95771

Потенціал управлінського персоналу підприємства

Лекция

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Потенціал управлінського персоналу підприємства Критерії та умови ефективності організаційних структур управління підприємством Виробнича і загальна структура підприємства. Організаційна структура управління Повноваження та їх роль в управлінні підприємством Характеристика організаційних структур управління Управління...

Украинкский

2015-09-29

209.5 KB

0 чел.

Тема 3. Потенціал управлінського персоналу підприємства

  1.  Критерії та умови ефективності організаційних структур управління підприємством
  2.  Виробнича і загальна структура підприємства. Організаційна структура управління
  3.  Повноваження та їх роль в управлінні підприємством
  4.  Характеристика організаційних структур управління
  5.  Управління як професія, роль управлінського персоналу
  6.  Класифікація управлінського персоналу
  7.  Модель сучасного керівника

  1.  Критерії та умови ефективності організаційних структуру правління підприємством

Завданням організаційної функції управління є об’єднання різних частин підприємства в одне ціле.

Вибір моделі внутрішньої організації підприємства – це надзвичайно важливе управлінське рішення. Організація – це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети. Структура визначає рамки, в яких протікає діяльність підприємства, зокрема, процес управління. Таким чином структура впливає на здобутки підприємства і виникає питання про ефективність структури.

Науковцями сформульовано чотири основні критерії оцінки ефективності організаційної структури.

  1.  Стабільність ефективності. Це означає, що структура підприємства і структура управління повинні забезпечувати постійне перевищення доходів над витратами.
  2.  Оперативна гнучкість. Це здатність підприємства швидко і з найменшими витратами змінювати рівень свого виробництва. Тобто. Структура управління повинна бути побудована так, щоб вона дозволяла швидко збирати і переробляти інформацію щодо коливань попиту або передбачати зміни в рівні попиту.
  3.  Стратегічна гнучкість. Вона означає здатність підприємства освоювати випуск нової продукції. Необхідно щоб підприємство могло генерувати нові ідеї і мало достатні ресурси для пошуку і розробки нової продукції.
  4.  Структурна зручність. Вона означає здатність підприємства швидко змінювати перебудовувати внутрішню організацію. Мається на увазі швидке маніпулювання людськими ресурсами і об’єднанням в межах підприємства.

Окрім внутрішніх критеріїв існують дві основні умови ефективності структури управління.

Перша умоваце економічні можливості, наявність у достатній кількості необхідних фінансових. Людських і матеріальних ресурсів.

Друга умова пов’язана з можливостями людини. Структура повинна враховувати фізичні і соціально-психологічні обмеження людини.

У виробничій системі здійснюються виробничі процеси. Їх основою є технологічні процеси, при здійснені яких робітники за допомогою засобів праці впливають на предмети праці і перетворюють їх в продукт праці.

Елементами виробничої системи є люди і матеріальні об’єкти, тобто праця, засоби праці, предмети праці, продукти праці, а також технологія і організація виробництва. Сукупність цих елементів та стійкі зв’язки між ними утворюють виробничу структуру. Просторова структура визначає розміщення елементів виробничої системи в просторі, а часова структура визначає послідовність зміни елементів і зв’язків в часі.

В загальній системі підприємства можна виділити ієрархічні, функціональні, та кібернетичні підсистеми.

Підприємство є ієрархічною системою. В якій в якості сходинок виступають: робоче місце, дільниця, цех, виробництво і загалом підприємство. Кожна вища сходинка є елементом зовнішнього середовища для нижчих сходинок, а кожна нижча є елементом внутрішнього середовища.

В управлінні підприємством окрім загальних функцій можна виділити низку специфічних функціональних підсистем управління, основними з яких є:

  1.  Підсистеми виробничих процесів: технічна підготовка виробництва; основні виробничі процеси; забезпечення якості роботи підлеглих виконавців чи підрозділів повинна бути опальною для керівника.
  2.  Підсистеми  елементів виробництва: основні виробничі фонди, предмети праці, працівники.
  3.  Підсистеми виробничої інфраструктури: технічне обслуговування і ремонт технічних доходів; енергозабезпечення; транспортне і складське обслуговування; матеріально-технічне забезпечення; збут продукції.
  4.  Підсистеми управління підприємством: технічно-економічне планування; фінансування; бухгалтерський облік; соціальний розвиток колективу.

Кожна ланка підприємства і кожна функціональна підсистема є кібернетичними системами. Вони мають об’єкт і суб’єкт управління та канали зв’язку між ними.

Підприємство є виробничою системою, але з управлінської точки зору його можна розглядати як організацію, тобто, як групу осіб. Які взаємодіють між собою  заради досягнення спільної мети в різноманітних правових, суспільних, економічних умовах. Під організацією розуміють також дії людей щодо створення організаційної структури.

Організація як структура характеризується низкою визначальних ознак, першою з яких є наявність мети. Мета надає сенсу існуванню організації, вона визначає і спрямовує дії її елементів, об’єднує їх.

Другою ознакою є наявність в організації певної кількості учасників, які об’єднують власні зусилля, доповнюють і допомагають один одному і, тим самим, забезпечують досягнення мети.

Така одностайність дій членів організації досягається наявністю внутрішнього координуючого центру. У великих організаціях центрів може бути декілька, один з них є головним. А решта ніби периферійні, які підпорядковуються головному. Центр надає організації стабільності, забезпечує стійкість внутрішніх та зовнішніх зв’язків.

Четвертою ознакою організації є саморегулювання. Суть його полягає в тому, що організаційний центр на основі отриманої інформації самостійно приймає рішення стосовно внутрішньої діяльності організації та координує дії її членів.

П’ятою ознакою є відокремленість організації, наявність меж, які відділяють її від зовнішнього оточення, в тому числі від інших організацій.

Шоста ознака – це організаційна культура. Це сукупність норм поведінки, традицій, символів, тобто того, що відрізняє організацію від інших. Організаційна структура формується поступово і в цей процес вкладає внесок кожен з членів організації. В той же час, через цілеспрямований вплив і виховання вона прищеплюється навичкам, і одночасно збагачується тим корисним,  що вони принесли.

  1.  Виробнича і загальна структура підприємства. Організаційна структура управління

На підприємстві розрізняють виробничу і загальну структуру, а також організаційну структуру управління.

Виробнича структура охоплює сферу матеріального виробництва. Матеріальне виробництво це складна система, яка складається з трудових елементів, засобів і предметів праці та інших складових, які через поєднання у виробничому процесі створюють готову продукцію.

Виробнича система на первинному рівні розглядається як група механізмів, яку обслуговує робітник. Кожний механізм і робітник, який його обслуговує являють собою систему «людина - машина», яка складається з двох взаємодіючих і взаємопов’язаних елементів. Тому початковим елементом виробничої структури підприємства є робоче місце.

Інтеграція первинних систем «людина-машина», призводить до появи системи вищого рівня – дільниць, цехів, виробництв, підприємств, галузей.

Розглядаючи виробничу структуру підприємства ми можемо споглядати і рівні ієрархії, і функціональні підсистеми, і зв’язки керування та підпорядкування.

Загальна структура підприємства окрім виробничої структури включає в себе підрозділи невиробничої сфери підприємства, які виконують соціальні функції. Це клуби, гуртожитки, медичні, спортивні заклади.

Якщо виробнича структура визначає насамперед склад елементів підприємства, то організаційна структура управління підприємством визначає відносини підпорядкування, керування і взаємозв’язку між окремими елементами.

Організаційні структури управління визначають поділ праці і службові зв’язки між дільницями, підрозділами і працівниками апарату управління щодо підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень. Організаційна структура закріплює функції за структурними підрозділами і регламентує потоки інформації в системі управління.

Структуру управління по горизонталі складають окремі ланки, а по вертикалі – рівні або ступені. Ланкице відокремлені структурні підрозділи – відділи, цехи, служби, бригади.

Рівень управлінняце сукупність управлінських ланок відповідного ієрархічного рівня. Сукупність подібних ланок може утворювати служби управління. Наприклад, економічна, юридична, комерційна служба.

В організаційній структурі існують управлінські зв’язки і відносини. Вертикальні зв’язки виявляються через відносини субординації, підпорядкованості нижчих ланок вищим через ієрархію.

Горизонтальні відносини між ланками або працівниками в межах одного рівня ієрархії. В цьому випадку структурний підрозділ підтримує зв’язки з іншими підрозділами, але розпорядження отримує тільки зверху і віддає розпорядження нижньому рівню.

  1.  Повноваження та їхня роль в управлінні підприємством

Для розуміння організаційного процесу необхідно виділити поняття «делегування», «відповідальність», «повноваження».

Делегуванняце передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Це засіб, за допомогою якого керівник розподіляє серед підлеглих численні завдання. І саме делегування є актом, який перетворює людину в керівника.

Відповідальністьце зобов’язання виконувати завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Практично людина заключає угоду з організацією на виконання певних завдань в обмін на визначену винагороду. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передав повноваження.

Однак керівник може делегувати повноваження і завдання, а власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Керівник може не виконувати завдання особисто, однак є відповідальним за якісне виконання роботи.

Повноваження це обмежене право використовувати ресурси і спрямовувати зусилля працівників на виконання певних завдань.

На підприємстві повноваження делегуються посаді а не людині, яка займає її. Повноважень визначаються правилами, процедурами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або усно.

Зрозуміло що межі повноважень розширюються у напрямку від нижчих до вищих рівнів управління.

Більша частина повноважень визначається тими традиціями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому функціонує підприємство. Наприклад підкорення керівникові є соціально прийнятою поведінкою. До того ж керівники не можуть давати розпорядження, які суперечать суспільним законам та культурним цінностям.

Дуже часто повноваження ототожнюють з владою, хоча ці поняття не ідентичні.

Повноваження – це делеговане, обмежене право використовувати ресурси організації, а влада – це реальна здатність діяти або впливати на ситуацію. Можна мати владу але не мати повноважень.

Іншими словами повноваження визначають, що керівник має право робити, а влада визначає що він дійсно може робити.

На підприємстві розрізняють два види повноважень: лінійні і апаратні (штатні).

Лінійні – це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження надають керівникові законну владу для керування підлеглими. Керівник згідно лінійним повноваженням має право приймати рішення без узгодження з іншими керівниками.

Саме делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Однак тільки лінійні повноваження не можуть забезпечити усіх потреб організації. Це зумовлено великою кількістю різноманітних функцій управління, для виконання яких лінійний керівник не має достатньої компетенції чи необхідних знань. Для виконання специфічних управлінських функцій формується апарат управління. Працівників апарату управління можна поділити на три групи:

1. Консультативний апарат (спеціалісти, які залучені на постійній або тимчасовій основі для консультування лінійного керівництва);

2. Обслуговуючий апарат (наприклад, відділи кадрів, матеріально-технічного постачання, маркетингу, планування і т.п.);

3. Особистий апарат (секретарі, помічники).

Повноваження, які делегуються апарату управління можна поділити на наступні групи:

а) рекомендаційні повноваження. Лінійні керівники при виникненні потреби можуть звертатися за консультацією до спеціалістів, однак діятимуть на власний розсуд, навіть не ставлячи апарат до відома;

б) обов’язкові узгодження. В цьому випадку лінійний керівник зобов’язаний для прийняття певних рішень обговорити ситуацію або проблему. Однак, не завжди зобов’язаний дотримуватись рекомендацій;

в) паралельні повноваження. В цьому випадку вище керівництво розширює права апарату і надає йому право відхиляти рішення лінійного працівника. Переважно це здійснюється в сфері контролю;

г) функціональні повноваження. Апарат, який має функціональні повноваження має право заборонити деякі дії лінійного керівника в межах власних повноважень. По суті лінійні повноваження найвищий керівник реалізує через функціональний апарат, і він може делегувати йому право діяти замість себе в певних ситуаціях;

д) лінійні повноваження всередині апарату. Сам апарат управління має лінійну структуру, і керівники функціональних підрозділів є одночасно лінійними керівниками. Наприклад, головний бухгалтер, начальник відділів.

  1.  Характеристика організаційних структур управління

Науковці виділяють такі форми організаційних структур управління: бюрократичні, адаптивні, гнучкі, інноваційні.

Лінійна, функціональна, лінійно-функціональна – це приклади бюрократичних структур.

Дивізіональні структури по продуктах, регіонах, споживачах – адаптивні форми.

Матрична структура являє собою гнучку форму оргструктури.

Новою і, поки що, мало поширеною формою в Україні є інноваційна форма. Вона характеризується двома основними видами діяльності – поточною та інноваційною. Другий вид діяльності має змінну структуру зосереджений на випуску нової продукції. Коли промислова стадія завершується нововведення поступаються місцем поточній діяльності. Новий виріб або вписується в існуючу структуру, або спричиняє її зміну.

Окрім того науковці класифікують організації за типом взаємодії з людиною. Це корпоративні, індивідуалістичні та ехдократичні організації.

Корпоративна організація – це замкнута група людей, вступ до неї є обмеженим, а централізація а централізація та авторитарність керівництва максимальні. При цьому в корпоративній організації може свідомо запроваджуватися партисипативне управління. Партисипативне управління – це залучення працівників до управління. Працівники можуть участь у прийняті рішень, висувати пропозиції, обирати кінцеве рішення. Таким чином підвищується мотивація працівників.

При використані партисипативного управління рішення рад, комісій, гуртків якості, комітетів є обов’язковим для керівника.

Однак, важливим є баланс влади між радами, комітетами, комісіями та керівниками. Тому партисипативні структури розповсюджуються переважно на деякі рівні та підрозділи організації . прикладом можуть слугувати японські підприємства, де рівень участі працівників в управлінні є досить високим. Японці вважають, що саме згуртованість колективу є ключовим фактором успіху на ринку.

Індивідуалістичний тип – це відкрита організація на основі вільного об’єднання індивідів, які спільно діють. Найчастіше цю форму організації використовують в малому бізнесі, зокрема в господарських товариствах з обмеженою чи повною відповідальністю, в інноваційній діяльності при розробці творчих проектів, в приватних підприємствах.

Якщо в корпоративних організаціях головним фактором успіху є групи виконавців та їх взаємодія, то в індивідуалістичних – це окрема людина, її самостійність і компетентність.

Ехдократичні організації – це організації, які ґрунтуються на високому ступені свободи дій працівників, їх компетентності та вмінні самостійно вирішувати проблеми.

Ехдократія – це такий стиль управління, за якого засоби досягнення цілей та способи виконання завдань обираються виконавцями.

В ехдократичних організаціях структура взагалі може бути відсутньою. Відносини по вертикалі і горизонталі мають переважно неформальних характер. Відсутнє жорстке прикріплення працівника до якоїсь роботи, система винагород визначається експертними методами. Безпосередній контроль за роботою спеціаліста відсутній, здійснюється тільки фінансовий контроль.

Ехдократичні організації є ефективними при реалізації творчих проектів. Наприклад кіно, реклама, шоу, театральні та телевізійні проекти.

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв’язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення керуючих дій в одній ланці управління. При реалізації цієї форми зв’язку можливе створення кількох рівнів підпорядкування. Число їх залежить від складності об’єкту управління.

Суть лінійного управління полягає в тому, що на чолі кожного виробничого підрозділу знаходиться керівник, який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним  вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника. На цій основі створюється ієрархія даної системи управління.

Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівникові збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об’єкту на дають.

Така схема підпорядкування і звітності – основа лінійного управління. При цьому ланки лінійного управління в цілому відповідають ланкам виробництва, мі ж якими встановлюються прості та чіткі взаємозв’язки.

 

 

Рис. 3.2. Лінійний тип організаційної структури управління виробництвом

Таблиця 3.1.

Переваги та недоліки організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

  1.  Встановлення простих та чітких зв’язків між підрозділами
  2.  Єдність та чіткість розпорядництва
  3.  Узгодженість дій виконавців
  4.  Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу
  5.  Оперативність у прийнятті рішень
  6.  Отримання виконавцями пов’язаних між собою розпоряджень та завдань, забезпечення ресурсами
  7.  Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу
  1.  Високі вимоги до керівника, який повинен мати обширні різносторонні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежують можливості керівника ефективно управляти організацією
  2.  Велике перевантаження інформацією, великий потік документації, обширність контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями
  3.  Відсутність спеціалістів по окремих функціях управління
  4.  4. Не відповідність зростаючим вимогам сучасного виробництва

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми фірмами, які здійснюють нескладне виробництво при відсутності високих зв’язків по кооперації.

Функціональний тип організаційної структури управління. Для сучасного виробництва характерним є поглиблення спеціалізації виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподіляється між керівниками та органами, які передають нижчим рівням управління обов’язкові для них завдання. Таким чином диференціація функцій управління є основою переходу до функціональної структури управління.

При цьому типі управління передбачається, що кожен органі управління спеціалізується на виконанні окремих видів управлінської діяльності. Виконання вказівок функціонального органа в межах його компетенції є обов’язковим для виробничих підрозділів. Функціональна організація функціонує разом з лінійною, що створює подвійне підпорядкування для виконавців. Рішення стосовно загальних питань приймаються колегіально. Функціональні підрозділи отримують право давати вказівки та розпорядження нижчим підрозділам. Подвійне підпорядкування має за мету інтегрувати функції на кожному рівні управління та спеціалізувати їх по окремих ланках (рис.3.2.; табл. 3.2).

 

                                 

Рис. 3.2. Функціональний тип організаційної структури управління виробництвом

Таблиця3.2

Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

  1.  Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій
  2.  Розширення можливостей лінійних керівників у питаннях стратегічного управління виробництвом шляхом передачі ряду функцій спеціалізованим ланкам.
  3.  Створює можливість централізованого контролю стратегічних результатів.
  4.  Тісна прив’язка структури до стратегії
  5.  Підвищує ефективність управління там, де завдання є повсякденними та повторюваними.
  6.  Легко реагує на потреби практики шляхом створення нових функціональних служб.
  1.  Труднощі у підтримуванні постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами.
  2.  Відсутність взаєморозуміння та єдності між працівниками функціональних служб різних виробничих відділень фірми.
  3.  Зменшення рівня відповідальності виконавців за роботу через наявність подвійного підпорядкування
  4.  Порушення принципу єдиноначальності
  5.  Виникнення проблеми функціональної координації, можливість між функціонального суперництва, конфліктів.
  6.  Приводить до формування вузької точки зору менеджменту та розробки дрібних, часткових рішень.
  7.  Відводить відповідальність за прибутки на вищі рівні управління.
  8.  Наявність випадків неправильного визначення пріоритетів організації функціональними спеціалістами.
  9.  «Функціональна короткозорість» часто працює проти дієвого підприємництва, пристосування до змін.

Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління виробництвом. Такий тип структури покликаний усунути недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права прямого впливу на виконавців; вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що першому (лінійному) керівнику в розробці конкретних питань та підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (відділів, груп, бюро). Такі підрозділи (штаби) проводять свої рішення через вищого керівника, або (в межах спеціальних повноважень) прямо доводять їх до спеціальних служб (окремих виконавців) на нижчому рівні. Функціональні підрозділи, як правило, не мають права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам.

Роль функціональних органів (служб) залежить від масштабів господарської діяльності та структури управління фірмою в цілому. При лінійно-функціональній структурі управління переважаючою є лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління дільницею його роль невелика, то в масштабі управління підприємством роль функціональних органів зростає функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов’язаних з керівництвом процесу виробництва, звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків тощо.

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління покликані приймати рішення та контролювати. А функціональні – консультувати, інформувати, організовувати, планувати (рис.3.3, табл.3.3.)

 

                                 

Рис.3.3. Лінійно-функціональний (комбінований) тип організаційної структури управління виробництвом

Таблиця 3.3.

Переваги та недоліки комбінованих організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

  1.  Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.
  2.  Тісна прив’язка структури до стратегії.
  3.  Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва
  1.  Не завжди є гнучкими при вирішені нових завдань
  2.  Ускладнена між функціональна координація діяльності по впровадженню нових програм.
  3.  Удосконалена реалізація внутрівиробничих конструкторських, технологічних новинок вищої ланки без залучення керівників.
  4.  Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі

Продуктивний тип організаційної структури управління. Передбачає створення в фірмі самостійних господарських підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в материнські компанії за окремими видами або групами продуктів і передача їх повноважень по управлінню виробничими та побутовими дочірніми компаніями,  розташованими в своїй країні та за кордоном. Координація діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств в межах виробничого відділення здійснюється відповідним функціональним відділом виробничого відділення, або координатором продукту (координатором міжнародних операцій). Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної політики та координації діяльності в межах фірми в цілому.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, але й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.

Продуктова організаційна структура широко розповсюджена як наслідок переходу міжнародних фірм до централізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першочергового значення.

Продуктовій організаційній структурі віддають перевагу крупні широко диверсифіковані компанії, хоча в кожній із них вказана структура має свої особливості. Вони випливають, перш за все, із рівня диверсифікації продукції та характеру спеціалізації та характеру кожного виробничого відділення і кожної дочірньої компанії. Вона залежить також від числа закордонних компаній, характеру їх діяльності та виконуваних функцій. Велику роль відіграє характер продукції, що виробляється, рівень її технологічної складності та унікальності (рис.3.4., табл.3.4)

Таблиця 3.4.

Переваги та недоліки продуктивних структур управління

Переваги

Недоліки

  1.  Створення логічних та дієвих засобів децентралізації влади
  2.  Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки)
  3.  Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції., технології, попиту
  4.  Покращення координації робіт
  5.  Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня
  1.  Дублювання функцій на рівні корпорації і підрозділу
  2.  Збільшення витрат на отримання персоналу.
  3.  Проблематичність встановлення оптимального рівня децентралізації
  4.  Автономія підрозділу може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання
  5.  Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси та увагу корпорації

Рис.3.4. Продуктовий тип організаційної структури управління виробництвом

Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом. Передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і на зовнішньому ринку розподіляється між самостійними регіональними підрозділами. Ці підрозділи за змістом та характером діяльності можуть виступати як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватись в форм дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності. В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових та виробничих компаній у своєму регіоні по всіх видах продукції міжнародної фірми. Очолює такі регіональні підрозділи віце-президент, який підкоряється безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність в тісному контакті з усіма центральними службами. В деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місцевою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий контроль за діяльністю кожної дочірньої кампанії, а також контролюють складання поточного бюджету і відають питаннями планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для більш тісного взаємозв’язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координатори по продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продукції.

Регіональна структура управління використовується компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (рис.3.5., табл.3.5 .)

Регіональна структура управління діяльністю компаній в цілому зустрічається рідко, хоча регіональний принцип управління закордонною діяльністю у поєднанні з управлінням по продукту досить поширений.

Рис. 3.5. Регіональний тип організаційної структури управління виробництвом

Таблиця 3.5.

Переваги та недоліки регіональних організаційних структур управління

Переваги

Недоліки

1.Створення можливостей пристосування стратегії до потреб кожного ринку

2. Перенесення відповідальності за прибутки (збитки) на нижчі рівні управління

3. Покращення функціональної координації всередині цільового ринку

4. Наявність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня

  1.  Проблематичність підтримки загального іміджу в умовах достатньої стратегічної свободи
  2.  Збільшення кількості рівнів управління
  3.  Можливість дублювання функцій на стратегічному та місцевому рівнях
  4.  Проблематичність формування політики одноманітності
  5.  Труднощі в координації діяльності по країні та по продукту

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

Матричний тип організації структури управління. Це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом суміщення структур двох типів: Лінійної та програмно-цільової.

У відповідності до лінійної структури будується управління окремими сферами діяльності: НДДКР, виробництво, збут, постачання. У відповідності до програмно-цільової структури організовується управління програмами.

Матричний тип структури використовується фірмами, продукція яких має відносно короткий життєвий цикл і часто змінюється, тобто фірмами, яким необхідно мати добру маневреність у питаннях виробництва та стратегії. Вперше ця структура була використана в кінці 30-х років для організації робіт над крупними військовими проектами у провідних авіакосмічних компаніях. Але в середині 60-х рр.. вона поступово почала розповсюджуватись у невійськових сферах діяльності. При матричній структурі управління в процесі визначення горизонтальних зв’язків необхідні:

  •  підбір та призначення керівника програми, його заступників по окремих підсистемах у відповідності зі структурою програми;
  •  визначення та призначення відповідальних виконавців в кожному спеціалізованому підрозділі;
  •  організація спеціальної служби управління програмою

для забезпечення діяльності в межах матричної структури необхідно провести зміни в організаційній структурі: створити в материнській компанії спеціальні цільові підрозділи, які б об’єднували провідних спеціалістів для спільної розробки основних ідей програми.

При матричній структурі управління керівник програми працює з безпосередньо не підпорядкованими йому спеціалістами, які підкоряються лінійним керівникам. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблене по конкретній програмі лінійні ж керівники вирішують, хто і як буде виконувати ту чи іншу роботу.

Проблеми, які виникають при встановленні пріоритетів завдань та розподілі часу роботи спеціалістів над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування фірми та утруднювати досягнення її довготермінових цілей. З метою забезпечення координації робіт в умовах матричної структури центр управління програмами покликаний пов’язувати виконання управлінських процедур окремими підрозділами.

Матричні структури управління, які доповнили лінійно-функціональну організаційну структуру управління новими елементами, відкрили якісно новий напрямок у розвитку найбільш активних та динамічних проблемно-цільових та програмно-цільових організаційних форм управління, що направлені на піднесення творчої ініціативи керівників та спеціалістів і виявлення можливостей значного підвищення ефективності виробництва.

Матричні структури управління сприяють здійсненню частих перебудов пов’язаних з впровадженням найновіших технологічних процесів та більш продуктивного обладнання, що приводить до змін в організаційній структурі управління фірмою в цілому.

Види матричних структур досить різноманітні, що дозволяє вибрати найбільш придатну структуру з врахуванням масштабів та особливостей виробництва. Всі вони орієнтовані на прискорення та ефективне вирішення поставленої мети .

Таблиця 3.7.

Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління

переваги

Недоліки

  1.  Достатня увага кожному із стратегічних пріоритетів.
  2.  можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи.
  3.  Створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації.
  4.  заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності.
  5.  Значна активізація діяльності керівників та працівників управлінського апарату.
  6.  Розподіл функцій управління між керівниками, відповідальних за забезпечення високих кінцевих результатів.
  7.  Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні кількох програм в межах однієї фірми.
  8.  Скорочення термінів створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт підвищення якості створюваних технічних систем
  1.  Труднощі в утримувані балансу між двома лініями влади.
  2.  Можливість нераціональних витрат часу та комунікацій.
  3.  Проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма людьми.
  4.  Сприяння розвитку організаційної бюрократії та послаблення дійового підприємництва.
  5.  Громіздкість складність комунікаційного процесу

Конгломератний тип організаційної структури управління. Така структура не є сталою та впорядкованою. В цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще підходить до конкретної ситуації. Так, в одному відділені фірми може використовуватись продуктова структура, в другому – функціональна структура, а в третьому матрична. Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, розробку політики а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями. Ці фірми майже повністю автономні у відношенні оперативних рішень.

5. Управління як професія, роль управлінського персоналу

Успішна діяльність у будь-якій сфері залежить у вирішальній мірі від кадрів. Не втратило свого значення гасло: „Кадри вирішують все.” Увійшло в традицію успіхи чи невдачі підприємств пов'язувати з ім’ям їхніх керівників. Навіть у межах підприємства результати діяльності окремих підрозділів чи відділів залежить від того, хто очолює ці ланки.

Як показує досвід, залучення до роботи на підприємстві досвідченого, талановитого, творчого керівника нерідко є значно важливішим, ніж додаткові фінансові внески чи збільшення потужностей.

 На підприємствах професійних управлінців називають керівниками. Зараз популярним терміном є запозичене слово „менеджер”. Як правило менеджер - це керівник ( директор, начальник, адміністратор), який має спеціальну освіту і відповідає за розробку прийняття і здійснення управлінських рішень в межах організаційних повноважень.

 Менеджер і керівник наділений виконавською владою і несе повну відповідальність за очолювану ним ділянку.

 Крім терміну „менеджер” з розвитком ринкової економіки почали широко використовуватись терміни „бізнесмен” і „підприємець”. Між ними існує суттєва різниця. Менеджер чи керівник обіймають конкретну посаду і в їх підпорядкуванні знаходяться підлеглі.

 Бізнесмен не обіймає посади і не має підлеглих. Це ділова людина, яка має власну справу, особисто чи спільно з іншими займається підприємницькою діяльністю з метою отримання прибутку, бере на себе ризик і несе відповідальність власним капіталом.

 Бізнесмен - це власник капіталу, який бере участь в обороті і приносить прибуток. Підприємцем в повному розумінні можна назвати людину, яка організовує якусь нову справу.   Бізнесмен може брати участь в управлінні підприємством, або може делегувати власні повноваження щодо управління іншим людям - менеджерам чи керівникам. Саме вони здійснюють функції управління, тобто планують, організовують, координують, регулюють, мотивують та контролюють.

 Керівникам та менеджерам належить вирішальна роль у прийнятті рішень щодо використання ресурсів, забезпечення життєдіяльності підприємства і досягнення поставлених цілей.

 Керівники і менеджери виконують широке коло робіт і здійснюють безліч різноманітних функцій і ролей. Основними є 10 управлінських ролей, які можна згрупувати наступним чином.

Ι. Міжособові ролі:

  1) номінальний керівник, який через юридично закріплену владу наділяється правом виступати від імені організації, підписувати документи, приймати відвідувачів;

  2) лідер формальний, тобто юридично закріплений за посадою керівника, і неформальний, тобто, визнаний колективом;

  3) посередник в горизонтальному та вертикальному обміні інформацією.

II. Інформаційні ролі:

  1) нервовий центр, який збирає і зосереджує усі види інформації;

  2) розповсюджувач інформації серед підлеглих;

  3) представник інформації по вертикалі і горизонталі у внутрішньому та зовнішньому середовищі.

ІІІ. Заключні ( підсумкові ) ролі:

  1) підприємець, новатор, запроваджувач змін всередині організації;

  2) ліквідатор порушень і коректор заходів;

  3) розпорядник ресурсів;

  4) укладач угод та учасник переговорів з метою захисту інтересів організацій.

В країнах  з розвинутою економікою професійних управлінців готують сотні учбових закладів. Наприклад, в США керівники і менеджери отримують освіту  на спеціальних курсах  або у школах бізнесу. Широко практикується залучення кваліфікованих управлінців з інших галузей чи сфер діяльності, або навіть з інших країн. А в Японії і в європейських країнах прагнуть готувати керівників із числа працівників фірми.

   У переважній більшості країн кваліфікований управлінець проходить наступні ступені підготовки:

    1) навчання за вузівською програмою і отримання звання бакалавра;

    2) підготовка в процесі практичної роботи на підприємстві;

    3) спеціальна підготовка з присвоєнням ступеня «магістр».

 

6. Класифікація управлінського персоналу.

    Працівників, які зайняті у сфері управління класифікують за різними ознаками:

     За видами діяльності:

  •  працівники розумової праці - «білі комірці». Це керівники, інженери, економісти;
  •  працівники фізичної праці - «сині комірці». Це бригадири, майстри.

      За рівнем системи управління:

працівники вищої, середньої і низької ланки управління. Директор, начальник цеху, бригадир.

 За посадою: директор, заступник директора, начальник цеху, завідувач відділом, економіст, бухгалтер, інженер-технолог, маркетолог, кур’єр, секретар та інші.

 За категоріями управлінського персоналу:

- керівники;

- спеціалісти;

- службовці;

- молодший обслуговуючий персонал.

Наведемо характеристику категорій управлінського персоналу.

Керівники підприємств, служб і підрозділів здійснюють підбір і розстановку кадрів, координують роботу окремих виконавців та різних ланок або виробничих підрозділів, контролюють та регулюють процес виробництва, виконують адміністративно-розпорядчі функції, мобілізують та мотивують працівників до виконання доведених завдань, відповідають за результати діяльності очолюваної ланки.

Спеціалісти виконують інженерно-технічні та економічні функції. Це інженери-технологи, інженери з організації виробництва, організації праці, техніки безпеки, контролю якості. До економічних спеціальностей належать: економіст, бухгалтер, маркетолог, менеджер зовнішньоекономічних зв'язків.

Економісти можуть виконувати різні види робіт і працювати на підприємстві в різних відділах.   На підприємстві може бути плановий відділ, економісти якого виконують роботу по оформленню програми заходів на майбутнє щодо випуску і реалізації продукції та розробляють кількісні та якісні показники діяльності.

Економісти з відділу праці і заробітної плати визначають потребу в персоналі та його структуру за професіями та спеціальностями, проводять пошук ефективних форм оплати праці та преміювання, розраховують фонд оплати праці, ведуть облік робочого часу.

Економісти з відділу цін визначають ціни на продукцію, ведуть пошук ефективних методів ціноутворення.

Працівники фінансового відділу здійснюють облік грошових ресурсів, відслідковують та коректують розрахунки підприємства з постачальниками і споживачами, розподіляють грошові ресурси, співпрацюють з банківськими установами.

Бухгалтерія здійснює облік і звітність. Співробітники відділу економіки проводять аналіз показників виробничої і господарської діяльності.

Найменування конкретних посад керівників залежить від об’єкту керівництва, а спеціалістів - від характеру функції або сфери діяльності.

Наприклад, найменування „директор” прийнято для керівників заводів, фабрик, шахт, комбінатів, ресторанів. „Начальник”- для керівників будівельних, шляхових управлінь, залізничних доріг, автогосподарств, телефонних станцій, поштових выдділень, а в межах підприємств – для цехів, відділів, дільниць.

На відміну від виробничої сфери, керівники ательє, баз, перукарень, магазинів, клубів, підприємств побутового обслуговування іменуються „завідувачами.”

При потребі від базових посад утворюються похідні посади: заступники, помічники, головні, старші, ведучі спеціалісти.

До службовців належать працівники, які займають адміністративно-господарські посади, завгоспи, діловоди, секретарі, методисти, комірники.

Молодший обслуговуючий персонал – це прибиральниці, кур’єри, водії службових автомобілів та автобусів.

За кордоном, в США і у більшості країн виділяють чотири групи управлінських працівників в залежності від того рівня, який вони займають в ієрархії управління.

Вищий рівень – це управлінська еліта, до якої входять президенти, віце-президенти, голови рад директорів великих корпорацій. Вони визначають цілі, формують політику і визначають напрямки розвитку підприємства. Їхнім завданням є формування і формулювання стратегії підприємства, забезпечення стабільного розвитку підприємства, розширення ринку збуту.

Управлінці високого і середнього рівня - це керівники відділень, філій, окремих служб центрального апарату управління. Їх називають по різному: керуючі, директори, голови, начальники та інше. Вони відповідають за розвиток і реалізацію поточних планів, приймають рішення на рівні власної компетенції в межах очолюваних ланок забезпечують реалізацію тих рішень, які приймаються вищим керівництвом.

Низовий рівень – це керівники, які зайняті оперативним управлінням -майстри, бригадири. Їх завдання – це реалізація планових завдань, організація праці підлеглих робітників, розподіл завдань між ними, контроль за виконанням, вирішення оперативних, повсякденних питань діяльності на нижчому рівні ієрархії.

7. Модель сучасного керівника

Матеріали наукових досліджень і багаторічна практика показують, що ефективність господарювання лише на третину обумовлюється вкладеннями у матеріально-речові елементи виробництва. Решта залежить від людського фактора, а саме інтелектуального потенціалу, кваліфікаційного рівня і здібностей керівників і спеціалістів.

Вітчизняними науковцями розроблена модель сучасного керівника, яка визначає вимоги до його особистих і ділових якостей, знань, вмінь і навичок.

Серед морально-психологічних якостей найбільш важливим є чесність, справедливість, об’єктивність, розвинуте почуття обов'язку і відповідальності, інтелігентність і толерантність.

Важливою рисою для керівника є тактовність у взаємовідносинах з вищими керівниками, колегами і, особисто, з підлеглими. Керівник повинен постійно демонструвати емоційну стриманість, ввічливість і безмежну терпеливість.

У керівника повинна бути розвинена комунікативна здібність, яка виявляється через налагодження сприятливих стосунків у межах колективу.

Оскільки службова діяльність керівника має виховну спрямованість, йому повинні бути властиві певні педагогічні якості: вміння навчати підлеглих, розвивати у них певні професійні навички, чітко і логічно формулювати розпорядження, аргументувати свої погляди.

Успішно працюючим керівником, як правило притаманні здоровий глузд і певна мудрість. Американський вчений Акофф так характеризує мудрість. Це, його думку, здібність передбачати окремі наслідки здійснюваних операцій, готовність пожертвувати негайною вигодою заради великої вигоди в майбутньому.

Обов’язковою рисою сучасного керівника є його гуманізм, а саме розвинуте почуття людяності, пошани до людей та їх гідності, турбота про добробут працівників, здійснення заходів, які спрямованні на мотивацію та підвищення задоволеності працею усіх підлеглих.

Цікавим є твердження американського психоаналітика Макубі. Він говорить про виникнення нового сучасного типу керівника, якому притаманна вміло контрольована агресивність, гнучкість, холоднокровність при великому напруженні, а головне – здатність оцінювати все в світлі конкуренції і завжди прагнути бути переможцем. У практиці закордонних фірм вважається нормальним наявність у керівників таких якостей, як підвищене честолюбство, прагнення до кар’єри.

Для аналізу і оцінки особистих якостей існує велика кількість тестів, які можна знайти у спеціальній літературі. Як свідчать дослідження, точність діагностики за ними може сягати 80%.

Сучасному управлінцеві мусить бути притаманна широка гамма ділових якостей: висока ерудиція і професійна компетенція, схильність до лідерства, підприємливість, здатність до ризику, практичний розум і здоровий глузд, комунікабельність, ініціативність, енергійність, вимогливість і дисциплінованість, висока працездатність і воля, цілеспрямованість та інші.

Діловитість насамперед проявляється у здатності знаходити оптимальний підхід до ситуації й найкращим шляхом досягати мети.

У керівника обов'язково мусять бути розвинені організаторські здібності, вміння згуртувати колектив, мобілізувати його на виконання завдань.

Керівник повинен бути самостійним і надавати достатню автономність підлеглим. Із самостійністю тісно пов'язана ініціативність в роботі, адже самостійність тільки тоді правомірна, коли керівник розв’язує питання без вказівок і порад згори, тобто шукає власні засоби розв’язання проблем.

До управлінців ставляться і дуже високі вимоги щодо рівня теоретичних знань.

Так для здійснення загального керівництва підприємством необхідно володіти знаннями ринкової економіки, макро і мікроекономіки, сучасної теорії менеджменту. Необхідно знати принципи раціональної побудови організації, типи оргструктур управління, правові і етичні аспекти управління, зарубіжний досвід управління.

Для управління матеріально-технічними та фінансовими ресурсами необхідно володіти основами матеріально-технічної підготовки виробництва і раціонального поєднання матеріальних і трудових ресурсів. Необхідно знати податкову систему, основи самофінансування і страхування, порядок розподілу прибутку, способи розрахунку з постачальниками, споживачами і фінансовими органами, способи організації власних оборотних коштів, розподіл фінансових потоків.

Для управління трудовими ресурсами необхідно мати теоретичну підготовку із соціології, психології та педагогіки. Необхідно знати потреби і цінності орієнтації людей, володіти науковими методами добору і використання  кадрів, знати трудове законодавство, правила і норми охорони праці та техніки безпеки.

Для здійснення підприємницької діяльності необхідно знати форми організації бізнесу, володіти правовими знаннями, розуміти основи діяльності бірж, здійснення лізингових операцій, знати закони та етику міжнародного бізнесу.

Управління маркетингом передбачає знання ринкової інфраструктури, принципів і функцій маркетингу, понять і видів конкуренції, методів і засобів реклами.

Для управління нововведеннями необхідно знати основи теорії інновацій, новинки в науці і техніці, володіти методами економічного стимулювання нововведень.

Сучасний керівник повинен також знати екологічні аспекти виробництва та основи раціонального природокористування.

Для управління зовнішньоекономічною діяльністю необхідно знати види співробітництва з іноземними партнерами, основні типи угод щодо експорту та імпорту, митну політику та процедури, валютний ринок та операції з іноземною валютою, торгові режими та пільги, ціноутворення у зовнішньоекономічній діяльності, основи дипломатичного протоколу, психологічні та етичні аспекти ведення переговорів, іноземну мову, правові основи зовнішньоекономічної діяльності.

Л. М. Толстой писав, що мудрість не в тому, щоб знати якомога більше, а в тому, щоб знати, які знання найпотрібніші, а які взагалі непотрібні. Тобто, управлінець повинен володіти системою знань стосовно тих функцій, які він повинен виконувати.

Окрім особистих морально-психологічних та ділових якостей і теоретичних знань людина яка здійснює управлінську діяльність, повинна оволодіти управлінськими вміннями.

Ефективний управлінець повинен вміти:

1) мислити масштабно, перспективно, вміти вирішувати стратегічні проблеми;

2) діагностувати організаційну систему та ситуації і робити правильні висновки;

3) оперативно приймати і реалізовувати нестандартні рішення;

4) об'єктивно підбирати, оцінювати і розставляти кадри;

5) спрацьовуватися з людьми, забезпечувати сприятливий психологічний мікроклімат;

6) раціонально організовувати власну працю і працю підлеглих;

7) орієнтуватися в людях, розуміти їх характери, здібності і психологічний стан;

8) володіти собою у будь-якій ситуації;

9) встановлювати ділові стосунки з іншими керівниками;

10) вміти виступати, вести розмову, переговори.

Уміння доведені до автоматизму, називаються навичками. Навички забезпечують ефективність типових, часто повторюваних дій. Досвідчений керівник відрізняється від початківця саме наявністю та ступенем розвитку навичок.

На практиці ефективність управлінської діяльності залежить з одного боку, від досвіду і якостей керівника, а з іншого від його здібностей. Психологи стверджують, що лише в процесі реалізації якихось здібностей набуваються знання, вміння і навички. Отже розвинуті здібності є обов'язковою рисою сучасного управлінця, і саме здібності являють собою потенціал персоналу управління.

Здібності людини розвиватися, залишатися на попередньому рівні, а за певних умов і втрачатися. Високий рівень розвитку здібностей передається поняттями таланту і геніальності.

Існує декілька методик кількісного виміру здібностей, але найбільш поширеною формою є тести. Нині за кордоном спеціалістами оціночних центрів розроблено до 100 вимог до професійних керівників. Але можна безпомилково стверджувати, що жоден керівник не володіє усіма якостями. І в той же час, сотні і тисячі керівників працюють успішно. Це можна пояснити тим, що люди здатні за певних обставин частково компенсувати відсутність або нерозвинутість одних якостей іншими.

Наприклад, недостатня здібність до точних наук може бути компенсована старанністю в навчанні. Або інший випадок: керівник є не досить тактовним у стосунках з підлеглими, але є енергійним, дбає про інтереси підприємства, має успіхи в роботі. За таких умов підлеглі часто миряться з певними недоліками.

Питання для самоконтролю

  1.  Основні критерії оцінки та умови ефективності організаційної структури
    1.  Охарактеризуйте специфічні функціональні підсистеми управління підприємством
    2.  Ознаки підприємства як організації
    3.  Охарактеризуйте складові виробничої і загальної структури підприємства
    4.  Управління як професія, роль управління персоналу в забезпеченні ефективності діяльності підприємства
    5.  Управлінські ролі керівного персоналу
    6.  Рівні підготовки управлінського персоналу
    7.  Класифікація управлінського персоналу
    8.  Особливості діяльності функціональних підрозділів підприємства та вимоги до їх співробітників
    9.  Рівні управлінського персоналу
    10.  Модель сучасного професійного керівника
    11.  Характеристика вмінь і якостей, необхідних для управлінської діяльності
    12.  Поняття “повноваження”, “делегування”, “відповідальність” та їх місце в управлінському процесі
    13.  Лінійний і апаратний персонал управління
    14.  Характеристика організацій за типом взаємодії з людиною
    15.  Охарактеризуйте лінійний тип організаційної структури управління, його переваги і недоліки
    16.  Охарактеризуйте функціональний тип організаційної структури управління, його переваги і недоліки
    17.  Охарактеризуйте лінійно-функціональний тип організаційної структури управління, його переваги і недоліки
    18.  Охарактеризуйте матричний тип організаційної структури управління, його переваги і недоліки
    19.  Охарактеризуйте продуктивний тип організаційної структури управління, його переваги і недоліки
    20.  Охарактеризуйте регіональний тип організаційної структури управління, його переваги і недоліки


Лінійний керівник

Функціональна ланка

Функціональна ланка

С32

виконавець

С22

виконавець

С12

виконавець

С31

виконавець

С21

виконавець

С11

виконавець

Лінійний керівник А

Функціональна ланка

Функціональна ланка

С2

виконавець

С3

виконавець

С1

виконавець

Лінійний керівник А

Функціональна  

Ланка В2

Функціональна

Ланка В1

С2

виконавець

С3

виконавець

С1

виконавець

Генеральний менеджер

по продукту (напрямку А)

Генеральний менеджер по продукту (напрямку В)

Штат корпорації:

  •  дослідження і розвиток;

-     фінанси та облік;

-     персонал;

-     маркетинг;

-     планування;

-     юридична служба;

-     publik relation

П Р Е З Д Е Н Т

Генеральний менеджер по продукту (напрямку В)

Регіональний штат:

  •  облік і контроль
  •  персонал

Менеджер західного регіону

Штат корпорації:

  •  дослідження і розвиток;

-     фінанси та облік;

-     персонал;

-     маркетинг;

-     планування;

-     юридична служба;

-     publik relation

П Р Е ЗИ Д Е Н Т

Менеджер південного регіону

Менеджер центрального регіону

Менеджер північного регіону

Менеджер східного регіону

МАРКЕТИНГ

ІНЖЕНЕРНА СЛУЖБА

ВИРОБНИЦТВО

  1.  

 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

34413. Программно-целевой метод планирования, его сущность и область применения 30 KB
  На втором этане выдается задание на разработку программы для решения определенной проблемы. На третьем этапе разрабатываются задания и мероприятия для реализации программы. Четвертый этап предполагает расчет основных показателей и ресурсного обеспечения программы. Определяются затраты материальных трудовых финансовых ресурсов необходимых для реализации программы.
34414. Принципы организации ПиП 29.5 KB
  Организация прогнозирования и планирования охватывает систему органов планирования на всех уровнях управления народным хозяйством определение их функций установление порядка разработки прогнозов и планов доведение важнейших показателей до исполнителей и организацию обеспечения их выполнения. Научными основами организации прогнозирования и планирования являются принципы т. В современных условиях важнейшими принципами организации планирования являются: децентрализация и демократизация; демонополизация; экономически выгодное участие...
34415. Органы ПИП 46 KB
  К центральным экономическим органам относятся: Министерство экономики; Министерство финансов; Министерство труда; Министерство статистики и анализа; Министерство предпринимательства и инвестиций; Министерство по управлению государственным имуществом и приватизации. Министерство экономики подчиняется Совету Министров и в своей деятельности руководствуется законодательством республики и положением которым определены его задачи и функции.; методическое и научное обеспечение проведения экономических реформ; разработка принципов...
34416. Порядок разработки планов-прогнозов и утверждения важнейших показателей 38 KB
  Порядок и сроки разработки плановпрогнозов экономического и социального развития определяются правительством. Основой разработки годовых плановпрогнозов являются: Национальная стратегия устойчивого социальноэкономического развития; Программа социальноэкономического развития на среднесрочную перспективу; Программы и решения президента и правительства по важнейшим направлениям экономического развития межгосударственные соглашения. Всю работу по составлению планапрогноза можно подразделить на ряд этапов: Аналитическая...
34417. Макроэкономические показатели, характеризующие экономический рост 32 KB
  в применяемую систему макроэкономических показателей был введен валовой национальный продукт ВНП с целью обеспечения международных сравнений более точного измерения результатов экономической деятельности и в связи с переходом к системе национальных счетов. Главная отличительная особенность показателя ВНП состоит в том что он характеризует результаты экономической деятельности как материального производства так и непроизводственной сферы и не содержит повторного счета. Модификацией ВНП является показатель валового внутреннего продукта...
34418. Методы прогнозирования ВВП 38.5 KB
  Широко используются методы экстраполяции дефляции экономикоматематические модели факторные межотраслевые затраты выпуск эконометрические производственный распределительный методы и метод конечного использования ВВП. Метод экстраполяции предполагают исследование возможных тенденций изменения рядов динамики показателей ВВП и др. Суть факторных моделей экономического роста состоит в установлении количественных связей между объемом и динамикой производства ВВП и объемом и динамикой производственных ресурсов.
34419. Прогнозирование и планирование структуры экономики 41.5 KB
  Формирование структуры общественного производства является одним из важнейших этапов прогнозирования и планирования развития экономики. Стоимостная структура экономики формируется под влиянием отраслевых структурных изменений решения проблем повышения эффективности общественного производства снижения материалоемкости энергоемкости фондоемкости. Мировой опыт регулирования экономики свидетельствует о постоянном поиске механизмов которые обеспечивают непрерывные и гибкие изменения отраслевой и внутриотраслевой структуры производства в...
34420. Критерии и показатели эффективности общественного производства. Методы их прогнозирования и планирования 31 KB
  Методы их прогнозирования и планирования Согласно экономической теории эффективность производства означает результативность т. Повышение эффективности производства – это рост результативности производства за счет лучшего использования ресурсов : материальных трудовых финансовых природных и т. Основной метод расчета эффективности – это сопоставление полезного результата производства с затратами или используемыми в производстве ресурсами.
34421. Межотраслевой баланс в прогнозировании развития экономики 29.5 KB
  В мировой практике для выявления межотраслевых связей анализа и формирования структуры экономики на прогнозируемый период широко используется межотраслевой баланс автором которого является извествый ученый лауреат Нобелевской премии В. МОБ может использоваться как: метод обоснования и прогнозирования отраслевой структуры межотраслевых связей; можно выбрать наиболее эффективную структуру экономики; для расчета потребностей в капиталовложениях; определение потребности в рабочей силе – прогноз занятости по отраслям; можно...