96021

Дослідження особливостей управління персоналом підприємства та пошук шляхів удосконалення системи управління персоналом

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Управління персоналом на підприємстві. Персонал підприємства і його структура. Методологія управління персоналом. Формування ефективної системи управління персоналом на підприємстві. Уточнене поняття системи управління персоналом. Особливості формування системи керування персоналом...

Русский

2015-10-02

353.85 KB

2 чел.

ЗМІСТ

ВСТУП                                                                                                                стр.

 РОЗДІЛ 1. Управління персоналом на підприємстві …………………………6

1.1. Персонал підприємства і його структура…………………………….6

1.2. Методологія управління персоналом ………………………………..8

РОЗДІЛ 2. Формування ефективної системи управління персоналом на підприємстві……………………………………………………………………...19

2.1 Уточнене поняття системи управління персоналом……………..…19

2.2 Особливості формування системи керування персоналом………...23

2.3 Показники, що забезпечують моніторинг системи керування персоналом……………………………………………………………………….25

2.4 Концептуальні підходи до формування ефективної системи керування персоналом…………………………………………………………..29

2.5 Організаційно-економічна модель системи керування персоналом……………………………………………………………………….30

РОЗДІЛ 3.Зарубіжний досвід формування та ефективного використання трудового потенціалу……………………………………………………………34

3.1. Ефективне використання трудового потенціалу…………………...34

3.2. Підготовка кадрів…………………………………………………….36

3.3. Оплата та заохочення праці ………………………………………....37

3.4. Основні тенденції і концепції управління персоналом……………40

РОЗДІЛ 4. Розрахунок основних ТЕП діяльності підприємства……………49

4.1. Розрахунок  виробничої програми підприємства…………………49

4.2. Розрахунок  потреби в основних фондах та оборотних коштах…51

4.3. Розрахунок потреби в персоналі та витрат на оплату праці…….60

4.4. Розрахунок витрат на виробництво продукції…………………....69

4.5.Розрахунок итехніко-економічних показників діяльності підприємства……………………………………………………………………..73

ВИСНОВКИ……………………………………………………………………..79

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ……………………………………82

ВСТУП

В умовах Української економіки особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних форм управління персоналом, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого підприємства. Успіх роботи підприємства (організації, фірми) забезпечують працівники, зайняті на ньому. Саме тому сучасна концепція управління підприємством припускає виділення з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності тієї, яка пов'язана з управлінням кадровою складовою виробництва - персоналом підприємства.

Розвиток суспільства нерозривно пов’язаний з динамічним оновленням системи управлінських відносин, що проявляється у виникненні нових форм виробництва, формуванні глобальної системи торгівлі та фінансів, розробці сучасної концепції управління персоналом організації, діяльності промислово – фінансових груп, транснаціональних компаній і банків, які є власниками значної частини створених у світовій економіці товарів, капіталів і технологій. Складовими кадрового господарства організацій є кадрова політика, управління (керівництво) персоналом і адміністративно-кадрове регулювання (кадрова робота).

В Україні система управління персоналом досі є нерозвинутою, і потребує ретельного вдосконалення та розвитку. Тому, тема управління персоналом є актуальною в нашій країні на сьогоднішній час, так як успіх підприємства безпосередньо залежить від конкретних людей, їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивацій, здатності вирішувати проблеми, сприйнятливості до навчання. Для того, щоб підприємство працювало ефективно, необхідно правильно організувати працю працівників, при цьому постійно контролюючи діяльність працівників, використовуючи різні методи управління персоналом.

Предметом дослідження став аналіз та заходи щодо удосконалення системи управління персоналом підприємства.

Питання, пов'язані з управлінням витратами підприємства, знайшли відображення в роботах таких відомих вчених-економістів, як Т.П. Карпова, І.Є. Давидович , С.А. Котлярова, В. Палій, на практиці не всі підприємства усвідомлюють необхідність цього виду управління. Тому є потреба у розкритті та доведенні значимості витрат та управління ними для досягнення підприємством ефективних результатів діяльності.

Для формування системи управління витратами необхідно вирішити наступні задачі: визначити структуру цієї системи, яка повинна містити складові (елементи), які взаємодіють між собою відповідно до поставлених завдань. Розмір витрат є основним чинником для оцінювання ефективності діяльності підприємства, а також значно впливає на формування фінансового результату підприємства. Через це управління витратами потребує детального вивчення та удосконалення.

Метою курсової роботи є дослідження особливостей управління персоналом підприємства та пошук шляхів удосконалення системи управління персоналом.

Метою даної курсової роботи є розробка заходів,що підвищують ефективність управління витратами на підприємстві, виявлення економічних і соціальних основ формування витрат в умовах ринкової економіки, обґрунтування необхідності їхнього регулювання.

Досягнення поставленої мети забезпечується вирішенням наступних завдань:

  1.  вивчити теоретичні основи управління персоналом на підприємстві;
  2.  провести аналіз організаційної структури та проблем системи управління персоналом на підприємстві, а також провести розгорнутий аналіз фінансового стану підприємства;
  3.  запропонувати конкретні заходи, що дозволять підприємству покращити систему управління персоналом та знизити плинність кадрів на підприємстві.

Об'єктом даного дослідження є витрати підприємства на виробництво продукції.

Предметом дослідження є процес управління витратами, визначення значимості витрат виробництва, сукупність теоретичних, методологічних і практичних питань по використанню інформації про витрати виробництва для прийняття управлінських рішень із метою підвищення ефективності діяльності підприємства.

Робота складається з вступу, трьох основних розділів та разрахункової частини, висновку, списку використаної літератури та додатків.

При написанні роботи використовувалися як методичні посібники, так і публікації вітчизняних та зарубіжних авторів.

Для написання даної роботи були використані наступні методи: статистико-економічні методи, порівняльний аналіз, графічний, аналітичний, розрахунковий, метод економічного аналізу.

Інформаційною базою дослідження є закони України, загальновизнані наукові положення фундаментальної, загальнонаукової теорії пізнання досліджуваних явищ і процесів, постанови, наукові праці зарубіжних та вітчизняних вчених, методична література та інформація мереж інтернету.

РОЗДІЛ 1

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПІДПРИЄМСТВІ

1.1. Персонал підприємства і його структура

Під кадрами підприємства розуміється сукупність працівників різних професійно-кваліфікаційних груп, зайнятих на підприємстві і вхідних у його обліковий склад. У обліковий склад включаються всі працівники, прийняті на роботу, пов'язану як з основною, так і з не основною діяльністю.

Розрізняють такі поняття, як «кадри», «персонал» і «трудові ресурси підприємства».

Поняття «трудові ресурси підприємства» характеризує його потенційну робочу силу, «персонал» - весь особовий склад працюючих за наймом постійних і тимчасових, кваліфікованих і некваліфікованих працівників. Під кадрами розуміється основний (штатний, постійний), як правило, кваліфікований склад працівників підприємства.

Склад і кількісні співвідношення окремих категорій і груп працівників підприємства характеризують структуру кадрів.

Кадри підприємства, безпосередньо пов'язані з процесом виробництва продукції (послуг), тобто зайняті основною виробничою діяльністю, представляють промислово-виробничий персонал.

 Працівники торгівлі та громадського харчування, житлового господарства, медичних та оздоровчих установ, навчальних закладів і курсів, а також установ дошкільного виховання і культури, які перебувають на балансі підприємства, відносяться до непромисловому персоналу підприємства.

Працівники промислово-виробничого персоналу поділяються на дві основні групи - робітники і службовці. Робітники підрозділяються на основних і допоміжних. У групі службовців виділяють наступні категорії працюючих:

Керівники - особи, наділені повноваженнями приймати управлінські рішення та організовувати їх виконання. Вони поділяються нелінійних, які очолюють відносно відособлені господарські системи, і функціональних, очолюють функціональні відділи або служби;

Спеціалісти - працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними, бухгалтерськими, юридичними і іншими аналогічними видами діяльності;

Власне службовці працівники - працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік і контроль, господарське обслуговування і діловодство (агенти, касири, контролери, діловоди, обліковці, креслярі та ін.) Кадри підприємства поділяються за професіями, спеціальностями і рівнями кваліфікації.

Під професією мається на увазі особливий вид трудової діяльності, що вимагає певних теоретичних знань і практичних навичок, а під спеціальністю - вид діяльності в межах професії.

Наприклад, економісти (професія) підрозділяються на плановиків, маркетологів, фінансистів, трудовиків і т.д.  Професія токаря поділяється за спеціальностями - токар-карусельник, токар-розточувальник і т.д.

Кваліфікація характеризує ступінь оволодіння працівниками тією чи іншою професією або спеціальністю і відображається в кваліфікаційних (тарифних) розрядах і категоріях, які їм присвоюються залежно від теоретичної і практичної підготовки.

Тарифно-кваліфікаційні характеристики служать основою при розробці посадових інструкцій, а також диференціації в рівні оплати праці працівників на основі Єдиної тарифної сітки працівників бюджетної сфери. Тарифно-кваліфікаційні характеристики по кожній посаді складаються з трьох розділів: «Посадові обов'язки», «Повинен знати» і «Вимоги до кваліфікації освіта».

 Професійно-кваліфікаційна структура службовців підприємства знаходить своє відображення в штатному розкладі. Штатний розклад підприємств та організацій бюджетної сфери - це документ, щорічно затверджується керівником підприємства та представляє собою перелік згрупованих по відділах і службам посад службовців з зазначенням розряду (категорії) робіт і посадового окладу. [7 с.54]

Управління персоналом являє собою частину менеджменту, пов'язану з трудовими ресурсами підприємства.

Управління персоналом - це розробка і реалізація кадрової політики, що включає: планування, наймання і розміщення робочої сили; навчання, підготовку і перепідготовку працівників; просування по службі та організацію кар'єри; умови найму, праці та її оплату; забезпечення формальних і неформальних зв'язків, створення комфортного психологічного клімату в колективі.

Під плинністю кадрів розуміється виражене у відсотках відношення числа звільнених за власним бажанням, за прогули і інші порушення трудової дисципліни працівників за певний період часу до середньооблікової їх чисельності за той же період.

 В умовах ринку з'явилася нова класифікація персоналу - менеджери, до яких належать керівники всіх ланок управління, а також фахівці управлінських служб. [6 с.78]

1.2. Методологія управління персоналом

До останнього часу саме поняття «управління персоналом» у нашій управлінській практиці було відсутнє. Правда, система управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.

Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції по прийому і звільнення працівників, а також з організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання.

Відділи кадрів не є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.

Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. У силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи. У їх числі такі найважливіші, як: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, відносин керівника і підлеглих; управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю; оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади ; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; професійна та соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; регулювання правових питань трудових відносин; дотримання вимог психофізіології, ергономіки та естетики праці.

Якщо раніше, в умовах командно-адміністративної системи, ці задачі розглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулися на перший план, і в їх рішенні зацікавлена ​​кожна організація.

Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Ситуація, що в нашій країні ситуація, зміни економічної і політичної систем одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. [5 с.47]

Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора в побудові системи управління персоналом організації. Можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації.

Перший-ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади-підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий - культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.

Третій - ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.

Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Від того, якому з них віддається пріоритет, залежить вигляд економічної ситуації в організації.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових взаємовідносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а за межами - споживачі продукції.

Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника, до прибутку, а не до марнотратства, до ініціатора, а не до бездумного виконавця; перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку. [2 с.55]

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації . У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів і т.п.

 Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а в великих формуються самостійні структурні підрозділи з реалізації функцій.

У ряді організацій формуються структури управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.

У залежності від розмірів організацій склад підрозділів змінюється: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих - функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ. У відповідності з цією метою формується система управління персоналом організації. У якості бази для її побудови використовуються принципи, тобто правила, а також методи, розроблені наукою і апробовані практикою. [3 с.83]

Принципи та методи побудови системи управління персоналом

Всі принципи побудови системи управління персоналом реалізуються у взаємодії. Їх поєднання залежить від конкретних умов функціонування системи управління персоналом організації.

Наука і практика виробили інструментарій (методи) вивчення стану діючої системи управління персоналом організації, побудови, обгрунтування і реалізації нової системи.

 Розкриємо сутність деяких з методів.

Системний аналіз служить методичним засобом системного підходу до вирішення проблем удосконалення системи управління персоналом.

Системний підхід орієнтує дослідника на вивчення системи управління персоналом в цілому і складових її компонентів: цілей, функцій, організаційної структури, кадрів, технічних засобів управління, інформації, методів управління людьми, технології управління, управлінських рішень; на виявлення різноманітних типів зв'язків цих компонентів між собою і зовнішнім середовищем і зведення їх в єдину цілісну картину. Зовнішнім середовищем для управління персоналом є не тільки інші підсистеми системи управління даної організації (наприклад, підсистема управління зовнішніми господарськими зв'язками і т.п.), але і зовнішні організації (постачальники і споживачі, вищі організації і т.п.).

Метод декомпозиції дозволяє розчленувати складні явища на більш прості. Чим простіше елементи, тим повніше проникнення в глиб явища і визначення його сутності. Наприклад, систему управління персоналом можна розчленувати на підсистеми, підсистеми - на функції, функції - на процедури, процедури - на операції. Після розчленування необхідно відтворити систему управління персоналом як єдине ціле, синтезувати те, що було розчленоване. При цьому застосовується метод декомпозиційного моделювання, де можуть використовуватися моделі логічні, графічні і цифрові.

Метод послідовної підстановки дозволяє вивчити вплив на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо, під дією яких склалося її стан, елімінуючи дії інших факторів. Фактори ранжуються і серед них відбираються найбільш суттєві.

Метод порівнянь дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом з подібною системою передової організації, із нормативним станом або станом у минулому періоді. Слід враховувати, що порівняння дає позитивний результат за умови порівнянності досліджуваних систем, їх однорідності

Динамічний метод передбачає розташування даних у динамічному ряду і виняток із нього випадкових відхилень. Тоді ряд відображає стійкі тенденції. Цей метод використовується при дослідженні кількісних показників, що характеризують систему управління персоналом.

Метод структуризації цілей передбачає кількісне та якісне обгрунтування цілей організації в цілому і цілей системи управління персоналом з точки зору їх відповідності цілям організації.

Аналіз цілей, розгортання їх у ієрархічну систему цілей, встановлення відповідальності підрозділів за кінцеві результати роботи, визначення їх місця в системі виробництва і управління, усунення дублювання в їх роботі - все це є важливою передумовою побудови раціональної системи управління персоналом.

 При структуризації цілей повинні бути забезпечені взаимоувязка, повнота, порівнянність цілей різних рівнів управління персоналом.

Експертно-аналітичний метод удосконалення управління персоналом грунтується на залученні висококваліфікованих фахівців з управління персоналом, управлінського персоналу підприємства до цього процесу. При використанні методу дуже важлива опрацювання форм систематизації, записи і ясного уявлення думок і висновків експертів.

За допомогою експертно-аналітичного методу виявляються основні напрями удосконалення управління персоналом, оцінки результатів аналізу і причини недоліків. [4 с.99]

Винятковий ефект у практиці вдосконалення управління персоналом дає нормативний метод. Він передбачає застосування системи нормативів, які визначають склад і зміст функцій з управління персоналом, чисельність працівників за функціями, тип організаційної структури, критерії побудови структури апарата управління організації в цілому і системи управління персоналом (норма керованості, ступінь централізації функцій, кількість ступенів управління, число ланок, розміри підрозділів, порядок підпорядкованості та взаємозв'язку підрозділів), розподіл і кооперацію праці керівників та спеціалістів управління персоналом організації. Проте кількості нормативів для вдосконалення управління персоналом організації поки недостатньо.

Все ширше застосовується параметричний метод. Завдання цього методу - встановлення функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи і системи управління персоналом для виявлення ступеня їх відповідності.

Останнім часом при вдосконаленні системи управління персоналом почали застосовувати метод функціонально-вартісного аналізу. Цей метод дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом або виконання тієї або іншої функції управління персоналом, який вимагає найменших витрат і є найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів.  Він дозволяє виявити зайві або дублюючі функції управління, функції, які з тих чи інших причин не виконуються, визначити ступінь централізації і децентралізації функцій управління персоналом і т.п.

Метод головних компонент дозволяє відбити в одному показнику (компоненті) властивості десятків показників. Це дає можливість порівнювати не безліч показників однієї системи управління персоналом з безліччю показників іншої подібної системи, а тільки один (1-у, 2-ма чи третій компоненту).

Балансовий метод дозволяє зробити балансові зіставлення, ув'язування. Наприклад, порівнюються результати обробки фотографій робочого дня і технологічних карт виконання управлінських операцій і процедур з дійсним фондом робочого часу їх виконання.

Досвідчений метод базується на досвіді попереднього періоду даної системи управління персоналом і досвіді іншої аналогічної системи.

Найбільшого розвитку в справі вдосконалення управління персоналом одержав метод аналогій. Він полягає в застосуванні організаційних форм, які виправдали себе у функціонуючих системах управління персоналом з подібними економіко-організаційними характеристиками, до даної системи.

Суть методу аналогій полягає у розробці типових рішень (наприклад, типовий оргструктури управління персоналом) та визначенні меж і умов їх застосування.

Ефективним методом використання типових рішень при вдосконаленні управління персоналом є блоковий метод типізації підсистем лінійно-функціональних і програмно-цільових структур. Типові блочні рішення пов'язуються разом з оригінальними організаційними рішеннями в єдиній організаційній системі управління персоналом.

Метод творчих нарад передбачає колективне обговорення напрямків розвитку системи управління персоналом групою спеціалістів і керівників. Ефективність методу полягає в тому, що ідея, висловлена ​​однією людиною, викликає в інших учасників наради нові ідеї, а ті, у свою чергу, породжують наступні ідеї, в результаті чого виникає потік ідей

Метод колективного блокнота («банку» ідей) дозволяє поєднувати незалежне висування ідей кожним експертом з подальшою їх колективної оцінкою на нараді з пошуку шляхів вдосконалення системи управління персоналом.

Метод контрольних питань полягає в активізації творчого пошуку рішення задачі вдосконалення системи управління персоналом за допомогою заздалегідь підготовленого списку навідних запитань. Форма питань повинна бути такою, щоб у них була «підказка» про те, що і як слід зробити для розв'язання задачі.

Метод 6-5-3 призначений для систематизації процесу знаходження ідей по розвитку системи управління персоналом. Суть методу полягає в тому, що кожен з шести членів експертної групи записує на окремому аркуші паперу по три ідеї і передає їх іншим членам групи, які, у свою чергу, на основі вже запропонованих варіантів пропонують ще потри ідеї, і т.д.

Морфологічний аналіз є засобом вивчення всіляких комбінацій варіантів організаційних рішень, пропонованих для здійснення окремих функцій управління персоналом. Якщо записати стовпчиком всі функції, а потім проти кожної функції порядково вказати всілякі варіанти її виконання, то отримаємо морфологічну матрицю. Ідея цього методу полягає в тому, щоб складне завдання розбити на дрібні підзадачі, які легше вирішувати окремо. При цьому передбачається, що рішення складної задачі складається з рішень підзадач.

Найбільший ефект і якість системи управління персоналом досягаються в тому випадку, коли застосовується система методів у комплексі.

Застосування системи методів дозволяє глянути на об'єкт удосконалювання з усіх боків, що допомагає уникнути прорахунків. [1 с.53]

Методи управління персоналом

Методами управління персоналом називають способи впливу на колективи і окремих працівників з метою здійснення координації їх діяльності в процесі виробництва. Всі методи поділяються на три групи: адміністративні, економічні та соціально-психологічні.

Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися в певної організації і т.п. Ці методи відрізняє прямий характер впливу: будь-який регламентує і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню.

Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління.

Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів, досить важко визначити силу їх впливу та кінцевий ефект.

За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих працівників. Ці методи засновані на використанні економічного механізму.

Соціально-психологічні методи управління в свою чергу засновані на використанні соціального механізму (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.п.).

 Всі види методів органічно пов'язані між собою. [8 с.78]

Висновки до першого розділу

За сучасних умов теоретично управління організаціями відбувається суттєва зміна загальної парадигми управління. Сьогодні персонал сприймається як основний ресурс організації, значною мірою визначальний успіх її роботи і є одна з основних ресурсів організації, яким треба грамотно управляти, створювати оптимальні умови щодо його розвитку, закладати під них потрібні кошти.

Результати вивчення сформована практика управління у різних організаціях діючих російському ринку показують, більшість вітчизняних підприємств яка основний свій увагу зосереджують тоді завгодно, тільки на персоналі отже, персонал як об'єкт управління, залишається другою плані. Тож не дивно, що служби управління персоналом більшості російських організацій мають низький організаційний статус, недостатньо професійно підготовлені й власне обмежуються виконанням лише дисконтних функцій.

Тим більше що, як свідчить як зарубіжний, а й сучасний вітчизняний досвід, саме персонал стає сьогодні довгостроковим чинником конкурентоспроможності та виживання підприємства. У разі нестабільності російської економіки, нестійкості ринку, відвертої слабкості й нерозвиненості вітчизняного ринку праці в організацію однією з найбільш складних, але водночас життєво важливих і необхідних завдань є завдання створення і забезпечення ефективного функціонування служби управління персоналом.

У зв'язку з цим виникає об'єктивна потреба у визначенні дієздатності існуючої служби управління персоналом для підприємства, оцінці ступеня її відповідності постійно зростаючим вимогам у сфері персонального менеджменту і прагне відповідати наведеним вимогам.


РОЗДІЛ 2                                                                                                                                         ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ФОРМУВАННЯ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРОМИСЛОВОМУ ПІДПРИЄМСТВІ

2.1. Уточнене поняття системи управління персоналом

Структура керування містить у собі всі цілі, розподілені між різними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їхньому виконанню [9 c.21]. На (рис. 1.1) відображено вплив факторів, що визначають організаційну структуру управління

Мета організації

Розподіл функцій управління

Існуючи методи й принципи управління

Організаційна структура управління

Складність управлінських задач

Виробничо-технологічні фактори

Рис. 1.1  Фактори, що визначають організаційну структуру

Необхідно сформулювати уточнене поняття системи керування персоналом, що враховує як спільність і взаємозв'язок кадрової концепції, стратегії, цілей і завдань, так і механізму їх реалізації в сучасному менеджменті промислового підприємства. У результаті критичного аналізу літератури автором було виявлено, що не існує остаточного визначення поняття "система керування персоналом". Одні автори оперують метою й методами, за допомогою яких можна цієї мети досягти, тобто акцентують увагу на організаційній стороні керування. Інші наголошують на змістовну частину, що відображає функціональний бік керування.

Проаналізувавши існуючі визначення зазначеного поняття автором пропонується визначення системи керування персоналом, що враховує обидва підходи; суть якого полягає в тому, що "система управління персоналом" являє собою сукупність взаємодіючих операційних підсистем керування, об'єднаних генеральною стратегією, вираженою через комплекс цілей, завдань, основних напрямків діяльності й відповідний механізм керування, функціонування якої спрямовано на забезпечення стійкого росту ефективності виробництва, конкурентоспроможності й довгострокового розвитку підприємства [10 с.64].

Як з'ясувалося в результаті проведеного українськими та російськими вченими аналізу [10 с.73], система керування персоналом продовжує залишатися найбільш слабкою ланкою в загальній системі керування підприємством. За довгі роки командної економіки суспільна свідомість у даній області сформувалося певним чином і сьогодні перебудовується вкрай повільно. Зберігаються створені за роки адміністративно-командних методів керування стереотипні підходи до рішення кадрових питань. Не відпрацьовано багато теоретичних й методологічних аспектів системи керування персоналом як частини загальної системи ефективного управління підприємством [11 с.35].

Запропонуємо концептуальну схему, що відображає роль і місце системи керування персоналом у середовищі функціонування підприємства (рис. 1.2). Відповідно до неї система керування підприємства є високо динамічною структурою, що змінюється під впливом ряду факторів, що безупинно порушують її рівноважне положення, і здійснюється взаємодія, як із внутрішнім, так і із зовнішнім середовищем підприємства.

Головним джерелом зовнішнього непрямого опосередкованого впливу на систему управління персоналом підприємства є державна система управління персоналом. Прямий вплив зсередини здійснює виробнича система підприємства через шість факторів впливу: внутрішній ринок труду та п'ять систем управління підприємством. Прямий вплив ззовні здійснюється через ринок труду, де джерелом основних факторів впливу виступають: освітні заклади, спорідненні підприємства, біржі труду. Особливу роль в цій схемі займають профспілкові та суспільні організації.

Гусударственная система управління персоналом

ринок праці


Біржу праці, кадрові агентства, посередники

Споріднені підприємства і галузі

Освітні заклади

Зовнішнє середовище підприємства та фактори впливу

Профспілкові і громадські організації

Система управління персоналом підприємства

виробнича система підприємства

Внутрішній ринок праці підприємства

Внутрішнє середовище підприємства та фактори впливу

Система управлиния збитому

Система управління постачанням

Система управлиния виробництвом

Система управління фінансами

Система управління інформацією

Рис. 1.2  Схема взаємодії системи керування персоналом підприємства із зовнішнім і внутрішнім середовищем підприємства

У процесі визначення ролі системи керування персоналом підприємства, необхідно визначити основні її цілі, у тому числі й головну мету, яка полягає в забезпеченні підприємства персоналом, його ефективному використанні для досягнення організаційно-виробничих цілей, професійного й соціального розвитку.

У результаті вивчення праць учених [12 с.42] було виявлено, що організація ефективної системи керування персоналом на підприємстві неможлива без використання певної методичної бази, що включає в себе як загальні наукові підходи, принципи, методи й функції керування, так і специфічні, властиві саме процесу керування персоналом. У системному виді методологічні основи організації системи керування персоналом нами представлено у вигляді трьох взаємозалежних організаційно-економічних блоків, кожний з яких є комплексним зі своїми цілями й завданнями, з відповідним інформаційним базисом, ув'язаним у просторі й часу (рис. 1.3).

Такий підхід до розгляду методологічних основ організації системи керування персоналом підприємства у вигляді безупинно взаємодіючих організаційно-економічних блоків зможе забезпечити досягнення поставлених цілей, підвищити ефективність системи керування персоналом, його конкурентоспроможність і, як наслідок, стабільність функціонування підприємства [10 с.44]. Таким чином, можна визначити керування персоналом підприємства як цілеспрямовану діяльність керівного складу підприємства, керівників і фахівців підрозділів системи керування персоналом, спрямовану на своєчасну розробку концепції й стратегії кадрової політики з використанням принципів, методів керування персоналом підприємства й механізму реалізації рішень по ефективному управлінню персоналом.

Методологічні засади організації системи управління персоналом підприємства

1.

Наукові підходи, методи, принципи і функції управління персоналом підприємства

2.

Процес прийняття і реалізації управлінських рішень по керуванню персоналом підприємства

3.

Інформаційне, правове і технічне забезпечення системи управління персоналом підприємства

Рис. 1.3 Методологічні основи організації системи керування персоналом підприємства

2.2.  Особливості формування системи керування персоналом

Виділимо особливості формування системи керування персоналом, обумовлені впливом факторів внутрішнього й зовнішнього середовища, стану економіки й специфікою населення сучасної України. Радикальні перетворення охопили всі сфери економіки, у тому числі й керування персоналом підприємств. При проведенні дослідженнь організації системи керування персоналом і виявленні основних тенденцій її розвитку авторами  [14 с.94] визначені й розглянуті умови, у яких розвивається сучасна вітчизняна наука керування персоналом.

На погляд автора, найбільш пильної уваги й роз'яснення вимагає помилкове використання закордонного досвіду керування персоналом на вітчизняних підприємствах у силу нерозуміння суті системної відмінності об'єктів у нас і за кордоном. У роки перебудови стало звичайним явищем і в науці, і в практиці апелювати до досвіду країн з розвиненою ринковою економікою, намагатися використовувати цей досвід на українському ґрунті, хоча це не завжди правильно й припустимо. Для наочного доказу цього авторами [16 с.44] проведений аналіз, ціль якого — позначити суть й масштаби розбіжностей систем, що сформувалися в країнах з розвиненим ринком і в Україні й, оскільки відсутні збіги по системотворчих і визначальних ознаках, вказати на обмеженість застосовності досвіду, підходів і моделей керування іноземними системами в наших умовах. За результатами проведеного аналізу зроблено висновок, що навіть при наявності однакових проблем слід розуміти, що вони виникли в зовсім різних умовах, в унікальних системах, що перебувають на різних етапах розвитку. А якщо ні, то очевидне нерозуміння системної сутності явищ, що відбуваються, а відсутність системності в дослідженні систем говорить про відсутність здорового глузду.

У якості основних тенденцій розвитку системи керування персоналом підприємства на сьогоднішньому етапі економіки України, можна виділити наступні [13 с.53]:

- інтеграція системи керування персоналом у загальну систему керування підприємством, ув'язування її зі стратегічними установленнями й корпоративною культурою, а також із плануванням НДР, виробництвом, збутом, підвищенням якості й іншим;

- система керування персоналом повинна включати розгорнуту систему постійних і програмних заходів щодо регулювання зайнятості, плануванню робочих місць, організації відбору, розміщення й підготовки кадрів і прогнозуванню змісту робіт;

- система керування персоналом повинна передбачати ретельний облік (у тому числі в інформаційних системах) особливостей і професійних характеристик працівників, а також результатів їх діяльності, що спираються на сучасні інформаційно-обчислювальні технології;

- система управління повинна передбачати пропагандистську й виховну роботу як із працівниками підприємства, так і зі членами їх родин;

- система керування повинна централізувати керування персоналом на підприємстві в руках одного з його керівників, а також здійснювати заходи щодо вдосконалювання механізму кадрової роботи.

Необхідно ще раз зауважити, що виділені основні тенденції стосуються проблем формування системи керування персоналом саме українських підприємств, відповідно до особливостей економіки нашої країни й специфікою її населення.

2.3.Показники, що забезпечують моніторинг системи керування персоналом

Показники, що забезпечують моніторинг системи керування персоналом є базою для оцінки кадрового потенціалу й визначення пріоритетних напрямків удосконалювання кадрової стратегії підприємства.

Система керування персоналом підприємства функціонує в певних умовах. Залежно від характеру впливу основних факторів визначається напрямок функціонування системи керування персоналом підприємства. Він задається за допомогою стратегії, кадрової політики, принципів і методів керування персоналом. Це обумовлене тим, що при прийнятті принципових кадрових рішень необхідно проаналізувати велику кількість факторів: економічних, технологічних, соціальних, правових, національних. Усі вони тісно взаємозалежні між собою й мають прямий і непрямий вплив на працівників.

Особливу складність становить оцінка соціально-економічних наслідків впливу різних факторів на стан системи керування персоналом.

Авторами [16 с.22] виділені наступні основні фактори, що визначають кадрову стратегію підприємства й потребують обов'язкового обліку й аналізу:

- стратегія підприємства (з погляду вибору стратегії керування персоналом особливий інтерес представляє наступна класифікація стратегій: інноваційна, товарна, фінансова, конкуренції, мотивації й ін.);

- життєвий цикл підприємства (формування, ріст, зрілість, реорганізація й зменшення виробництва);

-  розмір підприємства (великі, середні, малі);

- навколишнє середовище (забезпеченість ресурсами, динамічність, ступінь складності).

За результатами оцінки даних факторів робиться висновок про пріоритетність того або іншого напряму стратегії керування персоналом, яка, у свою чергу, безпосередньо впливає на всі виробничі підсистеми підприємства і є утворюючою системи керування персоналом підприємства.

Головним джерелом інформації про ефективність обраної стратегії керування персоналом підприємства й кадрової політики, про стан кадрового потенціалу підприємства й діяльності кадрових служб виступають дані по їхній оцінці.

Однак сьогодні немає єдиного підходу до оцінки такої ефективності, як немає і єдиної системи показників, за допомогою яких можливо було б провести таку оцінку. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності персоналу тісно зв'язаний і з виробничим процесом, і з його кінцевими результатами, і із соціальним розвитком підприємства. Відповідно, для досягнення найбільшої об'єктивності оцінки функціонування системи керування персоналом необхідно її всебічний розгляд з різних позицій.

На наш погляд найбільш раціональною є запропонована авторами [10 с.153] система показників функціонування системи керування персоналом відповідає вимогам об'єктивності, оскільки відповідає загальним принципам відбору показників і включає показники, що характеризують систему з економічних і соціальних, кількісних і якісних, що витікають із перспективних позицій (табл. 1.1).

Таблиця 1.1

Система показників оцінки функціонування системи керування персоналом підприємства

Найменування елемента системи керування

Найменування провідного показника елемента

Позначення

показника

1. Кадрові рішення

Коефіцієнт приросту випуску продукції за рахунок зростання продуктивності праці й віддачі витрат на персонал

КР

2. Функції керування

Коефіцієнт якості реалізації управлінських функцій

ФК

3. Організація праці

Коефіцієнт, що характеризує рівень організації праці

ОП

4. Управлінські

рішення

Коефіцієнт, що характеризує ступінь повноти реалізації прийнятих рішень

УР

5. Структура персоналу

Коефіцієнт, що характеризує рівень трудового потенціалу персоналу підприємства

СП

6. Рух персоналу

Коефіцієнт плинності кадрів підприємства

РП

7. Витрати на СУПП

Коефіцієнт витрат на утримання й удосконалювання системи керування персоналом

ВС

Комплексна оцінка персоналу управління

На (рис. 1.4) запропоновано схему комплексної оцінки персоналу підприємства [17 с. 167].

Зміст оцінки

Поточна періодична оцінка (атестація перонала)

Оцінка кандидатів на вакантну посаду (відбір персоналу)

Оцінка результатів праці

Оцінка якості праці

Оцінка кделовых і особистісних якостей

Безпосередні результати

Непрямі результати

Об'єкти

Критерії

Зміна та оцінка праці у часі

Оцінка складності праці

Методи оцінки

Методи вимірювання показників

Методи виявлення показників

Натуральні і вартісні виміру

Програма збору даних

Умовні вимірники (бали, коефіцієнти)

Збір даних: вивчення документів, бесіди, попити

Практичні методи, описові характеристики

Обробка і оформлення (за довільної заданої формі)

Процедура оцінки

Місце оцінки (де вона проводиться)

Суб'єкт оцінки (хто її проводить)

Порядок оцінки (її периодичнисть)

Використання технічних засобів

 Рис. 1.4 Зміст, методи та процедури комплексної оцінки персоналу

2.4. Концептуальні підходи до формування ефективної системи керування персоналом

Далі визначимо концептуальні підходи до формування ефективної системи керування персоналом, засновані на досягненні балансу між кадровим потенціалом підприємства й потребами виробництва.

Для визначення концепції ефективної системи керування персоналом автором [10 с. 25] була розглянута еволюція концепцій у постіндустріальних країнах при зміні управлінської парадигми на рубежі XX і XXI століть.

Аналіз літератури й практики дозволяє визначити мету ефективної системи керування персоналом як забезпечення розвитку й реалізації кадрового потенціалу підприємства, яке фокусується в основних ідеях формування, розвитку й реалізації кадрового потенціалу, що становлять концепцію системи керування персоналом. Основу цієї концепції становить участь персоналу в сполучних процесах, які забезпечують узгодженість між загальними й специфічними функціями керування підприємством, тобто між усіма видами робіт на підприємстві як у єдиному організмі.

Багатство потенціалу, прогнозованість меж розвитку, унікальність, виняткова складність і неможливість моделювання поведінки, як окремої особистості, так і групи, вимагає переходу до якісно нової системи підходів до формування систем керування персоналом, з яких найбільш адекватним ролі людини на виробництві і його самовідчуттю представляється соціально-психологічний підхід, основою якого служить концепція "Персонал — головне надбання організації".

Концепція ефективної системи керування персоналом взаємозалежна з формуванням і розвитком кадрового потенціалу підприємства й диференціюється на категорії [14 с. 56]:

- фірмового стилю керування (формування кадрового потенціалу);

- ділової активності (розвиток кадрового потенціалу);

- господарської діяльності (реалізація кадрового потенціалу).

2.5. Організаційно-економічна модель системи керування персоналом

Для ефективної організації системи керування персоналом підприємства автором [15 с. 87] розроблена організаційно-економічна модель у вигляді організаційно-функціональних блоків, що знаходяться у тісній взаємодії, що й справляють безпосередній вплив на ефективне функціонування системи керування персоналом у цілому (рис. 1.5).

Такий підхід до системи керування персоналом дозволяє розглядати її, з одного боку, як підсистему системи більш високого порядку - підприємства, з іншого боку, як сукупність елементів - відділів, груп, підрозділів, що безпосередньо реалізують специфічні функції по управлінню персоналом. Використання інформаційно-комп'ютерних технологій дозволяє організаційно-економічну модель системи керування персоналом підприємства, максимально наблизити до реального часу й забезпечити її функціонування з урахуванням конкретних ситуацій і впливу факторів зовнішнього й внутрішнього середовища.

6. Організаційно-функціональний блок інформаційного та правового забезпечення процесу управління персоналом.

5. Організаційно-функціональний блок аналізу показників.

4. Організаційно-функціональний блок розвитку та мотивації персоналу.

3. Організаційно-фунціональний блок регулювання трудових відносин та забезпечення нормальних умов праці.

2. Організаційно-функціональний блок керування наймом та обліку персоналу.

1.  Організаційно-функціональний блок планування і маркетингу персоналу.

Рис. 1.5 Взаємозв'язок організаційно-функціональних блоків економіко-організаційної моделі системи керування персоналом підприємства

Таким чином, формування системи керування персоналом підприємства повинне здійснюватися на підставі чітко сформульованої економіко-організаційної моделі системи керування персоналом з урахуванням особливостей підприємства. При її формуванні необхідне здійснення безперервного контролю й аналізу з метою виявлення відхилень і недоліків і найшвидшого їхнього усунення. Для цього пропонується ряд заходів для забезпечення ефективності організації системи керування персоналом підприємства, який включає:

- добір відповідного кадрового забезпечення системи керування персоналом або формування ефективної кадрової служби;

- здійснення організаційного проектування системи керування персоналом;

- розробка й оформлення необхідного документаційного забезпечення системи керування персоналом;

- створення інформаційної й технічної бази;

- розробка й оформлення нормативно-методичного й правового забезпечення системи керування персоналом.

Висновки до другого розділу

В даний час проблема підбору кадрів (персоналу) стоїть досить гострий, бо саме наявність кваліфікаційних фахівців визначає подальше успішне функціонування компанії. Підбором персоналу займаються рекрутинговые агенства, або фахівці на підприємстві.

Способи пошуку персоналу можуть бути різними - від малобюджетних, до вимагаючих великих капітальних ресурсів. Способи пошуку залежить від цінності майбутнього співробітника. До способів пошуку відносяться і оголошення в газетах, і оголошення в Інтернеті, прямий пошук - хэд - хантинг, і ін.

Постійне навчання і оцінка персоналу підтримує високий рівень кваліфікації фахівців. Витрати на навчання підприємство оплачує повністю, це сприяє зростанню творчої активності і готовності співробітників підвищувати свою кваліфікацію.

Також оцінка праці дозволяє встановити відповідність робочих показників встановленим вимогам і нормативам, допомагаючи виявити ті аспекти роботи персоналу, які потребують поліпшення. Процес оцінки дозволяє виявити як індивідуальні проблеми працівника, так і спільні, характерні для всього колективу. З одного боку, він дозволяє зібрати необхідну інформацію для планування і організації навчання працівників, а з іншої - підвищити їх мотивацію, скоректувати виробничу поведінку співробітників і отримати підстави для їх матеріального заохочення. Также существует множество методов оценки персонала. В моей работе описано 7 основных методов оценки персонала. Это метод анкетирования, тестирование, ассессментр - центр, метод 360 градусов, метод незовисимых судей, метод деловых игр, всесторонний или круговой метод оценки.

Вибір методів оцінки для кожного підприємства є унікальним завданням. Це один з найбільш відповідальних етапів в процесі оцінки персоналу, оскільки від міри відповідності вибраних методів цілям оцінки залежать достовірність і точність отримуваної інформації.

РОЗДІЛ 3

ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД ФОРМУВАННЯ ТА ЕФЕКТИВНОГО ВИКОРИСТАННЯ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ

3.1.Ефективне використання трудового потенціалу

Кадрові служби багатьох американських фірм складають на п'ятилітній період схеми можливих переміщень співробітників у посаді в організаційній структурі фірми з урахуванням очікуваних вакансій. Однак паралельно здійснюється велика робота по стимулюванню планування працівниками своєї кар'єри. Це приносить чималий непрямий ефект, тому що стимулює більш інтенсивну роботу даного чи керівника фахівця над собою, що нерідко дає позитивний результат і при його роботі в займаній посаді і великі підстави для періодичного підвищення його заробітної плати.

Дуже велике значення в американській практиці приділяється добору і перевірці (тестуванню) кандидатів на керівні посади на всіх рівнях керівництва. При заміщенні посад вищих керівників це полягає, як правило, у ретельної, сугубо індивідуальній перевірці й оцінці кожного кандидата на посаду. Керівництво компаній тримає процес підбора керівників вищого і частково середньої ланки під контролем. З цією метою в більшості великих і середніх корпорацій створені комітети з призначень як постійні секції ради директорів, у які включаються члени ради директорів, що володіють найбільшим досвідом і авторитетом[19 c.256].

Істотна риса американського підходу до управління персоналом — вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук по ключових посадах і найбільш перспективним працівникам. Така участь забезпечує реальну централізацію кадрової політики.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4—6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності[20 c.27].

Нормою є трудова ротація (ротація посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в тій же робочій групі, але для кандидата на керівну посаду характерний переклад на інший вид роботи. Нерідко ротація відбувається одночасно з просуванням по службі. Керівники часто навчаються разом зі службовцями на виробництві. Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нових виробництв, Нового року, відзначають дні народження службовців, що видаються рекорди, проводять спільні сніданки й обіди і т.п., організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, половину витрат на який оплачує компанія, заохочують неформальні зв'язки між керівниками і службовцями.

3.2.Підготовка кадрів

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутрішньо фірмових систем навчання. Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16—18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій наданий момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання. У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов'язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати.

У США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам). Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з ринковою економікою вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо[20 c.67].

3.3.Оплата та заохочення праці

У зарубіжних підприємствах здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках XX сторіччя проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням робітників становили (у відсотках): у Бельгії — 92,6; Німеччині — 86,7; Італії— 88,4; Нідерландах — 94,8; Франції — 93,5. Досить поширено оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, — системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1 : 3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга -— на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1—2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років[23].

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір узалежнюється від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

Як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині — на 20%; Італії і Данії — на 22%; Люксембурзі — на 44%; Франції і Бельгії — на 61%. Середньо-тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників — приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і майже 1/2 — у робітників. В американських фірмах застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління: 1) участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу; 2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку; 4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.

Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради на підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом голосу (вік—понад 18 років, стаж роботи—не менше 6 місяців).

При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм гру пової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин, Передовсім варто назвати так звані гуртки якості, які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою за­хідних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток гуртків якості підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому невипадково 90% найбільших фірм США використовують гуртки якості з метою підвищення ефективності виробництва, а в Японії функціонує понад один мільйон гуртків якості, які об'єднують майже 11 мільйонів працівників[23].

3.4. Основні тенденції і концепції управління персоналом

У сучасних умовах менеджмент можна охарактеризувати як складне явище, яке відображається практично на всіх сторонах життя суспільства. Існують численні теорії організації і управління, але, як вважають фахівці, жодна з них не може розглядатися як універсальна. Проте у всьому різноманітті існуючих підходів існує єдина єднальна ідея, яка дає підстави говорити, що в центрі всіх сучасних концепцій стоїть людина [18 с.207].

На зарубіжних підприємствах людина розглядається як найвища цінність. Розвиток і поширення цієї концепції, яка одержала назву концепції управління людськими ресурсами, перетворилося на найважливішу тенденцію, що перебуває у взаємозв'язку і взаємодії з такими тенденціями менеджменту:

–  глобалізацією економіки;

–  переходом від традиційних принципів управління ("стабільність, економічність, контроль") до нових – "партнерство, гуманізація, екологічність";

–  поширенням підприємницького управління.

За останні 20-30 років ставлення до людських ресурсів, у тому числі і до управлінського персоналу, змінилося. Організації, провідні ефективну діяльність, оволоділи величезним арсеналом інструментів і методів роботи з персоналом, "балансуючи" між технократичним і гуманістичним підходами. Не дивлячись на велику привабливість, технократичний підхід повною мірою не виправдав себе. У зв'язку з цим відбулося зміщення акцентів на цілісний підхід, в основі якого лежить довготривалий розвиток інтелектуального і трудового потенціалу працівника (в першу чергу, пов'язаного з управлінською діяльністю).

Однією з основних причин переорієнтації управління на людські ресурси стало усвідомлення людьми своєї ролі у виробництві під впливом переходу від угамування потреб низького рівня до задоволення потреб вищих рівнів.

Люди більше не бажають бути придатком механізму, будь він управлінським або виробничим. Не дивлячись на те що гуманістичний підхід виявився дорожчим і не завжди зручним, саме він дозволив підтримувати і підвищувати результативність діяльності організації.

У цих умовах особливо зростає роль керівника незалежно від того, до якого рівня управління він належить. Саме керівник повинен орієнтувати ресурси організації на інноваційні заходи, які забезпечують виживання підприємства в умовах змінного оточення. Він винен оптимальним чином пов'язувати знання і здібності своїх підлеглих в своїй кадровій політиці, власний стиль і культуру взаємостосунків в колективі з довгостроковою метою розвитку організації.

У США інтенсивно розробляються наступні напрямки з питань управління кадрами:

–  підхід до управління персоналом, залежний від випадкових чинників зміни науково-технічних концепцій і попиту на ринку готової продукції;

–  нові напрямки по управлінню персоналом в транснаціональних корпораціях і діяльність персоналу, зайнятого роботою з кадрами по відбору, підготовці, підвищенню кваліфікації і вдосконаленню оплати праці. Подібні тенденції можна відзначити і в роботі європейських компаній [18 с.208].

В умовах динамічного розвитку науково-технічного прогресу фахівці дійшли висновку, що одним з основних компонентів ефективної роботи підприємств є підвищена увага до кадрів і методів управління їх спільною діяльністю в умовах високоавтоматизованих технологій.

Тому можна виділити основні концепції управління персоналом:

–  соціальні інновації не менш важливі, ніж технологічні;

–  капітал вкладається не тільки в технологію, але і в кадри;

–  координація активності співробітників забезпечується через взаєморозуміння і засоби комунікації;

–  необхідне спільне рішення проблем колективом. Велику роль грає взаємозв'язок стратегії управління персоналом із стратегією розвитку організації.

Залежно від стратегії розвитку фірми, її особливостей і статусу розрізняються і методи роботи з кадрами. Тому дуже багато що залежить від високоефективного розвитку служб управління персоналом.

У своєму формуванні кадрові служби пройшли певні етапи, з яких виділяють три основних:

–  1890-1920 рр. – період, що характеризується різким збільшенням чисельності промислових робітників, малим досвідом досліджень процесу праці, низькою кваліфікацією співробітників кадрових відділів;

–  з початку 30-х років – період створення різних соціальних програм, збільшення впливу "філософії людських відносин" при незначному зв'язку працівників соціально-психологічних служб фірм з лінійними керівниками;

–  з 60-х років – період, коли людський чинник почав набувати все більшого значення.

Німецький дослідник І. Хентце визначив наступний склад функціональних блоків з управління персоналом, завдання яких є першочерговими для кадрових служб (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Склад функціональних блоків з управління персоналом [18 с.210]

Функціональний блок

Зміст завдань

Визначення потреби в персоналі

Планування якісної потреби в персоналі. Вибір методу розрахунку кількісної потреби в персоналі. Планування кількісної потреби в персоналі

Забезпечення

Отримання і аналіз маркетингової інформації (в області персоналу). Розробка і використання інструментарію забезпечення потреби в персоналі. Відбір персоналу, його ділова оцінка

Продовження таблиці 2.1

Розвиток персоналу

Планування і реалізація кар'єри і службових переміщень. Організація і проведення навчання

Використання персоналу

Визначення змісту і результатів праці. Виробнича соціалізація. Введення персоналу, його адаптація до трудової діяльності. Впорядкування робочих місць. Забезпечення безпеки праці. Вивільнення персоналу

Мотивація результатів праці і поведінки персоналу

Управління змістом і процесом мотивації трудової поведінки. Управління трудовими конфліктами. Використання монетарних спонукальних систем: оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства. Використання немонетарних спонукальних систем: групової організації і соціальної комунікації, стилю і методів керівництва

Правове та інформаційне забезпечення процесу управління

Правове регулювання трудових взаємостосунків. Облік і статистика персоналу. Інформування колективу і зовнішніх організацій з кадрових питань. Розробка кадрової політики

Роль і організаційний статус кадрових служб (їх ще називають службами управління персоналом) визначається рівнем організаційного, фінансового, потенційного розвитку організації і позицій її керівництва.

Слід виділити також наступні особливості управління персоналом, які стають все більш універсальними і застосовними в практиці світових компаній:

–  широке застосування зовнішніх консультаційних і посередницьких фірм, що працюють з організаційними підрозділами служб управління персоналом;

–  делегування повноважень і відповідальності по виконанню функцій управління персоналом;

–  інтернаціоналізація управління персоналом, яка виражається в розвитку міжнародних контактів, діяльності посередницьких організацій, центрів підготовки персоналу, спеціалізованих підрозділів підприємств, державних органів, інформаційних служб; формування на цій основі міжнародної школи управління персоналом.

У США кадрові служби фірм є досить великими підрозділами. Як правило, друга особа компанії – віце-президент з кадрів. Все це свідчить про велику увагу до роботи з кадрами. Без згоди керівників кадрових служб не ухвалюється жодне стратегічне рішення. Кадрова служба бере активну участь у формуванні організаційної культури фірми.

Як бачимо, основні функції управління персоналом представлені відповідними відділами, хоча, звичайно, структура кадрової служби видозмінюється залежно від конкретної компанії, роду її діяльності і інших чинників.

У Німеччині у середині 80-х років XX ст. спостерігалося зростання частки фахівців з кадрів в загальній чисельності управлінських працівників. За наслідками опитування керівників кадрових служб провідних підприємств ФРН були визначені наступні пріоритетні напрямки кадрової політики:

–  вдосконалення оплати праці;

–  підготовка і підвищення кваліфікації кадрів.

При цьому значно менше уваги приділялося оцінці кадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемам його просування по службі.

Кадрові служби компаній ФРН виконують наступні функції: управління трудовою політикою; планування штатного розкладу; підбір і розстановка кадрів; управління кадрами; розрахунок заробітної плати; управління раціоналізаторською і винахідницькою діяльністю; організація навчання і підвищення кваліфікації кадрів; навчання практикантів; медичне обслуговування; організація харчування; охорона праці; правові проблеми [18 с. 212].

Таким чином, спектр завдань кадрових служб у Німеччині значно ширший у порівнянні з аналогічними фірмами США.

Відбулися значні зміни і в роботі кадрових служб Японії. В японському управлінні персоналом набрали силу нові тенденції, які відбиті в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

      Нові тенденції в японському управлінні персоналом [19, 213]

Заходи

Традиційне управління

Нові тенденції

Набір робочої сили

Набір молоді. Упор на кількісні аспекти

Відбір досвідчених фахівців. Увага до якісних аспектів

Функції

Колективна відповідальність за результати. Відсутність чіткого розподілу функцій

Індивідуальна відповідальність. Розробка посадових інструкцій

Контроль

Перевірка знань і навиків

Виявлення поведінкових аспектів

Просування по службі

Залежно від стажу

Залежно від індивідуальних результатів

Дуже важливий при цьому склад співробітників кадрових служб. Підбір працівників відбувається за допомогою преси, яка публікує оголошення про наявність вакантних місць у тій або іншій фірмі. Від кандидатів потрібна в тому числі і спеціальна підготовка в області обчислювальної техніки, знання іноземної мови.

Так, у ФРН переважна більшість кандидатів на посаду керівника мають необхідну підготовку, в тому числі й юридичну. Потрібен також досвід роботи з кадрами протягом ряду років. Кандидати повинні мати наступні якості:

–  вміння здійснювати контакти;

–  мистецтво спілкування;

–  здатність добиватися наміченого;

–  компетентність;

–  творче начало;

–  організаторські здібності;

–  аналітичне мислення.

Має значення і вік. Вважають, що найбільш переважний вік для управління службами персоналу – від 32 до 40 років.

Найбільшу потребу у фахівцях-кадровиках за кордоном відчувають підприємства промисловості.

Як бачимо, служби управління персоналом грають найважливішу роль в управлінні підприємствами. Серед їх основних завдань – робота з керівниками різних рівнів, їх підготовка окремо від інших фахівців. Але основні принципи роботи з фахівцями і менеджерами, так само як і з іншими кадрами, є універсальними.

Висновок до третього розділу

Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві, розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.

На зарубіжних підприємствах людина розглядається як найвища цінність. Розвиток і поширення цієї концепції, яка одержала назву концепції управління людськими ресурсами, перетворилося на найважливішу тенденцію, що перебуває у взаємозв'язку і взаємодії з такими тенденціями менеджменту:

–  глобалізацією економіки;

–  переходом від традиційних принципів управління ("стабільність, економічність, контроль") до нових – "партнерство, гуманізація, екологічність";

–  поширенням підприємницького управління.

Однією з основних причин переорієнтації управління на людські ресурси стало усвідомлення людьми своєї ролі у виробництві під впливом переходу від угамування потреб низького рівня до задоволення потреб вищих рівнів.

Можна виділити основні концепції управління персоналом:

–  соціальні інновації не менш важливі, ніж технологічні;

–  капітал вкладається не тільки в технологію, але і в кадри;

–  координація активності співробітників забезпечується через взаєморозуміння і засоби комунікації;

–  необхідне спільне рішення проблем колективом. Велику роль грає взаємозв'язок стратегії управління персоналом із стратегією розвитку організації.

Досвід промислово розвинених країн свідчить, що для впровадження гнучких автоматизованих виробництв необхідний додатковий об'єм знань як для інженерів, так і для менеджерів. Таку підготовку можна отримати тільки в процесі навчання у вищих і середніх спеціальних учбових закладах і учбових центрах.

Набір і адаптація нових працівників має велике значення в діяльності крупних зарубіжних компаній, оскільки саме на цьому етапі формується їх кадровий потенціал. При цьому існує проблема оптимального співвідношення кількості нових співробітників (в першу чергу молодих фахівців) і тих, які вже працюють в компанії. Тому процес набору і відбору кадрів є досить складним і трудомістким.

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди

2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.

3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.

4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування

5. Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.

Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.

РОЗДІЛ 4

РОЗРАХУНОК ОСНОВНИХ ТЕП ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

4.1. Розрахунок  виробничої програми підприємства.

На підставі річного обсягу продажу визначити показники плану продажу в заданій номенклатурі та розрахувати наступні показники.

  1.  Чистий дохід  від реалізації продукції:

                                         (4.1)

де  Qi – річний обсяг продажу і-го виду продукції , шт.;  

Цi- ціна і-го виду продукції без ПДВ, грн.

Д = 17000 * 1114.21 + 7000 * 1621.37+ 12000 * 910.58 = 41218120 грн

  1.  Виручку (дохід) від реалізації продукції (з урахуванням  ПДВ):

                                  (4.2)                  

де Цi ПДВ - ціна і-го виду продукції з ПДВ, грн.

ДПДВ = 17000 * 1337.05 + 7000 * 1963.64+ 12000 * 1092.7 = 49587730 грн.

Розрахунки узагальнити у вигляді таблиці 4.1.

Таблиця 4.1

План продажу (реалізації) продукції на рік

Найменування продукції

Обсяг продажу, шт.

Ціна одиниці виробу без ПДВ, грн.

Чистий дохід від реалізації, тис. грн.

Сума ПДВ,

тис. грн.

Дохід від реалізації продукції з ПДВ,

тис. грн.

1

2

3

4

5

6

Виріб А

17000

1114.21

18941.57

1337.05

22729.58

Виріб Б

7000

1621.37

11349.59

1963.64

13745.48

Виріб В

12000

910.58

10926.96

1092.7

13112.4

Разом

36000

41218.12

49587.73

  1.  Величину запасу готової продукції на кінець року за формулою:

                                       (4.3)

де Т –тривалість аналізованого періоду (рік), дні;

tзб.i_ середній строк зберігання і-го виду виробу на складі, дні.

Виріб А: =466шт

Виріб Б:=307шт

Виріб В:=526шт

  1.  Обсяг товарної продукції:

                            (4.4)                  

де  ВПРі – обсяг виробничої програми і-го виробу, шт.

ТП = 17407* 1114.21+ 6950* 1621.37+12341 * 910.58= 41901042.75 грн.

Обсяг виробничої програми:

ВПРі = Qi + ГПкрі - ГПпрі                                         (4.5)

де ГПпр.,ГПкр.залишки і-го виду готової продукції відповідно на початок та кінець року, шт.

Виріб А: 17000+463-59=17407 шт

Виріб Б:7000+307-357=6950 шт

Виріб В:12000+526-185=12341 шт

Розрахунки узагальнити у вигляді таблиці 4.2.

Таблиця 4.2

Річна виробнича програма

Найменування продукції

План продажу, шт.

Запаси готової продукції, шт. (ГП)

Виробнича програма, шт.

Ціна одиниці виробу без ПДВ, грн.

Обсяг товарної продукції, тис. грн.

на початок року

на кінець року

Виріб А

17000

  59

463

17407

1114.21

19395.05

Виріб Б

7000

357

307

6950

1621.37

11268.52

Виріб В

12000

185

527

12341

910.58

11237.47

Разом

36000

601

1299

36698

41907.04

  1.  Запас (залишки) незавершеного виробництва на кінець року  а) у вартісному виразі:

                           (4.6)                  

де ТПі – обсяг товарної продукції і-го виду, грн.;

tц - тривалість  виробничого циклу виготовлення і-го виду продукції, дні;

Кнві - коефіцієнт наростання витрат і-го виду продукції, долі од..

Виріб А: =10шт

Виріб Б:=53щт

Виріб В:=20шт

а) у натуральному виразі:

                                      (4.7)

Виріб А: 10/1114.21=0.009

Виріб Б: 53/1621.37=0.033

Виріб В: 20/910.58=0.022

  1.  Обсяг валової продукції в натуральному та вартісному виразі:

                        (4.8)                  

                                    (4.9)

Виріб А: 17407+10-463=16954шт

Виріб Б: 6950+53-168=6835шт

Виріб В: 12341+83-758=11666шт

ВП = 16954 * 1114.21+ 6835 * 1621.37+ 11666 * 910.58 =40595206.57 грн.

Розрахунки навести у вигляді таблиці 4.3

Таблиця 4.3

Валова продукція у плановому році

Найменування продукції

Виробнича програма, шт.

Залишки НЗВ, шт.

Валова продукція, шт.

Ціна одиниці продукції без ПДВ, грн.

Обсяг валової продукції, тис. грн.

на кінець року

на початок року

Виріб А

17407

  10

463

16954

1114.21

18890.32

Виріб Б

6950

53

168

6835

1621.37

11082.06

Виріб В

12341

20

127

11666

910.58

10622.83

Разом

36698

  83

758

35455

40595.21

4.2. Розрахунок  потреби в основних фондах та оборотних коштах

Для нарахування амортизаційних відрахувань використовуємо метод нарахування амортизації (відповідно до вихідних даних), термін служби та первісну вартість ОФ. Необхідно навести розрахунок норми амортизації. Незалежно від терміну служби ОФ величину амортизаційних відрахувань розрахувати на термін не більше ніж 10 років.Норму амортизації розраховуємо відповідно до терміну служби, наведеного у вихідних даних.)

Розрахунки узагальнити у вигляді табл. 4.4., 4.5.

Таблиця 4.4

Розрахунок вартості основних фондів

Група ОФ

Первісна вартість, тис. грн.

Термін служби, роки

Норма амортизації, %

Сума річних АВ за 1-й рік, тис. грн.

Залишкова вартість, тис. грн..

Середньорічна вартість ОФ, тис. грн.

№3

1305

36

5,56

72,56

1234,44

1269,72

№4

1015

5

0.4

80,90

364,10

404,55

№5

445

11

18,18

406

609

812,00

Продовження таблиці 4.4

№6

197

14

14,28

28,13

168,87

182,93

Разом

2962

-

-

587,59

2376,41

2669,2

Норма Амортизації:

№3=2/36=5,56

№4=2/5=0.4

№5=2/11=18,18

№6=2/14=14,28

Вартість ліквідаційна:

№3=13050,14=182,7 тис.грн

№4=4450,14=62,3 тис.грн

№5=10150,14=142,1 тис.грн

№6=1970,14=27,58 тис.грн

Сума річних АВ за 1-й рік:

№3=13050,0556=72,558 тис.грн

№4=4450,1818=80,901 тис.грн

№5=10150,4=406 тис.грн

№6=1970,1428=28,132тис.грн

Залишкова вартість:

№3=1305-72,558=1232,442тис.грн

№4=445-80,901=364,099тис.грн

№5=1015-406=609тис.грн

№6=197-28,132=168,868тис.грн

Середньорічна вартість ОФ:

№3=(1305+1234,442)/2=1269,721 тис.грн 

№4=(445+364,099)/2=404,550 тис.грн

№5=(1015+609)/2=812,00 тис.грн

№6=(197+168,868)/2=182,934 тис.грн

Середньорічна вартість ОФ визначається за формулою середньої арифметичної.

Таблиця 4.5

Розрахунок амортизаційних відрахувань

Т

3 група ОФ

4 група ОФ

5 група ОФ

6 група ОФ

Річні

АВ

Накопи-чений знос

Залиш-кова вартість

Річні

АВ

Річні

АВ

Накопи-чений знос

Залиш-кова вартість

Річні

АВ

Річні

АВ

Накопи-чений знос

1

72,558

72,558

1232,442

80,901

80,901

364,099

406,000

406,000

609,00

28,171

28,171

168,829

2

68,635

141,193

1163,807

66,193

147,094

297,906

243,600

649,600

365,400

24,109

52,280

144,720

Продовження таблиці 4.5

3

64,708

205,901

1099,099

54,159

201,253

243,747

146,160

795,760

219,240

20,666

72,946

124,054

4

61,110

267,011

1037,989

44,313

245,563

199,433

87,696

883,456

131,544

17,715

90,661

106,339

5

57,712

324,723

980,277

36,257

281,824

163,176

131,544

1015,000

0

15,185

105,846

91,154

6

54,503

379,226

925,724

29,665

311,489

133,511

-

-

-

13,017

118,863

78,137

7

51,473

430,699

874,301

24,272

335,761

109,239

-

-

-

11,158

130,021

66,979

8

48,611

479,310

825,690

19,860

355,621

89,379

-

-

-

9,565

139,585

57,415

9

45,908

525,219

779,781

16,249

371,870

73,130

-

-

-

8,199

147,784

49,216

10

43,356

568,575

736,425

13,295

385,165

59,835

-

-

-

7,028

154,812

42,188

Для визначення ефективності використання ОФ використовується показник середньорічної вартості основних фондів:

                                              (4.9)

Коефіцієнт спрацювання основних фондів – це відношення суми спрацювання основних фондів до первісної їх вартості:

,                                                    (4.10)

де   – вартість спрацювання основних фондів, виражена сумою щорічних амортизаційних відрахувань;

  –  первісна вартість основних фондів.

Коефіцієнт придатності визначається відношенням вартості фізично спрацьованого обладнання () до вартості всього обладнання п.заг.):

або                              (4.11)

Кприд = 100% - 19.84% = 80.16%

Фондовіддача (це відношення вартості виробленої за рік продукції до вартості основних фондів):

, грн/грн,                                         (4.12)

де  Оp – вартість виробленої за рік продукції, грн.;

Всер – середньорічна вартість основних фондів, грн.

Оберненим показником до фондовіддачі є фондомісткість, яка показує величину вартості основних виробничих фондів, що припадає на одиницю випуску продукції:

                                                 (4.13)

Фондоозброєність праці – це величина вартості основних виробничих фондів, що припадає на одного середньоспискового працівника підприємства:

,                                                (4.14)

де Чпвп – середньоспискова чисельність промислово-виробничого персоналу підприємств, осіб.

 

Рентабельність основних фондів – це відношення річного прибутку від звичайної діяльності до середньорічної вартості основних фондів:

,                                        (4.15)

де  Поп – сума річного прибутку від операційної діяльності підприємства.

Показники ефективності використання ОФ у вигляді табл. 4.6

Таблиця 4.6

Показники ефективності використання основних фондів

Показники

Од.вим.

Значення

Середньорічнавартість ОФ

грн.

2669205,00

Коефіцєнтспрацювання

%

Коефіієнтпридатності

%

80.16%

Продовження таблиці 4.6

Фондовіддача

грн./грн.

Фондомісткість

грн./грн.

Фондоозброєність

грн./ос.

Рентабельність ОФ

%

335

Загальний норматив ОК розраховується за формулою:

Нок = Нвз + Н гп.+ Н нзв                                       (4.10)

Нок = 1259812,02 + 1200312.42.+510205.69=2970330.13

де Нвз – норматив ОК у виробничих запасах, грн.;

Нгп- норматив ОК у готовій продукції, грн.;

Ннзв- норматив ОК у незавершеному виробництві, грн..

Норматив ОКувиробничих запасах:

Нвз= Нмат +  Нн/ф                                           (4.11)

Нвз=841192+418620,0=1259812,02грн

деНматн/ф – відповідно нормативи оборотних коштів на формування матеріалів і напівфабрикатів, грн.

Нормативи ОК по матеріалам і напівфабрикатам розраховуються:

                                               (4.12)

Нмат =4438.79*7.5+7556.19*32.75+12454.13*45=841192грн

Нн/ф  =4255,04*7,5+7992,5*32,75+2776,73*45=418620,02грн

де Рмі- середньодобові витрати матеріалів (напівфабрикатів), що розраховуються за формулою:

                                              (4.13)

Розраховую середньодобові витрати матеріалу:

174075,118/360=4438,79 грн

69501,9206/360=7556,19 грн

123412,1173/360=12454,13 грн

Разом: 4438,79+7556,19+12454,13=24449,11 грн

Розраховую середньодобові витрати напівфабрикатів:

17407422/360=4255,04 грн

6950669/360=7992,5 грн

12341181/360=2776,73 грн

Разом:4255,04+7992,5+2776,73=15024,27 грн

де Вмі – витрати матеріалів на одиницю і –го виду продукції,  грн./шт.;  

Т – кількість календарних днів у році;  

Nі – норма запасу і-гоелементу ОК (дні).

N і = (Nі пот + Nіпідг + Nітр + Nі стр),      (4.14)

де  N і пот–величина поточного запасу, дні;

Nіпідг – час підготовчого запасу, становить 1 день;

Nітр - величина транспортного запасу, дні;

Nістр – величина страхового запасу i-го елементу ОК.

N А=3+1+2+1,5=7,5дні

N Б=12,5+1+13+6,25=32,75 дні

N В=22+1+11+11=45 дні

Розрахунки величини нормативу ОК у виробничих запасах навести у вигляді табл. 4.7.

Норматив ОК  по готовій продукції розраховується:

Нгп = ГППРі * РГПі                           (4.15)

НГП = 39040.03 * 10+ 25448.20 * 16 + 25171.87 * 16 =1200312.42 грн.

                                                      (4.16)

;

;

.

де Свир і - виробнича собівартість одиниці і –го виду продукції,  грн./шт.;  

ГППРі – норма готової продукції (середній строк зберігання готової продукції на складі), дні.

Норматив ОК по незавершеномувиробництву розраховується:

 

                                 (4.17)

=++=510205.69

Розрахунок нормативу ОК узагальнити у вигляді табл. 4.8.

Таблиця 4.8

Склад і структура оборотних коштів підприємства

Елемент ОК

Норматив ОК в натуральному виразі, шт.

Норматив ОК у вартісному виразі

грн.

% до підсумку

Виробничі запаси, усього

в т. ч.:

- в матеріалах

- в напівфабрикатах

-

4033

3336

1259812,02

841192.00

418620,02

42.41

28.32

14.09

Незавершене виробництво

421

510205.69

17.18

Готова продукція

1200312.42

40.41

Разом

-

2970330.13

100

Норматив ОК в натуральному виразі визначається для кожного виду продукції шляхом ділення нормативу ОК у вартісному виразі на ціну продукції без ПДВ.

Після визначення потреби підприємства в оборотних коштах необхідно розрахувати показники ефективності використання оборотних коштів.

Коефіцієнт оборотності коштів:

                          (4.18)

Коефіцієнт закріплення (завантаження):

                          (4.19)

Тривалість одного обороту оборотних коштів (швидкість обороту):

                          (4.20)

 

Коефіцієнт рентабельності оборотних коштів:

                          (4.21)

деПоп – прибуток підприємства від операційної діяльності за підсумками роботи за рік, грн.

Відносне вивільнення оборотних коштів:

                                     (4.22)

де  tо.баз,tо.зв – відповідно середня тривалість одного обороту оборотних коштів в базовому і звітному роках, днів/

Норматив оборотних коштів по матеріалам:

4438,797,5=33290,93 грн

7556,1932,75=247465,22 грн

12454,1345=560435,85 грн

Разом: 33290,93+247465,22+560435,85=841192,00 грн

Норматив оборотних коштів по напівфабрикатах:

4255,047,5=31912,8 грн

7992,532,75=261754,38грн

2776,7345=124952,85 грн

Разом: 31912,8+261754,38+124952,85=418620,03 грн


Наймену-вання продукції

Виробнича програма, шт.. (Впр)

Норма витрат основних матеріалів (напів-фабрикатів), кг (шт.)

Ціна одиниці матеріалу (напівфабрикату), грн..

Середньодобові витрати матеріалу, грн..

Норма виробничого запасу, дні

Загальна норма виробни-чого запасу, дні

Норматив оборотних коштів. грн

Поточ-ний

Підго-товчий

Транс-портний

Стра-ховий

Норматив оборотних коштів по матеріалам

Виріб А

17407

5,1

18

4438,79

3

1

2

1,5

7,5

33290,93

Виріб Б

6950

1,9

206

7556,19

12,5

1

13

6,25

32,75

247465,22

Виріб В

12341

2,1

173

12454,13

22

1

11

11

45

560435,85

Разом по матеріалам

36698

9,1

Х

24449,11

Х

х

х

х

х

841192,00

Норматив оборотних коштів по напівфабрикатам

Виріб А

17407

4

22

4255,04

3

1

2

1,5

7,5

31912,8

Виріб Б

6950

6

69

7992,5

12,5

1

13

6,25

32,75

261754,38

Виріб В

12341

1

81

2776,73

22

1

11

11

45

124952,85

Разом по напівфаб-рикатам

36698

11

х

15024,27

Х

х

х

х

х

418620,03

РАЗОМ

Х

20,1

х

39473,38

Х

х

х

х

х

1259812,03

Таблиця 4.7

Розрахунок  нормативу ОК у виробничих запасах


Всірозрахункиузагальнити у вигляді таблиці 4.9.

Таблиця 4.9

Показники, що характеризують ефективність використання оборотних коштів

Показники

Одиниця виміру

Значення

Загальний норматив ОК

грн.

1260516,07

Коефіцієнт оборотності оборотних коштів

обороти

14

Коефіцієнт закріплення ОК

коп./грн.

0.072

Тривалість одного обороту

днів

26

Відносне вивільнення ОК

грн.

-114494.78

Рентабельність ОК

%

300

4.3. Розрахунок потреби в персоналі та витрат на оплату праці.

Розрахунок чисельності працівників на дільниці виконується у розрізі наступних категорій: робітники (основні і допоміжні), керівники, спеціалісти, службовці, обслуговуючий персонал (ОП).

Для визначення явочної чисельності робітників спочатку визначається плановий ефективний (корисний) фонд робочого часу одного робітника і планові втрати робочого часу (%). Підставою для розрахунків слугує баланс робочого часу одного середньооблікового робітника підприємства (табл. 4.10).

Облікова чисельність робітників визначається:

                                                 (4.23)

де Чяв– явочна чисельність робітників, ос.;

Коскоефіцієнт облікового складу, що розраховується за формулою:

                                                                                                  (4.24)

                               

Чисельність основних працівників визначається різними методами, в залежності від способів нормування витрат праці.

Явочна чисельність основних робітників за трудомісткістю робіт (продукції) розраховується за формулою:

                          (4.25)

=

=

деТМвир – планова трудомісткість виробничої програми, нормо-год.;

Квн – плановий коефіцієнт виконання норм.

До допоміжних робітників дільниці відносяться наладчики устаткування, чергові слюсарі та електромонтери, розподілювачі робіт, роздавальники інструменту, контролери, водії кранів та електрокарів.

Основний метод розрахунку їх чисельності - за нормами обслуговування:

                               (4.26)

деКоб – планова кількість одиниць обладнання (розраховується виходячи із загальної вартості обладнання та середньої ціни за одиницю обладнання) або загальна площа обслуговування;

Кзмкоефіцієнт змінності (підприємство працює у 2 зміни);

Но – норма обслуговування на одного робітника.

Кількість одиниць обладнання:

Облікова чисельність робітників: 421=497 осіб

Допоміжні робітники становлять:   

Таблиця 4.10

Річний баланс робочого часу одного робітника

Склад робочого часу

Одиниця виміру

За планом на 20___ рік

В абсолютномувиразі

У % до номі-нальногофонду

1

2

3

4

Календарний фонд часу

Дні

365

-

Вихідні і святкові дні

Дні

114

-

Номінальний фонд робочого часу

Дні

251

100

Невиходи на роботу, усього

Дні

32

12,76

у т.ч.:

- чергові та додаткові відпустки

Дні

24

9,56

- відпустки на навчання

Дні

-

-

- відпустки через пологи

Дні

-

-

- у зв'язку з хворобою

Дні

3

1,20

- виконання державних обов'язків

Дні

2

0,80

- неявки з дозволу адміністрації

Дні

1

0,40

- прогули (за звітом)

Дні

1

0,40

- цілодобові простої (за звітом)

Дні

1

0,40

Явочний фонд робочого часу

Дні

219

87,25

Втрати часу через скорочення тривалості робочого дня, усього у т. ч.:

год.

0,2

-

- для зайнятих на важких і шкідливих роботах

год.

0,09

-

Продовження таблиці 4,10

- для годуючих матерів

год.

0,01

-

- для підлітків

год.

-

-

- внутрішньозмінні простої

год.

0,1

-

Середня тривалість робочого дня

год.

7,8

-

Ефективний фонд робочого часу

год.

1708,2

-

Календарний фонд часу

Дні

365

-

Чисельність обслуговуючого персоналу розраховуємо за формулою 4.26, при цьому норма обслуговування на 1 особу становить 800м2 загальної площі підприємства.

Загальна площа підприємства визначається як 1,7 від виробничої площі.

Розмір виробничої площі підприємства визначається за середнім наділом площі, що припадає на один верстат. Середній наділплощі на один верстату

раховує на ділплощі разом із проходами і проїздами

Середня площа, яку займає один верстат становить 15 м2.

Виробнича площа становить15155=2325 м2.

Загальна площа становить: 23251,7=3952,5 м2

Розрахунок чисельності керівників, спеціалістів та службовців (КСС) визначається у відповідності до питомої ваги КСС у загальній чисельності ПВП.

Загальна кількість персоналу:

Чисельність КСС: 6330,18=114 осіб

Розрахунки чисельності працівників узагальнити у вигляді табл.4.11

Таблиця 4.11

Розрахунок чисельності працівників

Показники

Од.вим.

Значення

Виробнича програма

Виріб А

Виріб Б

Виріб В

шт.

17407

6950

12341

Трудомісткість одиниці виробу

Виріб А

Виріб Б

Виріб В

нормо-год.

29

23

13

Трудомісткість виробничої програми

нормо-год.

825086,0

Ефективний фонд робочого часу

год.

1708,2

Коефіцієнт виконання норм

долі од.

1,15

Явочна чисельність робітників-відрядників

осіб

421

Коефіцієнт облікового складу

долі од.

1,18

Кількість одиниць обладнання

шт.

155

Продовження таблиці 4.11

Загальна площа підприємства

м2

3952,5

Облікова чисельність робітників усього,

у т.ч.

Основні робітники

Допоміжні робітники

Обслуговуючі робітники

осіб

519

497

10

12

Чисельність КСС, у т.ч.

осіб

114

Керівники

осіб

20

Спеціалісти

осіб

36

Службовці

осіб

58

Разом ПВП

осіб

633

Розрахунок прямого фонду оплати праці (ФОП) робітників-відрядників проводиться за формулою:

                       (4.27)

ФОП=(17407252,3)+(6950200, 1)+(12341113, 1)=7178248,2грн

де Рі в розцінок за одиницю виготовлення і-го виду продукції, грн..

                          (4.28)

=29*8,7=252,3грн

=23*238,7=200,1грн

=13*138,7=113,1грн

деti– трудомісткість виготовлення одиниці продукції, нормо-год.;

– середня годинна тарифна ставка робіт, що виконуються.

Середня годинна тарифна ставка розраховується:

                          (4.29)

       =5,81,5=8,71грн

де – годинна тарифна ставка І розряду;

- середній тарифний коефіцієнт.

Студент самостійно обирає умови праці на підприємстві .

Середній тарифний коефіцієнт розраховується за формулою:

                                                   (4.30)

==1,50

де  Чі чисельність робітників і-го розряду,  осіб;

 КТi тарифний коефіцієнт і-го розряду.

Визначимо чисельність основних робітників за розрядами за наступною структурою: чисельність робітників 6-го розряду становить 32%, 5-го розряду – 38%, 4-го розряду - 23%, решта – робітники 2-го розряду.

Основні робітники:

VI розряд = 4970,32=159 особи

V  розряд = 4970,38=189 осіб

IV розряд = 4970,23=114 осіб

II  розряд = 4970,07=35 осіб

Середній розряд робітників розраховується за формулою:

                                        (4.31)

                                            

де КТм, КТб- відповідно менший і більший тарифний коефіцієнт з двох суміжних;  

– менший розряд із двох суміжних.

Тарифна сітка наведена у додатку З.

Загальний ФОП основних робітників включає прямий ФОП та доплати  і премії, розмір яких становить 60% від прямого ФОП.

А=4391,7861+2635,07166=7026,85776 грн

Б=1390,695+834,417=2225,112 грн

В=1395,7671+837,46026=2233,22736 грн

Доплати:

А=4391,78610,6=2635,07166 грн

Б=1390,6950,6=834,417 грн

В=1395,76710,6=837,46026 грн

Розрахунки ФОП основних робітників узагальнити у формі табл. 4.12.

Таблиця 4.12

Розрахунок ФОП основних робітників

Найменування продукції

Виробнича програма , шт.

Трудомісткість виготовлення 1і продукції, нормо-год.

Середня годинна тарифна ставка, грн.

Розцінка за од.продук-ції, грн..

Прямий ФОП, тис.грн.

Доплати, премії, тис.грн.

Загальний ФОП, тис.грн.

Виріб А

17407

29

8,71

252,3

4391,7861

2635,07166

7026,85776

Виріб Б

6950

23

8,71

200,1

1390,695

834,417

2225,112

Виріб В

12641

13

8,71

113,1

1395,7671

837,46026

2233,22736

Разом

36698

-

-

-

7178,2482

4306,94892

11485,19712

Прямий (тарифний) ФОП робітників- погодинників (допоміжних та обслуговуючих робітників) визначається за формулою:

                                    (4.32)

ФОП=6,72*1*1708,2+7,45*2*1708,2+8,4*4*1708,2+9,63*3,1708,2+2000*12=115999,90грн

де Чio– облікова чисельність допоміжних робітників i-го розряду, осіб;

– годинна тарифна ставка i-го розряду, грн..

Визначимо чисельність допоміжних робітників за розрядами за наступною структурою: чисельність робітників 6-го розряду становить 23%, 5-го розряду – 41%, 4-го розряду - 18%, 3-го розряду - 11%,  2-го розряду - 4%, решта -  1-го розряду.

VIрозряд = 100,23=3

V   розряд =100,41=4

IV  розряд =100,18=2

III  розряд =100,11=1

II   розряд =100,04=0

I     розряд =100,03=0

Доплати  і премії  становлять 30% від прямого ФОП допоміжних робітників.

ІІІ розряд =6.7211708.2=11.479104 тис.грн

IVрозряд= 7.4521708.2=25,45218 тис.грн

V розряд=8.441708.2= 57,39552 тис.грн

VI розряд=39.631708.2=49,349898 тис.грн

Доплати:

ІІІ розряд =11.479104 0,3=3,4437312 тис.грн

ІV   розряд =25,452180,3=7,635654тис.грн

V  розряд =57,395520,3=17,218656тис.грн

VI  розряд=49,3498980,3=14,804969 тис.грн

Розрахунки ФОП допоміжних та обслуговуючих робітників узагальнити у табл. 4.13.

Таблиця 4.13

Розрахунок ФОП допоміжних та обслуговуючих робітників

Розряд робітника (професія)

Годинна тарифна ставка (оклад), грн.

Кількість робітників – погодин-ників, осіб

Ефектив-ний фонд робочого часу, год.

Прямий ФОП, тис.грн.

Доплати, премії, тис.грн.

Загальний ФОП,

тис.грн.

Допоміжні робітники

I

-

-

-

-

-

-

II

-

-

-

-

-

-

III

6,72

1

1708,2

11,479104

3,4437312

14,9228352

IV

7,45

2

1708,2

25,45218

7,635654

33,087834

V

8,4

4

1708,2

57,39552

17,218656

74,614176

VI

9,63

3

1708,2

49,349898

14,804969

64,1548674

Разом

-

10

-

143,6767

43,103011

186,779713

Обслуговуючі робітники

Прибираль-ниця

2000

12

-

288

-

288

Разом

-

12

-

288

-

288

Усього

-

21

-

431,6767

43,103011

474,779713

Розрахунок ФОП керівників, спеціалістів та службовців виконати у формі таблиці 4.14. відповідно до чисельності, що розрахована у табл.4.11.

Посадові оклади обслуговуючих робітників та КСС студент обирає самостійно з урахуванням мінімальної заробітної плати.

Таблиця 4.14

Розрахунокпланового фонду оплати праці

Назва посад (професій)

Плановачисельність, осіб

Посадовий оклад, грн./міс.

Прямий ФОП, тис.грн.

Доплати і надбавки

Загальний ФОП, тис.грн.

%

тис. грн.

1

2

3

4

5

6

7

Керівники

Директор

1

12000

144,0

40

57,6

201,6

Головний інженер

2

7800

187,2

35

65,52

252,72

Головний бухгалтер

1

7600

91,2

35

31,92

123,12

Начальник відділу

6

5650

406,8

35

142,38

549,18

Заступник головного бухгалтера

1

6900

82,8

35

28,98

111,78

Заступник директора

2

10230

245,52

35

85,932

331,452

Головний енергетик

2

6000

144,0

35

50,4

194,4

Головний механік

2

7340

176,16

35

61,656

237,816

Директор з виробництва

2

6560

157,44

35

55,104

212,544

Начальник проектно-кошторисного бюро

1

5000

60,0

35

21,0

81,0

Разом:

20

-

1695,12

-

600,492

2297,412


Продовження табл. 4.14

1

2

3

4

5

6

7

Спеціалісти

Інженер 1 категорії

13

4570

712,92

27

192,4884

905,4084

Інженер 2 категорії

13

4250

663,0

25

165,75

828,75

Економіст

3

4150

149,4

25

37,35

186,75

Фінансист

3

3980

143,28

25

35,82

179,1

Маркетолог

3

3900

140,4

25

35,1

175,5

Спеціаліст з питань кадрової роботи

1

3920

47,04

25

11,76

58,8

Разом:

36

-

1856,04

-

478,268

2334,308

Службовці

Кресляр

10

2356

282,72

22

62,1984

344,9184

Секретар

11

2520

332,64

22

73,1808

405,8208

Водій

8

2600

249,6

22

54,912

304,512

Охорона

10

2600

312,0

22

68,64

380,64

Диспетчер з відпуску готової продукції 

9

3150

340,2

22

74,844

415,044

Нарядник 

5

3000

180,0

22

39,6

219,6

Обліковецьзреєстраціїбухгалтерськихданих 

5

2800

168,0

22

36,96

204,96

Разом:

58

-

1865,16

-

410,335

2275,495

Усього

114

-

5416,32

-

1341,952

6907,2156

Підсумкові результати розрахунків з праці і заробітної плати навести у вигляді таблиці 4.15.

Таблиця 4.15

Зведені показники  по праці та заробітній платі

Показник

Од. виміру

Значення

Товарна продукція

тис. грн.

41907.04

Чисельність ПВП, усього

в тому числі:

- робітників

осіб

633

519

- керівників

осіб

20

-спеціалістів

осіб

36

-службовців

осіб

58

Продуктивність праці

- одного працівника

- одного робітника

тис. грн./особу

тис. грн./особу

367.61

80.75

Кошти на оплату праці, усього

у тому числі робітників

тис. грн.

18893,59519

11986,378513

Середньомісячна заробітна плата

- одного працівника

- одного робітника

грн.

грн.

2487,31

1185,29

Продовження таблиці 4.15

Середній розряд основних робітників

-

1,765

Середній розряд допоміжних робітників

-

1,776

Кошти на оплату праці

Кошти на оплату праці 11511,59988+474,779713+6907,2156=18893,59519 тис.грн

у тому числі робітників:11511,59988+474,779713=11986,378513 тис.грн

Середньомісячна заробітна плата одного працівника

18893,59519/633/12=2487,31 грн

Середньомісячна заробітна плата одного робітника 7381,9951000/519/12=1185,29грн

4.4. Розрахунок витрат на виробництво продукції.

Розрахунки виконують за переліком статей витрат, які входять у виробничу собівартість. Прямі витрати визначають через норми витрат на одиницю виробу, планові ціни на ресурси, обсяги виробництва виробів. До них відносять витрати на основні матеріали, енергію, а також основну і додаткову заробітну плату основних робітників з відрахуванням на соціальне страхування.

Непрямі витрати, які пов’язані із забезпеченням нормальної роботи устаткування або з утриманням приміщень дільниці, а також апарату управління об’єднуються в цільові кошториси комплексних витрат (ВУЕУ, ЗГВ, кошторис адміністративних витрат на витрат на збут).

Кошторис витрат на утримання і експлуатацію устаткування складається із наступних статей.

1. Амортизація устаткування і транспортних засобів (сума ІV та V групи ОФ).

АВ = 80.90 + 406 = 486.9 тис. грн.

2. Експлуатація устаткування, яка містить в собі:

- витрати на оплату праці допоміжних робітників (табл.4.13);

- відрахування на соціальне страхування (відсоток відрахування студент визначає самостійно відповідно до законодавчої бази);

- витрати на технологічну енергію:

                                                   (4.33)

де П – потужність електродвигунів, кВт-год. (від 2 до 4 кВт-год.);

ЦкВтвартість однієї кВт-год. електроенергії, грн.;

- ефективний фонд роботи обладнання, год..

Вен = 3 * 155*0.3048* 251 * 2 * 8*(1-0.027) =553827.43 грн

Екс = 186.7 + 186.18 * 37,5% +553.83 =810.65 тис. грн.

3. Витрати на поточний ремонт устаткування і транспортних засобів становлять 2% від його вартості.

Впр = (1015.0+445.0) * 2% = 29.2 тис. грн.

4. Інші витрати складають 4% суми попередніх статей.

Він = (486.9 +810.65 + 29.2) * 4% = 53.07 тис. грн.

Кошторис витрат на утримання та експлуатацію устаткування навести у вигляді таблиці 4.16

Таблиця 4.16

Кошторис витрат на утримання та експлуатацію устаткування

Статті витрат

Сума, тис. грн.

1. Амортизація устаткування та транспортних засобів

486,9

2.Експлуатація устаткування

810.65

3.Поточний ремонт устаткування і транспортних засобів

29,2

4.Інші витрати

53.07

Разом

1379.82

Кошторис загальновиробничих витрат складається з наступних статей.

1. Витрати на управління виробництвом включають витрати на оплату праці працівників апарату управління та відрахування на соціальне страхування (табл. 4.14).

Вув = 6907.22+ 6907.22 * 37,5% = 9497.4 тис. грн.

2. Витрати некапітального характеру, пов’язані з удосконаленням технології містять у собі інші витрати, які приймаються на рівні 10% заробітної плати робітників.

Внк = 11986.38 * 10% = 1198.6 тис. грн.

3. Витрати на обслуговування виробничого процесу включають до свого складу наступні витрати:

- на оплату праці обслуговуючого персоналу з відрахуваннями  на соціальне страхування (табл.4.13);

- на опалення та освітлення приміщень, що становлять 3% від вартості III групи ОФ.

Ввп = 288.0 * 1,375 + 1305.0 * 3% = 435.2 тис. грн.

4. Амортизаційні відрахування будівель, споруд, нематеріальних активів, інструментів, приладів (III та VI групи ОФ).

АВ = 72.56 + 28.13= 100.7 тис. грн.

5. Витрати на пожежну та сторожову охорону приймаємо у розмірі 3% вартості ОФ підприємства.

Вох = 2963.0 * 3% = 88.9 тис. грн.

6. Інші витрати приймаються на рівні 1% від суми попередніх витрат.

Він = (9497.4 + 1198.6 + 435.2 + 100.7 + 88.9) * 1% = 113.2 тис. грн.

За результатами розрахунків складається кошторис  загальновиробничих витрат у формі табл.4.17.

         Таблиця 4.17

Кошторис загальновиробничих витрат

Статті  витрат

Сума, тис. грн.

1.Витрати на управління виробництвом

9497.4

2. Витрати некапітального характеру, пов'язані з удосконаленням технології

1198.6

3.Витрати на обслуговування виробничого процесу

435.2

4. Амортизаційні відрахування будівель, споруд  та НА

100.7

5. Витрати на пожежну та сторожову охорону

88,9

6. Інші витрати

113.2

Разом

11434.0

Прямі (змінні) витрати на виробництво продукції включають:

  1.  вартість основних матеріалів;
  2.  вартість покупних напівфабрикатів і комплектуючих виробів;
  3.  основну та додаткову заробітну плату основних робітників (табл.4.12);
  4.  відрахування на соціальне страхування;

вартість інших змінних витрат                                                                                      Взм (А) = 91.8+88-10.07+252.3+151.38+94.61+24.6 = 692.62грн.

Взм (Б) = 391.4+414-10.47+200.1+120.06+75.04+21.2 = 1211.33грн.

Взм (В) = 363.3+81-18.66+113.1+67.86+42.41+12.1 = 661.11  грн.

Планові калькуляції складають окремо для кожного виробу, який виготовляється на підприємстві.  

Комплексні кошториси (ВУЕУ та ЗГВ) розподіляємо між виробами пропорційно основній зарплаті основних робітників.

Визначимо загальну величину заробітної плати (Ззаг) по трьом виробам:

Ззаг =4391786.1+1390695.0+1395767.1=7178248.2 грн.

Визначимо питому вагу заробітної плати по кожному виробу:

Питома вага виробів А у загальному випуску продукції:

Питома вага виробів Б:

Питома вага виробів В:

Розподілимо витрати на утримання та експлуатацію обладнання (ВУЕУ) по кожному виробу:

Розподілимо загальновиробничі витрати (ЗГВ) по кожному виробу:

  

Інші виробничі витрати становлять 2% від суми попередніх статей.

Виробнича собівартість визначається як сума всіх статей витрат за вирахуванням зворотних відходів.

Результати розрахунків узагальнити у формі табл. 4.18.

Виробнича собівартість є базою для розрахунку ціни реалізації продукції, а також обчислення показників ефективності діяльності виробничого підрозділу.

Таблиця 4.18

Калькуляція собівартості виробів

              Одиниця виміру, грн.

Річний випуск: Виріб А 17407 шт.

Виріб Б 6950 шт

Виріб В 12341 шт

№ з/п

Стаття витрат

Витрати

на одиницю виробу, грн.

на річний випуск, грн.

А

Б

В

А

Б

В

1

Сировина та матеріли

91.8

391.4

363.3

1597962.6

2720230.0

4483485.3

2

Покупні напівфабрикати і комплектуючі вироби

88

414

81

1531816.0

2877300.0

999621.0

3

Зворотні відходи

10.07

10.47

18.66

175288.49

72766.5

230283.06

4

Основна заробітна плата основних робітників

252.3

200.1

113.1

4391786.1

1390695.0

1395767.1

5

Додаткова заробітна плата основних робітників

151.38

120.06

67.86

2635071.66

834417.0

837460.26

6

Відрахування на соціальне страхування

94.61

75.04

42.41

1646876.27

521528.0

523381.81

7

Інші змінні витрати

24.6

21.2

12.1

428212.2

147340

149326.1

8

Витрати на утримання та експлуатацію устаткування

48.50

38.46

21.74

844201.14

267323.20

268298.17

9

Загальновиробничі витрати

40.19

31.87

18.02

699553.66

221519.39

222327.31

10

Інші виробничі витрати

16.03

26.05

14.76

279015.36

181062,38

182199,00

11

Виробнича собівартість

807.40

1318.18

734.29

14054494,99

9161414,97

9061866,05

Кошторис витрат на виробництво відображає загальну суму витрат на випуск продукції усіх видів. Він складається за економічними елементами в цілому по підприємству. Складання кошторису дає можливість визначити структуру витрат, провести її аналіз.

Кошторис витрат на виробництво складається у формі таблиці 4.19.

Таблиця 4.19

Кошторис витрат на виробництво

Економічний елемент

Сума, грн.

Структура витрат,  %

1. Матеріальні витрати

14210414.9

44.03

2. Витрати на оплату праці

11485197.12

35.58

3. Відрахування на соціальні заходи

2691786.08

8.34

4. Амортизація ОФ

587590.00

1.82

5. Інші витрати

3302787.91

10.23

Разом

32277776.01

100

4.5. Розрахунок техніко-економічних показників  діяльності підприємства

Для обчислення основних техніко-економічних показників діяльності виробничого підрозділу визначають повну собівартість кожного виду продукції.

Ціна реалізації продукції включає: виробничу собівартість (ВС), визначені адміністративні витрати (Ав), витрати на збут (Вз), прибуток (П), податок на додану вартість (ПДВ):

 Ц = ВС + АВ+ ВЗ+ П + ПДВ   (4.34)

До адміністративних витрат відносять загальновиробничі витрати, які направлені на обслуговування та управління підприємством. Їх приймемо у розмірі 5% виробничої собівартості продукції.

Витрати на збут приймемо у розмірі 3% виробничої собівартості продукції.

Величина операційного прибутку розраховується з урахуванням рівня рентабельності продукції. Відпускна ціна продукції з ПДВ включає повну собівартість продукції, прибуток на одиницю продукції та податок на додану вартість.

Розрахунки ціни реалізації продукції зведемо в таблицю 4.20

Таблиця 4.20

Ціна реалізації продукції

Статті витрат

Виріб А

Виріб Б

Виріб В

на одиницю продукції, грн.

на річний випуск, грн.

на одиницю продукції, грн.

на річний випуск, грн.

на одиницю     продукції грн.

на річний випуск, грн.

1. Виробнича собівартість

807.40

14054494,99

1318.18

9161414,97

734.29

9061866,05

2. Адміністративні витрати

40.37

702724.75

65.91

458070.75

36.71

453093.30

3. Витрати на збут

24.22

421634.85

39.55

274842.45

22.09

271855.98

4. Прибуток

242.22

4216348.50

197.73

1374212.25

117.49

1449898.57

Відпускна ціна

1114.21

19395203.09

1621.37

11268540.42

910.58

11236713.9

5. ПДВ

222.84

3879040.62

342.27

2253708.08

182.12

2247342.78

6. Відпускна ціна з ПДВ

1337.05

23274243.71

1963.64

13522248.5

1092.7

13484056.68

4.6.  Розрахунок основних техніко-економічних показників діяльності підприємства

Зведені показники дають можливість оцінити ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства.

Одночасно визначається поріг стійкості підприємства, для чого обчислюється критичний обсяг виробництва (точка беззбитковості) Критичний обсяг виробництва продукції розраховується за формулою:

                          (4.35)

де відповідно постійні і питомі змінні витрати і-го виду продукції, грн..

Критичний обсяг виробництва продукції в натуральному вираженні:

Критичний обсяг виробництва продукції в вартісному виразі:

А = 3590 * 828,36 = 2973812,40 грн. або 2973,8 тис. грн.

Б = 6286 * 2590,86 = 16286145,96 грн. або 16286,1 тис. грн.

В = 3003 * 2006,80 = 6026420,40 грн. або 6026,4 тис. грн.

Постійні витрати включають витрати на утримання та експлуатацію устаткування, загальновиробничі витрати, а також інші виробничі витрати:

Впост (А) = 844201.14 + 699553.66+ 279015.36 =1822770.16    1577130,06 грн.

Впост (Б) = 267323.20 + 221519.39 + 181062.38 =669904.97    7901658,67 грн.

Впост (В) = 268298.17 + 222327.31 + 182199.00 =672824.48    3266860,94 грн.

В остаточних висновках базові значення основних техніко-економічних показників порівнюють із плановими показниками.

Для розрахунку основних техніко-економічних показників діяльності підприємства використовується табл. 4.21.

Таблиця 4.21

Основні техніко-економічні показники діяльності підприємства

Показники

Од.виміру

Сума

Відносне відхилення,%

базовий рік

плановий рік

Обсяг виробництва:

А

Б

В

шт.

шт.

шт.

17407

6950

12341

18103

7506

11107

4

8

10

Товарна продукція

тис.грн.

41907

40332

-3.76

Валова продукція

тис.грн.

40595

39473

-2.76

Облікова чисельність ПВП, усього

у т.ч. робітників

осіб

осіб

633

519

554

454

-12.52

-12.52

Продуктивність праці:

- одного працівника

грн./особу

367.61

404.37

10

- одного робітника

грн./особу

80.75

88.825

10

Середньомісячна заробітна плата:

- одного працівника

грн.

2487.31

2661.42

7

- одного робітника

грн.

1185.29

1268.26

7

Середньорічна вартість ОФ, усього

грн.

2667879.5

2201855.00

-17.51

у тому числі активної частини

грн.

404,55

291,28

-27,99

Фондовіддача

грн./грн.

15.70

18.32

16.69

Фондоозброєність

тис. грн./особу

4.2

3.97

-5.48

Коефіцієнт оборотності оборотних коштів

обороти

13.88

14.46

4.18

Середня тривалість одного обороту

дні

25.94

24.90

-4.01

Дохід від реалізації продукції

тис.грн.

49587.73

48998.21

-2.4

Чистий дохід від реалізації продукції

тис.грн.

41218.12

40331.84

-2.15

Собівартість товарної продукції

тис.грн.

32277.78

30663.89

-5

Операційний прибуток

тис. грн.

8940.34

9667.95

8.14

Чистий прибуток

тис.грн.

7152.27

7734.36

8.14

Рентабельність виробництва

%

159%

194%

22.01

Рентабельність продукції

%

28%

32%

14.29

Операційний прибуток – це різниця між чистим доходом від реалізації продукції та собівартістю товарної продукції.

41218.12-32277.78=8940.34

Чистий прибуток – це операційний прибуток скорегований на податок на прибуток.

Рентабельність виробництва:

                                      (4.36)

деВоф – середньорічна вартість основних фондів, грн.;

Окн – середньорічний залишок нормованих оборотних коштів, грн.;

  НА –середньорічна вартість нематеріальних активів                          підприємства, грн.;

              ПОП – сума операційного прибутку підприємства за рік, грн..

                                          

Рентабельність продукції:

                                         (4.37)

де Среал – собівартість реалізованої продукції, грн..

                 

На плановий рік передбачено:

  1.  збільшення обсягу випуску продукції А на 4%, Б – на 8% та зменшення випуску продукції на 10%;
  2.  зростання продуктивності праці та середньомісячної заробітної плати відповідно на 10 та 7%;
  3.  зменшення виробничої собівартості 1-ці продукції на 5%.

Висновки до четвертого розділу

На основі даних варіанту 3, нами було розраховано основі техніко-технологічні показники. Також було здійснено обрахунок зміни показників обсягу  випуску продукції А на 4%, Б – на 8% та зменшення випуску продукції на 10%. Ці зміни призвели до збільшення виробничої програми на 18 шт. продукції за всіма її видами.

Разом з тим заплановано зменшення виробничої собівартості продукції на 5% за всіма її видами. Це призвело до зміни відпускної ціни з ПДВ на продукт А – 67 грн. Б- 98 грн. В- 55 грн.  В свою чергу явище вплинуло на зменшення валової продукції на 2.76% по відношенню до базового року.   

Під впливом збільшення на 10% продуктивності праці зменшується чисельність промислово-виробничого персоналу.

Середньорічна вартість основних фондів у плановому році зменшилась на 17.51% по відношенню до базового. Це зміна є наслідком здійснення нарахування амортизації за методом зменшення залишкової вартості.

Показник фондовіддачі збільшився на 16.69% по відношенню до попереднього періоду під вплив зменшення товарної продукції та зменшення вартості основних фондів. Коефіцієнт фондоозброєності зменшився на 5.48% у зв’язку із скороченням чисельності персоналу та обсягу товарної продукції.

Швидкість оборотності оборотних коштів визначається як відношення кількості календарних днів до середньої тривалості одного обороту. Враховуючи, що за умови передбачено скорочення у планово році швидкості одного обороту на 19%, коефіцієнт оборотності оборотних коштів у днях зменшився на 1 день.

Показник чистого прибутку збільшився на 8,14% за рахунок падіння собівартості на 5% по відношенню до попереднього періоду. Також відбувається приріст рентабельності виробництва на 22,01% за рахунок збільшення операційного прибутку.

ВИСНОВКИ

Люди – є основою будь-якої організації. Формування трудового колективу – важливий і відповідальний момент в житті будь-якої організації, від якості якого залежить майбутнє створюваного підприємства. Трудовий колектив формується під керівництвом організатора трудового процесу – підприємця, а також на основі міжособистих взаємин. Взаємовідносини можуть бути формальними і неформальними. Усі колективи навіть дуже великі, складаються з малих формальних і неформальних груп. Керівник повинен впливати на процес формування і розвитку малих груп, оскільки ступінь згуртованості їх, у свою чергу, впливає на ефективність та якість виконуваної роботи і управління персоналом.

Управління персоналом – це сукупність цілеспрямованих дій керівного складу, організації і структурних підрозділів з керівництва підлеглими, спрямованих на досягнення поставлених загальних і специфічних цілей фірми.

Якщо підприємець ефективно мислить, має стратегічне бачення, не боїться змін і вчасно реагує на проблеми кожного члена трудового колективу, як головного складового елемента підприємства, то підприємство функціонує та розвивається. У цьому випадку на перший план виходить стратегічний розвиток організації і персоналу.

Стратегія управління персоналом – це підсистема стратегії організації, представлена у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу підприємства з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Структура системи управління персоналом залежить від масштабів організації, її територіального розташування, характеру діяльності і інших факторів. У малих і середніх фірмах одна підсистема може виконувати функції декількох функціональних підсистем, при різних умовах одні підсистеми можуть бути ліквідовані, змінені, перетворені.

Гнучке управління персоналом у ринкових умовах господарювання покладене враховувати цілий спектр питань адаптації співробітника до зовнішніх та внутрішніх умов функціонування та розвитку організації. Особлива увага повинна приділятися аналізу мотиваційних установок, умінню їх формувати і направляти відповідно до швидкомінливих завдань, що стоять і з’являються в організації. Сюди ж варто віднести проблеми взаємодії керівників організації профспілки, службами зайнятості, забезпечення безпеки персоналу, розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей.

Виникаючі протиріччя у відносинах управління на основі власності і наймання цілком можуть бути розв’язані.

Виконавець повинен бути повноправним розпорядником виготовленої продукції.

Повинна бути гідна винагорода за кінцевий результат з розподілом прибутку між членами трудового колективу.

Трудовий колектив має право розпоряджатися своєю власністю, інакше він не зможе ефективно домагатися кінцевих результатів при необхідності мобілізації всіх наявних у його розпорядженні ресурсів.

Система стимулів і мотивація повинна бути гнучкою і відповідати меті, яка змінюється. Цього можна досягти за допомогою трансакційного керівництва, суть якого полягає у своєчасному укладанні одноразових угод з підлеглими при виникненні різних нестандартних ситуацій, не обговорених у контрактах. Досягнення підлеглими поставлених перед ними завдань у таких ситуаціях буде сприяти успішному досягненню кінцевої трансформованої мети підприємства.

Формування системи керування персоналом підприємства повинне здійснюватися на підставі чітко сформульованої економіко-організаційної моделі системи керування персоналом з урахуванням особливостей підприємства. При її формуванні необхідне здійснення безперервного контролю й аналізу з метою виявлення відхилень і недоліків і найшвидшого їхнього усунення.

Відповідно до розрахункової частини розрахування основих техніко-технологічних показників було здійснено обрахунок зміни показників обсягу  випуску продукції А на 4%, Б – на 8% та зменшення випуску продукції на 10%. Ці зміни призвели до збільшення виробничої програми на 18 шт. продукції за всіма її видами.

Середньорічна вартість основних фондів у плановому році зменшилась на 17,51% по відношенню до базового. Це зміна є наслідком здійснення нарахування амортизації за методом зменшення залишкової вартості.

В новому році планується збільшити загальну продуктивність праці на 10% та буде становити одного працівника 404,37 тис. грн., а одного робітника – 88,83 тис. грн. Також планується підняти середньомісячну заробітну плату на 7% та буде становити одного працівника 2661,42 грн., а одного робітника – 2168,26 грн.

Отже в плановому році передбачається отримати операційний прибуток в розмірі 9667,95 тис. грн., що на 727,61 тис. грн. або на 8,14% більше, а чистий прибуток – 7734,36  тис. грн., що на 582,09 тис. грн. більше. Збільшення прибутку планується за рахунок зменшення собівартості виробництва продукції та збільшення обсягу виробництва.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

  1.  Базаров Т.Ю., Єрьоміна Б.Л. Управління персоналом. М.: ЮНИТИ. 2006.
  2.   Волгін А.П., Матирко В.І. Управління персоналом в умовах ринкової економіки. М.: МГУ. 1995.
  3.   Іванівська Л.В., Свистунов В.М. Забезпечення системи управління персоналом на підприємстві. М.: ГАУ. 1995.
  4.   Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Організація управління персоналом на підприємстві. М.: ГАУ. 1994.
  5.   Кибанов А.Я. Управління персоналом організації. М.: ИНФРА-М. 1998.
  6.  Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. М.: Новосибірськ, 1998.
  7.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоут Ф. Основи менеджменту. - М.: Справа Лдт.1995
  8.   Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. М.: Норма. 1996.
  9.  Галькович, Р.С. Основы менеджмента: учебник/ Галькович Р.С., Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. – 469с.;
  10.  Дворянских Н. В.  Формирование эффективной системы управления персоналом на промышленном предприятии: Диссертация на соискание степени кандидата єкономических наук. – Ижевск, – 2003. – 168с.;
  11.  Каганец И. Украинская модель менеджмента // Персонал.  1999.  №3. с. 38-43;
  12.  Дафт Р.Л. Теория организации: учебник для студентов вузов / Р.Л.Дафт. – М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – С.78;
  13.  Старобинський Е.Е. Як управляти персоналом. - М.: Интел-Синтез, 1999. – 216с.;
  14.  Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Прогресс, 1998.  - 512с.;
  15.  Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом.- Учебник для студентов економических вузов.- М.: «Интерпрессервис», 2003. – 266с.;
  16.   Исхакова Л.Р., Лоскутова Л.В., Дворянских Н.В.  Кадровая политика предприятия. Брошюра. г.Пермь. Изд-во НИИУМС, Пермь, 2002. – 22с.;
  17.  Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. - Киев: МАУП, 2002. - 248 с.;
  18.    Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2000. – 240 с.
  19.  3.1. Економіка підприємства: Підручник/ За заг. ред. С.Ф.Покропивного.-К.:КНЕУ,2000.-528с.
  20.   Економіка підприємства: Навчальний посібник/За ред. А.В.Шегди-К.:Знання,2005.-431 с.
  21.  Інтернет-джерела: [Електронний ресурс] - Режим доступу: www.window.edu.ru/window_catalog/files/r29385/nstu125.pdf


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

81384. Разработка программы социологического исследования социальной работы 35.51 KB
  Программу социологического исследования это один из важнейших социологических документов в котором содержатся методологические методические и процедурные основы исследования социального объекта. Ее можно рассматривать как теорию и методологию конкретного исследования отдельного эмпирического объекта или явления которое представляет собой теоретикометодологическую основу процедур всех этапов исследования сбора обработки и анализа информации. Функции программы социологического исследования: Методологическая Методологическая функция...
81386. Качественные методы сбора первичной информации. Основное назначение и случаи применения 38.95 KB
  Качественные методы социологии : Фокусгруппа Проведение интервью в группе из 812 человек с определенными параметрами в зависимости от целей исследования. В групповой дискуссии интервьюируемый оказывается в ситуации общения с себе подобными что помогает снимать защитные психологические барьеры и облегчает выражение эмоциональных реакций. Источниками информации в таком исследовании могут быть письма личные документы фотографии образцы фольклора а также групповые интервью. Неструктурированные интервью диалог в начале которого не...
81387. Технология проведения качественных исследований. На примерах глубинного интервью и фокус-группового исследования 40.77 KB
  На примерах глубинного интервью и фокусгруппового исследования. Проведение интервью в группе из 812 человек с определенными параметрами в зависимости от целей исследования. В групповой дискуссии интервьюируемый оказывается в ситуации общения с себе подобными что помогает снимать защитные психологические барьеры и облегчает выражение эмоциональных реакций. Подготовка Фокусированное интервью как и любое другое социологическое исследование предполагает: написание программы где формулируется и обосновывается проблема определяются цель...
81388. Мониторинг как повторное социологическое исследование социальной работы: методология и методика 36.5 KB
  Мониторинг можно определить как постоянное наблюдение за процессом состоянием объекта развитием явления в течение достаточно длительного времени по одинаковой системе показателей и методике. За объектом мониторинга организуется достаточно постоянное слежение с помощью периодичного измерения показателей индикаторов которые достаточно полно его определяют. Социологический мониторинг это системно организованная совокупность регулярно повторяющихся исследований цель которых состоит в научноинформационной помощи заинтересованным...
81389. Применение метода контент-анализа в изучении социальной работы. Методика и методология проведения 39.59 KB
  Контентанализ представляет собой перевод в количественные показатели массовой информации текстовой аудиовизуальной цифровой с последующей статистической ее обработкой. Этапы контентанализа: Определение совокупности изучаемых источников или сообщений с помощью набора заданных критериев Формирование выборочной совокупности сообщений. Однако иногда контентанализ должен опираться на ограниченную выборку взятую из большего массива информации.
81390. Понятие социальной работы. Цели и задачи социальной работы 34.11 KB
  Цели и задачи социальной работы. Задачи: социальное обслуживание попечительство и наставничество социальная адаптация и реабилитация надзор профилактика и предупреждение возникновения кризисных ситуаций в социальной сфере диагностика социальных проблем и коррекция процессов социализации проектирование и реализация социальных проектов Цель социальной работы – обеспечение достойных условий жизни человека которые являются необходимым фактором гармонизации отношений в обществе позволяющей ему раскрыть свои способности по деятельной...
81391. Социальная работа как социальный институт. Основные функции социальной работы 35.7 KB
  Социальную работу можно отнести к социальному институту т. ролей и статусов Возникла исторически В качестве функций социальной работы можно назвать: социальную диагностику это процесс исследования социального объекта явления путем распознавания и изучения причинноследственных связей отношений характеризующих его состояние и тенденции развития. социальную профилактику деятельность по предупреждению социальной проблемы социального отклонения или удержанию их на социально терпимом уровне посредством устранения или нейтрализации...
81392. Социальная помощь в России в доинституциональный период социальной работы 38.2 KB
  Что касается феодальной Древней Руси то законодательная база социальной защиты в этом обществе развивалась довольно медленно. При чем в эту эпоху уже имеет место дифференцированный адресный подход к клиентам социальной помощи: прокаженные и престарелые должны были быть устроены в богадельни а здравые питаться по дворам. и последующие реформы обозначили новые подходы в социальной политике самодержавного государства.