96037

Організація системи навчання персоналу та підвищення його кваліфікації

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сутність і принципи навчання в системі керування персоналом. Організація системи навчання на підприємстві. Етапи процесу навчання. Міжнародний досвід професійного навчання Сформована практика професійного навчання у ТОВ «Майстер». Коротка характеристика підприємства. Організаційно-економічна характеристика підприємства.

Украинкский

2015-10-02

1.04 MB

12 чел.

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ

Кафедра «Управління персоналом і економіка праці»

ДИПЛОМНА РОБОТА

на здобуття

освітньо-кваліфікаційного рівня спеціаліста

зі спеціальності “Управління персоналом і економіка праці

за програмою “Управління персоналом ”

з теми:

«Організація системи навчання персоналу

та підвищення його кваліфікації»

                                                         

2011

ЗМІСТ

ВСТУП …………………………………………………………………………...3

РОЗДІЛ 1.

Теоретичні основи вдосконалювання системи навчання персоналу

1.1 Сутність і принципи навчання в системі керування персоналом …………..8

1.2 Організація системи навчання на підприємстві …………………………….23

1.3  Етапи процесу навчання ……………………………………………………..33

1.4 Міжнародний досвід професійного навчання ……………………………....38

Висновки до І-го розділу ………………………………………………………...41

РОЗДІЛ 2.

Сформована практика професійного навчання у ТОВ «Майстер»

2.1 Коротка характеристика підприємства ………………………………….….42

2.2 Організаційно-економічна характеристика підприємства…………………47

2.3 Організаційно-кадрова характеристика підприємства……………………..55

2.4 Організація навчання персоналу в ТОВ «Майстер» ……………………….61

2.5 Проблеми навчання персоналу в ТОВ «Майстер» ………………………...66

Висновки до ІІ-го розділу ………………………………………………………..67

РОЗДІЛ 3.

Шляхи вдосконалювання системи навчання персоналу у ТОВ «Майстер»

3.1 Пропозиції щодо вдосконалення системи навчання персоналу у ТОВ «Майстер» (розробка проекту заходів) …………………………………….…..71

3.2 Критерії ефективності процесу навчання ……………………………….…75

3.3 Розрахунок ефективності проекту заходів щодо вдосконалення системи навчання персоналу у ТОВ «Майстер» ………………………………………...77

Висновки до ІІІ-го розділу ……………………………………………………....79

ВИСНОВКИ ……………………………………………………………………....81

ЛІТЕРАТУРА …………………………………………………………………...…86

ДОДАТКИ ……………………………………………………………….……..….90

ВСТУП

        Зміни у всіх сферах життя є головним елементом сучасності, при цьому безперервність і швидкість цих змін потребують безперервного навчання персоналу організації.

       Отже, дана тема є актуальною, оскільки процеси, які відбуваються в країні вимагають істотного підвищення компетентності та загального освітньо-культурного рівня працівників усіх рівнів і викликають необхідність розширення освітнього простору.

     Теоретичною основою дослідження є концепції В. Бартц і Х. Шайбл, Д. Колба, Хоні і Мамфорда, а також роботи С.І. Сотниковій і Г. Десслер.

Для досягнення мети курсової роботи були використані методи аналізу і синтезу, спостереження та порівняння.

       У сучасних умовах швидкого старіння професійних знань, умінь і навичок здатність персоналу до навчання і можливість організації навчання є одними з найважливіших факторів успішної діяльності на ринку. Управління професійним навчанням працівників перетворилося в останні два десятиліття на ключовий елемент управління сучасною організацією. Багато керівників розглядають навчання як безперервний процес, який надає безпосередній вплив на досягнення організаційних цілей.

    Важливість навчання на сучасному етапі підтверджується наступними основними факторами:

• впровадження нової техніки і технології створює умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

• економіка перетворюється в ринок без меж з високим рівнем конкуренції, тому країни, в яких організації орієнтовані на безперервне навчання персоналу, лідирують в умовах жорсткої конкуренції;

• для організацій більш ефективно і економічно підвищення віддачі від вже працюючого персоналу на основі їх безперервного навчання, ніж залучення нових працівників.

        У наше сучасне швидкозмінне століття професійне навчання персоналу набуває особливого значення і стає невід'ємною умовою успішного функціонування будь-якої організації. Враховуючи специфіку українського ринку, особливістю якого є швидкі і часті зміни, як зовнішніх умов підприємства, так і внутрішніх, можна констатувати, що розвиток системи професійного навчання в організації визначає не тільки успішність її розвитку, але і виживання.

      В умовах сучасного виробництва все більше зростає значення психологічного чинника робочої сили, інтелектуальної діяльності працівника, зростання його виробничої та загальної культури, вміння сприймати і обробляти наукову інформацію. У свою чергу зростання культурно-технічного рівня трудящих є одним з найважливіших умов, які забезпечують поступальний процес суспільства. З економічної точки зору культурно-технічний рівень підприємства - це багатство, яке дає передумову для розвитку і підвищення ефективності виробництва та науково-технічного прогресу.

     Вплив професійного навчання робітників на економічне зростання полягає в тому, що робітники, що володіють необхідним обсягом знань, умінь і навичок, забезпечують більш високу продуктивність та якість праці при раціональному використанні матеріальних ресурсів.

    Ще одним важливим моментом є характерна особливість сучасного виробництва у використання високотехнологічної комп'ютерної техніки, автоматизація технологічних процесів, що вимагає подальшого вдосконалення підготовки кадрів до оволодіння цим устаткуванням. Причому важливою проблемою є необхідність вишукування і використовування нових форм і методів підготовки кадрів для роботи з новітньою технікою, освоєння якої має суттєве значення для підвищення ефективності виробництва. У зв'язку з цим змінюється і сам процес підготовки робітничих кадрів. Цілісна система підготовки кадрів забезпечує відтворення кваліфікованої робочої сили відповідно до потреб розвитку виробництва та його постійного технічного обновлення, повинна бути розрахована на те, щоб впливати на кожного працівника протягом всієї його трудової діяльності. Кожна ступінь навчання покликана бути продовженням попередньої і найбільшою мірою відповідати як здібностям і можливостям працівника, так і потребам виробництва.

       Прискорений розвиток науково-технічного прогресу і швидке старіння професійних знань і навичок є не єдиними чинниками, що визначають значне зростання ролі професійного навчання - воно допомагає фірмі відповідати жорстоким вимогам ринку.

     Досвід найбільш успішних вітчизняних і зарубіжних компаній показувала, що інвестиції в персонал дають швидку і високу віддачу. Сьогодні $ 1, вкладений у розвиток людських ресурсів, приносить від 3 до 8 $ доходу. Дослідження Американського товариства сприяння навчанню та розвитку показують, що в 90-ті роки зростання економіки за рахунок підвищення навчання працівників склало 2,1%, за рахунок зростання населення - 0,4%, за рахунок збільшення капіталу - 0,5%. Всього в США підвищення якості робочої сили визначило 14% приросту реального національного доходу. Інші дослідження, проведені в 3 200 американських компаніях Р. Земський і С. Шамаколе (Університет штату Пенсільванія), показали, що 10%-е підвищення витрат на навчання персоналу дає приріст продуктивності праці на 8,5%, в той час як таке ж збільшення капіталовкладень дає приріст продуктивності тільки на 3,8%. При цьому важливо, що інвестування в розвиток кадрів приносить фірмі більший прибуток, ніж інвестування в удосконалення виробничих потужностей, тобто людський ресурс можна визначити як ключовий фактор ефективності використання всіх інших ресурсів, наявних у розпорядженні підприємства.

       Крім того, ефективне навчання персоналу, крім безпосереднього зростання прибутку, має ряд інших не менш важливих позитивних наслідків для організації:

• розкриття потенціалу працівників, згуртування та поліпшення соціально-психологічного клімату колективу;

• зростання мотивації;

• зміцнення відданості співробітників організації;

• забезпечення наступності в управлінні;

• залучення нових співробітників;

• формування бажаних зразків поведінки та відповідної організаційної культури, що сприяє успішному досягненню організаційних цілей, і т.д.

       Як показує досвід кращих компаній, реалізація в ході навчання цих «додаткових» завдань не менш важлива, ніж комплекс завдань, пов'язаних з передачею слухачам знань і розвитком необхідних професіональних навичок.

Ну і, звичайно, освіченість кадрів - найважливіший фактор економічного зростання в країні, отже, від внутріорганізаційного навчання виграє і суспільство, держава в цілому, отримуючи більш кваліфікована ванних членів і більш високу продуктивність суспільної праці без додаткових витрат.

       Метою дипломної роботи є:  обґрунтування і поглиблення теоретичних, методичних, організаційно-економічних аспектів та систематизації вже існуючих наукових здобутків стосовно сучасних методів навчання персоналу та його ролі в підвищенні ефективності роботи фірми.

     Для досягнення поставлених цілей необхідно вирішити наступні завдання:

1. Вивчити поняття «навчання» і його концепції;

2. Розглянути теоретичні основи організації навчання персоналу поза робочим місцем;

4. Розглянути порядок організації роботи з навчання персоналу і систематизувати методи навчання

5. Проаналізувати процес організаційного навчання персоналу у ТОВ  «Майстер» та його вплив на ефективність роботи організації.

6. Зробити висновки і розробити рекомендації щодо вдосконалення організації навчання персоналу.

     Об'єкт дослідження - навчання персоналу організації.

     Предмет дослідження - організація навчання персоналу на ТОВ «Майстер».

     Для досягнення мети дипломної роботи були використані методи аналізу і синтезу, спостереження та порівняння розрахунково-аналітичний метод.

     Інформаційною базою дослідження є нормативні документи (положення про структурний підрозділ, стандарт організації, уніфіковані форми документів), а також інформаційні ресурси Інтернет-порталів.

РОЗДІЛ 1. Теоретичні основи вдосконалювання системи навчання                 персоналу

1.1 Сутність і принципи навчання в системі керування персоналом

       Сьогодні в українській економіці є колосальний попит на молодих фахівців, готових зайняти серйозні позиції в приватних компаніях. Однак, на думку роботодавців, наші вузи не можуть зробити випускника, придатного до негайного використання.

     Сучасні компанії прагнуть прийняти на роботу молодих кадрів. Це пояснюється як економічним підйомом у країні, так і необхідністю компенсувати природне вибуття досвідчених кадрів. При цьому наймати молодих фахівців в останні роки стали не тільки компанії зі сфери торгівлі, послуг, фінансів, а й підприємства реального сектора.

    Однак переважна більшість компаній сьогодні не розраховують, що отримане у вузі освіта дозволить молодому фахівцеві негайно включитися в роботу. Випускник вузу сприймається роботодавцями лише як вихідний матеріал для підготовки повноцінного спеціаліста. Отримані у вузі знання розглядаються компаніями лише як відправна точка для подальшого навчання молодого фахівця; все більш важливим фактором при оцінці потенційного співробітника стає його здатність і бажання адаптуватися, вчитися, професійно розвиватися.
     
Навчання - спеціально організований, керований процес взаємодії вчителів та учнів, спрямований на засвоєння знань, умінь і навичок, формування світогляду, розвиток розумових сил і потенційних можливостей учнів, вироблення і закріплення навичок самоосвіти у відповідності з поставленими цілями 18.

Розглянемо це визначення докладніше.

         По-перше, навчання - спеціально організований процес, тобто він не виникає сам по собі і сам по собі проходити не може, його ефективність буде визначатися безліччю факторів, в першу чергу, професіоналізмом менеджера, організуючого процес.

         По-друге, як будь-який організований процес, він організується у відповідності з поставленими цілями, наприклад, професійне навчання персоналу - це процес вдосконалення знань та компетентності, навичок і вмінь працівників, їх творчої діяльності.

         Однак процес навчання може переслідувати і багато інші цілі. Кожна організація сама визначає, з якою метою вона проводить процес навчання, які завдання вона перед собою ставить.

        По-третє, вибір методів навчання буде визначатися тими цілями, для досягнення яких процес організується 32.

       Освітній процес - сукупність навчально-виховного та самоосвітнього процесів, спрямована на вирішення завдань освіти, виховання і розвитку особистості.

Особливу увагу в цьому визначенні слід звернути на дві деталі:

     Перше, освітній процес складається з двох елементів: навчально-виховного та самоосвітнього процесів. Вони пов'язані між собою, не можуть ефективно проходити один без іншого, і кожен з них визначає порядок проведення іншого.

      Друге, освітній процес спрямований на вирішення трьох завдань: освітньої, виховної та розвиваючої. Саме наявність трьох завдань освітнього процесу дозволяє визначити його цілі. Розглянемо кожну із завдань окремо.

Освітня завдання процесу навчання є орієнтацію на засвоєння ОН знань, умінь і навичок. Відповідно з цим завданням визначається, чому саме буде навчений персонал. Освітній процес може переслідувати тільки одну мету - отримання і засвоєння знань, навичок і вмінь. Такий підхід до навчання було широко поширений в минулому. Для цього завдання вирішальну роль відіграє використання двох процесів: навчального і самоосвітнього. Виключення будь-якого з них може значно знизити якість навчання.

       Виховна завдання орієнтована на розвиток у студента певних особистих якостей і рис характеру 25. В організаціях це завдання може бути реалізована для досягнення самих різних цілей, наприклад, збільшення лояльності персоналу, поліпшення психологічного клімату шляхом зниження конфліктності працівників та багатьох інших.

      Розвиваюча завдання - орієнтація навчального процесу на потенційні можливості людини і на їх реалізацію. У концепції розвивального навчання навчається розглядається не як об'єкт навчальних впливів вчителя, а як само змінний об'єкт навчання.

      Перераховані завдання процесу навчання визначають багато сфер його застосування. Пріоритетність тих чи інших завдань у навчанні буде залежати від того, які ставить перед собою організація. Кожна організація сама визначає, для чого вона проводить навчання, але все ж можна виділити основні цілі, заради яких процес навчання може проводитися:

• підвищення якості людських ресурсів,

• підвищення якості продукції або послуг, вироблених організацією,

• проведення організаційних змін, у тому числі пристосування до мінливих умов зовнішнього середовища,

• розвиток персоналу,

• поліпшення системи комунікації в організації,

• формування організаційної культури,

• збільшення рівня лояльності організації.

         Підвищення якості людських ресурсів - це складне поняття, яке включає в себе два основних елементи: отримання персоналом основних знань, умінь і навичок, а також розвиток якостей, необхідних для більш ефективного виконання своїх посадових обов'язків 28.

        У швидко мінливих сучасних умовах багато організацій стикаються з проблемою впровадження змін. Це можуть бути самі різні зміни: організаційні, технологічні, зміна вищого керівництва компанії та багато інших. Для проведення цих змін потрібні і стратегічний план розвитку, і оптимальна організаційна структура управління, але, головне, необхідний кваліфікований персонал, здатний брати на себе відповідальність і приймати рішення. Особливо це відноситься до керівництва. Ефективність впровадження будь-якої інновації в організації незалежно від її типу визначається ступенем зацікавленості та участі середнього і нижчого управлінської ланки. Тобто процес навчання має допомогти в першу чергу менеджерам подолати низку якостей, що заважають впровадженню змін: це консерватизм, прихильність усталеній порядку, чітке дотримання усталеній порядку, схильність підтримувати ієрархічні відносини в незмінній формі 1.

      Розвиток персоналу - це керований професійний, особистісний і кар'єрний ріст. Кінцевими цілями даного процесу є підвищення професійного рівня працівників відповідно до цілей організації і формування внутрішнього кадрового резерву. Основоположними при плануванні кар'єри і створення кадрового резерву є наступні характеристики: наявність необхідних знань, умінь і навичок та необхідних особистих якостей. І те і інше можна розвивати за допомогою реалізації того чи іншого завдання освітнього процесу.

        Неможливо недооцінити вплив на формування та розвиток організаційної культури. Організаційна культура - це сукупність цілей і цінностей організації, цивілізованих правил поведінки і моральних принципів працівників. Організаційна культура має три рівні: уявлення про цінності, норми і правила поведінки, конкретне поведінку працівників 46. Інформація про кожного з них може передаватися як за офіційними, так і за неофіційними каналами комунікації в організації. Процес навчання - основа офіційного каналу поширення інформації про культуру організації. Тільки якщо він організований правильно, інформація буде поширюватися без спотворень і буде досягати кожного працівника організації.

          Можна підвищити лояльність працівників до організації, використовуючи навчання. Для цього можуть використовуватися самі різні методи і умови навчання. Наприклад, лояльність організації може бути збільшена через поширення інформації про її добрі справи. Використання ж навчання вже при прийомі на роботу може забезпечити «безболісне» звільнення співробітника. Під «безболісним» розуміється таке звільнення співробітника, при якому у нього не виникне бажання помститися організації, принісши їй шкоди будь-яку ціну.

       Таким чином, навчання персоналу в організації - це складний процес, що ставить перед собою три основні завдання: освітню, розвиваючу і виховну. Це забезпечує велику кількість цілей, які можуть бути досягнуті за допомогою навчання кадрів. Деякі з них можуть бути вирішені навіть без особливої ​​уваги менеджера, організуючого процес навчання.

       Три думки лежать в основі моделі розвитку організації 16 :

I. Сьогодні робота організації в деякій мірі, а іноді і дуже сильно, обумовлена ​​історією її розвитку.

II. Сьогодні робота організації в деякій мірі, а іноді і дуже сильно, обумовлена ​​майбутніми цілями.

III. Насправді події, що відбуваються в організації, характеризуються навичками, знаннями, вміннями та досвідом її співробітників.

       Таким чином, серцем будь-якої організації є   колективна компетентність або «рівень освіти», яким вона володіє. Більш того, при переході від індустріального до постіндустріального (інформаційного) товариству принцип «кожен повинен знати / вміти стільки, щоб усі в сумі знали / вміли все» змінює принцип «кожен повинен знати / вміти стільки про все, щоб бути незалежним у своїй взаємодії з іншими». Нові інформаційні технології вносять серйозні зміни в освітні процеси. Доступ до глобальних мереж типу INTERNET і т.п. різко розширює і прискорює процес передачі знань. Зростає можливість прямих комунікацій між викладачами (тренерами, інструкторами) та слухачами, які навчаються.

        У 90-і роки в програмі ЮНЕСКО були сформульовані освітні орієнтири, які отримали міжнародне визнання. Найважливішою рисою сучасного навчання була названа спрямованість на те, щоб готувати людину до активного освоєння ситуацій соціальних змін. Автори отримав широку світову популярність доповіді Римському клубу «Немає меж навчанню» сформулювали уявлення про основні типи навчання, розуміючи його як процес збільшення досвіду: і індивідуального, і соціокультурного. До цих типів навчання ставляться «підтримує навчання» та «інноваційне навчання».

      Підтримуюче навчання спрямоване на підтримку, відтворення існуючої культури, соціального досвіду, соціальної системи. Інноваційне навчання стимулює до внесення інноваційних змін в існуючу культуру, соціальне середовище 36.

     Навчання персоналу є одним із напрямів стратегії розвитку персоналу і має бути погоджено з цінностями і смислами, складовими філософію компанії. Невідповідність кваліфікації персоналу організаційної стратегії негативно позначається на результатах її діяльності. Це особливо справедливо в сучасних умовах, коли прискорення науково-технічного прогресу прискорює процес старіння професійних знань і навичок. Інженер, закінчив ВНЗ у кінці минулого і навіть на початку нинішнього століття, міг не піклуватися про підвищення кваліфікації до кінця своєї трудової біографії - отриманих в інституті знань було цілком достатньо. Зараз все змінилося.

Навчаючи співробітників і тим самим підвищуючи їх професійну й особистісну компетентність, організація одночасно вирішує задачі мотивації та стимулювання персоналу 31. Оплата організацією особливо дорогого навчання є суттєвою пільгою, одержуваної співробітником від організації. Крім того, навчання веде до підвищення професійної компетентності, що робить роботу більш змістовної і тим самим підвищується ймовірність внутрішніх винагород.

      Найбільш істотним моментом при створенні програм навчання та розвитку персоналу є орієнтація в потребах організації в цій області, що, у свою чергу, визначається стратегічними цілями організації, її тактикою і актуальним рівнем розвитку співробітників. На думку С. В. Шекшня (С. В. Шекшня, 1997), факторами, під впливом яких складаються потреби організації в розвитку свого персоналу, є 46:

- Динаміка зовнішнього середовища (споживачі, конкуренти, постачальники, держава);

- Розвиток техніки і технології, що несе за собою появу нової продукції, послуг і методів виробництва;

- Зміна стратегії розвитку організації;

- Створення нової організаційної структури;

- Освоєння нових видів діяльності.

       Традиційними методами визначення і фіксування потреби у професійному розвитку є атестація і підготовка індивідуального плану розвитку.

        На підставі аналізу виявлених потреб повинні бути сформульовані специфічні цілі кожної програми навчання. Ці цілі повинні бути конкретними і специфічними; орієнтують на отримання практичних навичок; піддаються оцінці (вимірюванню). Оцінка ефективності програм навчання є одним з найбільш важливих моментів організації навчання персоналу. Витрати на навчання все частіше розглядаються в організаціях як стратегічні інвестиції, і вони повинні приносити віддачу у вигляді підвищення ефективності діяльності організації.

         У багатьох випадках співробітники організацій зацікавлені у власному навчанні і розвитку. Однак є випадки, коли це не так. Тому треба особливу увагу приділяти створенню мотивації, в іншому випадку навчання не буде результативним.

На думку С. В. Шекшня, такі фактори можуть мотивувати співробітників на активну участь в програмах навчання 48, ст.340:

- Прагнення зберегти роботу, залишитися на займаній посаді;

- Бажання отримати підвищення або зайняти нову посаду;

- Зацікавленість у збільшенні заробітної плати;

- Інтерес до самого процесу оволодіння новими знаннями і навичками;

- Бажання встановити контакти з іншими учасниками програми.

Види (форми) навчання персоналу

До основних видів навчання належать:

1) навчання на робочому місці;

2) навчання поза організацій: у вузах, бізнес-школах,

3) внутріфірмове навчання;

4) стажування.

         Навчання на робочому місці включає інструктаж, ротацію, учнівство та наставництво, метод ускладнених завдань (таб. 1.1).

Таблиця 1.1 

Форми професійного навчання персоналу організації

Навчання безпосередньо на робочому місці

Навчання поза робочим місцем

Інструктаж

Учнівство (копіювання)

Ротація

Наставництво

Метод ускладнених завдань

Лекція

Розгляд практичних ситуацій (кейсів)

Ділові ігри

Моделювання

Тренінг сензитивності

Рольові ігри

Самостійне навчання

Відкрите навчання та ін.

       Інструктаж є роз'яснення і демонстрацію прийомів роботи безпосередньо на робочому місці і проводиться або співробітником, давно виконують цю роботу, або спеціальним інструктором. Інструктаж є недорогим і ефективним методом розвитку простих навичок, тому широко використовується в організаціях 41.

      Ротація - метод самостійного навчання, при якому співробітник тимчасово переходить на іншу посаду з метою придбання нових умінь, навичок. Ротація широко використовується в організаціях, де вітається ідея взаємозамінності співробітників. Крім навчання в результаті ротації зростає мотивація співробітників. Багато організацій використовують ротацію для стабілізації персоналу, особливо в тих випадках, коли обмежені можливості посадового зростання по вертикалі.

    Учнівство і наставництво (коучінг) застосовується в тих випадках, коли практичний досвід відіграє виняткову роль у підготовці фахівця. Цей вид навчання так ефективний, що в деяких випадках стає постійною формою роботи менеджера з підлеглими. Так, у компаніях, що займаються виїзною торгівлею менеджер, який очолює групу торгових представників постійно виділяє час на їх навчання і професійне вдосконалення, проводячи з ними бесіди, обговорюючи результати поточної діяльності, аналізуючи їх роботу з магазинами.

Ускладнені завдання — це спеціальна програма робочих дій, що побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягів завдань і підвищення їх складності. На завершальній стадії навчання учень чи слухач здатні вже самостійно виконувати виробниче завдання [15].

           Всі форми навчання на робочому місці мають одне обмеження: вони не дають можливості співробітнику подивитися на свою діяльність з боку, вийти за рамки традиційного поведінки. Для досягнення таких цілей більш придатними є різні види навчання поза робочим місцем.

        Бізнес-освіта в її сучасному вигляді, незважаючи на давні традиції, склалося лише в останні кілька десятків років. На рубежі 60-х років США істотно збільшили обсяг вкладень у НДДКР і у вищу освіту, європейці стали інтенсивно вивчати американський досвід підготовки кадрів, зокрема з управління. Тоді ж, у 50-60-ті роки, сталися зміни і в теорії організацій, яка сприйняла досягнення соціології, соціальної психології і взагалі науки про людську поведінку.

       Орієнтація на науку зберігається і тепер. На сьогодні вважається, що традиційні, орієнтовані на науку підходи розподіляються від методології Чиказької школи бізнесу (ставка на кількісні методи) до Гарвардської школи бізнесу (ставка на вивчення ділових ситуацій - case studies), хоча на практиці школи бізнесу в різних країнах певним чином поєднують обидва підходу40.

        За останні 30 років багато організацій взяли на себе завдання професійного та особистісного росту співробітників. Організація професійного навчання стала однією з основних функцій управління персоналом, а його бюджет - найбільшої (після заробітної плати) статтею витрат багатьох компаній. З'явилася ідея організації, що навчається, коли об'єктом навчання стають не окремі люди і навіть не групи, а організація в цілому. При такому підході основна увага спрямована на вироблення внутрішньої потреби в перетвореннях на основі сприйняття та аналізу зовнішніх і внутрішніх проблем і навчання тому, як з цими проблемами справлятися в реальних умовах.

     В даний час зростає число внутріфірмових шкіл навчання персоналу і навіть інститутів та університетів. Такі компанії як «Моторола», IBM, «General Electric» та інші мають свої корпоративні університети. Такі університети поєднують компактне освіту за програмами МВА (часто - з використанням добре структурованих матеріалів для дистанційного навчання) з серіями психологічних та інших тренінгів, спрямованих на усвідомлення учасниками занять суті корпоративних стратегій та на вироблення єдиної, узгодженої точки зору на засоби їх реалізації у менеджерів різного рівня і частково у виконавців. Велика увага приділяється вивченню специфічних предметів, у тому числі галузевих, які пов'язані з діяльністю даної компанії. До реалізації такого роду програм набагато частіше, ніж у бізнес-школах, залучаються менеджери-практики, які викладають без відриву від роботи.

      Консалтингові фірми, що займаються навчанням, також все більшою мірою орієнтуються на роботу всередині фірми (наприклад, австрійська фірма «Team Training»). Це обумовлено тим, що, навчаючи персонал всередині фірми, можна попутно вирішувати задачу об'єднання персоналу, створення команди.

     Навчання поза робочим місцем (зовні або всередині організації) будується на використанні як традиційних (лекції, семінари, читання літератури), так і активних методів навчання (ділові ігри, ситуаційне навчання - case study), тренінги, навчання дією (таб. 1.1).

    Тренінг - частина запланованої активності організації, спрямованої на збільшення професійних знань і умінь, або на модифікацію аттитюдов та соціальної поведінки персоналу способами, що поєднуються з цілями організації та вимогами діяльності (Ф. Дж. Ленді, 1985).

      Специфіка тренінгу як методу навмисних змін пов'язана, зокрема, з його можливостями по трансформації не лише психологічних змінних конкретної людини, але і характеристик груп і організацій. Тренінг дає добрі шанси на оптимізацію поведінки співробітників організацій в процесі взаємодії у своїй організації, з іншими групами і організаціями, вирішення проблеми лояльності до організації, дозволяє дослідити проблеми між групової та між організаційної взаємодії в ситуаціях конкуренції, співробітництва, створення організацій і організаційних криз.

     В інтересах розвитку організацій останнім часом застосовуються різні тренінгові програми, які можна об'єднати в такі класи 24:

1. Програми, спрямовані на вироблення цілей організації і способів їх               досягнення (тренінг філософії і стратегії організації, тренінг прийняття рішень, тренінг стратегічного мислення); з деякими застереженнями до цього класу можуть бути віднесені фокус-групи.

2. Програми, спрямовані на оптимізацію взаємодії в організації (тренінг формування команди, лідерський тренінг, тренінги особистісного впливу, малоймовірного взаємодії, розв'язання конфліктів).

3. Програми, спрямовані на розвиток особистісних якостей, навичок та вміння співробітників організації (тренінг креативності в менеджменті, тренінг ефективної комунікації, тренінг впевненості в собі, тренінг ведення переговорів, тренінг продажів, тренінг сенситивності, регулятивні тренінгові програми: мотиваційний тренінг, тренінг волі, програми псіхосаморегуляціі і т.д.).

    На думку І. С. Макшанова, тренінг, його специфіка та методичні засоби створюють можливості щодо задоволення практично всіх організаційних потреб  50:

- Вироблення організаційної філософії і стратегії та їх реалізації;

- Найму, підбору, стабілізації, ротації персоналу, кадрового моніторингу;

- Мотивації і стимулювання персоналу;

- Професійної підготовки та особистісного росту співробітників організації;

- Створення структур внутрішнього контролю;

- Реалізації інноваційних проектів, підбору та підготовки команд;

- Забезпечення оптимальних характеристик вироблених організацією продуктів;

- Обґрунтованого аналізу ситуації на ринку і організації просування продукту з урахуванням конкурентних обставин;

- Переструктурування і реорганізації, створення філій і дочірніх організацій;

- Вироблення критеріїв, необхідних для ефективного управління та вільних від суб'єктивних переваг і спотворень.

       Тренінг, що проводиться в інтересах розвитку організацій, вимагає програмованого, системного підходу. Ситуації, в яких керівництво розраховує отримати результати від фрагментарного тренінгу, досить поширені і багато в чому приносять результати, що розчаровують замовників. Реальні і стійкі зміни можливі лише за реалізації сукупності тренінгових програм, що враховують специфіку організації та закономірності управління у великих системах.

    Ще одна форма навчання персоналу - це стажування. Стажування використовують як самостійну форму, а також включають до навчальних програм школи бізнесу.

     Лекція — це традиційна форма навчання, в процесі якої відбувається монолог між викладачем і аудиторією, що сприймає навчальний матеріал на слух. У сучасних умовах лекція може бути записана на відео та показана багатьом групам слухачів. Це дає змогу зменшити витрати і підвищити ефективність навчального процесу. Лекція є ефективним засобом викладання великого обсягу теоретичного навчального матеріалу за відносно короткий термін навчання. Вона дає можливість сформулювати і запропонувати протягом одного заняття декілька нових ідей, зробити акценти на актуальних проблемах.

Разом з тим лекції мають обмежені можливості внаслідок того, що слухачі на ній є пасивними учасниками навчального процесу. Лекція не передбачає активних дій з боку слухачів, їх роль обмежується головним чином сприйняттям і самостійним оволодінням навчального матеріалу. Тому лекції притаманна відсутність ефективного зворотного зв’язку між викладачем та аудиторією. Це знижує рівень засвоєності навчального матеріалу, не дає можливості лектору своєчасно вносити корективи у навчальний процес. Проведення проблемних лекцій і розгляд практичних ситуацій певною мірою дають змогу подолати слабкі сторони лекційного викладання навчального матеріалу [28].

Розгляд практичних ситуацій — це форма навчання, у процесі якої відбувається аналіз та групове обговорення конкретних виробничих ситуацій, що можуть бути виражені у вигляді опису, відеофільму тощо. Під час розгляду практичних ситуацій відбувається дискусія чи групове обговорення виробничої проблеми, в якій слухачі відіграють активну роль, а викладач регулює і контролює навчальний процес. Розгляд практичних ситуацій дає можливість слухачам ознайомитися з досвідом роботи інших організацій (зміст конкретної ситуації), а також сформувати уміння та практичні навички прийняття управлінських рішень, розроблення стратегії управління тощо.

Ефективне використання методу розгляду практичних ситуацій вимагає у слухачів певного рівня професіоналізму і теоретичних знань. Вони мають бути розвинуті на робочому місці або за допомогою інших методів навчання.

Ділові ігри — це колективна гра з використанням комп’ютерів, що передбачає розбір навчального матеріалу. У процесі навчання учасники гри одержують ролі у діловій ситуації та розглядають наслідки прийнятих управлінських рішень. Зазначений метод навчання найбільш наближений до реальної виробничої діяльності слухачів.

Перевага ділових ігор полягає в тому, що вони є моделлю реальної організації, дають змогу значно скоротити операційний цикл і тим самим продемонструвати слухачам, які кінцеві результати можуть мати їхні рішення та дії. Серед ділових ігор виділяють як глобальні (управління організацією), так і локальні (проведення ділових переговорів, підготовка бізнес-плану). Вони ефективні з погляду формування умінь та практичних навичок (розроблення планів, організація нарад, переговорів тощо), а також при закріпленні таких поведінкових навичок, як задоволення потреб клієнтів, орієнтація на співробітництво.

Разом з тим ділові ігри менш ефективні у тих випадках, коли слухачам необхідно опановувати теоретичні знання або оволодівати новими спеціальностями. Ділові ігри вимагають витрат великих коштів на розроблення, значного обсягу навчального часу для проведення самої гри. Результативне здійснення ділової гри вимагає й наявності спеціально підготовлених для цих цілей викладачів [15].

Моделювання — це форма навчання, що передбачає відтворення реальних умов на робочому місці з допомогою тренажерів, макетів і т. п.

Тренінг сензитивності — це форма навчання, що обумовлює участь слухача у групі з метою підвищення людської сприйнятливості та вдосконалення умінь взаємодії з іншими людьми. Заняття за вказаною формою навчання проводиться за участі практичного психолога, профконсультанта.

Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) передбачають, що слухач ставить себе на чиє-небудь місце з метою одержання практичного досвіду роботи (здебільшого у міжособистісному спілкуванні) й одержує підтвердження щодо правильності своєї поведінки (як правило, через фільми).

Самостійне навчання є найбільш доступним методом навчання для персоналу організації. Для його здійснення не потрібні ні викладачі, ні навчальні приміщення, ні визначений час навчання, оскільки слухач вчиться там і тоді, коли йому зручно. Між тим підприємства можуть одержати суттєву користь від самостійного навчання персоналу за умови розроблення та надання слухачам сучасних навчальних засобів: аудіо- і відеокасет, підручників, навчальних посібників тощо.

Перспективними формами навчання персоналу організації є підготовка за модульною системою та відкрите навчання.

Упровадження модульної системи навчання передбачає таку форму підготовки, яка не має чіткої регламентації щодо тривалості навчання і може розглядатися як заняття-блок. Це заняття містить такі етапи: самостійне вивчення слухачем навчального матеріалу відповідно до його індивідуального плану; самостійне відпрацювання професійних умінь та навичок відповідно до письмового інструктивного матеріалу; тестування, що забезпечує перевірку рівня засвоєних теоретичних знань, умінь і оволодіння практичними навичками.

Відкрите навчання — це форма навчання, за якого слухач і викладач-консультант розділені у часі та просторі, двосторонні навчальні контакти здійснюються з переважним використанням інформаційно-комунікативних систем. Вони надають можливість слухачеві оволодіти навчальною програмою в результаті самоосвіти, незалежно від віку, місця проживання, термінів та періоду навчання. Головними компонентами пізнавальної діяльності слухачів є їх самостійність у визначенні змісту, форм, методів і режиму занять. Перспективним видом відкритого навчання для персоналу організацій є дистанційне навчання.

Дистанційне навчання — найбільш динамічно розвинутий вид професійного навчання. Це навчання на відстані з використанням ефективних інформаційно-комунікативних засобів доставки до слухачів навчального матеріалу. Воно вирізняється характером пізнавальної діяльності слухачів, здійснюється на основі самонавчання. Дистанційне навчання зорієнтоване на забезпечення максимальної доступності і зручності, проводиться з урахуванням інтересів слухачів. Його розвиток дає змогу слухачам мати доступ до міжнародних професійних та кваліфікаційних стандартів.

Основними методами теоретичного навчання персоналу на виробництві є:

- словесні методи (усне викладання, розповідь-пояснення, бесіда), робота учнів та слухачів з книгою тощо;

- практичні методи (вправи, пошукова діяльність, лабораторні і практичні роботи);

- наочні методи (використання натуральних засобів наочності, використання образних засобів наочності).

Найбільш поширеними методами виробничого навчання на підприємстві є: показ прийомів трудових дій, самостійне спостереження учнів та слухачів, вправи, письмовий інструктаж, методи навчання високопродуктивним прийомам і способам роботи та ін. [28

1.2 Організація системи навчання на підприємстві

       Організація навчання персоналу підприємства передбачає декілька етапів. Насамперед необхідно визначити потребу в навчанні персоналу, що обумовлюється перспективами розвитку персоналу підприємства, а також необхідністю виконання працівниками своїх виробничих обов’язків. Шляхом проведення опитування, тестування, аналізу результатів роботи підприємства встановлюється відповідність між професійними знаннями, вміннями та навичками, які повинні мати працівники для забезпечення виконання поточних та перспективних завдань підприємства на конкретному робочому місці, та наявними у них знаннями та вміннями. Крім того, для визначення потреб у навчанні обов’язково слід взяти до уваги зміни в законодавстві, перспективи реструктуризації, технічного переоснащення підприємства з метою підвищення якості та конкурентоспроможності продукції, впровадження нових технологій тощо.

       Наступним етапом організації професійного навчання персоналу підприємства є вибір його видів та форм з урахуванням побажань працівників щодо підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікаційного рівня.

        Так, наприклад, підготовка — це навчання робітника, який здобуває професію вперше. У такому разі робітник зараховується на підприємство як учень.

        До перепідготовки вдаються, якщо робітник здобуває іншу професію у зв’язку з реконструкцією, перепрофілюванням підприємства, з метою розширення профілю професійної діяльності, а також через відсутність роботи, що відповідає його професії, чи втрату здатності виконувати роботу за попередньою професією.

        Підвищення кваліфікації є доцільним, коли необхідно підвищити професійний рівень робітника за наявною професією.

       Найпоширенішими формами підвищення кваліфікації робітників є виробничо-технічні курси (для підвищення професійного рівня) та курси цільового призначення (для вивчення нового обладнання, виробів, товарів, матеріалів, послуг, сучасних технологічних процесів, засобів механізації й автоматизації, що використовуються на виробництві, правил і вимог їх безпечної експлуатації, технічної документації, ефективних методів організації праці, питань економіки, законодавчих та нормативно-правових актів).

         Для професійного навчання керівних працівників та спеціалістів на виробництві застосовуються спеціалізація, довгострокове або короткострокове підвищення кваліфікації, стажування. Ці форми підвищення кваліфікації дають змогу керівним працівникам та спеціалістам оволодіти додатковими знаннями, уміннями та фаховими навичками у межах раніше набутої спеціальності. Залежно від форми та мети навчання визначаються обсяги матеріалу, якими має оволодіти фахівець. Так, при спеціалізації тривалість навчання має бути не меншою від 500 годин; довгостроковому підвищенні кваліфікації — від 72 до 500 годин, короткостроковому — не більш як 72 години.

       Стажування спеціалістів, що проводиться на підприємствах, в установах, організаціях як в Україні, так і за її межами, передбачає засвоєння найкращого вітчизняного та зарубіжного досвіду, набуття практичних умінь і навичок для виконання обов’язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня. Тривалість стажування визначається залежно від мети та виробничої потреби і становить не більше 10 місяців.

       Вибір місця проведення навчання залежить від наявності та стану навчальної бази на підприємстві, можливостей навчальних закладів регіону, виду та форми навчання.

         За відсутності спеціалізованих навчальних закладів або незначних потребах у навчанні підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації робітників на виробничо-технічних курсах доцільно здійснювати безпосередньо на підприємстві за індивідуальною чи курсовою формою, так само безпосередньо на підприємстві може здійснюватись підвищення кваліфікації робітників та спеціалістів на курсах цільового призначення.

       Для організації навчання персоналу підприємства поза його межами необхідно визначити навчальні заклади, установи, організації, підприємства, на базі яких воно здійснюватиметься. Критеріями вибору навчальної бази мають бути 14:

  •  наявність виданої в установленому порядку ліцензії на здійснення відповідної освітньої діяльності;
  •  вартість навчання;
  •  якість навчання;
  •  зручність територіального розташування навчального закладу.

       Визначивши необхідність професійного навчання, його види та форми, на підприємстві розробляють план-графік професійного навчання персоналу підприємства на рік, в якому відображаються:

  •  категорія слухачів (робітники, спеціалісти, керівні працівники);
  •  вид навчання (підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації);
  •  форма навчання (курсова чи індивідуальна);
  •  напрям навчання (назва професії чи тематика курсів підвищення кваліфікації);
  •  кількість слухачів;
  •  місце навчання (власне підприємство або інша навчальна база);
  •  орієнтовні терміни навчання (початок та закінчення);
  •  відповідальні за організацію навчання.

          Планування обсягів фінансування професійного навчання персоналу підприємства здійснюється за планом-графіком навчання на підставі розрахунків середніх розмірів вартості навчання одного учня за певними професіями, спеціальностями, видами та формами навчання, що склалися на час планування, та прогнозних показників інфляції. Обсяги фінансування зумовлені витратами на:

  •  заробітну плату викладачів, майстрів та інструкторів виробничого навчання;
  •  нарахування на заробітну плату;
  •  канцелярські товари, необхідні для забезпечення навчального процесу;
  •  навчальні потреби (сировину, матеріали, малоцінні та швидкозношувані предмети, спецодяг, амортизацію устаткування, бланки документів про закінчення навчання тощо).

      Загальні обсяги фінансування складаються із фінансування професійного навчання безпосередньо на підприємстві та навчання на договірних умовах поза межами підприємства. Як свідчить досвід інших країн та вітчизняних підприємств, оптимальними є затрати на професійне навчання в обсязі 3–4% від фонду заробітної плати 38 .

       Організація навчання кадрів безпосередньо на виробництві включає в себе такі етапи:

  •  підготовка навчально-матеріальної бази;
  •  розробка та затвердження в установленому порядку робочих навчальних планів та програм;
  •  розробка графіка навчального процесу;
  •  добір викладацьких кадрів та інструкторів виробничого навчання;
  •  підготовка розкладу занять, графіка консультацій;
  •  визначення обсягів фінансування навчання кадрів на підприємстві;
  •  вибір форм та методів професійного навчання персоналу підприємства;
  •  комплектування навчальних груп (для курсового навчання);
  •  здійснення контролю за навчальним процесом.

       Підготовка навчально-матеріальної бази залежить від форми навчання. У разі проведення навчання кадрів за курсовою формою необхідно обладнати навчальний клас, площа якого має визначатись із розрахунку 4 м2 на одного учня (слухача), та навчальні кабінети. Клас та кабінети необхідно забезпечити навчально-методичними матеріалами, наочними посібниками, зразками, муляжами, тренажерами тощо. Для проходження виробничої практики необхідно підготувати відповідну кількість робочих місць, обладнаних відповідно до вимог технології виробництва та техніки безпеки.

        Для проведення навчання за індивідуальною формою необхідно обладнати навчальний клас для індивідуальних консультацій та робоче місце для кожного учня (слухача).

         Наступним етапом професійного навчання є розробка та затвердження в установленому порядку робочих навчальних планів та робочих навчальних програм. Робочі навчальні плани та програми мають розроблятися на основі типових навчальних планів та програм, затверджених Міністерством освіти і науки України або іншим спеціально уповноваженим центральним органом виконавчої влади та погоджених із Міністерством праці та соціальної політики України. У разі відсутності типових навчальних планів та програм підприємство відповідно до вимог кваліфікаційних характеристик розробляє навчальні плани та програми, які затверджуються його керівником. Навчальні плани та програми потрібно періодично переглядати, оновлювати, доповнювати відомостями про нову техніку, технологію, сировину, матеріали, нове законодавство тощо.

      На основі навчально-програмної документації розробляється графік навчального процесу, в якому відображається теоретичне та виробниче навчання, розклад іспитів, тижневе навантаження.

       Важливого значення набуває добір педагогічних кадрів для професійного навчання персоналу підприємства, склад яких щороку затверджується наказом керівника підприємства за погодженням з профспілковим комітетом. Це викладачі з числа керівників та фахівців підприємства, які мають вищу освіту та стаж роботи за спеціальністю не менше трьох років, педагогічні та науково-педагогічні працівники навчальних закладів, фахівці інших організацій, установ, підприємств; майстри виробничого навчання; інструктори виробничого навчання з числа кваліфікованих робітників підприємства, які мають стаж роботи за професією не менше трьох років та високі виробничі показники 7.

       Після визначення термінів занять та складу слухачів (учнів) видається відповідний наказ по підприємству, з яким повинні ознайомитися не пізніше як за тиждень до початку занять керівники відповідних структурних підрозділів.

       Відділ професійного навчання кадрів розробляє розклад занять для курсового навчання або графік консультацій для індивідуального навчання, який затверджується керівником відділу не пізніше як за тиждень до початку занять. У розкладі вказується черговість вивчення розділів, курсів навчальних дисциплін, час та місце проведення занять, прізвища викладачів.

      Під час навчання викладачі, майстри та інструктори виробничого навчання, слухачі (учні) повинні вести відповідну документацію, передбачену Положенням про професійне навчання кадрів на виробництві, затвердженим наказом Міністерства праці та соціальної політики України і Міністерства освіти і науки України від 26 березня 2001 р. № 127/151.

       Для ефективності професійного навчання неабияке значення має вибір викладачем (майстром виробничого навчання) форм та методів навчання.

       Основним напрямом удосконалення процесу навчання кадрів на виробництві та підвищення його ефективності є запровадження методів, спрямованих на стимулювання слухача до активних дій у процесі засвоєння професійних знань та вмінь. Високим рівнем активності слухачів характеризуються проблемні, творчі, пошукові, ігрові методи навчання.

         Найпоширенішими формами організації теоретичного навчання є урок, лекція, семінарські заняття, лабораторно-практичні роботи, екскурсії, консультації, заліки, самостійні роботи тощо; виробничого навчання — урок виробничого навчання, виробнича екскурсія, консультація, заняття в навчальному цеху, майстернях, у цехах підприємства, виробнича практика.

      Крім того, для урізноманітнення навчального процесу з метою якнайкращого засвоєння знань варто запроваджувати такі новації:

  •  заняття у формі змагань та ігор (ділові ігри, вікторини, конкурси, естафети);
  •  заняття, побудовані на методах роботи, що застосовуються в суспільній практиці (дослідження, винахідництво, аналіз, мозкова атака, інтерв’ю, репортаж, рецензія);
  •  заняття, побудовані на нетрадиційному вивченні навчального матеріалу (урок мудрості, урок відвертості);
  •  заняття, що нагадують публічні форми спілкування (прес-конференція, аукціон, мітинг, дискусія, панорама, телепередача, діалог, жива газета тощо);
  •  заняття-фантазії (урок-сюрприз, урок майбутнього тощо);
  •  заняття, що імітують діяльність підприємства (організація виробництва, арбітраж, робота патентного бюро, ради акціонерного товариства, редакційної ради тощо).

      Найперспективнішою формою навчання персоналу підприємств є модульна система. Вона передбачає самостійне вивчення слухачем (учнем) навчального матеріалу відповідно до індивідуального плану, відпрацювання професійних вмінь та навичок відповідно до письмового інструктивного матеріалу та тестування, що передбачає перевірку рівня засвоєння професійних знань та вмінь слухачем (учнем). Роль педагогічного працівника зводиться до консультування, інструктування, координації навчання слухачів та їх тестування 25.

      Застосування модульної системи дає можливість слухачеві повною мірою використати наявні у нього знання та вміння, оволодівати навчальною програмою в індивідуальному темпі відповідно до його здібностей, створює умови для самореалізації.

      Своєчасний початок занять та здійснення контролю за навчальним процесом забезпечує структурний підрозділ професійного навчання підприємства. Основними питаннями, що мають контролюватись під час професійного навчання кадрів на виробництві, є:

  •  ведення документації щодо планування та обліку навчального процесу;
  •  виконання навчальних планів та програм у повному обсязі;
  •  дотримання термінів навчання;
  •  якість навчання;
  •  відвідування занять слухачами.

      При цьому можуть застосовуватись такі методи контролю, як відвідування занять з метою визначення рівня знань слухачів, вивчення ділових якостей педагогічних працівників та надання їм практичної допомоги, перевірка наявності документації щодо планування та обліку навчального процесу, бесіди з викладачами, майстрами та інструкторами виробничого навчання, слухачами.

         Організація навчання кадрів на договірних умовах за межами підприємства включає такі етапи:

  •  узгодження навчально-програмної документації;
  •  узгодження кошторису витрат на професійне навчання працівників підприємства;
  •  укладення договору на професійне навчання персоналу підприємства;
  •  забезпечення направлення працівників на навчання у визначені терміни;
  •  контроль за дотриманням термінів навчання, виконанням навчальних планів і програм;
  •  участь у роботі кваліфікаційної комісії.

        Керівник навчального закладу (підприємства, установи, організації), на базі якого здійснюватиметься навчання, затверджує навчально-програмну документацію та погоджує її з підприємством-замовником. Підприємство, виходячи з потреб виробництва, має право вносити зміни та доповнення до запропонованої навчально-програмної документації, якщо це не суперечить державним стандартам освіти.

         Витрати на професійне навчання визначаються кошторисом, який розробляється навчальним закладом і погоджується з підприємством-замовником. Як правило, кошторис має такі статті:

  •  заробітна плата, до якої включаються витрати за проведення теоретичного та практичного навчання;
  •  нарахування на заробітну плату;
  •  господарські витрати (оренда приміщень, оплата опалення, водопостачання та каналізації, електроенергії тощо);
  •  канцелярські витрати (придбання паперу, бланків, товарів, необхідних для забезпечення навчального процесу);
  •  навчальні витрати, до яких включаються придбання сировини і матеріалів, що використовуються з навчальною метою під час практичного та виробничого навчання; розробка та тиражування методичних матеріалів, бланків документів тощо; придбання малоцінних та швидкозношуваних предметів, інструменту, спецодягу або компенсація за їх використання; оплата електроенергії, палива, газу, води, що використовуються на навчальні цілі; плата за амортизацію устаткування та обладнання; вартість бланків державного зразка про закінчення навчання та присвоєння кваліфікації тощо;

      За домовленістю сторін у кошторисі можуть бути зазначені й інші статті витрат.

      Після погодження навчально-програмної документації та кошторису витрат між сторонами укладається договір. У договорі зазначаються:

  •  предмет договору;
  •  кількість слухачів (учнів);
  •  назва професії (спеціальності) або курсу навчання, форма навчання;
  •  термін навчання;
  •  порядок розрахунків між сторонами;
  •  обов’язки сторін;
  •  відповідальність сторін за невиконання договору;
  •  порядок внесення змін та розірвання договору;
  •  строк дії договору;
  •  юридичні адреси сторін;
  •  підписи сторін, що укладають договір, завірені печатками.

          Договір вважається укладеним, якщо сторони досягли згоди з усіх пунктів і належно його оформили. Після укладення договору на підприємстві видається наказ про направлення працівників на навчання. Структурний підрозділ професійного навчання повинен проконтролювати своєчасність прибуття працівників на навчання.

       Організація навчального процесу, вибір форм та методів навчання здійснюється навчальним закладом. Підприємство як замовник контролює виконання навчального плану та програм, дотримання термінів навчання, відвідування навчальних занять слухачами. При цьому слід враховувати, що контроль за якістю навчання мають право здійснювати лише посадові особи, наділені відповідними повноваженнями. Представник підприємства, як замовник кадрів, може бути включений до складу кваліфікаційної комісії або бути присутнім на кваліфікаційному іспиті.

1.3 Етапи процесу навчання

     Щоб ефективність процесу навчання була висока, треба щоб він був грамотно підготовлений і проведений. Виділяють наступні етапи процесу навчання:

• постановка цілей навчання,

• визначення потреби в навчанні,

• комплекс підготовчих заходів,

• саме навчання,

• перевірка отриманих знань,

• оцінка ефективності навчання.

       При організації процесу навчання важливо правильно сформулювати цілі навчання. Як і всякі цілі в управлінській діяльності вони повинні відповідати принципу SMART (абревіатура від слів Specific - конкретний, Measurable - вимірний, Agreed - узгоджений, Realistic - реалістичний, Time-related - визначений у часі) 33.

      Стандарти виконання повинні бути. Конкретність увазі їх ясність і відсутність причин для суперечки. Стандарти виконання повинні бути вимірюваними, щоб не виникало розбіжностей, наскільки успішно вони досягнуті (чи ні). Стандарти виконання повинні бути узгодженими. Якщо працівники не згодні зі стандартами, вважаючи їх занадто важкими, у них з'являється стимул до невдачі - для доведення своєї правоти. Нерозсудливо ставити завдання, повністю ігноруючи думку виконавців. Стандарти виконання повинні бути реалістичними і досяжними. Стандарти виконання повинні бути співвіднесені з часом, тобто відомо, до якого моменту вони повинні бути досягнуті.

      Але крім загальних характеристик цілей, цілям навчання властиві такі характеристики: цілі служать орієнтиром при розробці змісту навчальних програм; вони дозволяють точно визначити вимоги до навчаються; вони визначають форму організації процесу навчання та пріоритети в діяльності суб'єкта навчання і організаторів процесу навчання; вони служать основою для подальшої оцінки ефективності навчання.

       Вони повинні бути доведені до відома всіх працівників цільової групи. Це необхідно для того, щоб люди розуміли, навіщо їх навчають, відчували відповідальність.

      Визначення цілей навчання є стратегічним пунктом в організації системи навчання в організації. Зокрема, в залежності від поставлених цілей формується загальна концепція навчальних програм, розробляються відповідні моделі і технологи навчання. Однак, перш ніж приступати до складання навчальних програм, необхідно визначити потреби в навчанні персоналу організації.

       Потреба в навчанні повинна бути визначена в двох основних аспектах: якісному (чому вчити, які навички розвивати) і в кількісному (яке число працівників різних категорій треба вчити). Оцінка потреби в навчанні може бути виявлена ​​наступними методами:

1. Оцінка інформації про працівників, наявної в кадровій службі (стаж роботи, стаж роботи, базову освіту, чи брав працівник раніше участь у програмах навчання або підвищення кваліфікації тощо);

2. Щорічна оцінка робочих результатів (атестація). У ході щорічної оцінки робочих результатів (атестації) можуть виявитися не тільки сильні, але і слабкі сторони в роботі конкретної людини. Наприклад, низькі оцінки у працівників певної професійної групи в графі "професійні знання" показують, що для даної категорії працівників виявлена ​​потреба в навчанні.

3. Аналіз довгострокових і короткострокових планів організації і планів окремих підрозділів і визначення рівня кваліфікації та професійної підготовки персоналу, необхідного для їх успішної реалізації.

4. Спостереження за роботою персоналу та аналіз проблем, що заважають ефективній роботі. Якщо в роботі персоналу регулярно мають місце помилки, прорахунки, що ведуть до поганій роботі, шлюбу, порушень техніки безпеки, невиправдано великих втрат часу, то ця інформація може бути використана для обгрунтування заявки на навчання персоналу і при підготовці програм навчання.

5. Збір та аналіз заявок на навчання персоналу від керівників підрозділів. Сьогодні це один з найбільш поширених в російських організаціях методів визначення потреби в навчанні працівників.

6. Організація роботи з кадровим резервом і робота з планування кар'єри.

7. Зміни в роботі, що пред'являють більш високі вимоги до кваліфікації персоналу.

8. Індивідуальні заявки і пропозиції працівників. Якщо працівник зацікавлений в отриманні певних знань і навичок, він може подати заявку на ім'я керівника відділу навчання, завізовану його безпосереднім керівником, вказавши, в якому саме навчанні він потребує.

9. Опитування працівників. Опитування персоналу, покликані оцінити їх потребу в отриманні нових професійних знань та розвитку навичок дозволяють точніше визначити потребу в навчанні для конкретних категорій персоналу, конкретних підрозділів або окремих працівників. Опитування можуть охоплювати всю організацію або окремі підрозділи, можуть бути вибірковими, охоплюючи лише репрезентативну вибірку. Якщо коло респондентів невеликий, можна скористатися методом інтерв'ю.

10. Вивчення досвіду інших організацій. Часто досвід конкурентів або споріднених підприємств дає важливі підказки, пов'язані з необхідністю навчання тієї чи іншої категорії персоналу для підтримки необхідного рівня конкурентоспроможності 44.

      На основі виявленої потреби в навчанні проводиться комплекс підготовчих заходів.

      Обов'язковою частиною в ньому є визначення змісту, форм і методів навчання. Зміст повинен визначатися завданнями, що стоять перед організацією в короткостроковій і середньостроковій перспективі. До найважливіших характеристик досліджуваного матеріалу відносяться його зміст, складність і ступінь структурованості. Три цих характеристики і цілі навчання визначають форми і методи навчання.

       У комплекс підготовчих заходів входять також визначення навчальної компанії, складання навчальних програм, групи людей, що направляються на навчання, вибір викладачів та інші заходи. Всі вони можуть бути виконані як фахівцями самої організації, так і з залученням зовнішнього консультанта.

Далі відбувається сам процес навчання. Він будується виходячи з цілей навчання, якісної потреби у навчанні і підготовлених програм. Важливу роль в процесі навчання відіграють умови: приміщення повинне бути пристосоване або легко пристосовується для проведення в ньому занять, повинні дотримуватися температурний режим, режим освітленості та інші. Під час процесу навчання повинні бути також забезпечені поточний контроль за відвідуваністю, безперебійна реалізація навчальної програми та забезпечення учнів всім необхідним.

       Наступний етап - перевірка отриманих знань. При зовнішньому навчанні оцінити знання, отримані працівниками, досить складно, так як організація, що проводила навчання зацікавлена ​​у високих показниках засвоєння знань і може спотворити результати оцінки, або вони можуть бути необ'єктивними. В інших випадках оцінити отримані знання можна. Існують різні методи оцінки знань, так, в залежності від форми і методів навчання, працівники можуть здавати залік, іспит, писати будь-яку роботу (наприклад, бізнес-план), можуть бути проведені ділова гра, практика (наприклад, при розвитку навичок публічних виступів, формою оцінки отриманих навичок може бути публічний виступ перед структурним відділом організації) 11.

Завершальний етап процесу навчання персоналу - оцінка ефективності персоналу. Його основна мета полягає в аналізі впливу навчання на кінцеві результати діяльності всієї організації.

      Оцінити ефективність процесу навчання в цифрах реального прибутку досить складно, тому можлива оцінка ефективності на основі якісних показників. Так деякі програми проводяться не для отримання знань, умінь і навичок, а для формування певного типу мислення та поведінки.

       Для якісної оцінки ефективності процесу навчання можуть також використовуватися непрямі методи, такі як порівняння результатів тестів, проведених до навчання і після, спостереження за робочим поведінкою пройшли навчання співробітників, спостереження за ставленням учня до змін проводяться на підприємстві та інші.

      Можлива також кількісна оцінка. Але і вона заснована на на відносних показниках, таких як задоволеність слухачів навчальною програмою, оцінка засвоєння навчального матеріалу, ефективність задоволення запитів компанії в навчанні, які висловлюються числами від 0 до 1. Кожному показнику присвоюється свій коефіцієнт важливості, який може змінюватися в залежності від організації. Тоді інтегральний показник розраховується як середнє арифметичне творів цих показників на коефіцієнти важливості.

         Оцінка ефективності процесу навчання дозволяє вирішити такі завдання: здійснення контролю за реалізацією програмних пунктів системи навчання; аналіз та корегування слабких сторін; моніторинг ефективності, якості; моніторинг результативності навчання, розробка та впровадження коригувальних заходів.

         Кожна організація, що проводить навчання, прагне, щоб його ефективність була максимальною. Щоб досягти цієї мети потрібно приділити достатньо уваги кожному етапу процесу навчання. Неувага до будь-якого з етапів, швидше за все, зведе нанівець всі результати цього чи майбутніх процесів навчання персоналу в організації.

       Отже, процес навчання персоналу - це невід'ємна частина кадрової політики успішної організації, який може переслідувати найрізноманітніші цілі: підвищення якості людських ресурсів, підвищення якості продукції або послуг, вироблених організацією, проведення організаційних змін, у тому числі пристосування до мінливих умов зовнішнього середовища, розвиток персоналу, поліпшення системи комунікації в організації, формування організаційної культури, збільшення рівня лояльності організації. Недостатня увага до нього або неправильна його організація може породити безліч проблем в організації, які, в кінцевому рахунку, знижують ефективність організації. Безліч видів, форм і методів освітнього процесу дозволяє вибирати відповідний або сукупність підходять для кожної окремої унікальної соціальної організації 30.

1.4 Міжнародний досвід професійного навчання

     

Міжнародний досвід щодо навчання кадрів на виробництві представлено в Додатку А.

Як показує світова практика, сьогодні для забезпечення ефективної діяльності підприємства недостатньо підібрати персонал, вимагається зробити в "людський капітал" відповідні інвестиції. За твердженням американського вченого Е. Денісона, інвестиції в "людський капітал" приносять в 5-6 разів більше прибутку, ніж у виробництво. За даними аналітиків США, зростання інвестицій у навчання на 10% збільшує продуктивність праці на 8%, тоді як збільшення капіталовкладень у виробництво на 10% підвищує продуктивність праці на 4% (тобто ефективність в два рази нижче). В США на кожний долар, вкладений в розвиток виробництва, 85 центів доводиться на розвиток робочої сили. Компанії Німеччини щорічно затрачують на навчання персоналу до 9 млрд. євро. У Франції середні витрати підприємств на підвищення рівня кваліфікації працівників досягають 3% ФОП і продовжують рости [28].

Аналогічні приклади є і в Україні. Так, інвестиції у професійне навчання і розвиток персоналу на Новокраматорському машинобудівному заводі складають 2% ФОП. На жаль, подібний рівень інвестицій у людей у нашій країні швидше виключення, ніж правило.

В Японії фонд страхування зайнятості має спеціальний рахунок, засоби якого використовуються для розвитку професійних умінь працівників. З цього приводу роботодавці роблять внески у розмірі 0,1% від суми ФОП своїх компаній. Із засобів фонду фінансуються учбові організації системи профосвіти, надається фінансова допомога для реалізації офіційно затверджених учбових програм у приватному секторі. Аналогічна практика існує і в Греції.

Учбові фонди, засновані на добровільних двосторонніх угодах між урядом і роботодавцями, створені в багатьох європейських країнах. Зокрема, в Бельгії роботодавці роблять цільові внески до фонду соціального страхування (що закріплено в положеннях колективних договорів), за рахунок цих сум фінансуються галузеві фонди навчання. Подібні галузеві фонди діють і в Голландії, через них також розподіляються державні субсидії на навчання.

Крім цього, підприємства роблять відрахування для фінансування навчання тих груп населення, які не здатні конкурувати на ринку праці (у розмірі 0,25% ФОП). Ці внески прямують до національного фонду зайнятості, а ті компанії, які самостійно проводять подібне навчання, звільняються від сплати податку до цього фонду.

Держави, зацікавлені в підвищенні кваліфікації власної робочої сили, прагнуть виробити у людей "звичку вчитися". Для цього використовуються різні схеми матеріального стимулювання як роботодавців, так і працівників: підприємства звільняються від сплати певних податків і одержують для розвитку персоналу державні кредити під помірні відсотки. Наприклад, в Чилі і Канаді компаніям, що працюють в промисловості, сфері послуг і сільському господарстві, компенсується частина витрат на навчання – дозволяється зменшити ставку податку на прибуток на суму в межах 1% ФОП 8.

     Існують різні підходи до навчання персоналу. Особливо кардинально відрізняються американська і японська традиції.

    Кажуть, що Америка має кращі школи бізнесу, а Японія - кращий бізнес. Навчання персоналу в Японії в основному здійснюється через передачу досвіду на робочих місцях. У Японії, як і в Німеччині, високий загальний рівень освіти, в тому числі дошкільного та шкільного. 16% японських робітників мають університетський диплом. Американські компанії, що не мають такий освіченим персоналом, витрачають 25 млрд. дол на рік на навчання. Дев'ять з десяти японських керуючих мають університетські дипломи, що в 1,5 рази більше, ніж у США, і в 3 рази більше, ніж у Великобританії.

   Професор Сіодзі Сіба, який вважається в Японії провідним фахівцем з питань управління бізнесом, дуже скептично ставиться до постановки навчання менеджерів у західних школах бізнесу. Він називає такі причини:

   1. Бізнес - це перш за все дійсність, практика. Якщо школи хочуть випускати висококласних керуючих, то їм необхідно залучати у якості викладачів західних і японських підприємців, бізнесменів, що дозволяє поєднувати кращі боку західних та японських методів навчання управлінню.

   2. У навчальних аудиторіях можна чому-небудь навчитися лише в тому випадку, якщо потім майже негайно застосовувати отримані знання на практиці.

   3. Західні школи бізнесу не заохочують почуття змагання, конкуренції між студентами, що також не сприяє кращому засвоєнню знань.

  4. Головне - не стільки сама продукція, скільки культура виробництва. Японським керуючим буквально вбивають це в голову протягом всієї їхньої кар'єри, що Сіба вважає дуже позитивним фактором 14.

       Фолкер Хайзе, керівник Відділу консультаційної служби німецької промисловості, формулює такі основні напрями концепції підвищення освіти й професійної компетентності:

• Розвиток здібностей для вирішення проблемних завдань, творчий підхід до них.

• Розвиток навичок самоорганізації, адаптації до мінливих умов ринку.

• Систематичне поглиблення знань (компетентності) співробітників.

• Прищеплювання умінь організації трудової діяльності.

• Розвиток умінь, необхідних для створення високоефективних партнерських відносин з національними та інтернаціональними партнерами, конкурентами, постачальниками, політиками на всіх рівнях спілкування.

Висновки до І-го розділу

Ефективне функціонування будь-якої організації насамперед визначається ступенем розвитку її персоналу.

Розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами, пов’язаними з оцінюванням кадрів з метою виробничої адаптації та атестації персоналу, плануванням трудової кар’єри робітників і фахівців, стимулюванням розвитку персоналу тощо.

Форми професійного навчання персоналу організації:

1. Навчання безпосередньо на робочому місці – інструктаж, учнівство (копіювання), ротація, наставництво, метод ускладнених завдань

2. Навчання поза робочим місцем – лекція, розгляд практичних ситуацій (кейсів), ділові ігри, моделювання, тренінг сенситивності, рольові ігри, самостійне навчання, відкрите навчання та ін.

Систему безперервного навчання персоналу підприємства можна представити у вигляді циклу: планування, реалізація і оцінка

В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно підвищувати фаховий рівень своїх працівників є одним із найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

РОЗДІЛ 2. Сформована практика професійного навчання у ТОВ «Майстер»

2.1 Коротка характеристика підприємства

    Центральний офіс Інвестиційної Промислової Групи «МАЙСТЕР»  розташована у самому центрі міста Одеси – вулиця Єврейська, 2-А.

         Це компанія з 100%-ми вітчизняними інвестиціями. Тому вона  має статус вітчизняного виробника.

      ТОВ «Майстер» (TM Master) є одним з лідерів з виробництва сухих будівельних сумішей в Україні.

      ТМ «МАЙСТЕР» присутня на ринку України з 1997 року і на сьогоднішній день є однією з найбільших компаній-виробників сухих будівельних сумішей. Не дивлячись, на жорстоку конкуренцію, компанія залишається найбільш динамічно розвивається в галузі, з щорічним приростом обігу понад 100%.

      Якість продукції ТМ «МАЙСТЕР» підтверджена не тільки українськими, але й міжнародними сертифікатами. У 2004році компанія стала лауреатом премії «Бренд Року» у номінації «Бездоганна якість».

     Серед напрямків діяльності ТМ «МАЙСТЕР» випуск широкого асортименту сухих будівельних сумішей, мінерального утеплювача, армуючої сітки як для внутрішніх робіт, так і для влаштування систем зовнішньої скріпленої теплоізоляції, монтажні поліуретанові герметики (піни), шпалерні і моментальні клею, силіконові та акрилові герметики, широкий асортимент продуктів для підготовки підстав  (ґрунтувальні сполуки різного призначення).

    Продукція ТМ «МАЙСТЕР» представлена ​​у всіх куточках України, завдяки широкій дилерській мережі. Компанія також має в своєму розпорядженні філією з регіональним складом у м. Києві, ведуться переговори щодо виходу марки на ринки країн ближнього зарубіжжя. ТМ «МАЙСТЕР» володіє широкою міжнародною практикою, в її склад входять власні представництва в Гонконзі, Шанхаї, Магдебурзі.

      З моменту заснування компанія випускає будівельні суміші під торговою маркою "Master".  В даний час компанія на власній виробничій базі виготовляє сухі будівельні суміші і герметики для різних областей застосування:

  •  клейові склади
  •  кладочні розчини
  •  штукатурки
  •  шпаклівки
  •  ґрунтовки
  •  самовирівнюючі суміші для підлоги
  •  поліуретанові герметики (монтажні піни)
  •  герметики і ін

а також високоякісну натуральну мінераловатну термо-, звукоізоляцію Master Rock різних типів.

     Застосування сучасних технологій виробництва та постійне впровадження інновацій, тісна співпраця компанії з провідними світовими виробниками модифікованих хімічних добавок - усе це є гарантією успіху ТМ "Master" на вітчизняному будівельному ринку.

    Співробітники фірми постійно підвищують свою кваліфікацію, беручи участь у міжнародних семінарах та симпозіумах, які проводяться європейськими компаніями.

     Постійний лабораторний контроль використовуваного сировини гарантує стабільну і високу якість продукції. Про що свідчить нагородження ТМ "Master" почесним званням "Бренд Року 2004" у номінації "Бездоганна якість". Успіхи нашої компанії на українському ринку сухих будівельних сумішей ми пов'язуємо не тільки з високою якістю продукції, що випускається, але і з чітко налагодженим механізмом виробництва і продажів, постійним прагненням нашої компанії знаходиться в курсі будь-яких змін на ринку будівельних матеріалів, високою кваліфікацією наших співробітників, а головне - індивідуальним підходом до кожного клієнта.

          Продукція ТМ «МАЙСТЕР» представлена ​​у всіх куточках України, завдяки широкій дилерській мережі (Рис.1 ).

У кожному обласному центрі Україні знаходитися представник ТМ «Майстер», з яким Ви завжди можливо зв'язатися.

Рис. 1 Географія поставок продукції ТМ «МАЙСТЕР»

      Головним завданням ТМ «МАЙСТЕР»  бачить у тому, щоб надати нашим споживачам матеріали гідної якості за доступною ціною. Розробляючи свої продукти, компанія намагаємося вкласти у власні рецептури максимальну кількість "плюсів", створити продукцію не просто відмінної якості, але і наділену властивістю універсальності, що задовольняє запитам самого вимогливого клієнта.

       Компанія виробляє тільки високоякісні, надійні будівельні матеріали. Для повноцінного ремонту "МАЙСТЕР" пропонує своїм споживачам повний асортимент продукції: плиткові і спеціалізовані клейові склади, наливні підлоги, штукатурні суміші, ґрунтовки, затирочні суміші, герметики, монтажну піну, мінераловатний утеплювач і пр.

      Керівництво компанії розуміє, що якість - одна з основних характеристик продукції, яка не може з'явитися сама по собі. Якість готової продукції забезпечується високим професійним рівнем всього виробничого процесу і бездоганним виконанням абсолютно кожної технологічної операції. Крім того, в поняття «Якість ТМ« Майстер »входить такий важливий параметр, як високопрофесійне обслуговування клієнтів. Тому на базі заводу «МАЙСТЕР» був створений науково-технічний центр, до якого увійшли представники різних підрозділів компанії-співробітники лабораторії, технічного відділу, відділу маркетингу, керівники напрямків. Кожен з наших торгових представників проходить професійне навчання в центрі на предмет практичного застосування продукції та отримання більш повної інформації про нові продукти. Це дозволяє постачати кінцевого споживача тільки якісної та актуальною інформацією, а також надавати необхідні дані для успішного співробітництва з нашою компанією. Постійне підвищення кваліфікації співробітників - це запорука довіри клієнтів до співробітників ТМ «МАЙСТЕР».

     Домагатися найкращих споживчих характеристик продукції  допомагають:

  •  постійне вивчення споживчих переваг
  •  дослідні роботи з матеріалами у власній випробувальної лабораторії;
  •  постійна робота щодо поліпшення існуючих і розробці нових власних рецептур;
  •  використання у виробництві тільки високоякісних латексів, наповнювачів, функціональних імпортних добавок, кращої сировини;
  •  найсуворіший контроль на всіх етапах виробництва - від якості вхідної сировини до упаковки готового продукту.

    ТМ «МАЙСТЕР» має у своєму розпорядженні два заводи з виробництва сухих будівельних сумішей потужністю 60 000 тонн і 100 000 тонн на рік. Якщо говорити про завод потужністю 100 000 тонн на рік, то це один із самих найсучасніших заводів у Європі, оснащений автоматизованими комплексами від провідних світових виробників таких як SIEMENS, UNIPULSE, SHNEIDER, WAM. Повна автоматизація виробничих процесів

дозволила знизити кількість обслуговуючого персоналу до двох операторів.

       Компанія має в своєму розпорядженні власним виробництвом утеплювача на основі мінеральної базальтового волокна під торговою маркою «МАСТЕРОК» потужність заводу становить 10000 т. на рік. Відповідність світовим стандартам якості ставить наш завод в один ряд з провідними виробниками мінераловатних утеплювачів.

      Асортимент продукції заводів, як з випуску сумішей, так і по випуску мінвати постійно розширюється, цьому сприяє плідна робота 30 високопрофесійних технологів ТМ «МАЙСТЕР».

      Крім сучасних виробничих потужностей, у розпорядженні підприємства знаходяться величезні складські приміщення загальною площею понад

40000 квадратних метрів, деякі з них спеціально розроблені для нашого виробництва і є унікальними за своєю конструкцією. Ці складські приміщення дозволяють зберігати на виробництві достатній товарний запас, щоб у будь-який момент задовольнити будь-яким запитам клієнтів.

    Висока якість продукції ТМ «МАЙСТЕР» забезпечується наступними чинниками:

  •  Ретельний відбір і вхідний контроль якості основної сировини;
  •  Жорсткий контроль технологічного процесу;
  •  Суворий вихідний контроль готової продукції;
  •  Дотримання оптимальних умов зберігання готової продукції;
  •  Кваліфікований технічний і виробничий персонал;
  •  Своєчасна оперативна і якісна доставка товару споживачам.

2.2 Організаційно-економічна характеристика підприємства

   Основні види діяльності – виробництво та оптова торгівля будівельними сумішами.

Розглянемо детальніше середовище, в якому діє аналізоване підприємство. Середовище будь-якої організації прийнято розглядати, як складову з трьох сфер: загальної (чи макрооточення), робочої (чи безпосереднього оточення) і внутрішнє середовище. Макрооточення створює загальні умови існування організації в зовнішнім середовищі. У цій частині аналізу розглядаються політико-правові, техніко-економічні, соціокультурні, екологічні і подібні фактори. Вивчення робочого середовища припускає аналіз тих складових зовнішнього оточення, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії, це: покупці, постачальники, конкуренти, кредитори, акціонери. Аналіз внутрішнього середовища спрямований на визначення потенціалу організації і, як правило, проводиться по наступним основних напрямках: маркетинг, виробництво, НІОКР, фінанси, персонал, структура управління.

Існує кілька методів оцінки умов діяльності підприємства. Одними з найбільш розповсюджених і визнаних методів є Свот-аналіз (від SWOT - по початкових буквах англійських слів: сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunіtіes), погрози (threats)), і Степ-аналізи (від STEP - по початкових буквах англійських слів: соціальні (socіal), технічні (technіcal), економічні (economіc), політичні (polіtіcal) фактори). Розглянемо методику проведення аналізу зовнішнього середовища на основі Свот-аналізу, як більш відомого.

Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану  господарюючого суб'єкта. Складемо матрицю СВОТ – аналізу для ТОВ «Майстер» (див. табл. 2.1).

Таблиця 2.1

СВОТ – аналіз ТОВ «Майстер»

Сильні сторони

Слабкі сторони

Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області

Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві

Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку виробництва будівельних сумішей

Можливі неузгодженість по термінах при одночасній реалізації проекту і покупці нового цеху

Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих

Відсутність джерел фінансування

Низька трудомісткість виробництва

Труднощі в організації збуту великого обсягу продукції

Завойована частка регіонального ринку виробництва будівельних сумішей (3%)

Існуюча низька ефективність процесу відвантаження споживачам продукції

Зручне місце розташування підприємства

Нечітко оформлені умови договору

Близькість до транспортних магістралей

Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування

Забезпеченість виробництва всіма необхідними комунікаціями

 

Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування

 

Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню

 

Активна маркетингова політика

 

Наявність лідера проекту й управлінської команди

 

Зовнішні сприятливі можливості

Зовнішні погрози підприємству

Попит на будівельні суміші в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення

Зниження грошової складової в розрахунках зі споживачами продукції

Позитивна тенденція поступове зростання будівництва в Україні

Зниження загальної платоспроможності підприємств

Сформований імідж підприємства у споживачів продукції

Затримка росту інвестиційної активності

Підтримка з боку міських органів влади дій підприємства по збільшенню обсягів виробництва продукції

Нестабільна політична ситуація

Становлення ринкових відносин в Україні

Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні

Бажання закордонних постачальників устаткування сприяти залученню інвестицій для модернізації заводу

Зміна податкового законодавства і знецінення гривні

Бажання закордонних фірм поставляти устаткування на український ринок

Недосконалість законодавства

Розглянемо докладніше фінансовий стан підприємства. Фінансовий стан визначає місце підприємства в економічному середовищі та наскільки ефективними і без ризиковими можуть бути ділові відносини з ним комерційних банків, постачальників, потенційних інвесторів і позичальників та ін. Для підприємства, як і для його партнерів, становить інтерес не тільки фактичний стан справ, тобто те, що було, а й очікуваний фінансовий стан.

      Поряд з якісною ознакою «стійкий фінансовий стан» та бездоганною репутацією підприємства необхідно мати науково обґрунтовану кількісну узагальнюючу оцінку фінансового стану підприємства.

         Розглядаючи діяльність підприємства за 2008-2010 pp., перш за все, потрібно проаналізувати основні техніко-економічні показники, для того, щоб знати реальну картину розвитку підприємства та його подальші перспективи. Дані для техніко-економічного аналізу підприємства можна подивитися у таблиці 2.2.

  •  Собівартість реалізованої продукції — дані про собівартість реалізованої продукції взято зі Звіту про фінансові результати діяльності підприємства за 2008, 2009, 2010 pp., наведені у Додатку В та проаналізовані у табл. 2.2.

         Проаналізувавши даний показник, необхідно зазначити, що ми спостерігаємо тенденцію збільшення собівартості реалізованої продукції на протязі трьох років. У 2010 р. аналізований показник збільшився на 42162 тис. грн. (або на 132 %) в порівнянні з 2008 р.

      Причиною збільшення даного показника являється підвищення цін на паливо та електроенергію, збільшення витрат на оплату праці та ін.

• Чистий прибуток підприємства — дані про величину чистого прибутку підприємства взято зі Звіту про фінансові результати діяльності підприємства за 2008, 2009, 2010 pp.

  •    Розглянувши дані, представлені в таблиці, можна говорити про те, що у 2008, 2009, 2010 pp. підприємство отримувало збитки. У 2010 році даний показник (збиток) в порівнянні з 2008 р. збільшився на 1147 тис. грн. (або 392%).


Таблиця 2.2

Аналіз техніко-економічних показників ТОВ «Майстер», тис. грн.

п/п

Показник

2008

2009

2010

Абсолютне відхилення тис. грн.

2010/2008

Відносне відхилення, %

2010/2008

1

2

3

4

5

6

1

Власний капітал

222

-417

-829

-1051

-473

2

Необоротні активи

486

598

1157

671

138

3

Собівартість реалізованої продукції

31 530

81 025

73 692

42 162

132

4

Чистий прибуток (збиток)

(393)

(412)

(1540)

1147

392

5

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

93 435

84 869

78 839

-14596

- 16

6

Середньорічна залишкова вартість основних засобів

359,5

536,5

1209

849,5

236

7

Середньорічна вартість оборотних засобів

605

822,35

2264,2

1659,2

274

8

Середньорічна вартість готової продукції

1,1

0,9

2,25

1,15

104,55

9

Витрати на збут

2 450

3 771

6 013

3563

145

10

Коефіцієнт оберненості оборотних засобів

154

103

34

-120

-78

11

Коефіцієнт завантаження оборотних засобів

0,01

0,01

0,03

0,02

200

12

Середньооблікова чисельність, чол.

75

59

56

-19

-25

13

Продуктивність праці

1 245

1 430

1 407

162

13

14

Витрати на оплату праці

420

550

856

436

104

     Причиною такої ситуації є те, що дохід поступово зменшується в 2008 - 2010 р., а собівартість у той же період збільшилася у 2010 р. в порівнянні з 2008 р. на 132 %. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) — дані взято зі Звіту про фінансові результати діяльності підприємства за 2008, 2009, 2010 роки.

     Проаналізувавши даний показник, необхідно зазначити, що протягом трьох років даний показник знижується, що говорить про збиткове становище підприємства в цілому. У 2010 р. виручка зменшалася на 14 596 тис. грн. (або 16 %) в порівнянні з 2008 р. Основною причиною такого зменшення аналізованого показника у 2008 - 2010 р. є кризове становище України в цей період  в загалі, та різке скорочення будівельної галузі та будівництва зокрема.

Середньорічна залишкова вартість основних засобів розраховується наступним чином: до залишкової вартості основних засобів на початок року додається залишкова вартість основних засобів на кінець року і потім це відношення ділиться на два. Дані цього показника представлені в табл. 2.2

      Розглянувши дані, представлені в таблиці, можна говорити про те, що протягом трьох років середньорічна вартість основних засобів зростала. У 2010 р. вона зросла на 849,5 тис. грн. (або 236 %) в порівнянні з 2008 р.

Причиною зростання даного показника є те, що підприємство протягом цих років придбало деякі види основних засобів (комп'ютери, обладнання щодо переробки та упаковки сумішей, офісне обладнання).

Середньорічна вартість оборотних засобів розраховується як середня величина від додавання вартості оборотних активів на початок року, вартості оборотних активів на кінець року та витрат майбутніх періодів на початок і на кінець року. Дані цього показника представлені в табл. 2.2

        Проаналізувавши даний показник, необхідно зазначити, що ми спостерігаємо тенденцію зростання. У 2010 р. середньорічна вартість оборотних засобів збільшилась у порівнянні з 2008 р. на 1659,2 тис. грн. (або 274 %). Причина збільшення середньорічної вартості оборотних засобів у 2010 р. в порівнянні з 2008 р. є збільшення обсягу виробництва продукції підприємством, що пов'язане зі збільшенням потреби у виробничих запасах та з підвищенням дебіторської заборгованості.

Середньорічна вартість готової продукції розраховується як середня величина від вартості готової продукції на початок та кінець року. Дані цього показника представлені в табл. 2.2.

          Розглянувши дані, представлені в таблиці, можна говорити про зменшення готової продукції в 2009 року в порівнянні з початком 2008 року на 200 грн. А в 2010 року в порівнянні з 2008 І 2009 роками спостерігається тенденція зростання. У 2010 р. середньорічна вартість готової продукції зросла у порівнянні з 2008 р. на 1,15 тис. грн.(або 104,55 %). Причиною збільшення даного показника у 2010 р. в порівнянні з 2008 р. є розширення ринків збуту та збільшення обсягу виробництва продукції даного підприємства.

  •  Витрати на збут підприємства ТОВ «Майстер» поступово збільшуються завдяки підвищенню вартості автомобільних перевезень. Так у 2010 року витрати на збут склали 6013 тис. грн.., що на 3563 тис. грн.. більше ніж у 2008 році (або 145%).

• Коефіцієнт оберненості оборотних засобів розраховується як відношення чистої виручки від реалізації продукції та середньорічної вартості оборотних засобів. Дані цього показника представлені в табл. 2.2.

     Даний показник показує кількість обертів оборотних засобів за аналізований період. Чим він більший, тим краще використовуються оборотні засоби на підприємстві. Розглянувши дані, представлені в таблиці, зазначимо, коефіцієнт оберненості оборотних засобів за весь період поступово знижується, у 2010 році в порівнянні з 2008 р. на 120 обертів (або на 78%), що говорить про не раціональне використання оборотних засобів.  Така тенденція пояснюється тим, що у 2009 р. ми спостерігаємо різке зниження виручки майже 11 разів в порівнянні з 2008 роком, а так як коефіцієнт оберненості оборотних засобів прямо пропорційний виручці, то й він зменшується. А зменшення даного показника у 2010 р. спричинило збільшення вартості оборотних засобів у 2010 р. в порівнянні з 2009 р. майже у 3 рази, оскільки даний показник є обернено пропорційним коефіцієнту оберненості оборотних засобів.

• Коефіцієнт завантаження оборотних засобів розраховується як відношення середньорічної вартості оборотних засобів до чистої виручки від реалізації продукції або обернена величина до коефіцієнту оберненості оборотних засобів. Дані цього показника представлені в табл. 2.2

       Так як, даний показник характеризує участь оборотних засобів в кожній гривні реалізованої продукції, то він є обернено пропорційним до коефіцієнта оберненості оборотних засобів. Чим менше оборотних засобів приходиться на 1 грн. виручки, тим краще вони використовуються. У 2008 та 2009 р. коефіцієнт завантаження оборотних засобів є найменшим, а в 2010 р. він знову починає зростати в порівнянні з 2008 р. на 0,02 обертів (або 200 %).

      Така тенденція пояснюється тим, що у 2009 р. ми спостерігаємо різке зростання виручки майже 11 разів в порівнянні з 2008 р., а так як коефіцієнт завантаження оборотних засобів обернено пропорційний виручці, то й він різко зменшується. А збільшення даного показника у 2010 р. спричинило збільшення вартості оборотних засобів у 2010 р. в порівнянні з 2009 р. майже у 3 рази; оскільки даний показник є прямо пропорційним коефіцієнту завантаження оборотних засобів.

• Середньооблікова чисельність представлена в табл. 2.2. Дані про середньооблікову чисельність працівників взято зі штатного розкладу.

       На підприємстві спостерігається тенденція зниження кількості працівників протягом трьох років. У 2010 р. аналізований показник зменшився на 19 чол. (або на 25 %) в порівнянні з 2008 р. Причиною зменшення даного показника у 2010 та у 2009 pp. є кризовий період у економіці держави, та зменшення об’єму продукції підприємства.

  •  Продуктивність праці розраховується як відношення чистого доходу (виручки) від реалізації продукції до середньооблікової чисельності працівників. Дані цього показника представлені в табл. 2.2.

          Даний показник хвилеподібно зростає протягом трьох років, які ми аналізуємо. У 2010 р. він збільшився на 162 грн./чол. (або 13 %) в порівнянні з 2008 роком. Причиною невеликого збільшення даного показника є різке зменшення кількості працівників підприємства у 2009 та 2010 pp. в порівнянні з 2008 p., оскільки продуктивність праці обернено пропорційна кількості працівників.

• Розмір фонду оплати праці (витрати на оплату праці) представлений в табл. 2.2.

       У 2010 р. показник збільшився у порівнянні з 2008 р. на 436 тис. грн. (104 %), що пояснюється збільшенням розміру заробітної плати.

2.3 Організаційно-кадрова характеристика персоналу ТОВ «Майстер»

             Штатна чисельність і організаційна структура управління визначаються відповідно до затверджених ТОВ «Майстер» типовими структурами і нормативами чисельності з урахуванням умов, особливостей та обсягів робіт. Організаційна структура управління наведена в Додатку Б.

       Кадрова політика компанії спрямована на створення ефективного механізму управління персоналом на основі соціального партнерства. У зв'язку з цим, одним із головних завдань, що стоять перед керівництвом, є розвиток професіоналізму персоналу та збереження традицій підприємства. Працівники розглядаються в якості одного з головних стратегічних ресурсів, що забезпечують конкурентоспроможність і сприяють розвитку компанії.

Основні напрями кадрової політики ТОВ «Майстер»:

• підбір, оцінка та використання персоналу;

• навчання і розвиток персоналу;

• мотивація і винагорода персоналу;

• соціальна політика;

• корпоративні комунікації.

В основу кадрової політики  ТОВ «Майстер» закладено такі базові принципи:

• комплексність - охоплені всі сфери діяльності з управління персоналом;

• системність - всі складові елементи кадрової політики розглядаються у взаємозв'язку;

• обґрунтованість - використовуються сучасні наукові розробки, які могли б забезпечити максимальний економічний і соціальний ефект;

• ефективність - витрати на заходи повинні окупатися результатами господарської діяльності.

Аналіз руху кадрів у ТОВ «Майстер» за 2008 - 2010 р.р.

         У ТОВ «Майстер»  на 01.01.2011 року працює 56 співробітників.

         Штатний розклад компанії представлено у Додатку В.     

До показників, що характеризують рух персоналу, відносяться:

а) показники обороту персоналу:

  •  загальний коефіцієнт обороту (Ко.) характеризує відношення суми прийнятих (Чпр.) і звільнених (Чув.) до середньооблікової чисельності (Чс.) працівників в організації, тобто   ;
  •  частковий коефіцієнт обороту по прийому (Ко.пр) визначається відношенням кількості прийнятих (Чпр) за визначений період (місяць, квартал,рік) до середньооблікової чисельності працівників (Чс), тобто       ;
  •  приватний коефіцієнт обороту по звільненню (Кзв.) визначається відношенням числа звільнених (Чзв.) до середньооблікової чисельності працівників (Чс.), тобто     ;

б) показники плинності кадрів:

  •  загальний коефіцієнт плинності (Кп.), що визначається відношенням суми числа працівників, що звільнилися за власним бажанням (Чз.в.б.) та числа працівників, звільнених з ініціативи адміністрації за прогули й інші порушення трудової дисципліни (Чп.п.д.) до середньооблікової чисельності працівників (Чс.), тобто  ;
  •  часткові коефіцієнти плинності, що характеризують рівень плинності в окремих підрозділах або групах працівників визначаються аналогічно загальному коефіцієнтові плинності;
  •  коефіцієнт інтенсивності плинності (Кі.п.), що визначається як відношення часткового коефіцієнта плинності (Кп.ч.) до загального коефіцієнта плинності (Кп.), тобто . Він показує у скільки разів плинність працівників досліджуваної групи вище (нижче), чим у цілому по підприємству.

в) показники стабільності персоналу:

  •  коефіцієнт  сталості кадрів (Кстал.) визначається відношенням числа працівників, які перебували в списках організації протягом усього періоду (Чпост.) до середньооблікової чисельності працівників (Чс.), тобто       ;
  •  коефіцієнт стабільності кадрів (Кст.) визначається відношенням числа осіб, що працюють у даній організації тривалий час (3-5 років) – Чст. до середньооблікової чисельності працівників, тобто Кст=Чст. : Чс. ×100.

      Важливим показником ефективності роботи організації є коефіцієнт плинності кадрів, який багато в чому пов'язаний зі ступенем задоволення співробітників своєю роботою, умовами праці, заробітною платою.

       Загальне положення щодо плинності кадрів на підприємстві у 2010 році покращився у порівнянні з 2009 та 2008 роками. Це свідчить про те, що в 2010 році економічне становище підприємства почало стабілізуватися.

Коефіцієнт плинності у 2009 році зменшився на 14 % порівняно з 2008 роком, а у 2010 році зменшився ще на 10% (див. Таблицю 2.1).

        Дані таблиці 2.1 свідчать про те, що на підприємстві на теперішній час спостерігається низький показник коефіцієнта плинності кадрів.  Найнижче його значення спостерігалося у 2010 році - 0,01. Також у 2010 році спостерігається зниження коефіцієнта по прийому кадрів.

Особливе значення для характеристики руху кадрів підприємства має показник сталості працівників, який поступово збільшується, що свідчить про грамотну стратегічну кадрову політику. Також за даними таблиці, бачимо що показник плинності збігається с коефіцієнтом обороту за звільненням, що свідчить про вивільнення працівників лише з причин плинності.

Таблиця 2.1

Рух робочої сили на   ТОВ «Майстер» за 2008-2010 р.р.

                                 

                          Показник

Значення показника

2008

2009

2010

Прийнято на роботу

5

3

2

Звільнено робітників

21

7

1

 Кількість працівників, що звільнилися за власним бажанням  

18

6

1

Кількість працівників, що звільнилися у зв’язку з виходом на пенсію 

3

1

0

 Коефіцієнт обороту по прийому

0,06

0,05

0, 03

 Коефіцієнт обороту з вибуття

0,28

0,11

0,01

 Коефіцієнт плинності кадрів

0,24

0,10

0,01

 Коефіцієнт сталості кадрів

0,78

0,93

0,96

 Середньооблікова чисельність персоналу, осіб

75

59

56

У ході аналізу використання персоналу особлива увага приділяється аналізу якісного складу працівників. Доцільно аналізувати якісний склад за наступними показниками: вік, стать, освіта, стаж роботи можливо по професійній структурі та рівню кваліфікації персоналу структурних підрозділів ТОВ «Майстер».

       У 2010 році на ТОВ «Майстер» середньооблікова чисельність персоналу становила 56 чоловік, при цьому відбулися зміни складу персоналу за категоріями (див. Таблицю 2.1).

Таблиця 2.2

Склад і структура працівників ТОВ «Майстер»  по категоріях

Категорії робітників

2009 рік

2010 рік

Зміна чисельності у 2010 р. в порівнянні з 2009 р., чол.

Зміна структури у 2010 р. в порівнянні з  2009 р., %

Чис-сть чоловік

У % до підсумку

Чис-сть чоловік

У % до підсумку

Середньооблікова чисельність персоналу, у тому числі:

59

100,0

55

100,0

- 4

-

керівники

14

23,0

18

33,0

+ 4

+ 10

фахівці та службовці

18

30,0

20

36,0

+ 2

+ 6

робітники

27

46,0

12

22,0

- 15

- 24

      З таблиці можна побачити, що за аналізований період питома вага керівників збільшилася на 10%, в абсолютному вираженні їх кількість збільшилася на 4 людини і склало 18 осіб. Питома вага фахівців та службовців збільшився на 6% і склав 36% (20 осіб), що обумовлено потребою організації у висококваліфікованих фахівцях і службовців. Питома вага робітників, навпаки, зменшився на 15% і склав 22% від загальної кількості працівників компанії, що обумовлено підвищенням кваліфікації робітників і отриманням ними суміжних професій.

         Одним з напрямків роботи відділу кадрів ТОВ «Майстер» є залучення персоналу, що володіє високим освітнім і професійним рівнем, і підтримка прагнення працівників до підвищення свого професійного рівня. Освітній рівень працівників ТОВ «Майстер» стабільно підтримується на досить високому рівні (див. Таблицю 2.3).

Таблиця 2.3

Рівень освіти працівників ТОВ «Майстер»  

Рівень освіти

2009 рік

2010 рік

Зміна чисельності у 2010 р. в порівнянні з 2009 р., чол.

Зміна структури у 2010 р. в порівнянні з  2009 р., %

Чис-сть чоловік 

У % до підсумку

Чис-сть чоловік 

У % до підсумку

Вища освіта

18

30,5

22

37,2

+ 4

+ 6,7

Середньо професійна освіта 

12

20,3

13

23,6

+ 1

+ 3,3

Середньо загальна освіта 

29

49,1

20

36,3

    - 9

- 12,8

         З даної таблиці 2.3 можливо побачити, що за період 2009 - 2010рр. питома вага працівників ТОВ «Майстер» з вищою освітою збільшилася на 6,7% і склала 37,2%. Частка працівників із середньою професійною освітою збільшилася на 3,3% і склала 23,6% (13 осіб), а частка працівників із середньою загальною освітою зменшилася на 12,8% і склала 36,3% (20 осіб)

         За 2009 - 2010рр. незначно змінився і віковий склад працівників компанії за рахунок залучення молодих фахівців і робітників (див. Таблицю 2.4).

Таблиця 2.4

Віковий склад працівників ТОВ «Майстер»  

Вік

2009 рік

2010 рік

Зміна чисельності у 2010 р. в порівнянні з 2009 р., чол.

Зміна структури у 2010 р. в порівнянні з  2009 р., %

Чис-сть чоловік

У % до підсумку

Чис-сть чоловік

У % до підсумку

18 – 30 років

20

34,0

21

38,2

+ 1

+ 4,2

30 – 50 років

29

49,0

32

58,0

+ 3

+ 9,0

50 років та старше

10

17,0

2

4,0

- 8

- 13,0

      З таблиці можна побачити, що за аналізований період частка працівників у віці від 18 до 30 років збільшилася на 4,2% і склала 38,2% від загального числа працівників компанії. При цьому питома вага працівників у віці від 30 до 50 років збільшилася на 9% і склала 58%, а працівників від 50 років і старше зменшилася на 13%, та склала усього 4%.

     Отже, збільшення чисельності персоналу компанії в 2009 році і системна робота з підготовки і залучення молодих фахівців зробили вплив на зміну вікового складу працівників.

    Для залучення кваліфікованого персоналу ТОВ «Майстер» здійснює політику просування позитивного іміджу організації, відбір кандидатур на конкурсній основі, сприяє швидкій адаптації нових працівників, удосконалює взаємовідносини з навчальними закладами вищої та середньої професійної освіти.

        Таким чином, кадрова політика ТОВ «Майстер» спрямована на забезпечення основоположного принципу: професіоналізм працівників, досягнення ними високих результатів роботи, націленість на розвиток і впровадження інновацій, прихильність корпоративним цінностям є необхідними умовами підвищення їх матеріального рівня і просування по службі, індикатором їх корисності організації

2.4 Організація навчання персоналу в ТОВ «Майстер»

     Організація навчання персоналу ТОВ  «Майстер» здійснюється на основі оцінки ефективності навчання за стандартом ІСО 10015:2007, та відповідно Положенню про «Порядок організації безперервного професійного навчання керівників, фахівців, службовців і робітників у ТОВ «Майстер» (див. Додаток Д). Відповідно до цього стандарту основними напрямками професійного навчання керівників, фахівців, службовців і робітників заводу є:

• отримання базової вищої професійної освіти;

• отримання другої вищої профільної освіти;

• підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації та інші види навчання у галузевих навчальних закладах, інститутах та на факультетах підвищення кваліфікації, у навчальних центрах в Росії і за кордоном;

• підготовка фахівців вищої кваліфікації (навчання в аспірантурах, докторантурах);

• навчання за індивідуальними планами підготовки;

           Роботу з професійного навчання керівників, фахівців і службовців ТОВ  «Майстер» організовує відділ кадрів. Робота здійснюється в три етапи:

1. планування навчання;

2. організація направлення на навчання;

3. контроль процесу навчання, оцінка ефективності навчання.

            На етапі планування відділ кадрів в термін до 10 серпня поточного року формує і надає:

1. до керівництва ТОВ «Майстер»:

• пропозиції до плану-графіка навчання керівників, фахівців і службовців за тематиками, пропонованим відділом кадрів (Додаток Е);

• пропозиції до плану-графіка навчання керівників, фахівців і службовців за тематиками, які не включені до пропозиції відділу кадрів (Додаток Ж);

2. до Центру з підготовки кадрів ТОВ «Майстер»:

• пропозиції до плану-графіка комплектування груп підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів (Додаток З).

При розробці планів-графіків вибір навчальних закладів, тематик і термінів навчання проводиться на наступних умовах:

• періодичність навчання - не рідше одного разу на три роки;

• перевагу при виборі навчальних закладів в обов'язковому порядку надається Центру з підготовки кадрів ТОВ «Майстер»;

• тематика вибирається з урахуванням актуальності (вимоги наглядових органів, поява нових нормативних актів, вивчення нових технологій і методів роботи).

       Керівництво ТОВ «Майстер» на підставі пропозицій відділу кадрів та інших структурних підрозділів в термін до 1 вересня поточного року формує зведений проект плану-графіка навчання за тематиками, пропонованими відділом кадрів, а також формує план-графік навчання за тематиками, які не включені до пропозицій відділу кадрів.

        Відділ кадрів ТОВ «Майстер» у десятиденний термін після отримання  плану-графіка виробляє його коригування і направляє на затвердження директору ТОВ «Майстер».

        Центр з підготовки кадрів у термін до 15 жовтня на підставі пропозицій розробляє і направляє на затвердження директору ТОВ «Майстер» план-графік комплектування груп підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів.

         До 30 грудня поточного року через відділ кадрів ці графіки доводяться до працівників, які направляються на навчання, та їх безпосередніх керівників. На підставі затверджених планів-графіків відділом кадрів проводиться розрахунок коштів, необхідних для оплати навчання. Копії зазначених планів-графіків та розрахунок коштів передаються в планово-економічний відділ для формування плану витрат на наступний рік.

        На другому етапі (організація направлення на навчання) відділом кадрів ТОВ «Майстер» до 20 грудня поточного року укладаються договори з навчальними закладами на надання послуг відповідно до плану-графіка навчання керівників, фахівців і службовців.

        Відділом кадрів компанії до 15 числа кожного місяця складається інформація про працівників, які направляються на навчання, за встановленою формою (Додаток И) і надається керівникам підрозділів. На працівників, які направляються на навчання, видаються накази і оформляються відрядні документи. Наказ, підписаний директором, доводиться до відома працівника під розпис.

Працівник, успішно завершив навчання, представляє до відділу кадрів ТОВ «Майстер» документ, що засвідчує факт проходження навчання (сертифікат, свідоцтво). На підставі даного документа працівником відділу кадрів вносяться:

• запис у відповідний розділ особової картки працівника (уніфікована форма П-2);

• інформація в АСУП (система управління персоналом);

• копія документа в особисту справу працівника.

         Відділом кадрів на підставі анкет (Додаток К) і додаткового усного опитування того хто навчався, проводиться аналіз ефективності навчання, виробляються пропозиції і в письмовому вигляді надаються на розгляд заступнику директора з кадрів ТОВ «Майстер».

        Методика розрахунку ефективності навчання на підставі анкети представлена ​​в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4

Розрахунок ефективності навчання на підставі анкети працівника

№ запитання

Варіант відповіді

Кількість балів

Варіант відповіді

Кількість балів

Варіант відповіді

Кількість балів

1

1

0

2

15

3

25

2

1

0

2

5

3

15

3

1

0

2

5

3

15

4

1

0

2

15

3

25

5

1

0

2

10

3

20

         Ефективність навчання визначається складанням кількості балів за варіантами відповіді:

• 80 - 100 балів - висока ефективність навчання;

• 50 - 80 балів - середня ефективність навчання;

• менше 50 балів - неефективне навчання.

        Організація роботи з професійного навчання робітників ТОВ «Майстер» також здійснюється в три етапи, проте відрізняється від організації роботи з професійного навчання керівників, фахівців і службовців.

        На етапі планування відділ кадрів ТОВ «Майстер» в термін до 20 серпня поточного року формує та надає до Центру з підготовки кадрів заявки встановленої форми (Додаток Л) за робітничими професіями, навчання за якими пропонує Центр з підготовки кадрів у відповідності з ліцензіями, виданими спеціалізованими органами. Заявки формуються за всіма видами навчання робітників. Періодичність навчання робітників - не рідше одного разу на три роки.

           Центр з підготовки кадрів на підставі заявок до 15 жовтня поточного року розробляє проект плану-графіка комплектування груп на наступний рік і направляє його на затвердження директору ТОВ «Майстер».

          До 30 грудня поточного року через відділ кадрів план-графік доводиться до працівників, які направляються на навчання, та їх безпосередніх керівників.

          На етапі організації направлення на навчання відділом до 15 числа кожного місяця складається і надається до Центру з підготовки кадрів ТОВ «Майстер» заявка на навчання робітників у наступному місяці, відповідно до затвердженого плану-графіка комплектування груп.

         Центр з підготовки кадрів до 1 числа навчального місяця, на який подано заявки, доводить до відділу кадрів інформацію про дату початку навчання запланованих груп.

         На працівників, які направляються на навчання, видаються накази і оформляються відрядні документи. Наказ, підписаний директором компанії, доводиться до відома працівника під розпис.

         Працівник, успішно завершив навчання, представляє до відділу кадрів документ, що засвідчує факт проходження навчання (сертифікат, свідоцтво). На підставі даного документа працівником відділу кадрів і соціального розвитку вносяться:

• запис у відповідний розділ особової картки працівника (уніфікована форма П-2);

• інформація в АСУП;                

• копія документа в особисту справу працівника.

         Відділом на підставі анкет і додаткового усного опитування, тих хто навчався, проводиться аналіз ефективності навчання, виробляються пропозиції і в письмовому вигляді надаються на розгляд заступнику директора з кадрів ТОВ «Майстер».

          Величезну роль у навчанні працівників ТОВ «Майстер» відіграє Центр з підготовки кадрів, який розміщується у місті Києві, директором якого є Поліна Наталія Миколаївна.

Діяльність центру регламентується наступними документами:

• ліцензіями на здійснення освітньої діяльності по 185 професій робітників і 54 тематиками підвищення кваліфікації керівників та спеціалістів;

• акредитацією по об'єктах промислової безпеки;

• фірмової корпоративної акредитацією ТОВ «Майстер».

        Відповідно до сучасних вимог Центр активно використовує технічні засоби навчання, наочні посібники, тренажери, графопроектори, мультимедійні проектори, нормативну технічну літературу і документацію. У процесі навчання активно використовується демонстрація понад 320 навчальних відеофільмів як придбаних, так і розроблених самостійно. Навчальні класи оснащені діючими макетами технологічного обладнання, великою кількістю натуральних зразків. Бібліотека Центру налічує понад 12000 примірників технічної літератури та підручників з усіх студентів професіями. Загальний фонд бібліотеки - 33000 томів.

2.5 Проблеми навчання персоналу в ТОВ «Майстер»

          Аналіз організації навчання персоналу, наведений у п. 2.4 показав, що дана робота здійснюється в три етапи: планування навчання, організація направлення на навчання і контроль процесу навчання.

          На основі проведеного аналізу у п. 2.4 та анкетування, можна відзначити наступні недоліки в організації навчання персоналу ТОВ «Майстер»:

  1.  Недостатньо повна оцінка потреби працівників підприємства в навчанні - необхідність навчання визначається виробничою потребою і вимогами кваліфікаційних характеристик та інших нормативів;
  2.  Одностороння оцінка результатів навчання - аналіз ефективності навчання проводиться тільки на підставі анкет працівників і додаткового усного опитування;
  3.  Програми підвищення кваліфікації персоналу повинні бути зорієнтовані на досягнення перспективних цілей розвитку бізнесу, а спеціалізоване навчання - на вирішення конкретних виробничих, технологічних або організаційних проблем і підвищення якості виконання працівниками поставлених перед ними функціональних завдань;
  4.  Не аналізується та не відбувається виявлення потреб у навчанні працівників;
  5.  На підприємстві навчання не планується та не розроблюється за результатами річної оцінки персоналу: для кожного співробітника інженерно-технічного складу та керівників можливо розробити індивідуальний план розвитку (ІПР);
  6.  Для оцінки ефективності проведеного професійного навчання та аналізу змін в діяльності співробітників можна скористатися чотири рівнявою моделлю Д. Киркпатріка, яка добре зарекомендувала себе на практиці.

Висновки до ІІ-го розділу

      ТОВ «Майстер» (TM Master) є одним з лідерів з виробництва сухих будівельних сумішей в Україні.

      Продукція ТМ «МАЙСТЕР» представлена ​​у всіх куточках України, завдяки широкій дилерській мережі. Компанія також має в своєму розпорядженні філією з регіональним складом у м. Києві, ведуться переговори щодо виходу марки на ринки країн ближнього зарубіжжя. ТМ «МАЙСТЕР» володіє широкою міжнародною практикою, в її склад входять власні представництва в Гонконзі, Шанхаї, Магдебурзі.

     На кінець 2010 року підприємство «Майстер» ще знаходилося у кризовому стані: збитки поступово зростали (у 2010 році в порівнянні з 2008 роком вони зросли на 1147 тис. грн.., що склало 392%), чистий дохід підприємства зменшувався (у 2010 році  у порівнянні з 2008 роком він зменшився на 14 596 тис. грн.., що складає 16%), собівартість реалізованої продукції зросла на 132% в порівнянні з 2008 роком, а продуктивність праці не багато зросла, завдяки зменшення кількості персоналу компанії на 25%.

       Штатна чисельність і організаційна структура управління визначаються відповідно до затверджених ТОВ «Майстер» типовими структурами і нормативами чисельності з урахуванням умов, особливостей та обсягів робіт.

       Кадрова політика компанії спрямована на створення ефективного механізму управління персоналом на основі соціального партнерства. У зв'язку з цим, одним із головних завдань, що стоять перед керівництвом, є розвиток професіоналізму персоналу та збереження традицій підприємства. Працівники розглядаються в якості одного з головних стратегічних ресурсів, що забезпечують конкурентоспроможність і сприяють розвитку компанії.

       Основні напрями кадрової політики ТОВ «Майстер»: підбір, оцінка та використання персоналу,  навчання і розвиток персоналу, мотивація і винагорода персоналу, соціальна політика, корпоративні комунікації.

      Важливим показником ефективності роботи організації є коефіцієнт плинності кадрів, який багато в чому пов'язаний зі ступенем задоволення співробітників своєю роботою, умовами праці, заробітною платою.

     Щодо показника плинності кадрів на підприємстві, то він у 2010 році покращився у порівнянні з 2009 та 2008 роками. Це свідчить про те, що в 2010 році економічне становище підприємства почало стабілізуватися. У 2009 році він зменшився на 14 % порівняно з 2008 роком, а у 2010 році зменшився ще на 10%

      Особливе значення для характеристики руху кадрів підприємства має показник сталості працівників, який поступово збільшується, що свідчить про грамотну стратегічну кадрову політику.  

Розглянувши якісний склад кадрів підприємства можливо зауважити, що основну частку серед робітників по трудовому стажу займають робітники, що працюють від 10 до 15 років. Це свідчить про те, що ТОВ «Майстер» забезпечено молодими і високо кваліфікованими кадрами. Якісний характеристики персоналу підприємства відображає послідову сприятливу та продуктивну кадрову політику керівництва, і вказує на міцний його потенціал.

Необхідно підкреслити, що не існує якихось єдиних нормативних критеріїв для розглянутих показників. Вони залежать від багатьох чинників: галузевої приналежності підприємства, принципів кредитування, сформованої структури джерел коштів, оборотності оборотних коштів, репутації підприємства та ін. Тому прийнятність значень цих коефіцієнтів, оцінка їхньої динаміки і напрямків зміни можуть бути встановлені тільки в результаті просторово-часових зіставлень по групам споріднених підприємств.
        У цілому можна зробити висновок, що підприємство працює ефективно. Про це свідчить відсутність збитків і наявність прибутку протягом всього аналізованого періоду.

 Що стосується структури кадрів підприємства та її плинності, то нам здається що необхідно з'ясувати основні причини, які спонукають робітників і службовців за своїм бажанням змінювати місце роботи. Як показує аналіз на ТОВ «Майстер», однією з головних причин звільнення працівників за власним бажанням є незадоволеність заробітною платою. Різниця в оплаті праці призводить до постійного переміщення людей. Причому ця причина більшою мірою стосується робітників, хоча велика її вплив і на процес плинності серед службовців

 Наступна за важливістю причина - це незадоволеність умовами та організацією праці. До них відносяться, перш за все, шкідливість виробництва, великі фізичні навантаження, монотонний режим роботи і т.д. Певний вплив на плинність роблять і побутові умови. Сюди можна віднести погане транспортне обслуговування, відсутність деяких соціально-культурних об'єктів. Причинами звільнення молоді, є незадоволеність професією, а також погана організація дозвілля і неможливість підвищити професійний і загальноосвітній рівень. Таким чином, причини плинності кадрів численні так різноманітні як і конкретні шляхи її скорочення. Частина з них може бути реалізована керівництвом малого підприємства тільки за рахунок організаційних заходів, інші вимагають певних матеріальних витрат, треті - прийняття відповідних нормативних актів.

       У 2011 році на ТОВ «Майстер» середньооблікова чисельність персоналу становила 56 чоловік, при цьому відбулися зміни складу персоналу за категоріями. Питома вага керівників збільшилася на 10%, питома вага фахівців та службовців збільшився на 6% і склав 36% (20 осіб), що обумовлено потребою організації у висококваліфікованих фахівцях і службовців. Питома вага робітників, навпаки, зменшився на 15% і склав 22% від загальної кількості працівників компанії, що обумовлено підвищенням кваліфікації робітників і отриманням ними суміжних професій.

      Організація навчання персоналу ТОВ  «Майстер» здійснюється на високому рівні та відповідає стандартам якості ІСО 10015:2007. Регламентується процес навчання Положенням про «Порядок організації безперервного професійного навчання керівників, фахівців, службовців і робітників у ТОВ «Майстер».

       Роботу з професійного навчання керівників, фахівців і службовців ТОВ  «Майстер» організовує відділ кадрів. Робота здійснюється в три етапи:  планування навчання, організація направлення на навчання, контроль процесу навчання, оцінка ефективності навчання. Відділом кадрів на підставі анкет і додаткового усного опитування того хто навчався, проводиться аналіз ефективності навчання та виробляються пропозиції.

РОЗДІЛ  3. Шляхи вдосконалення системи навчання персоналу у ТОВ «Майстер»

3.1. Пропозиції щодо вдосконалюванню системи навчання персоналу

у ТОВ «Майстер» (розробка проекту заходів)

      На основі проведеного дослідження системи навчання персоналу ТОВ «Майстер» можна зробити висновок, що система навчання на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.

      З метою вдосконалення організації навчання персоналу у ТОВ «Майстер» були розроблені наступні рекомендації:

1. Щодо всебічної оцінки потреби працівників компанії в навчанні рекомендується використовувати наступні заходи:

• регулярна оцінка результатів роботи, в ході якої можуть виявитися як сильні, так і слабкі сторони в роботі кожного окремого співробітника;

• аналіз джерел проблем, що заважають ефективній роботі персоналу - інформація про існуючі проблеми та їх джерелах повинна використовуватися при визначенні тематики і методів навчання, категорій працівників, які направляються на навчання;

• вивчення думок і пропозицій працівників - збір інформації повинен здійснюватися за допомогою регулярного анкетування.

2. Щодо більш точної оцінки результатів навчання рекомендується використовувати такі види оцінок:

• емоційна оцінка навчання відразу після його закінчення (визначення того, подобається чи ні працівникові програма навчання, чи корисна вона з практичної точки зору);

• усвідомлена оцінка навчання через невеликий проміжок часу, наприклад, 1 тиждень (визначення ступеня засвоєння матеріалу і готовність використовувати його в роботі);

• поведінкова оцінка на основі думки безпосереднього керівника працівника (виявлення того, в якому ступені в процесі виконання роботи використовуються і передаються колегам знання та навички, отримані в ході навчання);

оцінка безпосереднього результату навчання - досягнута / не досягнута мета навчання (наприклад, зниження браку на виробництві, збільшення продуктивності праці).

3. Щодо впровадження системи безперервного навчання персоналу ТОВ «Майстер»:

Систему безперервного навчання персоналу підприємства можна представити таким чином (рис. 3.1):

Рис. 3.1 Основні блоки системи безперервного навчання персоналу

Блок 1 (див. Додаток О) направлений на планування навчання персоналу. На цьому етапі виконуються наступні задачі:

1. Виявлення потреби у навчанні персоналу підприємства, що відбувається за допомогою аналізу і зіставлення:

– знань, умінь і навиків, якими володіє персонал;

– знань, умінь і навиків, які необхідні для здійснення мети організації.

2. Розробка плану навчання персоналу підприємства, яка включає наступні дії:

1) Складання програм навчання. Зміст програми визначається метою, що відображає потреби в професійному навчанні персоналу конкретної організації, а також характеристиками потенційних учнів;

2) Вибір викладачів, тобто своїх або запрошувати зі сторони. Даний вибір слід робити, погоджуючи три чинники: чому потрібно навчити співробітників, який викладач найбільш компетентний у даній галузі й які фінансові можливості підприємства;

3) Вибір методів і форм навчання, при цьому вирішальним чинником є аналіз переваг і витрат;

4) Визначення термінів навчання. Цей чинник важливий, оскільки працівник на час навчання відривається від виконання своїх безпосередніх функціональних обов'язків;

5) Розробка критеріїв оцінки ефективності навчання. Критерії оцінки повинні бути встановлені до навчання і доведені до зведення всіх;

6) Розподіл витрат на навчання. Професійне навчання зв’язано зі значними матеріальними витратами, тому формування і контроль за виконанням бюджету є найважливішими елементами управління професійним навчанням. На величину бюджету на навчання персоналу впливають два чинники: потреби компанії у навчанні і фінансовий стан компанії [28].

Підсумком роботи даного блоку є готовий, затверджений вищим керівництвом компанії детальний план навчання персоналу підприємства.

Блок II (див. Додаток О) – реалізація навчання персоналу – передбачає безпосереднє здійснення складених планів навчання персоналу. Особливістю блоку є те, що він виявляє недоліки наявних планів, що при системній роботі дозволяє уникнути недоліків у майбутньому.

Блок III роботи системи безперервного навчання персоналу представлений діяльністю щодо оцінки ефективності навчання.

Системний підхід до навчання дозволяє врахувати як стратегічні, так і поточні плани компанії розвитку бізнесу, прогнозувати перспективи розвитку персоналу і формувати кадрові резерви. Схему навчання персоналу слід вважати системою тільки тоді, коли в компанії втримується чітка послідовність дій. Модель організації безперервного навчання персоналу, що ми рекомендуємо впровадити у ТОВ «Майстер», складається з 3 стадій (див. Додаток О) [15].:

I етап – планування – включає аналіз, визначення потреб і мети навчання, детальну розробку критеріїв оцінки навчання;

II етап – реалізація – має на увазі безпосередню підготовку, організацію і проведення навчання;

III етап – оцінка – є етапом моніторингу, вистежування ефективності навчання. Основна задача оцінки – зрозуміти, в якому ступені співробітники використовують знання і навики, котрі вони отримали в результаті навчання.

Системність безперервного навчання реалізується у наявності зворотного зв'язку в даному процесі. Результати останнього етапу аналізуються і враховуються на I етапі [28].

3.2. Критерії ефективності процесу навчання

      Оцінка ефективності проведеного професійного навчання та аналіз змін в діяльності співробітників – э заключним етапом роботи. Для оцінки ми пропонуємо скористатися добре зарекомендованою на практиці чотири рівнявою моделлю Д. Кіркпатріка (Donld Kirkptrick).

       1-й рівень - реакція учасників на навчання. Оцінюється, як правило, безпосередньо після навчання або на наступний день. Менеджер з персоналу роздає учасникам анкети (Додаток Н) і просить викласти свою думку про програму, тренера і про організацію навчального процесу в цілому. Отримана інформація узагальнюється й аналізується.

     2-й рівень - засвоєння інформації. Неповне засвоєння отриманої інформації - явище фізіологічне. Якщо зовсім нові для людини відомості не включаються до його повсякденне життя, то до кінця першого тижня втрачається до 40% інформації. Відповідно, через тиждень має сенс «заміряти» рівень того, наскільки нові знання засвоїлися, закріпилися в пам'яті учасників навчання. Для цього можна використовувати або інтерв'ю з ними, або підготовлені завчасно тести / опитувальники.

     3-й рівень - зміна поведінки. На цьому рівні важливо визначити, наскільки нові знання, а також набуті навички та вміння закріпилися в реальній професійній діяльності учасників. Оскільки період доведення навички до автоматизму становить 21 день, проводити оцінку на цьому рівні краще через місяць після проходження навчання. Як інструмент найчастіше використовується спостереження.

      4-й рівень - вплив на бізнес-результати. Заміряти конкретні результати проведеного навчання доцільно через три-шість місяців. Саме такий період необхідний людині для того, щоб усвідомити зміни та «переварити» нові знання, остаточно закріпити нові способи поведінки у професійній діяльності. При оцінці та аналізі бізнес-результатів використовуються кількісні і якісні показники роботи окремого співробітника або структурного підрозділу. Проводять такий аналіз спільно лінійний менеджер і менеджер з персоналу.

3.3. Розрахунок ефективності проекту заходів щодо вдосконалення системи навчання персоналу в ТОВ «Майстер»

      Для забезпечення безперервного навчання персоналу у ТОВ «Майстер» необхідно сформувати 5 груп по 6 осіб. Вартість навчання кожної групи становить 42 тис. грн., термін навчання  - 20 робочих днів. Таким чином нам необхідно залучення інвестицій у сумі:

42 х 5 = 210 тис. грн.

Після навчання очікується зростання чистого доходу від реалізації продукції на 2 % у 2011 році  (див. дані таблиці 2.2) що складає - 1576,78 тис. грн.

Чистий прибуток тоді обчислюється таким чином:

1576,78 – 210 =  1366,78 тис. грн.

При розрахунку економічного ефекту від інвестицій в розвиток персоналу у ТОВ «Майстер» ми будемо використовувати класичну методику визначення результативності навчання розроблену у 1975 р. Дональдом Кірпатріком. Її мета - підрахувати, як змінилися показники роботи підприємства завдяки проведеному навчанню, продемонструвати, чи принесли інвестиції у підготовку кадрів необхідну віддачу [4]. Теоретично можна підрахувати віддачу на інвестиції в навчання за наступною формулою:

     

                                                                                            (1)

тоді

                ROI = (1366,78  / 210) •  100 = 651 %      за формулою     (1)

Термін окупності від інвестицій у навчання можна обчислити таким чином:

                        Вартість навчання / чистий прибуток  х 12                         (2)

Тоді по формулі 2:

                              Термін окупності = 210 / 1366,78 х 12 = 1,8 місяця

           Отже, запропоноване інвестування є ефективним і заслуговує впровадження в дію. В цілому запропоновані заходи для покращення роботи по організації навчання в компанії  ТОВ «Майстер» потребує невеликих інвестицій у суми 210 тис. грн., а очікуваний результат – на 2011 рік складатиме 1366,78 тис. грн .

        Оцінка ефективності програм вдосконалення системи управління персоналом вимагає визначення не тільки економічних, але і соціальних наслідків.

До соціальних результатів слід віднести:

• забезпечення повної реалізації потенціалу співробітників;

• підвищення обгрунтованості кадрових рішень про перестановки персоналу;

• забезпечення зв'язку між результативністю і оплатою праці;

• забезпечення можливостей розвитку;

• забезпечення узгодженості цілей співробітників і адміністрації;

• забезпечення стабільності персоналу та т.д.

      Відповідальність за ці результати бере на себе відділ кадрів. Оцінка показників буде проводитися із залученням експертів після реалізації розглянутих в рамках даної роботи заходів.

    Таким чином, заходи з навчання персоналу та підвищенню його кваліфікації у компанії ТОВ «Майстер» є економічно та соціально ефективними.

Висновки до ІІІ-го розділу

   Запропоновані у 3-му розділі заходи повинні бути спрямовані на досягнення цілей і завдань бізнесу, а саме: скорочення витрат,  зростання прибутку,  поліпшення обслуговування клієнтів, більш гнучкий стиль управління,  прискорення технічного розвитку, кооперація в ухваленні та реалізації управлінських рішень, сприйняття її людьми, швидке отримання та обробка інформації, використання інформаційних технологій.

Ефективне функціонування будь-якої організації насамперед визначається ступенем навчання її персоналу.

Навчання персоналу — це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами, пов’язаними з оцінюванням кадрів з метою виробничої адаптації та атестації персоналу, плануванням трудової кар’єри робітників і фахівців, стимулюванням розвитку персоналу тощо.

Ми розглянули та запропонували таки форми професійного навчання персоналу організації:

1. Навчання безпосередньо на робочому місці – інструктаж, учнівство (копіювання), ротація, наставництво, метод ускладнених завдань

2. Навчання поза робочим місцем – лекція, розгляд практичних ситуацій (кейсів), ділові ігри, моделювання, тренінг сенситивності, рольові ігри, самостійне навчання, відкрите навчання та ін.

Систему безперервного навчання персоналу підприємства можна представити у вигляді циклу: планування, реалізація і оцінка

В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно підвищувати фаховий рівень своїх працівників є одним із найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

З огляду на ці фактори, пропонуються наступні заходи:

    1. Щодо всебічної оцінки потреби працівників компанії в навчанні.

    2. Щодо більш точної оцінки результатів навчання.

    3. Щодо впровадження системи безперервного навчання персоналу ТОВ «Майстер».

        Для оцінки ефективності проведеного професійного навчання та аналіз змін в діяльності співробітників ми пропонуємо скористатися добре зарекомендованою на практиці чотири рівнявою моделлю Д. Кіркпатріка (Donld Kirkptrick).

           При розрахунку економічного ефекту від інвестицій у розвиток персоналу у ТОВ «Майстер» ми отримали зростання прибутку на 651 %, а термін окупності  заходів – 1,8 місяця.

Висновки

Метою нашого дипломного проекту було проаналізувати проблеми навчання та підвищення кваліфікації персоналу на прикладі ТОВ «Майстер»,  а також розробити рекомендації щодо удосконалення існуючої системи навчання.

Відповідно до поставленої мети в роботі потрібно було вирішити наступні завдання:

1. Вивчити поняття «навчання» і його концепції;

2. Розглянути теоретичні основи організації навчання персоналу поза робочим місцем;

4. Розглянути порядок організації роботи з навчання персоналу і систематизувати методи навчання

5. Проаналізувати процес організаційного навчання персоналу у ТОВ  «Майстер» та його вплив на ефективність роботи організації.

6. Зробити висновки і розробити рекомендації щодо вдосконалення організації навчання персоналу.

Робота складається з введення, трьох розділів основної частини, висновку та списку використаної літератури.

У вступі обґрунтована актуальність вибору теми, визначені об'єкт і предмет дослідження, мета та відповідні їй завдання, охарактеризовано методи дослідження та джерела інформації.

У першому розділі описуються теоретичні основи навчання  персоналу, охарактеризовані види та особливості навчання та підвищення кваліфікації в Україні, показаний зарубіжний досвід навчання персоналу на підприємстві.

У другому розділі дана загальна характеристика ТОВ «Майстер», проведено аналіз його фінансово-економічного стану, чисельного та якісного складу персоналу, виявлені проблеми у навчанні персоналу підприємства.

У третьому розділі  запропоновані заходи щодо їх усунення. Крім того, в цьому ж розділі прорахована економічна ефективність від запропонованих заходів.

У висновку наведено найбільш важливі теоретичні узагальнення і висновки, отримані в результаті дослідження.    

Проведене теоретичне дослідження та аналіз фінансово-економічного стану ТОВ «Майстер», а також якісної та професійно-кваліфікаційної характеристики його персоналу і напрямів поліпшення його використання дозволяють зробити наступні висновки:

1.   Персонал - це стратегічний чинник, що визначає майбутнє організації. Кваліфікаційна робоча сила з високою мотивацією праці - головне постійне джерело конкурентних переваг;

2.  Трудовий потенціал працівника - це його можлива трудова дієздатність, його ресурсні можливості у сфері праці. В ході практичної діяльності потенційні можливості не завжди використовуються повною мірою;

3. Зростання ролі навчання в процесах підвищення конкурентоспроможності підприємства, організаційного розвитку та трудового потенціалу робітників обумовлено трьома факторами:

• Навчання персоналу є найважливішим засобом досягнення стратегічних цілей організації;

• Навчання є найважливішим засобом підвищення цінності людських ресурсів організації;

• Без своєчасного навчання персоналу проведення організаційних змін сильно ускладнюється або стає неможливим;

4. Система навчання та підвищення кваліфікації працівників організації буде ефективною лише в тому випадку, якщо вона тісно пов'язана з найважливішими напрямами роботи з управління персоналом системою стимулювання праці (оплата праці, премії, пільги, моральні стимули та ін), робота з резервом на керівні посади, програмами розвитку персоналу;

5. Існує величезна різноманіття навчальних програм, призначених для самих різних категорій працівників - від рядового персоналу до вищого керівництва. Все різноманіття використовуваних при цьому методів навчання можна розбити на дві великі групи:

• навчання поза робочим місцем

• навчання на робочому місці;

Навчання і підвищення кваліфікації персоналу в даний час повинні носити безперервний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності працівника. Керівництво підприємства повинно розглядати витрати на підготовку персоналу як інвестиції в основний капітал, які дозволяють найбільш ефективно використовувати новітні технології.

Для ефективності безперервного навчання потрібно, щоб працівники були в ньому зацікавлені. Адміністрації необхідно збільшити мотивацію, а також створити клімат, який сприятиме навчанню.

Навчання персоналу є найважливішим інструментом, за допомогою якого керівництво отримує можливість підвищувати потенціал людських ресурсів і впливати на формування організаційної культури. Без своєчасного навчання персоналу проведення організаційних змін сильно ускладнюється, або стає неможливим. Навчання персоналу є найважливішим засобом досягнення стратегічних цілей організації.

Ефективне навчання персоналу ТОВ «Майстер», крім безпосереднього зростання прибутку, має ряд інших не менш важливих позитивних наслідків для організації:

1. Розкриття потенціалу працівників, згуртування та поліпшення соціально-психологічного клімату колективу;

2.  Збільшення частки ринку;

3. Зменшення частки браку;

4. Зменшення плинності кадрів;

5. Зміцнення відданості співробітників організації, лояльності;

6. Забезпечення приємності в управлінні;

7. Залучення нових співробітників;

8. Формування бажаних зразків поведінки та відповідної організаційної культури, що сприяє успішному досягненню організаційної цілі.

Слід відзначити і негативні моменти в системі навчання персона в ТОВ «Майстер»: недостатньо повна оцінка потреби працівників підприємства в навчанні, виділяється недостатньо фінансових ресурсів, одностороння оцінка результатів навчання, не аналізується та не відбувається виявлення потреб у навчанні працівників, на підприємстві навчання не планується та не розроблюється за результатами річної оцінки персоналу.

З метою подальшого вдосконалення системи навчання у ТОВ «Майстер» доцільно:

1.   Збільшити витрати на навчання персоналу, на прикладі у п. 3.3 ми довели що це є доцільно, та окупається за 1,8 місяці;

       2. Для оцінки ефективності проведеного професійного навчання та аналізу змін в діяльності співробітників ми пропонуємо скористатися добре зарекомендованою на практиці чотири рівнявою моделлю Д. Кіркпатріка (Donld Kirkptrick).

       3. Впровадити систему безперервного навчання персоналу у ТОВ «Майстер», яка включає три замкнутих циклі: планування, реалізація, оцінка.

        4. Укласти договір на навчання поза робочим місцем з фірмою, що має більший досвід і більш кваліфіковані кадри;

5. Звернути особливу увагу на розробку програм навчання менеджерів середньої ланки і збільшити їх частку в загальному, кількість учнів;

        Соціальний результат від впровадження заходів з професійного навчання персоналу визначається через комплекс показників, кількість та види яких доцільно визначати від мети аналізу. Такими показниками для нашого підприємства можуть бути:

  •  успішність професійного навчання персоналу за програмою підготовки;
  •  рівень конкурентоспроможності працівника в компанії (професійна мобільність, здатність засвоювати нові знання, уміння і практичні навички);
  •  відповідність професійного навчання працівника стратегії управління персоналу організації;
  •  рівень розвитку трудової кар’єри працівника, його професійно-кваліфікаційне просування;
  •  рівень задоволеності працівника опанованою у ході навчання професією;
  •  рівень задоволеності роботодавця, керівника структурного підрозділу якістю професійного навчання працівника.

Економічний ефект від запланованих заходів становить 651%. Термін окупності від інвестицій у навчання – 1,8 місяці.

Література

1. Адаменко Е. Професійне навчання персоналу / / Менеджер по персоналу. - 2006. - № 11. - С. 58-62.

2. Базаров Т.Ю. Внутріфірмове навчання як технологія розвитку кадрового потенціалу організації / http://www.management.com.ua/be/be038.html

3. Блейк Р. Р., Мутон Дж. С. Наукові методи управління: Пер. з англ. -К., 1992. - 456 с.

4. Галенко В.П., Рахманов О. І., Страхова О.А. Менеджмент. 2-е вид. - СПб.: Питер, 2003. - 224 с.

5. Гірняк О. М., Ладновській П. П. Менеджмент. - Львів: "Магнолія 2006", 2007, - 352 с.

6. Грачов М. В. суперкадром. Управління персоналом в международнойкорпораціі. - М., 1993. - 188 с.

7. Дрозач М. Підготовка робітнічіх кадрів на віробніцтві через ятір професійно-технічних навчальний закладів / / Україна: аспекти праці. - 2006. - № 7. - С. 36-41.

8. Єгоршин А. П. Управління персоналом. - Н. Новгород: німб, 1997.-282 с.

9. Желнина Є.В. Система безперервного навчання персоналу організації / / Кадри підприємства. - 2006. - № 4. - С. 91-106.

10. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: навчальний посібник. - 5-е изд., Стереотип. - М.: Нове знання, 2002. - 336 с.

11. Колпаков В. М. Методи управління. - К., 1997. - 312 с.

12. Кредісов А. І., Панченко С. Т., Кредісов В. А. Менеджмент для керівніків. - К.: Товариство "Знання", КОО, 1999 - 556 с.

13. Крикунов С. Форми та методи навчання персоналу / http://www.hr-portal.ru/node/1638

14. Крушельницька О. В., Мельничук д. П. УПРАВЛІННЯ персоналом: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2003. - 432 с.

15. Кузин Б., Юр'єв В., Шахдінаров Г. Методи і моделі управління фірми. - СПб.: Питер, 2002. - 364 с.

16. Кузьмін О. Є.., Мельник О. Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: "Академ-видав", 2003. - 416 с. (Альма-матер).

17. Курочкін О. С. Організація управління підприємством: Підручник. - К.: МАУП, 1996. - 384 с.

18. Левченко О. Сучасна безперервна Професійна освіта та Підготовка кадрів в Україні: Основні проблеми та напрями трансформації в контексті МІЖНАРОДНОГО досвіду / / Україна: аспекти праці. - 2006. - № 1.- С. 30-35.

19. Менеджмент: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / За ред. Г. В. Щокіна, М. Ф. Головатого, О. В. Антонюка, В. П. Сладкевич. - К.: МАУП, 2007. - 816 с.

20. Мескіт М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: "Дело", - 1992. - 702 с.

21. Новиков Б. В., Сініок Г. Ф., Круш П. В. Основи адміністратівного менеджменту.: Навч. посіб. - К.: "Центр навчальної літератури", 2004. - 560 с.

22. Носирєва І.Г. Сучасні форми і методи навчання персоналу / / Управління розвитком персоналу. - 2006. - № 01. - С. 2-13.

23. О'Шонессі Дж. Принципи організації управління фірмою. - М.: МТ-Пресс, 1999. - 96 с.

24. Огляд сучасних методів навчання співробітників / http://www.rb.ru/community/articles/articles/2007/10/31/153006.html

25. Осовська Г.В., Копітова І.В. Основи менеджменту. Практикум: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005 .- 581 с.

26. Осовська Г.В., Осовській О.А. Основи менеджменту: Підручник. Видання 3-є, перероблене и ДОПОВНЕННЯ. - К.: "Кондор", 2006. - 664 с.

27. Робінс, Стефан П., Де Ченцов, Девід А., Основи менеджменту. - К.: Видавництво Соломіє Павличко "Основи", - 2002. - 671 с.

28. Савченко В. А. Управління розвитку персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

29. Синенко Н. Про організацію професійного навчання в Нідерландах і Данії / / Довідник кадровика. - 2007. - № 07. - С. 100-103.

30. Скудар Г. Розвиток персоналу - підвищення конкурентоспроможності / / Менеджер по персоналу. - 2006. - № 6. - С. 4-10.

31. Сладкевич В. П. Стратегічний менеджмент ОРГАНІЗАЦІЙ: Підруч. Для студ. вищ. навч. закл. - К.: ДП "Видавничий дім" Персонал ", 2008.-496 с.

32. Сладкевич В. П., Чернявський А. Д. Сучасний менеджмент ОРГАНІЗАЦІЙ. - К.: МАУП, 2007. - 488 с.

33. Солощук М. Перепідготовка и підвіщення кваліфікації кадрів / / Довідник кадровика. - 2006. - № 09. - С. 87.

34. Сутність системи безперервного навчання персоналу / http://www.sevencrafts.ru/57-sushhnost-sistemy-nepreryvnogo-obucheniya-personala/

35. Татарников А. А. Управління кадрами в корпораціях США, Японії, Німеччини. - М., 1992. - 65 с.

36. Тащіян А.П. Ефективність професійного навчання як ключового елементу системи розвитку людських ресурсів організації / http://www.ref.by/refs/62/13526/1.html

37. Теорія і практика управління персоналом: Учеб.метод посібник / Авт.сост. Г. В. Щокін. - К.: МАУП, 1998. - 364 с.

38. Управління організацією: Підручник / За ред. А. Г. Пошнева. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 462 с.

39. Управління персоналом в організації: Підручник / За ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 324 с.

40. Федулова Л. І., Федоренко В. Г., Гриньов В. Ф. Бізнес-менеджмент. - К.: МАУП, 2007, - 632 с.

41. Хміль Ф. І. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2005. - 608 с. (Альма-матер)

42. Хомяков В.І. Менеджмент ПІДПРИЄМСТВ. - 2-ге вид., Перероб. и доп. - К.: Кондор, 2005. - 434 с.

43. Шоптенко В., Кайсин Д., Конанчук Д. Нові можливості бізнес-освіти / / Менеджер по персоналу. - 2008. - № 4. - С. 28-34.

44. Шоптенко В., Кайсин О. Досвід використання бізнес-симуляцій в інтегрованих освітніх курсах / / Менеджер по персоналу. - 2008. - № 3. - С. 32-37.

45. Щокін Г. В. "Теорія і практика управління персоналом" - К.: МАУП, 2003. - 280 с.

46. Щокін Г. В. Основи кадрового менеджменту. - К., 1999. - 124 с.

47. Щербак Л. З досвіду правового регулювання професійної освіти та навчання кадрів на віробніцтві в Республіці Болгарія / / Довідник кадровика. - 2006. - № 08. - С. 91-93.

48. Щербак Л. Професійна освіта и навчання кадрів на віробніцтві в Іспанії / / Довідник кадровика. - 2006. - № 05. - С. 88-90.

49. Шекшня С. В. Управління персоналом в сучасній організації М., 1997.

50. Макшанов С. І. Психологія тренінгів. СПб., 1997.

ДОДАТКИ

Додаток А

Міжнародний досвід щодо навчання кадрів на виробництві

Країна

Досвід навчання кадрів на виробництві

Болгарія

Національне агентство професійної освіти і навчання здійснює ліцензування і контроль освітньої діяльності, координує діяльність інституцій, котрі мають відношення до професійної орієнтації, освіти і навчання, бере участь у розробленні списків професій для професійної освіти і державних вимог щодо отримання кваліфікації за професією. Існують експертні комісії за галузевими напрямами (транспорту, машинобудування, туризму тощо). Підприємства, що навчають персонал на робочих місцях, не ліцензуються. Роботодавці мають можливість звертатися із аргументованою заявою в місцеві відділення Національного агентства із працевлаштування про виділення їм субсидій, зокрема для здійснення навчання найманих працівників. Держава фінансово підтримує професійне навчання працівників, які працюють на малих і середніх підприємствах понад три місяці (їх майже 90%), і персоналу підприємств, на яких змінилися вимоги до професійної кваліфікації робочої сили у зв'язку зі змінами виробництва. В країні на законодавчому рівні вирішено питання щодо державної реєстрації трудових договорів між роботодавцями і працівниками, в яких, поряд з іншими пунктами, можуть обумовлюватися умови і необхідність професійного навчання конкретної особи.

Законодавчо передбачено підтвердження особою, яка не має відповідних документів про кваліфікацію, знань, умінь і навичок з професії на підставі наявного досвіду. З цією метою діють незалежні кваліфікаційні комісії. Програма "Розвиток трудових ресурсів" реалізується в Болгарії за сприяння Європейського Союзу (ЄС), фінансовий внесок якого становить 22%

Іспанія

Державна політика спрямована на сприяння підвищенню ефективності професійної освіти і навчання на регіональному рівні, узгодження її з потребами розвитку економіки в автономіях.

Тут створено Національний інститут кваліфікацій, який аналізує стан ринку праці, а отримані дані використовує під час розроблення професійних кваліфікацій, забезпечує їх апробацію, здійснює методологічні дослідження чинних професійних кваліфікацій тощо.

Цікавим, зокрема, є рішення щодо створення державного резервного фонду, який через Національний інститут працевлаштування фінансує навчання зайнятих працівників з особливо важливих професій, яких потребують певні галузі економіки (наприклад, вугільна, медична, енергетична). Для підприємств, що навчають свій персонал, діє система пільг і бонусів

Нідерланди

Професійне навчання Нідерландів базується на кваліфікаційно-сертифікаційній структурі, основу якої складають компетенції. Методика навчання зорієнтована на самостійну роботу.

В професійному навчанні Нідерландів важливу роль грають три суб'єкти: 1) соціальні партнери і бізнес-партнери, що представляють інтереси роботодавців; 2) центри знань підприємств, установ і організацій, що відповідають за розробку й оновлення кваліфікаційної структури на основі компетенції; 3) учбові заклади і центри підготовки, що відповідають за організацію, планування і реалізацію освітніх програм, привласнення кваліфікації і видачу документів про професійну освіту.

Позитивним виявився досвід об'єднання професійних шкіл різних профілів. Це дало можливість укріпити учбову базу, почати процес упровадження новітніх, інтерактивних методик викладання.

Роботодавці розвертають широкомасштабну роботу профорієнтації зі школярами, їх батьками. Проводиться робота щодо стимулювання вибору молодими людьми гостродефіцитних робочих професій

Данія

Навчання дорослих – окрема система у складі освіти, регульована законом про навчання дорослих, дає можливість дорослому населенню підвищити свій професійний і освітній рівень, зокрема отримати вищу освіту. За ініціативою роботодавців створено 12 комітетів із галузей економіки, які, виходячи зі змін, що відбуваються в промисловості, пред'являють вимоги до зміни змісту навчання, розглядають і погоджують розроблену учбовими закладами учбово-планову документацію.

На основі положень колективних трудових угод, укладених між урядом, роботодавцями і профспілками, створені фонди сприяння навчанню, функціонуючі за рахунок відрахувань роботодавців, професійних союзів і урядових субсидій. З метою залучення молоді до продуктивної праці в країні діють 90 шкіл-фабрик. Основна їх задача – реабілітація проблемної категорії молоді, підготовка до навчання в професійних учбових закладах або на виробництві. Допрофесійна підготовка поєднується з виготовленням продукції, яка реалізується в установленому порядку, а грошові кошти поступають на рахунок слухачів школи

Додаток Б


Организационная структура ООО «Мастер»

Председатель правления

Заместитель по коммерческой работе

Заместитель по производству

Главный бухгалтер

Группа хозяйственного обеспечения

Группа персонала и информации

.


Додаток В

Штатное расписание

Додаток Д

УТВЕРЖДАЮ

_________________________

Директор

ООО «Мастер»

Антоненко Дмитрий Григорьевич

ПОЛОЖЕНИЕ

«О порядке организации непрерывного профессионального обучения руководителей, специалистов, служащих и рабочих в ООО «Мастер»

1. Общие положения

1.1. Обучение персонала — это процесс получения сотрудником новых знаний, умений и навыков по основным компетенциям, принятым в Компании и соответствующим требованиям к должности.

1.2. Необходимый уровень знаний, умений и навыков, как требование к каждой конкретной должности, определяется должностной инструкцией. Также в ней перечисляются направления обучения, прохождение которого желательно для данной должности или которое необходимо пройти сотруднику в случае несоответствия ряду требований.

1.3. Цель обучения персонала — формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований Компании и перспектив развития.

1.4. Политика Компании в области обучения:

  •  разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности;
  •  построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Компании;
  •  построение обучения в соответствии со стратегическими целями Компании;
  •  формирование стандартов обучения;
  •  развитие персонала в процессе обучения;
  •  мотивация сотрудников к повышению эффективности работы.

1.5. Настоящее положение вводится в действие и отменяется приказом директора Компании.

1.6. Настоящее положение может пересматриваться, изменяться, дополняться менеджером по персоналу или руководством, если это будет обусловлено требованиями бизнеса.

2. Виды обучения

2.1. По формам планирования и организации обучение подразделяется на плановое и внеплановое.

Плановое обучение осуществляется по программам повышения квалификации (ППК):

  •  ППК управленческого персонала;
  •  ППК целевых групп и подразделений Компании;
  •  ППК отдельных сотрудников;
  •  ППК кадрового резерва;
  •  программа обучения новых сотрудников, программы адаптации.

Внеплановое обучение проводится по производственной необходимости, по заявкам руководителей структурных подразделений Компании и согласно потребностям сотрудников (после утверждения с руководством) и может осуществляться по инициативе непосредственного руководителя и заявки самого сотрудника.

2.2. По формам проведения обучение подразделяется на индивидуальное и корпоративное (групповое), внешнее и внутреннее.

Индивидуальное обучение осуществляется на открытых тренингах, семинарах и конференциях внешних компаний, в высших учебных заведениях, на стажировках и т. п.

Корпоративное (групповое) обучение проводится на тренингах или семинарах, организованных с помощью внешних компаний или посредством привлечения внутренних ресурсов компании.

Внешнее обучение проводится с привлечением преподавателей и тренеров внешних обучающих организаций.

Внутреннее обучение организовывается посредством привлечения внутренних ресурсов компании и включает:

  •  корпоративное обучение — индивидуальное (коучинг с наставником), групповое (обучение с внутренними тренерами) и проведение мини-тренинга (развернутой презентации) сотрудником после прохождения внешнего обучения;
  •  дистанционное обучение;
  •  видеокурсы;
  •  использование корпоративной библиотеки;
  •  самообучение и саморазвитие.

3. Планирование и организация обучения

3.1. Менеджер по персоналу отвечает за планирование, организацию и контроль процесса обучения.

3.2. При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% — на внеплановое обучение по производственной необходимости.

3.3. План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по персоналу. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

3.4. Для организации планового обучения менеджер по персоналу совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

  •  составу обучающихся сотрудников;
  •  содержанию обучения;
  •  целям и задачам обучения;
  •  периодичности и продолжительности обучения;
  •  стоимости обучения (точной или приблизительной).

3.5. Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

3.5.1. Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

3.5.2. При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

  •  перевод на другую должность (ротация);
  •  расширение функциональных обязанностей;
  •  повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

3.5.3. Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по персоналу на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

3.5.4. Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) — после успешного прохождения испытательного срока.

4. Индивидуальное обучение

4.1. Каждый сотрудник имеет право и должен активно участвовать в процессе обучения, инициировать процесс повышения своих профессиональных знаний и навыков в соответствии с требованиями к должности.

4.2. Компания может принять на работу сотрудника, профессиональные компетенции которого не полностью соответствуют требованиям к должности. В этом случае сотруднику предоставляется возможность повысить уровень знаний и навыков до необходимого в должности посредством самообучения в течение заданного руководителем времени (испытательного срока, ведения конкретного проекта). Сотрудник может использовать свои ресурсы и внутренние ресурсы компании.

4.3. Сотрудник, прошедший испытательный срок и желающий повысить уровень своих профессиональных знаний и навыков, может обратиться к руководителю с заявкой об индивидуальном обучении. Руководитель должен рассмотреть заявку и принять решение по данному вопросу в течение 1 месяца.

4.4. Сотрудник может быть направлен на индивидуальное обучение не ранее, чем после 1 года работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) — раньше указанного срока.

4.5. Перед обучением по направлению компании перед сотрудником ставятся задачи овладеть конкретными знаниями и навыками и определяются качественные и количественные показатели применения их в работе.

4.5.1. С сотрудниками, проходящими индивидуальное обучение за счет Компании на сумму более 300 долл. единовременно, заключается договор на обучение.

4.5.2. Договор определяет условия обучения сотрудника, в т. ч. срок, который сотрудник должен отработать в Компании по завершении обучения, и сумму компенсации, которую он должен выплатить в случае увольнения раньше оговоренного срока без уважительной причины.

4.5.3. После прохождения внешнего обучения сотрудник предоставляет копию диплома или сертификата менеджеру по персоналу. Копии документов, удостоверяющих прохождение обучения, хранятся в личных делах сотрудников.

4.6. Возможность получения МВА, второго высшего образования, международных сертификатов профессиональной деятельности предоставляется только сотрудникам, занимающим ключевые должности в Компании и должности управленческого резерва (потенциально способным занять управленческие должности).

5. Управленческий состав

5.1. Цели обучения руководителей Компании:

  •  обеспечение руководителей Компании знаниями, необходимыми для успешного решения стоящих перед Компанией задач;
  •  систематизация имеющихся знаний и повышение уровня квалификации руководителей;
  •  подготовка руководителей к решению новых задач, которые необходимо будет выполнить в перспективе;
  •  формирование у руководителей различного уровня согласованного и разделяемого видения актуальных проблем управления и возможностей по его развитию.

5.2. Принципы обучения руководителей Компании:

  •  содержание обучения управленческого состава должно отвечать целям Компании;
  •  развитие руководителя должно оказывать влияние на развитие компании (подразделения), которой он управляет;
  •  содержание обучения руководителей должно находиться в тесной взаимосвязи с содержанием, структурой и конечным результатом их деятельности;
  •  обучение руководителей должно носить характер непрерывности и постоянно обновляться в соответствии с появлением новых тенденций на рынке;
  •  методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения;
  •  мотивация руководителя на достижение целей Компании должна органично сочетаться с мотивацией на достижение личных успехов.

5.3. Методы обучения руководителей зависят от уровня профессиональных и личностных качеств, целей их деятельности, стратегических целей возглавляемого подразделения и занимаемой должности.

Обучение и развитие управленческого состава включает в себя следующие методы:

  •  тренинг по необходимым направлениям обучения;
  •  коучинг внешними специалистами;
  •  программы MBA и Executive MBA;
  •  направление на стажировку за границу;
  •  посещение профессиональных семинаров и конференций.

6. Кадровый резерв

6.1. Цели создания кадрового резерва в Компании:

  •  подготовка внутренних специалистов для замещения ключевых позиций;
  •  создание прозрачной системы карьерного роста для сотрудников;
  •  определение потенциала сотрудников для занятия ими в будущем руководящих должностей.

6.2. Сроки подготовки кадрового резерва зависят от стратегических целей Компании, планируемых позиций и индивидуальных способностей сотрудника.

Подготовка сотрудника для включения его в кадровый резерв по длительности может занимать:

  •  полгода (срочный уровень подготовки);
  •  год (оперативный уровень подготовки);
  •  2 года (среднесрочный уровень подготовки);
  •  от 3 до 5 лет (стратегический уровень подготовки).

6.3. Методы работы с кадровым резервом включают в себя:

  •  определение критериев отбора кандидатов в резерв (составление профиля компетенций);
  •  проведение сбалансированной оценки кандидатов;
  •  планирование будущих позиций с учетом профессиональных и личностных качеств каждого выдвигаемого в резерв кандидата;
  •  составление индивидуального плана развития для каждого сотрудника, включенного в резерв;
  •  назначение ответственных за контроль выполнения плана лиц;
  •  соответствие разработанных программ подготовки бюджету Компании.

7. Оценка эффективности обучения

7.1. С целью определения уровня усвоения сотрудником изученного материала, применения полученных навыков в профессиональной деятельности, а также рациональности расходования средств, вложенных в обучение, проводится оценка эффективности пройденного обучения.

7.2. Оценка эффективности обучения специалистов и руководителей проводится:

  •  во время плановой (ежегодной) оценки сотрудников;
  •  через 2 дня после окончания учебы — в целях оценки качества оказанных подрядчиками образовательных услуг (менеджер по персоналу проводит анкетирование сотрудников, проходивших внешнее обучение);
  •  по запросу руководителя подразделения менеджер по персоналу проводит оценку полученных при обучении знаний с помощью методов, определенных совместно с руководителем подразделения;
  •  спустя месяц после прохождения сотрудником обучения вышестоящий руководитель оценивает практическую эффективность применения полученных сотрудником знаний в работе.

7.3. На основании программы пройденного обучения может быть составлен план дальнейшего развития и закрепления полученных знаний и навыков.

8. Ответственность

8.1. Каждый руководитель структурного подразделения несет ответственность за:

  •  определение потребности в обучении (совместно с менеджером по персоналу);
  •  своевременную подачу заявки на обучение;
  •  соблюдение дисциплины посещения обучающих мероприятий в соответствии с программами и графиком обучения;
  •  контроль за применением сотрудником на практике полученных знаний и навыков.

8.2. Менеджер по персоналу несет ответственность за:

  •  подбор оптимальной формы и метода обучения;
  •  организацию обучения, включая подбор обучающей организации (совместно с руководителем подразделения);
  •  согласование договора, своевременное информирование сотрудника о дате и месте обучения.

8.3. В случае невозможности сотрудника пройти запланированное обучение менеджер по персоналу должен быть предупрежден не менее, чем за 1 неделю до планируемого обучения.

Додаток М

АНКЕТА

для оценки эффективности программы обучения

№ п/п

Вопрос

Ответ

1

Дайте, пожалуйста, общую оценку программы обучения

2

Насколько материал курса соответствует Вашей работе?

3

Что из изученного материала Вы сможете использовать в своей повседневной работе?

4

Рекомендуете ли Вы данный курс своим коллегам?

5

Какие новые идеи, методики, подходы Вы узнали/освоили?

6

Ваше самое сильное впечатление от мероприятия?

7

С какими темами (вопросами) Вы хотели бы ознакомиться в дальнейшем?

8

Оцените по пятибалльной шкале:

 преподавательское мастерство инструктора;

 качество подготовки курса;

 эффективность использования отведенного для обучения времени;

 ясность, доступность изложения материала;

 умение инструктора удерживать интерес участников в течение всего курса обучения

Додаток М

Додаток Н

Додаток О

Блок 1. Планування навчання персоналу

Блок 2. Реалізація навчання персоналу

Продовження Додатку О

Система безперервного навчання персоналу


-Начальник административно-хозяйственного отдела;

-уборщица;

-дворник;

-служба охраны.

ведущий

бухгалтер;

- кассир.

-Отдел инженерного обеспечения

- Отдел обследования, паспортизации и авторского надзора

-Цех №1 (производств.);

-начальник цеха №1;

-мастер цеха №1;

-рабочие  цеха №1;

- конструктор;

-цех №2 (упаковочный);

- начальник цеха №2;

-мастер цеха №2;

-рабочие цеха №2;

-менеджер по качеству.

-Отдел снабжения;

-главный маркетолог;

-маркетолог;

-отдел сбыта;

-менеджер по сбыту;

-склад №1 (заготовительн-ый);

-заведующий складом №1;

-грузчик склада №1;

-склад №2 (готовой продукции);

- заведующий складом №2;

-грузчик склада №2.

ст. инспектор по кадрам

бухгалтер

1-ой категории

Главный архитектор

Архитектурно-конструкторский отдел

Архитектурно-планировочная мастерская

EMBED Equation.3  

диспетчер

Додаток Б

86

Архитектурно-конструкторский отдел


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

51470. Средства объектно-ориентированного программирования в Visual Basic 187.42 KB
  С классами студенты сталкивались практически во всех предыдущих темах. Объектноориентированное программирование и проектирование построено на классах. Очень важно обратить внимание на то что у класса две различные роли: модуля и типа данных. Вторая роль класса не менее важна.
51471. Отношения между классами. Интерфейсы, делегаты и события 40.52 KB
  Отношения между классами. Понятие отношения между классами. Классы с событиями. Обработчик события: всегда принадлежит классу зажигающему событие; никогда не принадлежит классу зажигающему событие; может принадлежать классу зажигающему событие; принадлежит только одному классу слушающему событие; может принадлежать многим классам слушающим события. Отметьте истинные высказывания: все события имеют одинаковую сигнатуру из двух аргументов с одними и теми же типами; все события имеют сигнатуру из двух аргументов но с...
51472. Основы проектирования баз данных средствами СУБД 474.58 KB
  Основы проектирования баз данных средствами СУБД. Основные понятия баз данных. Основные понятия реляционной модели данных. Задачи для самостоятельного решения по теме Основы проектирования баз данных средствами СУБД ccess.
51473. Технология работы с данными в среде Visual Studio .NET 969.72 KB
  Создание приложений для обработки данных в среде Visul Studio . Примеры разработки приложений для работы с базами данных СУБД ccess. Создание приложений для обработки данных в среде Visul Studio .NET С самого своего рождения программирование решало задачи обработки данных поэтому практически во всех приложениях данные в том или ином виде хранятся в некоторых хранилищах а сами приложения предоставляют способы просмотра редактирования обновления и использования этих данных рис.
51474. Средства создания Web-сайтов. Введение в разработку Web-приложений 1.06 MB
  Введение в разработку Webприложений. Webстраницы Webсайты Webсервисы и Webприложений. Средства создания Webсайтов. Примеры создания простых Webсайтов средствами языка HTML.
51475. Создание Web-приложений средствами ASP.NET 1.1 MB
  Создание Webприложений средствами SP. Начало работы с Visul Studio и создание нового Webприложения NET Почти все крупномасштабные Webсайты на базе технологии SP.NET разрабатываются с использованием Visul Studio предлагаемой компанией Microsoft полнофункциональной среды разработки Webприложений гибкого и универсального инструмента проектирования и создания законченных приложений для платформы Windows.
51477. Определение отклика на гармоническое воздействие 397 KB
  Определить комплексную передаточную функцию КПФ и ее составляющие: модуль Hω и аргумент θω привести полученную КПФ к общему виду КПФ для цепи первого порядка. Схема исследуемого четырехполюсника Исходные данные цепи: Ом мГн Функции воздействия: и Решение Определение комплексной передаточной функции КПФ четырехполюсника Комплексная передаточная функция записывается: По формуле чужого сопротивления находим : Отсюда = Подставим полученное выражения для в формулу нахождения КПФ: Таким образом мы привели полученную КПФ к...
51478. Определение отклика на гармоническое воздействие при подключении и отключении источника 305 KB
  В лабораторной работе определен отклик цепи при подключении и отключении источника, построены необходимые графические изображения и таблицы