96655

Розробка системи менеджменту в акціонерному товаристві з виробництва лікарських препаратів

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації продемонстровано процес розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в організації...

Украинкский

2015-10-08

1.15 MB

0 чел.

PAGE   \* MERGEFORMAT3

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ЛЬВІВСЬКА ПОЛІТЕХНІКА»
Навчально-науковий інститут економіки і менеджменту
Кафедра менеджменту і міжнародного підприємництва









КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни
Основи менеджменту
на тему: Розробка системи менеджменту в акціонерному товаристві з виробництва лікарських препаратів





Виконала:
Ст.гр. МА-12

Качмар Лілія Миронівна
Керівник:
асистент Ванькович Любомир Ярославович

ЛЬВІВ 2014

АНОТАЦІЯ

               У курсовому проекті розроблено і раціоналізовано відповідно до змін середовища функціонування систему менеджменту закритого акціонерного товариства «Олімп», яке спеціалізується по виготовленню і контролю якості лікарських препаратів. При цьому розроблено технологію менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто сформовано функції менеджменту в організації; охарактеризовано застосування та роль методів менеджменту на підприємстві; розкрито особливості розроблення та реалізації управлінських рішень в організації, продемонстровано процес розроблення раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; охарактеризовано комунікації в організації; визначено особливості формування та функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтовано застосування підходів до керівництва менеджерами організації; визначено ефективність фактичної та раціональної систем менеджменту.

ANNOTATION

             In the course project developed and rationalized according to changes in the environment management system operation closed joint stock company "Olympus" , which specializes in the manufacture and quality control of drugs. In this case, the technology management based on expectations , that formed the functions of management in the organization; describes the use and role of management methods in the enterprise; The features of the development and implementation of management decisions in the organization, demonstrated the process of developing sustainable management solutions to solve the existing problems in the enterprise ; characterizes communication in organization; peculiarities of formation and functioning of formal and informal groups in society ; The application of the approaches to the management of managers ; the efficacy of actual and efficient management systems.

ЗМІСТ

Вступ……………………………………………………………………………………………..4

Розділ 1. Загальна характеристика організації…………………………………………….5

Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві…………………………..8

2.1. Планування…………………………………………………………………………8

2.2. Організування……………………………………………………………………..13

2.3. Мотивування……………………………………………………………………...16

2.4. Контролювання…………………………………………………………………...21

2.5. Регулювання……………………………………………………………………....21

Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації…………………………….23

Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації….25

Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві………………………………...…29

Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації….32

Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва…………………………..34

Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту……………………………....37

Висновки……………………………………………………………………………………….38

Список використання літератури…………………………………………………...…….. 39


ВСТУП

              Розробка лікарських засобів потребує всебічного систематизованого підходу.

Однiєю з основних проблем фармацевтичної технологiї є вдосконалення iснуючих та створення i впровадження в медичну практику нових лiкарських засобів з максимальним терапевтичним ефектом і мiнiмальною побiчною дiєю.

При вивчені ліків розрізняють слідуючи основні поняття: лікарська речовина, лікарський засіб, лікарська сировина і факірська форма. Тому виникає потреба в поясненні різниці між цими визначеннями.

           Лікарська речовина являє собою індивідуальну хімічну сполуку чи біологічну речовину. При введенні в організм вона може попереджати захворювання, змінювати протікання патологічного процесу, нормалізувати порушену функцію, сприяти більш швидкому виздоровленню.

Лікарський засіб – це лікарська речовина, заверджена відповідним органом і дозволена для застосування з лікувальною і профілактичною метою. Дозвіл на використання нової речовини як лікарського засобу видає Фармакологічний комітет МОЗУ. Кінцеве вирішення про введення нового лікарського засобу в медичну практику приймає Міністр ОЗУ. Він же видає відповідний наказ. Фармакопейний Комітет ОЗ України АТверджує фармакопейну статтю на лікарський засіб.

           До лікарських засобів належать: а) діючі речовини (субстанції);

б) готові лікарські засоби (лікарські препарати, ліки, медикаменти);

в) гомеопатичні засоби;

г) засоби, які використовуються для виявлення збудників хвороб, а також боротьби із збудниками хвороб або паразитами.

Отже, об’єктом дослідження у курсовому проекті є АТ «Олімп». На сьогодні на підприємстві працює 115 осіб, воно виготовляє 7 виробів, середня заробітна плата працівників підприємства становить 2531,2грн., що є середнім показником не тільки для цієї, а й для інших сфер , крім того планується її підвищення до 2678,9 гривень. Для забезпечення ефективної діяльності закритого акціонерного товариства «Олімп» в даній галузі необхідна наявність ефективної системи менеджменту в організації та вирішення існуючих на підприємстві проблем, а саме: загроза поглинання підприємства одним із іноземних конкурентів, застаріле обладнання, відхилення фактичних бюджетних показників від планових в частині використання матеріальних ресурсів. Відповідно предметом дослідження в курсовому проекті є система менеджменту товариства.

Для забезпечення успішної діяльності АТ «Олімп» необхідна наявність ефективної системи менеджменту на підприємстві та вирішення таких існуючих проблем:

  •  Недостатня реклама;
  •  Запрвадження ставки ПДВ на лікарські препарати в розмірі 20%.

      Метою курсового проекту є розроблення фактичної системи менеджменту і її раціоналізація у зв’язку зі зміною умов функціонування. Відповідно до мети проекту його завданнями є розроблення технології менеджменту з урахуванням очікуваних змін, тобто реалізація функцій менеджменту в організації; формування методів менеджменту на підприємстві; розробка та реалізація управлінських рішень в організації, формування раціональних управлінських рішень з метою розв’язання існуючих на підприємстві проблем; удосконалення системи електропостачання ; формування та забезпечення функціонування формальних та неформальних груп у товаристві; обґрунтований вибір підходів до керівництва менеджерів організації при подоланні існуючих організаційних проблем; визначення ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту.

 РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ

Загальна характеристика організації наведена у таблиці 1.

Таблиця 1

Загальна характеристика організації АТ « Олімп»

Параметр,

який харак-

теризується

Зміст та

особливості

Основні відмінності від інших організацій

Законодавча база засну-

вання та функціонування

організації

Участь у ЗЕД

1

2

3

4

5

1.Форма

підприємства

АТ - закрите акціонерне товариство. Має статутний фонд, поділений на визначену кількість акцій рівної номінальної вартості, і несе відповідальність за зобов’язаннями тільки майном товариства. Засновниками можуть біти юридичні особи та громадяни.

Закрите акціонерне товариство відрізняється від відкритого акціонерного товариства тим, що воно є приватним і акції можуть розповсюджуватись тільки між власниками цього товариства, а у відкритому власники повинні слідкувати за курсом акцій і виставляти їх на продаж. Точніше в АТ акції циркулюють між власниками, а в ВАТ вони можуть належати будь-якій посторонній людині яка їх придбала.

Цивільний кодекс України:

Глава 8: §1.Господарські товариства

  •  стаття116 „Права учасників господарського товариства”
  •  стаття113 „Поняття та види господарських товариств”

АТ „Олімп” здійснює зовнішню економічну діяльність, керуючись законами, що діють на території України.

2.Профіль

Виготовлення лікарських препаратів

Всі лікарські засоби допускаються до застосування в Україні після їх державної реєстрації.

Відповідно до   Закону   України   "Про   лікарські   засоби"
(
123/96-ВР  )  та  ефективності державного управління у цій сфері" 17.12.2003  N  1455  (  1455/2003  )

Бере участь у зовнішньо-економічній діяльності замовляючи  в іноземних фірм

3.Види діяльності

Лікарські засоби можна класифікувати за такими принципами: -Терапевтичне застосування (протипухлинні, антиангінальні, протимікробні засоби); 
-
Фармако-логічні засоби (вазоділатори, антікоагу-менти, діуретики); 
- Хімічні сполуки (алкалоїди, стероїди, глікоіди, бензодіазеніни).

Якісні лікарські препарати , підібрані з особливим підходом для кожного клієнта.

Відповідно до   Закону   України   "Про   лікарські   засоби"
(
123/96-ВР  )  

Планується експорт продукції на міжнародний ринок.

4.Форма власності

Закрите акціонерне товариство.

Акціонерним є  товариство, статутний капітал якого поділений на визначену кількість акцій однакової номінальної вартості

Обмеження щодо акцій

Цивільний кодекс України:

  •  стаття 153 „Створення акціонерного товариства”

Спільна з іноземним капіталом

5.Внутрішнє середовище:

Цілі:
Довгострокові (3-5р.): розширення підприємства шляхом створення цехів, які будуть виготовляти меблі із підготовленої сировини.
Середньострокові(2-3р.): експорт продукції в сусідні країни.
Короткострокові: збільшення кількості виробів, що виготовляє організація; оновлення рухомого складу; зниження собівартості окремих виробів; набір працівників; збільшення заробітної плати на 5,27%.  
Цілі підприємства є чітко визначені, досяжні, конкретні, враховують вплив середовища функціонування, що позитивно впливає на діяльність організації.

2.Структура управління організацією – лінійно-функціональна. Для досягнення організаційних цілей потребує удосконалення. На сьогодні у підпорядкуванні президента є 4  заступників, планується ввести посаду ще 2 заступника директора з зовнішньоекономічної діяльності, існує 8 управлінських служб – їх кількість збільшиться до 13, фактично є 6 виробничих підрозділи, планується формування одного додаткового.

3.Завдання: вироблення проекту оновлення рухомого складу, розробка проектно-кошторисної документації для зниження собівартості виробів, розміщення у ЗМІ оголошень про наявність вакантних місць в організації.

4.Технологія здійснення обробки золота тісно пов’язане із технікою, яка при цьому застосовується; тобто оновлення рухомого складу передбачає застосування нової технології у ньому.

5.Працівники. особи, віком від 21 року, які мають стаж роботи у даній галузі; місцеві; без шкідливих звичок. Вплив позитивний. 

6.Ресурси:

Економічні – Закрите акціонерне товариство «Олімп» отримує економічні ресурси з проданої продукції, а також із внесків акціонерів даного товариства.

Трудові – підбираються заступником директора з кадрових питань, проходять співбесіду у нього, а також у майбутнього керівника.

Інформаційні – доходять до відома підприємства через систематичні моніторинги на ринках.

6.Зовнішню середовище:

Фактори зовнішнього середовища прямого впливу:

1.Споживачі. Зараз організація обслуговує 9 груп споживачів, хоча із проведенням раціональних перетворень планується їх збільшення до 10 (польські та словацькі фірми-виробники меблів). Вплив фактора є надзвичайно позитивним, адже існує тенденція до збільшення попиту на продукцію організації.

2.Постачальниками є лісництва, з якими відкрите акціонерне товариство «Олім»  уклало угоду про забезпечення його необхідною сировиною, а також комплектуючими до обладнання. Якість матеріало-технічних ресурсів, що застосовуються підприємством у виробництві, є високою та відповідає міжнародним стандартам  оскільки  в підприємстві низький рівень конкурентоспроможності.

3.Конкуренти здійснюють негативний вплив на діяльність організації, постійно змушуючи її вживати оперативних заходів по утриманні позиції на ринку. На сьогодні у «Олімп» існує проблема, яка полягає у загрозі поглинання підприємства одним із іноземних конкурентів, тобто вплив фактора є надзвичайно негативним.

4. Державні органи влади розробляють, формулюють і затверджують засади функціонування організації в державі, зокрема, Державна податкова адміністрація контролює діяльність закритого тов.  «Олімп». Необхідно зазначити, що часті перевірки органами державної влади діяльності підприємства, високий рівень корупції у цих органах негативно впливають на діяльність підприємства.

5.Інфраструктура. На інфраструктуру даної організації великий вплив мають комерційні інформаційні центри, що забезпечують АТ «Олімп» та інші підприємства необхідною їм інформацією про ринок.

6.Законодавчі акти визначають можливі види діяльності підприємства, вказують на обов’язки і права підприємства тощо. Вони безпосередньо впливають на зарите  товариство «Олімп», оскільки його діяльність базується на засадах таких законів, як Закон України «Про господарські товариства», Закон України «Про страхування»  тощо. Постійні зміни у законодавстві, часто його суперечливість та неоднозначність у трактуванні значно ускладнюють функціонування підприємства.

7.Профспілки, партії та інші громадські організації впливають на діяльність організації, постійно змушуючи її власників підвищувати середній рівень заробітної плати на підприємстві, покращувати умови праці виробничого персоналу. Керівництво організації з розумінням ставиться до таких вимог, а тому взаємовідносини профспілки та керівників інституційного рівня управління є доброзичливими, що зумовлює помірно позитивний вплив фактора.

8.Система економічних відносин у державі. Підприємство функціонує на засадах попиту і пропозиції на ринку, державне регулювання його не стосується.

9.Організації-сусіди на організацію не впливають.

Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу:

1.Міжнародні події. Якщо Україна створить з Росією, Казахстаном та Білорусією Єдиний економічний простір, то підприємству буде вигідно збувати свою продукцію в ці країни, адже це передбачає відсутність мита для національних експортерів.

2. Міжнародне оточення. З іншого боку, Росія дуже нестійких партнер і часто змінює свої політичні позиції, тому вплив може виявитися негативним.

3.Науково-технічний прогрес має великий вплив, адже він сприяє автоматизації господарського процесу, підвищенню якості та швидкості проведення оборки золота. При цьому вплив відбувається через конкурентів, рівень техніки та технології.

4.Політичні обставини. Теперішня політична ситуація в державі стане причиною можливого скасування податкових пільг для підприємства.

5.Соціально-культурні обставини. Досить високий рівень культури та освіти в Україні сприяє формуванню висококваліфікованої робочої сили.

6.Рівень техніки і технології у АТ «Олімп» є нижчим, ніж на іноземних підприємствах, проте планується це виправити шляхом оновлення рухомого складу.

7.Особливості міжнародних економічних відносин. У разі не створення ЄЕП Росія може ввести різного роду тарифні та нетарифні обмеження на ввіз товарів з України, що може позначитися на нашому підприємстві при розгортанні ЗЕД з російськими партнерами.

8.Стан економіки характеризує загальний рівень розвитку економіки України і бажання інших країн співпрацювати з підприємствами цієї країни, наявність конкурентів у даній галузі. На даний час Україна – країна з ринковою економікою, що розвивається, а тому бажаними для неї є залучення інвесторів з-за кордону, для тут створюються лояльні умови.    

 

РОЗДІЛ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

     2.1. Планування

Характеристику етапів процесу стратегічного планування у АТ „Олімп” відображено на рис.1

Рис 1. Модель стратегічного планування у АТ «Олімп»

Розглянемо ретельніше зміст кожного із етапів модулі стратегічного планування у АТ „Олімп.

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування.

        Передбачає збір та обробку відповідними підрозділами (бухгалтерією, диспетчерським та господарським відділом) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з експлуатації, заступником директора з господарських питань, головним бухгалтером) інформації про фінансово-господарський стан підприємства, конкурентоспроможність його послуг, ринкові можливості, несприятливі впливи, зміни в законодавстві та нормативній базі функціонування підприємства тощо.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації.

 Місія — забезпечення потреб різних груп споживачів шляхом надання якісної продукції.

Цілі:

  1.  Довгострокові (5-10р.): створення дочірніх підприємств на території України;
  2.  Середньострокові (1-5р.): Побудова станцій технічного обслуговування;
  3.  Короткострокові (до 1 року): Набір висококваліфікованого персоналу,оновлення технічного обладнання.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища. 

     У даному випадку доцільно використовувати метод статистичного і соціологічного дослідження і порівняння, економічного аналізу та метод експертних оцінок. При цьому для реалізації останнього методу (експертних оцінок) буде використовуватись інформація, отримана шляхом застосування попередніх методів аналізу. Необхідно зазначити, що використання методу експертних оцінок як комплексного та узагальнюючого дозволить сформувати інформаційну картину щодо середовища функціонування підприємства, його шансів та можливостей, сильних та слабких позицій.

Етап 4.Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища.

Передбачає оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища групою експертів, у яку входять працівники організації (директор, юрисконсульт, головний бухгалтер). Фактори оцінюються за шкалою (-5; 5), при цьому межі шкали відповідно відображають максимальний негативний та позитивний вплив факторів на організацію, 0 демонструє, що фактор на організацію впливає нейтрально. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів зовнішнього середовища на організацію зведено у табл. 2.

Таблиця 2.

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища на АТ «Олімп»

Фактори

Середня
експертна оцінка
впливу, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

Споживачі

+5

0,1

+0,5

Постачальники

+4

0,1

+0,4

Конкуренти

+4

0,02

+0,08

Державні органи влади

-3

0,05

-0,15

Інфраструктура

+2

0,03

+0,06

Законодавчі акти

-3

0,08

-0,24

Профспілки, партії та інші громадські організації

+2

0,04

+0,08

Система економічних відносин у державі

+3

0,04

+0,12

Організації – сусіди

0

0,03

0

Міжнародні події

-1

0,05

-0,05

Міжнародне оточення

+2

0,05

+0,05

Науково – технічний прогрес

+4

0,08

+0,32

Політичні обставини

+3

0,01

+0,03

Соціально-культурні обставини

-2

0,05

-0,1

Рівень техніки та технології

+4

0,07

-0,21

Особливості міжнародних економічних відносин

-4

0,03

-0,12

Стан економіки

-3

0,02

-0,06

Отже, як видно з табл. 2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, система економічних відносин у державі. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів (10 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативно діючими чинниками є Особливості міжнародних економічних відносин, законодавчі акти.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за шкалою [0; 5], при цьому 0 демонструє нерозвиненість, невираженість, відсутність чи катастрофічний стан фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища

на АТ „Олімп”

Фактори

Середня експертна оцінка впливу, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

Цілі

+5

0,09

0,45

Структура

+4

0,15

0,6

Завдання

+4

0,06

0,24

Технологія

+3

02

0,3

Працівники

+4

0,3

1,2

Ресурси

+3

0,2

0,6

Отже, як видно з табл. З, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив структури та ресурсів на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність неструктурованість завдань та використання застарілих технологій.

         Етап 6.  Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.

Для прогнозування переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різних видів індивідуальних оцінок, та метод опитування клієнтів (споживачів) нашого підприємства. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На базі узагальнення отриманої інформації вище переліченими шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти та державні органи влади.

Етап 7. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних рішень.

Для підготовки проектно-кошторисної документації наданому підприємстві необхідно створити спеціальний комітет з працівників бухгалтерії, відділу матеріально-технічного постачання та зовнішніх спеціалістів.

Етап 8. Формування варіантів стратегій.  

Можливими варіантами стратегій є: диверсифікацій на, регіоналізації та організаційних перетворень.

 Етап 9. Вибір стратегії.

Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але не забезпечить підприємству конкурентних переваг і не повністю відповідає цілям та місіям організації.
 
Стратегія регіоналізації не повністю враховує потреби споживачів.
 
Стратегія диверсифікації, враховуючи діяльність товариства в різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійкий конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегій на предмет відповідності установленим критеріям.

Логічним продовженням стратегічного планування в АТ «Олімп» є тактичне планування, тобто планування реалізації стратегії яке включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в АТ «Олімп» наведена на рис. 2.

Рис.2. Модель поточного планування у АТ „Олімп”

Розглянемо ретельніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування.

Для реалізації поточного планування виникає необхідність в інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місце розташування АЗС, мотелю, фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, та господарським відділом) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з виробництва, заступником директора з господарських питань, головним бухгалтером).

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: АТ „Олімп” має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації персоналу.

Слабкі позиції: Проте, на жаль, на даному підприємстві існують проблеми з постачанням, погана рекламна кампанія, неефективний зворотній звязок в комунікаціях.

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників).

Економічні показники: зростання прибутку на 7%, зростання рентабельності продаж на 10%.

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 5%.

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 12,5%, збільшення витрат на соціальний розвиток на 3%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: ; удосконалення обладнання, яким володіє АТ «Олімп»; купівля нового обладнання для розширення асортименту товару, який виробляє підприємство; навчання персоналу тощо.

Етап 5. Бюджетне планування.

Бюджет фірми формуються із отриманого прибутку. З нього вираховуються: заробітна плата, певний % на погашення дебіторської заборгованості, амортизацію обладнання, податки.

         Етап 6. Вибір адміністративних важелів(політики, процедур, правил тощо).

ПолітикаВипуск якісної продукції.

Процедурами є, контроль за виконанням роботи.

Правилом є правила поведінки під час роботи, дотримання робочого графіка, порядок підписання  документів.

Етап 7. Формування поточного плану.

Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У організації по виготовленні лікарських препаратів є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій, їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою табл. 4.

Таблиця 4

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності

Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності

Функціональна характеристика центрів відповідальності

Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету

Центри вартості

Виробництво лікарських препаратів

Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі „вхід-вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.

  •  Розширення сфери обслуговування за рахунок автозаправки та мотелю;
  •  удосконалення технології виробництва.

Центри видатків

Бухгалтерія, відділ матеріально-технічного постачання.

Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.

Удосконалення технології виробництва.

Центри інвестицій

Директор,секрета-референт, Юрисконсульт.

Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.

  •  Залучення інвестицій для реалізації проектів;
  •  впровадження інте-грованих управлінь-ських систем.

2.2. Організування

Фактична організаційна структура управління АТ „Олімп” наведена на рис. З, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку із розширенням видів діяльності, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4. Характеристику працівників організації відповідно до фактичної та раціональної структур управління розкрито у табл. 5.

Рис. 3. Фактична органіграма управління АТ „Олімп”

Рис.4. Раціональна організаційна структура управління АТ«Олімп»

Таблиця 5

Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб в АТ „Олімп ”

Посади працівників

Чисельність, чол.

Функції (види діяльності працівників)

Відповідальність і повноваження

Факт.

Раціон.

1

2

3

4

5

Директор

1

1

Визначає стратегію, тактику та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації підприємства, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності товариства, які є обов'язкові до виконання усіма працівниками тощо.

Несе відповідальність перед Зборами Учасників за результати роботи товариства, використання майна та коштів організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів, співпрацю з органами державної влади тощо.

Юрис-консульт

1

1

Здійснює систематичний моніторинг законодавчих та нормативно-правових актів, на засадах яких функціонує організація, бере участь у проробці умов договорів, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію податкових і митних платежів.

Відповідає перед  директором за юридичну відповідність документації організації, консультування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно-правових актах.

екретар-референт

1

1

Формує картотеку інформаційних карток про основних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації, забезпечує листування підприємства тощо.

Відповідає перед директором за інформаційне забезпечення його діяльності, листування підприємства з основними діловими партнерами тощо.

Заступник директора з виробництва

1

1

Управляє технічною підготовкою виробничо-господарської діяльності, а також основними процесами виробництва.

Відповідає перед  директором АТ за якість дотримування графіків роботи, з                                                                                                                                                               а стан обладнання і техніки та раціональність їх використання.

Заступник директора з економіки

1

1

У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного аналізу стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності. Крім того він керує процесами планування економічної та фінансово-кредитної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці тощо.

Відповідає перед директором підприємства за фінансове планування діяльності організації, ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності організації.

Заступник директора з технічних питань

1

Підписує договори з службами продажу та ремонту техніки, погоджує та бере участь у затвердженні нової технології виробництва

Несе відповідальність перед директором за справність техніки, оптимальність обраної технології

Працівники бухгалтерії

6

3

Їх функціями є нарахування і видача заробітної плати, планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням, ведення бухгалтерського, статистичного і управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності

Відповідають перед заступником директора з економічних питань за правильність та оперативність ведення обліку на підприємстві, формування фінансової та статистичної звітності, її відповідність первинній документації.

Працівники відділу   з маркетингу

3

Керує відділом маркетингу; вивчає ринок, уподобання споживачів, попит на ринку на продукцію даної галузі; шукає шляхи збільшення попиту

Керує відділом маркетингу; вивчає ринок, уподобання споживачів, попит на ринку на продукцію даної галузі; шукає шляхи збільшення попиту; безпосередньо підкорюється директору

Працівники відділу з експлуатації

3

Забезпечує участь відділу в підготовці проектів перспективних і річних планів виробництва та реалізації продукції, виконання робіт щодо вивчення попиту на продукцію підприємства, одержання замовлень, узгодження умов і укладання договорів на її постачання.

Відповідає за якість і обсяг поставки у відповідності з контрактом, формування асортиментного плану виробництва по замовленнях покупців, розробку перспективних і оперативних планів продажів.

Працівники відділу з заробітної плати і праці

7

3

Здійснюють нараховування заробітної плати, премій, надбавок,доплат

Здійснюють нараховування заробітної плати, безпосередньо контролюються начальником відділу

Працівники відділу МТП

6

4

Забеспечення беспечного перевезення сировини та матеріалів на фірму

Відповідає перед  заступником директора з матеріально — технічного постачання за беспечність доставки.

Працівники відділу ПЕВ

7

4

Складають план виробничо-господарської діяльності підприємства, формують основні планові показники, займаються розробкою схем виготовлення продукції тощо

Відповідають перед заступником директора з виробництва за своєчасність складання виробничого плану, можливість виконання планових показників та правильність розробки схем

Працівники цеху 1

30

28

Беруть участь у виготовленні лікарських препаратів,згідно з планом виробничої діяльності

Відповідають за виконання плану.

Працівники цеху 2

31

28

Беруть участь у виготовленні лікарських препаратів,згідно з планом виробничої діяльності

Відповідають за виконання плану.

Працівники цеху 3

32

Беруть участь у виготовленні лікарських препаратів,згідно з планом виробничої діяльності

Відповідають за виконання плану.

Працівники аптеки№ 1

11

6

Обслуговують клієнтів і продають лікарські препарати.

Відповідають перед начальником за якісну роботу.

Працівники аптеки №2

12

6

Обслуговують клієнтів і продають лікарські препарати.

Відповідають перед начальником за якісну роботу.

Всього

115

126

-

-

               2.3. Мотивування

Коротку характеристику змістових та процесійних теорій мотивування й обгрунтування можливості їх застосування у АТ „Олімп” наведено у табл. 6.

Таблиця 6

Застосування теорій мотивування у АТ „Олімп”

Теорії мотивування

Короткий зміст та особливості застосування

Обґрунтування можливості застосування в організації

Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорія

1

2

3

4

Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)

Теорія потреб

М. Туган-Барановського

  1.  Виділяються фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні потреби і потреби практичного характеру.
  2.  Особливе значення відіграє приналежність до народностей, моральні і релігійні погляди.

Цю теорію можна застосовувати на ПП «Ексклюзив» до усіх працівників, враховуючи пріоритетність задоволення певних груп потреб у працівників та вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки.  Також теорія сприятиме успішній діяльності ПП на міжнародному ринку, оскільки враховує міжнародні особливості.

У цивілізованому суспільстві матеріальні стимули (заробітна плата, премії, надбавки, доплати, подарунки тощо) сприяють якіснішому задоволенню фізіологічних потреб та потреб практичного характеру. При цьому також створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб , народження та виховання дітей, створення сімї тощо.

Теорія потреб

А. Маслоу

  1.  Потреби діляться на первинні і вторинні.
  2.  Поведінка людей визначається потребами нижчого порядку.
  3.  Після задоволення нижчих потреб їх мотивуюча дія припиняється.

Ця теорія чітко визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтуватись керівники при формуванні мотиваційних систем. Оскільки, якщо керівництво не створить умови для забезпечення первинних потреб працівників, то марно чекати від підлеглих ініціативності, творчості, націоналізаторських пропозицій та належної віддачі.

Можливості для задоволення первинних потреб працівників ПП «Ексклюзив» створює заробітна плата, цінні подарунки (одяг, автомобіль тощо). При цьому чим вищий статус працівника , чим вища його посада за службовою ієрархією, тим більші можливості з матеріальної точки зору відкриваються перед працівником.

Теорія

Д. Мак-Клелланда

  1.  Три потреби, як мотивують людину: влада, успіх, причетність.
  2.  Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже задоволені.

Цю теорію в організації доцільно застосовувати тоді, коли керуюча система уже забезпечила на достатньому рівні задоволення первинних потреб, і увага уже акцентується на вторинних (духовних) потребах.

Як правило, влада, успіх та причетність  до суспільних проектів передбачають збільшення меж повноважень та відповідальності, що зумовлює зростання рівня оплати праці та більше визнання з боку оточуючих у формі надання більш привабливих пропозицій щодо роботи, оплати праці тощо.

Теорія потреб Ф. Герцберга

  1.  Виділяються гігієнічні і мотиваційні фактори.
  2.  Гігієнічні фактори (нижній порядок) не дають з’явитись незадоволенню роботою.
  3.  Мотиваційні (вищий порядок) впливають на поведінку.

Дану теорію можна застосовувати на ПП «Ексклюзив» до усіх без винятку працівників, оскільки кожен працівник для належного виконання ним своєї роботи повинен працювати у відповідних умовах (гігієнічні фактори), а для підвищення продуктивності його праці, формування ініціативності та забезпечення віддачі необхідно застосувати мотиваційні фактори.

Мотиваційні фактори у вигляді матеріальних стимулів (розміру та структури заробітної плати, надбавок, доплат, премій, дивідендів, участі у прибутках тощо) формують у працівників мотиви щодо виконання певного обсягу конкретних робіт для одночасного досягнення як організаційних, так і особистих цілей.

Теорія потреб К. Альдерфера

  1.  Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, зв’язку, зростання.
  2.  За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задоволення потреб нижчого рівня.

Необхідність її застосування випливає з того, що наявність прямого та зворотнього руху в задоволенні потреб створює ширші можливості для стимулювання працівників в організації, адже якщо немає відповідних об’єктивних чи суб’єктивних умов для задоволення працівниками умов зростання в організації, то вони можуть зосередити усі свої зусилля під якнайповнішому задоволенні потреб зв’язку чи існування.

Для забезпечення ефективної дії в організації цієї теорії використовують такий принцип матеріального стимулювання як забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності. Це допоможе задовольняти первинні потреби працівників ПП «Ексклюзив» і, водночас, потреба зростання.

Теорії потреб

Д. Мак-Грегора

  1.  Теорія «Х» передбачає, що працівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання необхідно використовувати контроль та погрози.
  2.  Теорія «У» апелює до потреб більш високого порядку: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії і самовираження.
  3.  Працівники більш схильні до теорії «У», але організаційні умови та поведінка менеджерів зумовлюють вибір ними теорії «Х».

Якщо в організації можна досить чітко поділити усіх працівників на дві групи: схильних до уникнення виконання завдань та схильних до добровільного та відповідального виконання і перевиконання завдань, то теорію можна застосувати, базуючись на дієвості механізмів спонукання щодо кожної конкретної групи. Необхідно зауважити, що дана теорія має психологічне спрямування і вимагає глибокого вивчення мотивів поведінки працівників у конкретних ситуаціях.

У теорії «Х» для мотивації працівників використовують матеріальне стягнення за погане виконання роботи. Для забезпечення вибору працівниками теорії «У» використовують забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт і за допомогою цього задовольняють потреби вищого порядку.

Теорія потреб

У. Оучі

  1.  Теорія «Z» визначає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі.
  2.  Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, повна узгодженість дій.

Доцільно застосовувати в організаціях,в яких первинні потреби працівників уже задоволені на належному рівні, при цьому існують чітко визначені організаційні цілі, культивується корпоративний дух, заохочується взаємодопомога та взаємопідтримка, забезпечується прозорість та взаємоузгодженість дій.

Тут вагому роль відіграє система матеріального стимулювання та досягнення конкретних результатів відповідно до установлених цілей, тобто акцентується увага на відрядній, комісійній формах оплати праці, установленні доплат та премій тощо.

Процесійні теорії (відображають процес мотивування)

Теорія очікувань В. Врума

  1.  Передбачає такі очікування: «затрачені зусилля – очікування певного рівня результатів», «отримані результати – очікування певної винагороди, яка здатна задовольнити потреби».
  2.  Невід’ємність урахування усіх видів очікування.

Створює значні мотиваційні можливості у будь-якій організації шляхом дослідження індивідуальних очікувань працівників та їх урахування при формуванні диференційованих стимулюючих механізмів.

Передбачає використання усієї розгалуженої системи матеріальних стимулів для якнайкращого врахування очікувань працівників, формування мотивуючих механізмів, одночасно вигідних для ПП «Ексклюзив» та його працівників.

Теорія справедливості

С. Адамса

  1.  Дотримування принципів справедливості та об’єктивності при установленні та розподілі винагород.
  2.  Врахування можливої реакції працівників на несправедливе мотивування.

Є необхідною умовою формування системи стимулювання у ПП «Ексклюзив». Неврахування теорії справедливості може призвести до падіння ефективності діяльності організації за рахунок зменшення віддачі працівників, які вважають, що їхня робота та затрачені зусилля недостатньо та несправедливо оцінені.

Передбачає застосування різних форм та систем оплати праці, диференційованих розмірів основної та додаткової заробітної плати за групами працівників, залежно від освіти, стажу, досвіду, спеціальних вмінь та знань, умов роботи, затрачених зусиль тощо.

Теорія партисипативного управління

  1.  Залучення працівників до управління організацією з метою підвищення рівня їх задоволення роботою, що сприятиме зростанню ефективності діяльності організації.
  2.  Орієнтація на процес задоволення потреб вищого порядку.

Можливо використовувати в організаціях з децентралізованою системою управління, у яких керівники застосовують демократичні стилі керівництва та їх похідні.

Передбачає надання матеріальних стимулів за колективні результати та їх розподіл з використанням різноманітних методів.

Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона

  1.  Стверджує, що будь-яка людина прагне досягти успіху, самоствердитись, реалізувати власний потенціал.
  2.  Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.

Передбачає вивчення прагнень працівників досягнути успіху чи уникнути невдач, диференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характеристики щодо формування необхідних мотивів.

Для того, щоб повністю реалізувати здібності працівників необхідно забезпечити у ПП «Ексклюзив» можливість підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, що викликатиме в індивіда бажання досягнути успіху і, відповідно, принести успіх організації.

Теорія

Л. Портера і

Е. Лоулера

  1.  Комплексна теорія, яка включає елементи теорії справедливості.
  2.  Передбачає задоволення чи незадоволення працівника внаслідок отриманої винагороди за рівень досягнутих результатів при виконанні конкретних завдань, який у свою чергу визначається затраченими зусиллями, здібностями, характером та оцінкою ролі працівника.

Теорію доцільно застосовувати у будь-якій організації, у т. ч. у ПП «Ексклюзив», оскільки вона є комплексною і враховує значний перелік чинників, що визначають рівень затрачених працівником зусиль, досягнення певних результатів та отримання задоволення від наданих винагород.

У цій теорії обґрунтовується необхідність застосування усіх елементів матеріального стимулювання праці для задоволення потреб працівників, збільшення їх віддачі та отримання бажаного рівня результативності.

Теорія морального стимулювання

  1.  Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку (визнання, причетності, поваги тощо).
  2.  Базується на використанні моральних стимулів (грамоти, медалі, ордени, звання, подяки тощо).

Доцільно застосовувати у будь-якій організації, але обов’язково як доповнення до матеріального стимулювання, оскільки у протилежному випадку мотивуюча дія моральних стимулів зникатиме.

Не передбачає.

Теорія матеріального стимулювання

  1.  Передбачає формування та використання систем матеріальних стимулів та розподіл заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці.
  2.  Базується на використанні матеріальних стимулів (форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків тощо).
  3.  Є найдієвішою з позиції мотивування.

Є обов’язковою для застосування у будь-якій організації, у т. ч. у ПП «Ексклюзив», оскільки матеріальне стимулювання створює реальні можливості для задоволення переважної більшості потреб працівників.

Передбачає використання у ПП «Ексклюзив» різноманітних форм та систем оплати праці, премій, надбавок, доплат, подарунків тощо.

                Результати розрахунків заробітної плати для працівників закритого акціонерного товариства «Олімп» за фактичної організаційної структури управління та з врахуванням очікуваних організаційних змін наведені у табл. 7

Таблиця 7

Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників АТ«Олімп»

Посадові особи

Чисель-

ніть, чол.

Посадо-ий оклад, грн.

Надбавки, доплати

Премії

Величина місячної заробітної плати, грн.

Характер

Величина, грн.(%)

Характер

Величина, грн.(%)

1

2

3

4

5

6

7

8

Директор

1

3500

За високі досягнення у праці

1750
(50%)

За перевиконання планових завдань

350(10%)

5600

Секретар-референт

1

3000

За перевиконання планових завдань

120(4%)

За перевико-нання планових завдань

300(10%)

3420

Юрист-консультант

1

2900

За високі досягнення у праці

783(27%)

-

-

3683

Працівники бухгалтерії

6

2600

За високі досягнення у праці

108(9%)

За перевико-нання планових завдань

494(19%)

3202

Заступники директора з виробництва

1

2790

За успішне виконання обов’язків

558(20%)

-

-

3348

Заступники директора з економіки

1

3000

За успішне виконання обовязків

360(12%)

Сумлінна робота

360(12%)

3720

Працівники відділу ЗП і праці

7

2300

За високі досягнення у праці

184(8%)

-

-

2484

Прцівники відділу МТП

6

1800

За високі досягнення у працІ

162(9%)

За перевико-нання планових завдань

144(8%)

2106

Прцівники відділу ПЕВ

7

1500

За високі досягнення у праці

150(10%)

Сумлінна робота

90(6%)

1740

Працівник 1 і 2 аптек

23

2000

За успішне виконання обовязків

240(12%)

Сумлінна робота

160(8%)

2400

Працівники 1 і 2 цеху

61

2140

За успішне виконання обовязків

342,4(16%)

Сумлінна робота

256,8(12%)

2739,2

Місячний ФОП, грн.

34442,2

Середня заробітна плата, грн

2531,2

Таблиця 7

Результати розрахунків очікуваної заробітної плати працівників АТ«Олімп»

Посадові особи

Чисель-

ніть, чол.

Посадо-ий оклад, грн.

Надбавки, доплати

Премії

Величина місячної заробітної плати, грн.

Характер

Величина, грн.(%)

Характер

Величина, грн.(%)

1

2

3

4

5

6

7

8

Директор

1

3500

За високі досягнення у праці

1750
(50%)

-

-

5250

Секретар-референт

1

3000

За перевиконання планових завдань

120(4%)

За перевико-нання планових завдань

810(27%)

3930

Юрист-консультант

1

2900

За високі досягнення у праці

783(27%)

-

-

3683

Працівники бухгалтерії

3

2500

За високі досягнення у праці

625(25%)

За перевико-нання планових завдань

625(30%)

3875

Заступники директора з виробництва

1

3000

За успішне виконання обов’язків

870(29%)

Сумлінна робота

240(8%)

4110

Заступники директора з економіки

1

3000

-

-

Сумлінна робота

300(10%)

3300

Заступники директора з тенічних питань

1

2800

За успішне виконання обовязків

672(24%)

-

-

3472

Працівники відділу ЗП і праці

3

1800

За високі досягнення у праці

252(14%)

За перевико-нання планових завдань

108(6%)

2160

Прцівники відділу МТП

4

1500

За високі досягнення у працІ

300(20%)

За перевико-нання планових завдань

285(19%)

2085

Прцівники відділу ПЕВ

7

1450

За успішне виконання обовязків

261(18%)

-

-

1711

Працівник 1 і 2 аптек

12

1700

За успішне виконання обовязків

459(27%)

За перевико-нання планових завдань

204(12%)

2363

Працівники 1,2 і 3 цеху

88

2000

За успішне виконання обовязків

480(24%)

-

-

2480

Працівники відділу маркетингу

3

1790

-

-

За перевико-нання планових завдань

110,2(6%)

1900,2

Працівники відділу з експлуатації

3

2100

336(16%)

315(15%)

2751

Місячний ФОП, грн.

43070,2

Середня заробітна плата, грн

2678,9

2.4. Контролювання

Використання відповідних видів контролю за ознакою етапів здійснення виробничо-господарської діяльності, характеристику процесу їх реалізації, характеристику впливу контролю на працівників подано у табл. 8.

Таблиця 8

Контролювання у АТ „Олімп ”

Види контролю

Характеристика процесу контролю для кожного виду

Оцінка вплив контролю на посадові особи і підрозділи

Служби, відповідальні за контроль

Попередній

Трудові ресурси

При наборі персоналу перевіряється кваліфікаційний рівень, риси особистого характеру, які задовольняють організацію та необхідні для виконання певних робіт

Даний вид контролю дозволяє уникнути відхилень в майбутній роботі через невідповідність параметрів ресурсів. Провівши цей контроль, підприємство має дуже малу ймовірність збою виробництва через невідповідність ресурсів

Начальник відділу праці і заробітної плати

Інформаційні ресурси

Здійснюється пошук і перевірка інформації, потрібної для функціонування підприємства

Головний бухгалтер

Фінансові ресурси

Здійснюється попередня оцінка фінансової ситуації на підприємстві

Головний бухгалтер, бухгалтерія

Матеріальні ресурси

Здійснюється попередній контроль за матеріалами та сировиною, необхідною, необхідної для початку діяльності

Заступник з технічних питань, заступник з МТП

Поточний

Трудові ресурси

Здійснюється нагляд за працею робітників з метою виключення помилок впродовж виробничого циклу

Дозволяє уникнути відхилень від намічених планів та інструкцій у ході роботи підприємства

Начальник відділу праці і заробітної праці

Інформаційні ресурси

Перевірка достовірності обробки інформації

Директор, заступник з економіки

Фінансові ресурси

Здійснюється нагляд за фінансами підприємтсва з метою раціонального їх використання

Директор, головний бухгалтер

Матеріальні ресурси

Перевірка ефективності використання наявних матеріальних ресурсів

Заступник з технічних питань, заступник з виробництва, директори заводів

Заключний

Трудові ресурси

Здійснюється контроль за кінцевими результатами праці працівників та їх продуктивністю

Дозволяє запобігти допущенню помилок в майбутньому, оцінити ефективність проведених робіт

Директор,начальник відділу праці та заробітної плати

Інформаційні ресурси

Перевіряється повнота, достовірність та об’єктивність інформації, що відображає рівень виконання поставлених завдань

Директор, головний бухгалтер

Фінансові ресурси

Перевіряються фактичні фінансові результати та порівнюються із запланованими

Директор, головний бухгалтер

Матеріальні ресурси

Здійснюється контроль за кінцевими результатами роботи:за якістю та кількістю

Директор, заступник з виробництва, директори заводів

2.5. Регулювання

 

 Характеристика процедур регулювання на підприємстві, тобто усунення недоліків відхилень, збоїв, що виявлені у процесі контролювання на засадах прийняття у керуючій системі АТ „Олімп ” відповідних управлінських рішень наведено у табл. 9.

Таблиця 9

Регулювання у АТ „Олімп”

Види контролю та ресурсів

Виявлені у процесі контролю недоліки, відхилення та збої

Прийняття відповідних управлінських рішень в керуючій системі з метою усунення недоліків, відхилень, збоїв

Характеристика впливу регулювання на посадових осіб та підрозділи організації

1

2

3

4

Попередній контроль

Трудові

Виявлено, що працівники, неякісно виконують поставленні задачі.

Винесення догани працівнику.

Має позитивний вплив, оскільки працівник почне краще ставитись до роботи, тим самим підвищиться його робоча здатність.

Фінансові

Виявлено, що інформація про зміни в законодавстві надходить невчасно.

Передплата щомісячного видання, у якому зазначаються усі зміни і доповнення у законах.

Створює умови для запобігання втрат і пришвидшує реагування на зміни у правовій базі.

Матеріальні

Виявлено що поставлена сировина неякісна.

Попередження постачальникам про можливий розрив договорів вразі повтору ситуації.

Має позитивний вплив, оскільки внаслідок попередження постачальникам можна очікувати постачання набагато кращої продукції, що в результаті покращить престиж підприємства на ринку.

Інформаційні

Виявлено що кошти підприємства використовуються нераціонально.

Винесення догани заступникам.

Призведе до якіснішого виконання своїх обов’язків.

Поточний контроль

Трудові

виявлено, що деякі препарати працівники використовуються у власних потребах.

Догана працівникам, які використовують у власних потребах.

Має позитивний характер, оскільки підвищує дисципліну працівників.

Фінансові

Виявлено крадіжку 200 грн., які призначалися на виплату премій.

Догана касиру і вимога відшкодувати збитки за власний рахунок.

Забезпечує підтриманню трудової дисципліни і запобігає крадіжкам серед працівників.

Матеріальні

виявлено що надана інформація недостовірна.

Знаходження іншого джерела інформації

Має позитивний вплив, оскільки підприємство не використовує дану інформацію, а користується іншим джерелом.

Інформаційні

виявлено що на підприємстві поганий контроль за обладнанням.

Зменшення заробітної плати шляхом скасування премії.

Має позитивний характер, оскільки обережніше ставлення до робочого місця і роботи загалом.

РОЗДІЛ 3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристику методів менеджменту, які виокремлюються за характером впливу, використовуються для забезпечення впливу на керовану систему організації та мають найбільш прикладне значення, процес їх формування та особливості взаємодії розглянуто у табл. 10.

Таблиця 10

Застосування методів менеджменту у АТ „Олімп

Група методів менеджменту

Види методів менеджменту

Приклади застосування конкретних методів в організації

Характеристика взаємозв’язку функції і методів менеджменту в організації

Характеристика механізмів різних методів менеджменту в організації

1

2

3

4

5

Економічні

Економічні плани

Сформований фінансовими відділами бюджет організації

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі планування

Бюджетні показники відповідають показникам фінансового, виробничого планів підприємства. Бюджет АТверджується наказом директора на його виконання

Матеріальні стимули

Розміри заробітної плати, надання премій, надбавок, доплат, компенсаційних виплат

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі мотивування

АТверджується відповідними положеннями про форми та системи оплати праці, преміювання тощо,причому розмір витрат фіксується в бюджеті організації.

Технологічні

Технологічні документи

Здійснюється шляхом організаційного нормування витрат на сировину, матеріали, енергію тощо; розмірів амортизації через інструкції, правила тощо.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі планування

АТверджуються витрати на сировину, пальне, деталі через спеціальні інструкції;
інструкції з експлуатації комп’ютерної техніки

Конструкторські документи

При складанні і виготовленні комп’ютерної техніки працівники цехів використовують конструкторські документи: креслення, схеми тощо.

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі планування

Пов’язані з інструкціями з виготовлення, кресленням техніки, схемами підключення, схемами збору техніки тощо.

Соціально - психологічні

Соціальні плани

Забезпечення комфортніших умов праці працівників відділів, кондиціонерами, приладами для обігрівання

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі організування

Спеціальний наказ, який підписує директор на виконання плану щодо закупівель техніки для покращення умов праці

Моральні стимули

Запровадження нагородження грамотами за підвищення якості продукції, створення нових видів продукції

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі мотивування

Набувають сили впливу, коли АТверджені наказом директора на нагородження працівників, які створили нову модель комп’ютера чи придумали нову якіснішу програму тощо

Методи формування колективів та соціально – психологічного клімату у колективі

Підбір програмістів для створення нових програм, планшетів та смартфонів

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі організування

Витрати на оплату праці даних програмістів, які фіксуються в бюджеті. До того ж ці програмісти повинні дотримуватись певних стандартів, щоб створювати конкурентоспроможну продукцію

Адміністративні

Організаційні методи

Норми витрат на матеріали при обслуговуванні комп’ютерної техніки та електронних пристроїв

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі планування

Враховуються при формуванні витрат на матеріали для обслуговування, вартість яких фіксується у бюджеті

Розпорядчі методи

Наказ директора на формування та укомплектування кадрами маркетингового відділу

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі організування

Передбачає формування посадових інструкцій для працівників відділу маркетингу, розробку положень про оплату праці цих працівників тощо

Дисциплінарні методи

Заступник з виробництва зробив попередження працівнику цеха №1 за запізнення на 2 години з неповажних причин

Формується у результаті реалізації конкретної функції менеджменту «Управління виробничо - господарською діяльності», а саме, на етапі організування

Дисциплінарне попередження може супроводжуватись доганою, як наслідок матеріальні санкції(штраф).

РОЗДІЛ 4. РОЗРОБЛЕННЯ МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристика управлінських рішень, умови прийняття, оцінювання факторів, які впливають на процес прийняття рішень наведені у табл. 11.

Таблиця 11

Управлінські рішення у АТ „Олімп ”

Характеристика управлінських рішень

Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень в організації

1

2

Види управлінських рішень

1.За сферою охоплення:

  •  Загальні рішення;

Рішення директора щодо збільшення асортименті продукції.

  •  Часткові рішення;

Рішення начальна відділу кадрів щодо проведення курсів для підвищення кваліфікації програмістів.

2.За тривалістю дії:

  •  Перспективні рішення;

Директор підписує і затверджує план щодо реорганізацію підприємтсва.

  •  Поточні рішення;

Заступник директора з технічних питань дає вказівку щодо здійснення планового ремонту техніки відповідно до затвердженого плану ремонтних та обслуговуючих робіт.

  •  Оперативні рішення;

Заступники з МТП видають розпорядження про тимчасове розпорядження в оперативному порядку розташувати нове обладнання в коморах підприємства поки не підготують приміщення для їх розташування.

3. За рівнем прийняття:

  •  Рішення на вищому рівні управління;

Директор приймає рішення про створення маркетингового відділу та цеху №3 шляхом підписання відповідного наказу.

  •  Рішення на середньому рівні управління;

Робітники бухгалтерії видають наказ на нарахування заробітної праці для нових працівників лабораторії, маркетингового відділу та цеху №3

  •  Рішення на нижчому рівні управління;

Головні програмісти видають вказівки молодшим програмістам, скеровуючи їх для правильної роботи і якісного виконання завдань.

4. За характером вирішуваних справ:

  •  Організаційні запрограмовані рішення;

Головний бухгалтер видає розпорядження підлеглому бухгалтеру щодо узагальнення облікової інформації для формування квартальної та річної бухгалтерії.

  •  Організаційні незапрограмовані рішення;

Директор приймає рішення про реорганізацію АТ «Олімп» шляхом створення нових відділів (маркетингового відділу та цеху №3)

  •  Компромісні рішення

Директор піднімає заробітною плату працівників цеху на 18% взамін на вимогу їх підняти заробітну плату на 21%

5. За способом обґрунтування:

  •  Інтуїтивні рішення;

Директор приймає на роботу начальника маркетингового відділу, вибираючи між двома дивлячись на їх резюме де вказані риси характеру,  стаж, досвід тощо вибирає того, хто більш кваліфікований.

  •  Рішення, які базуються на судженнях;

Заступник директора з МТП підписує договір з постачальником нових матеріалів спираючись на його довгий період перебування на ринку та відгуків інших клієнтів, яким він постачає матеріали

  •  Раціональні рішення;

Збільшення асортименту дозволяє розширити коло партнерів, вийти на нові ринки, підписувати угоди з іншими партнерами, вигідними для підприємтсва.

6. За способом прийняття:

  •  Одноособові рішення;

Заступник з МТП віддає наказ працівникам відділу МТП здійснити моніторинг ринків збуту та постачання комп’ютерної техніки та деталей

  •  Колегіальні рішення;

Працівники науково – дослідницької лабораторії та виробничої цехів спільно  з бухгалтерією розробляють проекти забезпечення та фінансування будівництва третього цеху, які АТверджуються директором, заступником з технічних питань та заступником з виробництва

  •  Колективні рішення;

Колектив підприємтсва на зборах приймає рішення про АТвердження колективного договору

7. За характером:

  •  Економічні рішення;

Директор приймає рішення про взяття кредиту на будівництво цеху №3, шляхом укладання договору про кредит з банком

  •  Технологічні рішення;

Заступники з виробництва приймає рішення про купівлю нового обладнання у зв’язку з оновленням асортименту шляхом лізингу діючи через відповідний наказ

  •  Соціально - психологічні рішення;

Заступники директора з виробництва приймають рішення щодо покращення умов працівників у цехах відповідно до соціального плану

  •  Адміністративні рішення;

Директор підписує наказ про призначення на посаду начальника маркетингового відділу щойно прийнятого працівника

Умови прийняття управлінських рішень:

  1.  Право прийняття.

Директор має право приймати будь-які рішення, а працівники чехів мають право приймати лише часткові рішення, що стосуються лише цехів

  1.  Повноваження.

Начальники цехів не можуть приймати рішення які входять у повноваження заступника з виробництва чи, приміром, начальника відділу кадрів

  1.  Обов’язковість.

Рішення про купівлю нового обладнання зумовлено його недостачею і застарілістю попереднього, тому працювати на ньому абсолютно неефективно та небезпечно

  1.  Компетентність.

Головний бухгалтер повинен бути надзвичайно компетентний у питаннях організації і здійснення обліку та аналізу на підприємстві відповідно до вимог чинного законодавства

  1.  Відповідальність.

При прийнятті помилкових чи невдалих рішень менеджерами, як приймали далі рішення в межах наданих їм повноважень, відносно них можуть застосовуватись різноманітні санкції( адміністративні санкції та матеріальні санкції)

Фактори, які випливають на процес прийняття управлінських рішень:

  1.  Особисті якості менеджера.

Менеджер з меншим стажем, але більш вищою кваліфікацією прийматиме компетентніші рішення, ніж менеджер із більшим стажем та меншою кваліфікацією

  1.  Поведінка менеджера.

Активність директора при прийнятті рішення та його обговоренні може призвести до аналогічного ставлення підлеглих при його виконанні і навпаки

  1.  Середовище прийняття рішення.

Прийняття директора рішення про створення дочірніх підприємств на території України є певною мірою ризикованим, оскільки ніяк неможливо точно прогнозувати обсягу попиту на послуги підприємтсва, рівень розвитку галузі, конкуренції тощо.

  1.  Інформаційні обмеження.

Заступники директорів з МТП аналізує, чи окуплять себе витрати при моніторингу на ринку постачальників деталей, матеріалів відносно отриманих переваг більш дешевих постачальників водночас якісніших матеріалів.

  1.  Взаємозалежність рішень.

Рішення про купівлю нового обладнання вимагає прийняття фінансових рішень, а також пошуку найбільш вигідних постачальників обладнання тощо

  1.  Очікування можливих негативних наслідків.

При прийнятті будь – якого управлінського рішення представники керуючої системи крім чіткого розуміння його переваг повинні враховувати потенційні недоліки і негативні наслідки та формування умови для запобігання й уникнення неприємностей

  1.  Можливість застосування сучасних технічних засобів.

Шляхом використання сучасних інтегрованих систем управління, спеціалізованого програмного забезпечення та сучасних засобів зв’язку управлінські рішення стають більш оптимальними,раціональними та мобільними

  1.  Наявність ефективність комунікацій.

Якщо комунікаційні процеси є недосконалими, перевантаженими та громіздкими, передача вказівок, наказів та завдань, зворотній зв'язок будуть неефективними; чим мобільніші та досконаліші комунікаційні процеси, тим ефективніша передача інформації і тим краще працює підприємство

  1.  Відповідність організаційної структури управління цілям і місії організації.

За умови, що організація не відповідає встановленим завдання та цілям, не ведуться роботи щодо її реорганізації, то процес прийняття управлінських рішень буде неефективним нераціональним та громіздким.

Підходи до оптимізації управлінських рішень:

  1.  Науковий метод.

У процесі прийняття рішень щодо купівлі нового обладнання на підприємстві на першому етапі відповідно до наукового методу буде збиратися інформація про техніку для виробництва планшетів та смартфонів, їх характеристики та постачальників, на другому – здійснюється аналіз техніки, на третьому – висувається гіпотеза щодо співпраці на засадах лізингу з дилером на українському ринку

  1.  Системна орієнтація.

Рішення щодо будівництва третього цеху приймається на основі інформації щодо витрат на реалізацію даного рішення та переваг і прибутків, отриманих внаслідок їхньої експлуатації

  1.  Використання моделей.

За допомогою використання моделей, працівники науково – дослідницької лабораторії створюють модель майбутньої моделі комп’ютера або планшета, як він працюватиме, і тому це допоможе створити якісну продукцію.

Процеси вироблення раціональних управлінських рішень у АТ „Олімп ” з метою подолання наявних проблем наведено на рис. 5.

Рис.5 Процес вироблення раціонального управлінського рішення  щодо проблеми недостатньої реклами  на АТ «Олімп»

Рис 4.2. Процес вироблення раціонального управлінського рішення у АТ «Олімп» щодо запровадження ставки ПДВ на лікарські препарати в розмірі 20%.

РОЗДІЛ 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Характеристику усіх видів комунікацій в організації, а також приклади застосування інформації та документації при відповідних комунікаціях наведено у табл. 12.

Таблиця 12

Комунікації АТ „Олімп ”

Види комунікацій

Характеристика конкретних видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій

1

2

3

4

  1.  За сферою охоплення

1. Між організацією та зовнішнім середовищем

Із споживачами звязок через рекламу. З державними та місцевими органами – через звітні документи. З постачальниками – через укладання контрактів, ділові переговори..

У рекламних зверненнях подається інформація про послуги, адресу, контактний телефон. У звітах – інформація про головні аспекти діяльності підприємства.

Типові звітні документи, ділові листи, контракти, прейскуранти, рекламні буклети..

  1.  Організаційні

- від вищих рівнів управління до нижчих (зверху вниз)

Передається інформація про планові завдання, зміни у діяльності організації, нововведення тощо.

Директор інформує підлеглих про проведення атестації усіх працівників організації.

Рішення про проведення атестації підлягає оформленню у вигляді наказу на здійснення атестації, формування положення про проведення атестації

- від нижчих рівнів управління до вищих

Передається інформація про недоліки у роботі, прохання, пропозиції, рекомендації тощо.

Інформація про причини зриву поставки (необхідна повна, достовірна, об’єктивна, своєчасна інформація).

Передається у вигляді службової записки.

-між різними підрозділами

Відділи маркетингу і виробництва обмінюються інформацією про встановлення цін на товар на наступний місяць.

Інформація про маркетингове дослідження ринку, динаміку росту попиту (необхідна повна, достовірна, об’єктивна, своєчасна інформація).

Передається у вигляді калькуляцій цінників, прейскурантів, графіків.

-між менеджером і його підлеглими (робочою групою)

Заступник відділу кадрів ставить завдання працівнику  відділу кадрів про підготовку характеристик персоналу.

Інформація про виконання планових показників (необхідна повна, достовірна, об’єктивна, своєчасна інформація).

Може передаватися усно.

З.Між- особистісні

Періодично проводяться наради у директора з питань аналізу результатів діяльності за попередній місяць

Інформація про виконання планових показників (необхідна повна, достовірна, об’єктивна, своєчасна інформація).

Можуть використовуватися звітні документи, складатися протоколи, прийматися розпорядження, накази.

  1.  За способом виникнення

1. Формальні

Передається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер

Директор видав розпорядження заступнику з маркетингу про створення нового підрозділу у відділі.

Заступнику з маркетингу виконуючи розпорядження директора користувався господарським кодексом.

2. Неформальні

Передається між працівниками організації неофіційно і може стосуватись будь-яких сфер (виробничо-господарської, особистої, культурної, соціальної тощо).

Директор радиться із заступником з відділу кадрів та заступником з виробництва відносно питання, якого з претендентів на посаду заступника з маркетингу узяти на роботу.

Приватна розмова, базою якої служать резюме претендентів та довідкові додаткові дані.

  1.  За способом здійснення

1. Вербальні

Словесні комунікації, які здійснюються через розмови, усні заяви, повідомлення.

Начальник відділу збуту і реклами повідомив заступнику директора з маркетингу, що за час його відсутності йому телефонували товариші.

-

2. Невербальні

Несловесні комунікації, які здійснюються з використанням мови жестів (погляду, виразу обличчя, посмішки тощо).

Директор власним виразом обличчя виявив незадоволення від пропозиції заступника директора з маркетингу щодо нової рекламної кампанії.

-

Приклад графічної моделі комунікаційного процесу АТ «Олімп» наведено на рис. 7.

Рис. 7. Графічна модель комунікаційного процесу у АТ „Олімп”

Приклади застосування діаграм, топограм в організації наведено на рис.8-9

Рис.8. Діаграма річних витрат АТ „Олімп

       1        2  ,9           4                     3              5              6           7                                 4            3       8       6

    

                                

  1.   – шафа для документів;
  2.   – папка з документами;
  3.   – комп’ютер;              
  4.  – крісло; 
  5.  – диван (2-х–3-х місні);
  6.   – вазонок;
  7.   – відчинені двері;
  8.    – настільна лампа;
  9.   – документи;
  10.   – стіл переговорів;
  11.   – робочий стіл директора;
  12.  – приймальня секретаря;

Рис.9. Топограма робочого місця директора АТ „Олімп

РОЗДІЛ 6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Характеристика формальних та неформальних груп, які формують організацію та ство-рюють у результаті проведених організаційних змін наведено у табл. 13. та 14.відповідно.

Таблиця 13

Особливості формальних груп працівників

Характе-ристика

групи працівників

Види формальних груп

Командна група

Цільова група

Цільова група

Бюджетний комітет

Цільова група*

Цільова група

Склад

Директор і його заступники

Головний бухгалтер

Працівники цеху №1

Директор і його заступники

працівники відділу МТП

Заступник директора з виробничих питань та працівники планово-виробничого відділу

Чисельність

3

2

2

3

2

2

Харакреристика звязків

Горизонтальні і вертикальні

Мотиви виникнення

Спільне вирішення питань для ефективного управління організацією

Здійснення господарських

операцій та процесів в організації, формування

фінансової та

статистичної звітності, формування системи

збору,накопи-чення, зберігання та аналізу інформації щодо фінансовогосподарської діяльності організації.

Забезпечення

надання автобудівних послуг

Формування бюджетів з метою ефективного управління організацією

Формування системи оптимального забезпечення діяльності організації необхідними матеріало-сировинними ресурсами відповідно до наявних потреб.

Формування системи планових показників та розрахунок їх відповідності можливостям організації.

Заходи з підвищення ефективності

Кабінет для нарад, сучасне інформаційне забезпечення, спільний відпочинок.

Доступ до правової національної бази,наяв-

ність окремого приміщення,застосування

програмного забезпечен-ня для ведення бухгалтерського обліку

Раціональний режим роботи, застосування різноманітних стимулів

Створення якісної системи комунікацій, застосування сучасних технологій, надання доплат.

Якісне сучасне інформаційе забезпечення, застосування сучасних технологій, засобів комунікацій, формування зацікавленоті.

Сучасне інформаційне забезпечення, використання сучасних технологій, організація спільного відпочинку.

 * - групи, що виникаютьу результаті раціоналізації організаційної структури управління

Таблиця 14

 Особливості неформальних груп працівників 

Характеристика груп працівників

Види неформальних груп

Група театралів

Група любителів кулінарії

Група любителів танців

Група любителів музики

Склад

Головний бухгалтер, юрисконсульт, бухгалтери

Директор, головний механік, головний технолог, головний конструктор

Працівники цеху 3

Працівники цеху1,2

Чисельність

2

2

2

2 

Характеристика зв’язків

Неформальні

Мотиви виникнення

Задоволення потреб у спільному культурному проведенні часу, відвідуванні театру, постановці малих театральних вистав.

Задоволення потреб у спільному цікавому проведенні часу, відвідуванні курсів домогосподинь.

За спілими інтересами щодо танцювальних уподобань.

 Тому що люблять  ходити на концерти різних виконавці.

Заходи з підвищення ефективності

Заохочення працівників відвідувати театри та брати участь у виставах, забезпечення квитками за участь у них.

Закупівля фартухів, кулінарних книг та надання можливості проявити здібності у їдальні організації

Забезпечення студією танців, надання приміщення для заняття.

 Забезпечення квитків, а також можливе навчання.

 

* - групи, що виникаютьу результаті раціоналізації організаційної структури управління

РОЗДІЛ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА

У табл. 15 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем.

Таблиця 15

Характеристика і обґрунтування застосування підходів

до ефективного керівництва у АТ „Олімп

Підходи до ефективного керівництва

Загальна характеристика

Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління

Директор

Заступник з виробництва

Заступник з економічних питань

1

2

3

4

5

1. Форми влади:

- примусу

Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу, захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо).

-

+

-

- винагороди

Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання.

-

-

+

- законна

Базується на традиціях, що складається в організації у сфері взаємопідпорядкування між керівником та підлеглими.

-

-

+

- еталонна

Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу підлеглих.

+

-

-

- експертна

Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.

-

-

+

- дисциплінарна

Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та ін. бази.

-

+

-

- інформаційна

Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації.

+

-

-

2. Стилі керівництва:

- на засадах систем

Р. Лайкерта

Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.

-

-

-

- через структуру та увагу до підлеглих

Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства.

+

+

-

на засадах управлінської гратки

Р. Блейка і Дж. Моутона

Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління

-

-

-

- на засадах ситуаційної моделі

Ф. Філлера

Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника.

+

-

+

- «шлях-ціль» Т. Мітчела і

Р. Хауса

Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз’яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: інструментальний, стиль підтримки, партасипативний, орієнтовний на досягнення успіху

+

-

+

- на засадах врахування життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

Виділено 4 стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від «зрілості» виконавців.

-

-

+

- на засадах прийняття рішень

В. Врума та

Ф. Йєттона

Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду  підлеглим.

+

-

-

- узгоджене керівництво

Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, АТрачених зусиль та мотивування.

+

-

+

- трансформаційне керівництво

Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.

+

-

-

- керівництво на засадах попарних вертикальних зв’язків Гріна

Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих.

+

-

+

Знак „+” показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником. Знак „-” показує, які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівникам.

Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у табл. 16. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0; 5]: 0 балів – риса відсутня, 1 бал – риса нерозвинена, 2 бали – риса слабо виражена, 3 бали – риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали – риса розвинена, 5 балів – риса яскраво виражена.

Таблиця 16

Результати оцінювання професійних якостей керівників

Фактори, які відображають професій якості керівників

Посада керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах

Директор

Заступник з виробництва

Заступник з економічних питань

1.Твердість

5

5

4

2.Гнучкість

5

4

3

3.Рішучість

5

4

4

4.Принциповість

4

3

3

5.Професійна підготовка

5

4

5

6.Досвід роботи

5

4

4

7.Комунікабельність

5

4

5

8.Авторитет

5

5

5

9.Віковий ценз

4

3

3

10.Компетентність

5

5

5

11.ОрганіАТорські здібності

5

4

5

Всього

55

45

46

Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п’ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми заступниками.

РОЗДІЛ 8. ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ

В результаті використання на підприємстві нової раціональної системи менеджменту було одержано високі показники економічної та організаційної ефективності системи менеджменту.

Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту організації полягає в тому, що внаслідок цих змін значно покращилися економічні показники діяльності організації. Оновлення рухомого складу, розширення видів діяльності, проведення рекламної кампанії для іноземних споживачів – все це заходи, які дозволили збільшити виробничі потужності, збільшити рентабельність виробництва, підвищити рівень прибутку,  знизити ціни на певні види продукції, підвищити попит на вироби підприємства на міжнародному ринку тощо. На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками (темпами зростання):

розширення асортименту виробів на 14,29%;

збільшення груп споживачів на 28,57%;

зростання загального фонду оплати праці на 25,09%;

В результаті проведення організаційних змін було удосконалено також якість побудови організації (організаційна ефективність), що полягає у значному покращенні системи управління товариством, підвищенні оперативності прийняття управлінських рішень, що безумовно привело до покращення мікроклімату в організації та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність кількісно можна відобразити за такими показниками (темпами зростання):

-  збільшення чисельності працівників на 13,01%;

-  збільшення управлінців в організації на 31,52%;

-  збільшення робітників в організації на 11,77%;

-  зменшення питомої ваги керівників у загальній чисельності апарату управління на 14,46% тощо.

Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаними для організації, оскільки турбота про працівників, їх умови праці для кожної організації повинні стояти на першому місці. Тому вся проведена раціоналізація наявної системи менеджменту, перш за все, мала на меті покращення психологічного мікроклімату в колективі і організації в цілому, створення атмосфери захищеності і причетності до цілей організації. Соціальна ефективність виявлялася і у підвищенні середнього рівня заробітної плати працівників на 10,69%, у покращенні умов праці працівників шляхом надання їм безкоштовного медичного забезпечення.

Отже, на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе.

ВИСНОВКИ

        У курсовому проекті відповідно до поставленої мети розроблено фактичну систему менеджменту підприємства з виробництва лікарських препаратів закритого акційного товариства «Олімп» та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку ми розробляли на підприємстві базу(основу) для реалізації конкретних функцій менеджменту – загальні функції менеджменту – планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. У процесі планування я ретельно проаналізувала середовище функціонування організації, що надало змогу зробити прогнози умов та результати діяльності підприємства, сформовано стратегію діяльності, установлено цілі, в яких закладено напрямки раціоналізації, визначено основні планові показники, заходи та бюджетний механізм щодо їх досягнення. У процесі організування здійснено реорганізацію організаційної структури управлінь створено додаткову управлінську службу(новий відділ маркетингу), створено новий виробничий підрозділ(науково-дослідницьку лабораторію). Характеристика процесів контролювання та регулювання на підприємстві відображено в контексті етапів виробничо – господарської діяльності відносно різних видів ресурсів. При цьому відображено процедури регулювання виявлених у процесі контролювання на підприємстві недоліків, проблем, відхилень.
 У результаті реалізації функцій менеджменту на підприємстві розроблено дієві методи менеджменту( економічні, технологічні, соціально – психологічні та адміністративні), тобто способи впливу керуючої системи на керовану. У курсовому проекті також відображено механізми трансформації методів менеджменту в управлінські рішення, охарактеризовано умови та фактори прийняття управлінських рішень. У проекті наведено процеси прийняття раціональних рішень щодо подолання 2 наявних організаційних проблем: пошук торгового посередника для збуту продукції( шляхом проведення тендеру на вибір найкращого посередника), вимога працівників підвищити середню заробітну плату(шляхом збільшення асортименту продукції та збільшення кола споживачів,що збільшить прибуток і дозволить збільшення заробітної плати).
 У проекті розроблено комунікаційну систему в організації, наведено приклади використання документації при передачі інформації, приклад комунікаційного процесу. При цьому розглянуто особливості управління формальними та неформальними групами у АТ «Олімп» з урахуванням раціональних змін.
 Наведено характеристику ефективніших підходів до керівництва та обґрунтовано застосування окремих з них менеджерами інституційного рівня управління організації, також здійснено оцінювання професійних якостей  цих менеджерів на засадах розробленої методики.
 У результаті аналізу ефективності фактичної та раціональної систем менеджменту можна стверджувати, що організацій зміни принесли позитивні результати у економічній організаційній та соціальних сферах, а отже виправдали себе.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

  1.  Менеджмент: практичні і лабораторні занняття: навч. Посібник/ О.Є. Кузьмін, І.С. Процик, Х.С. Передало, Р.З.Дарміць. – 3- тє вид., доп. І переробл. – Львів: Видавництво Львівська політехніки, 2012. – 172с.

  1.  [Електронний ресурс]/Сайт Вікіпедія_Вільна енциклопедія/Стаття про лікарські засоби.Режим доступу:  http://uk.wikipedia.org/wiki/%D0%9B%D1%96%D0%BA%D0%B0%D1%80%D1%81%D1%8C%D0%BA%D1%96_%D0%B7%D0%B0%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%B8
  2.  Закон України «Про підприємництво» № 698 від 07.02.1991р.

  1.  Закон України «Про господарські товариства» № 24-92 31.12.1992р.  

 

  1.  [Електронний ресурс]/Сайт / Режим доступу: Лікарські препарати-http://znaimo.com.ua/%D0%9B%D1%96%D0%BA%D0%B0%D1%80%D1%81%D1%8C%D0%BA%D1%96_%D0%B7%D0%B0%D1%81%D0%BE%D0%B1%D0%B8

  1.  Господарський кодекс України (Відомості Верховної Ради (ВВР), 2003, N 18, N 19-20, N 21-22, ст. .144).

  1.  Теоретичні та прикладні засади менеджменту: навч. Посібник/ О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник.  3- тє вид., доп. І переробл. – Львів: Видавництво Львівська політехніка,  2002. – 383ст.


Етап 1
. Інформаційне забезпечення стратегічного планування

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет установлення критеріям

Етап 9. Вибір стратегії

Етап 8. Формування варіантів стратегій(стратегічних альтернатив)

Етап 7. Обгрунутвання інструментарію вибору стратегій

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємтсва

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища

Етап 4. Оцінювання та аналіз факторів зовнішнього середовища

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища

Етап 2. Установлення місії та цілей організації

Зворотний зв’язок

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування

2 етап.  Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації

3 етап. Вибір та формування планових параметрів( системи економічних, технологічних, соціальних та ін.. показників) на засадах стратегії.

Зворотний зв’язок

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

5 етап. Бюджетне планування

6 етап. Вибір адміністративних важелів( політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів.

7 етап. Формування поточного плану

8 етап. Деталізація поточного за центрами виконання(відповідальності)

Юрисконсульт

Секретар – референт

Директор

Заступник директора з виробництва 

Заступник директора з економіки

Бухгалтерія

ПЕВ

Відділ МТП

Відділ заробітної плати та праці

Цех №2

Цех № 1

Аптека №2

Аптека №1

Юрисконсульт

Секретар – референт

Директор

Бухгалтерія

Відділ маркетингу

Заступник директора з технічних питань

Заступник директора з виробництва 

Заступник директора з економіки

Відділ МТП

ПЕВ

Відділ  з експлуатації  

Відділ заробітної плати та праці

Цех №3

Цех №2

Цех № 1

Аптека №2

Аптека №1

1 етап: Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення

(поява необхідності формалізації методів менеджменту)

1.1. потрібно залучити додаткові кошти для розширення виробництва.

1.2. можлива загроза втрати покупців через недостатньої продукції.

1.3. необхідна повна, достовірна, разова інформація.

2 етап: Збір і обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту

2.1. Збір інформації проводить заступник директора з економічних питань, бухгалтер та директор.

2.2. інформація повинна відповідати дійсностіі правдивості.

2.3. Формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень: рішення повинно бути прийнятим впродовж 2 днів

Зворотній

зв'язок

3 етап: Виявлення та оцінка альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту

3.1. Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:
- проведення рекламної кампанії, додаткових програм та акцій з метою збільшення контингенту клієнтів;
- формування плану збуту, що включає пошук споживачів через посередника;
- поєднання попередніх варіантів.

3.2. Оцінювання альтернатив: перша альтернатива дозволяє збільшити обсяг надання послуг за рахунок витрат на рекламу, втрат через акції та інші додаткові програми, друга альтернатива за рахунок витрат на посередника; поєднання запропонованих альтернатив спрямоване на збільшення обсягу надання послуг.

Зворотній

зв'язок

4 етап: ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІЩЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ(ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВ)

4.1. Враховуючи те, що дана організація виходить на міжнародний ринок їй необхідні не лише високоякісні та надійні постачальники, але й реклама за кордоном.


4.2. Комітет розрахує витрати на рекламу та майбутні втрати за рахунок програм та акцій, сформує план збуту, займеться пошуком посередника та вирахує витрати на нього.

5 етап: ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ

5.1. Проект обговорюється на зборах  управлінців із залученням групи, що розробляла проект.

5.2. Рішення щодо реалізації запропонованих заходів колегіально схвалюється.

5.3. Директор видає наказ на покращення продукції.

6 етап: РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ

6.1. Заступник директора з економіки звертається в рекламне агентство для створення реклами та розробляє альтернативні програми та акції.
6.2. Спеціально створена група знаходить посередника, який в свою чергу займається пошуком споживачів.
6.3. Заступник з виробництва доповідає директору про зростання обсягу надання послуг, викликаного збільшенням контингенту споживачів.

1 етап: ВИНИКНЕННЯ СИТУАЦІЇ, ЯКА ВИМАГАЄ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ(ПОЯВА НЕОБХІДНОСТІ ФОРМАЛІЗАЦІЇ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ)

  1.  Виникнення проблеми: Запровадження ставки  ПДВ на лікарські препарати .
    1.   Формування вимог до інформації: збільшення цін на продукцію підприємства для споживачів.

 

2 етап: ЗБІР І ОБРОБЛЕННЯ ІНФОРМАЦІЇ ЩОДО РОЗРОБЛЕННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ

2.1. Збором інформації займається спеціально створена група працівників, діяльністю якої керує заступник директора з економіки.

2.2. На основі сформованих на першому етапі вимог до інформації проводиться оцінювання зібраних даних.

2.3. Рішення повинне бути раціональним, ефективним, чітко сформульованим, прийнятим протягом 1-го місяця, реальним щодо виконання.


Зворотній

зв'язок

3 етап: ВИЯВЛЕННЯ ТА ОЦІНЮВАНЯ АЛЬТЕРНАТИВ, ЗАКЛАДЕНИХ У РОЗРОБЛЕНИХ МЕТОДАХ МЕНЕДЖМЕНТУ

3.1. Для вирішення проблеми пропонуються такі альтернативи:

Альтернатива 1:

-Підприємство повинне підняти ціни на лікарські препарати для споживачів ,щоб покрити витрати.

Альтернатива 2:

-  ЗАТ «Олімп»  повинне зменшити певні витрати щоб виплачувати ПДВ і мати нормальний прибуток.

4 етап: ПІДГОТОВКА ТА ОПТИМІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІЩЕННЯ, ЯКЕ ПРИЙМАЄТЬСЯ(ВИБІР АЛЬТЕРНАТИВ)

4.1. Найкращим варіантом є поєднання двох альтернатив, що дозволить запобігти  якійсьпроблеміна підприємстві.

4.2. : Рішення обговорюється на зборах заступників

директора.

5 етап: ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ( УЗАКОНЕННЯ АЛЬТЕРНАТИВ)

5.1. Обговорення проекту:   Рішення приймається на зборах заступників директора.

5.2. Затвердження рішення: затверджує директор.

5.3. Директор видає наказ на покращення розвитку підприємства шляхом внесення цих змін .

Зворотний зв’язок

6 етап: РЕАЛІЗАЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ ТА ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ

6.1. Організація виконання рішень: Виконується рішення.

6.2. Контроль за виконанням рішення та оцінка його ефективності: Контроль за

виконанням рішення здійснює директор.

Зворотний зв’язок

Зворотній зв'язок: директор видає наказ на реалізацію проекту підвищення попиту на продукцію.

Отримувач – директор з’ясовує у заступника директора з виробництва ступінь урахування у проекті фінансових можливостей

Отримувач – директор ретельно оцінює отриману інформацію

Заступник директора з виробництва представляє проект директорові

Заступник директора з виробництва приймає рішення щодо особистого представлення проекту директорові

Заступник  директора з виробництва формує проект підвищення попиту 

Відправник – заступник директора з виробництва повідомляє директора про падіння попиту на продукцію підприємства.

8

12

11

7

10


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

25358. ФИЗИОЛОГИЯ ВНЕШНЕГО ДЫХАНИЯ. ЛЕГОЧНЫЕ ОБЪЕМЫ. ЛЕГОЧНАЯ ВЕНТИЛЯЦИЯ 41.5 KB
  При вдохе объем легких увеличивается давление в них становится ниже атмосферного и воздух поступает в дыхательные пути. Во время выдоха объем грудной полости уменьшается воздух в легких сжимается давление в них становится выше атмосферного и воздух выходит наружу. Количество воздуха находящегося в легких после максимального вдоха составляет общую емкость легких величина которой у взрослого человека равна 46 л. В общей емкости легких принято выделять четыре составляющих ее компонента: дыхательный объем резервный объем вдоха и выдоха и...
25359. Особенности дыхания при мышечной работе 36.5 KB
  Увеличению транспорта кислорода при работе способствует также выбрасывание эритроцитов из кровяных депо и обеднение крови водой вследствие потения что ведет к некоторому сгущению крови и повышению концентрации гемоглобина а следовательно и к увеличению кислородной емкости крови. Из каждого литра крови протекающей по большому кругу клетки организма утилизируют в покое 60 80 мл кислорода а во время работы до 120 мл кислородная емкость 1 л крови равна около 200 мл 02. Повышенное поступление кислорода в ткани при мышечной работе...
25360. Значение пищеварения 33 KB
  Все функции органов пищеварения подчинены сложным нервным и гуморальным механизмам регуляции.Основы современной физиологии пищеварения разработаны преимущественно И. Павлова функции органов пищеварения находящихся в глубине тела и недоступных непосредственному наблюдению изучались в основном в острых опытах при которых производилось вскрытие живого животного и вследствие наносимой травмы нарушалось нормальное состояние организма.
25361. Пищеварение в полости рта 59.5 KB
  Расслабление кардиальной мускулатуры наблюдается также при резких сокращениях желудка брюшных мышц и диафрагмы во время рвоты. Здесь же происходят химические изменения некоторых питательных веществ под влиянием сока выделяемого железами желудка. Железы желудка расположены в слизистой оболочке его дна тела и привратника. В фундальной части желудка железы состоят главных добавочных и обкладочных клеток.
25362. ПИЩЕВАРЕНИЕ В ТОНКОМ КИШЕЧНИКЕ 32.5 KB
  Количество их огромно от 50 до 200 млн на 1 мм2 поверхности кишки что увеличивает внутреннюю поверхность тонкого кишечника в 300500 раз. Моторная деятельность тонкого кишечника обеспечивает перемешивание химуса с пищеварительными секретами и продвижение его по кишке благодаря сокращению круговой и продольной мускулатуры. При сокращении продольных волокон гладкой мускулатуры кишечника происходит укорочение участка кишки при расслаблении его удлинение. Такая периодичность обусловлена автоматией гладкой мускулатуры кишечника способностью...
25363. Пищеварение в толстых кишках 27 KB
  Железы толстого кишечника выделяют небольшое количество сока богатого слизью и бедного ферментами. Низкая ферментативная активность сока толстого кишечника обусловлена малым количеством непереваренных веществ в химусе поступающем из тонкого кишечника. Сокоотделение в этом отделе кишечника регулируется главным образом местными влияниями; механическое раздражение усиливает секрецию в 810 раз. Большую роль в жизнедеятельности организма и функций пищеварительного тракта играет микрофлора толстого кишечника где обитают миллиарды различных...
25364. Государственные гарантии социальной защиты населения в РФ 42 KB
  Государственные гарантии социальной защиты населения в РФ. В обществе рыночных отношений главную функцию социальной защиты берет на себя государство как главный субъект социальной политики и социальной работы. Основные социальные гарантии закреплены в Конституции РФ и находят свое подтверждение в социальной политике. 7 Основного закона РФ: В Российской Федерации охраняются труд и здоровье людей устанавливается гарантированный минимальный размер оплаты труда обеспечивается постоянная поддержка семьи материнства отцовства и детства инвалидов...
25365. Место и роль общественных объединений в реализации социальной работы 30.5 KB
  Место и роль общественных объединений в реализации социальной работы Современная парадигма социальной работы рассматривает ее как многосубъектную деятельность характеризующуюся активным участием наряду с государством общественных и благотворительных организаций в решении социальных проблем населения. В последние годы наблюдается значительный рост общественных организаций активизация их участия в осуществлении мероприятий по социальной защите населения. идея создания общественных объединений предполагала что они станут резервом...
25366. Социальное прогнозирование как метод научного познания: объект, предмет, его виды 14.26 KB
  В отечественной науке многочисленные попытки прогнозирования были осуществлены в 20х – начале 30х годов. Научные основы прогнозирования вообще и социального в частности стали разрабатываться в нашей стране в конце 50х – начале 60х годов что связано с творчеством таких ученых как Э. Цель прогнозирования не просто предвидеть те или иные явления а способствовать более эффективному воздействию на них в нужном направлении. В ходе научного прогнозирования решаются 2 задачи: 1 определяется и мотивируется цель вероятного...