96511

Организационная структура процесса ИНТРОСПЕКТ. Анализ планировки служебного помещения и рабочих мест в нем на примере учебной кафедры университета

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В этой части представлены два подхода к повышению целесообразности прилагаемых работниками усилий которые направлены на решение главной задачи организации. ИНТРОСПЕКТ-метод направляемого самоанализа связанного с распределением ресурсов и усилий работника в организации или ее подразделении.

Русский

2015-10-07

2.18 MB

2 чел.

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

Институт управления и предпринимательства в социальной сфере

Кафедра управление персоналом

Направление подготовки: «Управление персоналом» - 080400

Форма обучения: очная

Курсовой проект

По дисциплине " Анализ и проектирование рабочего места "

На тему:

«Организационная структура процесса ИНТРОСПЕКТ. Анализ планировки служебного помещения и рабочих мест в нем на примере учебной кафедры университета».

Выполнили:                                                      студенты группы УП 3-2                        

          Гусакова Ю.

                                                                                    Егорова Е.

Проверил:                                                                   Межевов А.Д.

                                    

Москва 2014

Содержание.

Введение…………………………………………..………………….3

Часть 1. Анализ организационного процесса на примере подхода ИНТРОСПЕКТ……………………………………………………….5

1.1.Организационный анализ с применением процедуры ИНТРОСПЕКТ...5

1.2.Детали процедуры…………………………………………………………13

1.3. Вторичная работа. …………………………………..…………………...19

1.4.Реализация проекта…………………………………………….………….21

1.5.История создания проекта………………………………………………...23

1.6.Условия успеха проекта……………………………………….…………..24

Часть 2. Анализ планировки служебных помещений……………………...26

2.1. Рабочее место. Принципы организации рабочего места………………26

2.2. Внешняя и внутренняя планировка служебного помещения………….27

2.3. Анализ планировки помещения учебной кафедры

и рабочих мест в ней…………………………………………………………30

Заключение…………………………………………………………………….37

Список использованной литературы……………………………………….38

Введение.

Организационная структура

В этой части представлены два подхода к повышению целесообразности прилагаемых работниками усилий, которые направлены на решение главной задачи организации. Первый- организационный анализ под названием ИНТРОСПЕКТ. Второй- формирование целей и задач для работников (управление по целям).

ИНТРОСПЕКТ-метод направляемого самоанализа, связанного с распределением ресурсов и усилий работника в организации или ее подразделении. Процесс предполагает формулирование определенных вопросов для постановки и рассмотрения, что в свою очередь может обеспечить возможности повышения эффективности и производительности работников умственного труда за счет распределения усилий и средств. Эта четкая программа создана  корпоративной группой по оказанию консультационных услуг (компания «Дженерал мотроз»); она  основана на давней работе Джима Кендрика.  Данный подход рассматривается (см. рис. 5) Ральфом А.Джонсоном, черпающим идеи из проведенной его группой большой работы, которая нашла применение в 140 организациях, как и в самой «Дженерал мотроз», так и вне ее. Этот подход называется «сверху вниз», поскольку он предлагает исследование связи между главной задачей организации и усилиями отдельных работников,  в той мере, в какой эти усилия определяются организационной структурой.

ИНТРОСПЕКТ

            Организационная структура

  1.  Задача организации
  2.  Стратегия
  3.  Цели
  4.  Функциональная организация
  5.  Должности
  6.  Работники, их цели и задачи

УПЦ

Вторым подходом к повышению целесообразности усилий отдельных работников, связанных с целями организации и решением ее главной задачи, является управление по целям.  Этот подход называется «снизу вверх», так как он отталкивается от  отельного работника и формулирования его целей и задач. Проект предполагает взаимодействие «верхних» и «нижних» элементов организации, и при условии, что организация следует приведенным рекомендациям, целесообразность и ее структуры должна учитываться.

Подход, выраженный управлением по целям, применяется давно, привлекая к себе заметное внимание, после того как в 1945 г. П. Друкер поддержал саму концепцию. Одни организации добились благодаря данному подходу больших успехов, другие-нет. Д-р Дж. Одиорн оказался искренним защитником и критиком управления по целям; он является признанным специалистом, знающим как избежать ошибок, мешающим развитию этого ценного управленческого подхода. Своими взглядами он делится с читателями в гл.6.

Часть 1. Анализ организационного процесса на примере подхода ИНТРОСПЕКТ.

1.1.ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ

С ПРИМЕНЕНИЕМ ПРОЦЕССА ИНТРОСПЕКТ*2

РАЛЬФ ДЖОНСОН

 руководитель программы,

Консультативная служба

компании «Дженерал электрик»

ИНТРОСПЕКТ («заглядывать в себя», «самоанализ»)-это метод организационного анализа, разработанный и применяемый компанией «Дженерал электрик». Исследование по методу ИНТРОСПЕКТ позволяет разработать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение продуктивности организации за счет:

  1.  сокращение расходов на управление;
  2.  уменьшение дублирования работы;
  3.  уменьшение фрагментарности функций исполнителей;
  4.  регулирования загруженности руководителей, позволяющие избежать недогрузок и перегрузок;
  5.  переключение усилий на главные стратегические цели и задачи организации;
  6.  разработки рационального плана структуры занятости и распределения функций между сотрудниками в соответствии с изменением структуры и масштабов деятельности организации.

Начиная с 1975 г. Было проведено более 125 исследований  типа ИНТРОСПЕКТ, охватывающих все крупные структурные подразделения «Дженерал электрик», а также несколько десятков внешних организаций. В это число входили как коммерческие организации, ориентированные на получение прибыли, так и некоммерческие  организации, целью которых является минимализация издержек; как небольшие фирмы, насчитывающие всего 100 человек, так и крупные, с числом занятых, достигающим 5500 человек,  предприятия промышленности и сервиса с самой развитой

структурой- линейно-штабной, функциональной, многофункциональной, матричной.

В результате применения процедуры ИНТРОСПЕКТ в компании «Дженерал электрик» была получена экономия, значительно превышающая 100 млн. долл. Метод хорошо отработан, структурирован,  давно применяется на практике. Он завоевал доверие и признание, которое редко выпадает на долю подобных программ. ИНТРОСПЕКТ-совместное исследование , которое охватывает людей, занимающих высокое положение в своей организации, - тех, кто понимает ее задачи, цели и планы, с одной стороны, и представителей Консультативной службы «Дженерал электрик», которые координируют всю работу по проекту, - с другой.

Обычно процедуру ИНТРОСПЕКТ проводят по запросу главного директора-распорядителя организации-заказчика или руководителя одного из ее подразделений. Как правило, такой запрос бывает связан с крупной перестройкой, переживаемой организацией,- сменой руководства, увеличением или уменьшением масштабов деятельности, изменениям профиля работы и т.д.

Исследование занимает обычно 14-18 недель. В нем участвуют 1-2 консультанта (из консультативной службы «Дженерал электрик»), примерно 2 консультанта из чисел сотрудников организации-заказчика, которые уделяют этой работе порядка 25% своего рабочего времени. Необходим также постоянное взаимодействие с главным директором-распорядителем и 2-3 часа работы с сотрудником организации, занимающим руководящую должность. Рабочая группа изучает всю информацию об организации, представляемую ей руководством фирмы, а также всеми руководителями среднего и нижнего звеньев, обрабатывает эти данные ЭВМ, представляет результаты в виде удобном для анализа, определяет круг проблем, заслуживающих внимания, возможные пути совершенствования структуры, вырабатывает набор рекомендаций и план действий по их осуществлению.

ИНТРОСПЕКТ как процесс в том виде, в котором он будет описан ниже, применим к любой организации-нужны только средства и специалисты. В прочем, если ни того, ни другого не будет, можно попробовать несколько видоизменить процесс и создать на его основе особый вариант интроспективного организационного анализа.

Принципы

Большинство организаций страдает от избытка руководителей. Наш опыт показывает, что 40%-ное  превышение необходимой численности руководителей-совсем не редкий случай; обычно это превышение составляет не менее 25%. В своем подходе к управленческой структуры разработчики ИНТРОСПЕКТа исходили из следующих основнх принципов и представлений:

1. Руковолитель получает зарплату за то,что осуществляет управление и обеспечивает руководство данной организацией, поэтому он должен проводить большую часть своего рабочего времени, занимаясь тем или иным видом управленческой деятельности. Управлять-значит стоять во главе, направлять, руководить, обучать, измерять, а также заниматься любыми другими видами деятельности, предполагающей непосредственный контакт с подчиненными. Наш опыт показывает, что хорошие руководители отдают этим видам деятельности 2/3 своего рабочего времени. Остальное время у них уходит на выполнение вспомогательных управленческих функций, которые не касаются непосредственно сотрудников вверенного ему подразделения, но исполняются в интересах своего подразделения в целом.  К этим функциям относятся планирование, организационная работа, составление финансовых планов, анализ финансового состояния и т.д.

2.Руководитель должен иметь в подчинении достаточно много людей, чтобы управление ими занимало все его внимание, и в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому. Если подразделение слишком велико, управление им, как правило, бывает недостаточно эффективным;если слишком мало, руководитель начинает слишком подробно вникать в работу каждого отдельного сотрудника в ущерб выполнению своих непосредственных обязанностей- планированию, управлению, контролю. При этом руководитель используется недостаточно как руководитель, чем ставит под сомнение неоходимость своей должности вообще.

3.Количество звеньев управления в любой организации должно быть минимальным. Чрезмерное количество звеньев снижает эффективность двусторонних связей и затрудняет понимание целей и задач нижними эшелонами. Сокращение числа управленческих звеньев дает экономию на оплате управленческого труда, способствует росту производительности труда низовых исполнителей.

При проведении проекта ИНТРОСПЕКТР анализируется также деятельность отдельных  исполнителей ( в основном речь идет об управленческом и инженерно-техническом персонале, но это не исключает учета рабочих, занятых на основном производстве ). При этом мы исходим из следующих основных принципов и установок.

4. Исполнители должны заниматься ограниченным числом четко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данной организации. Мы слишком часто сталкиваемся с таким положением, когда исполнители недостаточно сил отдают своим главным обязанностям и потому «разбрасываются» , тратят силы на выполнения большого количества дел одновременно. Это особенно серьезно, если речь идет о высококвалифицированных специалистах, которые тратят время на ту работу, с которой вполне справились бы менее квалифицированные работники. Такая «фрагментация» функций часто сопровождается «дублированием», выполнением тех видов работ, которые уже выполняются, и более успешно, в других подразделениях.

5.Если данное подразделение ставит задачу, которую решает также другое подразделение, налицо неправильное размещение функций. Там, где это происходит, возникает «дублирование», а случается это чаще всего при выполнении вспомогательных работ, таких, как ремонт оборудования, закупки, в том числе канцелярских товаров, контакты с заказчиками. По-видимому, именно эти функции наиболее подвержены неправильному размещению, приводящему к дорогостоящему дублированию.

6. Четкое понимание задач может искажаться вследствие неэффективной передачи информации. Задачи, цели и планы действий, проходя через различные инстанции, зачастую искажаются или модифицируются. Случается, что низовые исполнители или руководители выполняют работу, которую они искренне считают нужной для организации, но которая в действительности ничего общего с ее целями не имеет. Одной из причин такого искажения может быть слишком большое число звеньев управления. В результате снижается способность вносить изменения, самостоятельно решать проблемы, искать новые пути.

Концепция

Проекты ИНТРОСПЕКТ осуществляются объединенной исследовательской группой, и включает шесть стадий. Ниже мы их кратко опишем, а затем более подробно остановимся на каждой.

Стадия 1: подготовительная

На этой стадии решаются организационные вопросы, выбираются соконсультанты, проводится обучение рабочей группы, формулируются цели, составляется словарь рабочих функций.

Стадия 2: сбор данных

Для сбора данных используются 2 вида анкет: так называемая «Аттестация должности» и «Организационный листок». Обе анкеты заполняются всеми лицами, занимающими в данной организации руководящие посты. На заполнение анкет уходит обычно 2-3 часа.

Анкета «Аттестация должности» позволяет получить информацию о природе каждой руководящей должности (сходство исполняемых функций, пространственная доступность, координирование, планирование и т.д.). Оценить соответствие того или иного руководителя занимаемой должности и выяснить возможность в случае необходимости назначить на это место другого человека.

«Организационный листок» дает сведения об организационной структуре, соподчиненности руководителей, распределении рабочего времени (в 5%-ых приращениях) по функциям, определенным в словаре рабочих терминов для каждого руководителя и для всех исполнителей, находящихся в его подчинении.  Анкеты распространяются только среди руководителей, с каждым из которых беседует один из членов исследовательской группы. Цель беседы- получить дополнительную информацию о роли данного подразделения с точки зрения главной задачи организации для последующей их классификации на первостепенные (с точки зрения целей организации) и обеспечивающие.

Стадия 3: обработка данных

Собранные данные обрабатываются ЭВМ вместе с данными по заработной плате, поступающих из бухгалтерии. Результаты оформляются в виде различных таблиц и диаграмм.

а. Организационная карта. Организационная карта есть форма представления результатов обработки данных на ЭВМ. Она вычерчивается при помощи графопостроителя, причем ориентация у нее не вертикальная, как это обычно для большинства организационных схем, а горизонтальная. У такого способа отображения организационной структуры есть целый ряд преимуществ перед традиционными методами. Карта точно отражает текущее положение дел и в случае необходимости может быть структурно изменена, поскольку процесс ее построения полностью компьетезирован. Кроме того, она компактна и вмещает значительный объем информации, который облегчает понимание организационной структуры. Каждое подразделение изображается в виде схемы, напоминающей дом. Общие сведения о подразделении записываются под «крышей». Здесь указывается:

  1.  название данного подразделения, например «Технический отдел»;
  2.  соотношение численности руководителей и исполнителей (12 руководителей, деленные на 30 исполнителей, дают соотношение 1 руководитель на каждые 2 исполнителя, или ½ по данному «дому»);
  3.  управленческие расходы в расчете на 1 долл. заработной платы исполнителей (сумма заработной платы руководящих работников (471 тыс. долл), деленная на сумму заработной платы всех исполнителей (636 тыс. долл), дает соотношение 74 цента на 1 долл. по данному «дому»);

Более мелкие подразделения внутри «дома» представлены в виде прямоугольников или «комнат». Данные в каждой «комнате» записываются следующим образом:

  1.  в центре «комнаты» указывается имя руководителя и название его подразделения;
  2.  в центре вверху указывается порядковый номер «комнаты»;
  3.  количество секретарей проставляется в верхнем правом углу;
  4.  в центре снизу записывается годовая заработная плата данного руководителя. Если эта сумма помечена звездочкой, значит, она близка к зарплате вышестоящего начальника (находится в пределах 25% этой величины);
  5.  стоящая рядом с суммой зарплата буква В означает, что подходящей кандидатуры для замещения этой должности в случае необходимости нет;
  6.  если руководитель неудовлетворительно справляется со своими обязанностями, для него указывается код Р;
  7.  степень загруженности, выражаемая дробью,  записывается в нижнем левом углу ( в числе ставится количество непосредственных подчиненных у данного руководителя, в знаменателе-нормативная  численность подчиненных);
  8.  доля времени, затрачиваемого на управленческие функции, выражена дробью, записывается в нижнем правом углу (в числителе – процент времени, которое затрачивает руководитель на управленческую работу, в знаменателе- доля времени, которая высвобождается у руководителя за счет того, что подчиненные помогают ему выполнять руководящие функции).

С правой стороны к  «дому» примыкает дополнительная таблица содержащая данные по каждому уровню управления в данном «доме»-число руководящих работников каждого уровня, число секретарей,  численность непосредственных подчиненны, число работников всего. Внизу под таблицей подводится общий итог. В начале и в конце организационной карты, охватывающей все «дома», указывается дополнительная информация, характеризующая организацию в целом, а именно:

  1.  число «домов», всего;
  2.  общее число руководящих работников и исполнителей, общая численность занятых, соотношение численности руководящих работников и исполнителей в организации;
  3.  суммарный фонд заработной платы всех руководителей, суммарный фонд зарплаты всех исполнителей; общий фонд заработной платы данной организации;
  4.  управленческие заходы в расчете на 1 долл. заработной платы исполнителей по всей организации в целом.

b. Распределение работы между сотрудниками.

c. Распределение работы по функциям.

d. Сводка издержек.

e. Распределение работы между подразделениями.

j. Список 80/20.

Стадия 4: анализ

Все эти сводки и другие данные анализируются рабочей группой с целью выявить потенциальные возможности для улучшения организационной структуры. Анализ проводится по следующим направлениям:

а. Структурный анализ; каждый «дом» и «комната» анализируются с точки зрения возможных структурных изменений.

b.Анализ рабочих функций: выясняются возможности для наиболее эффективного распределения рабочих функций между исполнителями.

Затем необходимо получить дополнительную информацию от директора организации, касающуюся взаимодействий между функциями и приоритетами. Эта информация позволяет провести:

с. Анализ целей и задач каждого подразделения.

d. Анализ сфокусированности работы подразделений.

е. Анализ на наличие неправильно  размещенных функций.

f. Анализ работы на фрагментарность.

Стадия 5: подготовка отчета

Предположения по совершенствованию организационной структуры анализируются и оцениваются. Рабочая группа должна прийти к полному единодушию относительно выдвигаемых предложений-какие мероприятия следует провести, как их следует проводить. Эти рекомендации оформляют в письменном виде и подаются директору организации, по инициативе которого и проводится исследование.

Стадия 6: последующий контроль

Рабочая группа следит за ходом перестройки в организации, дает необходимые консультации в случае возникновения неясностей, старается всячески заинтересовать в  успешном проведении преобразований.

1.2.Детали процедуры

Стадия 1: подготовительная

После того как первый этап переговоров о проведении исследования ИНТРОСПЕКТ завершен и директор-заказчик в общих чертах сформулировал задание, он должен выбрать несколько соконсультантов для участия в работе группы ИНТРОСПЕКТ. Задачей соконсультантов является углубленное ознакомление рабочей группы с положением дел в данной организации, с ее структурой, прошлым опытом и планом на будущее. Соконсультантов выбирают исходя из:

  1.  их знания организации;
  2.  авторитета, которым они пользуются в коллективе;
  3.  их аналитических и творческих способностей, восприимчивости к новому;
  4.  умения обращаться с секретной информацией;
  5.  возможности уделить 25-30% своего рабочего времени участию в работе в группе;
  6.  административного положения (желательно выбирать соконсультантов  из числа лиц, непосредственно подчиненных директору);

Задачами соконсультантов являются:

  1.  помощь в разработке словаря рабочих терминов, приведении его в соответствие с целями проекта;
  2.  помощь в сборе даннх;
  3.  анализ данных;
  4.  разработка рекомендаций;
  5.  представление рекомендаций заказчику;
  6.  помощь в реализации рекомендаций.

Консультанты подрядной фирмы обеспечивают руководство проектом, предоставляют свои знания о процедуре ИНТРОСПЕКТ, опыт проведения подобных проектов в прошлом, знания аналитических методов, опыт разработки предложений по совершенствованию организационной структуры. Проводят базовое обучение сосконсультантов по ходу работы.

Неформальным членом рабочей группы является также менежер-заказчик, которому в проекте принадлежит ключевая роль. Менеджер участвует в выработке целей проекта вместе с другими участниками группы, его полностью информируют по всем ключевым вопросам, о ходе и направлении развития проекта по мере его реализации. Менеджеру принадлежит решающее слово при выборе уровня детализации определений при составлении словаря рабочих функций, который служит основой для получения исходных данных.

Стадия 2: сбор данных

Исходные данные получают методом опроса всех руководящих работников данной организации, начиная от менеджера-заказчика и далее по сем уровням иерархии. Руководители заполняют два вида анкет-«Аттестация должности» и «Организационный листок».

Стадия 3: обработка данных

Результаты обработки данных на ЭВМ представляются в виде различных форм, описанных выше.

Стадия 4: анализ

Анализ включает 2 этапа-структурный анализ организации и анализ направленности индивидуальной работы.

На этапе структурного анализа оценивается уровень управленческой нагрузки, лежащей на руководителях. Выясняются возможности слияния тех управленческих должностей, на которые падает недостаточная нагрузка, при сохранении прежней области ответственности управления.

Структурный анализ. Каждый «дом» тщательно анализируется по четко установленной схеме.

Средняя нормативная численность подчиненных рассчитывается как среднее от желательной (нормативной) численности подчиненных (знаменатель дроби, стоящей в нижнем левом углу каждой «комнаты»). В нашем примере это число равно 12.

Теоретически необходимая численность руководящих работников вычисляется путем деления общей численности низовых работников (исполнителей) на нормативную численность подчиненных (30/12=2,5). Если предположить, что в каждой «комнате» выполняются примерно одинаковые функции и что никаких ограничений, связанных с размещением работников, не существует, минимально необходимое число руководителей, при которых не будет ни перегрузок, ни недогрузок, составляет 3 человека (получено округлением 2,5).

Недогруженность и перегруженность определяются путем сравнения фактической численности руководящих работников и их теоретически необходимого числа. В нашем случае это 12 и 3 соответственно, что говорит о возможности существенной перестройки подразделения. Необходимо. Таким образом, тщательно проанализировать структуру данного подразделения и  выявить все возможности по совершенствованию его организации.

Затем предметом структурного анализа становится каждая отдельная «комната». Цель данного этапа- выявить те должности, которые могут быть безболезненно слиты. Величина дроби, стоящей в нижнем левом углу, отражает степень загруженности данного руководителя. Если эта величина равна 1, руководитель загружен полностью, меньше единицы- недогружен, больше единицы- перегружен. Детальный анализ «комнаты» обычно проводят, если значение этого показателя меньше или равно 0,20.

Формулируется перечень функций каждого руководителя и его подразделения.

Начальник технико-хозяйственного отдела- комнаты» (24) : ремонтировать, содержать в исправном состоянии и обслуживать все контрольные приборы и основное оборудование экспериментального цеха. Подразделение несет  ответственность за выполнение слесарных работ, ремонт электропроводки, трубопроводов, ремонт машин и оборудования. В круг обязанностей начальника входит планирование работ, выбор приоритетов, назначение исполнителей, выявление технических проблем. Задачей подразделения является также получение и доставка материалов и экспериментальный цех, оформление всех поставок внешним заказчикам.

Анализируется каждая руководящая должность. Для этого в «дом» вписывается дополнительная информация. В нашем примере «комната» начальника технико-хозяйственного отдела выглядит так:

                                                   (24)                                      0

                                     Дж. Вилльямс

Тех.хоз. отдел

Отправка/доставка

23 дол.

3/20                                                                                   25/9

Дж. Вилльямс исполняет обязанности начальника технико-хозяйственного отдела, ведающего также отправкой и доставкой материалов для экспериментального цеха. Порядковый номер «комнаты»-24. У него нет личного секретаря, ему подчиняются 3 человека, он зарабатывает 23 тыс. долл. в год: 25% его рабочего времени занято выполнением управленческих функций, никакой помощи от подчиненных в своей работе как руководитель он не получает. Отсутствие специального кода- буквы В- означает, что в случае необходимости на эту должность может быть назначен другой человек. Кроме того, отсутствует отметка Р, это значит, что вышестоящиее руководство не считает Вилльямса плохим руководителем. Если бы рядом с его зарплатой стояла звездочка (*), это означало бы, что Вилльямс зарабатывает почти тка же. Как и его начальник (его заработная плата находится в пределах 25% зарплаты непосредственного начальника).

Дополнительная информация вносится от  руки в знаменатель показателя, отражающего меру загруженности. В нашем примере нормативная численность подчиненных, установленная для отдела, которым руководит Вилльямс, составляет 20 человек. Это число определяется на основе анализа и экспертной оценки рабочей группой по каждой должности отдельно.

Числитель показателя использования рабочего времени (25%) отражает долю рабочего времени, которую руководитель тратит на выполнение управленческих функций, включая отношения с вышестоящим начальством и подчиненными. В знаменателе этого показателя стоит доля времени (в нашем примере-0), которое тратят подчиненные данного руководителя на выполнение непосредственных управленческих функций-например, техническое руководство, контроль за выполнением заданий. Доля управленческого времени для этой «комнаты» составляет всего 25%, что довольно типично для руководителей, выполняющих большой объем оперативной работы.

Полностью загруженные руководители обычно тратят примерно 65% времени на выполнение управленческих функций, а остальное время-на вспомогательные функции, такие, как планирование, составление графиков, контроль. При подобном распределении времени руководителям не приходится прибегать к помощи подчиненных при выполнении своих непосредственных обязанностей.

Показатель загруженности, рассчитываемый после того, как рабочая группа определила желательное число подчиненных у данного руководителя,  используется для определения недогрузки, перегрузки или полной загрузки данного руководителя. В нашем примере значение этого показателя (3/20) указывает на то, что недогрузка у Вилльямса составляет 17 человек.

Если руководитель перегружен, необходимо подумать о перестройке его подразделения. Начинается поиск среди других руководящих должностей, выясняются возможности для комбинирования. Возможно, придется перевести часть работников от перегруженного руководителя к менее загруженому. Если несколько руководителей существенно перегружены, открываются возможности множественных слияний. При комбинировании «комнат» и перераспределении управленческих должностей между ними мы исходим из следующих критериев:

  1.  Загрузка: «комнаты» должны быть перегружены или недогружены.
  2.  Совместимость: обязанности руководителей обеих «комнат» должны быть примерно аналогичными и совместимыми.
  3.  Пространственное размещение: желательно, чтобы в результате перемещений рабочие места сотрудников не оказались «разбросанными».
  4.  Задания, выполняемые обоими подразделениями, по природе своей должны быть примерно аналогичными, но это не значит, что они должны совпадать в точности.
  5.  Не существует каких-либо других ограничений (например, связанных с необходимостью специальной подготовки руководителя, занимающего данную должность).

Дополнительная информация из таблиц распределения работ и сводок издержек находит применение в анализе потенциальных изменений в организации, особенно при появлении конкретных рабочих обязанностей, принадлежащих рассматриваемым должностям, с целью улучшить их распределение. Рассмотрим, например, следующие четыре должности:

Номер «комнаты»

Руководитель

% времени на основные управленческие функции

% времени на вспомогательные управленческие функции

% времени на оказание управленческой помощи другим подразделениям

% времени на распределение всего

8

М.Вишман

60

20

0

80

10

Р.Розинталь

60

25

0

85

12

Дж.Лейнингер

25

30

10

55

14

П.Тейлор

25

35

0

60

Итого

-

170

100

10

280

Поскольку теоретически здесь необходим лишь один руководитель (совокупное время на управление должно составить 100%), остается 180% (280%-100%), или 1,8 условного руководителя, которые могут быть переведены на работу в другое место.  Сравнение вышеперечисленных руководителей по основным показателям подтверждает, что их подразделения могут быть слиты.

Вишман

Розенталь

Лейнингер

Тейлор

Степень загруженности

3/8

6/12

3/12

1/12

Задача

Все выполняют  контрольно-измерительную работу по лаборатории

Размещение

Все работают в одном помещении

Профиль работы у них одинаковый, размещены они все в одной лаборатории. Если объединить всех исполнителей под началом одного «объединенного» руководителя, степень его загруженности будет 10/12. Затем решается вопрос о передаче функций руководителей ликвидируемых «комнат». Для каждой функции указывается код передачи:

А- функция «абсорбируется» руководителем объединенного отдела;

D-функция делегируется исполнителями (лабораторный анализ);

E-функцияэлиминтируется (прогнозирование);

R-функция сохраняется за «объединенным» руководителем (руководство подчиненными).

При слиянии нескольких руководящих должностей в одну, время, уделяемое руководству непосредственными подсиненными, не адитивно. Прежние количества времени объединяются синергитически в приблизительное количество времени, которое потребуется объединенному менеджеру для руководства объединенным подразделением.

         1.3. Вторичная работа. 

Работа каждого сотрудника состоит из двух видов деятельности: той, которая непосредственно связана с главной задачей подразделения, и той, которая по отношению к первой играет вспомогательную роль. Вспомогательные функции часто рассматриваются как вторичные. Отношение объема первичной к вторичной обычно составляют 80/20. Однако прошлый опят показывает, возможности для существенной экономии оказываются лишь тогда, когда это соотношение превышает 60/40. Во многих случаях этот показатель бывает еще ниже. Когда это отношение оказывается низким, рабочая группа пытается «перефокусировать» работу данного сотрудника, чтобы устранить излишнюю вторичную работу и добиться большей сконцентрированности его работы на достижение «первичной цели.

          Один из способой выявления вторичной работы заключается в использовании таблицы «Распределение работы», в которой перечислены все виды функций с указанием вторичных работ. Этот метод дополняет анализ организационной сконцентрированности, рассмотренный нами выше.

            Другой метод анализа заключается в использовании таблиц с данными по вторичным работам, списка 80/20, составленного для вторичных работ и сводки издержек. В таблице указаны все виды вторичных функций, с суммарным объемом издержек по данному «дому» и вычислить соотношение первичных и вторичных функций. Если это отношение окажется ниже 80/20, необходимо провести дополнительные исследования.

            Список 80/20 позволяет получить представление об издержках на выполнение видов этих работ по всей организации и о масштабах вторичных работ по каждому «дому». Распределение вторичных работ и анализ 80/20 позволяют изучать различные функции, установить в какой мере они выполняются как вторичные и какой приоритет они имеет в качестве вторичных функций как организации в целом, так и по каждому «дому».

Сопоставление данных с объемом выпуска. Издержки, связанные с выполнением организацией определенных функций, можно соотнести с объемом выпуска. Например, издержки, связанные с реализацией готовой продукции, можно разделить на количество полученных заказов и определить объем связанных с реализацией издержек, приходящихся на 1 заказ. Это один из возможных способов измерения эффективности выполнения организацией ее главной задачи. По этому показателю сходные организации можно сравнивать между собой и выявлять резервы роста производительности труда. Издержки, связанные с выполнением рабочих функций, так же можно сопоставлять с показателями, относящимися к объемам оказываемых услуг. Например, всю конторскую вспомогательную работу по организации труда в цехе можно выразить как долю в процентах от основного производственного труда и сравнить соответствующие показатели для различных групп работников внутри цеха. Можно установить также единый целевой показатель для всех групп и сравнивать каждую группу с этим показателем.

           Помимо внутриорганизационных, можно проводить сравнения с данными по прошлым проектам ИНТРОСПЕКТ. Для проведения таких сравнений необходимо, чтобы менеджер-заказчик указал несколько компаний из предлагаемого списка, которые он считает более близкими по роду деятельности. Консультант оформляет данные по этим компаниям, приводит все данные к общей базе, т.е. выражает их в процентах от труда основного производственного персонала, от продаж, от фонда зарплаты и получает таким образом базу данных для сравнения.

Стадия 5: подготовка отчета.

            После того как анализ завершен и все предложения оформлены в виде рекомендаций, группа консультантов приступает к подготовке отчета для предоставления его директору. Практика показывает, что консультанты должны прийти к полному единодушию по каждой рекомендации. Мы считаем необходимым, чтобы директору было ясно что консультанты рассмотрели все возможности, а соконсультанты отсеяли все неподходящие пути перестройки. Этот механизм соглашения позволяет также развеять возможные сомнения со стороны соконсультантов относительно состоятельности рекомендаций.

          После достижения согласия отчет представляется директору. Представление осуществляется в виде устного рассказа, но директору подается также письменный документ. Обычно внешние консультанты обзорное сообщение о проекте, рассказывают о его целях, объясняют основные понятия, а соконсультанты излагают конкретные  рекомендации рабочей группы. Директор может устроить закрытое прослушивание или пригласить на заседание несколько других членов руководства, это будет зависеть от того, насколько активно участвовали другие члены руководства в работе над проектом.

          Каждая рекомендация должна быть тщательно обоснована. Ожидаемая экономия и экономический эффект необходимо точно подсчитать, раскрыть сущность каждой рекомендации. Если директор решает устроить открытое заседание, желательно, чтобы он попросил приглашенных  задавать вопросы только в случае  неясности и не обсуждать достоинства каждой рекомендации.

          В зависимости от размеров конкретной фирмы и количества рекомендаций обсуждение может занять довольно много времени. Если позволять присутствующим обсуждать каждую рекомендацию, трудно уложиться в разумное время. Необходимо пояснить всем, что предложения вносят рекомендательный характер и что каждый руководитель получит индивидуальное объяснение всех рекомендаций.

           Затем рабочая группа встречается с каждым из руководителей подразделений и разбирает рекомендации, затрагивающие их отделы. Необходимо выделять достаточно времени, чтоб каждый руководитель смог ознакомиться  со всеми представлениями, подходами, понять цифровые выкладки и обоснования каждой рекомендации. Обычно, если та или иная рекомендация не внедряется в практику, это происходит в основном из-за отсутствия понимания.  

1.4.Реализация проекта.

           Чтобы реализация предложений протекала в организационном порядке, необходимо разработать ее план с указанием основных этапов и механизма обратной связи. Желательно, чтобы каждая рекомендация была обсуждена на общих собраниях отделов в присутствии руководителей. Необходимо добиться понимания со стороны тех людей, от которых зависит судьба реорганизации. В ходе реорганизации обычно происходит слияния нескольких должностей в одну. Перестройка потребует изменений, а изменения станут возможными лишь тогда, когда все руководители и сотрудники поймут их необходимость. Даже в идеальных условиях любая реорганизация проходит сложно. Необходимо позаботиться о том чтобы служебные перемещения проходили по возможности безболезненно. Реорганизация может потребовать переориентации некоторых видом деятельности, которую будет трудно осуществить. Необходимо, чтоб руководители подразделений принимали активное участие  в реорганизации, чтоб они заранее предвидели возможные препятствия, устраняли помехи. Директор должен постоянно участвовать в этом процессе и периодически получать информацию о ходе перестройки от каждого члена руководства фирмы.

              Опыт показывает, что основной эффект от реализации предложений ( не менее 50%) приходится обычно на первые 6 месяцев после завершения проекта, в течение следующего года бывает получено обычно 75-80% всей экономии. Таким образом, необходимо всеми силами стараться формировать реализацию проекта и получить экономию в кратчайшие сроки, иначе данные начнут устаревать и обоснованность рекомендаций окажется под вопросом.

Стадия 6: последующий контроль.

          На последнем этапе внешние консультанты оказывают помощь консультантам фирмы в завершении проекта. Консультанты проводят встречи с рабочей группой и директором, обсуждают ход работы по реализации предложений. Такой подход необходим по ряду причин. Во-первых, соконсультанты могут обратить внимание консультантов на возникновение непредвиденных обстоятельств, которые делают реализацию рекомендаций нежелательной. В то же время от консультантов ожидается помощь в случае, если реализация предложений начинает пробуксовывать, а также при необходимости мобилизовать усилия. Директор фирмы-заказчика также может оказать влияние на ход реализации- он может диктовать свои приоритеты, возможный риск и издержки по реализации проекта.

             Вторая после завершения проекта встреча проводится 6 месяцев спустя и организуется точно также как и первая. К этому времени основной эффект от реализации проекта обычно уже получен и такая встреча, как правило, бываетпоследней после которой участвуют внешние консультанты. Консультанты продолжают вести записи о ходе реализации проекта в фирме, но после второй встречи связь с фирмой осуществляется только по телефону.

1.5.История создания проекта

               В результате экономического кризиса 70-х годов численность занятых в компании «Дженерал электрик» оказалась чрезмерно высокой. На повестку дня встал вопрос о повышении производительности труда инженерно-технических и управленческих кадров. Руководство компании всегда уделяло большое внимания вопросам повышения производительности труда рабочих, занятых в основном производстве: в этой области были достигнуты большие успехи, однако ощущалось отсутствие программ методов и приемов повышения производительности труда инженерно-технических и руководящих кадров. Сознавая необходимость перемен в этой области, руководство обратилось в Консультативную службу с просьбой разработать процедуру, которая позволила бы восполнить этот пробел.

            После изучения целого ряда подходов и методов консультативная служба остановилась на процессе, которая получила название ИНТРОСПЕКТ. Это название было выбрано, чтобы подчеркнуть важность идеи самоанализа, способность организации к самоизучению.  Этаи дея была подкреплена еще одной – пригласить соконсультантов и сотрудников из реорганизуемого подразделения для участия в проекте. Именно концепция самоанализа сделала эту программу одной из наиболее удачных в истории «Дженерал электрик».

            Первый экспериментальный проект был реализован на предприятии, производящем бытовые кондиционеры. Успех его превзошел все ожидания. В результате руководство обратилось в Консультативную службу с просьбой провести подобные исследования на всех предприятиях компании, занятых производством потребительских товаров.

             За последние несколько лет процесс был доработан, улучшен и значительно расширен благодаря богатому опыту, накопленному компанией. На сегодняшний день реализовано более 125 таких проектов, ожидаемая экономия проектов оценивается в 100 млн. долл., причем примерно 75% экономии уже получено. В последние годы в Консультативную службу «Дженерал электрик» поступало много заказов на осуществление проекта в других корпорациях. К настоящему времени процесс прошел апробацию на более чем 12 внешних фирмах, и везде результаты были столь  же удачными, как и в Дженерал электрик.

              Ожидается, что со временем программа ИНТРОСПЕКТ будет реализована на всех предприятиях компании. Не следует, однако, рассматривать проект как одноразовое мероприятие. Уже сейчас ведутся разработки по применению программы на тех предприятиях, где ИНТРОСПЕКТ проводился более трех лет назад. С этой точки зрения ИНТРОСПЕКТ можно рассматривать как циклический или непрерывный процесс. Он может быть применен к любому подразделению, которое позволило себе отклониться от решения своей главной задачи или в котором достигнута излишняя численность инфраструктурного персонала.

1.6.Условия успеха проекта.

             Опыт проведения множества проектов ИНТРОСПЕКТ помогает выделить несколько основных факторов успеха. Первый и вероятно самый важный, касается руководителей организаций-заказчиков. Менеджер-заказчик должен отдавать себе отчет о необходимости совершенствования организации и быть глубоко заинтересованным в успехе реализации проекта. Если менеджер идет на такое исследование неохотно, шансы на успех быстро падают. Это не следует понимать таким образом, что установка на совершенствование не может исходить от более высокого начальства. Если проект инициирован «сверху» и менеджер понимает его необходимость и видит в нем средство достижения собственных целей, проект может оказаться весьма успешным. Чтобы обеспечить положительную мотивацию менеджера-заказчика и эффективно построить словарь рабочих терминов, консультанты должны добиться от соконсультантов четких и детальных формулировок целей и задач проекта, связанных с ним ожиданий и проблем.

             Помимо понимания необходимости проекта, заказчик должен быть лично заинтересован в реализации всех предложений. Даже самые лучшие рекомендации в мире, если они остаются на бумаге, не смогут повысить производительность труда. Заказчик может быть искренне заинтересован в реализации рекомендаций, но при этом просто не знать, как это сделать, поскольку рекомендации могут иметь далеко идущие последствия. Поэтому консультанты должны разработать более детальный план реализации и подробно «пройтись» по нему вместе с директором, пока не будет достигнуто взаимопонимание и не возникнет желание действовать.

            Следующий важный фактор успеха- выбор соконсультантов. Когда в этой задаче подходят без должностной ответственности и назначают на должность  соконсультантов случайных людей, проект обречен. Если выбраны подходящие кандидатуры, можно быть уверенным что найдутся превосходные рекомендации. Разумеется, выбор кандидатов входит в обязанности заказчиков, именно его мотивация и заинтересованность в переменах выступают при этом в качестве основной движущей силы. Однако консультанты могут оказать влияние на окончательное решение если сумеют объяснить заказчику важность той роли, которую будут играть соконсультанты, подскажут ему, на что следует обратить внимание при отборе подходящих кандидатур.

            Для успеха проекта чрезвычайно важно  составление словаря рабочих функций. Чтобы собрать необходимые данные, словарь должен не только включать все определения основных функций, но и обладать необходимой степенью детализации. Если в словаре пропущены какие то функции, по ним не будет собрана информация и не будет проведен анализ. Если функции определены слишком широко, важные детали могут «потеряться» что сильно затруднит анализ или вообще сделает его невозможным. Если функции чрезмерно детализированы, задача может стать «необозримой». Для составления эффективного словаря рабочих функций необходима четкая формулировка целей, соконсультанты должны быть в курсе всех коммерческих дел организации.

         Итак, процесс ИНТРОСПЕКТ может служить весьма эффективным инструментом для проведения организаций самоанализа с целюь повышения производительности труда инженерно-технических и управленческих кадров. Однако для успеха проекта необходимо чтобы директор организации был лично заинтересован и понимал необходимость изменения структуры организации и занятости. Также необходимо выбрать хороших соконсультантов. Если эти условия выполнены, процесс может дать прекрасные результаты, показать путь , приводящей к идеальной экономии( часто в 10-20 раз превышающей стоимость самого проекта). Кроме того, работа над проектом вырабатывает у членов руководства фирмой определенные принципы, взгляды, положительное воздействие которых будет ощущаться очень долго.

Часть 2. Анализ планировки служебного помещения и рабочих мест в нем на примере учебной кафедры университета.

2.1 Рабочее место. Принципы организации рабочего места.

В обеспечении эффективного труда служащих важная роль принадлежит мероприятиям, направленным на совершенствование организации рабочих мест этой категории работников.

Под рабочим местом служащего понимают часть помещения, в котором совершается трудовая деятельность и которое оснащено в соответствии с содержанием выполняемых работ необходимыми средствами труда.  Организация рабочего места это система мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке.

Рациональная организация рабочих мест позволяет получить экономию времени путем снижения трудоемкости выполнения отдельных операций и создать более комфортные условия для плодотворной работы. Организация рабочих мест предполагает планировку и выбор их оснащения средствами и предметами труда, устройство и планировку служебных помещений.

При создании рациональной организации рабочих мест необходимо учитывать следующие основные требования:

— мебель для оснащения рабочих мест должна удовлетворять функциональным, гигиеническим, психофизиологическим и эстетическим требованиям;

— площадь рабочего места должна соответствовать действующим санитарным нормам;

— количество и номенклатура средств труда служащих на рабочем месте должны соответствовать содержанию выполняемой работы;

— рабочие места в служебных помещениях необходимо размещать с учетом взаимосвязей служащих в процессе трудовой деятельности, последовательности выполняемых ими работ, а также ориентации оконных проемов.

В целях дальнейшего совершенствования организации рабочих мест как одного из важнейших факторов повышения эффективности труда служащих рекомендуется периодически проводить их аттестацию на соответствие современному уровню.

2.2 Внешняя и внутренняя планировка служебного помещения.

При проведении организационных и строительных работ по устройству служебных помещений необходимо установить для отдельных структурных подразделений или работников форму, габариты и размеры помещений, т.е внешняя планировка. При этом должны учитываться недостатки и преимущества больших помещений, а также возможность применения удобных перегородок для выделения рабочих мест служащих с самостоятельным участком работы.

Формы и габариты помещений.

  1.  Наиболее удобной является прямоугольная форма комнат с соотношением сторон 1:1, 1:1,5 и предельно 1:2. Минимальная высота комнат 3,25 м, а минимальная ширина 2,5-3 м.
  2.  При двустороннем естественном освещении наибольшая ширина (глубина) помещений 12-15 м, а при одностороннем 6-7 м.
  3.  В рабочих комнатах управления нормами установлена минимальная площадь 4 м2 на одно рабочее место служащего.

В некоторых случаях при проектировании новых и реконструкции старых служебных помещений рекомендуется эти нормы увеличивать на основе учета динамики роста численности служащих.

Зона деятельности — это пространство в горизонтальной и вертикальной плоскостях, в пределах которого служащий, не перемещаясь на своем месте, может выполнять работу. Различают нормальную и максимальную зоны деятельности. В нормальной зоне деятельности (служащий работает кистью и пальцами рук, согнутых в локте) располагаются наиболее часто используемые средства и предметы труда и выполняются основные работы. В максимальной зоне деятельности (служащий действует вытянутыми руками) размешаются средства и предметы труда, которыми пользуются значительно реже.

Немаловажную роль в обеспечении эффективности управленческого труда играет внутренняя планировка помещений, осуществляемая во многом с помощью мебели. При ее расстановке нужно иметь в виду, что работа должна передаваться с одного места на другое сбоку или спереди. Столы при этом следует развернуть по возможности в одном направлении так, чтобы сотрудники не смотрели друг другу или в стену, поскольку это утомляет. Положение работника лицом к окну нежелательно, а спиной - недопустимо, так как возникает ослепление или затенение. Поэтому рабочие столы лучше всего располагать перпендикулярно к окнам на некотором расстоянии от отопительных приборов. Независимо от вида работ для установления оптимальных соотношений между размерами рабочей поверхности и рабочего сиденья расчет параметров рабочего места следует начинать с определения параметров рабочего сиденья и его местоположения. Площадь рабочей поверхности должна быть достаточной для расположения предметов труда, орудий и средств труда, выполнения письменных работ. Рабочая поверхность должна обеспечивать возможность быстрой и легкой уборки. Если часть тела работающего соприкасается с рабочей поверхностью, последнюю следует изготавливать из материала, обладающего низкой теплопроводностью. Покрытие рабочей поверхности должно обеспечивать оптимальный цветовой и яркостной контраст с предметом труда и не давать бликов.

Проектируя планировку рабочего места, способствующую экономии времени на поиск тех или иных средств и предметов труда, необходимо руководствоваться такими требованиями эффективности управленческого труда:

-на поверхности рабочего стола и внутри него не должно быть ничего лишнего;

-средства труда, инвентарь, канцелярские принадлежности, необходимая документация и материалы должны иметь строго определенное место, при этом наиболее часто используемые из них располагаются в пределах нормальной зоны досягаемости;

-канцелярские принадлежности (карандаш, скрепки, кнопки и т.д.) должны храниться в специальном лотке с разделителями;

-для удобства пользования все средства коммуникационной техники (телефон, оперативное переговорное устройство и т.д.) следует располагать в левой части плоскости стола или на специальной подставке, что дает возможность пользоваться ими левой рукой, а правую оставлять свободной для работы.

Оборудование и мебель коллективного пользования размещаются так, чтобы к ним было удобно подходить. Это обеспечивается за счет удаления из служебных помещений всего лишнего и сохранения оптимальной ширины проходов. Так, для одного человека она должна быть не менее 60 см, двух - 80 см, для трех - 100 см, желательная ширина прохода между столом и стенкой - 65 см, между столами - 55 см, между столами, стоящими в ряд, - 70 см, между столами с проходом между ними - 90 см, расстояние от стола до шкафа с документами не должно превышать 130-180 см.

Поверхность стола должна быть твердой и гладкой, из дерева со средней степенью полировки. Стекло использовать нецелесообразно, поскольку блики утомляют. Для руководителя размер стола составляет 150x90 см, для специалистов - 135x80, для машинисток - 130x75 см.

Помимо основного стола рабочее место может быть снабжено небольшими специальными столиками для технических средств управленческой деятельности - телефонов, факсов, компьютеров и т. п. В целом этот комплекс имеет вид буквы Г или бумеранга, что позволяет наиболее экономно использовать площадь.

При высоте стола 70 см желательная высота стула или кресла составляет 45-47,5 см, высота передней части сиденья на 2,5 см выше. Они должны быть снабжены колесиками, подъемно-поворотным механизмом сиденья и откидывающейся спинкой, что помогает передвигаться, не вставая, и обеспечивать свободную и удобную позу. Последняя характеризуется возможностью сохранять прямую осанку, не наклонять туловище при работе более чем на 15 градусов, менять высоту посадки.

Стол для персонального компьютера должен иметь общую ширину 120 см и высоту 68-76 см (если она не регулируется, то 72 см). Величина светоотражения его поверхности должна быть 20-50% при средней степени матовости. Желательно, чтобы монитор был удален от глаз на 50-60 см. При вводе информации оператор должен работать не более 4 часов в день с перерывами через каждый час 5-10 мин, через 2 часа - 10-15 мин. Важным также является установление для служащего оптимальной рабочей позы, под которой понимается положение корпуса человека и конечностей относительно средств и предметов труда при выполнении различного рода работ.

Таким образом, из вышесказанного можно выделить 10 общих, наиболее важных правил планировки служебных помещений и рабочих мест в них:

  1.  Движение рабочего потока должно быть прямоточным, без лишних возвращений и пересечений.
  2.  Структурные подразделения и наиболее часто выступающих деловые контакты отдельных работников следует размещать близко друг от друга.
  3.  Шкафы, стеллажи и другое оборудование коллективного пользования необходимо располагать так, чтобы было удобно подходить к ним и пользоваться ими.))
  4.  В помещении не должно находиться ничего лишнего, ненужного для работы.
  5.  Площадь отдельных рабочих мест должна соответствовать санитарным нормам и специфике выполняемой работы.
  6.  Подразделения, связанные с приемом сторонних посетителей (отдел снабжения, сбыта, отдел кадров), целесообразно размещать вблизи входов, лифтов, или на первых этажах здания.
  7.  Рабочие места сотрудников, связанных с приемом большого числа посетителей, следует размещать поблизости от входа в служебное помещение отдела, службы.
  8.  Подразделения, услугами которых пользуются все другие подразделения (например, канцелярия), должны размещаться приблизительно на равном расстоянии от всех отделов.
  9.  Рабочие столы лучше располагать перпендикулярно линии окон, так, чтобы свет падал слева (справа менее рационально, но допустимо; размещение работника лицом к окну не рационально, а спиной - не допустимо!!!).
  10.  Рабочие столы нельзя размещать вблизи отопительных приборов ( в крайнем случае, эти приборы должны быть закрыты специальными щитами).

2.3. Анализ планировки помещения учебной кафедры и рабочих мест в ней.

Нам для анализа планировки было предложено помещение учебной кафедры  нашего университета. Для проведения аналитической работы при планировке данного помещения мы изучили общие положения и нормы.

Пользуясь вышеуказанными рекомендациями, мы сконструировали макет нашей кафедры с помощью программы "3D Планоплан" и немного подредактировали внутреннюю планировку помещения и предложили наш вариант плана кафедры. 

Рисунок 1. Учебная кафедра до внесения изменений во внутреннюю планировку.

Рисунок 2. Учебная кафедра до внесения изменений во внутреннюю планировку.

Описание служебного помещения:

  1.  Общая площадь данного помещения 18м2 (что удовлетворяет норме о габаритах помещения, соотношение 1:2).  
  2.  Освещение помещения односторонее, а глубина кафедры-6м, а это соответствует нормам.
  3.  Системы отопления и освещения также удовлетворяют нормам.
  4.  Есть помеха пямоточности потока работников и посетителей кафедры-стойка, которая расположена слишком близко ко входной двери.
  5.  Расположение компьютерной техники тормозит эффективность трудового процесса, т.к неудобно расположена по отношению к рабочим местам.

Мы постарались немного видоизменить только внутреннюю планировку кафедры для большей эффективности трудовой деятельности.

  1.  при входе на кафедру мы разместили зеркало, чтобы работникам кафедры можно было любоваться собой, не мешая трудовому процессу.
  2.  перевесили часы и расположили их над входной дверью для более рационального использования. (Расположение часов над другой дверью было нецелесообразным, так как одному из работников кафедры  не удобно постоянно оборачиваться.)
  3.  передвинули стойку на полметра назад к окну, чтобы не затруднять поток движения людей около дверных проемов, а также сделали стойку выше, чтобы не нарушалось личное пространство работника кафедры.
  4.  мы поставили маленький столик с кофейным аппаратом, чтобы в свободное время работники могли выпить чашечку кофе, не переходя в другой кабинет (раньше кофейный аппарат стоял только в соседнем помещении).
  5.  мы заменили компьютерное оборудование (сканер и принтер) на более современное-ксерокс для экономии рабочего пространства.
  6.  поставили более удобные кресла, чтобы снизить утомляемость работников во время рабочего процесса.
  7.  поставили более вместительный шкаф с ячейками для более удобного расположения документации кафедры.

Ну, и, конечно, не забыли украсить кафедру цветами для создания большего комфорта и уюта, так как представители нашей кафедры - это очаровательные девушки.

Рисунок 3.Подредактированный вариант планировки учебной кафедры.

Рисунок 4. Подредактированный вариант планировки учебной кафедры.

Рисунок 5. Подредактированный вариант планировки учебной кафедры.

Таким образом, мы считаем, что проделанные изменения во внутренней планировке кафедры могут способствовать увеличению эффективности трудового процесса.

Заключение

Рациональная организация рабочих мест обеспечивает оптимальное функционирование системы «человек – средства труда - среда». Важное значение имеет планировка рабочего места, под которой понимается целесообразное пространственное размещение в горизонтальной и вертикальной плоскостях функционально взаимоувязанных средств производства (оборудования, оснастки, предметов труда и др.), необходимых для осуществления трудового процесса.

Планировка рабочего места должна предусматривать четкий порядок и постоянство в размещении инструментов и приспособлений, документации, деталей, заготовок как в процессе работы, так и при их хранении и обеспечивать удобную рабочую позу, выполнение трудовых процессов с максимальной экономией движений рабочего, а также полную безопасность труда. При планировке рабочего места следует создавать условия для его эффективного обслуживания, что мы и попытались продемонстрировать во второй части своего курсового проекта.

Список использованной литературы

  1.  А. П. Егоршин. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е     изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ. – 2003
  2.  Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. - М.: Высш. шк., 2009. - 271 с.

3. http://www.jobgrade.ru

4. http://www.center-yf.ru/data/Kadroviku/Rabochee-mesto.php

5. Интерьер-программа «Планоплан 3D»

2* Я хочу выразить благодарность всем сотрудникам Консультативной службы управления производством компании «Дженерал электрик», каждый и которых оказал большую помощь в разработке и совершенствовании процесса ИНТРОСПЕКТ, а также Джиму Кендрику, чьи блестящие оригинальные идеи во многом способствовали успеху проекта.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

70056. Страхование. Виды страховых услуг 20.5 KB
  Страхование совокупность общественных отношений связанных с образованием страхового фонда за счет взносов вносимых участниками его создания с централизацией в организациях осуществляющих проведение страховых операций и с использованием на покрытие ущерба или других выплат лицам в отношении...
70057. Предоперационный период в деятельности медсестры 32.97 KB
  Предоперационный период ПП промежуток времени с момента принятия решения о проведении хирургической операции до её выполнения. Есть нюанс: диагностика предшествует принятию решения об операции но если решение принято то диагностика считается этапом ПП а если не принято...
70058. Система инструктажей по охране труда, их содержание и порядок проведения 30.5 KB
  Вводный инструктаж проводят: со всеми работниками которые впервые принимаются на постоянную или временную работу независимо от их образования трудового стажа стажа работы по этой профессии специальности должности а также с учащимися и студентами прибывшими на производственное обучение или практику.
70059. Слоган как один из элементов корпоративной культуры 24 KB
  Слоган как один из элементов корпоративной культуры Слоган атрибут бренда наравне с названием и логотипом компании; девиз компании используемый ею в качестве краткой легко запоминающейся формулы. Механизм работы слогана включает три этапа: восприятие запоминание вовлечение на которых основана...
70060. Формы представления данных в памяти ЭВМ 12.39 KB
  Информация в памяти ЭВМ записывается в виде цифрового двоичного кода. Объем представляемой в ЭВМ информации ограничен емкостью памяти. Представление целых констант Двоично-десятичная система счисления получила большое распространение в современных ЭВМ ввиду легкости перевода...
70061. Правоведение среднего профессионального образования: Учебно – методический комплекс 163.5 KB
  В процессе преподавания дисциплины и самостоятельного ее изучения студентами на основе комплексного подхода достигаются следующие цели: Практическая ознакомление с основными направлениями юридической работы требованиями предъявляемыми к юристам спецификой судебной...
70062. ЖИЛИЩНОЕ ПРАВО 1.04 MB
  Высокий уровень профессиональной подготовки студентов в вопросах именно жилищного права необходим потому что право граждан на жилище относится к основным правам и свободам человека неотчуждаемым и принадлежащим ему от рождения п. уметь: толковать нормы жилищного гражданского права и других...
70063. НАЛОГОВОЕ ПРАВО: УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС 451.5 KB
  Понятие, предмет, метод, источники налогового права; понятие налогов, их роль; виды налогов; принципы налогообложения; Налоговый кодекс РФ; элементы юридического состава налога; налоговые правоотношения, их объекты и субъекты; система налогов в Российской Федерации...
70064. Учебно-методический комплекс: Основы социологии и политологии 172 KB
  Общество и его развитие функционирование основных институтов и в первую очередь государства социальные и политические отношения взаимодействие личности гражданского общества и государства составляют основу деятельности юристов их гражданской активности реализации социального...