зростання нерозподіленого прибутку. Отже, аналіз техніко-економічних показників свідчить про те, що підприємство недостатньо ефективно здійснює свою діяльність (зменшення прибутку), але має тенденцію до зростання обсягів виробництва, а значить має потенціал до підвищення своєї прибутковості.

2.2. Аналіз показників підприємницької діяльності підприємства

Основним з показників підприємницької діяльності є динаміка обсягів доходу, чистого прибутку та витрат, які вплинули на фінансовий результат.

Розглянемо динаміку чистого доходу підприємства за 2012-2014 р.р. (рис.2.3).

Рисунок 2.3. Динаміка чистого доходу ТОВ "Адвент Інвест" за 2012-2014 роки

Як бачимо з рисунку 2.3., чистий дохід підприємства зменшився в 2013 році та виріс в 2014 році. Розглянемо динаміку собівартості продукції (послуг) підприємства за 2012-2014 р.р. ( рис.2.4).

Як бачимо з рисунку 2.4., собівартості продукції (послуг)  має тенденцію до зростання. Розглянемо динаміку чистого прибутку за 2012-2014 р.р. ( рис.2.5).

Рисунок 2.4. Динаміка собівартості продукції (послуг) ТОВ «Адвент Інвест»за 2012-2014 роки

Рисунок 2.5. Динаміка чистого прибутку ТОВ "Адвент Інвест" за 2012-2014 роки

Як бачимо з рисунку 2.5., чистий прибуток виростає в 2013 році та зменшується в 2014 році.

Отже, зробивши аналіз прибутку та рентабельності ТОВ «Адвент Інвест»можна зробити такий висновок, що підприємство працює прибутково та має високі показники рентабельності, проте нижчі, ніж у попередньому році, а це означає, що є потенціал до збільшення прибутковості підприємства.

Для проведення аналізу ліквідності балансу використовуємо дані балансів (форма 1).

Коефіцієнт загальної ліквідності (коефіцієнт покриття), при оптимальному значенні 2 – 2,5:

Кп.поч.2012 = А1+А2+А3/П1+П2 = (159+24833+10463)/(2464+6809)=3,82

Кп.кін.2013 = А1+А2+А3/ П1+П2 = (187+2885+10186)/(1237+6612)=1,69

Коефіцієнт покриття показує, скільки грошових одиниць оборотних засобів припадає на кожну грошову одиницю короткострокових зобов'язань ПАТ «Південтеплоенергомонтаж».

Це означає, що на кожну 1 гривню поточних зобов'язань (боргів) підприємство має 3,82 грн. поточних активів на початок року і 1,69 грн. на кінець.

Кп.кін.2014 = А1+А2+А3 / П1+П2 = (196+31531+11895)/(1005+10794)=3,7

Коефіцієнт покриття показує, скільки грошових одиниць оборотних засобів припадає на кожну грошову одиницю короткострокових зобов'язань. Це означає, що на кожну 1 гривню поточних зобов'язань (боргів) підприємство має 3,7 грн. поточних активів на кінець 2014 року.

Коефіцієнт швидкої ліквідності, при оптимальному значенні 0,7 – 1:

Кп.поч.2013 = А1+А2+А3 / П1+П2 = (159+24833)/(2464+6809)=2,7

Кп.кін.2013 = А1+А2+А3 / П1+П2 = (187+2885)/(1237+6612)=0,4

Кш.кін.2014 = А1+А2 / П1+П2 = (196+31531)/(1005+10794)=2,7

На підприємстві даний показник відповідає нормам.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності, при оптимальному значені 0,2 – 0,25:

Ка.поч. 2012= А1 / П1+П2 = (159)/(2464+6809)=0,02

Ка.кін. 2013= А1 / П1+П2 = (187)/(1237+6612)=0,023

Ка.кін. 2014= А1 / П1+П2 = (196)/(1005+10794)=0,016

Коефіцієнт абсолютної ліквідності показує, яка частина боргів підприємства може бути сплачена негайно. На ПАТ «Лантманнен Акса» було розраховане нормальне  значення показника абсолютної ліквідності, що свідчить про раціональне використання фінансових ресурсів. На початок 2012 року його показник склав 0,02, а на кінець – 0,023

Розрахувавши показники ліквідності за 2013-2014 роки, бачимо, що показник швидкої ліквідності перевищує норму, тобто на кінець 2013 року 1,69 та 3,7 на кінець 2014 року. Інший показник, такий як коефіцієнт загальної ліквідності також відповідає встановленим нормам,а саме у 2013 році він становить 0,4 а в 2014 році 2,7. Теж саме показує коефіцієнт абсолютної ліквідності ,  у 2013 році він склав 0,023, а в 2014 році він виріс та склав 0,016, що в рамках, допустимих нормами.

Баланс підприємства не є абсолютно ліквідним, тому що не виконується рівність, як А1>П1,  А2>П2,  А3>П3,  А4<П4. За 2014 рік вона має вигляд А1П1,  А2П2,  А3П3,  А4П4.

Проведемо аналіз фінансової стійкості:

Коефіцієнт автономії

Ка2012 = 12384/70838*100 =17,48%– коефіцієнт перевищує критичне значення, що означає більшу ймовірність у подоланні фінансових трудностей даного підприємства (критичне значення становить близько 0,5).

Ка2013 = 21159/74450*100=28,42% – коефіцієнт значно перевищує критичне значення, що означає більшу ймовірність у подоланні фінансових трудностей даного підприємства (критичне значення становить близько 0,5).

Ка2014 = 28568/81256*100 – коефіцієнт значно перевищує критичне значення, що означає більшу ймовірність у подоланні фінансових трудностей даного підприємства (критичне значення становить близько 0,5).

Коефіцієнт фінансової залежності

Кз 2012 = 1/0,1748=5,72

Кз 2013= 1/0,28=3,51

Кз 2014= 1/0,0,35=2,84

Коефіцієнт фінансового ризику

Кр2012 = (673+37401+20380)/12384=4,72  – коефіцієнт відповідає нормативному значенню.

Кр 2013 =(748+37604+14939)/21159=2,52 – коефіцієнт відповідає нормативному значенню.

Кр 2014= (38008+14680+1136)/28568=1,88 – коефіцієнт в нормі, його  оптимальне значення =<0,5, це свідчить про те, що підприємство не залежить від залучених джерел.

Коефіцієнт маневрування власним капіталом

Км 2012= (35455-20380)/12384=1,22 , оптимальне значення >0 та поступове збільшення даного показника.

Км 2013= (39258-14939)/21159=1,14, оптимальне значення >0 та поступове збільшення даного показника.

Км 2014= (43622-37634)/28568=0,21 цей коефіцієнт нижче норми, його оптимальне значення >0.

Коефіцієнт довгострокового залучення капіталу

Кдз2012 = 37401/(37401+12384)=0,75 оптимальне значення 5.

Кдз2013 = 37604/(37604+21159)=0,64 , оптимальне значення 5, коефіцієнт відповідає нормативному.

Кдз 2014=38008/(38008+28568) =0,57

Коефіцієнт фінансової незалежності капіталізованих джерел

К2012 = 12384/(37401+12384)=0,25 – коефіцієнт фінансової незалежності капіталізованих джерел більше оптимального значення, яке дорівнює 0,6.

К2013 = 21159/(37604+21159)=0,36 - коефіцієнт фінансової незалежності капіталізованих джерел менше оптимального значення, яке дорівнює 0,6.

К 2014= 28568/(38008+28568)=0,43 – даний показник менше оптимального значення = 0,6

Коефіцієнт структури покриття довгострокових вкладень

К 2012= 37401/35383=1,06

К 2013= 37604/35192=1,07

К 2014= 38008/37634=1,01

Коефіцієнт фінансової стійкості

Кфс 2012= (12384+673+37401)/70838=0,71

Кфс 2013= (21159+748+37604)/74450=0,8

Кфс 2014= (28568+38008)/81256=0,82

Коефіцієнт співвідношення необоротних і власних коштів

К 2012= 35383/12384=2,86 – цей коефіцієнт в нормі, адже оптимальне значення 0,5 – 0,8.

К2013 = 35192/21159 =1,66 – цей коефіцієнт перевищує норму, адже оптимальне значення 0,5 – 0,8.

К2014 = 37634/28568=1,32 цей коефіцієнт перевищує норму, адже оптимальне значення складає 0,5 – 0,8.

Як бачимо, як і в 2012-2014, значення показників фінансової стійкості відповідає нормам.

Чим більше значення коефіцієнта автономії, тим менша залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування. В 2012-2014 р.р. спостерігається зростання показника і на кінець 2014 року він складає 35,16%.

Коефіцієнт фінансової залежності показує, яка сума загальної вартості майна підприємства припадає на 1 грн. власних коштів, даний показник зменшується в період з 2012 по 2013 р.р.  на 3,51 і складає на кінець 2014 року 2,84.

Коефіцієнт фінансового ризику показує співвідношення залучених засобів і власного капіталу. Цей коефіцієнт дає найбільш загальну оцінку в фінансовій стійкості. Він має досить просту інтерпритацію: показує скільки одиниць завчених засобів припадає на кожну одиницю власних. Оптимальне значення даного коефіцієнта не повинно перевищувати 0,5. Критичне значення — 1. На кінець 2013 року показник становив 1,88, тобто підприємство є фінансово цілком надійним.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні засоби, а яка — капіталізована. Коефіцієнт маневреності власного капіталу базується на величині власних оборотних активів. Його оптимальний рівень повинен сягати 1. Значення показника зростає в 2013 році до 1,44 , а в 2014 знижується до 0,21

Коефіцієнт довгострокового залучення капіталу за 2012-2013 рр. складає 0,57.

Коефіцієнт структури покриття довгострокових вкладень показує, яка частина основних засобів та інших необоротних активів профінансована за рахунок зовнішніх інвесторів. Частка зовнішніх інвесторів в 2012-2014 р.р роки дорівнює 0,8-1,01.

Коефіцієнт фінансової стійкості показує, яка частина активу фінансується за рахунок стійких джерел, тобто частку тих джерел фінансування, які організація може використовувати у своїй діяльності тривалий час. В 2012 році фінансове положення підприємства було стійким, про що свідчить значення показника 0,71. В 2013 році показник виріс до 0,8, а в 2013 році до 0,82.

Коефіцієнт співвідношення необоротних і власних коштів з кожним роком збільшується та більше оптимального значення (2,86; 1,66; 1,32), що свідчить про залучення довгострокових позик і кредитів для формування частини необоротних активів, що є цілком виправданим для будь-якого підприємства.

Отже, показники фінансової стійкості ТОВ "Адвент Інвест" задовольняють нормативним значенням та свідчать про платоспроможність підприємства.

2.3. Оцінка рівня використання конкурентних переваг підприємства

Для виявлення потенційних джерел конкурентних переваг необхідно описати структуру ланцюжка створення вартості підприємства, що конкурує, у тій чи іншій галузі.

Найбільш актуальним, на сьогоднішній день вбачається ланцюжок формування вартості за М. Портером. Виходячи з того, що створювана на підприємстві вартість є результатом послідовного здійснення різних видів діяльності, що відповідно розподіляє підприємство на певну кількість функціональних підсистем, стає можливим і необхідним визначати внесок кожного виду діяльності в кінцеві результати роботи підприємства. Враховуючи значення у формуванні кінцевої вартості (цінності), М. Портер поділяє всі види діяльності на основні та допоміжні. До основних видів діяльності він відносить процеси матеріального створення і продажу продукту, його доставки до покупця та післяпродажного обслуговування. Щодо допоміжних видів діяльності, то на такі спираються основні види і такими останні забезпечуються в плані придбання технологій, постачання засобів виробництва та трудових ресурсів, здійснення загального керівництва підприємством. Сукупність допоміжних видів діяльності М. Портер об’єднує поняттям «інфраструктура підприємства».

Джерела формування конкурентних переваг  підприємства ТОВ "Адвент Інвест" у ланцюжку створення вартості за М. Портером представлені в табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Джерела конкурентних переваг у ланцюжку створення вартості ТОВ "Адвент Інвест"

Види діяльності

Характеристика потенційних переваг

Основні

Збут

Підвищення цінності товарів для споживачів шляхом швидкої доставки або ефективної обробки замовлень

Маркетинг

Створення позитивної репутації підприємства

Допоміжні

Інфраструктура підприємства

Здатність приймати швидкі стратегічні та управлінські рішення завдяки впровадженню ефективної управлінської інформаційної системи

Управління персоналом

Створення додаткової цінності товарів для споживачів шляхом вровадження ефективного навчання персоналу

Технологічний розвиток

Створення унікальних характеристик товарів  підприємства

Матеріально-технічне

забезпечення

Створення додаткової цінності товарів

для споживачів шляхом впровадження інноваційного обладнання

Проведемо PEST-аналіз підприємства (табл. 2.4)

Таблиця 2.4

PEST-аналіз ТОВ "Адвент Інвест"

Політичні

Економічні

1. Скорочення співпраці з Росією , збільшення співпраці з європейськими постачальниками (ворожі відносини з Росією)

Високий темп інфляції

2. Вітчизняні виробники змушені зменшувати власний прибуток під тиском великої конкуренції з боку імпортерів

Зростання цін у зв’язку з ростом курсу валют

Нестабільність економічної ситуації в країні

Соціальні

Технологічні

1. Поява упередженого відношення українських споживачів до товарів російського виробництва

1. Постійна поява нових розробок у конкурентів

3. Зниження доходів населення (Зараз в Україні значна частина населення (близько 20%) перебуває за рисою прожиткового мінімуму (1176 грн. на одну особу)

2. Поява інноваційних технологій

Отже, існує достатня кількість негативних факторів, що можуть впливати негативно на рівень продажів підприємства.

Сьогодні можна виділити такі проблеми розвитку ринку медичного устаткування: не ухвалений Закон України "Про медичні вироби"; відсутнє чітке визначення "медичне устаткування", а термін "виробу медичної техніки" є лише в ДСТУ 3627 : 2005.

На жаль, цих термінів немає і в новому законопроекті "Про медичні вироби". Некоректним є поширення єдиних нормативних вимог на перев'язувальний матеріал, ваги, тести, термометри, магнітно-резонансні томографи, рентгени, УЗ-обладнання і так далі, адже вони мають абсолютно різні сфери використання. В Україні, як правило, одними і тими ж нормативними актами регулюються як лікарські засоби, вироби медичного призначення, так і медичне устаткування. Проте замовником медичного устаткування і кінцевим його споживачем є лікувально-профілактична установа, а замовником лікарських засобів - як правило, пацієнт.

Згідно з чинними нормативними актами, після введення технічних регламентів здійснюватиметься потрійний державний контроль: при реєстрації продукції, при її сертифікації, а також перевірка виконання вимог технічних регламентів. Збільшення бюрократичної складової, поза сумнівом, приведе до підвищення ціни на медичне устаткування.

Крім того існуюча система контролю є бар'єром для виведення на ринок виробів медичного призначення, які використовуються в одиничних випадках (чи для лікування рідкісних захворювань) і/або вартість їх при цьому невисока. Тому необхідно диференціювати вартість послуг з реєстрації, сертифікації і виконання вимог технічних регламентів для рідко вживаної продукції з невеликою вартістю. До того ж ця вартість для магнітно-резонансних томографів, комп'ютерних томографів і, приміром, індикаторів стерилізації стерилізатора формальдегіду не має бути однаковою.

Незважаючи на те що Україна декларує рух у бік гармонізації з європейськими нормами у сфері медичного устаткування/техніки, переведені і адаптовані всього декілька європейських стандартів, при цьому практично відсутня культура їх дотримання. Порушена логічна послідовність: введення в дію технічних регламентів здійснюється до прийняття усіх необхідних стандартів ДСТУ, в яких мають бути детально описані вимоги до того або іншого медичного устаткування. Найважливіші результати конкурентної боротьби, які фіксують ступінь домінування фірми на ринку, її можливості впливати на обсяг і структуру попиту і пропозиції, ціни і динаміку ринку в цілому відображає ринкова частка підприємства. Із метою визначення стратегічних цілей компанії, котрі зайняті у сфері надання медичних послуг та управляються за допомогою сучасних методів керівництва необхідно проаналізувати зовнішні і внутрішні фактори, що впливають на їхню роботу.

Для цього проведемо SWOT-аналіз (Strengths, Weakenesses,  pportunities, Threats), за допомогою якого можна знайти сильні та слабкі аспекти діяльності фірми (табл..2.5).

Таблиця 2.5

SWOT-аналіз ТОВ "Адвент Інвест"

Сильні сторони

 

1.     Професійність кадрів.

2.     Сучасне технологічне медичне обладнання.

3.     Зручне розташування, комфорт і безпека при наданні медичних послуг.

4.     Позитивні відгуки пацієнтів.

5.     Знання потреб клієнтів.

6.     Встановлені позиції на ринку.

7.     Розширення спектру послуг.

Можливості

 

1.      Продаж послуг, що приносять дохід та виходять за рамки медичного страхування.

2.      Лояльність клієнтів.

Слабкі сторони

 

1.     Нестабільна фінансова політика та монопольне становище Міністерства охорони здоров’я

Загрози

 

1.    Конкуренція.

2.    Високі відсоткові ставки з кредитів

3.    Підвищена чутливість до економічної ситуації в секторі послуг

4.      Зниження доходів пацієнтів

Сьогодні Україна виробляє сучасне рентгенівське обладнання з цифровою обробкою зображення, що дає значно меншу дозу опромінення, ніж старі апарати. До того ж воно набагато економічніше й зручніше: для роботи не потрібна плівка, а отримані файли легко архівуються. Налагоджено власне виробництво ультразвукової техніки, зокрема й цифрової, що за якістю наближається до світових аналогів. Є в нас якісна наркозно-дихальна апаратура, пульсоксиметри, кардіографи, монітори ЕКГ і артеріального тиску, кріохірургічні установки, томографічні гамма-камери. Серед великих вітчизняних компаній київська «Медапаратура» (рентгени, флюорографи як стаціонарні, так і пересувні), харківський «Квант», київська «Ютас», виробник кардіологічного обладнання. Ще одне велике харківське підприємство - «Радмір», що випускає ультразвукові апарати як із кольоровим, так і з чорно-білим зображенням. Тож виробничі потужності в Україні є.

Міністерство охорони здоров’я виділяє надто мало коштів на закупівлю медобладнання, та й ті йдуть в основному не на вітчизняну продукцію. Укладалися договори з міністерством, підприємства виготовляли продукцію, але оплати не було. Сьогодні більшість державних підприємств, що випускають мед апаратуру, акціонерні товариства.

До 1992 року Україна одержувала медичну техніку від 350 заводів-постачальників, з яких лише 19 відсотків знаходилися на території України. Унаслідок цього вітчизняна промисловість могла забезпечувати потребу в медичних виробах лише на 13-15 відсотків за номенклатурою і близько 20 відсотків за обсягом. Для забезпечення розвитку галузі у період з 1992 по 2003 рік виконувалися дві державні програми розвитку медичної техніки, які дали можливість значно покращити ситуацію за рахунок освоєння виробництва імпортозамінної медичної техніки, створити принципово нову медичну техніку та умови для збільшення виробництва медичних виробів з 740 до понад 2200 найменувань. Розроблення і виробництво медичної техніки здійснюють понад 250 підприємств різних форм власності, з них 38 державних підприємств, 28 акціонерних товариств, 20 закритих акціонерних товариств, 4 спільних підприємства, 111 товариств з обмеженою відповідальністю, 50 малих та інших приватних підприємств. 

Стримування розвитку виробництва вітчизняної медичної техніки обумовлене втратою підприємствами оборотних коштів через інфляцію, відсутністю державного замовлення, низьким фінансуванням переоснащення закладів охорони здоров'я з державного та місцевих бюджетів. Витрати з державного та місцевих бюджетів, пов'язані з придбанням медичної техніки, в 3-4 рази менші від необхідних. Відсутність державного замовлення та малі обсяги централізованих коштів державного і місцевих бюджетів для здійснення закупівель не дають змоги вітчизняним виробникам отримувати прибутки від реалізації медичної техніки і виділяти достатні кошти на створення нових видів медичної техніки, розширення їх номенклатури, зокрема складної медичної техніки, розроблення та впровадження у виробництво якої здійснюється тривалий час та потребує значних коштів. Вести такі розроблення за відсутності обігових коштів та наявності великих кредитних ставок підприємства не мають змоги. Результати аналізу централізованих закупівель медичної техніки для закладів охорони здоров'я свідчать, що на сьогодні потреби країни у вітчизняній медичній техніці можуть бути забезпечені лише на 30-35 відсотків, що зумовлено, зокрема, недостатньою номенклатурою вітчизняних виробів медичного призначення. Отже, визначилася чітка тенденція до зниження обсягу фінансування централізованої закупівлі виробів медичного призначення та обсягу закупівлі вітчизняної техніки.

В Україні є всі умови для подальшого нарощування обсягів виробництва медичної техніки, а саме: науково-дослідні підприємства і значні виробничі потужності; розвинута науково-технічна і технологічна база; наукові та технічні працівники високої кваліфікації; співпраця виробників медичного обладнання з медичними фахівцями та установами; досвід розроблення складної техніки і виготовлення медичної, в тому числі наукоємної спеціалізованої, продукції. На сьогодні галузь не потребує структурної перебудови. Існуюча конкуренція як серед вітчизняних, так і з боку закордонних виробників сприяє підтриманню високого технічного рівня і якості медичного обладнання, його конкурентоспроможності, впровадженню науково-технічних досягнень, підвищенню ефективності виробництва.

Тому основними конкурентами ТОВ «Адвент Інвест» є компанії, що продають імпортне медобладнання.

Обсяги імпорту мед.обладнання в Україну наведені на рис.2.6.

Обсяги експорту вітчизняного мед.обладнання в наведені на рис.2.7.

Рисунок 2.6. Динаміка показників імпорту обладнання в Україну (2008-2014 рр.)

Рисунок 2.7. Динаміка показників експорту обладнання за 2008-2013 р.р.

Потенційний обсяг ринку наведено на рис.2.8.

Рисунок 2.8. Потенційний обсяг ринку мед.обладнання в Україні

Основними конкурентами ТОВ «Адвент Інвест» є Компанія «Біола», Компания KARL STORZ.

Розглянемо основним конкурентів:

Компанія «Біола». Діяльність підприємства складається з таких основних напрямків:

1. Забезпечення лiкувальних закладiв сучасним медичним та діагностичним обладнанням

2. Забезпечення лабораторій сучасним лабораторним обладнанням, якісними реагентами, тест-системами та витратними матеріалами

3. Втілення в лабораторну практику сучасних високоефективних методів контролю якості та безпеки продовольчої сировини, готових харчових продуктів та кормів.

Приватне підприємство «Біола» - дистриб'ютор компанії «R-Biopharm AG» (Німеччина), офіційний представник компаній «FormMed Healthcare AG» (Німеччина) та «TAVARLIN AG» (Німеччина), а також офіційний представник на території Західної України компаній «Human GmbH» (Німеччина), «bioMerieux» (Франція), «BioTeck» (США), «MELET SCHLOESING Laboratoires» (Франція), «Biometra» (США) та «Sarstedt» (Німеччина).

Компанія KARL STORZ. На українському ринку Karl Storz успішно розвивається вже 12 років. По визнанню ведучих эндоскопистов компанія робить кращі ендоскопи у світі. Асортимент компанії поповнюється новою розробкою кожного тижня.

Побудуємо матрицю зваженої оцінки конкурентних переваг підприємства «ТОВ «Адвент Інвест»з його основними конкурентами (табл. 2.6)

Таблиця 2.6

Зважена оцінка конкурентних переваг фірм, що продають медобладнання в Україні

Фактори

Вага

ТОВ "Адвент Інвест"

ПП «Біола»

Компанія KARL STORZ

Бальна оцінка

Зважена оцінка

Бальна оцінка

Зважена оцінка

Бальна оцінка

Зважена оцінка

Ціна продукції

0,08

8

0,64

10

0,8

8

0,64

Якість продукції

0,1

10

1

10

1

10

1

Асортимент продукції

0,03

9

0,27

9

0,27

6

0,18

Кваліфікація персоналу

0,05

8

0,4

9

0,45

7

0,35

Удосконалювання технології виробництва

0,07

7

0,49

9

0,63

8

0,56

Ефективність рекламних компаній

0,06

8

0,48

10

0,6

6

0,36

Досвід роботи

0,02

9

0,18

9

0,18

7

0,14

Система маркетингу

0,07

8

0,56

9

0,63

6

0,42

Стимулювання збуту

0,06

8

0,48

7

0,42

8

0,48

Частка ринку

0,08

8

0,64

10

0,8

7

0,56

Знання ринку

0,05

8

0,4

9

0,45

7

0,35

Унікальність продукції

0,03

8

0,24

7

0,21

8

0,24

Прихильність споживачів

0,04

7

0,28

9

0,36

6

0,24

Рентабельність

0,05

9

0,45

9

0,45

6

0,3

Впізнаванність бренду

0,05

7

0,35

  9

0,45

5

0,25

Фінансова стійкість компанії

0,05

6

0,3

7

0,35

5

0,25

Продовження табл.2.6

Забезпечення сировиною

0,02

8

0,16

8

0,16

6

0,12

Мотивація персоналу

0,01

8

0,08

6

0,06

7

0,07

Ефективність використання активів

0,04

5

0,2

6

0,24

5

0,2

Експортна діяльність

0,04

4

0,16

5

0,2

3

0,16

Сума

1

7,76

8,71

6,87

Отже, за зваженою оцінкою конкурентних переваг, можна зробити висновки, що ТОВ «Адвент Інвест» досить вдало використовує свої конкурентні переваги. Це дає підприємству змогу залишатись лідером на ринку продажу медобладанання. Проте для збільшення частки на ринку, а отже і збільшення обсягів продажів, підприємству варто посилювати конкурентні позиції.

У зв’язку з цим доцільно виділити наступні стратегічні напрямки діяльності підприємства:

  •  безпосереднє підвищення ефективності збутової діяльності;
  •  формування лояльності споживачів товарів, бренду;
  •  інформування покупців про продукт і компанії, в результаті чого покращуються результати збуту.

Як бачимо, ТОВ «Адвент Інвест» має високі конкурентні переваги на ринку збуту, проте враховуючи високий рівень конкуренції на вітчизняному ринку медичного обладнання, пропонуємо впроваджувати заходи з підвищення та утримання конкурентних переваг підприємства.

3. ОБРУНТУВАННЯ КОМПЛЕКСУ ЗАХОДІВ ІЗ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ КОНКУРЕНТНИХ ПЕРЕВАГ ТОВ «Адвент Інвест»

3.1. Основні складові механізму забезпечення конкурентних переваг підприємства і технологія їх функціонування

Одержати конкурентну перевагу – значить захистити свої ринкові позиції «неприступною стіною», що перешкоджає контактам компаній-суперниць зі споживачами. Якщо учаснику ринку вдається «огородити» привабливий ринок, конкуренти обов'язково доможуться свого. Але якщо «стіна» досить висока, компанія має можливість утримувати свої позиції досить тривалий час, мінімізуючи тиск конкурентів і збільшуючи тим самим власний прибуток.

Отже, стійка конкурентна перевага - запорука фінансового успіху в довгостроковій перспективі. У розпорядженні торговців маються п'ять основних способів завоювання стійких конкурентних переваг:

  •  купівельна лояльність;
  •  розташування магазина;
  •  відносини з постачальниками;
  •  інформаційні системи управління і розподілу;
  •  зниження витрат.

На конкурентоспроможність впливає ряд факторів, що об'єктивно впливають на підприємство, а також суб'єктивних, які залежать від команди управління підприємства, організації, цілеспрямованості робіт, пов'язаних з забезпеченням конкурентоспроможності.

Виділяють три групи факторів, що забезпечують конкурентну перевагу:

·        відмінна якість, що являє собою підвищену цінність для покупців або за рахунок зменшення їх затрат, або за рахунок підвищення ефективності товару. Така зовнішня конкурентна перевага забезпечує фірмі підвищену ринкову владу, тобто може примусити ринок платити більш високу ціну;

·        витрати фірми нижчі за рахунок високої продуктивності. Така внутрішня конкурентна перевага робить фірму прибутковішою;

·        ключові компетенції - особливий навик чи технологія, які створюють унікальну цінність для споживачів.

Проблема підвищення конкурентоспроможності має кілька аспектів: технологічний, організаційний, економічний, соціальний, юридичний та комерційний. Всі вони становлять єдину систему забезпечення конкурентоспроможності підприємства, яка включає в себе три рівні: оперативний,  тактичний та стратегічний рівні.

Механізм підвищення конкурентоспроможності виступає як основна складова у забезпеченні конкурентних переваг підприємств як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.

Важливим елементом механізму є принципи формування конкурентної стратегії, до яких необхідно віднести:

  •  цілеспрямованість (орієнтованість на досягнення конкретних цілей);
  •  системність (урахування ієрархічності та взаємообумовленості у взаємозв’язку між ланками стратегії); обмеженість ресурсів;
  •  комплексність (урахування всіх сфер та факторів, які впливають на розробку та реалізацію конкурентної стратегії);
  •  альтернативність (вибір конкурентної стратегії з великої кількості);
  •  оптимальність (досягнення найбільшого ефекту за умови досягнення поставленої цілі за рахунок реалізації послідовності етапів, які забезпечують оптимальність управління);
  •  послідовність дій, які становлять процес розробки стратегії з урахуванням фактора часу;
  •  керованість (процес впливу керуючої системи на керовану);
  •  гнучкість (здатність реагувати на зміни зовнішнього середовища);
  •  ефективність (реалізація зовнішнього зв’язку та контролю для визначення міри досягнення поставлених цілей шляхом використання визначеного обсягу ресурсів).

Для вибору глобальної стратегії необхідно відзначити, що діяльність підприємства залежна від факторів макросередовища, однак що ж стосується, споживачів і постачальників, то підприємство налагодило тісні і надійні, а також довгострокові відносини з ними, що є позитивним фактом.
Для правильності вибору глобальної стратегії скористаємося матрицею «Зростання ринку - конкурентна позиція» (рис.3.1).

Таблиця 3.1

Стратегічні проблеми розвитку ТОВ «Адвент Інвест»

Формулювання стратегічних проблем

Оцінка значущості проблем

Можливі варіанти рішення

Найбільш важливі проблеми

1. Моральне старіння діючої технології у сфері функціонування підприємства.

2

Постійне простежування інновацій в даній галузі

2. Зростання податкових ставок.

1

Мінімізація витрат

Дуже важливі проблеми

1. Можлива втрата постачальників за рахунок несприятливої ​​тенденції розвитку економіки країни;

2

Укладення довгострокових договорів з постачальниками

2. Відсутність системи перекваліфікації кадрів, за рахунок цього можливо старіння знань робітників, а отже і зниження активності підприємства

1

Постійні відрахування коштів на перекваліфікацію кадрів

Не дуже важливі проблеми

1. Рівень інформованості споживачів

2

Необхідність роботи посеред-ницькими підприємствами

2. Низький рівень маркетингових заходів

1

Вивчення попиту на товари підприємства за кордоном і просування їх

Швидкий рост ринку

1.Стратегія скорочення                                               1.Стратегія інтенсивного росту

2.Стратегія обмеженого росту                                    2.Стратегія диверсифікації

3.Стратегія відсікання зайвого                                   3.Стратегія поєднання 3-х глобальних стратегій

4.Стратегія вертикальної прогресивної                     4.Стратегія інтеграційного росту

інтеграції

Слабка                                                                                                                                                                        Сильна конкурентна  

конкурентна                                                                                                                                                                                                  

позиція                                                                                                                                                                                  позиція

1.Стратегія скорочення                                                 1.Стратегія горизонтальної інтеграції

2.Стратегія обмеженого росту                                     2.Стратегія диверсифікації 

3.Стратегія диверсифікації                                           3.Стратегія обмеженого росту

4.Стратегія ліквідації                                                    4. Стратегія вертикальної прогресивної 

                                                                                                      інтеграції

 Повільний рост ринку

Рисунок 3.1. Матриця «Рост ринку – конкурентна позиція»

На основі даної матриці бачимо, що глобальна стратегія, яка підходить для нашого підприємства це стратегія диверсифікації, яка передбачає вторгнення в нові галузі. Підприємству необхідно намагатися завоювати нові ринки за послуг, що раніше не надавалися, а також постійно підвищувати рівень якості послуг

Ефективна реалізація механізму формування конкурентної стратегії визначається наявністю відповідного забезпечення цього процесу, що включає в себе такі складові, як нормативно-правове, організаційне, інформаційне, ресурсне.

На практиці розглядаються два можливі варіанти розвитку моделі задоволення клієнтів (рис. 4, а і б).

Пропонуємо модель для ТОВ «Адвент Інвест», за якої воно надає послуги своїм клієнтам та отримує інформацію щодо рівня їх задоволення.

Рисунок 3.2. Моделі задоволення пацієнтів для ТОВ "Адвент Інвест"

Загалом, у більшості випадків результативною є бінарна модель задоволення клієнтів (рис. 4, а,б).

1. Бінарна модель характеризується особливою системою розподілу, що проходить низку посередників перш ніж послуги будуть надані кінцевим споживачам. Дуже важливим фактом є відкритість системи розподілу.

2. Початкова сегментація клієнтів. Після окреслення своїх потенційних клієнтів  необхідно поділити їх на різні сегменти. Як свідчить практика, в більшості випадків клієнти не складають однорідної групи.

3. Визначення параметрів якості. Характерна особливість даного цього – встановлення зазначених параметрів разом із клієнтами. Це надзвичайно важливо, оскільки медичні заклади мають досить загальне уявлення про бажання своїх клієнтів.

4. Вивчення конкурентів. Для цього проводимо вибіркове дослідження, обов’язковою умовою проведення якого буде врахування всіх конкурентів. Під впливом цього аналіз задоволення клієнтів розширить початкові межі.

5. Вибіркове проведення анкетування. На цьому етапі аналізу необхідно встановити оптимальну кількість запитань, яка б не обтяжувала того, хто працює із запропонованою анкетою. Загалом рекомендують застосовувати не більше 30 запитань. При проведенні анкетування особа, що її проводить, повинна викликати довіру опитуваного. Від цього залежить кінцевий успіх п’ятого етапу аналізу.

6.      Проведення SWOT-аналізу із застосуванням коригувальних дій, де будуть виявлені загрози (при високому значенні - ступінь задоволення високий). Сильні позиції проявляються при високому значенні та високому задоволенні пацієнтів. Зазначені слабкі сторони та загрози поступово повинні перетворитися на сильні сторони.

Запропонований нами поетапний комплексний аналіз вимірювання ступеня задоволення клієнтів дасть змогу не лише отримати інформацією про слабкі та сильні сторони лікувальних закладів з урахуванням ступеня задоволення пацієнтів, а допоможе спроектувати різні варіанти розвитку подій у межах чотирьох квадратів SWOT-аналізу, що підвищить конкурентоздатність ТОВ "Адвент Інвест".

Аналізуючи основні напрямки стратегії формування конкурентних переваг, потрібно на початку зрозуміти з якими саме проблемами зіштовхується ТОВ «Адвент Інвест».

  •  Орієнтація управлінців на досягнення поточних завдань та нехтування стратегічними цілями.
  •  Неналежна увага до чинників формування конкурентних переваг.
  •  Загальна відсутність стратегії розвитку конкурентоспроможності підприємства.

Для прийняття необхідних управлінських рішень щодо формування конкурентних переваг підприємства потрібно виконати наступні кроки:

  1.  Ухвалення рішення про оцінку конкурентоспроможності підприємства (було проведено аналіз ринку та виявлено тенденції його розвитку та основні показники, за якими конкурують підприємства).
  2.  Вибір підприємств-конкурентів.
  3.   Порівняння конкурентоспроможності підприємств-конкурентів та базового підприємства.
  4.  Аналіз конкурентоспроможності підприємства (були виявлені можливості за допомогою яких в майбутньому підприємство зможе сформувати конкурентні переваги. Такою можливістю є надання додаткових послуг).
  5.  Розробка переліку заходів щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства .
  6.  Визначення засобів реалізації заходів з розвитку підприємства.
  7.  Підготовка до впровадження заходів.
  8.  Впровадження заходів по підвищенню конкурентоспроможності підприємства.
  9.  Оцінка результатів впровадження заходів.
  10.  Визначення напрямів розвитку конкурентоспроможності підприємства.

Саме ці етапи механізму створення та управління конкурентними перевагами ми пропонуємо взяти для обґрунтування нашої пропозиції , яка буде надана нижче.

Можливостями ТОВ «Адвент Інвест» є:

1.       Продаж послуг, що приносять дохід та виходять за рамки торгівлі медичним обладнанням.

2.       Лояльність клієнтів.

Однією з конкурентних переваг компанії «Біола» є надання послуг по навчанню клієнтів роботі з обладнанням. Пропонуємо на ТОВ «Адвент Інвест» також створити відділ, який буде надавати послуги з навчання цільової аудиторії роботі з обладнанням.

Це підсилить лояльність клієнтів та повисить конкурентні переваги підприємства. За допомогою цієї опції збільшується загальний портфель послуг і з’являється можливість для отримання додаткових доходів. Ці послуги оцінюються за самостійним аналізом вартості і цінової конкуренції.

Продаж сервісних послуг, що відповідають очікуванням клієнтів, відбувається таким чином, щоб їх виконати, а це підвищує ступінь їхньої задоволеності.

Оскільки підприємство займається реалізацією імпортного медичного обладнання, то основними напрямками підвищення конкурентних переваг для нього буде підвищення ефективності збуту товару.

Специфіка медичного обладнання визначає їх маркетинг. У маркетингові програми входять заходи:

  •  щодо поліпшення асортименту обладання;
  •  вивчення споживача;
  •  вивчення конкурентів;
  •  цінова політика;
  •  формування попиту;
  •  стимулювання збуту та реклама;
  •  організація сервісу.

Оберемо стратегію ціноутворення, засновану на методі опосередкованих витрат, яка буде направлена на забезпечення конкурентоспроможного рівня цін на послуги, що надаються.

Збутова стратегія буде включати в себе наступні заходи (табл..3.2).

Таблиця 3.2

Заходи, направлені на реалізацію збутової стратегії ТОВ «Адвент Інвест»

Вид реклами

Опис заходів

1

Реклама в засобах ЗМІ

В суспільному транспорті, на білбордах в метро, рекламний ролик по телебаченню, в тому числі на великих екранах в супермаркетах, реклама на радіо.

2

Реклама через пресу

Стаття в київських газетах, раз в тиждень.

3

Друкована реклама

Листівки з рекламою обладнання, які будуть розповсюджуватись в медицинських центрах

4

Акції

Надання знижок пенсіонерам та дітям до 16 років.

Таким чином, маркетинг медичного обладнання  - це спрямована на клієнта і прибуток підприємства, результатом якої поставка якісного обладнання.

3.2. Обґрунтування витрат і доходів від функціонування механізму забезпечення конкурентних переваг підприємства

Щоб здійснити запропоновані заходи необхідно виконати ряд дій по залученню ресурсів, планування та організації процес. Схематично етапи процесу реалізації заходів по підвищенню конкурентних переваг  зобразимо на рис.3.3.

Рисунок 3.3. Етапи реалізації проекту реалізації заходів по підвищенню конкурентних переваг  

Тому складемо календарний план проекту (таблиця 3.3).

Таблиця 3.3

Календарний план проекту

Назва (зміст) роботи

Суть операції

Термін виконання

Відповідальний

Ресурси

1

Закупівля обладнання

вибір постачальника

01.09.2015-07.09.2015

відділ збуту

компютер, телефон

 

 

замовлення облднання

07.09.2015

відділ збуту

телефон

 

 

оплата замовленого обладання

07.09.15-08.09.15

бухгалтерія

фінансові

2

Транспортування обладнання

доставка обладнання від постачальника до офісу

10.09.2015

відділ збуту

автомобіль, водій

3

Налаштування обладнання

 

10.09.2015

сервісний менеджер постачальника обладнання

 

4

Підбір та навчання персоналу

 Вибір спеціалістів з числа працівників компанії та навчання їх основам консультування клієнтів

11.09.2015-17.09.2015

менеджер по кадрам, керівник проекту

 

5

Початок роботи відділу

 Перевірка справності всіх функцій поштомату

18.09.15-25.09.15

керівник проекту, відділ збуту, сервісний менеджер

 

Проект реалізації заходів по підвищенню конкурентних переваг  складається с 3 основних частин:

  •  технічної;
  •  організаційної;
  •  фінансової.

За організаційну частину відповідає керівник проекту. За технічну частину відповідає технічний директор. За фінансову частину відвідає фінансовий директор. Зобразимо схематично організаційну структуру відповідальності проекту (рис.3.4).

Рисунок 3.3. Організаційна структура проекту реалізації заходів по підвищенню конкурентних переваг  

Для реалізації бізнес-плану проведемо розрахунок персоналу. Для вровадження відділу по навчанню клієнтів необхідно винайняти 3 фахівці з повною зайнятістю.

Штатний розклад наведено в таблиці 3.4.

Тепер проведемо розрахунки податків на ФОТ для консультанта:

  1.  Утримання єдиного соціального внеску:

7000 грн. ×3,6% = 252 грн.

  1.  Визначаємо базу для оподаткування податком з доходів фізичних осіб:

3000 грн. – 108 грн. = 6748 грн.

  1.  Утримання податку з доходів фізичних осіб (НДФЛ):

6748 грн. × 15% = 1012 грн.

  1.  Нарахування єдиного соціального внеску на ФОТ:

7000 грн. × 36,78% = 2574,6 грн.


Таблиця 3.4

Штатний розклад на прогнозний рік

Категорія робітників

прогнозний рік по місяцях

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Консультант

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

Консультант

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

Консультант

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

7 000

Всього

21 000

21 000

21 000

21 000

21 000

21 000

21 000

21 000

21 000

21 000

21 000

21 000

Всього за рік

252000

  1.  


  1.  Заробітна плата , яку отримує працівник на руки:

7000 грн. – 252 грн. – 2574,6 грн. = 4173 грн.

При цьому податки, які виплатить підприємство 2574,6* грн.*3 працівники=7723,8 грн.

Для створення відділу буде необхідно взяти в оренду приміщення для, купити обладнання, винайняти викладачів (консультантів) та провести рекламні акції для потенційних та наявних клієнтів. Приміщення буде орендуватись безпосередньо у торгівельному центрі, в якому розташований магазин ТОВ «Адвент Інвест» з продажу обладнання.

Для надання послуг ТОВ «Адвент Інвест» пропонується відкрити дочірнє підприємство ПП «Адвент-Сервіс».

Обладнання кабінету буде складатись з меблів, медичних апаратів та комп’ютерної техніки (таблиця 3.5).

Таблиця 3.5

Потреба в необхідному обладнанні та меблях

Обладнання

вартість

кіл-ть

сумма

Проектор

12 500

1

12 500

3 ноутбуки

3 600

3

10 800

Відеокамера ендоскопічна ВЕ-01

18 200

1

18 200

Відеоколоноскоп КБ-ГВ-40-АКСИ

12 150

1

12 150

Джерело холодного світла

5 670

1

5 670

Антрошейвер

6 810

1

6 810

Апарат електрохірургічний, ЕХВЧ-300

15 475

1

15 475

Уролампа

3 420

1

3 420

Стійка лапороскопічна

1 285

1

1 285

Всього:

86 310

 

Тривалість курсів – 12 занять тривалістю 2 години. Заняття проводитимутьсь 2 рази на неділю, отже в місяць для однієї групи буде проведено 8 занять. Передбачається, що буде постійно вестись 3 групи, кількість клієнтів в групі – 30, з них 10 – постійні кілєнти. Повна вартість відвідування курсів – 2500 тис.грн., для постійних клієнтів – 50% від вартості. За попереднім прогнозом, оплата послуг секретаря та вирішення організаційних питань складе 2000 грн в місяць.

Прогнозний місячний дохід складе:

20*3*8/12*2500+10*3*8/12*1250=125 000 грн в місяць

Методи стимулювання продажу освітніх послуг: 

- знижка слухачам на 50% від вартості тренінгу постійним клієнтам (що купували саме обладнання); 

- накопичувальна знижка розміром 5 % за кожен прослуханий семінар; 

Збутова стратегія передбачає проведення таких заходів: 

- Інтернет-реклама (створення на сайті навчального центру сторінки, на якій буде розповідатись про сервісу, особливості його проведення та актуальні акції);

- місцеві друковані засоби масової інформації (розповсюдження листівок з рекламою сервісу);

- директ-мейл реклама в державних і комерційних організаціях; 

- рознесення рекламних проспектів. 

Обираємо стратегію ціноутворення, засновану на методі опосередкованих витрат, яка буде направлена на забезпечення конкурентоспроможного рівня цін на послуги, що надаються.

Загальну маркетингову стратегію підприємства наведемо в таблиці 3.6.

Основні ризики при створені сервісу:

• Відсутність попиту на послуги;

• Невиконання господарських договорів;

• Посилення конкуренції;

• Виникнення незапланованих втрат та зниження доходів;

• Форс-мажорні ризики.


Таблиця 3.6

Сегмент ринку по продукції (послугам)

Стан попиту

Тип маркетингу

Стадія життєвого циклу

Канали розподілу

Маркетингова політика

Маркетингові дії

Товарна

Цінова

Збутова

Сервісна

Медичні заклади

На ринку медичного обладнання високий попит

Підтримуючий маркетинг

Стадія зрілості

Пряма дистрибуція

Розробка маркетингових програм по просуванню послуг

За методом опосередкованих витрат

Реалізація послуг серед постійних клієнтів та залучення потенційних клієнтів

Інтернет-реклама; місцеві друковані засоби масової інформації; директ-мейл реклама в державних і комерційних організаціях;  рознесення рекламних проспектів.


Складемо бюджет для проведення заходів по нематеріальному стимулюванню персоналу ПАТ «АРМК» (табл.3.7).

Таблиця 3.7

Бюджет проведення маркетингових заходів

Найменування заходу

Кіл-ть на рік

Сума витрат на місяць, грн.

Сума витрат на рік, грн.

1

Інтернет-реклама

1

1 000

1 000

2

Друк листівок

12

750

9 000

3

Створення сайту компанії

1

12 000

12 000

4

Участь у виставка та конференціях

4

15 000

60 000

 

Всього

82 000

Отже, як бачимо з таблиці 3.7, сума витрат на маркетингові заходи складе 82 тис.грн. на рік.

Оскільки ризик визначає співвідношення двох полярних результатів: негативного (повний зрив запланованого) та позитивного (досягнення запланованого), то тільки розумна виробнича та фінансова політика, яка проводиться на основі детального аналізу діяльності підприємства, дозволить, з одного боку, зменшити вірогідність реалізації негативних результатів, а з іншого - звести до мінімуму негативні наслідки цих ситуацій, якщо вони все ж таки настали.

Прийняття підприємцем оптимального рішення – запорука успіху діяльності підприємства, адже воно значною мірою знижує ступінь ризику та дозволяє отримати високий остаточний результат.

3.3. Прогноз ефективності застосування механізму забезпечення конкурентних переваг підприємства

Складемо оптимістичний, песимістичний та реалістичний прогнози фінансових результатів. При цьому дослідження ринку медичного обладнання показали, що впровадження маркетингових заходів підвисить обсяг збуту продукції на 15%. Частка умовно-постійних витрат у собівартості складає 33,7%.

Розрахуємо ефективність роботи сервісного відділу за оптимістичним варіантом (передбачається, що буде постійно вестись 3 групи, кількість клієнтів в групі – 30, з них 10 – постійні кілєнти)(табл..3.8).

Таблиця 3.8

Ефективність реалізації заходів за оптимістичним варіантом

Показник

2015

1. Доходи, тис. грн. без ПДВ

1 500

2. Витрати, тис. грн.

340

3. Фінансовий результат, тис.грн.

1 160

4. Податок на прибуток (18%), грн.

209

5. Чистий прибуток, тис.грн.

1 160

З таблиці 3.8 бачимо, що чистий річний прибуток від впровадження заходів складе 1 160 тис.грн.

Спрогнозуємо фінансові результати по підприємству після реалізації заходів (табл..3.8). При цьому враховуємо, що прогнозна ставка податку на прибуток складе 18%. Суму інших витрат залишаємо незмінною.

Як бачимо з таблиці 3.8, загальна сума прибутку за рік складе 58 395 тис. грн., що на 22,88 % більше базового року.

Таблиця 3.9

Фінансові результати від реалізації заходів

Показник

Розрахунки

Відхилення від базового року

базовий рік

Прогноз

 +/-

% 

1. Доходи, грн. без ПДВ

154912

179875,3

24963

13,88%

2. Витрати, грн.

99991

110357,4

10366

9,39%

3. Фінансовий результат, грн.

54921

69518

14597

21,00%

4. Податок на прибуток (18%), грн.

9886

11123

1237

11,12%

5. Чистий прибуток/збиток

45035

58395

13360

22,88%

Розрахуємо ефективність від реалізації заходів за реалістичним варіантом. (табл.3.10) Припустимо, що буде обслуговуватись не 3 групи на місяць, а 2 групи.

Тоді валовий місячний дохід складе:

20*2500*8*2/12+10*1250*8*2/12=83 333 грн.

Таблиця 3.10

Реалістичний прогноз фінансових результатів

Показник

Прогноз

1. Доходи, тис. грн. без ПДВ

1 000

2. Витрати, тис. грн.

340

3. Фінансовий результат, тис.грн.

660

4. Податок на прибуток (18%), грн.

119

5. Чистий прибуток, тис.грн.

660

Спрогнозуємо фінансові результати по підприємству після  реалізації заходів (табл..3.11).

Таблиця 3.11

Фінансові результати від реалізації заходів

Показник

Розрахунки

Відхилення від базового року

базовий варіант

Прогноз

+/- 

%

1. Доходи, грн. без ПДВ

154912

179874,8

24963

13,88%

2. Витрати, грн.

99991

110357,4

10366

9,39%

3. Фінансовий результат, грн.

54921

69517

14596

21,00%

4. Податок на прибуток (18%), грн.

9886

11123

1237

11,12%

5. Чистий прибуток/збиток

45035

58 395

13359

22,88%

Як бачимо з таблиці 3.11, загальна сума прибутку за рік складе 58 395 тис. грн., що на 22,88% більше базового року.

Розрахуємо ефективність від реалізації заходів за песимістичним варіантом. Припустимо, що буде обслуговуватись 3 групи на місяць, проте кількість відвідувачів групи складе в середньому 20 чоловік, з них 15 постійних клієнтів:

5*2500*3*8/12+15*1250*3*8/12=62500 грн.

Прогнозний ймовірний прибуток складе 750 тис.грн. на рік.

Таблиця 3.12

Песимістичний прогноз фінансових результатів

Показник

Розрахунки

1. Доходи, грн. без ПДВ

750

2. Витрати, грн.

340

3. Фінансовий результат, грн.

410

4. Податок на прибуток (18%), грн.

74

5. Чистий прибуток/збиток

410

За обраними для впровадження заходами проведемо розрахунок NPV та Рі. Оскільки грошові потоки отримання коштів і їх повернення не співпадають у часі, вони мають бути приведені до єдиного часового виміру шляхом їх дисконтування.

Використаємо наступний алгоритм розрахунків:

Номінальні грошові потоки = (Чистий прибуток) + (Амортизація)

Дисконтовані грошові потоки = (Ном. грошові потоки)*(Коеф. дисконтування)

Використовуючи дані попередніх розрахунків щодо доходів та витрат від створення відділу маркетингу та удосконалення нематеріальної мотивації, навчання персоналу проведемо економічне обґрунтування доцільності впровадження заходів. Для цього розрахуємо номінальні грошові потоки від створення відділу маркетингу та удосконалення нематеріальної мотивації, навчання персоналу (табл..3.13).

Таблиця 3.13

Номінальні грошові потоки

 Показник

Розрахунки

Відхилення від базового року

базовий варіант

Прогноз

базовий варіант

Прогноз

1. Доходи, грн. без ПДВ

154912

179874,6

24963

13,88%

2. Витрати, грн.

99991

110357,4

10366

9,39%

3. Фінансовий результат, грн.

54921

69517

14596

21,00%

4. Податок на прибуток (18%), грн.

9886

11123

1237

11,12%

5. Чистий прибуток/збиток

45035

58394

13359

22,88%

Як бачимо з таблиці 3.13, загальна сума прибутку за рік складе 58394тис. грн., що на 22,88% більше базового року.

Отже, в будь-якому разі підприємство отримає прибуток, розміри якого можуть коливатись від 58 394 тис.грн. до 58 395 тис.грн., що дозволяє зробити висновки про доцільність реалізації бізнес-плану та потенційну економічну ефективність запропонованого бізнес-плану. А створення додаткових конкурентних переваг дозволить збільшувати лояльність клієнтів та частку ринку.

Тепер розрахуємо дисконтовані грошові потоки проекту (табл. 3.12).

а) Чиста поточна вартість (NPV):

   (3.1)

де Bt – номінальний грошовий потік у t-му році реалізації проекту;

Ct – номінальні капітальні витрати на реалізацію проекту у t-му році;

i – ставка дисконту.

Таблиця 3.14

Дисконтовані грошові потоки

Показник

Роки

Усього

1 рік

2 рік

3 рік

Виробнича діяльність

 

 

 

 

Доходи, грн.

179 875

179 875

179 875

539 626

Витрати, грн.

110 357

110 271

110 271

330 900

Фінансові результати, грн.

69 518

69 518

69 604

208 640

Амортизація, грн.

17

17

17

52

Інвестиційна діяльність

Початкові витрати, грн.

336

422

422

1 181

Фінансова діяльність

Податок на прибуток, грн.

12 513

12 513

12 529

37 555

Чистий прибуток, грн.

57 005

57 005

57 075

171 085

Номінальні грошові потоки, грн. (чистий прибуток + амортизація)

57 022

57 022

57 093

171 137

Коефіцієнти дисконтування (табл.PVIF)

27%

1

0,79

0,62

Х

Дисконтовані грошові потоки

27%

57 022

44 899

35 398

137 319

Розрахунки та наведені результати відобразимо в таблиці 3.15.

Таблиця 3.15

Розрахунок чистої теперішньої вартості (NPV)

Рік

Номіна-льні грошові потоки

Номіна-льні капітальні витрати (відтік грошей)

Коеф. дисконту-вання

Дисконтовані грошові потоки

Дисконтовані капітальні витрати

Чиста поточна вартість

Кумуля-тивна сума дисконто-ваних грошових потоків

1,0

57021,9

86,3

1,00

57021,9

86,3

56935,6

56935,6

2,0

57021,9

 

0,79

44899,2

-

44899,2

101834,8

3,0

57021,9

 

0,62

35353,7

-

35353,7

137188,4

Разом

х

х

х

137274,7

86,3

136938,7

х

Як бачимо з таблиці 3.15, NPV дорівнює 136 938,7 тис.грн.

Оскільки так як NPV > 0, то впровадження заходів вважається  ефективним.

Розрахуємо індекс (коефіцієнт) доходності (PI) проекту:

PI = 136 938,7/336=407,56

Отже, так як PI >1, то заходи є ефективними.

Тепер розрахуємо період окупності інвестицій (PP).

Період окупності інвестицій (PP) визначимо за пропорцією:

136274,7 – 36 місяців

336 грн. – х місяців

Отже, х = 336*35/136274,7= 0,1 міс.

Розрахунки показали, що термін окупності заходів 0,1 місяця. Тобто витрати на проект окупляться вже через місяць роботи.

РОЗДІЛ 4

АВТОМАТИЗАЦІЯ ЕКОНОМІЧНИХ РОЗРАХУНКІВ

4.1. Основні розрахункові процедури, що підлягають автоматизації 

Діяльність будь-якого суб’єкта господарської діяльності спрямована на отримання певних результатів, зокрема отримання максимально можливого прибутку. Для цього важливо знайти такі способи і методи управління, щоб ця мета була досягнута. Економічний аналіз і є одним з найбільш дійових методів управління, основним елементом обґрунтування управлінських рішень.

Оперативна, якісна і точна обробка великих масивів статистичної інформації, необхідної для економічного та фінансового аналізу діяльності енергопідприємства, може бути виконана лише з використанням сучасних засобів обчислювальної техніки.

Вибір статичного програмного пакета для економічного аналізу даних та проведення необхідних розрахунків залежить від характеру задачі, обсягу даних, які обробляються, наявного обладнання та кваліфікації користувача. На сьогодні існує безліч розроблених програмних продуктів і систем для здійснення різнопланового аналізу. Кожен з них має спеціалізацію та призначений для обробки різних видів даних:

1) програмні пакети для статистичної обробки даних;

2) програмні засоби для оцінки екологічних параметрів економічної діяльності;

3) програмні продукти для аналізу безпеки технічних систем;

4) програмні пакети для оцінки фінансових параметрів підприємств.

У зв'язку з достатньо трудомісткою і тривалою аналітичною обробкою фінансово-економічної інформації інформаційно-аналітичне забезпечення позитивно позначається на оперативності отримуваних в процесі аналізу даних для поточного і стратегічного управління. Впровадження інформаційних технологій для проведення аналізу фінансового стану надзвичайно важливі для стабільної роботи сучасного підприємства. На російському ринку найбільш поширено декілька ППП для оцінки фінансового стану підприємства (ФСП): COMFAR, Project Expert, "Альт- Інвест", "ИНЭК-холдинг", "Тео-інвест", Energy Invest, "Інвестор-PL", Millenium, "АЛЬТ- Фінанси", "АФСП", "Audit Expert", в основі яких лежать класичні підходи до оцінки ефективності стабілізаційних рішень [3]. Розробники цих ППП регулярно випускають нові, гнучкіші версії, щорічно збільшуючи число користувачів.

Отже, наявність потужних, надійних і простих в експлуатації пакетів програмних продуктів звільняє експерта від рутинних операцій, дозволяє оперувати великими масивами даних, розширює сферу застосування економетричних методів у процедурі проведення економічного та фінансового аналізу діяльності енергопідприємства, а також сприяє появі якісно нових можливостей моделювання даних.

4.2. Опис алгоритмів і програмних рішень з автоматизації розрахункових процедур

В сфері економічного аналізу широке застосування отримали наступні програмні засоби: програмний продукт, побудований на платформі 1С -  «Фінансове планування» 1С, програма "Фінансовий аналіз" (розроблена ТОВ «Константа»), НІКОС-СОФТ: Корпоративна інформаційна система NS2000, програмний комплекс "ІНЕК-АФСП" [5, с. 8].

Взагалі, кожний з вище зазначених програмних засобів має свої особливості і функціональні можливості, але в цілому вони застосовуються для вирішення завдань планування, прогнозування і економічного аналізу з метою вироблення і підвищення обґрунтованості схвалюваних управлінських рішень. Програмне забезпечення обирається відповідно до діяльності і масштабів підприємства, а також витрат на придбання програмного забезпечення, і наскільки вони будуть обґрунтовані.

Автоматизація розрахунків для  розрахунку показників фінансово-економічного стану ТОВ «Адвент Інвест», було використано табличний процесор MS Excel, що є одним із додатків пакета MS Office. Основне призначення MS Excel - розв'язок практично будь-яких завдань розрахункового характеру, вхідні дані яких можна представити у вигляді таблиць. Застосування електронних таблиць спрощує роботу з даними й дозволяє одержувати результати без програмування розрахунків. Перевагою MS Excel є те, що програма допомагає оперувати більшими обсягами інформації. Робочі книги MS Excel надають можливість зберігання й організації даних, обчислення суми значень у комірках. MS Excel надає широкий спектр методів, що дозволяють зробити інформацію простою для сприйняття.

За допомогою програми можна визначити показники майнового стану підприємства, показники фінансових результатів діяльності підприємства, показники платоспроможності (фінансової стійкості) підприємства, показники ділової активності підприємства, показники рентабельності підприємства.

Вхідні дані для аналізу задаються у вигляді окремих таблиць: «Форма №1 (Баланс)», до якої вносяться дані активу та пасиву на початок та на кінець звітного періоду в обсязі тих операцій, які мають фактичне відношення та належність до конкретного підприємства та «Форма №2 (Звіт про фінансові результати)». Підсумкові та окремі проміжні розрахунки в «Формі №1 (Баланс)» та в «Формі №2» здійснюються в програмі автоматично.

Зобразимо на рис. 4.1 – 4.5 результати розрахунків, які було одержано при використанні програми.

Рисунок 4.1 Результати використання табличного процесору MS Excel для розрахунку техніко-економічних показників ТОВ «Адвент Інвест»

Рисунок 4.2 Результати використання табличного процесору MS Excel для оцінки конкурентних переваг фірм, що продають медобладнання в Україні

Аналіз отриманих показників за декілька періодів дозволяє зробити висновки стосовно тенденцій розвитку підприємства та продіагностувати проблеми, усунення яких потребує прийняття управлінських рішень.

Рисунок 4.3 Результати використання табличного процесору MS Excel для розрахунку штатного розкладу на прогнозний рік

Рисунок 4.4 Результати використання табличного процесору MS Excel для розрахунку звіту про прибутки та збитки

Рисунок 4.5 Результати використання табличного процесору MS Excel для розрахунку прогнозу фінансових результатів

Рисунок 4.6 Результати використання табличного процесору MS Excel для розрахунку показників ділової активності ТОВ «Адвент Інвест»

4.3. Результати програмованої автоматизації розрахунків з оцінювання конкурентних переваг підприємства ТОВ «Адвент Інвест»

Для того, щоб змоделювати  управлінські рішення  в рамках прогнозних тенденцій було використано систему підтримки прийняття рішень  СППР PRIME Decisions. Її основне призначення - прийняття управлінських рішень на основі побудови дерева рішень.

Постановка завдання. Підвищення конкурентних переваг ТОВ «Адвент Інвест»

Для розв’язання  поставленого завдання сформовані наступні атрибути:

1) продаж послуг, що приносять дохід та виходять за рамки торгівлі медичним обладнанням;

2) лояльність клієнтів.

Для сформованих атрибутів визначено основні альтернативні напрями їх досягнення:

1) створення курсів.

2) проведення маркетингової кампанії.

В результаті проведених у другому розділі досліджень встановлені кількісно-якісні параметри досліджуваних атрибутів. На цій підставі програмне забезпечення здійснює ранжування окремих значень кожного з атрибутів та атрибутів між собою:

- Score Assessment - для ранжування окремих значень кожного із атрибутів;

- Weight Assessment - для ранжинування атрибутів між собою;

- Holistic Comparison - для цілісного порівняння.

Далі представимо розрахунки побудованої моделі та інтерпретація отриманих результатів, що зображено на рис. 4.7 – 4.10.

Інтервали значень кожної альтернативи складають:

1) Витрати на організацію курсів – 0-0.702;

2) Витрати на рекламу – 0.667-1.0;

Рисунок 4.7. Підсумковий графік інтервалів значень для підвищення конкурентних переваг ТОВ «Адвент Інвест»

Рисунок 4.8. Підсумковий графік вагомості атрибутів продажу послуг, що приносять дохід та виходять за рамки торгівлі медобладнанням

Рисунок 4.9. Підсумковий графік вагомості атрибутів лояльності клієнтів

Рисунок 4.10. Підсумковий графік вагомості атрибутів витрат на персонал

Вагомість атрибутів знаходиться у наступних межах (рис. 4.11):

  1.   продаж послуг, що приносять дохід та виходять за рамки торгівлі медобладнанням – 0.417….0.005
  2.  лояльність клієнтів – 0.348…..0.429
  3.  витрати на персонал – 0.095…0.217

Рисунок 4.11. Підсумкова таблиця попарного порівняння альтернативних управлінських рішень удосконалення конкурентних переваг ТОВ «Адвент Інвест»

Таким чином, отримані результати дають змогу зробити висновки про доцільність за наведеними атрибутами та альтернативами надати перевагу продаж послуг, що приносять дохід та виходять за рамки торгівлі медобладнанням,  ніж іншим варіантам.

Рисунок 4.12. Підсумкова таблиця пріоритетності управлінських рішень підвищення конкурентних переваг ТОВ «Адвент Інвест»

Тож, можемо підсумувати, що використання програмного забезпечення у дипломному дослідженні дозволило автоматизувати розрахунки щодо конкурентних позицій та створило інформаційний базис для вибору управлінських рішень щодо підвищення конкурентних переваг ТОВ «Адвент Інвест».

Висновки

Сутність управління конкурентними перевагами полягає у неперервному контролі та оцінці змін, які відбуваються у діяльності суб’єкта, у підтримці його спроможності до виживання в умовах нестабільного зовнішнього середовища. Результатом управління повинні стати стійкі переваги, які відповідають цілям розвитку суб’єкта конкуренції і стану його внутрішнього потенціалу, а також зовнішнім можливостям і загрозам.

Управління конкурентними перевагами – це свідомий процес формування (збереження та розвитку наявних, створення нових) конкурентних переваг з метою адаптації до вимог зовнішнього середовища і забезпечення довгострокового успіху підприємства.

Об’єктом управління конкурентними перевагами виступає сукупність відносин, які виникають на підприємстві та між підприємством й іншими ринковими суб’єктами в процесі досягнення ним переваги над конкурентами.

Предметом управління конкурентними перевагами є цілеспрямована діяльність, пов'язана зі створенням, підтримкою та розвитком конкурентних переваг.

Мета управління конкурентними перевагами полягає у забезпеченні довгострокового успіху підприємства на ринку шляхом розробки та реалізації дієвих конкурентних стратегій.

Основні завдання управління конкурентними перевагами:

1) ідентифікація досягнутого рівня конкурентного потенціалу та конкурентоспроможності підприємства;

2) встановлення взаємоузгоджених цільових орієнтирів, досягнення яких забезпечить підтримку та підвищення конкурентоспроможності фірми;

3) опрацювання комплексу ефективних конкурентних стратегій та забезпечення їх реалізації;

4) оцінка ефективності управління конкурентними перевагами.

В якості основних принципів управління конкурентними перевагами пропонуються принцип конкурентно орієнтованого цілепокладання та принцип диверсифікації переваг, що мають бути доповнені принципами гнучкості системи конкурентних стратегій, безперервності, системності, стратегічної спрямованості, партисипативності, процесності.

Таким чином, можемо зробити висновки, що парадигма сучасної теорії забезпечення конкурентних переваг повинна базуватись на синергетичному сполученню розвитку виробничого потенціалу, прогнозуванню тенденцій розвитку майбутніх ринків і розвитку підприємства, що самонавчається. Управління конкурентними перевагами повинно здійснюватись постійно, динамічно, враховуючи особливості розвитку галузі, управлінських та інформаційних технологій та базуватись на динамічних індикативних показниках конкурентоспроможності. Удосконалення організації управління та самонавчання підприємства, розвиток людського капіталу, формування інтелектуальної бази знань підприємства - нові елементи сучасної парадигми забезпечення конкурентних переваг.

Дослідження в роботі проводилося на прикладі ТОВ «Адвент Інвест».

ТОВ «Адвент Інвест» здійснює комплексне обслуговування клієнтів у сфері лапароскопії, ендогінекології, ендоурології, ендоскопії, риноскопії, артроскопії і суміжних спеціальностей.

Аналіз техніко-економічних показників свідчить про те, що підприємство недостатньо ефективно здійснює свою діяльність (зменшення прибутку), але має тенденцію до зростання обсягів виробництва, а значить має потенціал до підвищення своєї прибутковості.

Зробивши аналіз прибутку та рентабельності ТОВ «Адвент Інвест» можна зробити такий висновок, що підприємство працює прибутково та має високі показники рентабельності, проте нижчі, ніж у попередньому році, а це означає, що є потенціал до збільшення прибутковості підприємства.

Показники фінансової стійкості ТОВ «Адвент Інвест»задовольняють нормативним значенням та свідчать про платоспроможність підприємства.

Сьогодні можна виділити такі проблеми розвитку ринку медичного устаткування : не ухвалений Закон України "Про медичні вироби"; відсутнє чітке визначення "медичне устаткування", а термін "виробу медичної техніки" є лише в ДСТУ 3627 : 2005.

Основними конкурентами ТОВ «Адвент Інвест» є компанії, що продають імпортне медобладнання. Основними конкурентами ТОВ «Адвент Інвест» є Компанія «Біола», Компанія KARL STORZ.

За зваженою оцінкою конкурентних переваг, можна зробити висновки, що ТОВ «Адвент Інвест» досить вдало використовує свої конкурентні переваги. Це дає підприємству змогу залишатись лідером на ринку продажу медобладанання. Проте для збільшення частки на ринку, а отже і збільшення обсягів продажів, підприємству варто посилювати конкурентні позиції.

У зв’язку з цим доцільно виділити наступні стратегічні напрямки діяльності підприємства:

  •  безпосереднє підвищення ефективності збутової діяльності;
  •  формування лояльності споживачів товарів, бренду;
  •  інформування покупців про продукт і компанії, в результаті чого покращуються результати збуту.

ТОВ «Адвент Інвест» має високі конкурентні переваги на ринку збуту, проте враховуючи високий рівень конкуренції на вітчизняному ринку медичного обладнання, пропонуємо впроваджувати заходи з підвищення та утримання конкурентних переваг підприємства.

Проблеми формування конкурентних переваг, з якими проблемами зіштовхується ТОВ «Адвент Інвест»:

  •  Орієнтація управлінців на досягнення поточних завдань та нехтування стратегічними цілями.
  •  Неналежна увага до чинників формування конкурентних переваг.
  •  Загальна відсутність стратегії розвитку конкурентоспроможності підприємства.

Тому пропонуємо реалізацію таких заходів ТОВ «Адвент Інвест»є:

1.       Продаж послуг, що приносять дохід та виходять за рамки торгівлі медичним обладнанням.

2.       Лояльність клієнтів.

Однією з конкурентних переваг компанії «Біола» є надання послуг по навчанню клієнтів роботі з обладнанням. Пропонуємо на ТОВ «Адвент Інвест»також створити відділ, який буде надавати послуги з навчання цільової аудиторії роботі з обладнанням.

Це підсилить лояльність клієнтів та повисить конкурентні переваги підприємства. За допомогою цієї опції збільшується загальний портфель послуг і з’являється можливість для отримання додаткових доходів. Ці послуги оцінюються за самостійним аналізом вартості і цінової конкуренції.

Продаж сервісних послуг, що відповідають очікуванням клієнтів, відбувається таким чином, щоб їх виконати, а це підвищує ступінь їхньої задоволеності. Оскільки підприємство займається реалізацією імпортного медичного обладнання, то основними напрямками підвищення конкурентних переваг для нього буде підвищення ефективності збуту товару.

Було проведено оптимістичний, песимістичний та реалістичний прогнози фінансових результатів. Розрахунки ефективності запропонованих витрат показали, що в будь-якому разі підприємство отримає прибуток, розміри якого можуть коливатись від 58 394 тис.грн. до 58 395 тис.грн., що дозволяє зробити висновки про доцільність реалізації бізнес-плану та потенційну економічну ефективність запропонованого бізнес-плану. А створення додаткових конкурентних переваг дозволить збільшувати лояльність клієнтів та частку ринку.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

  1.  Закон України від 23.12.93 № 3792-ХІІ “Про авторське право і суміжні права” // Відомості Верховної Ради України. – 1994. - № 13. – Ст. 64.
  2.  Закон України від 30.06.99 № 783-14 “Про захист від недобросовісної конкуренції” // Відомості Верховної Ради України. – 1999. - № 34. – Ст. 274
  3.  Азоев Г.А., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М: ОАО «Типография «Новости», 2000. – 256 с.
  4.  Балабанова Л.В. Управление конкурентоспособностью предприятий на основе маркетинга: [монографія] / Л.В. Балабанова, А.В. Кривенко. – Донецк:ДонГУЭТ им. М. Туган-Барановского, 2004. – 147
  5.  Балабанова, Л. В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств [Текст] : навчальний посібник / Л. В. Балабанова, В. В. Холод. – К. : ВД «Професіонал», 2006. – 448 с
  6.  Балабанова Л.В. Стратегічний маркетинг. [текст]: підручн. /Балабанова Л.В., Холод В.В., Балабанова І.В. – К.: Центр учбової літератури, 2012. – 612 с
  7.  Барабась Д.О. Управління конкурентними перевагами підприємства Дис. канд. екон. наук (08.06.01) / Київський національний економічний університет. – К., 2003. – 226 с.
  8.  Безсмертний СЮ. Сутність та класифікація конкурентних
    переваг підприємства / СЮ. Безсмертний// Вісник Національного університету "Львівська політехника". - 2011. - №714. - С. 174-179.
  9.  Близнюк С.В, Остапенко А.В. Конкурентний потенціал підприємництва як категорія сучасних економічних досліджень / С.В Близнюк, А.В. Остапенко / Інвестиції: практика та досвід.-2011.-№7.-с. 41-42.
  10.  Богомолова И.П. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов / И.П.Богомолова,  Е.В Хохлов // Маркетинг в России и зарубежом. 2005.     № 1.   С. 113119.
  11.  Василенко НА- Ткаченко ТЛ. Стратегічне управління: Навчальній посібник. — К.: ЦУЛ. 2003.
  12.  Войчак А. В., Камишніков Р. В. Конкурентні переваги підприємства: сут- ність і класифікація// Маркетинг в Україні. – 2005. – № 2 (30). – С. 50–53
  13.  Гарачук Ю.О. Підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок управління конкурентоспроможністі /Гарачук Ю. О.// Актуальні проблеми економіки. – 2008. – №2. – C. 60 – 65.
  14.  Гринько Т.В. Механізм  формування  конкурентоспроможності  вітчизняних підприємств на міжнародних ринках: монографія / Т.В. Гринько – Кривий Ріг, 2005. – 324 с.
  15.  Довгань Л.Є. Стратегічне управління: навч. посіб. / Л.Є. Довгань, Ю.В. Каракай, Л.П. Артеменко. – К.: ЦУЛ, 2009. – 440 с.
  16.  Довбенко В.І. Чинники підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств /Зовнішня торгівля:. - №4. – 2007. – с.15-21.
  17.  Должанський І.З. Конкурентоспроможність підприємства / І.З. Должанський, Т.О. Загорна/. – К.: Центр навчальної літератури, 2006. – 384с.
  18.  Иванов А.П. Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании / А.П. Иванов, Е.Ю. Хрусталев // Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис. 2005. – № 5. – С. 3–14. 4.
  19.  Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность  предприятия: оценка, диагностика, стратегия / Ю.Б.  Иванов Х.: ХНЭУ, 2004. 350с.  
  20.  Іванов Ю.Б. Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємства : Монографія / Ю.Б. Іванов та ін.; За заг. ред. Ю.Б. Іванова ; ХНЕУ. – Х.: ВД “ІНЖЕК”, 2006 – 383 с.
  21.  Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы / Б. Карлоф – Пер. с англ. – М. : Экономика, 2007. – 248 с. 6. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент : навч. посібник / Г.І. Кіндрацька. – 2-ге вид., переробл. і доп. – К. : Знання, 2010. – 406 с
  22.  Кашуба Я. М. Реалізація конкурентної політики підприємства з урахуванням впливу інституційних механізмів та процесів самоорганізації / Я. М. Кашуба // Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і проблеми розвитку. – Л.: Видавництво Національного університету «Львівська політехніка», 2011. – 475 с.
  23.  Клименко, С. М. Управління конкурентоспроможністю підприємства [Текст] : навч. посіб. / С. М. Клименко, Т. В. Омельяненко, Д. О. Барабась, О. С. Дубцова, А. В. Вакуленко. – К.: КНЕУ, 2008. – 520 с
  24.  Ковальська Ю.Г. Методичні аспекти сучасних підходів щодо формування конкурентних стратегій / Ю.Г. Ковальська // Вісник ХНУ ім. В.Н.Каразіна. Серія економічна. – Вип. № 613. – Харків: ХНУ ім. В.Н.Каразіна, 2003. – С. 61–67.
  25.  Коломієць І.Ф. Підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства в системі факторів інтернаціоналізації / І.Ф. Коломієць / Конкуренція.-2007.-№ 3.-с. 16-26.
  26.  Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. С англ. под ред. С.Г. Божук. / Ф. Котлер. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с: ил. – (Серия “Деловой бестселлер”).
  27.   Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер – М.: Прогресс, 1991 – 733 с.
  28.  4. Криклій A.C. Конкурентоспроможність і ефективність як критерії
    економічної спроможності банків на ринку фінансових
    послуг/ A.C. Криклій,
    І.О.Лютий, О.М. Юрчук// Економіка та держава. - 2008. - №11. - С.17
  29.  Кривешко О.В. Чинники формування конкурентоспроможності підприємств та кластерів // О.В. Кривешко, П.В. Сідун // Вісник Національного університету "Львівська політехніка". Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і проблеми розвитку. – 2011. – № 720. – С. 180-188.
  30.  Крилов І.В. Маркетингові комунікації: світовий досвід / Крилов І.В. – К. : Знання, 2009. – 267 с.
  31.  Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. – М.: Русская Деловая Литература, 1998.– 768 с.
  32.  Кулиняк Ю. І. Проблеми визначення сутності конкурентної стратегії організації / Ю. І. Кулиняк // Вісн. Нац. ун–ту «Львів. політехніка». – 2011. – № 714. – С. 87–95.
  33.  Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок [Текст] : пер. с англ. / Ж.-Ж. Ламбен под ред. В. Б. Колчанова. – СПб. : Питер, 2004. – 800 с.
  34.  Македон В.В. Формування конкурентних
    переваг транснаціональних корпорацій у системі міжнародного бізнеса / B. В. Македон // Науковий вісник: фінанси, банки, інвестиції. - 2012. -
    № 3. - С. 78-81.
  35.  Міценко Н.Г. Конкурентоспроможність та конкурентні
    переваги підприємства в сучасних ринкових умовах / Н.Г. Міценко,
    О.С. Смик // Науковий вісник НЛТУ України. - 2009. - Вип. 19.3. - C. 243-247.
  36.  Нефедова О. Г. Механізм вибору конкурентної стратегії підприємства / О.Г. Нефедова // Вісник економічної науки України – 2008. – № 2(14). – С. 117–120.
  37.  Норік Л.О. Конкурентний статус підприємства: визначення і формалізація // Харківський національний економічний університет. – 2005. – С. 99-104.
  38.  Отенко І.П. Управління конкурентними перевагами підприємства: / І.П. Отенко, Є. О. Полтавська. – Харків : Вид. ХНЕУ, 2005. – 212 с
  39.  Павлова В.А. Конкурентоспроможність підприємства : оцінка та стратегія забезпечення : Монографія. / В.А. Павлова ; Дніпропетровськ : ДУЕП, 2006. – 276 с
  40.  Папенкова К.Э. Конкурентная позиция и ее роль при определении положения организации на рынке / К.Э. ПАПЕНКОВА // Актуальные вопросы экономики и управления: Сборник материалов международной научно-практической конференции. (20-25 декабря 2008 года). -Димитровград: ДИТУД, 2008. - 178 с.
  41.  Піхур І.В. Конкурентоспроможність підприємства: сутність поняття та шляхи підвищення // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2007. – № 3, Т.2. – С. 158-162.
  42.  3. Полтавська Е. А. Исследование процессов формирования и развития конкурентных преимуществ предприятия/ Е А. Полтавська // Регіональні перспективи. - 2003. - №1(26). - С.39-41.
  43.  Полянська А. С. Формування конкурентної політики вітчизняних підприємств в сучасних умовах господарювання / А. С. Полянська // Вісник Національного університету «Львівська політехніка». Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення і проблеми розвитку. – 2009. – № 657. – С. 293-298.
  44.  Портер А/. Стратегія конкуренції: методика аналізу галузевої діяльності конкурентів. — К.. 1998. — 390с.
  45.  Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость [Текст] : пер. с англ. / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 715 с.
  46.  Редченко Стратегічний аналіз в бізнесі: Навчальний посібник 2-ге. доповнене. — Львів: Новий Світ — 2000; 2003 — 272 с.
  47.  Родіонов О.В. Дослідження впливу чинників зовнішнього середовища на конкурентоспроможність і репутацію підприємства // О.В. Родіонов [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.kbuapa.kharkov.ua/e-book/tpdu/2011- 3/doc/2/03.pdf
  48.  Романишин С. Б. Система понять, які характеризують конкурентний стан підприємства / С. Б. Романишин, М. М. Гагелюк, У. І. Когут // Науковий вісник НЛТУ. – 2009. – № 19.1 – С. 174–181
  49.  Старостіна А.О. Міжнародні маркетингові дослідження та
    управління ризиками - важливі чинники підвищення конкурентоспроможності підприємств / А.О. Старостіна, В.А. Кравченко // Теоретичні та прикладні питання економіки. - 2011. - Вип. 26. - С. 14-26. 8.
  50.  Старостіна А.О. Суперечливі шляхи економічної глобалізації /А.О. Старостіна, О. Каніщенко // Економіка України. - 2008. - № 5. - С. 58-65.
  51.  Стеців Л.П. Конкурентні переваги: підходи до трактування та їх відмінності / Л.П. Стеців // Науковий вісник НЛТУ України. -2009. - Вип. 12.19. -С. 263-270.
  52.  Тєлєтов О.С. Маркетинг продукції виробничо-технічного призначення. – Суми: Вид- во Сумського державного університету, 2002. – 231 с.
  53.  Теоретичні основи конкурентної стратегії підприємства [Текст] : монографія / за заг. ред. Ю. Б. Іванова, О.М. Тищенко. – Х. : ІНЖЕК, 2006. – 384 с.
  54.  Тищенко А.Н. Формирование конкурентной позиции предприятия в условиях кризисна : Монография / А.Н. Тищенко и др. - Х. : Инжэк, 2007. – 375 с
  55.  Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. 17-е изд.; пер. с англ. – М.: ИД “Вильямс”, 2007. – 928 с. 19. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учеб. пособие / Н.Н. Тренев. – М.: ПРИОР, 2000. – 282 с
  56.  Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учебное пособие./ М.: Изд- во Эксмо. – 2004. – 544 с.
  57.  Щербатюк О.М. Концептуальні основи побудови механізму зміцнення конкурентних позицій місцевих виробників м’ясо-молочних продуктів // Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. – Вип. 16 / Голов. ред. А.П. Наливайко. – К.: КНЕУ, 2005 – С. 57 – 63. (0,42 д. а.)
  58.  Щербатюк О.М. Еволюція підходів до виділення факторів зміцнення конкурентних позицій підприємств // Культура народов Причерноморья: Науч. журн. – Вип. 52 / Голов. ред. Катунин Ю.А. – Симферополь: Таврический национальный университет, 2004. – С. 264 – 268. (0,46 д. а.)
  59.  Шершньова, З. Є. Стратегічне управління [Текст] : підруч. / З. Є. Шершньова. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.
  60.  Фатхутдінов, Р. А. Управління конкурентоздатністю організації [Текст] : підручник / Р. А. Фатхутдінов, Г. В. Осовська. – К. : Кондор, 2009. – 470 с.
  61.  Чернега В. В. Конкурентостійкість підприємств та механізмів її забезпечення : моногр. / В. В. Чернега. – К. : ІПК ДСЗУ, 2008. – 235.
  62.  Хэмел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня : пер. с англ. / Г. Хэмел, К. Прахалад. − М.: Олимп-Бизнес, 2002. − 288 с
  63.  Хмиль Т.М. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Т.М. Хміль, С.К. Василик, Л.О. Шишмарева. – Х.: ИД “ИНЖЭК”, 2004. – 136 с.
  64.  Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика : Учеб.-практ. пособие. / А.Ю. Юданов. 3-е изд., испр. и доп. – М.: Изд-во ГНОМ и Д, 2001. – 304 с

ДОДАТОК А 1

Баланс станом на 2013 рік

 

 

 

 

Актив

Код рядка

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

1

2

3

4

I. Необоротні активи

Нематеріальні активи:

- залишкова вартість

10

1 313

1 288

- первісна вартість

11

1 800

1 909

- накопичена амортизація

12

-487

-621

Незавершене будівництво

20

0

0

Основні засоби:

- залишкова вартість

30

33 231

33 431

- первісна вартість

31

55 646

59 211

- знос

32

-22 415

-25 780

Довгострокові біологічні активи:

- справедлива (залишкова) вартість

35

0

0

- первісна вартість

36

0

0

- накопичена амортизація

37

0

0

Довгострокові фінансові інвестиції:

- які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств

40

0

0

- інші фінансові інвестиції

45

0

0

Довгострокова дебіторська заборгованість

50

0

0

Справедлива (залишкова) вартість інвестиційної нерухомості

55

0

0

Первісна вартість інвестиційної нерухомості

56

0

0

Знос інвестиційної нерухомості

57

0

0

Відстрочені податкові активи

60

839

473

Гудвіл

65

0

0

Інші необоротні активи

70

0

0

Гудвіл при консолідації

75

0

 

0

Усього за розділом I

80

35 383

35 192

II. Оборотні активи

Виробничі запаси

100

4 201

4 091

Поточні біологічні активи

110

0

0

Незавершене виробництво

120

52

25

Готова продукція

130

6 163

5 933

Товари

140

0

0

Векселі одержані

150

0

0

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

- чиста реалізаційна вартість

160

18 414

24 050

- первісна вартість

161

18 450

24 050

- резерв сумнівних боргів

162

-36

0

Дебіторська заборгованість за рахунками:

- за бюджетом

170

6 058

4 076

- за виданими авансами

180

283

597

- з нарахованих доходів

190

0

0

- із внутрішніх розрахунків

200

0

0

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

78

162

Поточні фінансові інвестиції

220

0

0

Грошові кошти та їх еквіваленти:

- в національній валюті

230

67

187

- у т.ч. в касі

231

1

1

- в іноземній валюті

240

92

0

Інші оборотні активи

250

47

137

Усього за розділом II

260

35 455

39 258

III. Витрати майбутніх періодів

270

0

0

IV. Необоротні активи та групи вибуття

275

0

0

Баланс

280

70 838

74 450

ДОДАТОК А 2

Звіт про фінансові результати за 2013 рік 

 

I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ 

Стаття

Код рядка

За звітний період

За попередній період

1

2

3

4

Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

10

149 522

0

Податок на додану вартість

15

-15 996

0

Акцизний збір

20

0

0

 

25

0

0

Інші вирахування з доходу

30

-626

0

Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

35

132 900

0

Собівартість реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

40

-86 426

0

Валовий прибуток:

- прибуток

50

46 474

0

- збиток

55

0

0

Інші операційні доходи

60

572

0

У т.ч. дохід від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності

61

0

0

Адміністративні витрати

70

-5 125

0

Витрати на збут

80

-27 546

0

Інші операційні витрати

90

-996

0

У т.ч. витрати від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції, одержаних у наслідок сільськогосподарської діяльності

91

0

0

Фінансові результати від операційної діяльності:

- прибуток

100

13 379

0

- збиток

105

0

0

Доход від участі в капіталі

110

0

0

Інші фінансові доходи

120

0

0

Інші доходи

130

0

0

З рядка 130 графа 3 Дохід, пов'язаний з благодійною допомогою (131)

131

0

Фінансові витрати

140

-2 385

0

Втрати від участі в капіталі

150

0

0

Інші витрати

160

-339

0

Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті

165

0

0

Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:

- прибуток

170

10 655

0

- збиток

175

0

0

У т.ч. прибуток від припиненої діяльності та/або прибуток від переоцінки необоротних активів та групи вибуття у наслідок припинення діяльності

176

0

0

У т.ч. збиток від припиненої діяльності та/або збиток від переоцінки необоротних активів та групи вибуття у наслідок припинення діяльності

177

0

0

Податок на прибуток від звичайної діяльності

180

-1 889

0

Дохід з податку на прибуток від звичайної діяльності

185

0

0

Фінансові результати від звичайної діяльності:

- прибуток

190

8 766

0

- збиток

195

0

0

Надзвичайні:

- доходи

200

85

0

- витрати

205

-76

0

Податки з надзвичайного прибутку

210

0

0

Частка меншості

215

0

0

Чистий:

- прибуток

220

8 775

0

- збиток

225

0

0

Забезпечення матеріального заохочення

226

0

0

II. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

 

 

 

Найменування показника

Код рядка

За звітний період

За попередній період

1

2

3

4

Матеріальні затрати

230

75 214

0

Витрати на оплату праці

240

14 276

0

Відрахування на соціальні заходи

250

4 006

0

Амортизація

260

3 926

0

Інші операційни витрати

270

22 671

0

Разом

280

120 093

0

III. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ

 

 

 

Назва статті

Код рядка

За звітний період

За попередній період

1

2

3

4

Середньорічна кількість простих акцій

300

418 996 416

0

Скоригована середньорічна кількість простих акцій

310

418 996 416

0

Чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію

320

0.02

0

Скоригований чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію

330

0.02

0

Дивіденди на одну просту акцію

340

0

0

ДОДАТОК В 1

Баланс (Звіт про фінансовий стан)

на 31.12.2014 р.

Актив

Код рядка

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

1

2

3

4

I. Необоротні активи

Нематеріальні активи:

1000

1288

1355

первісна вартість

1001

1909

2151

накопичена амортизація

1002

-621

-796

Незавершені капітальні інвестиції

1005

0

0

Основні засоби:

1010

33431

35914

первісна вартість

1011

59211

65472

знос

1012

-25780

-29558

Інвестиційна нерухомість:

1015

0

0

первісна вартість

1016

0

0

знос

1017

0

0

Довгострокові біологічні активи:

1020

0

0

первісна вартість

1021

0

0

накопичена амортизація

1022

0

0

Довгострокові фінансові інвестиції:

1030

0

0

які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств

інші фінансові інвестиції

1035

0

0

Довгострокова дебіторська заборгованість

1040

0

0

Відстрочені податкові активи

1045

473

365

Гудвіл

1050

0

0

Відстрочені аквізиційні витрати

1060

0

0

Залишок коштів у централізованих страхових резервних фондах

1065

0

0

Інші необоротні активи

1090

0

0

Усього за розділом I

1095

35192

37634

II. Оборотні активи

Запаси

1100

10049

11894

Виробничі запаси

1101

0

0

Незавершене виробництво

1102

0

0

Готова продукція

1103

0

0

Товари

1104

0

0

Поточні біологічні активи

1110

0

0

Депозити перестрахування

1115

0

0

Векселі одержані

1120

0

0

Дебіторська заборгованість за продукцію, товари, роботи, послуги

1125

24050

28610

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

1130

597

910

за виданими авансами

з бюджетом

1135

4076

1944

у тому числі з податку на прибуток

1136

827

101

з нарахованих доходів

1140

0

0

із внутрішніх розрахунків

1145

0

0

Інша поточна дебіторська заборгованість

1155

162

67

Поточні фінансові інвестиції

1160

0

0

Гроші та їх еквіваленти

1165

187

196

Готівка

1166

0

0

Рахунки в банках

1167

0

0

Витрати майбутніх періодів

1170

0

0

Частка перестраховика у страхових резервах

1180

0

0

у тому числі в:

1181

0

0

резервах довгострокових зобов’язань

резервах збитків або резервах належних виплат

1182

0

0

резервах незароблених премій

1183

0

0

інших страхових резервах

1184

0

0

Інші оборотні активи

1190

137

1

Усього за розділом II

1195

39258

43622

III. Необоротні активи, утримувані для продажу, та групи вибуття

1200

0

0

Баланс

1300

74450

81256

ДОДАТОК В 2

Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід)

за 2014 рік 

 

 

 

 

I. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ

Стаття

Код рядка

За звітний період

За аналогічний період попереднього року

Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

2000

154912

132900

Чисті зароблені страхові премії

2010

0

0

Премії підписані, валова сума

2011

0

0

Премії, передані у перестрахування

2012

0

0

Зміна резерву незароблених премій, валова сума

2013

0

0

Зміна частки перестраховиків у резерві незароблених премій

2014

0

0

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)

2050

-99991

-86426

Чисті понесені збитки за страховими виплатами

2070

0

0

Валовий: прибуток

2090

54921

46474

Валовий: збиток

2095

0

0

Дохід (витрати) від зміни у резервах довгострокових зобов’язань

2105

0

0

Дохід (витрати) від зміни інших страхових резервів

2110

0

0

Зміна інших страхових резервів, валова сума

2111

0

0

Зміна частки перестраховиків в інших страхових резервах

2112

0

0

Інші операційні доходи

2120

1427

572

Дохід від зміни вартості активів, які оцінюються за справедливою вартістю

2121

0

0

Дохід від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції

2122

0

0

Адміністративні витрати

2130

-5915

-5125

Витрати на збут

2150

-36573

-27546

Інші операційні витрати

2180

-1058

-996

Витрат від зміни вартості активів, які оцінюються за справедливою вартістю

2181

0

0

Витрат від первісного визнання біологічних активів і сільськогосподарської продукції

2182

0

0

Фінансовий результат від операційної діяльності: прибуток

2190

12802

13379

Фінансовий результат від операційної діяльності: збиток

2195

0

0

Дохід від участі в капіталі

2200

0

0

Інші фінансові доходи

2220

0

0

Інші доходи

2240

11

85

Дохід від благодійної допомоги

2241

0

0

Фінансові витрати

2250

-2214

-2385

Втрати від участі в капіталі

2255

0

0

Інші витрати

2270

-680

-415

Прибуток (збиток) від впливу інфляції на монетарні статті

2275

0

0

Фінансовий результат до оподаткування: прибуток

2290

9919

10664

Фінансовий результат до оподаткування: збиток

2295

0

0

Витрати (дохід) з податку на прибуток

2300

-2128

-1889

Прибуток (збиток) від припиненої діяльності після оподаткування

2305

0

0

Чистий фінансовий результат: прибуток

2350

7791

8775

Чистий фінансовий результат: збиток

2355

0

0

II. СУКУПНИЙ ДОХІД

 

 

 

Стаття

Код рядка

За звітний період

За аналогічний період попереднього року

Дооцінка (уцінка) необоротних активів

2400

0

0

Дооцінка (уцінка) фінансових інструментів

2405

0

0

Накопичені курсові різниці

2410

0

0

Частка іншого сукупного доходу асоційованих та спільних підприємств

2415

0

0

Інший сукупний дохід

2445

0

0

Інший сукупний дохід до оподаткування

2450

0

0

Податок на прибуток, пов’язаний з іншим сукупним доходом

2455

0

0

Інший сукупний дохід після оподаткування

2460

0

0

Сукупний дохід (сума рядків 2350, 2355 та 2460)

2465

7791

8775

III. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ

 

 

 

Матеріальні затрати

2500

86247

75214

Витрати на оплату праці

2505

17631

14276

Відрахування на соціальні заходи

2510

5141

4006

Амортизація

2515

4378

3926

Інші операційні витрати

2520

30140

22671

Разом

2550

143537

120093

ІV. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ

 

 

 

Середньорічна кількість простих акцій

2600

418996416

418996416

Скоригована середньорічна кількість простих акцій

2605

418996416

418996416

Чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію

2610

0.02

0.02

Скоригований чистий прибуток (збиток) на одну просту акцію

2615

0.02

0.02

Дивіденди на одну просту акцію

2650

0

0

99


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

30995. Расчёты объёмов вентиляции по углекислоте и влажности в свинарнике 162 KB
  Комплексы по выращиванию и откорму свиней должны находиться на режиме предприятий закрытого типа. В производственную зону комплекса запрещается вход посторонним лицам и въезд на территорию транспорта, не связанного с обслуживанием комплекса. Обслуживающему персоналу разрешается вход на территорию комплекса только через санпропускник, а въезд транспорта- через дезинфекционно- промывочное помещение (дезбарьер).
30996. Какие изменения в кормах могут возникнуть вследствие влияния на них неблагоприятной погоды 85.12 KB
  Расчетная часть. При выполнении курсовой работы нужно дать ответы на такие вопросы: Определить часовой объем вентиляции. Сравнить приходную и расходную части теплового баланса и определить ∆t теплового баланса. У людей от хлеба со спорыньей бывают судороги общий паралич и часто смерть.
30997. ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИИ 93.5 KB
  Целью выполнения курсовой работы является расширение и углубление знаний обучающихся по дисциплине «Экономика организации», овладение практическими навыками расчетов экономических показателей, характеризующих состояние организации и эффективность осуществляемой ею деятельности, формирование умения анализировать и оценивать полученные результаты.
30998. Создание эффективно работающей компьютерной сети для организации “Х” в которой находится 29 ПЭВМ 555.31 KB
  Выбор топологии сети типа кабеля и видов необходимого коммуникационного оборудования. Структурная схема вычислительной сети и описание принципов работы.Уязвимость сетис. Сетевые концентраторы также могут иметь связь друг с другом объединяя вместе подсети различных участков здания.
30999. Форма, содержание и ответственность кредитного договора 170 KB
  Предмет кредитного договора. Форма содержание и ответственность кредитного договора. Форма кредитного договора. Содержание кредитного договора. Ответственность по кредитному договору. Виды кредитного договора...
31000. Психосоматика, отношения и здоровье 773.5 KB
  Отношения в нашей жизни занимают центральное место. Даже если на этот вопрос ответить положительно это повлечет за собой новый вопрос: А в чем этот смысл Как и всегда в жизни ответ на вопрос зависит от индивидуальной точки зрения. В прежние времена оно служило существенным основанием совместной жизни двух людей. В этой книге мы рассмотрим вопрос о смысле партнерства в широком аспекте и мы рассмотрим этот вопрос не сам по себе а свяжем его с вопросом о смысле жизни.
31001. Лабораторные исследования мочи 4.32 MB
  Исследования физических свойств мочи. У КРС и лошадей пробу мочи обычно получают при естественном акте мочеиспускания. У быков для ускорения получения мочи можно приложить к отверстию препуция ватный тампон смоченный тёплой водой.
31002. История физической культуры и спорта 231 KB
  Введение в предмет История физической культуры.Дисциплина которую нам предстоит изучить История физической культуры и спорта. Роль физической культуры состояла также в удовлетворении потребностей общества в культурнозрелищных мероприятиях.