95785

Методологічні засади, механізми та практичний інструментарій протидії кризовим процесам

Лекция

Экономическая теория и математическое моделирование

Процес виведення підприємства з кризового стану має відбуватись не хаотично, він повинен бути належним чином організований, скоординований і передбачати розробку концептуальних документів, які регламентуватимуть процес антикризового управління. Основними документами є програма та план антикризових заходів.

Украинкский

2015-09-29

190 KB

0 чел.

ТЕМА 10. Методологічні засади, механізми та практичний інструментарій протидії кризовим процесам

1. Призначення, цілі та завдання розробки антикризової програми підприємства

2. Класифікація антикризових заходів

3. Управління розробкою антикризової програми підприємства   

4. Реструктуризація активів підприємства

5.  Реструктуризація боргів підприємства

6.  Реорганізація в системі антикризових заходів

1. Призначення, цілі та завдання розробки антикризової програми підприємства

Процес  виведення підприємства з кризового стану має відбуватись не хаотично, він повинен бути належним чином  організований, скоординований і передбачати розробку концептуальних документів, які регламентуватимуть процес антикризового управління. Основними документами є програма та план антикризових заходів.

Програма антикризових заходів - це спеціальним чином підготовлений та розроблений внутрішній документ, в якому систематизовано викладається перелік основних заходів, що планується здійснити в межах  підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для досягнення поставленої мети – виведення підприємства з кризового стану.

Програма антикризових заходів має бути укрупненою і розроблятися в цілому по підприємству. За потреби можуть розроблятися антикризові програми і по окремих підрозділах. Перед розробкою антикризової програми проводиться діагностика фінансового стану підприємства, визначаються наслідки кризових явищ і оцінюються можливості підприємства щодо локалізації кризи.

Суб’єкт антикризового управління повинен обговорити і узгодити програму з власниками підприємства, тому що  окремі заходи можуть зачіпати їх інтереси.

На підставі антикризової  програми розробляється план антикризових заходів. В плані ці заходи  конкретизуються, встановлюються строки їх  початку та закінчення, визначаються джерела ресурсів та очікувані наслідки, а також призначаються відповідальні особи та виконавці.

Формат антикризової програми може бути довільним і має приблизно таку структуру:

1. Загальна характеристика  кризового стану  підприємства з вказуванням причин, які його обумовили, та проблем, які потребують розв’язку.

2. Цільові параметри антикризової програми, тобто кількісні та  якісні показники, яких підприємство прагне досягнути. Ці показники в подальшому використовуються для моніторингу реалізації програми.

  1.   Часові та ресурсні  обмеження, тобто встановлення кінцевих та проміжних термінів реалізації заходів та визначення тих ресурсів, які необхідні для проведення  антикризових заходів.
  2.   Чіткий перелік заходів та чіткий план-графік реалізації кожного з них. При цьому завдання конкретизуються по підрозділах та виконавцях.

5. Бюджет  витрачання коштів  на реалізацію програми.

6. План руху грошових коштів та погашення боргів.

7. Форми та механізм контролю за  реалізацією програми з боку  зацікавлених сторін (власників, кредиторів, державних органів управління),їх повноваження.

Розроблена таким чином програма є підґрунтям для підготовки інших похідних документів: бізнес-плану фінансового оздоровлення, плану санації, плану реструктуризації.

Антикризова програма є за суттю стратегічним планом, тому що виведення підприємства з стану кризи є стратегічною метою, на реалізацію якої повинен працювати увесь потенціал підприємства. В свою чергу антикризова програма  тісно пов’язана  і з оперативним плануванням господарсько-фінансової діяльності, бо саме оперативне планування створює передумови для досягнення цільових показників антикризової програми.  

              

2. Класифікація антикризових заходів

Антикризові заходи можна класифікувати за наступними ознаками: характером антикризових заходів; суб’єктами антикризового процесу; джерелами фінансування; функціями управління та видами діяльності підприємства.

Залежно від характеру антикризових заходів можуть визначатися окремі типи поведінки підприємств, кожен з яких включає в себе особливий набір антикризових заходів. Це може бути:

  1.  захисна тактика  (оперативні  заходи);
    1.  наступальна тактика (стратегічні заходи).

“Захисна“ тактика охоплює заходи, які не потребують значних витрат   та  зусиль і дають швидкий, але тимчасовий ефект.

Це скорочення усіх видів витрат; закриття і розпродаж підрозділів, устаткування та обладнання; зменшення освоєної частини ринку збуту продукції; розпродаж продукції за зниженими цінами.  

“Наступальна” тактика передбачає активні стратегічні дії, такі як модернізація; впровадження нових технологій; пошук нових ринків збуту; впровадження нових методів ціноутворення; вдосконалення  маркетингу.

Залежно від суб’єктів антикризового процесу можна виділити внутрішні та зовнішні антикризові заходи.

Зовнішні заходи передбачають участь сторонніх учасників: кредиторів, партнерів, інвесторів.

Ці заходи можуть бути спрямовані:

  1.  на реорганізацію боргу;
  2.  на реорганізацію підприємства;
  3.  на продаж підприємства.

Реорганізація  боргу не передбачає  зміну  статусу підприємства, його  організаційно-правової форми чи складу власників. Борг може погашатися за рахунок: отримання нових банківських кредитів; випуск облігацій; за рахунок бюджету; через переказ боргу на іншу юридичну особу (гаранта чи поручника).

За більш глибокого кризового стану може відбуватись зміна  організаційно-правової форми підприємства та складу власників. Можливими формами реорганізації підприємства можуть бути: злиття, поглинання, виділення, поділ; перетворення у відкрите акціонерне товариство; передачу в оренду; приватизація.

Крайнім заходом і останньою спробою порятунку накопиченого потенціалу підприємства є  продаж його як цілісного майнового комплексу новим “ефективним” власника м'які здатні розрахуватись по боргах та відновити функціонування  підприємства.

Внутрішні заходи можуть здійснюватися силами  самого підприємства або  вимагати згоди його кредиторів.

Ці заходи можуть бути спрямовані:

  1.  на відновлення боргової платоспроможності;
  2.  на відновлення поточної платоспроможності.

Відновлення боргової платоспроможності пов’язане з пошуком власних джерел грошових коштів, необхідних для розрахунку по зобов’язаннях.

Джерелом отримання грошових коштів можуть бути:

  1.  реалізація частини основних фондів (насамперед законсервованих або частково вільних);
  2.  продаж об’єктів незавершеного будівництва;
  3.  вихід з  інвестиційних проектів;
  4.  рефінансування дебіторської заборгованості;
  5.  розпродаж  матеріальних запасів.

Такі заходи називають реструктуризацією балансу. Їх реалізація не змінює загального обсягу активів балансу і пов’язана  лише зі зміною матеріально-уречевленої форми наявних активів.

Заходи, які спрямовані на відновлення поточної платоспроможності мають на меті генерацію коштів в обсягах, достатніх для розрахунків з кредиторами та фінансування поточних витрат. Ці заходи передбачають:

  1.  забезпечення зростання обсягів  діяльності (насамперед обсягів  реалізації продукції);
  2.  забезпечення підвищення доходності господарської діяльності;
  3.  пошук і мобілізацію  резервів економії витрат.

Внутрішні антикризові заходи можуть потребувати участі кредиторів. При цьому можливе укладання різноманітних мирових угод з кредиторами. Об’єктом угоди може бути: подовження терміну сплати за зобов’язаннями; зменшення норми  позикового відсотка; зміна розмірів та механізму штрафних санкцій; зміна  форми погашення боргів (взаємозалік, погашення  матеріальними цінностями) тощо.

Залежно від джерел коштів доцільною є наступна типологія  антикризових заходів:

  1.  Заходи на базі використання коштів та ресурсів самого підприємства. При цьому збитки покриваються за рахунок власного капіталу підприємства (зокрема, за рахунок резервного фонду); через продаж частини матеріальних, майнових та фінансових активів.
  2.  Заходи за рахунок власників підприємства. В цьому разі отримання необхідних коштів для виконання зобов’язань може бути здійснено за рахунок:
  •  збільшення статутного фонду за рахунок додаткових внесків  власників;
  •  продажу частини акцій на фондовому ринку;
  •  надання власниками тимчасової фінансової допомоги підприємству через договір позики або  поворотної допомоги. Джерелом цієї операції можуть бути вільні обігові кошти  засновників - юридичних осіб або особисті заощадження засновників - фізичних осіб.

3. Антикризові заходи за рахунок коштів кредиторів. При цьому використовуються різноманітні форми реструктуризації боргу: передача тимчасового управління кредиторам; емісія облігацій; отримання нових кредитів та позик.

Залежно від функцій управління виокремлюються окремі функціональні політики, серед яких можна виділити наступні:

1. Маркетингова політика. Вона являє собою комплекс заходів, пов’язаних  з поліпшенням збуту продукції, підвищенням конкурентноздатності продукції, особливу цінову тактику, пошук індивідуальної групи споживачів, поглиблене вивчення ринку, гнучкість і  маневреність асортименту.

2. Антикризова інвестиційна  політика. Вона спрямована, по-перше, на перепоступку прав власності (продаж паїв та акцій зовнішнім  інвесторам)для отримання грошових доходів; по друге, припинення або вихід з реалізовуваних інвестиційних проектів.

3.  Вдосконалення  виробничого менеджменту. Ці заходи стосуються удосконалення управління  виробничим процесом, зміни технології виробництва, розширення асортименту продукції, виключення  неприбуткових її видів, впровадження інноваційних процесів.

4. Вдосконалення управління персоналом. В межах цього здійснюється оцінка кадрового потенціалу, проводяться внутрішні переміщення, пошук і залучення необхідних фахівців зі сторони, впроваджуються нові методи та засоби мотивації.

За видами діяльності можна виокремити підгрупи операційних, інвестиційних та фінансових антикризових заходів.

Операційні заходи охоплюють два основні напрями:

     1. зростання операційних надходжень;

     2. скорочення поточних витрат.

Перша підгрупа включає в себе заходи, спрямовані на підвищення ефективності основної діяльності. Це коригування  номенклатури продукції, диверсифікація діяльності, підвищення ефективності збуту продукції та ефективного використання ресурсів.

Скорочення  витрат сприяє зниженню цін, а отже зростанню конкурентоспроможності продукції.

Інвестиційні антикризові заходи можуть передбачати  протилежні за напрямом дії:

1. Вкладання коштів у різні види майнових та немайнових цінностей (в  основні засоби, обігові  активи; в розробку нових товарів; створення та придбання нематеріальних активів).

2. Вивільнення коштів із раніше реалізованих  проектів, які  визнані як неефективні або не відповідають поточному стану справ на підприємстві.

Зрозуміло, що наведений перелік антикризових заходів не є остаточним, оскільки єдиного рецепту  виживання підприємства не існує. Специфічні проблеми та особливості діяльності дають можливість окремому підприємству генерувати власний набір заходів щодо виведення з кризи.  

3. Управління розробкою антикризової програми підприємства   

Головною процедурою в управлінні є прийняття рішень. Оскільки процес прийняття рішень являє собою ланцюг розумових дій, які не піддаються безпосередньому спостереженню, уявити схему прийняття рішень щодо змісту антикризової програми можна лише гіпотетично.

Вона матиме наступний вигляд ( рис. 1).

Рис. 1. Гіпотетична схема прийняття рішення щодо змісту антикризової програми.

Розглянемо характер зв’язків між основними блоками  схеми.

Блоки 1-3 являють собою передрішення, або підготовчу роботу, а блок 4 (вибір альтернативи) є власне прийняттям рішення.

Окремі блоки можуть здійснюватися різними особами. Перші три блоки доцільно  здійснювати із залученням фахівців або експертів.

Блок 4 здійснюється  безпосередньо  особою, яка  приймає рішення і несе відповідальність за його виконання.

Виходячи з теорії  прийняття рішень, формування антикризової програми слід розглядати як вірогідну, динамічну, складну та ризиковану задачу.

Перші три характеристики обумовлюються тим, що антикризові заходи розробляються в середовищі ,якому притаманні наступні ознаки:

  •  невизначеність (виникнення певних подій має вірогідний характер);
  •  динаміка (стан і елементи середовища постійно змінюються);
  •  складність (необхідно враховувати велику кількість змінних).

Ризик  обумовлюється  ймовірністю отримання негативного результату  і можливими втратами. Тому при прийнятті рішення необхідно враховувати можливі негативні наслідки тієї чи іншої антикризової пропозиції.

Формування пропозицій (альтернатив)  потребує попереднього дослідження наступних елементів:

  1.  ситуації, яка склалася на підприємстві ;
  2.  проблеми, яка потребує рішення;
  3.  часових обмежень антикризового процесу (тобто терміну прийняття рішень та терміну отримання ефекту від їх реалізації );
  4.  ресурсних обмежень, тобто переліку та кількості ресурсів, які є в розпорядженні або можуть бути отримані.

Оскільки початковим етапом управління є цілевизначення, то і процес пошуку та здійснення будь-якого антикризового заходу повинен мати певну конкретну мету.

Отже, базуючись на вищенаведеному, визначимо сутність управління процесом антикризової програми.

Управління розробкою антикризової програми – це цілеспрямована діяльність з визначення оптимальної кількості антикризових заходів, які відповідають меті антикризового процесу та ресурсним і часовим обмеженням конкретного підприємства.

Формування антикризової програми підприємства слід розглядати як керований процес, який передбачає проведення наступних етапів роботи:

 1 ЕТАП – формування  робочої групи з числа зацікавлених осіб (керівників, власників, кредиторів) та підбір експертів;

 2 ЕТАП  -   розробка плану – графіка  підготовчих  робіт;

 3 ЕТАП  -  проведення поглибленого аналізу фінансово-господарської діяльності підприємства; визначення причин існуючого стану та проблем; які стримують подальший розвиток;

4 ЕТАП – розробка сукупності можливих заходів антикризової програми, гіпотез стосовно розвитку  внутрішнього та зовнішнього оточення, прогнозування можливих наслідків реалізації заходів;

  1.  ЕТАП - колегіальне обговорення  експертами  доцільності  окремих  висунутих  альтернатив;
  2.  ЕТАП - підготовка експертного висновку з повною характеристикою кожного запропонованого антикризового заходу для особи, що приймає рішення;
  3.  ЕТАП  - вибір раціональних альтернатив та підготовка проекту антикризової програми ;
  4.  ЕТАП  - узгодження проекту антикризової програми із  зацікавленими особами – кредиторами, власниками, органами державного управління;
  5.  ЕТАП – прийняття антикризової програми та доведення її положень до функціональних підрозділів та виконавців.

 


4. Реструктуризація активів підприємства

Одним з заходів антикризового управління є реструктуризація його активів. Не потребуючи значних фінансових ресурсів, організаційних та часових витрат, цей захід антикризового управління дає можливість захистити підприємство від виникнення неплатоспроможності та загрози банкрутства.

Реструктуризація активів передбачає здійснення сукупності операцій з окремими видами активів, а саме:

  1.  продаж основних фондів та невстановленого обладнання (позаоборотних матеріальних активів);
  2.  продаж або вихід з інвестиційних фінансових проектів (позаоборотних фінансових активів);
  3.  продаж наднормативних матеріальних запасів (матеріальних оборотних активів).

Залежно від доцільності використання варто виділити такі групи основних фондів:

основні фонди, що реально використовуються і є життєво важливими для підприємства;

основні фонди, що використовуються, але не є життєво важливими;

основні фонди, що знаходяться на консервації;

основні фонди, передані в оренду;

• основні фонди, які визнані непридатними або недоцільними для застосування.

За рівнем ліквідності виокремлюються такі групи основних фондів:

1. Високоліквідні основні фонди, які можуть бути швидко та без витрат реалізовані. Це невстановлене обладнання, імпортне спеціальне обладнання, можливість закупівлі якого обмежена, унікальне вітчизняне обладнання, ізольовані складські та виробничі приміщення, транспортні засоби з терміном служби до 10 років.

2. Середньоліквідні основні фонди, реалізація яких можлива при організаційних зусиллях, часових та фінансових витратах - обладнання, що не було в капітальному ремонті, транспортні засоби, елементи пасивної частини основних фондів, що розташовані в інвестиційно привабливих місцях (близько транспортних шляхів, постачальників, у місцях інтенсивного потоку споживачів).

3. Мало та неліквідні основні фонди, що не можуть бути реалізовані в сучасних умовах. Це зношене та морально застаріле обладнання, транспортні засоби, що втратили товарний вигляд та потребують ремонту, елементи пасивної частини, вузькоспеціалізоване обладнання.

Таке групування основних фондів дає можливість сформувати перелік тих, які першочергово підлягають реалізації.

Оцінка чистого (ефективного) обсягу грошових надходжень потребує:

по - перше, дисконтування з урахуванням графіка отримання грошових надходжень;

по - друге, врахування усіх витрат, пов'язаних з реалізацією основних фондів.

Такими витратами є:

  1.  оплата податку на додану вартість, якщо різниця між ліквідаційною та балансовою вартістю є позитивною;
  2.  витрати на демонтаж основних фондів та доставку їх до місця реалізації;
  3.  витрати на передпродажний ремонт та перепродажну підготовку основних фондів;
  4.  витрати на організацію продажу: рекламу, оренду виставкових приміщень, аукціонні витрати;
  5.  при аукціонному продажу - витрати на сплату державного мита;
  6.  при потребі або за вимогами сторін витрати на нотаріальне посвідчення купівлі - продажу;

7) інші реалізаційні витрати.

На даний час основні фонди є найменш ліквідною частиною активів, оскільки їх реалізація пов'язана із значними труднощами: тривалий період реалізації, обмежена кількість покупців, специфічна сфера використання основних фондів тощо. Внаслідок цього продаж основних фондів здійснюється рідко, лише в тому випадку, коли підприємство не має інших джерел для грошових надходжень, або у разі, коли підприємство загалом ліквідується.

Альтернативною продажу є можливість здачі основних фондів в оренду або лізинг.

Другим видом активів, які підлягають реструктуризації в системі антикризових заходів, є необоротні фінансові активи. В даному випадку грошові надходження можна отримати в разі продажу або виходу з інвестиційних фінансових проектів. Об'єктами інвестування можуть бути об'єкти незавершеного будівництва, невстановлене обладнання, боргові цінні папери, пайові цінні папери.

Якщо підприємство має інвестиційні вкладення в об'єкт незавершеного будівництва, то можливість їхнього продажу визначається на базі дослідження сучасного стану ринку нерухомості. Необхідно визначити ступінь ліквідності об'єкту, коло потенційних покупців, середній термін реалізації, найбільш розповсюджені форми розрахункових операцій.

Оскільки альтернативною є закінчення об'єкта з подальшим продажем як повністю готового до експлуатації, необхідно прорахувати і цей варіант. Порівняння показників ліквідності по незавершеному об'єкту та об'єкту, готовому до експлуатації, дає змогу дійти попереднього висновку щодо доцільності продажу або завершення фінансування об'єкта.

За наявності у неплатоспроможного підприємства депозитних вкладень для оцінки їх ліквідності необхідно вивчити:

- умови укладеної депозитної угоди:  вид вкладу (терміновий, до запитання, звичайний, з можливістю розірвання договору); розмір вкладу термін закінчення, депозитна ставка, термін повернення грошей на розрахунковий рахунок в разі розірвання договору;

- фінансове становище банку, в якому розміщено депозитний вклад.
Як правило, іммобілізація депозитних вкладень не потребує зусиль, часу, та фінансових витрат, крім випадку неплатоспроможності або банкрутства самого банку. При невиконанні банком зобов'язань щодо повернення грошових коштів необхідно якнайшвидше проінформувати про це НБУ та звернутися з позовом до арбітражного суду.

В окремих випадках розірвання депозитного договору є недоцільним. В разі дострокового розірвання термінового договору сплачується, як правило, лише 50 % встановленої депозитної ставки. Щоб уникнути цих витрат, необхідно порівняти терміновість повернення грошей з розміром додаткових надходжень, які можуть бути отримані по закінченні договору, і зробити висновок щодо доцільності розірвання угоди.

Якщо підприємство володіє борговими інвестиціями, в тому числі державними облігаціями, необхідно вивчити кон'юнктуру цього сегмента фінансового ринку, а саме: види облігацій, обсяги попиту і пропозиції на них на первинному ринку та диференціацію ставок за термінами погашення зобов'язань.

Ще одним джерелом грошових надходжень для підтримки платоспроможності підприємства є реалізація наднормативних запасів. Для оцінки грошових надходжень необхідно:

1) визначити обсяг та склад наднормативних запасів за їх видами (проведення інвентаризації та порівняння наявного обсягу запасів з нормативним);

  1.  визначити причини утворення наднормативних запасів (суб'єктивні – через непрофесіоналізм працівників технічних, економічних, юридичних служб, об'єктивні - через поліпшення попиту та неможливість матеріального забезпечення виробництв);
  2.  розробити способи реалізації наднормативних запасів (графіків, повернення матеріалів постачальникам, продаж наднормативних запасів, в т.ч. за зниженими цінами);
  3.  оцінити додаткові витрати, пов'язані з реалізацією наднормативних запасів (транспортування, реклама);

5) визначити суму коштів, яка в кінцевому рахунку може бути отримана від реалізації наднормативних запасів (сума виручки за мінусом витрат та додаткових платежів).

5.  Реструктуризація боргів підприємства

Одним з можливих інструментів управління підприємством в стані кризи є реструктуризація його боргів. Реструктуризація боргу передбачає нові домовленості кредитора з підприємством-боржником, яке має труднощі з погашенням своїх зобов’язань.

Реструктуризація боргу може передбачати зміну усіх істотних умов наданої позики, а саме:

1) терміну виконання зобов’язань щодо виплати відсотків та повернення основної суми;

2) норми(ставки) та виду(простий, складний) позикового відсотка;

3) форми погашення кредиту (наприклад, заміна грошової форми платежу на матеріальну, або у вигляді цінних паперів);

4) форми забезпечення позики (що дає змогу використовувати об’єкти, вивільнені із застави для отримання нових позик);

5) порядку нарахування та розміру штрафних санкцій за порушення умов договору.

Проведення реструктуризації боргів може бути здійснене шляхом укладання мирової угоди.

Мирова угода – це одна з можливих судових процедур, яка передбачає домовленість між боржником і кредитором (групою кредиторів) про відстрочку або розстрочку платежів, або припинення зобов’язання  за згодою сторін (прощення боргів). Мирова угода укладається в письмовій формі і підлягає затвердженню арбітражним судом, після чого набирає чинності.

Додатковими угодами можуть бути:

1. Угода про заміну договору (новація)

Це цивільно-правова угода про анулювання одного і виникнення іншого зобов’язання між тими самими особами. Тобто, раніше укладений договір замінюється іншим.

Прикладом новації може бути заміна договору позики договором купівлі-продажу. Предметом купівлі-продажу тут є майно, яке передається боржником як погашення договору позики.

2. Зміна сторін угоди

За час існування договору можуть відбуватися зміни не лише змісту договору, але й його учасників. Можливі три основні способи зміни осіб у зобов’язанні.

  1.  Переказ боргу боржником на іншу особу. Він може відбуватися лише за згодою кредитора (тієї особи, якій боржник винен).
  2.  Поступка вимоги. В цьому випадку попередній кредитор, перед яким боржник має зобов’язання, вибуває, а на його місце заступає нова особа.
  3.  Поступка договорів (цесія). Вона передбачає, що одна сторона вибуває з договору, а її місце заступає інша сторона. Зі зміною особи в договорі поступаються не лише права, але й обов’язки.

Крім угод про зміну умов укладених договорів, згідно з чинним законодавством України, сторони можуть домовитися про припинення виконання взятих на себе зобов’язань шляхом заліку або збігом боржника та кредитора в одній особі.

Припинення зобов’язань заліком передбачає погашення зустрічних однорідних вимог між двома особами.

Припинення зобов’язань збігом боржника і кредитора в одній особі може мати місце, коли юридична особа є одночасно і боржником і кредитором.

Реструктуризація боргів підприємства може передбачати і зміну матеріально-уречевленої форми їх виконання. При цьому можуть використовуватись такі інструменти:

1) відступне;

2) звільнення від уплати боргу на заміну пакета акцій підприємства;

3) двосторонній залік заборгованостей;

4) багатосторонній залік заборгованостей;

5) переоформлення заборгованості на вексельні зобов’язання.

„Відступне” передбачає обмін активів підприємства на різні поступки кредиторів (наприклад, скорочення суми заборгованості, зменшення процентної ставки). В якості відступного може виступати продукція підприємства, роботи, послуги, облігації, векселі, основні фонди підприємства.

Одним із видів відступного є і заміна боргу на пакет акцій або частку в статутному фонді підприємства. В цьому випадку кредитори стають співвласниками підприємства. Цей процес заміни боргу на статутний (акціонерний) капітал називається „конвертацією боргу”.

Взаємозалік заборгованостей передбачає одночасне скорочення дебіторської і кредиторської заборгованості, якщо підприємство має боргові зобов’язання і одночасно зустрічні вимоги до кредитора.

Методом реструктуризації боргів є також переоформлення заборгованості на вексельні зобов’язання. В даному випадку підприємство змінює форму сплати по зобов’язаннях – вексель замість грошей. Вексель звільняє підприємство від сплати боргу в даному періоді і, відповідно, поліпшує його поточну платоспроможність.

Сучасні економісти наголошують на врахуванні психологічних аспектів ведення переговорів з кредиторами. Зокрема, звертається увага на необхідність встановлення довірчих відносин з кредиторами, правдиве інформування їх про причини фінансових труднощів та ознайомлення із заходами щодо подолання кризи та відновлення платоспроможності.

Якщо підприємство перебуває у важкому фінансовому стані, то керівництво мусить пояснити кредиторам, що неприйняття ними запропонованих умов реструктуризації боргів приведе до реальної загрози порушення справи про банкрутство та початку ліквідаційних процедур, внаслідок чого вони можуть взагалі не отримати компенсацію своїх боргів або отримати її в значно меншій частці.

Варто наголосити, що підготовка умов реструктуризації боргів потребує інтеграції зусиль усіх спеціалістів підприємства-боржника, залучення до цієї роботи не тільки економістів, а й бухгалтерів та юристів підприємства. Завданням бухгалтерів є проведення експертизи запропонованих ідей відповідно до норм бухгалтерського обліку та податкового законодавства з метою мінімізації податкових платежів та штрафів внаслідок їх несвоєчасної сплати. Юристи підприємства повинні провести юридичний аналіз запропонованої концепції реструктуризації боргу на відповідність до чинного законодавства та підготувати тексти угод, які мають бути укладені.

6.  Реорганізація в системі антикризових заходів

Реорганізація – це одна з форм припинення діяльності юридичної особи внаслідок укладання різних видів корпоративних угод.

Залежно від суті корпоративних угод можна виокремити такі форми реорганізації: злиття; приєднання; виділення; поділ; перетворення.

Злиття передбачає припинення діяльності двох (чи кількох) підприємств як юридичних осіб та передачу усіх їхніх майнових прав та обов’язків новому підприємству - юридичній особі, яке створюється внаслідок реорганізації.

Схематично процедура злиття має вигляд (рис.1) .

До реорганізації    Після реорганізації

Рис. 1 Механізм та наслідки злиття підприємств

Приєднання передбачає припинення діяльності одного підприємства як юридичної особи та передачу усіх майнових прав і обов’язків іншому підприємству – юридичній особі.

Графічно процес приєднання зображений на рис.2.

До реорганізації    Після реорганізації

Рис. 2 Механізм та наслідки приєднання підприємств.

 Поділ  передбачає припинення діяльності (ліквідацію) одного підприємства як юридичної особи та передачу за розподільним актом (балансом) у відповідних частинах усіх його майнових прав і обов’язків до кількох підприємств – юридичних осіб, які створюються в наслідок реорганізації. Таким чином, підприємство, що діяло до проведення реорганізації, ліквідується, а замість нього створюються два або більше нових самостійних підприємств.  Схематично процедура поділу подана на рис. 3

До реорганізації           Після реорганізації

Рис.3 Механізм та наслідки поділу підприємства.

Виділення – це виділення зі складу підприємства (об’єднання) структурного підрозділу (одиниці) і створення на базі самостійного підприємства  або вихід підприємства зі складу об’єднань. Схема процесу виділення подана на рис.4.

До реорганізації             Після реорганізації

  •  

Рис.4   Механізм та наслідки виділення підприємств.

Перетворення передбачає зміну організаційно-правової форми та виду підприємства. При перетворенні одного підприємства на інше до нового підприємства переходять усі майнові права і обов’язки реорганізованого підприємства.

Перетворення може передбачати ускладнення організаційно-правової форми (ТзОВ може бути в товариство відкритого чи закритого типу, приватне акціонерне товариство – у публічне акціонерне товариство тощо) або спрощення (зворотні перетворення).

Залежно від напряму реорганізаційних процесів  виділяють такі типи реорганізації, як:

  •  зовнішня реорганізація, яка потребує для свого проведення залучення іншої юридичної особи (злиття, приєднання);
  •  внутрішня реорганізація, яка здійснюється в межах однієї юридичної               особи (виділення, поділ, перетворення).

Залежно від характеру прийняття рішень щодо реорганізації вона може бути:

  •  добровільною, тобто здійснюватися за рішенням його засновників чи власників;
  •  примусовою, у разі прийняття відповідних постанов судом (арбітражним судом) або уповноваженими на це державними органами.

Розглянемо окремо механізм та наслідки зовнішньої та внутрішньої реорганізації як антикризових заходів

Зовнішня реорганізація об’єднує такі форми як злиття і приєднання (в зарубіжній літературі позначаються одним терміном – злиття). У сучасному корпоративному менеджменті прийнято виділяти різноманітні типи злиття.

За характером інтеграції підприємств (компаній) вирізняють такі:

  •  горизонтальне злиття – об’єднання підприємств однієї галузі, які виробляють однаковий товар чи виконують однакові стадії виробництва;
  •  вертикальне злиття – об’єднання підприємств різних галузей, що пов’язані технологічним процесом виробництва (приєднання попередніх або наступних стадій аж до реалізації продукції кінцевому споживачеві);
  •  родові злиття – об’єднання підприємств, які виробляють взаємопов’язані товари;
  •  конгломеративні злиття - об’єднання підприємств різних галузей, які не мають ні виробничої, ні технологічної, ні цільової спільності. Мета, як правило, - злиття неконкуруючих продуктів з подібними процесами виробництва та каналами реалізації.

Залежно від національної залежності виділяють:

  •  національні злиття – об’єднання підприємств в рамках однієї держави;
  •  транснаціональні – злиття підприємств різних держав.

Залежно від способу об’єднання потенціалу  виділяють такі типи злиття:

* корпоративні альянси – об’єднання двох або кількох компаній, що сконцентровані на окремому напрямі бізнесу для отримання синергічного ефекту;

* корпорації – цей тип злиття має місце тоді, коли об’єднуються всі активи підприємств учасників об’єднання;

* виробничі злиття - об’єднання виробничих потужностей двох або кількох підприємств з метою збільшення масштабів діяльності;

* чисто фінансові злиття – це злиття, за якого компанії, що об’єднуються, не діють як одне ціле. При цьому не очікується виробнича економія, але має місце централізація фінансової політики, яка сприяє посиленню позицій на ринку цінних паперів, у фінансуванні інноваційних проектів тощо.

Залежно від умов злиття   виокремлюються:

  •  злиття на паритетних умовах (50/50);
  •  злиття на непаритетних умовах (поглинання), за якого власники підприємства, що поглинається, втрачають реальні можливості управління в зв’язку з невеликою часткою власності, якою вони володіють.

Залежно від ставлення до угоди про злиття :

* дружні злиття, за яких керівний склад та акціонери підтримують угоду;

* ворожі злиття, за яких керівний склад підприємства, яке поглинається, не згоден з угодою та здійснює протизагарбні дії. В цьому випадку покупець вчиняє на ринку цінних паперів дії проти підприємства з метою його поглинання.

Здійснення зовнішньої реорганізації потребує здійснення великого обсягу складної підготовчої роботи, яка являє собою сукупність певних етапів.

1 етап – визначення цілей і завдань зовнішньої реорганізації.

Підприємство може бути зацікавлене в об’єднанні з багатьох причин. Це посилення конкурентоспроможності, створення додаткової вартості підприємства, досягнення певного іміджу та соціального статусу. Загалом метою об’єднання є максимізація добробуту акціонерів підприємства у довгостроковій перспективі.

Мета об’єднання для підприємства неплатоспроможного, яке опинилось в кризовому становищі, лежить в більш практичній і короткостроковій площині. Це збереження потенціалу та інвестованого капіталу, альтернатива ліквідації підприємств.

Перед власниками таких підприємств наявні два варіанти рішення:

1) банкрутство і втрата  значної частини або всього капіталу;

2) добровільне об’єднання з іншим підприємством.

Результатом об’єднання є втрата (певною мірою) контролю над підприємством, але більшою мірою (за сприятливих умов реорганізації) збереження власності.

 

2 етап – пошук партнера – учасника угоди про зовнішню реорганізацію.

Будь-яка форма реорганізації потребує наявності другої сторони - підприємства, з яким здійснюється об’єднання. Зацікавленість цього учасника в об’єднанні може мати різноманітні мотиви:

  •  отримання синергічного ефекту (синергічний ефект виявляється завдяки: економії на витратах, зростанню ринкової  міцності через зниження конкуренції, взаємодоповнення у сфері НДДКР. Економія досягається через ліквідацію дублювання функцій різних робітників, об’єднуються різні види діяльності: маркетинг, облік, постачання, управління, збут, реклама.

Об’єднання підприємств дає змогу також отримати економію за рахунок масштабу діяльності, коли при зростанні обсягів виробництва рівень умовно-постійних витрат знижується. Це явище називають ефектом операційного лівериджу.

Мотив конкурентної сили пов’язаний з наявністю конкурентних переваг, що отримує підприємство після об’єднання. Його конкурентна сила зростає, об’єднання ринків збуту дає змогу стати лідером ринку, посісти монопольне становище або щільно наблизитись до нього.

Вигода від злиття може бути отримана за рахунок економії на науково-дослідницькій діяльності щодо розробки новітніх технологій та нових видів продукції, а також на інвестиціях у нові технології на нові продукти. Важливим є і об’єднання творчого потенціалу.

  •  зростання якості управління та усунення не ефективності.

Як підтверджує практика, об’єктами поглинання, як правило, стають підприємства з невисокими економічними показниками, наявними, але невикористаними можливостями. Причиною такого становища є неефективний апарат управління. Такі підприємства стають реальними кандидатами на поглинання з боку фірм, які мають більш ефективні системи управління.

  •  диверсифікація виробництва.

Дуже часто причиною злиття та поглинання є диверсифікація в інші види бізнесу, яка дозволяє стабілізувати потік доходів.

  •  різниця в ринковій ціні та вартості заміщення.

Доцільність злиття може бути викликана інвестиційними мотивами, коли придбання діючого підприємства коштує дешевше створення його аналога.

Пошук партнера – учасника угоди про злиття може бути організований по-різному. Це може бути безсистемний пошук, орієнтований на усіх можливих учасників, або цілеспрямований – в межах певної групи стратегічних партнерів.

Можливими учасниками угоди про злиття можуть бути:

  •  підприємства-конкуренти;
  •  підприємства-господарюючі партнери;
  •  підприємства-інвестори.

3 етап – ознайомлення учасників об’єднання з результатами та планами фінансово-господарської діяльності.     

Необхідною умовою ефективного перебігу переговорного процесу та укладання угоди про об’єднання є вивчення матеріалів про діяльність підприємств-учасників. Типовий перелік інформації містять засновницькі документи, статистичні та бухгалтерські звіти, аудиторські висновки, резюме провідних працівників, плани господарсько-фінансової діяльності на подальший період.

Ознайомлення відбувається шляхом проведення зустрічей, презентацій, переговорів, допуском спеціалістів на виробництво.

4 етап – розробка бізнес-плану діяльності підприємства після об’єднання.

Розробка бізнес-плану здійснюється спеціалістами кожної із сторін або спільними зусиллями.

Результатом цієї роботи є:

  •  оцінка ефекту об’єднання – зростання обсягів діяльності та доходів, зменшення витрат, підвищення конкурентоспроможності, інші позитивні наслідки.
  •  визначення  прогнозного обсягу найважливіших кількісних та якісних показників обсягу виробництва, збуту, доходів, витрат, балансового та чистого прибутку, грошового потоку.
  •  оцінка фінансового, майнового становища підприємства після об’єднання, визначення показників ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості, ділової активності,  тощо.
  1.  етап – укладання угоди про об’єднання.

У перебігу переговорного процесу мають бути знайдені компромісні рішення з усіх питань об’єднання, що можуть зачіпати інтереси сторін.

Усі домовленості з питань об’єднання узагальнюються і фіксуються в підсумковому документі – угоді про об’єднання. Угода виноситься на розгляд вищих органів підприємств, які об’єднуються і затверджуються ними.

Зміна власників підприємства, організаційно-правової форми господарювання, поділ та виділення є формами внутрішньої реорганізації підприємства.

Внутрішня реорганізація може бути обумовлена різними мотивами. Зацікавленість може бути обумовлена “відсіканням зайвого”, тобто покращенням показників діяльності за рахунок звільнення від збиткових та неперспективних напрямів діяльності, структурних підрозділів, незадіяних активів, капіталомістких виробництв. Зарубіжні дослідники головним мотивом реорганізації визначають неузгодженість власників, які по різному бачать майбутній розвиток підприємства, його стратегію і тактику.  Виникнення такої ситуації є потужним мотивом поділу підприємства, це дає змогу юридично  та організаційно виокремити або розподілити наявні ресурси між окремими стратегічними зонами господарювання, галузями, регіонами, тощо.

Заміна власника також дає можливість отримати ефект, оскільки новий господар може мати якісніший спосіб (план) використання наявного ресурсного потенціалу, що сприяє зростанню ефективності здійснених вкладень.

Продаж частини власності використання якої є економічно недоцільним, дає можливість вивільнити ресурси, в тому числі управлінські, сконцентрувати зусилля і за рахунок цього забезпечити збільшення результативності використання частини ресурсів, що залишилася.

Поділ підприємства може відбуватися:

  1.  Територіальний, коли роз’єднуються структурні частини підприємства, що розташовані на різних територіях або орієнтують свою діяльність на різні територіальні ринки.
  2.  Продуктивний, коли виділяються в окремі підприємства  виробництва окремих видів продукції.
  3.  Функціональний – коли в окремі підприємства виділяються окремі етапи виробничого процесу, суміжні або доповнюючі виробництво.
Залежно від характеру розподілу потенціалу підприємства внутрішня реорганізація може передбачати:
  •  виділення з цілісного майнового комплексу ”великого” підприємства певної незначної за розмірами частини – малого підприємства, яке є “супутником” (дочкою) великого підприємства.
  •  поділ “великого підприємства” на практично рівнозначні за розмірами підприємства – “сестри”(партнери).
Залежно від добровільності проведення слід відрізняти:
  •  добровільний розподіл (виділення), рішення стосовно якого підприємство приймає самостійно.
  •  примусовий розподіл, підставою для якого є відповідна постанова Антимонопольного комітету, рішення галузевої комісії з реструктуризації, рішення Агентства з питань банкрутства, виконавчої влади тощо.
Наслідком проведення внутрішньої реорганізації є виникнення підприємств, що є:
- підприємствами – партнерами, між якими існують певні і тісні виробничі або комерційні зв’язки (відносини  купівлі-продажу).
  •  підприємствами – конкурентами, між якими існує або із часом може мати місце боротьба за споживача.
  •  повністю незалежними підприємствами, які не співробітничають між собою.
Використання внутрішньої реорганізації як заходу антикризового управління передбачає дотримання певних вимог, основними з яких є:
  •  отримання згоди власників підприємства на проведення реорганізації;
  •  дотримання вимог законодавства;
  •  врахування інтересів кредиторів;
  •  обґрунтованість реорганізаційних заходів.
Основними умовами доцільності розподілу є:
*наявність ресурсів для життєздатності усіх відокремлених підприємств;
*наявність закінченого циклу виробництва на відокремлених підприємствах;
*можливість покриття поточних витрат за рахунок власних доходів;
*можливість генерування грошових потоків для покриття грошових витрат та боргових зобов’язань, у тому числі “старого ”  підприємства відповідно до розподілу боргів при реорганізації;
*більш висока прогнозована ефективність самостійного функціонування  в порівнянні з функціонуванням в складі єдиного підприємства .
Проведення внутрішньої реорганізації, як і зовнішньої, потребує значної підготовчої роботи. Насамперед потрібно визначити стратегічні завдання реорганізації. За суттю вони співпадають із загальними завданнями антикризового управління - виведення підприємства із  стану кризи, усунення загрози банкрутства, нормалізації фінансового стану підприємства, ліквідація збитковості та причини що її зумовлюють, забезпечення зростання результатів фінансово-господарської діяльності та її ефективності.
Наступним етапом є складання переліку структурних підрозділів підприємства та збирання інформації стосовно її діяльності. Ця інформація стосується таких питань як:
  •  спеціалізація підрозділу, характер продукції як стадії виробництва;
  •  види продукції які виробляються зараз і можуть бути потенційного запропоновані підрозділом після відокремлення;
  •  обсяги діяльності;
  •  забезпеченість матеріально технічною базою, її кількісний та якісний стан;
  •  забезпеченість трудовими ресурсами;
  •  ступінь централізації управлінських функцій (закупівля, збут, маркетинг, облік, планування, тощо);
  •  місцезнаходження (просторові фактори, транспортна доступність);
  •  інша інформація.
Аналіз інформації дасть змогу обґрунтовано визначити, які підрозділи підлягають реорганізації, а також форми і методи реорганізації.
Економічно обґрунтована  оцінка можливості самостійного функціонування структурних підрозділів передбачає розробку бізнес-плану їх діяльності як самостійних господарських суб’єктів.
Прогнозні результати господарсько-фінансової діяльності новостворених підприємств (відповідно до розробленого бізнес-плану)необхідно порівняти з відповідними фактичними та прогнозними показниками по підприємству в цілому без проведення реорганізації.
Якщо результати розрахунків підтверджують зростання ефективності господарювання, обсяг чистого грошового потоку, зменшення рівня його мінливості, то внутрішня реорганізація може бути визнана економічно доцільною.
Спираючись на отримані результати економічної оцінки можливості виділення, необхідно викласти перелік підрозділів, що перетворюються на самостійні підприємства та визначити черговість перетворень, план заходів, терміни та відповідальних за проведення внутрішньої реорганізації.
Відповідальним етапом внутрішньої реорганізації є розробка угоди про виділення (розподіл).
Угода охоплює питання:
  •  розподілу між підприємствами правонаступниками суми статутного фонду;
  •  розподілу зобов’язань підприємства, що ліквідується між правонаступниками;
  •  розподілу активів і пасивів балансу;
  •  строків передачі основних засобів, матеріальних цінностей, ділових справ, бланків суворої звітності, документів обліку, архівів;
  •  строків перереєстрації укладених угод та прав власності відповідно до розподілу майнових прав;
  •  інші питання.
Доцільно узгодити концепцію та умови внутрішньої реорганізації з кредиторами підприємства щодо розподілу між правонаступниками боргових зобов’язань. Кредитори підприємства можуть ознайомитись з проектом угоди про виділення (розподіл), проектами статутів новостворених підприємств, розробленими бізнес-планами новостворених підприємств, експертними розрахунками ефекту від проведення реорганізації.
Вивчення даних документів дає можливість кредиторам порівняти ризики неплатоспроможності та невиконання боргових зобов’язань до та після реорганізації, що є підставою для отримання позитивного рішення з боку кредиторів.
Останнім етапом є безпосереднє проведення реорганізаційних заходів. Основним завданням антикризового керуючого є постійний контроль за виконанням окремих етапів роботи, своєчасністю підготовки та подання необхідних документів їх юридичним законодавством (виключення з Державного реєстру реорганізованого підприємства, Державна реєстрація новостворених підприємств).

Питання для самоконтролю

  1.  Призначення, цілі та завдання розробки антикризової програми підприємства
    1.  Класифікація антикризових заходів
    2.  Управління розробкою антикризової програми підприємства   
    3.  Етапи формування антикризової програми підприємства
    4.  Реструктуризація активів підприємства
    5.  Реструктуризація боргів підприємства
    6.  Охарактеризуйте групи основних фондів залежно від доцільності використання
    7.  Реструктуризація необоротних фінансових активів в системі антикризових заходів
    8.  Реорганізація підприємства в системі антикризових заходів
    9.  Охарактеризуйте реорганізацію підприємства у формі злиття в системі антикризових заходів
    10.  Охарактеризуйте реорганізацію підприємства у формі приєднання в системі антикризових заходів
    11.  Охарактеризуйте реорганізацію підприємства у формі виділення в системі антикризових заходів
    12.  Охарактеризуйте реорганізацію підприємства у формі поділу в системі антикризових заходів
    13.  Охарактеризуйте реорганізацію підприємства у формі перетворення в системі антикризових заходів


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

3403. Совершенствование технологических процессов диагностики и ремонта в ОАО Омск-Лада 1.41 MB
  Введение При переходе экономики нашей страны на рыночные отношения по-новому ставятся вопросы развития службы авто сервиса автомобильного транспорта и задачи повышения экономической эффективности работы и снижения трудоемкости его технического обслу...
3404. Штамповка поковки типа цилиндр с отростками в условиях мелкосерийного производства на базе ОАО ЭНЕРГОМАШ 8.15 MB
  Технологический раздел. Основной задачей проекта является разработка технологического процесса штамповки поковок деталей жидкостной ракеты. Чертеж детали представлен на рис.1. Материалом изготавливаемой детали является жаропрочный титановый сп...
3405. Теплотехнический расчет теплопередач 58.57 KB
  Задача №1. Расчет теплопередачи через плоскую многослойную стенку Плоская стальная стенка толщиной. Определить коэффициент теплопередачи k от газов к воде, плотность теплового потока q и температуры обеих поверхностей стенки, если известны коэффициенты теплоотдачи от газа к стенке α1 и от стенки к воде α2, коэффициент теплопроводности стали λ....
3406. Расчёт точностных параметров изделий 1.15 MB
  В курсовой работе для заданного механизма назначены посадки для всех сопрягаемых размеров, рассчитана посадка с натягом для соединения 4-7, переходная для соединения 4-6, назначены и рассчитаны посадки для подшипников качения 1, рассчитана размерная...
3407. Расчет крыльевого профиля 122 KB
  Расчет крыльевого профиля. Варианты заданий Все профили симметричные с хордой в = 150 мм и максимальной толщиной с = 14 мм. Параметры потока обтекающего крыловой профиль № варианта № профиля M P(МПА) T(K) k угол атаки угол атаки угол атаки 1 1 3.6 0...
3408. Геометрический расчет и конструирование зубчатых колес 2 MB
  Геометрический расчет и конструирование зубчатых колес Геометрический расчет выполняется в минимальном объеме. Определению подлежат: делительные d1 и d2 и начальные dw1 и dw2 диаметры колес; коэффициенты смещения X1 и X2; диаметры окружностей вершин...
3409. Hазработка технологического процесса штамповки шестерни 165.22 KB
  В данной курсовой работе представлена разработка технологического процесса штамповки шестерни. Курсовая работа состоит из расчетно-пояснительной записки и графической части. В пояснительной записке выбирается метод штамповки, и метод нагрева заготов...
3410. Краны башенные. Строение и назначение 113.09 KB
  Назначение башенных кранов. Башенные краны широко применяются в гражданском, промышленном, энергетическом и гидротехническом строительстве для монтажных работ и работ по вертикальному и горизонтальному перемещению различных грузов. Если на строитель...
3411. Быстрорежущие стали 65.05 KB
  Классификация быстрорежущих сталей Быстрорежущие стали широко применяют для изготовления режущего инструмента, работающего в условиях значительного силового нагружения и нагрева (до 600–640 °С) режущих кромок. К этой группе сталей относятся...