96807

Стратегия диверсификации компании как механизм повышения экономической устойчивости компании

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические основы стратегии диверсификации. Основные подходы к определению стратегии диверсификации. Типы и виды стратегий диверсификации. Особенности, инструменты и методы, используемые при реализации стратегии диверсификации. Анализ эффективности реализации стратегии диверсификации в Henkel. Организационно-экономические характеристики Henkel.

Русский

2015-10-11

1.06 MB

21 чел.

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Факультет Менеджмента

КОМПЛЕКСНАЯ МЕЖДИСЦИПЛИНАРНАЯ КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплинам  «Стратегический менеджмент»,

 «Практикум «Учебная Корпорация»,

 «Управление качеством»

На тему: Стратегия диверсификации компании как механизм повышения экономической устойчивости компании.

Выполнили:

Студенты группы 1350

очной формы обучения

факультета Менеджмента

 Матеюнайте Александра_ 

 Александровна     

             (Ф.И.О. студента, подпись)

                                                                             Киреева Татьяна  

 Владиславовна__________ 

             (Ф.И.О. студента, подпись)

Научный руководитель от кафедры

антикризисного управления

и корпоративного менеджмента:

к.э.н. доцент Анохина М.Е._________

(ученая степень, должность, Ф.И.О., подпись)

Консультант от кафедры

теории менеджмента и бизнес- технологий:

проф. д.э.н. доцент Ляндау Ю.В.__  _

(ученая степень, должность, Ф.И.О., подпись)

Консультант от кафедры

товароведения и товарной экспертизы:

проф. д.т.н. Рыжакова А.В.________

(ученая степень, должность, Ф.И.О., подпись)

Москва – 2015

Содержание

Введение………………………………………………….………………………..3

Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсификации 

1.1. Основные подходы к определению стратегии диверсификации….....…………………………………………………………5 

1.2. Типы и виды стратегий диверсификации…………………………..…………………………………..11

1.3. Особенности, инструменты и методы, используемые при реализации стратегии диверсификации……………………………...……………….…...16

Глава 2. Анализ эффективности реализации стратегии диверсификации в Henkel

2.1. Организационно-экономические характеристики Henkel…...………20

2.2. Анализ эффективности процесса реализации стратегии диверсификации в Henkel..…………………………………………….…………………………30

2.3. Направления развития системы стратегического управления в Henkel………………………………………………………………………...40

Глава 3. Формализация стратегии диверсификации на примере компании Henkel

3.1. Разработка стратегической карты и показателей KPI…………………….46

3.2. Разработка карты стратегических рисков…………………………………47

3.3. Описание бизнес-процессов компании……………………………………51

Заключение……………………………………………………………………….55

Список литературы………………………………………………………………56

Приложения……………………………………………………………………...58


Введение

Актуальность темы. В современных рыночных условиях между организациями происходит огромное усиление конкуренции, вследствие чего руководители вынуждены постоянно находить новые инструменты управления и рычаги повышения конкурентоспособности. Поэтому невозможно в нынешнее время представить эффективную деятельность предприятия без наличия грамотной стратегии.

Если на первом этапе рыночных реформ основным направлением было изменение среды функционирования предприятий, то в настоящий момент в центре внимания находятся вопросы реформирования самих предприятий. Так одним из наиболее эффективных вариантов этого решения является диверсификация деятельности предприятия. Стратегия диверсификации позволяет повысить эффективность деятельности предприятий, как в текущий момент времени, так и на длительную перспективу, уменьшить количество и величину предпринимательских рисков, расширить сферы деятельности (в том числе с использованием эффекта синергии), повысить гибкость и скорость реагирования предприятия на изменение рыночной конъюнктуры.

Из всего множества разнообразия диверсифицированных организаций, в рамках данной работы подробно рассматривается деятельность компания Henkel и проводится анализ эффективности реализации стратегии в рамках этого предприятия.

Цель работы - изучение формирования стратегии диверсификации на предприятии, основных подходов к ее определению, а также причин, вынуждающих предприятие заниматься диверсификацией; исследование классификации стратегий диверсификации; анализ основных особенностей, инструментов и методов, используемых при реализации стратегии диверсификации.

Указанная цель предопределила постановку и последовательное решение следующих задач:

  1.  рассмотреть различные подходы к определению стратегии диверсификации;
  2.  изучить суть формирования этой стратегии;
  3.  выявить особенности стратегии, ее положительные и отрицательные стороны;
  4.  рассмотреть типы и виды стратегий диверсификации;
  5.  проанализировать основные инструменты и методы, используемые при реализации диверсификации;
  6.  сделать анализ эффективности внедрения реализации стратегии;
  7.  внести предложения по улучшению стратегической системы управления компании Henkel;
  8.  провести формализацию стратегии диверсификации;
  9.  разработать стратегическую карту компании и присвоить показатели KPI;

            10) рассмотреть основные бизнес-процессы компании Henkel.

Объект работы – реализация стратегии диверсификации компании Henkel.

Предмет работы – формирование стратегии диверсификации.

Структура работы состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.


Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1. Основные подходы к определению стратегии диверсификации

Основываясь на различных исследованиях, посвященных данной теме, можно выделить несколько различных подходов к определению диверсификации. 

Термин «диверсификация» и понимание его сущности претерпели естественное развитие в историческом процессе и продолжают оставаться неоднозначными. Например, Р. Питс и Х. Хопкинс определяют диверсификацию как одновременное ведение нескольких видов бизнеса. Буз, Ален, Гамильтон – как способ расширения основного бизнеса с целью роста или снижения риска, который:

1) включает все инвестиции, за исключением тех, которые непосредственно нацелены на поддержание конкурентоспособности существующего бизнеса;

2) может принимать форму инвестиций в новые продукты, услуги, сегменты рынка и географические рынки;

3) может достигаться несколькими способами, включая внутреннее развитие, приобретения, организацию совместных предприятий, лицензионные соглашения.1

В работе В. Раманьяма и П. Вадараджана диверсификация рассматривается как вхождение компании или бизнес-единицы в новые сферы деятельности посредством как внутреннего роста, так и приобретений, что вызывает изменения в административной структуре и в других управленческих процессах2.

Ф. Котлер определяет стратегию диверсификации фирмы как возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков.

А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд характеризуют диверсификацию как процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. При этом они отмечают, что стратегия диверсификации используется для снижения риска зависимости от одной отрасли, а также как механизм получения дополнительной прибыли, поскольку основные отрасли компании уже перестали приносить достаточную прибыль3.

Само понятие диверсификации приобретает все большую актуальность и трансформируется в качественно новую, более совершенную категорию, представленную комплексом многофункциональных механизмов, обеспечивающих реальный мультипликативный эффект от их реализации. Данные механизмы ориентированы на более полное использование экономических резервов и организационных ресурсов компаний, их конкурентных преимуществ. Обзор наиболее поздних исследований диверсификации позволяет выявить следующие новые позиции.

Н. Рудык связывает диверсификацию как процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций4.

Е. Новицкий понимает под диверсификацией проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности; в широком смысле – распространение хозяйственной деятельности на новые сферы5.

О. Виханский определяют диверсификацию как стратегию развития фирмы, применяемую в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли6.

Для более наглядной картины составим таблицу 1.

Таблица 1

Сравнение подходов к определению понятия диверсификации

Автор(ы) подхода

Основное понятие

1

Р. Питс и Х. Хопкинс

одновременное ведение нескольких видов бизнеса

2

Буз, Ален, Гамильтон

способ расширения основного бизнеса с целью роста или снижения риска

3

В. Раманьяма и П. Вадараджана

вхождение компании или бизнес-единицы в новые сферы деятельности посредством как внутреннего роста, так и приобретений

4

Ф. Котлер

возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков

5

А. Томпсон-мл. и А. Стрикленд, Н. Рудык

процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства

6

Е. Новицкий

проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности

7

О. Виханский

стратегия развития фирмы, применяемая в том случае, если фирмы не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли

Исходя из многочисленных подходов и определений понятия диверсификации остановимся на следующем:

Диверсификация (от лат. diversus — разный и facere — делать) расширение активности крупных фирм, объединений, предприятий и целых отраслей за рамки основного бизнеса, с целью обеспечения эффективности работы, упрочения своего положения на различных рынках.7

Главная цель диверсификации – увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ и их побудительные мотивы различны8.

 Стратегия диверсификации - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых:

  •  преобразование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;
  •  стремление выжить и упрочнить свое положение в условиях конкуренции;
  •  попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
  •  возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.9

Можно сказать, что одними из главных причин среди вышеперечисленных являются стремление уменьшить или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Эти факторы являются главными причинами диверсификации российских предприятий.

Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

Являясь реальным инструментом устранения возникающих диспропорций воспроизводства и оптимального перераспределения различных видов ресурсов, диверсификация деятельности предприятия выступает важнейшим координатором направления реструктуризации экономики, выдвигая перед компанией различные цели и задачи.

Так, процессы диверсификации связаны с модификацией важнейших составляющих деятельности компании: готового продукта, отрасли и положения компании в этой самой отрасли, а также рынков сбыта. В динамичной макросреде диверсификация компании становится базовой основой для достижения нового уровня внутренней и внешней рыночной гибкости. Разумное решение о диверсификации может быть принято на основе текущих ожиданий и прогнозов на будущее. Развертывание стратегии диверсификации целесообразно в случае:

  •  существенного сужения потенциала развития бизнеса;
  •  появления новых возможностей для деятельности в иных отраслях;
  •  перемещения текущего потенциала в область иных отраслей;
  •  сокращения издержек производства;
  •  наличия сверхресурсов (в т. ч. организационных).

При разработке стратегии диверсификации принимаются во внимание следующие критерии:

  •  текущая и будущая привлекательность отрасли;
  •  расчет затрат на вхождение компании в отрасль;
  •  наличие каких-либо дополнительных преимуществ (эффект синергизма). 

Таким образом, истинное понятие диверсификации связано с процессом распространения деятельности компании с ориентацией ее на освоение новых сфер влияния. До тех пор, пока компания накапливает сверхприбыль за счет постоянного роста в ранее освоенной нею отрасли, тогда диверсификация не является стратегически важной целью.

1.2. Типы и виды стратегий диверсификации

Существует 3 вида диверсификации:

Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с прежней продукцией новых товаров и продуктов, которые реализуются на рынках. Эта стратегия — одна из самых сложных стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов: компетентности имеющегося персонала, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых финансовых средств для внедрения инноваций, организации маркетинговых исследований, организации рекламной кампании и других факторов.

Далее рассмотрим сравнение этих 3 видов стратегий и приведем примеры в таблице 2.

Таблица 2

Сравнение концентрической, горизонтальной и конгломеративной стратегии диверсификации.

Вид стратегии

Главные функции

Примеры

Концентрическая диверсификация (новые продукты и рынки на общей технологической базе)

НИОКР

Производство

Маркетинг

электроника промышленная; космос; микроволновые печи; военное производство

Горизонтальная диверсификация (новые продукты, новая технология на том же рынке)

НИОКР

Производство

Маркетинг

Проигрыватели лазерных компакт-дисков на рынке аудиоаппаратуры

Конгломератная диверсификация (приобретение производств чуждых отраслей)

Финансы

Приобретение фирмы "Columbia Pictures" нефтегиганта "Стандарт ойл"

Типы диверсификации:

  •  несвязанная (неродственная) диверсификация – достижение гибкости извне;
  •  связанная (родственная) стратегия вертикальной и горизонтальной диверсификации – реализация стратегических соответствий и достижение внутренней гибкости;
  •  комбинированная диверсификация.
  1.  Несвязанная диверсификация

Эта новая деятельность, которая предполагает полное отсутствие открытых связей стратегических зон хозяйствования с уже имеющимися сферами бизнеса. Речь идет о расширении деятельности компании за счет производства нового продукта, технологически никак не связанного с текущим производством, который подлежит реализации на совершенно другом рынке.

Выбор направления деятельности при этом осуществляется, исходя из следующих признаков:

  •  капитал вкладывается только в привлекательные отрасли при относительно невысоких затратах на вхождение;
  •  в приоритете стратегические зоны с ускоренным финансовым ростом;
  •  реализация диверсификации происходит через приобретение стратегической зоны, а не с учетом их создания.

Несвязанная диверсификация не требует пересмотра при стабильном росте прибыли компании, поскольку обладает достаточными преимуществами (внешней гибкостью, эффективным использованием финансовых ресурсов). Вместе с тем, она является наиболее сложной для реализации, т. к. зависит от множества различных факторов.

  1.  Связанная вертикальная и горизонтальная диверсификация

В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основной критерий определения типа диверсификации – принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная интеграция.

Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

Стратегия интеграции оправданна, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

  •  полная интеграция производственной деятельности;
  •  частичная интеграция, в этом случае часть необходимых комплектующих закупается у других предприятий;
  •  квазиинтеграция – создание стратегических альянсов предприятий, заинтересованных в интеграции без перехода прав собственности.

В зависимости от направленности интеграции и положения предприятия в производственной цепочке, выделяют две формы связанной диверсификации: интеграция «вперед», или прямая интеграция;
интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий. Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше узнать потребителей.

Горизонтальная интеграция

Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности.

Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними.

Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей.

В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

  1.  Смешанная (комбинированная) диверсификация

Нередко для диверсификационного роста компании может быть реализован один из вариантов смешанного (комбинированного) типа диверсификации. Выбор между типами диверсификации зависит от сопоставления роста прибыльности и дополнительных затрат на управление.

Альтернативой диверсификации является создание стратегического альянса между компаниями с использованием новых возможностей для бизнеса каждой из них. Компания инициирует создание стратегии диверсификационного роста, который максимально соответствует ее позиции на рынке.

1.3. Особенности, инструменты и методы, используемые при реализации  стратегии диверсификации

При дальнейшем анализе обязательно следует учитывать, что стратегия диверсификации имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Из-за этого предприятия могут иметь проблемы с развитием бизнеса и рентабельностью, поскольку за счет прибыльных производств покрываются убытки неперспективных или новых направлений, и т. д.

Говоря о положительных сторонах, не стоит забывать, что диверсифицированные компании более устойчивы, ведь как говорят «одна голова хорошо, а две — лучше». И когда этих голов или направлений деятельности много, то компания или группа компаний становится более устойчива к кризисным явлениям, рейдерским захватам и т. п. То есть диверсификация деятельности позволяет защитить инвестиции и капитал.

Более подробно плюсы и минусы диверсификации рассмотрены в таблице 3.

Таблица 3

Плюсы и минусы стратегии диверсификации

Минусы диверсификации

Плюсы диверсификации

Наличие проблем планирования и бюджетирования развития различных бизнес-направлений

Хорошая финансовая устойчивость компании в случае кризисных явлений, рейдерских захватов

Плохая управляемость различных не связанных друг с другом направлений бизнеса

Возможность эффективного распределения денежных средств между направлениями с целью инвестирования в новые виды бизнеса

Риски инвестирования в убыточные направления бизнеса и компании, что снизит общую прибыль и доходность компании

Появление ассортиментных преимуществ перед другими компаниями в связи с возможностью предложения новых услуг, товаров, расширенного ассортимента

Возникновение сложностей в централизации процессов и расчетов между различными бизнес-направлениями

Возможность заимствований между различными компаниями, направлениями

Современные черты диверсификации складывались в условиях сложнейшего развития под влиянием глобальных макро- и микроэкономических критериев. Глобальную эволюцию идей, начиная от манипуляций с ассортиментом товаров – к манипулированию набором стран, можно поместить в своеобразную формулу, элементами которой являются: товарный набор, набор в рамках целой отрасли, набор отраслей и сфер влияния, набор стран.

Соответственно, каждый последующий этап на пути к достижению цели диверсификации будет отличаться изменением приоритетов в дальнейшем развитии бизнеса.

Любая предлагаемая стратегия нуждается в специальных инструментах своей реализации. Комплекс этих инструментов позволяет в полной мере  развивать компанию в условиях действия избранной нами стратегии. Он включает следующие группы инструментов:

- инструменты мониторинга;

- аналитические инструменты;

- оперативные инструменты;

- инструменты контроля.

Специфика инструментов, обеспечивающих стратегию диверсификации, состоит в том, что они призваны оценивать и практически обеспечивать основной экономический эффект от стратегии диверсификации, который заключается в ускорении и катализации дальнейшего развития бизнеса, снижении совокупных рисков, а также снижении трансакционных издержек, обусловленных воздействием внешней среды. Более подробно мы будем рассматривать инструменты во 2 главе нашей работы.

Рассматривая вопросы практической реализации стратегий диверсификации, предлагаем использовать следующие методы диверсификации:

- расширение номенклатуры и ассортимента продукции;

- обновление (усовершенствование) продукции;

- охват новых сегментов рынка;

- территориальное расширение рынков;

- создание собственной сырьевой или сбытовой базы (с возможностью оказания услуг другим предприятиям);

- организация нового производства на имеющемся предприятии;

- создание новых предприятий (в том числе филиалов и дочерних предприятий);

- покупка действующих предприятий (конкурентов или не связанных с деятельностью собственного предприятия);

- объединение с другими предприятиями, слияние и поглощение;

- создание альянсов между предприятиями без перехода права собственности;

- приобретение долговых обязательств или производственных мощностей обанкротившихся предприятий.

На практике для диверсификации деятельности часто используется механизм недружественных поглощений, однако это в большей мере связано с началом формирования правовой и институциональной культуры предпринимательской деятельности.

Наиболее перспективным методом, с нашей точки зрения, является диверсификация на основе аутсорсинга. Этот метод позволяет сэкономить ресурсы предприятия, уменьшить риски производственной деятельности, повысить гибкость управления диверсификацией.

Таким образом, диверсификацию деятельности предприятия целесообразно рассматривать как инструмент управления его развитием, причем виды диверсификации зависят от сферы деятельности, размеров, ресурсов и стратегических целей предприятия. Выбор направления и глубины (или степени) диверсификации, а также момента начала реализации избранной стратегии диверсификации зависит от стадии жизненного цикла продукции (согласно номенклатуре и ассортименту). Из комплекса методов диверсификации наиболее перспективным методом можно считать диверсификацию на основе аутсорсинга.


Глава 2. Анализ эффективности реализации стратегии диверсификации в Henkel

2.1. Организационно-экономические характеристики Henkel

Концерн Henkel — немецкая химическая компания, работающая в трёх направлениях: чистящие и моющие средства, косметика и средства личной гигиены, технология склеивания. Компания занимает 486 место в Fortune Global 500.

В 1876 году в городе Ахене молодой торговец Фриц Хенкель вместе с двумя приятелями основал компанию Henkel & Cie. На суд местных жителей партнеры представили Universalwaschmittel, первый универсальный стиральный порошок, приготовленный на основе силиката. Несколько десятков лет компания развивалась довольно спокойно. Но в 1907 году фирма вывела на рынок марку Persil, которая дала импульс для быстрого роста Henkel. Рекламируя свою продукцию, владельцы Henkel первыми среди других немецких компаний начали информировать покупателей о составе и особенностях продукции. К концу XX века Henkel превратилась в крупную международную корпорацию.

29 декабря 1979 г. было начато местное производство самого популярного в СССР клея «Момент». Клей производился по лицензии Henkel на специально приобретенном для этого в Германии оборудовании и на основе рецептуры клея Pattex. Эту дату можно считать датой выхода концерна Henkel на российский рынок. В 1995 г. компания включила в свой ассортимент линейку материалов для укладки напольных покрытий Thomsit. Надо отметить, что первые три года фактически ушли на формирование нового для России рынка. Рост продаж начался только в 1998 - 1999 г.г.

На территории России в компании «Хенкель» работают более 2000 человек. Компания обеспечивает россиян качественной и одновременно доступной по ценам продукцией. Гражданский долг компании – помогать тем людям, которые наименее защищены в социальном плане. С начала своей деятельности в России разрабатывает и реализует социальные программы, выступает спонсором культурных и общественно-значимых мероприятий, поддерживает благотворительные акции в различных городах России.

В настоящий момент компания не стоит на месте и постоянно совершенствуется, вводит новые разработки и инновации. Она прислушивается к своим клиентам и сотрудникам и внимательно изучает потребности потребителей. Ставя перед собой цель помогать людям в их каждодневных заботах, Henkel использует все средства, чтобы идти в ногу со временем: в компании разрабатываются новые торговые марки, совершенствуются уже существующие, налаживаются более эффективные способы производства. Их ключевые преимущества: глубокое понимание локального рынка и ориентация на местные традиции, а также использование экспертизы мирового класса для удовлетворения потребностей покупателей в каждой отдельно взятой стране.

Миссия компании: «Создавать продукты, которые помогут сделать жизнь лучше, проще и красивее». Миссия Henkel соответствует ее нынешнему положении на рынке, сотня миллионов людей в мире ежедневно пользуется продукцией, а компания, в свою очередь, старается сделать свою продукцию более привлекательной, более экологически чистой и по хорошей доступной цене.

Ежедневно около 160 миллионов людей по всему миру используют продукцию Henkel для удовлетворения своих потребностей. Поэтому, чтобы соответствовать ожиданием своих потребителей, компания имеет четкое видение, которое устанавливает цели и задачи предприятия:

- Каждый день мы работаем для того, чтобы сделать лучшее будущее.

- Мы помогаем людям чувствовать себя лучше, выглядеть лучше и получать больше от жизни, благодаря тому, что наши торговые марки и наши услуги хороши для них и для других людей.

- Мы будем вдохновлять людей каждый день совершать маленькие поступки, способные внести вклад в большие перемены во всем мире.

- Стать мировым лидером в брендах и технологиях.10

Ответственность компании растёт по мере роста бизнеса. Поэтому в череде глобальных изменений, вызовов и проблем изменения климата, компания предпринимает определенные действия, которые являются неотъемлемой частью всей ее сути. Это отраженно в видении компании, которая старается сократить негативное влияние своей деятельности на окружающую среду и сделать свою продукцию более экологически чистой.

Цель – улучшение благосостояния общества через торговые марки, коммерческие операции и взаимоотношения, добровольные вклады и пожертвования. Корпоративная цель – это способ видения бизнеса. Она дополняется Кодексом принципов ведения бизнеса, который описывает стандарты поведения, соблюдение которых является обязательным для всех сотрудников Henkel в любой стране мира. Кодекс принципов также включает в себя наше обязательство в следовании законам страны, в которой она работает, и корпоративную ответственность.

Благотворительный фонд Henkel «Дружеская Инициатива Хенкель» (HFI) – это независимая благотворительная ассоциация, основанная компанией «Хенкель» совместно с ее нынешними и бывшими сотрудниками для помощи пострадавшим в результате катастроф и стихийных бедствий. Инициатива HFI является одной из трех составных частей программы «Улыбка Хенкель» - Henkel Smile, которая объединяет все социальные программы и проекты компании по всему миру. Миссия Благотворительного фонда заключается в улучшении качества жизни путем предоставления санитарно-гигиенических условий, доступа к чистой воде, здоровому питанию и повышению самооценки.

Henkel стремится удвоить объемы своего бизнеса с одновременным снижением воздействия на окружающую среду и увеличением позитивного социального воздействия. Благотворительный фонд Henkel - это один из ключевых инструментов, с помощью которого мы сможем достичь нашей амбициозной цели и помочь более чем одному миллиарду людей принять меры по улучшению состояния их здоровья и благополучия и созданию устойчивого будущего.

Ассортимент продукции компании Henkel весьма широк – от дорогих средств по уходу, до доступных порошковых изделий, клеев, мыла, спреев для борьбы с бактериями и многого другого. Миллиарды людей пользуются их продукцией ежедневно.

Стратегия диверсификации позволяет Henkel владеть несколькими сегментами рынков, благодаря чему она является одним из мировых лидеров в области Fast Moving Consumer Goods.

Компания не только занимает лидирующую позицию по объемам продаж, производства и сбыта всей продукции в целом, но и по каждому сегменту в частности. Ассортимент продукции смотреть в приложении 1.

Henkel имеет функциональную структура управления. Под руководство СЕО находится семь отделов: отдел маркетинга, отдел по работе с клиентами, отдел продуктов для предприятий общественного питания, отдел финансов и информационных технологий, отдел поставок, отдел персонала и корпоративных отношений. Организационная структура изображена на рисунке 1.

Рисунок 1

Организационная структура Henkel

Отдел маркетинга в «Henkel» имеет три направления: Adhesives Sealants&Functional coatings , Home care, Beauty care.

Отдел персонала имеет три подразделения, главной задачей которых является: управление эффективностью деятельности компании; подбор и найм персонала; мотивация и удержание сотрудников; обучение и развитие персонала; ведение политики компенсаций и льгот; кадровое администрирование.

Главные задачи отдела поставок изображены на рисунке 2.

Рисунок 2

Цепь поставок

За взаимоотношения с государственными органами и средствами массовой информации отвечает отдел корпоративных отношений.

Как видно, организационная структура достаточно проста. Подобную структура можно встретить в многих компаниях.

Можно сделать вывод, что данная структура подходит для Henkel, так как при данной системе управления компания успешно функционирует на рынке, благодаря чему занимает одну из лидирующих позиций.

В целом стратегия Henkel делает упор на экономические, социальные и экологические составляющие. Была разработана специальная долгосрочная стратегия компании «стать Мировым лидером в брендах и технологиях», которая стоит на четырех столбах «Outperform» «Globalize» «Simplify» «Inspire»:

  1.  Максимально использовать потенциал в продуктовых категориях;
  2.  Сосредоточиться на регионах с высоким потенциалом;
  3.  Совершенствовать операционную эффективность;
  4.  Усиливать глобальную команду.

И это действительно так. Henkel постоянно ищет пути усовершенствования ведения бизнеса. Также ориентир компании это удовлетворение потребностей клиентов (высокая клиентоориентированность). Для того Henkel создает и улучшает лучшие бренды, что делает ее лидером на мировом рынке.

Данная бизнес-модель компания была разработана для обеспечения устойчивого роста с заботой об окружающей среде, людях и мире в целом.

Одной из основных целей стратегии – это создание сильных брендов, доступных для потребителей. Компания достаточно много инвестирует в бренды, делая их более устойчивыми, и следит за рентабельностью продукции.

Сотрудники компании непрерывно в поиске улучшений качества продукции и внедрения инноваций. Таким образом, число потребителей компании увеличивается и в настоящий момент составляет около 2 миллиардов.

Естественно, для успешно функционирования компании она должна обладать подходящими сотрудниками, ценности которых соответствовали бы с ценностями и культурой компании. Поэтому Henkel использует стратегию привлечения лучших талантов в мире.

Также одной из приоритетных стратегий компания является забота об окружающей среде и ставят следующие цели к 2020 году:

1)   снизить вдовое уровень выбросов парниковых газов на протяжении ее жизненного цикла;

2) снизить вдвое объем воды, расходуемой при использовании продукции;

3) двукратное снижение объемов отходов, связанных с утилизацией продукции.

Данные цели соответствуют критериям SMART.

«S» Specific – цель конкретно определена;

«М» Measurable – все цели измеримы; это двукратное снижение выбросов газа, объема расходуемой воды и снижение отходов.

«А» Achievable – все цели достижимы.

  •  Первая цель достигается за счет изменения формул продукции, так например, были изменены формулы более чем у 95% стиральных порошков; а так же для снижения объема парниковых газов, образующихся при стирке Henkel побуждает потребителей стирать при правильной дозировке и температуре. Чтобы снизить выбросы при производстве, компания планирует открыть новые предприятия, которые оказывают меньше влияния на окружающую среду, а также сейчас использует возобновляемые источники энергии и хочет увеличить эту цифру до 40%, что на 13,7% выше по сравнению с 2012 годом. Для снижения объемов парниковых газов от транспорта по плану на 40%, компания собирается уменьшить пробег грузовых средств, использовать автомобили с меньшими выбросами и пользоваться альтернативными средствами движения, как водный транспорт и железные дороги.
  •  Для уменьшения использования объемов воды планируется: снизить объем воды при производстве; разработка комплексных планов совместно с с/х поставщиками и партнерами; создать широкий ассортимент легко смываемых продуктов.

«R» Relevant – цели актуальны, так как в последние время все больше внимания со стороны компаний, потребителей уделяется экологии. Общество следят за тем, чтобы продукция была более экологически чистой, а также за чистой при ее изготовлении.

«Т» Time-bound – время для завершения целей 2020 год. Также каждая цель имеют свою краткосрочную подцель, которая так же определена по времени и некоторые уже достигнуты. Например цель изменить формулы продукции в целях снижения объемов выбросов парниковых газов на 15 % к 2012 году достигнута. Формулы были изменены у стиральных порошков (95%) в 14 странах, что сократило выбросы парниковых газов на 15%.

Пирамиду целей смотреть на рисунке 3.

Рисунок 3

Пирамида целей Henkel

Другими составляющими стратегии  являются эффективная ценовая политика, инвестиции в маркетинг и инновации и увеличение роста объема продаж.

Henkel стала лидером, заняв первое место в категории «Товары бытовой химии» и стала единственной компанией в данном секторе, которая вошла в европейский и мировой рейтинг устойчивого развития Доу-Джонсон. Высокие результаты компании получили признание в сфере экономической, экологической и социальной деятельности.. Компания входит в список компаний с высоким индексом этичности FTSE4Good ethical index в течение 12 лет подряд.11

Henkel имеет устойчивую позицию на рынке, что хорошо видно из таблицы 4 о прибыли компании.

Таблица 4

Прибыль компании Henkel за 2010-2012 годы

Основные показатели

2010

2011

2012

Базовый рост продаж

4,1%

6,5%

6,9%

Товарооборот (млрд. евро)

15,1

+11,1%

15,6

+3%

16,5

+5,7%

Операционная прибыль (млрд. евро)

1,7

+59%

1,8

+5%

2,2

+22%

Чистая прибыль

(млрд. евро)

1,14

+18%

1,19

+4%

1,56

+31%

Чистая прибыль на акцию (евро)

0,59

-

0,64

+8%

0,72

+12,5%

Прибыль на обыкновенную акцию (евро)

0,70

-

0,78

10%

0,93

+19,2%

Товарооборот увеличился на 5,7% до 16,5 млрд евро, включая положительное влияние увеличения курса иностранной валюты на 2,2% и сделок по приобретениям в размере 1,1%. Увеличение товарооборота говорит о высокой лояльности потребителей, появление новых покупателей и увеличении спроса на продукцию.

 Базовый рост продаж составил 6,9%, включая увеличение объема продаж на 3,4% и рост цен на 3,3%. Базовый рост продаж на развивающихся рынках равен 11,4%, что составляет 55% товарооборота.

Чистая прибыль на акцию возросла на 12,5% до 0,72 евро.

Как видно из таблицы показатели прибыли росли на протяжении трех лет, что доказывает устойчивое положение компании и эффективность применяемой стратегии и управления.

2.2. Анализ эффективности процесса реализации стратегии диверсификации в Henkel

Для анализа эффективности применяемой стратегии диверсификации необходимо выполнить анализ внешний и внутренний среды компании, а также ее основных конкурентов, их сильных и слабых сторон и положения на рынке.

Для анализа внешний среды и рынка был проведен анализ STEEPLE (приложение 2), качественный и количественный PEST-анализ и составлен EFAS-резюме (см. приложение 3).

Можно достаточно много перечислять STEEPLE факторы, которые могут оказывать как позитивное, так и негативное влияние на Henkel, однако, стоит помнить, что в большинстве своем эти факторы будут оказывать почти такое же влияние на компании-конкурентов, так как все они функционируют в одной среде. Например, такой фактор как «политическая нестабильность» или «изменение ставки налогов» повлияет одинаково как на Henkel, так и на P&G, так как это абсолютно внешние факторы, на которые данные компании не имеют воздействия.

Таблица качественного PEST-анализа показывает какие из факторов дают возможность для более эффективного функционирования, а какие представляют угрозу и могут вызвать затруднения у компании. Так как предотвратить их не получится, следует заранее спланировать определённые действия, для того чтобы они имели как можно меньшее влияние.

Например, в случае нестабильной экономической ситуации или кризиса, компании следует заранее создать денежный резерв, запас продукции и ресурсов, чтобы затем не завышать сильно цены и не увольнять ценных сотрудников, так как будет недостаточно финансов для оплаты труда и закупки сырья.

Количественный PEST-анализа делает оценку важности факторов, их влияния на отрасль и на компанию, тем самым позволяя проанализировать факторы, которые имеют большее и меньшее влияние.

Так, наибольшее негативное влияние на Henkel имеют следующие факторы: политическая нестабильность, экономическая нестабильность, кризис и изменение потребительских предпочтений. А такие факторы как изменение налоговой политики (снижение налогов), уменьшение цен на энергоресурсы и сырье, увеличение активности потребителей наоборот предоставляют возможности. Подробную сводку возможностей и угроз можно увидеть в таблице 3 приложения 3 EFAS-резюме.

Таким образом, наиболее благоприятная возможность из перечисленных является «Уменьшение цен на сырье», так как это даст много выгод Henkel, среди которых: сокращение издержек на производство, увеличение объемов производства, получение большей прибыли. Наибольшей же угрозой является «Усиление враждебности между странами», потому что именно данный фактор может нести за собой так же такие угрозы, как «политическая и экономическая нестабильность».

 Анализ внутренней среды предприятия невозможен без сравнения компании Henkel с ее основными конкурентами.

Таким образом, основные конкуренты Henkel:

  •  Procter & Gambleамериканская компания, основанная в 1837 году, соперничает с Henkel в направлении «Уходу за собой», «Уход за домом», такими марками как: Fairy, Ariel, Mr. Proper, Миф, Tide, Ace, Lenor, Comet, Dreft, Londatrend, Pantene, Shamtu, Herbal Essences, Camay, Secret, Safeguard, Old Spice, Max Factor, Olay.
  •  Colgate-Palmoliveмеждународная компания, основанная в 1806 году, производящая мыло, средства для гигиены рта, зубные пасты и щётки, корма для домашних животных, бытовую химию. Конкуренты среди брендов: Colgate, Palmolive, Lady Speed Stick, Mennen, Protex, Ajax.
  •  LOrealлидер на рынке парфюмерии и косметики, французская компания основанная в 1909 году. Марки: L’Oreal Paris, Garnier, Maybelline, Kerastase, Lancome, Biotherm, Ralph Lauren, Yves Saint Laurent, GIORGIO ARMANI, Cacharel, Diesel.
  •  Unilever – Основана в 1930 году в результате объединения нидерландского производителя маргарина Margarine Unie и пионера мыловаренной промышленности британской компании Lever Brothers, сейчас один из основных и даже главный конкурент с следующими марками:Cif,Glorix,Domestos,Sun,Dove,Timotei,Axe,TIGI,Sunsilk,rexona,Clear vita Abe, Калина (Черный жемчуг,Чистая линия и т.д.).

Сравнение позиций данных компаний с Henkel по уровню качества продукции и цене можно увидеть на карте стратегических групп (рис. 4). Разработка карты стратегических групп проводилась по рынку FMCG.  Сегодня российский рынок FMCG стремительно развивается. В этот рынок в основном входят товары повседневного спроса. Они включают в себя широкий спектр часто покупаемых потребительских товаров, таких как: напитки и предметы питания; товары для дома; предметы личной гигиены; косметику; продукцию для чистки зубов и бритья; моющие средства и т.п.

На рисунке под цифрами обозначены следующие компании:

1 – Procter & Gamble;

2 – L’Oreal;

3 – Unilever;

4 – Colgate-Palmolive;

5 - Henkel.

Рисунок 4

Карта стратегических групп

 

Выводы на основе анализа стратегических групп:

  1.  Самый прямой конкурент компании - Procter & Gamble, который занимает самую большую долю рынка и является лидером в FMCG;
  2.  Разные компании в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Необходимо выявить ключевые факторы, которые приводят к успеху компанию Procter & Gamble. Этими условиями могут быть, например, доступ к дешевому сырью, к эксклюзивным каналам сбыта, или просто компетенция в продвижении своих товаров и услуг.
  3.  Изменение рыночных условий будет иметь разный эффект для всех стратегических групп.
  4.  Рынок переполнен конкурентами и увеличение числа компаний в отрасли будет только усиливать конкуренцию.

После определения группы, в которой находится Henkel, можно уже принимать решения о стратегии конкурентной борьбы и продвижения компании.

Далее необходимо провести анализ стратегических индикаторов деятельности (см. табл. 5), чтобы определить, как развивалась компания и сделать будущий прогноз.

Таблица 5

Стратегические индикаторы деятельности Henkel

Индикаторы работы

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Рыночная доля

6.9%

7.5%

8.1%

9.0%

Рост продаж
(млрд. евро)

13.6

3.5%

15.1

4.1%

15.6

6.5%

16.5

6.9%

Чистая прибыль
(Млрд. евро)

1,01

+8%

1.14

+18%

1.19

+4%

1.56

+31%

Величина активов
(Млн евро)

8454

-

9100

+7,6%

9203

+1,5%

9400

+2,1%

Число занятых

40000

-

43400

+8,5%

46000

+5,9%

47000

+2,2%

На 2012 год рыночная доля компании составила 9,0% и имела постоянный рост с 2009 года. Рост продаж также увеличился на 6,9%, что вдвое больше увеличения в 2009 году. Увеличение чистой прибыли в 2012 году большое, всего 31%, однако,  и данный показатель растет. Судя по таблице 4, все индикаторы деятельности имели рост, тем самым можно сделать вывод, что при успешной стратегии и управлении, компания Henkel будет и дальше развиваться, увеличивая рост продаж и рыночную долю.

Для анализа положения компании на рынке и эффективности используемой стратегии диверсификации был проведен SWOT-анализ (см. приложение 4). Были проанализированы внутренние факторы компании, чтобы выявить конкурентные преимущества и слабые стороны, а также внешние факторы, для изучения угроз, которые могут возникнуть, и возможней, которые может использовать компания в свою пользу для повышения конкурентоспособности.

Основываясь на данные SWOT-анализа, можно сделать вывод, что Henkel имеет много сильных сторон, среди которых и сильный бренд, и широкий ассортимент продукции, и большое число каналов распределения, наличие высокой прибыли и финансовых источников; однако, из малого числа слабых сторон фактор «наличие сильных конкурентов, как Procter&Gamble; Colgate-Palmolive» представляет собой наибольшую угрозу, так как именно с этими компаниями Henkel борется за лидерство в соответствующих сегментах рынка.

Но бесспорным преимуществом перед этими компаниями является активная социальная политика в области поддержания чистоты и гигиены потребителя, а также воздействия на окружающую среду и экологию. Более подробнее цели и основные положении данной социальной политики прописаны в стратегии компании, рассмотренной выше.

А также это высокая клиенториентированность и ориентация на сотрудников компании. Она глубоко понимает потребности потребителей и старается их удовлетворить, с помощью добросовестной и качественной продукции по соответствующей цене. А также есть определенная продукция, разработанная исключительно для определенного круга потребителей.

Что касается внутреннего управления и ориентации на сотрудника, то Henkel старается обеспечить как можно гибкий график работы, включая работу на дому, практики для студентов, тренинги и обучение, стажировки. Что самое главное – это то, что эта система работает, так как компания имеет более 40000 человек и успешно продолжает работать и расти.

Что касается угроз, то они носят больше политический и экономический характер на уровне государственного правления, и компания ни коем образом не может на них повлиять. Единственное, что необходимо в данной ситуации, это уметь прогнозировать и адаптироваться под сложившееся положение, что не составит для компании Henkel больших сложностей, так как гибкость в управлении и адаптация под окружающую среду является ее сильными сторонами.

У компании еще много возможностей и потенциала для развития и расширения бизнеса. Можно найти способ снизить издержки, тем самым увеличить прибыль, или сделать упор на дифференциации продукции и выход на новые рынки.

Для проведения корреляционного SWOT-анализа было проанализировано несколько факторов, наиболее подробно смотреть в приложении 5. Наиболее высокое значение имеют: сильный бренд, благоприятный имидж и активная социальная политика. Среди слабых сторон наиболее воздействие имеют конкуренты.

На основе выше приведенной таблице можно сделать выводы по отдельным группам факторов, выявить действия, формирующие стратегию роста (S+O), мероприятия, формирующие стратегию защиты (W+O), а также действия для защиты, для преодоления слабых сторон и угроз.

Например, при активной социальной политике (S5) несмотря на усиление позиций конкурентов (Т5), компании Henkel не потеряет свою позицию, так как данная сильная сторона предполагает определенные мероприятия, которые, в свою очередь, будут располагать потребителей в пользу приобретения продукции именно компании Henkel.

Выводы SWOT-анализа по другим группам факторов смотри в табл. 6.

Таблица 6

Выводы по группе факторов SWOT-анализа Henkel

Наименование фактора

Вывод

S+O

S2

Благоприятный имидж, лидерство на рынке

Используя возможность сократить до минимума отходы и вредные выбросы, Henkel еще больше повысит свой имидж, будет более соц. ответственна. Это делает компанию более конкурентоспособной и поддержит лидерство на рынке

O2

Сокращение отходов и выбросов

S4

Налаженные каналы распределения

Если Henkel найдет способ обслужить новые группы клиентов (группы в 3 странах или наоборот производства продукции класса люкс), то у компании увеличатся каналы распределения и будет устойчивая позиция

O4

Способность обслуживать новые группы клиентов

W+O

W1

Наличие сильных конкурентов

Сокращение отходов и выбросов, поможет компании увеличить конкурентоспособность, тем самым уменьшая количество имеющихся конкурентов

O2

Сокращение отходов и выбросов

S+T

S5

Активная социальная политика компании

Активная социальная политика компании Henkel поможет избежать потери числа потребителей, если будет происходить снижение уровня жизни населения. Компания будет иметь хороший имидж и потребители будут лояльны по отношении к ней.

T2

Снижение уровня жизни населения

W+T

W2

Наличие товаров-заменителей

Данное сочетание представляет для Henkel наибольшую опасность, так как при снижении уровня жизни населения и наличии более дешевых товаров-субститут, потребитель может перейти на использования более дешевого продута

T2

Снижение уровня жизни населения

Так как одна из слабых сторон это «Высокая конкуренция» и есть вероятность ее увеличения, необходимо провести оценку конкурентоспособности Henkel (см. табл. 7), для того чтобы выявить какие именно показатели следует улучшить компании, чтобы они окончательно не стали преимуществом компании-конкурента.

Таблица 7

Оценка конкурентоспособности Henkel

Показатели конкурентоспособности

Вес

Henkel

Procter&Gamble

Colgate-Palmolive

L’Oreal

Unilever

Качество и характеристики продукции

0,15

7

8

6

7

9

Репутация

0,11

9

8

7

8

8

Производственные возможности

0,12

7

9

7

8

7

Технологический уровень

0,09

8

8

7

7

8

Продвижение продукции

0,08

8

9

7

6

7

Маркетинг и реклама

0,06

8

9

7

6

8

Финансовая устойчивость

0,13

8

8

7

8

9

Относительное положение по издержкам

0,12

8

7

7

8

8

Обслуживание потребителей

0,13

9

8

7

8

8

Прочее

0,01

-

-

-

-

-

Общей рейтинг конкурентоспособности

1

72

74

62

66

72

Можно сделать вывод, что основным конкурентом Henkel является Procter&Gamble с общим баллом конкурентоспособности 74, в то время как у Henkel только 72. Более того, P&G конкурирует с Henkel почти во всех сегментах рынка. Однако Henkel уделяет больше внимания своим потребителям и имеет лучшею репутацию.

Затем, в сегменте рынка ухода за лицом и телом, и волосами, сильным конкурентом является Unilever. У данной компании высокое качество продукции, но при этом очень высокая цена на большинство брендов, но в целом данная компания имеет устойчивую финансовую позицию и объемы продаж в своем сегменте.

По рейтингу конкурентоспособности компании Colgate-Palmolive и LOreal

отстают от Henkel, но все равно являются конкурентами. L`Oreal имеет огромный ассортимент продукции в продукции ухода за волосами, одним из недостатков по сравнению с Henkel является высокая цена на продукцию. Что касается Colgate-Palmolive, то тут наоборот: ценовая политика схожа с Henkel, однако политика продвижения продукции, маркетинг и реклама слабее, отсюда чуть слабее и репутация, что дает преимущество Henkel.

На основании всего выше изложенного, хочется заметить, что стратегия диверсификации является подходящей для Henkel. Компания является одним из лидеров в области FMCG и составляет достойную конкуренцию другим мировым компаниям из разных отраслей. Имея диверсификацию продукции, компания увеличивает свою долю рынка и укрепляет позицию, увеличивает прибыль. Принимаемая стратегия диверсификации позволяет уменьшить и распределить риски, помогает снизить зависимость от одного продукта или рынка, а также имеется возможность возникновения эффекта масштаба и синергии.

Данные виды анализов позволяют сформулировать дальнейшие направления развития компании Henkel, с учетом влияния внешних и внутренних факторов, влияния позиции конкурентов, чтобы повысить свою конкурентоспособность.


2.3. Направления развития системы стратегического управления в Henkel 

 Как доказано выше, Henkel рационально и эффективно применяет стратегию диверсификации для ведения бизнеса. Но достигнув высот и хороших результатов, нельзя останавливаться, необходимо постоянно развиваться и совершенствоваться, да и к тому же нет предела совершенству.

Есть множество путей совершенствования направлений развития бизнеса, но нужно понять какой именно путь подходит в данный момент, сколько времени на его внедрение или изменение бизнес-процесса понадобится, каковы будут издержки и вообще принесет ли это желаемое увеличение дохода.

Для этого нам необходимо провести портфельный анализ компании Henkel. При использовании портфельного метода организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных единиц - брендов. Задачей анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегии для различных брендов, исходя из стратегии и общей цели развития организации. Инструментом данного анализа является матрица BCG. Она дает сравнение между стратегическим положением каждой стратегической хозяйственной единицы организации. Но так как у компании много различных брендов (см. приложение 1), объединим их в общие секторы по направлению деятельности:

  •  В отрасли «Клеи, герметики и функциональные покрытия» отнесем такие бренды, как: Pritt, Metylan, Makroflex, Tangi, Ceresit, Germent, Optal, Multicore.
  •  В отрасли «Beauty care» отнесем такие бренды, как: Schauma, Taft, Fa, Gliss Kur, DIademine, Brillance
  •  В отрасли «Чистящие и моющие средства»  отнесем такие бренды, как:Losk, Deni, Clin, Somat, Vernel, Ласка, Пемос, Prif, Clin

Для построения матрицы BCG необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю рынка каждого сектора. Данные представлены в таблице 8.

Таблица 8.

Данные для расчета матрицы BCG

Название сектора

Объем продаж организации, тыс. ед.

Объем продаж ведущего конкурента, тыс. ед.

Емкость (размер) рынка, тыс. ед.

Темп роста рынка, %

Относительная доля рынка, ед.

Доля рынка, %

1

Beauty care

12745

19636

33410

119,8

0,65

38,2

2

Клеи, герметики и функциональные покрытия

21320

58726

100846

101,5

0,36

21,1

3

Чистящие и моющие средства

2461

19328

55813

105,8

0,13

4,4

На основании полученных данных можно построить матрицу BCG (см. рисунок 5).

Рисунок 5.

Матрица BCG

 

 

 Относительная доля рынка

  В      Выводы по матрице BCG:

  1.  «Звездный» сегмент матрицы составили бренды в отрасли «Beauty and care», характеризующиеся высокими показателями как доли рынка, так и темпов роста рынка. Этот сегмент требует к себе большого внимания и заботы, так как товары - «звезды» приносят большую прибыль, но и требуют значительных инвестиций в укрепление и защиту своих позиций. Если не вкладывать достаточно средств в «звезду», она может быстро превратиться в «корову», а затем и в «собаку». Сегмент «Beauty and care» - наиболее перспективный вид деятельности , занимающий хорошее положение на быстро развивающемся рынке. Может приносить гораздо больше прибыли, но одновременно требовать значительных финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для этой группы  можно предложить стратегию роста и увеличение доли рынка.
  2.   «Дойные коровы» — сегмент «Клеи, герметики и функциональные покрытия средства» который является источником ресурсов для развития товаров из остальных сегментов. Они поглощают ресурсов существенно меньше, чем генерируют денежных поступлений. Темпы роста приближаются к нулевым. Издержки в расчете на единицу продукции минимальны. Дополнительного развития не требуется. Единственная забота — оберегать «корову», чтобы она не превратилась в «собаку». При относительно невысокой емкости рынка для них предпочтительна стратегия продолжении деятельности на том же уровне, однако необходимо следить за ситуацией.
  3.  «Собаки» — сегмент «Чистящие и моющие средства». У них небольшая доля рынка и низкие темпы роста. Они требуют существенно больше ресурсов для поддержания, чем приносят доходов, хотя в абсолютных значениях оба этих показателя могут быть сравнительно небольшими относительно того, что приносят «дойные коровы» и чего требуют «звезды». Главной задачей управления «собаками» являются минимизация издержек по их содержанию. «Собаки» - наиболее бесперспективный вид деятельности. Сегмент имеет слабые конкурентные позиции в сложившейся отрасли. Для Henkel наилучшим будет являться стратегия получения краткосрочный прибыли максимально возможных размеров от этой отрасли, за счет сокращения доли рынка или продажи часть брендов.

 Сейчас компания функционирует в отрасли “Beauty and care”, “Чистящие и моющие средства”, “Клеи, герметики и функциональные покрытия”. Одним из направления развития стратегии диверсификации является выход на изготовления нового вида средств по ухоуду за собой.

К сожалению на каждом рынке продукции уже достаточно своих компаний-лидеров, мировых известных брендов, поэтому в какой-либо бы отрасли ни захотел развиваться Henkel, он обязательно столкнется с серьезной конкуренцией и возможно потребуется несколько лет, прежде чем его продукт завоюет почетное место среди лидеров. Поэтому для выбора правильной отрасли следует сделать подробный экономический анализ и прогноз.

Следующее направление развития Henkel может быть создание более дорогой по стоимости линейки продуктов в области “Beauty and care”, в частности это товары для ухода за кожей.

Одним из преимуществ Henkel перед ее такими мировыми конкурентами как LOreal, Clinique Laboratories и Beiersdorf является гибкая ценовая политики – цены на порядок ниже по сравнению с большинством брендов LOreal. Однако если Henkel выпустит новый бренд по более дорогой цене (luxury) это принесет следующие преимущества:

  1.  Увеличение прибыли, более устойчивое финансовые положение. У Henkel итак множество продуктов в разных сегментах по низким ценам, а данный вариант позволит дифференцировать продукцию и получить хорошую денежную выгоду.
    1.  Позволит выйти на новых клиентов, затем стабилизовать либо увеличить долю рынка в данном сегменте. Существующий вид продукции не уступает по качеству своим конкурентам, однако, не принесет такой доход как luxury-продукты. К тому же есть определенный контингент потребителей который готов платить любое цену за luxury-продукты и считает, что чем дороже - тем лучше. Тем самым Henkel может изготовлять качественную продукцию по уходу за кожей, заботясь о здоровье и красоте людей, что соответствует миссии компании, увеличить долю рынка и прибыль. Сложность при развитии данного направления – это то, что потребуется большие финансовые вложение на маркетинг, рекламу и продвижении продукции.
    2.  И дополнением можно также использовать стратегию диверсификации и к новой линейки бренда запустить производства ароматов или выкупить уже имеющийся концерн. Это позволит выйти на новый сегмент рынка и увеличит конкуренцию с Procter&Gamble, которая имеет парфюмы под следующими известными дорогостоящими марками: Bruno Banani, Christina Aguilera perfumes, Dolce&Gabbana, Gucci, Lacoste и другие.

Глава 3. Формализация стратегии диверсификации на примере компании Henkel.

3.1. Разработка стратегической карты и показателей KPI.

Для формализации стратегии диверсификации компании был использован такой инструмент анализа как построение стратегической карты компании.

Стратегическая карта позволяет оценить постановку целей на каждом уровне построения компании. При ее построении необходимо учитывать сбалансированные системы показателей, то есть декомпозировать основные стратегические цели на подцели, для планирования дальнейшей деятельности компании, для обеспечения взаимосвязей всех целей и задач, и контроля их достижения.

В рамках анализа формализации стратегии Henkel была представлена стратегическая карта компании с четырьмя проекциями: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение.  На каждом уровне рассмотрены основные стратегические цели и ключевые показатели деятельности (KPI) к ним, все процессы взаимосвязаны и есть связь между процессами и клиентской перспективой. Кроме того, более подробно рассмотрен процесс уменьшения негативного воздействия на окружающую среду, в который входит процесс переработки отходов.

Стратегическая карта изображена в приложении 6, где

- ключевые показатели эффективности;

- цели процесса негативного воздействия на окружающую среду.

Таким образом, при построении стратегической карты, можно сделать вывод, что все необходимые шаги для построения проекций, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними были соблюдены. Результат разработки стратегической карты – совокупность логических закономерностей, которые помогут правильно сформировать организацию, ориентированную на стратегию диверсификации.


3.2 Разработка карты стратегических рисков

 В настоящий момент современные компании вынуждены работать в условиях высокой неопределенности, в следствии чего одной из основной задач становится управление рисками, от которых зависит будущие компании.

Вероятность достижения поставленных целей зависит от стратегических рисков, которые являются наиболее опасными для компании, так как, потеряв управление над этим риском, может снизиться доля компании на рынке, снизиться продажи или даже компания вовсе может покинуть рынок.

Но стратегические риски не просто выявить, потому что они могут встречаться в любой деятельности компании, как в основной, так и в маркетинге, финансах, или управлении персоналом.

Поэтому, чтобы не оказаться в ловушке, Henkel использует надежную комплексную программу управления рисками. Цель данной программы – удержать риск на определенном уровне, и данная ответственность ложится на весь персонал, а не на одно руководящее лицо. Но также нельзя забывать, что риск – это не только опасность, но и скрытая возможность для компании.

Для более эффективного способа выявление и анализа стратегических рисков, были построены карты процессов для каждого раздела компании Henkel(см. рис. 6) на основе уже имеющейся карты процессов.

Рисунок 6

Карта стратегических рисков

Ожидаемый             Финансы                                                              Клиенты ущерб

Вероятность

Внутренние БП                                            Персонал

           

             

Обозначение факторов риска и результаты сценарного анализа и ранжирования рисков представлено в таблице 9.

Таблица 9

Анализ факторов риска

Объект

Фактор риска

Последствия

Значимость

Вероятность

1

Финансы

Повышение издержек

- Увеличение затрат на производство продукции

- Уменьшение объемов производства

- Увеличение цен на продукции

- Снижение прибыли

2

0,25

2

Снижение прибыли

 - Уменьшение инвестиций в разработки

- Повышение цен на продукцию

3

0,7

3

Возможность убытка

- Уменьшение инвестиций в разработки

- Повышение цен на продукцию

- Вероятность ликвидации предприятия

4

0,01

4

Клиенты

Снижение объема продаж

- Потеря клиентов

- Уменьшение прибыли

- Усиление позиций конкурента

- Увеличение инвестиций на рекламу, маркетинг и привлечение клиентов

3

0,1

5

Падение лояльности потребителей

2

0,2

6

Снижение качества продукции

1

0,05

7

БП

Аварии, сбои в производстве

- Уменьшение объема производства

- Сбои в поставках

- Затраты на ремонт

3

0,5

8

Потери поставщиков

- Сбои в поставках

- Затраты на поиск новых

1

0,2

9

Неэффективное использование ресурсов

- Повышенные издержки

- Переплата за ресурсы

3

0,1

10

Персонал

Уход ключевых сотрудников

- Издержки на поиск новых сотрудников

- Повышение издержек на тренинги и обучение

- Неэффективность рабочего процесса, процесса управления

3

0,05

11

Недостаток квалифицированного персонала

3

0,4

12

Сбой в IT системе

- Проблемы с передачей данных

- Проблемы с получением и пользованием информацией

2

0,2

 

 На основе анализа рисков (рис. 6 и табл. 9) можно сделать предположения о возможных рисках, понять их последствия, и составить меры по их предупреждению.

Так, например, особо внимание Henkel необходимо обратить на риск снижения прибыли в области финансов.

В области клиентов вероятность наступления рисков невелика.

Что касается внутренних бизнес-процессах, то стоит уделить должное внимание технологической оснащённости Henkel, срокам эксплуатации оборудования, чтобы не возникло сбоев с производством продукции, потому что пренебрежение данным риском ведет за собой неприятные последствия: в виде остановки производства, сбоев в поставках, дополнительные затраты.

И, естественно, должное внимание необходимо уделять персоналу, его развитию и обучению, поиску наилучших квалифицированных сотрудников.

К более детальному рассмотрению вопроса перейдем к описанию внутренних бизнес-процессов компании Henkel.

3.3. Описание бизнес-процессов компании.

Описание внутренних бизнес-процессов было рассмотрено на детальном рассмотрении процесса переработки отходов в компании Henkel.

Сегодня как никогда более актуальной является проблема утилизации отходов, неизменно образующихся в процессе жизнедеятельности предприятия. Эти отходы, постепенно накапливаясь, уже превратились в самое настоящее бедствие. Поэтому все крупные компании начинают уделять большое внимание вопросам охраны окружающей среды, поощряя новые технологии переработки мусора.

Происходит это потому, что традиционные технологии сжигания мусора, широко распространенные в нашей стране, по сути, являются тупиковыми, поскольку в результате их применения не обеспечивается сохранность окружающей среды и тратятся баснословные деньги.

К счастью, благодаря современным технологиям уже сегодня появилась принципиальная возможность не просто существенно снизить затраты на уничтожение отходов, но и добиться при этом определенного экономического эффекта.

Цель компании Henkel в отношении охраны окружающей среды – создать лучшее будущее, в котором люди смогут улучшить качество своей жизни, при этом, не усиливая воздействия на окружающую среду. Эта цель заключается в усилении социального воздействия путем обеспечения того, что продукты отвечают потребностям людей в сбалансированном питании, гигиене, вселяют уверенность в себе, когда у человека чистая одежда, красивые волосы и здоровая кожа. В то же время для того, чтобы жить не на пределе природных возможностей нашей планеты, мы обязаны отделить рост производства от воздействия на окружающую среду.

Henkel планирует добиться снижения уровня потребления воды и уровня производства отходов. В частности, в соответствии с требованиями Организации Объединенных Наций, компания планирует сократить выбросы парниковых газов на 50-85% к 2050 г. с целью предотвратить глобальное повышение температуры на два градуса.

Тем не менее, их воздействие не ограничивается территорией заводов. Использование сырья и продуктов потребителями в домашних условиях оказывает более масштабное воздействие на окружающую среду. Компания осознает это, поэтому все планы направлены на сокращение этого воздействия на протяжении всего жизненного цикла продуктов.

Процесс переработки мусора можно представить наглядно на рисунке 7 и 8.

Рисунок 7

Основные процессы переработки и утилизации отходов.

Рисунок 8

Основные и вспомогательные бизнес-процессы переработки и утилизации отходов.

В заключении, можно сказать, что процессы переработки и утилизации отходов хорошо структурированы у компании Henkel. В целом, процессы соответствуют основным потребностям предприятия. Все процессы взаимосвязаны между собой и предварительно настроены для обеспечения соответствия законодательным нормативам и интеграции с планом по корпоративной ответственности и устойчивого развития компании в целях поддержки экологических аспектов сбора и утилизации отходов.


Декомпозицию бизнес-процессов мы так же осуществляли на основе процессов переработки и утилизации отходов, выделяя при этом процесс выбора сборщика отходов, декомпозируя его еще на 3 уровня: обработка операций сбыта; управление основными данными и заказами; выбор подрядчика и расчет.

Так при рассмотрении бизнес-процессов переработки и утилизации отходов явные проблемы не были выявлены, то можно сказать, что в целом в компании Henkel этот процесс эффективно налажен и структурирован и в связи с этим предложения по оптимизации этого процесса мы дать не можем. Но это не говорит, о том, что все бизнес-процессы в компании работают также слажено.

 


Заключение

В заключении можно сделать вывод о том, что любая компания выбирает для себя более удачный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия фокусирования, для остальных – одна из стратегий диверсификации. Стратегия диверсификации - это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Поэтому эффективная стратегия диверсификации является очень важным аспектом при построении грамотной стратегии.

В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации можно обеспечить прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры.

Компания Henkel является мировым признанным лидерам, и одним из факторов такого успеха является применение стратегии диверсификации. Компания успешно функционирует на трех различных сегментах рынка, составляю конкуренцию ведущим компаниям. Применение стратегии диверсификации снижает риски компании, обеспечивает надежное финансовое состояние и приверженность различных групп клиентов. Руководство умело управляет хозяйственным портфелем входящих в корпорацию компаний с максимально возможным предвидением перспектив их развития.

Список использованной литературы

  1.  Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. – Таганрог: ТТИ ЮФУ. – 2010. – С. 344
  2.  Архипов А.И. Экономический словарь/ 2-е изд. – М.: «Проспект». – 2013. – С. 663
  3.  Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебное пособие (ГРИФ) – М.: ИНФРА-М, - 2010. – С. 285
  4.  Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение/ 3-е изд. – М.: Вершина. – 2008. – С. 480
  5.  Виханский О.С. Стратегическое управление/Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Гардарика. – 2000. – С. 296
  6.  Войтехович Е.Н., Басков И.С. Диверсификация с позиции ресурсной теории трансакционного и портфельного подходов/ Журнал: Вопросы экономики. – 2009. – 76-79 с.
  7.  Гершун А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. – М.: ЗАО «Олимп-бизнес». – 2007. – С. 456
  8.  Иогман Л.Г. Стратегия диверсификации экономики региона/ Журнал: Региональная экономика. Вып. 1 – 2008. – 78-91 с.
  9.  Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: «Олимп-бизнес». – 2010. – С. 336
  10.  Ляндау Ю.В., Стасевич Д.И. Теория процессного управления. – М.: «Инфра-М». – 2013. – С. 115
  11.    Макаров А.В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия. – М.: Библиогр. – 2010. – С. 27
  12.   Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М. – 2012. – С. 482
  13.  Мескон М., Майкл А., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ пер. с англ. яз. – М.: Дело. – 1999. – С. 800
  14.   Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лампел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента: пер. с англ. Добролюбова – СПб.: Питер. – 2000. – С. 284
  15.  Новицкий Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. – М.: «Буквица». – 2001. – С. 365
  16.  Рудык Н.Б. Конгломератовые слияния и поглощения: книга о пользе и вреде непрофильных активов. – М.: Дело. – 2005. – С. 954
  17.  Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации/ пер. с англ. яз. Любитова. – М.: «Инфра-М». – 2000. – С. 410
  18.  Ramanamujam, V. Research on corporate diversification: a synthesis / V. Ramanamujam, P.Varadarajan //  Strategic Management Journal. – 2006. – Vol. 10, № 6. – P.39-50. 2003. – 292 с.


Приложение 1

Ассортимент продукции и различные бренды.

Клеи, герметики и функциональные покрытия:

Дом,школа и офис

  •  «Момент» «Pritt» «Metylan»

         Сделай сам, Профессиональный ремонт и строительство

  •  «Makroflex» «Tangit» «Germent» «Супер момент» «Nail power»; «Ceresit» «Metylan» «Монтаж»

         Промышленность

  •  Loctite: «Ablestik» «Dorus» «Frekote» «Hysol» «Liofol» «Macroplast» «Multicore»
  •  Bonderite: «Acheson» «Alodine» «Bonderlibe» «DTI» «Gerolub» «Granocoat» «Lineguard» «Multan» «P3»
  •  Aquence: «Adhesin» «Dorus» «Optal»
  •  Technomelt: «Euromelt» «Macromelt» «Purmelt» «Sanicare»

         

Чистящие и моющие средства:

  •  Средства для стирки: «Persil» «Losk» «Deni» «Пемос» «Ласка» «Vernel»
  •  Средства для мытья посуды: «Pril» «Пемолюкс» «Somat»
  •  Чистящие средства: «Bref» «Clin»

Beauty care:

  •  Уход за волосами: «Palette» «Natural&easy» «Nordic» «Brillance» «Diadem» «Gliss Kur» «Schauma» «Seborin» «Taft» «Taftlooks» «got2b» «4+4» «Seah» «BC bonacure»…
  •  Уход за телом: Fa
  •  Уход за кожей лица: Diademine



Приложение 2

STEEPLE-анализ Henkel

Social

Technology

Economic

Environment

Political

Legal

Ethical

Активность потребителей

Адаптация новых технологий

Нестабильная экономическая ситуация в стране

Наличие и ограниченность природных ресурсов

Политическая нестабильность

Защита прав потребителей

Репутация

Изменение доходов потребителей

Уровень НИОКР

Изменение курса валют

Политика в области отходов и их переработки

Изменение экспортной политики

Налоговая политика и права

Политика ведения бизнеса

Изменение потребительских предпочтений

Использование передовых технологий в производстве

Уровень инфляции

Наличие постоянных энергетических ресурсов

Усиление враждебности между странами

Трудовое законодательство

Политика по работе с клиентами

Отношение к загрязнению окружающей среды

Владение информационными технологиями

Снижение уровня безработицы

Непредвиденные природные обстоятельства

Улучшение торговой политики

Образование профсоюзов

Решение национальных проблем

Отношение к социальной политике

Государственные расходы на исследования

Изменение цен на энергоресурсы и сырье

Отношение к политике в области защиты окружающих ресурсов

Изменение торговой политики

Изменение образа жизни

Скорость/время внедрения новых технологий

Изменения налоговой политики

Образование

Жизненный цикл и время устаревания технологий

Отношение к работе, к карьере

ИТ изменения


Приложение 3

Таблица 1

Качественный PEST-анализ

PEST-факторы

Что дает возможность?

Что дает угрозу?

Политические и правовые факторы

Снижение экспортных налогов

Политическая нестабильность

Улучшение торговой политики

Усиление враждебности между странами

Экономические факторы

Уменьшение цен на энергоресурсы и сырье

Нестабильная экономическая ситуация

Снижение уровня безработицы

Уровень инфляции

Социо-культурные факторы

Рост активности потребителей

Плохое отношение к загрязнению окружающей среды

Увеличение доходов потребителей

Изменение потребительских предпочтений

Технологические факторы

Использование передовых технологий в производстве

Слабый уровень развития НИОКР

Владение информационными технологиями

Плохая адаптация новых технологий

 

Таблица 2

Количественный PEST-анализ

Факторы

Важность для отрасли

Влияние на организацию

Направленность влияния

Степень важности

Политические факторы

Политическая нестабильность

3

2

-1

-6

Улучшение экспортной политики

2

2

1

4

Изменение налоговой политики (снижение налогов)

3

3

1

9

Усиление враждебности между странами

0

1

-1

0

Улучшение торговой политики

3

3

1

9

Экономические факторы

Нестабильная экономическая ситуация в стране

3

2

-1

-6

Изменение курса валют (увеличение)

1

1

1

1

Уровень инфляции

1

1

-1

-1

Снижение уровня безработицы

2

1

1

2

Изменение цен на энергоресурсы и сырье (уменьшение)

3

3

1

9

Социо-культурный фактор

Активность потребителей

3

2

1

6

Изменение доходов потребителей (увеличение)

2

1

1

2

Изменение потребительских предпочтений (в сторону конкурента)

1

2

-1

-2

Отношение к загрязнению окружающей среды

3

2

1

6

Отношение к социальной политике

3

2

1

6

Технологический фактор

Адаптация новых технологий

2

3

1

6

Уровень НИОКР

3

2

1

6

Использование передовых технологий в производстве

1

3

1

3

Владение информационными технологиями

3

3

1

9

Особенности государственной технологической политики в отрасли

0

1

1

0

Таблица 3

ЕFAS – резюме анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

Возможности:

  1.  Снижение экспортных налогов

0,1

4

0,4

  1.  Уменьшение цен на сырье

0,17

5

0,85

  1.  Снижение уровня безработицы

0,05

2

0,1

  1.  Увеличение доходов потребителей

0,05

3

0,15

  1.  Использование передовых технологий в производстве

0,13

4

0,52

Угрозы:

  1.  Политическая нестабильность

0,14

3

0,42

  1.  Усиление враждебности между странами

0,16

5

0,8

  1.  Экономическая нестабильность

0,12

4

0,48

  1.  Изменение потребительских предпочтений

0,05

4

0,2

  1.  Слабый уровень развития НИОКР

0,03

3

0,09

Суммарная оценка:

1

4,01


Приложение 4

SWOT-анализ Henkel.

Strengths

Weaknesses

S1

Сильный бренд

Наличие сильных конкурентов: Procter&Gamble; Colgate-Palmolive

W1

S2

Благоприятный имидж, лидерство на рынке

Наличие товаров-заменителей

W2

S3

Широкий ассортимент

Нехватка квалифицированных специалистов

W3

S4

Налаженные каналы распределения (>100 стран)

Проблемы с организацией отдела закупок

W4

S5

Активная социальная политика компании

Действенная стратегия сокращения вредных выбросов

Сильный портфель брендов

Эффективное продвижение, реклама и упаковка

Приверженность потребителей

Высокая техническая оснащенность

Высокое качество продукции

Надежная система управления

Гибкость в управлении/ адаптивность к окружающей среде

Высокая клиентоориентированность

Развитая корпоративная культура

Обучение и систематические тренинги для сотрудников

Самомотивированность сотрудников

Наличие крупных финансовых источников

Opportunities

Threats

О1

Снижение издержек

Изменение покупательских потребностей

T1

О2

Сокращение отходов и выбросов

Снижение уровня жизни населения

T2

О3

Использование инноваций, ноу-хау, новых технологий

Рост темпов инфляции

T3

О4

Способность обслуживать новые группы клиентов

Нестабильная экономическая ситуация в стране

T4

О5

Снижение цен на сырье

Усиление позиций конкурентов

T5

Увеличение спроса

Неблагоприятное изменение валютных курсов

Увеличение объема продаж

Увеличение дохода

Способность выйти на новые рынки

Снижение налогов и пошлин


Приложение 5

Таблица 1

Экспертные оценки факторов

Внутренняя среда

Сильные стороны (S)

Оценка

Слабые стороны (W)

Оценка

S1 Бренд

3

W1 Конкуренты

3

S2 Имидж/лидерство

3

W2 Товары-субституты

2

S3 Широкий

    ассортимент

2

W3 Нехватка

      специалистов

1

S4 Каналы

    распределения

2

W4 Проблемы с организацией отдела

1

S5 Соц. политика

3

Внешняя среда

Возможности (О)

Оценка

Угрозы (Т)

Оценка

O1 Снижение издержек

2

T1 Изменение

     предпочтений

1

O2 Сокращение

     отходов

3

T2 Снижение уровня

     жизни населения

1

O3 Инновации

2

T3 Рост инфляции

1

O4 Новые клиенты

3

T4 Нестабильность

     экономики

2

O5 Снижение цен на

     сырье

2

T5 Усиление

    конкурентов

2

Таблица 2

Корреляционный SWOT-анализ

 

 

Сильные стороны(S)

Слабые стороны(W)

 

S1

S2

S3

S4

S5

W1

W2

W3

W4

W5

Возможности (О)

О1

5

5

4

4

6

5

4

3

3

О2

6

6

5

5

6

6

5

4

4

О3

5

5

4

4

5

5

4

3

3

О4

6

6

5

5

6

6

5

4

4

О5

5

5

4

4

5

5

4

3

3

Угрозы (Т)

Т1

4

4

3

3

4

4

3

2

2

Т2

4

4

3

3

4

4

3

2

2

Т3

4

4

3

3

4

4

3

2

2

Т4

5

5

4

4

5

5

4

3

3

Т5

5

5

4

4

5

5

4

3

3

1 Макаров, А.В. Диверсификация как инструмент развития современного предприятия / А.В. Макаров,


А.Р. Гарифуллин // Известия УрГЭУ. – 2010. – Вып. 1. – С. 27-36.

2 Ramanamujam, V. Research on corporate diversification: a synthesis / V. Ramanamujam, P.Varadarajan //


Strategic Management Journal. – 2006. – Vol. 10, № 6. – P.39-50.

3 Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд.


– Учебник для вузов / пер. с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 248 с.

4 Рудык, Н.Б. Конгломеративные слияния и поглощения: книга о пользе и вреде непрофильных


активов. – М.: Дело, 2005. – 238 с

5 Новицкий, Е.Г. Проблемы стратегического управления диверсифицированными корпорациями. – М.:


Буквица, 2001. – 365 с.

6 Виханский, О.С. Стратегическое управление. Учебник. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Гардарика,


2003. – 292 с.

7 Архипов А.И. Экономический словарь, 2-е издание – М.: Издательство «Проспект» - 2013.

8 Даровских, Е.В. Диверсификация и интеграция хозяйствующих субъектов как фактор повышения их


конкурентоспособности // Журнал ВАК: Управление экономическими системами. – 2011.– Вып. 4.

9 Карпенко, О.В. Диверсификация как способ сохранения экономической устойчивости компании //


Научный вестник МГГУ. – 2010. – № 7. – С. 31-35.

10 План устойчивого развития и повышения качества жизни Henkel.

11 Годовой отчет и финансовая отчетность Henkel 2012.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

8078. Создание предприятия по выпуску литых дисков АОЗТ АвтоДиск 271 KB
  Создание предприятия по выпуску литых дисков Введение. Выбрав свое дело, необходимо спланировать, как его организовывать. Этот план нужен всем: тем, у кого собираются просить деньги на реализацию своего проекта, - банкирам и инвесторам ...
8079. Создание предприятия АО Автоперевозки без границ 7.54 MB
  Создание предприятия АО Автоперевозки без границ Сущность и цели проекта: проникновение на рынок транспортных услуг Северной Европы, последующее освоение рынков Западной и Восточной Европы, Средней Азии, Ближнего Востока, гарантирующих норму прибыли...
8080. Бизнес план как стратегическая программа развития предприятия 76.22 KB
  Введение Бизнес план развития предприятия - это стратегически спланированные первые шаги предприятия на своем рынке. Стратегическое планирование же представляет собой одну из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей о...
8081. Основы бизнес планирования на примере бизнес-плана автомойки Люкс 281.22 KB
  Введение В зарубежных странах с развитой рыночной экономикой бизнес-планы давно заняли достойное место. Россия только накапливает опыт разработки этих планов, так необходимых и для получения финансирования, и для формулировки собственных идей ...
8083. Практическое применение бизнес-плана для организации и определение стратегических и тактических ориентиров фирмы ООО Лекарь 463.5 KB
  Введение Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь чётко рассчитывать эффективность ...
8084. Бизнес план предприятия Кофейни на 20-30 мест 65.3 KB
  Бизнес план предприятия Кофейни на 20-30 мест Введение. Родиной кофе является Кафа в юго-западной части Эфиопии. Из Эфиопии кофе был завезен через Красное море в Аравию. Особенно быстро кофе распространился в юго-западной части Йемена, в районе го...
8085. Бизнес-план Создание мини-пекарни 280.21 KB
  РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА НОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Бизнес-план Создание мини-пекарни Банковский кредит Прибыль чистая в месяц Срок окупаемости סмесяцев. Резюме: Бизнес-план посвящен созданию мини-...
8086. Бизнес - план, его сущность и значение 43.34 KB
  Введение. В рыночной экономике бизнес - план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес - план описывает процесс функционирования фирмы, показывает каким образом её руководители собираются д...