95786

Антикризове управління потенціалом підприємства

Лекция

Экономическая теория и математическое моделирование

Антикризове управління потенціалом підприємства Економічна сутність кризи розвитку і параметри життєздатності підприємства Механізм розгортання кризи Фактори виникнення кризових явищ Суть антикризового управління Суб’єкти та функції антикризового управління Управлінські підходи та принципи організації антикризового управління...

Украинкский

2015-09-29

128.5 KB

2 чел.

Тема 9. Антикризове управління потенціалом підприємства

  1.  Економічна сутність кризи розвитку і параметри життєздатності підприємства
  2.  Механізм розгортання кризи
  3.  Фактори виникнення кризових явищ
  4.  Суть  антикризового  управління
  5.  Суб’єкти  та  функції  антикризового  управління
  6.  Управлінські  підходи  та  принципи  організації  антикризового  управління

  1.  Економічна сутність кризи розвитку і параметри життєздатності    підприємства

Фундаментальною складовою категорійного апарату економічної теорії є концепція циклічності розвитку економічних систем. Підприємство є  мікроекономічною системою і його розвитку також притаманні властивості циклічності. В теорії управління існує поняття “життєвий цикл підприємства”. Під ним розуміють сукупність стадій, які проходить підприємство від створення до ліквідації. Кожна із стадій характеризується певною системою стратегічних цілей і задач, особливостями формування ресурсного потенціалу, досягнутими результатами функціонування. Розвиток підприємства можливий лише за умови переборення кризових явищ, які виникають на певних етапах і стадіях розвитку.

Процес розвитку підприємства можна розглядати як сукупність довгих циклів, основою яких є інвестиційна діяльність, та коротких (операцій) циклів. Оптимальна узгодженість сумісного проходження різних циклів та їх збалансоване включення до єдиного процесу визначають підприємства як мікроекономічної системи та забезпечення його стійкого економічного розвитку.

Стан рівноваги підприємства забезпечується механізмом підтримки адаптивності, гучності та сталості. Вони забезпечують або повернення підприємства до попереднього стану. У випадках. Коли внутрішній механізм і сили саморегуляції слабішають, система втрачає можливості самостійного повернення до стану рівноваги.

Кризові явищ в діяльності підприємства є моментом різкого загострення суперечностей, які виникають у процесі взаємодії окремих елементів підприємства між собою та із зовнішнім оточенням.

   На рівні підприємства такі суперечності виникають:

  1.  між  кількісними і якісними характеристиками продукції та відповідними характеристиками ринкового попиту;
  2.  між можливою і необхідною виробничою потужністю підприємства;
  3.  між необхідними обсягом ресурсів і можливостями їх залучення та цінами продукції і попиту на них;
  4.  між ринковою вартістю у процесі обсягом виробництва і мають бути компенсовані за рахунок отриманого доходу;
  5.  між фактичним та плановим розподілом прибутку підприємства на виробничий і соціальний розвиток.

Накопичення суперечності приводить до порушення рівноваги і, як наслідок, спочатку погіршується, а потім поступово втрачається життєздатність підприємства, виникає дефіцит ресурсів та можливостей підприємства для подальшого розвитку.

Життєздатність підприємства як мікроекономічної системи та господарчого суб’єкта ринкових  відносин обумовлюється дотриманням певних “параметрів життєдіяльності“. Під ними розуміється найважливіші  характеристики  внутрішнього стану  підприємства, порушення яких призводить підприємство до економічної  загибелі або примусової ліквідації.

                      Параметрами життєдіяльності підприємства є :

1. Наявність чистих актів підприємства -  різниця між ринковою вартістю наявних актів та обсягом зобов’язань в обсягах, що відповідають державним вимогам та (або) цільовим параметрам діяльності - П4;

2. Наявність активів для забезпечення виконання зобов’язань щодо повернення позичкового капіталу та забезпечення необхідного рівня ліквідності активів, що фінансуються за рахунок позичкових коштів (у кореспонденції з термінами виконання зобов’язань щодо повернення позикового капіталу)-П3;

3. Забезпечення фінансової рівноваги, тобто здатності до генерування грошових  надходжень в обсягах та у терміни, які є достатніми для фінансування грошових витрат, пов’язаних з операційною та інвестиційною діяльністю підприємства – П2;

4. Забезпечення беззбиткової діяльності  або досягнення цільових показників господарсько-фінансової  діяльності відповідно до поставлених стратегічних цілей та завдань підприємства. Найчастіше це забезпечення отримання певного цільового рівня рентабельності власного капіталу та (або) обсягу прибутків – П1.

 Життєздатний стан господарської системи має місце тільки в разі наявності (забезпечення) усіх чотирьох параметрів життєдіяльності. В запропонованому переліку вказано ранг (значущість) кожного з параметрів.

Виникнення кризи призводить спочатку до порушення параметра – П1. Якщо необхідні  коригуючи дії протягом певного часу не будуть прийняті управлінцями, автоматично порушується параметр більше високого рівня (П2), потом - П-3 і зрештою найвищий параметр життєдіяльності – П4. Зниження чистих активів нижче критичного рівня є свідченням загибелі підприємства як господарської системи, оскільки  воно втрачає матеріальну основу для продовження свого існування.

Кожен з параметрів життєдіяльності залежить від великої кількості показників, погіршення яких проводить спочатку до виникнення окремих кризових явищ, а в міру їх накопичення –  до виникнення кризового стану підприємства.

  1.  Механізм розгортання кризи

Криза в діяльності підприємства не виникає раптово, вона має свої причини зовнішні прояви. Причина появи кризових явищ прихована у самому ринковому господарстві. Це постійна зміна ринкових орієнтацій споживачів, невизначеність економічної поведінки контрагентів, способи і засоби державного впливу. Отже, суттєвим фактором є вплив зовнішнього середовища.

Однак ця загальна економічна передумова не є фатальною для кожного підприємства. Кризовий стан є насамперед виявом нездатності підприємства до використання механізмів внутрішньої саморегуляції. Якщо внутрішні сили саморегуляції дужі, а дії керівників ефектні і своєчасні, підприємство протягом достатньо  тривалого періоду розвивається без ознак прояву кризи, і його економічна динаміка є зростаючою.

Первинним зовнішнім проявом виникнення кризи є рух поточних витрат у бік збільшення, а обсягу і норми прибутку – у бік зменшення. Це призводить до порушення необхідного співвідношення між доходом та вартістю залучених ресурсів, між грошовими надходженнями і грошовими витратами, між власним і позиковим капіталом. Якщо кризові явища охоплюють усі життєдайні елементи підприємства та призводять до зміни усіх параметрів життєздатності, то стан підприємства визначається як системна криза.

Системна криза є наслідком загострення суперечностей в окремих елементах підприємства та їх поєднання. Тобто системна криза є наслідком сукупності локальних криз.

          Локальними кризами можуть бути:

  1.  Криза збуту. Вона виникає внаслідок  невідповідності між обсягом та структурою вироблюваної продукції і обсягом та структурою попиту споживачів.
  2.  Криза зон діяльності. Вона пов’язана із захопленням конкурентами зони господарювання на ринку.
  3.  Фінансова криза. Вона виявляється через неможливість одержання необхідних підприємству фінансових ресурсів.
  4.  Криза менеджменту. Вона пов’язана із невідповідністю між стилем, формою s засобами управління та існуючим статусом і станом підприємства, його стратегічними цілями, структурою та якістю персоналу і т.д.
  5.  Криза організації (або організаційної структури управління). Вона викликається невідповідністю між організаційно-правовою формою господарювання, формою власності, внутрішньою структурою управління і обсягом діяльності підприємства та характеристиками його ресурсного потенціалу.
  6.  Криза платоспроможності. Це невідповідність між грошовими доходами і видатками підприємства, що призводить до періодичної або постійної неможливості фінансування діяльності і виконання прийнятих зовнішніх зобов’язань. Апогеєм кризи платоспроможності є виникнення ситуації банкрутства.

Системна криза діяльності підприємства здійснюється через окремі фази.

Підприємство може перебувати у п’ятьох станах життєздатності.

  1.  Повна життєздатність підприємства як господарської системи:

              П1 > 0

             П2 > 0

             П3 > 0

             П4  > 0

  1.  Криза ефективності (прихована криза):

            П1<  0

            П2 > 0

            П3 > 0

            П4 > 0

3 Криза платоспроможності:

П1 < 0

П2 < 0

П3 > 0

П4 > 0

4   Криза розрахунків по боргах (загроза банкрутства, фінансова неспроможність):

             П1 < 0

             П2 < 0

             П3 < 0

             П4 > 0

  1.  Загибель економічної системи:

             П1 < 0

             П2 < 0

             П3 < 0

             П4 < 0

        

       Отже, розвиток кризи на підприємстві декомпонується на 3 фази:

  1.  Криза ефективності (прихована криза).
  2.  Криза платоспроможності.
  3.  Криза розрахунків (загроза банкрутства).

      Розглянемо зовнішні ознаки кожної фази розвитку кризи:

  1.  фаза – криза ефективності або прихована криза. Характерними ознаками цієї стадії є зниження ефективності через отримання збитків спочатку від проведення окремих господарських операцій, а потім поступово – в цілому за результатами господарсько–фінансової діяльності. Спочатку збитки, що виникають, покриваються за рахунок внутрішніх резервів – нерозподілених прибутків минулих періодів, ліквідної частини власного капіталу. Поступово внутрішні резерви протидії збитковості вичерпуються, і це обумовлює перехід до наступної фази розвитку кризи.
  2.  фаза – криза платоспроможності. Зовнішнім проявом такого становища є виникнення ситуації неплатоспроможності, яка характеризується затримкою у часі здійснення платежів, тобто порушення термінів сплати через недостатність грошей на розрахунковому рахунку; сплатою економічних санкцій (штрафів, пені) за несвоєчасну оплату; появою простроченої кредиторської заборгованості та непогашених кредитів і позик. Поглиблення кризових явищ у другій фазі характеризується поступовим переходом від періодичної неплатоспроможності до динамічної і всетривалішої. Тобто накопичуються і поглиблюються суперечності між попитом і пропозицією грошових коштів, між потребою їх витрачання і можливістю генерування та іммобілізації.
  3.  фаза - криза розрахунків по боргах (загроза банкрутства, фінансова неспроможність). Поглиблення кризи платоспроможності обумовлює ситуацію, за якої підприємство не може задовольнити вимоги кредиторів протягом певного часу (відповідно до діючого законодавства критичний термін виконання зобов’язань становить три місяці). Це спонукає кредиторів до судового захисту своїх прав через порушення справи про банкрутство. Економічним наслідком банкрутства є ліквідація підприємства або загибель підприємства як економічної системи.      

           

3. Фактори виникнення кризових явищ

Необхідною передумовою  для виявлення  потенційних проблем   в діяльності підприємства  є знання  і вивчення  факторів ( причин)  кризи.

З латини “ фактор” – це  рушійна сила  будь – якого процесу,  явища, яка  визначає його  характер  або  характерні ознаки.

В економічних дослідженнях  під фактором  прийнято розуміти  умови, що  є необхідними  та визначальними  для певного процесу  чи явища, а також  причини, які  обумовлюють  його виникнення  або отриманий результат.

Фактори, які  спричиняють  кризовий стан  підприємства, можна класифікувати  за низкою  ознак:

  1.  Залежно від місця виникнення  кризові  фактори є:

внутрішні (ендогенні), виникнення та інтенсивність  прояву яких залежить від  діяльності підприємства і  провокується  внутрішніми  подіями, рішеннями і  станом підприємства;

зовнішні (екзогенні), які обумовлюються  станом зовнішнього оточення.

2. Залежно від наслідків  прояву кризові фактори є:

загальні, дія яких призводить до погіршення загальних умов підприємницької діяльності;

специфічні, дія яких погіршує діяльність  підприємств  окремого  профілю, галузі;

індивідуальні, дія яких безпосередньо  спричиняє  виникнення  кризової ситуації на  конкретному підприємстві.

3. Залежно  від  рівня  впливу  в межах кожної групи є основні і другорядні фактори .

4. Залежно від рівня  взаємообумовленості  є незалежні  та похідні кризові фактори. Незалежні  визначаються певними подіями, а похідні є їх наслідком.

5. Залежно від часу дії є  постійні і тимчасові кризові  фактори.

6. Залежно від підходу до визначення є потенційні та фактичні кризові фактори.

Найважливіше значення в процесі  дослідження  кризових факторів  має  виокремлення  зовнішніх і внутрішніх  факторів.

При  дослідженні зовнішніх  кризових факторів  виокремлюють  міжнародні та національні  кризові фактори.

Міжнародні кризові фактори    обумовлюються  ситуацією поза межами  країни,  станом і  тенденціями  світової економіки. У  їх складі  можуть бути   виділені  факторіальні  підгрупи:

  •   загальноекономічні ( стан розвитку та кон’юнктура  світової економіки ,  фінансова політика  транснаціональних банків  та корпорацій тощо );
  •   політичні (ставлення  до соціально – економічних  і політичних  перетворень  в Україні,  розвиток  контактів  на  міждержавному рівні,  сприятливість  міждержавних угод  з питань  економічного  співробітництва,  надання допомоги  для здійснення  ринкових реформ  тощо);
  •   пов’язані з діяльністю окремих іноземних партнерів (рівень конкурентоспроможності  продукції, технології, форми  конкурентної боротьби, фінансовий стан  іноземних  партнерів, їх можливості доступу до фінансових ресурсів,  стандарти і умови  співробітництва тощо).

Міжнародні кризові фактори  мають найбільше  значення для підприємств, що здійснюють  зовнішньо – економічну  діяльність. Вплив  цієї групи факторів  є прямим, оскільки ці  підприємства  безпосередньо  взаємодіють  із  іноземними  суб’єктами  господарювання.

Водночас, оскільки Україна  бере активну  участь  у  міжнародній торгівлі  і є  імпортером  багатьох  стратегічних ресурсів  масового споживання, усі підприємства  опосередковано перебувають  під впливом  цих факторів, оскільки  саме вони  визначають ціни на  важливіші  матеріально – сировинні  ресурси (передусім – енергетичні і паливні ).

 В умовах дефіцитності  бюджету та значного зовнішнього  боргу міжнародні фактори  значною мірою  визначають  і загальну ситуацію  на фінансовому ринку  України, а  отже,  рівень інфляції, стабільність  національної валюти, кредитні ставки  тощо, що  також має  суттєве значення для  діяльності усіх без  винятку  підприємств України.

 Національні  фактори розвитку  кризових явищ  формуються в межах  країни  і можуть  бути  агреговані в наступні факторіальні  групи:

  1.  демографічні, дія яких  визначає розмір і структуру  потреб споживачів;
  2.   економічні, які  характеризують  стан розвитку  економіки, її галузеву та  територіальну  структуру, насиченість ринку  окремими товарами, стабільність  і характер  державного регулювання  бізнесу,  податковий та інвестиційний клімат;
  3.  політичні, що визначають  спрямованість  і стабільність  внутрішньої  політики  держави  щодо  підприємницької діяльності,  характер державного регулювання  економіки,  ставлення до  реформування  відносин  власності,  заходи щодо захисту  прав  споживачів та  захисту конкуренції, обмеження  монополізму з метою захисту  підприємців;
  4.  соціальні, що  виявляються  у звичках та нормах споживання ;
  5.  науково – технічні, дія  яких  пов’язана із  впровадженням  досягнень НТП і  визначає конкурентоспроможність  окремих товарів;
  6.  природні, які  визначають кон’юнктуру  ринку  сировинних та сільськогосподарських  ресурсів, зміни споживчого попиту  залежно від  кліматичних умов  тощо;
  7.  інші фактори ( криміногенна ситуація, екологічні фактори, стихійні лиха тощо).

Зрозуміло, що найбільш негативний вплив  на поглиблення кризи  справляють економічні  фактори, які акумулюють та віддзеркалюють  вплив інших груп факторів.

Внутрішні фактори, що обумовлюють  появу кризових  явищ,  також достатньо  різноманітні. Первинним внутрішнім фактором, який є  першопричиною  кризи, фахівці вважають  погане керівництво. Виокремлюють  такі  недоліки  керівництва, які зумовлюють  кризовий тип    управління : владний склад  керівників, недостатні знання  керівництва,  незбалансована адміністративна команда,  відсутність стратегічного підходу,  слабка дисципліна,  недостатність ентузіазму,  аморальність.

Погане керівництво  посилює дію такого  фактора кризи, як  недостатній контроль. Даний фактор  виявляє себе  через відсутність  планування, необґрунтоване  прийняття  рішень,  недостатність маркетингових зусиль, недостатній  фінансовий контроль.

Залежно  від  джерел формування  грошового потоку  можна виокремити  фактори, які пов’язані з:

  1.  операційною діяльністю: неефективний маркетинг, неефективна структура  поточних витрат (висока частка постійних витрат),  низький рівень використання  основних фондів; високий розмір  страхових та  сезонних запасів; недостатньо  диверсифікований  асортимент продукції;  неефективний виробничий менеджмент.
  2.  інвестиційною діяльністю:  довга тривалість освоєння  інвестиційних ресурсів; суттєве перевитрачання  інвестиційних  ресурсів;  недосягнення запланованих обсягів  прибутку  за вже здійсненими  інвестиційними проектами; неефективно сформований  фондовий портфель, неефективний інвестиційний менеджмент.
  3.  фінансовою діяльністю: неефективна (з точки зору ліквідності)  структура активів,  надмірна частка  позикового капіталу,  перевищення допустимих меж  фінансових ризиків, неефективний фінансовий менеджмент.

   Залежно від виду ресурсів  виокремлюють  кризові фактори, які  пов’язані із станом:

1) технічних ресурсів -  незадовільний стан  основних фондів, неефективна         структура основних  фондів ( висока питома частка  пасивних  засобів  праці); низька фондовіддача і  фондоозброєність  праці;

2)  матеріальних ресурсів -  незадовільний стан  та якість  використання       матеріально-сировинних  ресурсів та  паливно-енергетичних; висока  матеріаломісткість  виробництва;  високий процент браку продукції, високий рівень відходів виробництва;

  1.  технічних ресурсів -  застаріла технологія виробництва;

4) трудових ресурсів -  низька якість кадрів управлінського, технічного та        виконавського  персоналу, дефіцит і високий рівень  плинності кадрів,  втрата провідних спеціалістів;

  1.  інформаційних ресурсів  -  відсутність доступу до  стратегічної  та оперативної  інформації, незадовільне інформаційне  забезпечення  прийняття управлінських рішень;
  2.  організаційних ресурсів  - незадовільний стан  оргструктури  управління, неадекватний та несвоєчасний управлінський вплив на  розвиток ситуації;
  3.  фінансових ресурсів -  недостатність власного  капіталу та недостатня його мобільність, неможливість  отримання  позикового капіталу, збитковість діяльності;
  4.  просторових ресурсів -  неможливість  територіальної  диверсифікації  діяльності та зміни району збуту продукції;
  5.  товарних ресурсів –  невідповідність  товарних запасів  попиту споживачів ;  неспроможність закупівлі  товарів, які  користуються  попитом ; неефективність  каналів закупівлі  товарів.

Такий підхід до  аналізу   факторів  дозволяє визначити, неефективність яких ресурсів зумовлює кризу.

Залежно від  функціонального  спрямування  менеджменту  виокремлюють  кризові фактори, обумовлені станом:

  1.  загального менеджменту -  відсутність стратегічного підходу, не опанування сучасних методів  аналізу, планування, прийняття управлінських рішень, мотивації;
  2.  операційного (виробничого) менеджменту -  не оптимальність виробничої програми,  збитковість окремих видів продукції, високий рівень  накладних (постійних) витрат;  неефективне матеріально -  технічне постачання,  незадовільний стан та неефективна діяльність  інфраструктури підприємства ;
  3.   фінансового менеджменту – неефективне формування та використання окремих  активів  підприємства, неефективне формування власного та залучення позикового  капіталу, високий рівень фінансового ризику;
  4.  маркетингу -  неефективність  товарної, цінової та збутової політики, незадовільне вивчення та прогнозування попиту;
  5.  інвестиційного менеджменту – неефективність  відбору та  реалізації окремих інвестиційних  проектів,  незбалансованість  інвестиційних  потреб та  можливостей,  збитковість та неліквідність  інвестиційного портфеля  підприємства.

Такий підхід  виявляє залежність  кризових факторів від діяльності  фахівців відповідного профілю з  функціональних служб  апарату управління .

Розгортання кризи  є результатом  спільної і водночас  негативної дії як зовнішніх, так і  внутрішніх факторів . Однак,  частка їх впливу може бути  різною. Як свідчать дослідження , у  розвинутих країнах із  стійкою економічною і політичною системою на 1/3 кризу зумовлюють зовнішні фактори і на 2/3 – внутрішні.  Для України,  яка перебуває в умовах  становлення  ринку,  економічної і політичної нестабільності, зовнішні фактори є більш вагомими.

Фактори кризи діють не ізольовано, а  системно, оскільки дія кожного кризового фактора обумовлює певні причинно-наслідкові зв’язки, які  призводять до появи інших кризових факторів . Таким чином  виникає ефект “доміно”, який призводить до  катастрофічних  наслідків і  підриває  життєдіяльність  підприємства. Кінцевим  результатом  цього може  стати  юридичне банкрутство  підприємства.

 

4. Суть  антикризового  управління

Антикризове  управління  є одним  з  функціональних  напрямів  управління   підприємством. Воно  зорієнтоване  на  запобігання  можливих  ускладнень  в  діяльності  підприємства  і  забезпечення  його  успішного  функціонування.

Теоретики  і  практики  управління  наголошують  на  тому  що  будь-яке  управління  організацією  повинно  бути  антикризовим, тобто  побудованим  на  врахуванні  ризику  та  небезпеки  кризових  ситуацій. У  найбільш загальному  вигляді  під  антикризовим  управлінням  слід  розглядати  таке  управління, яке  запобігатиме  або  пом”якшуватиме  кризові  ситуації  в  господарсько-фінансовій  діяльності  підприємств  і  попереджуватиме  його  банкрутство. Відповідно  до  такого  тлумачення  антикризове  управління  можна  диференціювати  залежно  від  стадії  та  глибини  кризи  на  такі  підвиди:

  •  Передкризове  управління. Воно  здійснюється  для своєчасного  виявлення  та  розв’язання   проблем  і  прийняття  рішень  щодо  запобігання  кризі.
  •  Управління  в  умовах  кризи. Його метою  є  стабілізація  нестійких  станів  та  збереження  керованості  системи.
  •  Управління  процесами  виходу  з  кризи. Воно  здійснюється  з  метою  мінімізації  втрат  та  втрачених можливостей  під час  виведення  підприємства  зі  стану  кризи.

Варто  зауважити  на  науковців, які  висувають  думку  про  те, що  завданням  антикризового  управління  може  бути  не  тільки  запобігання  банкрутства, але  й  прискорення  банкрутства. Цей  підхід  базується  на  теорії  Ч.Дарвіна  щодо  виживання  сильніших. В  ринковій  економіці ресурси  суспільства  перерозподіляються  через  механізм  банкрутства від  власника  неефективного  до  власника  ефективного, який  зможе  використати  їх  з  максимальною  віддачею  для  себе  і  суспільства. Отже, антикризове  управління  має  бути  диференційованим, тобто, не  варто  витрачати  сили  та  кошти  на  утримання  від  краху  неефективно функціонуючих підприємств. В даному  випадку  антикризове  управління  не має  сенсу, оскільки  це  обтяжить  власників  додатковими  витратами, продовжить  неефективне  використання  ресурсів  і  приведе  до  агонії  підприємства.

Проблеми  розгортання  кризи  на  рівні  окремого  підприємства  не  є  локальними. Окреме  підприємство  є  частиною  національної, територіальної  і  галузевої  господарської  системи. Кризові  явища  в  його  діяльності  мають  негативні  наслідки  не  тільки  для  його  кредиторів, але  й  для  усіх  суб’єктів  ринкової  економіки.

Населення  не  отримує  необхідні  йому  товари  і послуги. Порушується  відповідність  між  попитом  і  пропозицією  на  споживчому  ринку, що  може  призвести  до  зростання  цін.

Партнери  підприємства  по  господарській  діяльності  не  отримують  продукцію  та  послуги, які  необхідні  їм  для  власної  виробничої  діяльності, і  це призводить  до  погіршення  їхнього  фінансового  становища.

Працівники  підприємства  втрачають  роботу , можливість  отримання  заробітної  плати  та  поповнюють  армію  безробітних, які  потребують  державної  фінансової  підтримки.

Держава, з  одного  боку, втрачає  платника  податків  та  обов”язкових  платежів, що  зменшує  надходження  до  державного  бюджету  і  збільшує  його  дефіцит. З  іншого  боку, погіршується  макроекономічна  ситуація  в  країні.

Таким  чином, у  банкрутстві  підприємства  не  зацікавлений  жоден  суб’єкт  макроекономічної  системи. Отже, проблема  кризи  та  банкрутства, їх  прогнозування  та  запобігання, має  не  тільки  локальний ( для  окремого  підприємства ), а й  загальнодержавний  характер.

5. Суб’єкти  та  функції  антикризового  управління

Об’єктом  антикризового  управління  є  виникнення та  поглиблення  кризи  розвитку  підприємства,  її  усунення  та  запобігання.

Суб’єктами  антикризового  управління  є  певне  коло  осіб, яких  можна  розподілити  на  сім груп:

  1.  Власник  підприємства, який  самостійно  здійснює  функції  антикризового управління  без  залучення  відповідних  фахівців. Таке  становище  характерне  для  малих  і  середніх  підприємств  з  обмеженою  чисельністю  апарату  управління.
  2.  Фінансовий  директор або  економіст-фінансист, якщо  головна  проблема  полягає  в  неефективному  використанні  грошових  коштів.
  3.  Функціональний  антикризовий менеджер, який  є  співробітником  підприємства, який  спеціалізується  тільки  на  антикризовому  управлінні  та  має  відповідну  підготовку  бажано  на  рівні  магістра.
  4.  Функціональний  антикризовий  менеджер, залучений  з  консалтингової  фірми. Він  повинен  володіти  спеціальними  знаннями , навичками  і  мати  досвід  розв’язання подібних  проблем  на  інших  підприємствах. Але  існує  і  недолік  орієнтації на  зовнішніх  фахівців. Вони  не  знають  певною  мірою  специфіки  окремого  підприємства.
  5.  Державні  та  відомчі  органи, спеціалісти  Агентства  з  питань  банкрутства  чи  відомчих  комісій  з  реструктуризації. Ці  суб’єкти  здійснюють  антикризове  управління  державними  неплатоспроможними  і  збитковими  підприємствами.
  6.  Арбітражний  керуючий. Його  особу  затверджують  постановою  суду  в  разі  порушення  справи  про  банкрутство. Він  повинен  мати  відповідну  спеціальну  підготовку  і  бути  акредитованим  у  судових  органах.
  7.  Представники  кредиторів. Для  них  здійснення  антикризового  управління  та  здіснення  фінансового  оздоровлення  підприємства - це  вимушений  захід, спрямований  на  повернення  боргів. Оскільки  у  підприємства-банкрута  реальних  коштів  немає, а  в  разі  судового  розгляду  справи  про  банкрутство  інтереси  кредиторів  можуть  бути  задоволені  лише  частково  або  не  задоволені  взагалі, їх  зацікавленість  у  здійсненні  антикризового  управління  є  цілком  зрозумілою.

    Тільки  за  умови  виходу  підприємства  з  кризового  стану  кредитори  зможуть  повернути  свої  борги. Антикризове  управління  в  даному  випадку  обмежується, як  правило, тактичними  діями. Ці дії  спрямовані, по-перше,  на  недопущення  порушення   справи  про  банкрутство  і , по-друге,  на  акумуляцію  грошових  коштів,  достатніх  для  розрахунків  з  кредиторами.

В  процесі  антикризового  управління  можна  виділити  п’ять  функцій:

                  встановлення  мети;

                  планування;

                  організацію;

                  мотивацію;

                  контроль.

Перша  функція  орієнтує  управління  на  досягнення  певних  цілей, під  якими  розуміється  майбутній  стан  об’єкта  управління, який  передбачається  досягти.  Такими  цілями  антикризового  управління  є:

  •  виведення  підприємства  зі  стану  юридичного  банкрутства;
  •  недопущення  банкрутства  підприємства;
  •  локалізація  кризових  явищ;
  •  фінансова  стабілізація  підприємства;
  •  запобігання  повторенню  кризи.

Необхідно  розрізняти  поточні ( актуальні )та  наступні  цілі  і  завдання. Актуальне  завдання  може  бути  визначене  після  проведення  діагностики  стану  підприємства  та  визначення стадії  кризи. Наступні  завдання  стають  актуальними  після  досягнення  цілей  попереднього  етапу.

Функція  „Планування” здійснюється  через  розробку  різноманітних  планів, які  можна  класифікувати  за  наступними  ознаками:

за  предметом  планування ( наприклад, план  антикризових  заходів, план  фінансового  оздоровлення, план  диверсифікації  виробництва );

за  термінами  планування  ( оперативні, короткострокові, середньострокові  плани);

за  масштабами  планування (по  підприємству  в цілому, по  структурних  підрозділах, по  напрямах  і  видах  діяльності).

Функція  „Організація”  забезпечує  практичну  реалізацію  прийнятих  планів. З  цією  метою  необхідно  документально  оформити  прийняття  плану  у вигляді  наказу  по  підприємству; ознайомити  з  ним  фахівців  і  персонал; довести  конкретні  завдання  до  виконавців; проводити  систематичний  контроль. З функцією „ Організація” пов”язано  і  питання розподілу  матеріальних, фінансових  і  трудових  ресурсів,  які  спрямовуються  на  антикризове  управління.

Функція  „Мотивація”  має  поєднувати  економічні  інтереси  суб”ктів  антикризового  управління  з  моральними  і  психологічними  мотивами.  Мотивація  персоналу  ґрунтується  на  зацікавленні  і  збереженні  робочих  місць, оскільки  альтернативою  антикризових  заходів  є  банкрутство  підприємства  і  повне  звільнення  персоналу.

Мотивація  власників  підприємства  також  пов”язана  з  їх  економічними  інтересами – збереженням  інвестованих  коштів, особливо  при  повній  майновій  відповідальності  в  разі  банкрутства.

Функція  „Контроль” забезпечує  нагляд  за  здійсненням  і  перевірку  результативності  антикризових  заходів  та  своєчасне  внесення  змін  до  розроблених  планів  фінансового  оздоровлення.

6. Управлінські  підходи  та  принципи  організації  антикризового  управління

Антикризові  заходи  базуються  на  опануванні  світової  теорії  і  практики менеджменту  і  ґрунтуються  на  системному,  ситуаційному  та  стратегічному  підходах  до  управління.        

Системний  підхід  ґрунтується  на  розумінні  сутності  підприємства  як  складної  соціально-економічної , відкритої  системи. Суб’єкт  антикризового  управління, тобто  той,  хто  планує,  здійснює  і  контролює  антикризові  заходи,  повинен  чітко  уявляти  елементи  підприємства-системи,  вміти  визначати  їх  місце  в  системі  та  враховувати  їх  роль  та  значення  в  розгортанні  кризи  на  підприємстві.      Ситуаційний  підхід  в  антикризовому  управлінні  акцентує  увагу  на  тому,  що  певна  ситуація  на  підприємстві  вимагає  застосування  специфічних  прийомів  і  методів  управління.  Тобто,  при  здійсненні  антикризових  заходів  необхідно враховувати  конкретний  набір умов  і  обставин, які  впливають  на  конкретне  підприємство  в  конкретний  період  часу.

За  стратегічним  підходом  антикризове  управління – це  процес  формування  загального  плану  виведення  підприємства  зі  стану  кризи.  План  цей  розробляється  відповідно  до  внутрішніх  можливостей  підприємства,  стану  зовнішнього  оточення,  часових  і  ресурсних  обмежень.  Серед  ресурсів,  які  визначають  можливості  та  результати  антикризових  заходів,  головне  місце  займають  так  звані „мета-ресурси”, а  саме:  маркетинг,  операційний  та  фінансовий  менеджмент,  менеджмент  персоналу.  Саме  їх  якість  є  визначальною при  антикризовому  управлінні.

Крім  розглянутих  вище  трьох  домінуючих  підходів,  в  сучасній  теорії  управління  поступово  формуються  нові  підходи,  одним  з  яких  є  соціально-етичний  менеджмент.  Цей  підхід  орієнтує  на  недопущення  таких  рішень,  здійснення  яких  може  завдати  шкоди  окремим  об’єктам, які  перебувають  в  зоні  впливу  підприємства.  Це  можуть  бути  постачальники,  споживачі,  посередники,  персонал,  суспільство,  природне  середовище. Головними  об’єктами  впливу  антикризових  заходів  є  працівники  і  власники  підприємства.

Інтереси  першої  групи  пов’язані  із збереженням  робочих  місць  та  заробітної  плати.  Якщо  антикризові  заходи  потребують  скорочення персоналу,  то  план  фінансового оздоровлення  повинен  враховувати  компенсаційні виплати.

У  процесі  антикризового  управління  не  можна  ігнорувати  і  економічні  інтереси  власників  підприємства.  Наприклад,  якщо  вони  прагнуть  зберегти  власність  і  контроль  над  підприємством,  то  такі  пропозиції,  як  залучення  нових  співвласників,  трансформація  боргових  зобов’язань  в акції,  злиття  чи  приєднання  до  іншого  підприємства,  є  неприйнятними  і  не  можуть  бути  включені  в  перелік  допустимих  антикризових  заходів.

Ефективна  реалізація  антикризового  управління  базується  на  наступних  принципах:

* стратегічності  і  цілеспрямованості – антикризове  управління  не  може  бути  ефективним,  якщо  воно  здійснюється  без  певної  мети,  чітких  завдань  і  відсутності  антикризової стратегії  управління;

* функціональної  інтеграції – необхідно,  щоб  усі  функції  управління  були  зорієнтовані  на  запобігання  кризи;

* попередження  проблем – на  певному етапі  швидкість  кризових  явищ  може  стати  неконтрольованою,  а  зміни  незворотними. Тому  антикризове  управління  має  бути  орієнтоване  наперед,  на  попередження,  запобігання  кризових  явищ;

* послідовності – у  перебігу антикризового  управління  необхідно  ранжувати  проблеми  за  ступенем  їх  важливості  і  на  основі  цього  розробляти  певні  заходи;

* своєчасності  прийняття  управлінських  рішень – це  потребує  постійного  моніторингу стану  підприємства,  раннього  виявлення  ознак  кризового  стану і  своєчасного  реагування  через  здійснення  антикризових  заходів;

* багатоваріантності  антикризових  процедур – цей  принцип  зумовлюється  ймовірністю  змін  в  зовнішньому  оточенні  і  внутрішньому  потенціалі;

* гнучкості  і  маневреності – цей  принцип  вимагає  швидкого  пристосування  до  змін  у  внутрішньому  і  зовнішньому  середовищі;

* професіоналізму – цей  принцип  передбачає  наявність  спеціальної  підготовки  тих осіб,  які  планують,  розробляють  і  здійснюють  антикризові  заходи.  Тільки  професійна  підготовка  передумовлює  правильне  ранжирування  завдань,  виділення  пріоритетів  в  антикризовому  управлінні,  дозволяє  заощадити час,  зберегти  кошти,  а  іноді,  й  власність;

* оптимального  співвідношення  централізму  і  децентралізму  в  прийнятті  рішень – до  розробки  антикризових  заходів на підприємстві,  що  опинилось  в  кризовому  стані,  необхідно  залучати  керівників  всіх  рівнів і  ланок управління  і  персонал загалом. Тільки  за  цих  умов можна  сподіватись  на максимальну  швидкість  та  ефективність  антикризового  управління.

Вище визначені  принципи повинні  діяти  комплексно, доповнюючи  і  конкретизуючи  один  одного.


 

Питання для самоконтролю

  1.  Економічна сутність кризи розвитку підприємства.
    1.  Які суперечності у процесі взаємодії окремих елементів підприємства між собою та із зовнішнім оточенням призводять до виникнення   кризових явищ в діяльності підприємства?
    2.  Охарактеризуйте  параметри життєздатності підприємства.
    3.  Охарактеризуйте механізм розгортання кризи на підприємстві.
    4.  Які локальні кризи можуть виникнути на підприємстві?
    5.  Охарактеризуйте класифікацію  кризових  факторів, залежно від місця виникнення.  
    6.  Охарактеризуйте класифікацію  кризових  факторів, залежно від наслідків  їхнього прояву.
    7.  Охарактеризуйте класифікацію  кризових  факторів, залежно від  рівня  впливу  і рівня  взаємообумовленості.
    8.  Охарактеризуйте класифікацію  кризових  факторів, залежно від часу дії і від підходу до визначення.
    9.  Охарактеризуйте вплив міжнародних кризових факторів на діяльність підприємства.
    10.  Охарактеризуйте вплив національних кризових факторів на діяльність підприємства.
    11.  Охарактеризуйте кризові фактори, залежні  від  джерел формування  грошового потоку.
    12.  Охарактеризуйте кризові фактори, залежні  від  стану ресурсів підприємства.
    13.  Охарактеризуйте кризові фактори, залежні  від  функціонального  спрямування  менеджменту.
    14.  Суть  і види антикризового  управління.
    15.  Для яких суб’єктів  ринкової  економіки кризові  явища  в  діяльності підприємства мають  негативні  наслідки?
    16.  Які суб’єкти можуть здійснювати антикризове управління підприємством?  
    17.  Охарактеризуйте функції  антикризового  управління підприємством.
    18.  Які управлінські  підходи можуть використовуватись в антикризовому управлінні підприємством?
    19.  Охарактеризуйте принципи  організації  антикризового  управління підприємством.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

72649. Понятие массива 18.25 KB
  Каждый массив должен быть описан в начале программы с помощью оператора размерности DIMENSION с указанием предельных значений каждого индекса, которые задаются целыми константами. Это необходимо для того, чтобы зарезервировать соответствующий объем памяти для хранения элементов массива.
72650. Формы представления данных в памяти ЭВМ 12.71 KB
  Под кодированием понимается переход от исходного представления информации, удобного для восприятия информации человеком, к представлению, удобному для хранения, передачи и обработки. Информация в памяти ЭВМ записывается в виде цифрового двоичного кода.
72651. Запись операторов в свободном и фиксированном форматах 12.37 KB
  Для записи комментариев ставится символ С в первой позиции строки далее до конца строки любой текст считается комментарием и игнорируется компилятором. Допускается запись нескольких операторов на одной строке разделителем является символ...
72652. Константы. Типы констант 13.61 KB
  Константа — это величина, которая не изменяется в программе в процессе программирования, то есть её значение не изменяется. Типы констант Существуют константы следующих типов: Целые — это простые целые числа любого знака. Например: 3; 157.
72653. Алфавит и имена переменных 13.42 KB
  Все другие ASCII символы могут применяться только в символьных константах. Пробелы используются для удобочитаемости программ. Они игнорируются компилятором, если не находятся внутри символьной константы.
72654. Алгоритм 16.96 KB
  Часто в качестве исполнителя выступает некоторый механизм компьютер токарный станок швейная машина но понятие алгоритма необязательно относится к компьютерным программам так например чётко описанный рецепт приготовления блюда также является алгоритмом в таком случае исполнителем является человек.
72655. Операционная система 22.05 KB
  Программы составляющие ПО можно разделить на три группы: системное ПО системы программирования прикладное ПО. Структуру ОС составляют следующие модули: базовый модуль ядро ОС управляет работой программы и файловой системой обеспечивает доступ к ней и обмен файлами между периферийными устройствами...
72656. Способы описания алгоритмов 14.12 KB
  Алгоритм может быть следующим: задать два числа; если числа равны то взять любое из них в качестве ответа и остановиться в противном случае продолжить выполнение алгоритма; определить большее из чисел; заменить большее из чисел разностью большего и меньшего из чисел...