97116

Аналіз системи менеджменту якості ПрАТ «Нікопольський ремонтний завод»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Загальна характеристика стандартів менеджменту якості серії ISO 9000 та інструментів ощадливого виробництва. Характеристика Міжнародного Стандарту ISO 9001:2008. Вимоги до системи менеджменту якості згідно Міжнародного стандарту серії ISO 9001. Вимоги до документації системи менеджменту якості згідно Міжнародного стандарту серії ISO 9001.

Украинкский

2015-10-14

421.8 KB

0 чел.

ЗМІСТ

ВСТУП…………………………………………………………………………….5

РОЗДІЛ 1 Загальна характеристика стандартів менеджменту якості  серіїISO 9000 та інструментів ощадливого виробництва …….……..9

1.1 Характеристика  Міжнародного Стандарту ISO 9001:2008………………11

1.2 Вимоги до системи менеджменту якості згідно Міжнародного стандарту серії ISO 9001……………………………………………………………………13

1.3 Вимоги до документації системи менеджменту якості згідно Міжнародного стандарту серії ISO 9001……………………………………..

1.4 Економічна сутність поняття «ощадливе виробництво»………..

1.5 Основна ідея теорії ощадливого виробництва…………………….

1.6 Застосування концепції ощадливого виробництва в Україні……

РОЗДІЛ 2 Аналіз системи менеджменту якості ПрАТ «Нікопольський ремонтний завод»………………………………….…16

2.1 Політика в області якості……………………………………………………18

2.2 Організаційна структура підрозділу та обов'язки керівництва у сфері якості……………………………………………………………………………...19

2.3 Перелік та аналіз внутрішньої нормативної документації………………..19

РОЗДІЛ 3  Основні правила організації та управління процесом технологічної підготовки виробництва………………………………………………………....28 

3.1 Розробка документації системи якості підприємства……………………30

ВИСНОВКИ…………………………………………………………………….34

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ………………………………………36

ДОДАТКИ……………………………………………………………………….37

ВСТУП

Якість продукції - це сукупність властивостей, що обумовлюють її придатність задовольняти певні потреби у відповідності з її призначенням. Поліпшення якості продукції - найважливіше завдання кожного об'єднання, підприємства, цеху і дільниці. Вироби наших об'єднань (підприємств) повинні задовольняти вимоги світових зразків.

Рівень якості продукції є найважливішим показником всієї роботи підприємства. Якість продукції залежить від ступеня використання досягнень науки і техніки, досконалості конструкції і технології, що використовується при виробництві цієї продукції, а так само і від культури виробництва, сумлінності та вміння конструкторів, технологів, організаторів виробництва і робітників. Систематичне поліпшення якості продукції, забезпечує підвищення ефективності виробництва.

Якість продукції закладається на стадії розробки (в кресленнях, стандартах, технічних умовах та інших документах), забезпечується на стадії виготовлення (раціональним технологічним процесом), зберігається на стадії обігу (під час доставки, транспортування до споживача) і реалізації, підтримується на стадії експлуатації.

Концепція Загального Управління Якістю (Total Quality Management - TQM) допомагає вирішити проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності управління виробництвом, зацікавленості працівників, збільшення випуску готової якісної продукції. Основна суть TQM полягає в тому, що ключовим поняттям у бізнесі є якість робіт, спрямоване на найбільш повне задоволення потреб клієнтів. І цим якістю необхідно управляти. Природно, що за простій суттю ховається кропітка робота по створенню системи, здатної ефективно управляти якістю, так і за створення умов, при яких якість буде поставлено на чільне виробничого процесу. Сучасна концепція управління якістю бере свої витоки з праць Ст. Шехарта (Walter Shewhart), який ввів поняття циклу безперервних технологічних змін на підставі статистичного контролю якості. Це був знаменитий цикл PDCA («Plan - Do - Check - Act": "Планувати - Виконувати – Контролювати Діяти»), відомий також як "цикл Шехарта". Вперше він був застосований в лабораторіях Белла (США) в 30-х роках. Суть даного циклу зводиться до наступним положенням:

1. При виявленні помилок у виконанні операцій, проаналізувати їх, знайти рішення проблеми.

2. Виконати розроблені для поліпшення вирішення проблеми на невеликій ділянці робіт. Це скоротить можливі порушення у звичайної діяльності на етапі вирішення питання.

3. Проконтролювати, чи досягли тестові зміни бажаного результату. Необхідно проводити безперервний контроль за змінами, щоб гарантувати, що в будь-який момент часу буде відомо якість "на виході" і можна визначити знову виникаючі проблеми.

4. У разі досягнення бажаного результату щодо виправлення помилок на ділянці робіт, запровадити зміни у великих масштабах, залучаючи інші особи, чия співпраця буде потрібно при впровадженні змін. Подібні зміни повинні бути звичайними протягом всієї діяльності організації.

Бурхливий розвиток теорії управління якістю припало на кінець 40-х - 50-х років. В цей час А. Фидженбаум (Armand V. Feigenbaum) ввів поняття «Загального Контролю Якості» (Total Quality Control), що складається з етапів розробки якості, підтримки якості і поліпшення якості, а також поняття «Вартості Якості».

В. Е. Демінг (W. Edwards Deming) розширив область застосування циклу Шехарта і статистичних методологій управління виробництвом на сферу продажів і надання послуг.

В цей час ним були сформульовані знамениті «Чотирнадцять принципів управління якістю». Ці принципи містили в собі наступні положення:

1. Постійно вдосконалюйте товари або послуги.

2. Прийміть нову філософію: відмовтеся від низької якості у всьому.

3. Відмовтеся від масового контролю.

4. Відмовтеся від партнерських відносин, заснованих на ціні продукції: встановіть довгострокові партнерські відносини; зменшіть кількість постачальників.
5. Постійно удосконалюйте систему виробництва та обслуговування.

6. Встановіть на підприємстві сучасне навчання.

7. Вбудуйте сучасні методи керівництва: функції керівництва повинні бути зміщені від контролю кількісних показників до якісних.

8. Усуньте страх: сприяйте тому, щоб співробітники висловлювалися відкрито.

9. Усуньте бар'єри між підрозділами підприємства.

10. Відмовтеся від гасел, транспарантів і настанов для робітників.

11. Відмовтеся від кількісних оцінок роботи.

12. Підтримуйте почуття професійної гордості в працівників.

13. Вбудуйте на підприємстві систему освіти і самовдосконалення співробітників.

14. Приймайте будь-яку роботу, корисну для здійснення змін.

Починаючи з 1950 року, Демінг почав впроваджувати свої принципи на японських підприємствах. Вважається, що саме діяльність Демінга багато в чому сприяла появі недорогих високоякісних японських товарів. У 1951 році в Японії була заснована премія Демінга. Іншими найбільш відомими в області управління якістю з'явилися наступні події. Публікація в 1951 році Джозефом Юраном (Joseph M. Juran) книги "Керівництво з управління якістю". Юран розробив ідею трилогії якості: планування якості, поліпшення якості та управління якістю.

Поки діяли перша і друга версії стандартів ISO серії 9000 (1987 і 1994рр.) система менеджменту якості базувалася на 20 стандартах, які розглядали бізнес не через процеси, а функціонально. Ці елементи розрізали організацію по вертикалі , приписували певні вимоги певних функцій, тобто структурних підрозділів підприємства.

Зараз система управління якістю базується на процесному підході. Процес, продовжуючи попередню аналогію «розрізає» організацію не вздовж, а «впоперек». Це створює ряд переваг порівняно з функціональним підходом.

Насамперед процес реалізує одне з ключових положень вчення  Демінга про менеджмент, яке говорить « Ламайте бар'єри між підрозділами».

Вирішення проблем підвищення якості продукції вітчизняних виробників для української економіки є актуальною задачею. Інтеграція у світове господарство в якості гідного партнера не може відбуватися без досягнення відповідного рівня якості послуг і продукції. Рішення завдань постійного поліпшення якості продукції неможливий без впровадження загальної системи менеджменту управління. Але при формуванні технологій підвищення якості необхідно врахувати особливості українського рівня споживання та організації виробництва.

Безсумнівно, реформування системи управління, технологічного процесу зажадає витрати як інтелектуального, так і матеріального порядку, які на початковому етапі можуть принести збитки, але із зміцненням конкурентних позицій на споживчому ринку буде відбуватися наростання обсягів продажів і прибутку.

РОЗДІЛ 1  ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА СТАНДАРТІВ МЕНЕДЖМЕНТУ ЯКОСТІ  ISO СЕРІЇ 9000 ТА ІНСТРУМЕНТІВ ОЩАДЛИВОГО ВИРОБНИЦТВА

1.1 Характеристика  Міжнародного Стандарту ISO 9001:2008

Цей Європейський стандарт був прийнятий CEN 8 листопада 2008року. У відповідності з міжнародними угодами be obtained /CENELEK його члени зобов'язані прийняти вимоги даного стандарту як національного без яких - небудь змін. Оновлення переліку бібліографічних посилань на національні стандарти повинно бути з участю центрального комітету CEN або членів CEN.

Справжній стандарт існує в трьох версіях (англійська, французька, німецька мови).

Переклади на інші мови повинні бути під наглядом представника CEN і повинні отримати схвалення центрального комітету аналогічної офіційної версії.

Представниками CEN є національні організації зі стандартизації таких країн як Австрія, Бельгія, Болгарія, Кіпр, Чехія, Данія, Естонія, Фінляндія, Франція, Німеччина, Греція, Угорщина, Ісландія, Ірландія, Італія, Латвія, Литва, Люксембург, Мальта, Нідерланди, Норвегія, Польща, Португалія, Румунія, Словаччина, Словенія, Іспанія, Швеція, Швейцарія та Великобританія.

EN ISO 9001:2008 був підготовлений Технічним Комітетом ISO /TS 176 «Управління якістю і забезпечення якості».

Цей Європейський стандарт має отримати статус національного стандарту шляхом публікації ідентичного тексту не пізніше травня 2009.

Звертається увага на можливість того , що деякі елементи цього Міжнародного Стандарту можуть бути предметом патентних прав. CEN не несе відповідальності за визначення прав власності в тій чи іншій частині стандарту.

Цей документ замінює EN ISO 9001:2000.

Відповідно CEN/ CENELEK міжнародною угодою національні організації зі стандартизації таких країн зобов'язані запровадити справжній Європейський Стандарт: Австрія, Бельгія, Болгарія, Кіпр, Чехія, Данія, Естонія, Фінляндія, Франція, Німеччина, Греція, Угорщина, Ісландія, Ірландія, Італія, Латвія, Литва, Люксембург, Мальта, Нідерланди, Норвегія, Польща, Португалія, Румунія, Словаччина, Словенія, Іспанія, Швеція, Швейцарія та Великобританія.

Текст ISO 9001:2008 був схвалений CEN як EN ISO 9001:2008 без яких - небудь змін. ISO 9001 та ISO 9004 розроблено як доповнюючі один одного стандарти СМЯ, але можуть використовуватися незалежно один від одного.
ISO 9001 визначає вимоги до СМЯ, які можуть використовуватися для внутрішнього застосування організаціями, сертифікації чи для контрактних цілей. Він зосереджений на результативності системи менеджменту якості при виконанні вимог споживача.

Цей Міжнародний стандарт не містить вимог, специфічних для інших систем управління, типу властивих менеджменту навколишнього середовища, гігієни та охорони праці. Однак цей Міжнародний Стандарт дає змогу організації узгодити або інтегрувати її власну систему управління якістю з відповідними вимогами систем управління. Організація може адаптувати існуючу систему(и) управління, щоб встановити СМЯ, виконує вимоги цього Міжнародного Стандарту.

Всі вимоги даного Стандарту є загальними і застосовуються до всіх організацій, незалежно від типу, розміру і виробленого продукту.

Якщо які - небудь вимоги не можу бути застосовано виходячи з природи організації і її продукції, вони можуть розглядатися як виключення.
Стандарт І
SО 9001: 2008 складається з таких розділів:

Розділ 1 Область застосування - описує загальні положення стандарту та його застосування в організаціях. Також визначає ті випадки, коли підприємство, яке розробляє та впроваджує систему якості, може зробити виняток із реалізації вимог стандарту.

Розділ 2 Нормативні посилання - даються посилання на стандарти серії ISO 9000.

Розділ 3 Терміни та визначення - наводяться терміни та визначення, використовувані в стандарті.

Розділ 4 Система менеджменту якості - визначає загальні вимоги до системи менеджменту якості, управлінню документацій та записами за якістю.

Розділ 5 Відповідальність керівництва - визначає вимоги до адміністративного управління побудовою, впровадженням і функціонуванням системи менеджменту якості. Вимоги даного розділу пред'являються до вищого керівництва організації і до системи адміністративного управління.

Розділ 6 Менеджмент ресурсів - визначає вимоги до ресурсів, необхідних для розробки, впровадження та функціонування системи якості. До таких ресурсів стандарт відносить людські ресурси, матеріальні ресурси, інфраструктуру та виробничу середу.

Розділ 7 Процеси життєвого циклу - визначає вимоги до основних і забезпечує процесам підприємства. В цьому розділі представлені, найбільш об'ємні вимоги, які пред'являються до основної діяльності підприємства з управління процесами виробництва продукції або надання послуг.

Розділ 8 Вимірювання, аналіз і поліпшення - визначає вимоги до проведення та організації аналізу, вимірювань і поліпшень системи менеджменту якості, процесів і продукції, що випускається (послуг).

Додаток А - наводиться відповідність між розділами стандарту ІSО 9001: 2008 та ISO 14001: 2004 (Системи управління навколишнім середовищем. Вимоги та настанови щодо застосовування). Взаємозв'язок цих стандартів наводиться для того, щоб організації могли будувати інтегровані системи менеджменту якості та екологічного менеджменту.

Додаток B - наводяться зміни в тексті стандарту ІSО 9001: 2008 у порівнянні з текстом попередній редакції цього стандарту ІSО 9001: 2000.

Додаток С - Бібліографія. Список стандартів, використаних при розробці стандарту ІSО 9001: 2008.

Рис.1.1- Модель системи якості, що базується на процесному підході.

Станом на 01.01.2014 р. за даними ISO сертифіковані понад 1100 тисяч систем управління якістю (ISO 9001) та понад 170 тис. систем екологічного управління (ISO 14001).

Станом на 01.01.2011 р. в Україні сертифіковано близько 2400 систем управління по ISO 9001 і близько 150 систем за ISO 14001 (приблизно 3% від загального числа підприємств України).

1.2 Вимоги до системи менеджменту якості згідно Міжнародного стандарту серії ISO 9001

Цей Міжнародний Стандарт встановлює вимоги до системи менеджменту якості, коли організації:

- потребує демонстрації своєї здатності постійно випускати продукт, що відповідає вимогам споживача і використовуємих законодавчим вимогам;

- прагне збільшити задоволення споживача шляхом ефективного застосування системи, включаючи процеси безперервного вдосконалення системи і забезпечення відповідності вимогам споживача, а також чинним нормативним та законодавчим вимогам;

Впровадження системи управління якістю повинне бути стратегічним рішення організації.

Розробка і впровадження системи менеджменту якості залежить від:

- зовнішніх умов і змін до них, ризиків пов'язаних із зовнішніми умовами;

- змінюються споживачів;

- конкретних цілей;

- надаються продуктів;

- використовуваних процесів;

- розміру і структури організації.

Організація повинна розробити,  документально оформити, впровадити, підтримувати систему управління якістю і постійно поліпшувати її результативність відповідно до вимог цього Міжнародного Стандарту.

Організація повинна:

- визначити процеси, необхідні для системи менеджменту якості та їх застосування у всій організації;

- встановити послідовність і взаємодію цих процесів;

- встановити критерії і методи, які гарантують, що управління і контроль цих процесів здійснюється результативно;

- забезпечити наявність засобів і інформації, необхідних для підтримки здійснення моніторингу цих процесів;

- здійснювати моніторинг, вимірювати й аналізувати ці процеси;

- здійснювати дії, необхідні для досягнення запланованих результатів та постійного поліпшення цих процесів.

Організація повинна управляти цими процесами відповідно до вимог цього Міжнародного Стандарту.

Вище керівництво повинно надати докази прийнятих зобов'язань щодо розроблення та впровадження СМЯ і безперервного вдосконалення її результативності шляхом:

- повідомлення споживача про важливість виконання вимог споживача, а також нормативні та законодавчих вимог;

- визначення політики в області якості;

- забезпечення того, що цілі галузі якості встановлені;

- проведення аналізу з боку керівництва;

- забезпечення наявності ресурсів.

Найвище керівництво повинне забезпечити, щоб політика у сфері якості:

- відповідала меті організації;

- включала зобов'язання відповідати вимогам і безперервно вдосконалювати результативність СМЯ;

- забезпечувати основу для визначення й аналізу цілей в області якості;

- була доведена до відома та зрозуміла у рамках організації;

- переглядалася для забезпечення постійної відповідності.

Найвище керівництво повинне забезпечити, щоб цілі у сфері якості, включаючи необхідні для відповідності продукту вимоги, що були встановлені для відповідних функцій та рівнів в організації. Цілі в сфері якості повинні бути вимірними та узгоджуватися з політикою у сфері якості.

 

Рис.1 – Принципи менеджмента якості

1.3 Вимоги до документації системи менеджменту якості згідно Міжнародного стандарту серії ISO 9001

Документація СМЯ повинна включати:

- політику в області якості;

- цілі у сфері якості;

- документовані процедури та записи, необхідні цим Міжнародним Стандартом;

- документи, необхідні організації для забезпечення ефективного планування, здійснення процесів та управління ними;

- протоколи якості, необхідні стандартом.

Термін "документовані процедури" означає, що процедури повинні бути визначені, документально оформлені, впроваджені і підтримуватися. Один документ може містити вимоги до однієї або декількох процедур. Вимоги документованої процедури можуть міститися в кількох документах.

Величина документації СМЯ може бути різною для організацій в залежності від:

- розміру і виду діяльності організації;

- складністю процесів та їх взаємодій;

- компетентності персоналу.

Документація може бути на носії будь-якої форми і типу.
Організація повинна розробити та підтримувати Керівництво з якості, що включає наступне:

- область дії СМЯ, включаючи докладний опис і обґрунтування будь-яких винятків;

- документовані процедури, встановлені для системи управління якістю, або посилання на них;

- опис взаємодії між процесами системи менеджменту якості.

Документи системи менеджменту якості повинні бути контрольованими. Протоколи (записи) - особливий вид документів, управління ними регламентовано.

Повинна бути впроваджена документована процедура, що встановлює правила управління:

- затвердження документів на адекватність перед випуском;

- аналіз, перегляд по мірі необхідності і повторне затвердження;

- забезпечення ідентифікації змін та поточного статусу перегляду документів;

- забезпечення чинними версіями відповідних документів користувачів;

- забезпечення зрозумілості і простоти ідентифікації;

- необхідні для планування та управління документи зовнішнього походження визначені і їх поширення під контролем;

- запобігання повторного використання застарілих документів, і відповідне їх позначення, якщо вони зберігаються для будь - яких цілей.

Записи, встановлені для демонстрації відповідності вимогам і результативного управління СМЯ, повинні бути контрольованими.
Організація повинна впровадити документовану процедуру з правилами управління щодо: ідентифікації, управління, захисту, відновлення, вказівки терміну зберігання і знищення.

Записи повинні бути зрозумілими, ідентифікованими та відновлюваними.

Функції і значення документації СЯ:

- сприяти взаємодії діяльності по якості

- повідомляти вимоги одночасно всьому відповідному персоналу

- сприяти ефективному управлінню змінами

- гарантувати цілісність незалежно від змін персоналу

- сприяти діяльності з моніторингу та аудитів системи якості

Документи можуть бути представлені в будь-якій формі і на будь-якому носії (ISO 9001:2000 Розділ 4.2 Примітка 2): текстові описи, блок-схеми, креслення або ескізи, комплекти ескізів, малюнків або фотографій, аудіозаписи, відеозаписи, контрольний зразок.

Рис.2 - Типова структура документації системи якості

1.4 Економічна сутність поняття «ощадливе виробництво»

Ощадливе виробництво (Lean Manufacturing) - це система організації і управління розробкою продукції, виробництвом, взаємовідношеннями з постачальниками і споживачами, коли продукція виготовляється в точній відповідності до запитів споживачів і з меншими втратами у порівнянні з масовим виробництвом великими партіями.

Ціль ощадливого виробництва - ліквідувати дії, які віднімають час, поглинають ресурси, але не створюють цінність, а також формування умов, при яких дії, які залишились, які створюють цінність, вистроюються в безперервний потік, який витягує споживач.

Мета концепції ощадливого виробництва - позбутися всіх видів втрат і домогтися максимальної ефективності використання ресурсів шляхом поступального й безперервного вдосконалення всіх бізнес-процесів організації, спрямованих на підвищення задоволеності споживачів.

Традиційно цілі скорочення витрат, прискорення роботи і підвищення задоволеності споживачів розглядаються як взаємовиключні. В межах концепції ощадливого виробництва забезпечується можливість досягати їх одночасно та погоджено. В основі цього підходу послідовне виявлення та вилучення з виробничих та інших процесів дій, що не створюють цінності для споживачів. При глибокому аналізі виявляється, що у багатьох організаціях такі дії складають більшу частину процесів. Їх вилучення дозволяє досягти мети: виконувати тільки ті роботи, які потрібні споживачам; виконувати їх тільки тоді, коли вони потрібні; виконувати їх правильно з першого разу.

Піонером цього підходу стала компанія «Toyota» (інша назва підходу - виробнича система Toyota), яка завдяки його використанню протягом кількох десятиліть стала лідером світової економіки.

На сьогодні концепція, яка традиційно застосовувалася у виробничих організаціях, успішно адаптована також до специфіки сфери послуг, місцевого самоврядування, державного управління. Все частіше говорять не про ощадливе виробництво, а про ощадливе управління.

За даними Інституту ощадливого виробництва, впровадження цих підходів дозволяє скоротити в середньому: тривалість виробничого циклу - на 50%, обсяги незавершеного виробництва - на 60%, кількість випадків переробки продукції - на 70%, необхідні площі - на 30%, необхідний для переналадки обладнання час - на 65%.

Повністю виключити видатки на забезпечення якості не є можливим, але вони можуть бути приведені до прийнятного рівня.

  1.5 Основна ідея теорії ощадливого виробництва

Існує два підходи до оптимізації втрат - управлінський і технологічний.

При технологічному підході досягнення підвищення ефективності роботи підприємства відбувається, в першу чергу, за рахунок технологічних інновацій. Його недоліком є те, що впровадження сучасних технологій (закупівля сучасних, більш швидкісних ліній, суцільна автоматизація виробництва) не впливає на систему управління виробництвом.

Управлінський підхід розглядає оптимізацію виробництва, в першу чергу, з точки зору управління витратами і, тільки в разі необхідності, вимагає модернізації виробництва. Це означає, що навіть, якщо підприємству знадобляться будь-які технологічні новації, рішення про них повинно прийматися тільки після створення системи управління виробництвом і визначення дійсно критичних місць, які вимагають технологічних вдосконалень. Пов'язано це з тим, що оновлення технології і основних фондів - процес який дорого коштує, а тому вимагає детального опрацювання і точного розуміння навіщо він реалізується і який ефект буде досягнуто.

Створення концепції ощадливого виробництва є саме управлінським підходом. Розглянемо, що ж являє собою ощадливе виробництво та яку користь дає його впровадження.

Необхідно зазначити, що на сьогоднішній день ощадливе виробництво застосовують майже 100% Японських компаній, 72% компаній США, у Великобританії - 56%, в Бразилії - 55%, в Мексиці - 42%, в той час як на Україні ощадливим виробництвом займаються тільки одиниці компаній. Для підприємств України такий крок переходу на ощадливе виробництво був би логічним у зв'язку із вступом її у ВТО, і значним підвищенням вартості енергоресурсів.

За класифікацією Тайіті Оно (технічного директора компанії «Тойота»), втрати поділяються на наступні види:

· Перевиробництво

· Надлишкові запаси

· Брак

· Зайві операції

· Зайва обробка

· Простої та очікування

· Втрати при транспортуванні

· Втрата співробітниками творчого потенціалу

· Перевитрати ресурсів

· Втрачені замовлення та можливості

· Штрафні санкції наглядових органів

Тайіті Оно правильно замітив, що існуючі західні фірми-виробники автомобілів визначали ціну, як суму витрат і очікуваного прибутку:

Витрати + Прибуток = Ціна

Йому довелося поступити інакше. Для нього рівень цін і розмір мінімального прибутку були фіксованими. Виходячи з цих обмежень, Тайіті Оно завдяки застосуванню технологій ощадливого виробництва, намагався знизити витрати до рівня, який дозволив би йому забезпечити прийнятний рівень цін та прибутку, достатній для розробки нової продукції.

Так з'явилась альтернативна формула:

Ціна - Прибуток = Витрати

де і ціну, і прибуток визначало зовнішнє середовище. Під контролем фірми залишались тільки витрати.

Детальний перелік видів втрат у процесі виробництва:

1) Перевиробництво

Причини перевиробництва:

· Невірний прогноз попиту на ринку

· Виробництво великими партіями для компенсації довготривалих переналадок обладнання

· Випереджання графіку виробництва

· Компенсація поломок станків, браку и переробок дефектних деталей

· Відмінності в роботі змін (одні процеси виконуються в три зміни, а інші - в одну)

· Перевиробництво для «забезпечення спокою» на випадок різкого зростання попиту

· Побоювання допустити простої обладнання і персоналу

· Відрядна оплата праці (в першу чергу виготовляються найбільш дорогі деталі і вузли в кількості більшій, ніж необхідно)

· Витрати, які пов'язані з перевиробництвом і роботою великими партіями

· Передчасні витрати сировини і матеріалів

· «Заморожені» обігові кошти

· Ризик не продати продукцію через помилкове прогнозування рівня попиту

· Захаращення робочих площ

· Збільшення транспортних витрат

· Пошкодження продукції при переміщеннях, транспортуванні і зберіганні

· Несвоєчасне виявлення браку (коли в запасі нічого немає, будь-який не недолік моментально утворює суттєву проблему, а значить він має бути відразу усунений)

· Збільшення строків повернення інвестицій і виплат за кредитами

· Простої в очікуванні приходу великої партії деталей в першу половину місяця і авральна робота в останні дні місяця

Що треба робити для усунення втрат:

· Знайти процеси, в ході яких виробляється більше, ніж «витягує» наступний процес, і тому надлишки продукції вимагають додаткових дій з організації їх зберігання між операціями.

· Зменшити витрати за рахунок зменшення часу на наладку, переналадку і балансування виробничих ліній.

2) Втрати через дефекти і необхідність переробки

Кожний раз, коли допущена помилка при роботі з виробом, і вона передана на наступну операцію процесу або, ще гірше, споживачу, ми миримося з переробкою, як з невід'ємною частиною процесу. Ми двічі втрачаємо кошти кожен раз, коли щось виготовляємо, складаємо або ремонтуємо, в той час, коли замовник платить нам за товар або послугу тільки один раз.

Що треба робити для усунення втрат:

· Виявити дефектні або незавершені продукти або послуги, а також закінчені вироби, які перероблюються або які приходиться викидати.

· Скоротити витрати за рахунок вдосконалення системи візуального контролю і розробки більш повних стандартних процедур.

· Запровадити встроєну систему захисту від помилок там, де криється джерело помилок.

3) Втрати при переміщенні

Втрати при переміщенні - це непотрібні переміщення персоналу, продукції, матеріалів та обладнання, які не додають цінності продукту. Часто робітники виконують зайві переміщення зі своєї дільниці до цехового складу і в зворотньому напрямку, а також ходять навкруги непотрібного їм обладнання. Такі переміщення доцільно усунути, і за рахунок цього прискорити процес. Це одна з найбільш неприємних втрат і для рядового персоналу, і для керівництва, тому що витрачений час і простої роблять неефективними більшість виробничих процесів, обтяжуючи працю робітників. Незважаючи на те, що більшість виробничих процесів розроблялися за умов мінімізації лишніх переміщень та рухів, в основному, це одне з найбільших джерел втрат, які виникають непомітно і які приводять до збоїв.

Що треба робити для усунення втрат:

· Визначити, коли персонал здійснює непотрібні переміщення и скласти комплексну схему (діаграму «спагеті») фактичних потоків процесу.

· Скоротити втрати методом розробки та вивчення карти потоку створення цінності та/або карти фізичних потоків для кожного процесу з наступним скороченням переміщень операторів, обладнання, матеріалів.

4) Втрати при транспортуванні

Транспортні втрати виникають, коли персонал, обладнання, продукція або інформація переміщуються частіше або на більші відстані, ніж це дійсно необхідно. В ході багатоетапних процесів матеріали і персонал переміщуються від процесу до процесу, які розділені простором та/або часом. Замість того щоб розташувати процеси послідовно або поряд, їх часто розташовують далеко один від одного, що вимагає використання автопогрузчиків, конвеєрів або інших транспортних засобів для переміщення матеріалів на наступну операцію. Усі ці переміщення не додають споживчої цінності продукції, яка виробляється.

Що треба зробити для усунення втрат:

· Визначити переміщення персоналу, матеріалів або інформації, які не сприяють процесу створення цінності.

· Скоротити втрати за рахунок мінімізації фізичної відстані транспортування матеріалів і переміщення транспортних засобів, зробити перепланування розміщення обладнання, виділити відповідні виробничі зони.

5) Втрати від надлишкових запасів

Втрати, які криються в надлишкових запасах, містять багато неприємних проблем якості, таких як переробка і дефекти, проблеми в плануванні робочої сили та/або виробництва, завищений час виконання замовлень, проблеми з постачальниками. Підтримувати надлишкові запаси, які заморозили обертові кошти і потребують виплат банківських процентів, дуже дорого. Надлишкові запаси знижують віддачу від вкладень в робочу силу і сировину.

Що треба робити для усунення втрат:

· Визначити надлишкові виробничі потужності, надлишкові запаси сировини, незавершеного виробництва або готової продукції з оборотністю із заданою величиною (менше ніж 10 разів) на рік.

· Скоротити втрати, застосувавши методику «точно в час» (JIT) та «канбан».

6) Втрати від надлишкової обробки

Втрати від надлишкової обробки виникають при виготовленні продукції або послуг з більш високою споживчою якістю, ніж це вимагає покупець і за яку він згоден платити. Додавання функціональних можливостей, які не мають цінності в очах споживача, не погіршує продукт або процес. Недостатня інформація про те, як споживачі використовують продукцію або послуги, часто сприяє додаванню до них надлишкових функціональних можливостей, в яких, за думкою виробника, замовники мають потребу, або бажають їх (однак точно це невідомо).

Що треба робити для усунення втрат:

· Визначити продукти, які повернені покупцями як зіпсовані або які мають дефекти тих місцях, де до поломки не було слідів зносу. Уточнити ситуацію через опитування споживачів та дослідження роботи продукту в реальних умовах.

· Скоротити втрати за рахунок визначення того, які функціональні можливості реально потрібні споживачу і за що він готовий платити. Для цього необхідно добре розуміти і чітко уявляти, як саме і в яких умовах замовники використовують конкретний продукт.

7) Втрати часу на очікування

Втрати часу на очікування виникають, коли люди, операції або частково готова продукція вимушені очікувати наступних дій, інформації або матеріалів. Погане планування, необов'язковість постачальників, проблеми комунікацій та недосконале управління запасами приводять до простоїв, які коштують грошей та часу.

Що треба робити для усунення втрат:

· Знайти людей або обладнання, які очікують завершення попередньої або початку наступної операції, поступлення матеріалів або інформації.

· Скоротити втрати через вирівнювання загрузки виробничих ліній. Для цього доцільно використати стовпчикову діаграму час циклу/час такту для синхронізації процесів.

Отже, кожне підприємство самостійно вирішує, який вибрати напрямок і з якими втратами боротись в першу чергу, але, те, що з ними боротися необхідно, для виживання на ринку факт неспростовний.

Через те що цільові витрати ощадливого виробництва будуть набагато нижчі, ніж затрати конкурентів, з'являється вибір. Підприємство може зробити наступне:

· знизити ціни (що фактично веде до збільшення продаж і утилізації вільних ресурсів);

· добавити в продукт додаткові функції (що також збільшує продажі);

· створити додаткову цінність (і робочі місця) через поліпшення обслуговування;

· розширити дилерську и сервісну мережі (що знову-таки збільшує продажі, хоч і не миттєво);

· спрямувати прибуток на розробку нової продукції (що збільшить продажі в майбутньому);

· переглянути існуючу систему мотивації персоналу;

· підвищити рівень компетентності персоналу.

1.6 Застосування концепції ощадливого виробництва в Україні

В останні роки в Україні, як і в країнах колишнього Радянського Союзу, істотно зріс інтерес до питань менеджменту, управління підприємствами, перетворенням організаційних структур компаній. На жаль, цей інтерес виявився тільки останнім часом.

У світовій практиці за останній час було створено безліч нових концепцій і методів менеджменту: реінжиніринг бізнес-процесів (BPR), Загальне Управління Якістю (TQM), збалансована система показників (BSC), статистичне управління процесами (SPC), коучинг, моделі міжнародних стандартів ІСО 9000, ІСО 14000, ХАССП, «П'ять S», «Шість сигм» та багато іншого. На жаль, країни пострадянського простору не мають своїх розробок у цій галузі. Ні традицій, шкіл, досвіду попередників, немає налагоджених систем менеджменту. Тому українським управлінцям належить багато що освоїти з зарубіжних методик, щоб вижити і зберегти конкурентоспроможність.

На даному етапі культура нашої країни в цілому дуже далека від поняття «ощадливість». Конкурентна перевага українських підприємств може бути забезпечене тільки високою якістю і низькими витратами. Тому сьогодні потрібно переглянути всю організацію виробництва з тим, щоб виключити всі види втрат.

Найсерйозніша проблема впровадження ідеології Lean на українських виробництвах - бар'єр у свідомості людей. Ідеологія ощадливого виробництва передбачає, що людина, яка приходить на підприємство, повиненна робити те, що необхідно на даний момент, бути універсальним солдатом: сьогодні працювати на одній ділянці, завтра на інший і т.д. В Україні багато людей вважають, що якщо вони мають певну спеціальність, то не повинні займатися більше нічим іншим, не хочуть вчитися, перебудовуватися.

Важливою частиною мотивації ощадливого виробництва є система оплати праці. Найчастіше в Україні використовується відрядна система оплати, яка не відповідає принципам ощадливого виробництва, тому що вводячи таку систему, керівництво перекладає відповідальність за ефективну організацію праці на плечі операторів. Дуже складно при побудові ощадливого виробництва знайти  грамотного  керівника. В управлінні виробничим персоналом існує своя специфіка. Звідси  й особливості, що виникають в процесі підготовки керівників для виробництва.

РОЗДІЛ 2 Аналіз системи менеджменту якості ПрАТ «Нікопольський ремонтний завод»

Промислове будівництво Нікопольського Південно-трубного заводу почалося в травні 1932 р. зі створення будівельної ремонтної баз та інших допоміжних цехів і служб. У квітні 1933 р. було розпочато будівництво цеху малих агрегатів - трубопрокатного цеху № 1 у складі двох станів, призначених для виробництва гарячекатаних труб з вуглецевих і легованих сталей. У квітні 1935 р. цей цех дав країні перші труби. А 11 квітня 1938 р. колективу заводу як підприємству-переможцю змагань серед металургійних заводів країни вперше було присуджено перехідний Червоний прапор Народного Комісаріату важкої промисловості Півдня. Нікопольський Південно-трубний завод в тридцяті роки був одним із найбільших підприємств у світі з виробництва труб.

З початком Великої Вітчизняної війни основна прокатне і верстатне обладнання заводу, як і його кадрові робітники, інженерно - технічні працівники були евакуйовані на Урал. Сотні працівників заводу билися на фронтах Великої Вітчизняної війни.

8 Лютого 1944р. Нікополь був звільнений від німецько-фашистських загарбників. І вже через тиждень після звільнення, на заводі першу продукцію видав ремонтно-механічний цех, а потім і цех виробництва товарів широкого вжитку. За перші повоєнні роки на заводі увійшли в дію: ковальсько-котельний, ремонтно-механічний і електричний цеху, модельна майстерня і парокотельню.

У 1966 році Указом Президії Верховної Ради СРСР Південно трубному заводу було присвоєно орден Леніна. А в 1985 році завод був нагороджений орденом «Дружби народу».

Південно трубний завод був здатний виробляти труби самого широкого призначення з вуглецевих, легованих марок сталей і сплавів на основі титану, міді, цирконію, в обсязі 1500000 тонн в рік.

Продукція підприємства застосовувалась у різних галузях народного господарства.

Розпад СРСР призвів до занепаду металургійної промисловості України. Нікопольський Південно-трубний завод був перейменований в Нікопольський Південнотрубний завод. Перші роки незалежності України для Нікопольського Південно-трубного збіглися з глибокою виробничим кризою. Катастрофічне падіння попиту на трубну продукцію на ринках України та СНД призвело до зниження обсягу виробленої продукції на заводі.

Тому вихід з кризової ситуації був можливий тільки на основі докорінної реструктуризації існуючої системи управління, спрямованої на підвищення ефективності використання внутрішніх ресурсів. Основною економічною політикою підприємства.

На сьогоднішній день на базі ВАТ «НПТЗ» діє кілька закритих акціонерних товариств. Серед яких і ЗАТ «Нікопольський Ремонтний Завод», який теж пройшов нелегкий шлях у розвитку і стабільної роботи.

У той період, коли потужності ВАТ «НПТЗ» були незатребувані, персоналом було зроблено все можливе для збереження ремонтної служби. Для цього було створено дочірнє підприємство, до складу якого увійшли такі ремонтні цехи: ремонтно-механічний цех, СЦРТО, ливарний цех, цех металоконструкцій, а також ремонтні бригади цеху ремонту технологічного обладнання. На той момент чисельність працівників становила 960 осіб.

Обсяги виробництва були дуже низькі. Але і це сприяло збереженню цілісного колективу. І вже на наступному етапі були знайдені інвестори. Ось тоді дочірнє підприємство перетворилося на ЗАТ «Нікопольський Ремонтний Завод». Була погашена заборгованість по заробітній платі, погашена заборгованість перед постачальниками, а саме головне підприємство знайшло свою нішу на ринку замовлень. Далі робота ЗАТ «НРЗ» стабілізувалася, завод почав працювати з прибутком - а його працівники своєчасно отримувати заробітну плату. П'ять цехів, які входили до складу ремонтного заводу, були реорганізовані в три цехи: ливарний, механічний і цех металоконструкцій.

В даний час ЗАТ «Нікопольський Ремонтний Завод» зміг збільшити обсяги виробленої продукції в кілька разів. Випускаючи продукцію не тільки для промислового майданчика колишнього ВАТ «НПТЗ», але і здійснює виготовлення і реставрацію промислового обладнання для металургійної, гірничодобувної, машинобудівної, хімічної, нафтодобувної, переробної та інших галузей України.

2.1  Політика у сфері якості

Політика в області якості спрямована на реалізацію місії підприємства - забезпечення (підтримання) достатньою технологічної готовності підприємств трубної і металургійної промисловості шляхом виробництва прокатного інструменту, освоєння нових видів продукції і виробництва деталей для ремонту і обслуговування, в узгодженому графіку з мінімальними витратами для задоволення вимог і очікувань партнерів, акціонерів, співробітників і суспільства.

Система менеджменту якості, що діє на підприємстві, планується, функціонує, аналізується і вдосконалюється як сукупність взаємопов'язаних між собою процесів. Стабільність і безперервне вдосконалення процесів забезпечується шляхом чіткого розподілу відповідальності і повноважень, оптимального документування, моніторингу і аналізу критеріїв процесів. При поліпшенні процесів використовуються сучасні методи менеджменту.
Вищі керівники підприємства розробляють стратегію та програми розвитку підприємства, розподіляють ресурси для їх реалізації і є лідерами і гарантами виконання вимог Міжнародного Стандарту ISO - 9001, постійного аналізу та поліпшення системи менеджменту якості.

На підприємстві створюються умови для ефективної роботи, підвищення майстерності співробітників і загального навчання якістю.
Співробітники усвідомлюють особисту відповідальність за якість продукції, стан охорони праці і навколишнього середовища з дотриманням усіх правових норм.

Ця політика визначає зміст нашої діяльності і доводиться до відома всіх працівників заводу, споживачів, постачальників і акціонерів.

2.2 Організаційна структура підрозділу  та обов'язки керівніцтва у сфері якості

Організаційна структура (наводиться в додатку №1)

Обов'язки керівництва в діяльності підприємства, незважаючи на тенденції автоматизації та універсалізації, важко переоцінити. Але в умовах нагнітаючої адміністративної роботи вищий керівник менше
всього надає значення нюансам управлінської діяльності, і тим більше ідеологічній роботі. А саме зацікавленість першого керівника, його націленість на постійне поліпшення і прагнення до міжнародним стандартам роботи - ось що головне при впровадженні системи менеджменту якості.

2.3 Перелік та аналіз внутрішньої нормативної документації

ЗАТ «Нікопольський Ремонтний Завод» у своїй роботі використовує наступні нормативні документи: СТП, положення, інструкції, регламент, політика.

Документами у сфері менеджменту якості є:

СТП «Управління документацією», СТП «Управління записами», СТП «Внутрішній аудит», СТП «Аналіз даних», СТП «Коригувальні і попереджуючі дії».

Розглянемо деякі з них більш детально:

Стандарт підприємства СТП «Коригувальні і попереджуючі дії».

Призначення і область застосування

Справжній стандарт підприємства, що встановлює порядок розробки і впровадження коригувальних і попереджуючих дій системи менеджменту якості, спрямованих на постійне поліпшення діяльності у відповідності з вимогами міжнародного стандарту ISO 9001.

Справжній стандарт підприємства поширюється на всі структурні підрозділи, включені в область поширення СМЯ.

Нормативні посилання

У стандарті підприємства використані посилання на наступні нормативні документи:

ДСТУ180 9001:2009 Системи управління якістю. Вимоги. Керівництво за якістю.

Терміни та визначення

У цьому стандарті підприємства використовуються наступні терміни та визначення:

Система менеджменту якості - система менеджменту (сукупність взаємопов'язаних і взаємодіючих процесів), призначена для розробки політики, цілей і досягнення цих цілей для керівництва управління підприємством, стосовно до якості.

Настанова з якості - документ, який регламентує систему менеджменту якості підприємства.

Стандарт підприємства - нормативний документ, що описує процеси СМЯ.

Документація - комплект зовнішніх, внутрішніх та організаційно-розпорядчих документів.

Процес - сукупність взаємозалежних і взаємодіючих видів діяльності, що перетворюють входи у виходи.

Відповідальний за процес - головний спеціаліст, начальник відділу, начальник виробництва або керівник структурного підрозділу, наділений відповідальністю і повноваженнями, необхідними і достатніми для управління процесом.

Ресурси процесу - персонал, інфраструктура, служби забезпечення (транспорт, зв'язок тощо), необхідні для виконання процесу.
Результативність - співвідношення між запланованими та досягнутими результатами діяльності.

Коригувальна дія - дія, розпочате для усунення причини виявленої невідповідності або іншої небажаної ситуації.

Попередження дія - дія, розпочате для усунення причини потенційної невідповідності або іншої потенційно небажаної ситуації.
Відповідальність і повноваження

Процес «Коригувальні і попереджуючі дії» є загальною методикою прийняття рішень, спрямованих на безперервне вдосконалення СМЯ.

Відповідальними за процес "Коригувальні і попереджуючі дії" є керівники структурних підрозділів.

Загальне методичне керівництво і нагляд за діяльністю в рамках цього процесу здійснює менеджер якості і стандартизації.

Відповідальність
Відповідальні за процес несуть відповідальність за:

- своєчасний аналіз невідповідностей;

- визначення причин невідповідностей;

- визначення та виконання необхідних запобіжних та кори-рующих дій;

- забезпечення реєстрації результатів виконаних дій;

- аналіз ефективності або результативності виконання попереджаючих і коригувальних дій.

Повноваження
Відповідальні за процес мають повноваження:

- розробляти програми виконання необхідних запобіжних та коригувальних дій;

- затверджувати програми заходів запобігання потенційних невідповідностей;

- надавати результати аналізу запобіжних та коригувальних дій вищого керівництва для прийняття рішень для поліпшення діяльності.

Рис.3 - Модель процесу

В моделі процесу «Коригувальні і попереджуючі дії» взаємозв'язок з процедурами «Управління документацією», «Управління записами», здійснюється відповідно до вимог документованих процедур: СТП 4.2-01, СТП 4.2-02, відповідно.

Опис виконання процесу

  Метою даного процесу є виявлення причин появи невідповідностей та їх усунення.

Коригувальні дії включають:

- аналіз встановлених фактів невідповідностей, в тому числі претензій від споживачів і повідомлень про невідповідності продукції;

- визначення, вивчення та аналіз причин невідповідностей, які стосуються продукції, процесу і системи менеджменту якості, і реєстрацію результатів такого вивчення;

- визначення коригувальних і попереджуючих дій, необхідних для усунення причин невідповідностей;

- реалізація коригувальних дій та застосування засобів управління, які гарантують, що коригувальні дії здійснюються і результативні.

Інформація про наявність невідповідностей:

- оперативна інформація про невідповідність продукції;

- результати внутрішніх і зовнішніх аудитів;

- оперативна інформація про результативність виконання процесів СЯМ;

- претензії споживачів та зауваження органів контролю;

- інформація про дотримання умов зберігання закуповується, і продукції;
- інша інформація, пов'язана з якістю продукції.

Як результат виявлення невідповідностей у функціонуванні процесів СМЯ, відповідальними за процеси приймаються коригуючі заходи, спрямовані на:

- зміна порядку і методів виконання робіт;

- коригування організаційної структури, повноважень та обов'язків;

- забезпечення додатковими ресурсами;

- підвищена увага до якості інструктажів і навчання;

- коригування мотивації.

Попереджуючі дії включають:

- використання відповідних джерел інформації (процеси і робочі операції, які впливають на якість продукції, дозволу на відхилення, результати перевірки, записи (протоколи) якості, пропозиції споживачів) з метою виявлення, аналізу та усунення потенційних причин невідповідностей;

- визначення заходів, необхідних для вирішення будь-яких проблем, які потребують проведення попереджувальних дій;

- ініціювання запобіжних дій та застосування засобів управління для гарантії їх ефективності;

- надання відповідної інформації про реалізацію попереджувальних дій та здійснення контролю з метою забезпечення результативного їх виконання для аналізу з боку керівництва;

- оцінка результативності проведення запобіжних дій.

Рис.4 - Схема процесу «Коригувальні і попереджуючі дії»

Процес «Коригувальні і попереджуючі дії» починається з аналізу невідповідностей і напрямків коригування параметрів процесів і можливих проблем.

Якщо причини невідповідностей і можливих проблем неочевидні, вони розглядаються групою експертів - це відноситься до виробничих процесів. При аналізі причин невідповідностей і можливих проблем рекомендується застосовувати причинно - наслідковий діаграму (рисунок 3). При аналізі використовуються результати процесу СТП 8.4-01 «Аналіз даних».

Визначення причин невідповідності рекомендується проводити по кожному з п'яти напрямків:

- технологія;

- обладнання;

- персонал;

- матеріали;

- робоча (навколишнє) середовище.

Рис.5 - Причинно-наслідкова діаграма

Основне завдання - визначити максимальну кількість можливих причин не загубивши жодної. При цьому не вирішується питання про реальність причини. Далі групою експертів проводиться ранжування можливих причин.

До складу групи включаються, при необхідності:

- відповідальний за процес СМЯ;

- відповідальний (або представник) процесу - постачальника;

- відповідальний (або представник) процесу - споживача;

- спеціаліст - безпосередньо виконує процес (можливо залучення фахівців сторонніх організацій).

Кожен експерт визначає найбільш ймовірну причину і присвоює їй бал в межах від 0 до 10.

Всі інші оцінюються по зіставленню з нею. Визначається середній бал і частка (%) причини. Далі причин присвоюється порядковий номер у залежності від частки (%). Вибираються найбільш ймовірні причини (орієнтовно 20 % причин, які визначають 80 % невідповідності) і по їх усуненню розробляються коригувальні і попереджуючі дії.

Якщо після подальшого спостереження за процесом збору даних рецидивів не виявлено, проводиться внесення змін в нормативні документи та подальше вимірювання та аналіз процесу.

У разі рецидивів проводиться повторне визначення можливих причин.
Якщо рішення проблеми пов'язана з залученням значних ресурсів або необхідністю структурних змін, менеджер якості і стандартизації готує пропозиції щодо коригувальних і запобіжних дій для розгляду на координаційній Раді.

Координаційна Рада приймає рішення щодо зміни нормативних документів, вхідних потоків, ресурсів.

Якщо причини невідповідностей і можливих проблем очевидні і для вирішення достатньо повноважень і ресурсів відповідальних за процеси СМЯ, рішення про зміни нормативних документів, вхідних потоків, ресурсів приймають керівники структурних підрозділів, відповідальні за процес.
Зміни нормативних документів, вхідних потоків, ресурсів виробляються у відповідності з процедурами, передбаченими СТП 4.2-01 «Управління документацією».

У всіх випадках попереджувальні та коригувальні дії, а також їх результати, документуються з зазначенням змісту заходів, відповідальних осіб, строків.

У встановлені терміни проводиться перевірка виконання коригувальних або запобіжних дій та їх результативність. Кожен відповідальний за виконання окремих заходів робить відмітку про їх виконання в своєму примірнику документа.

При невиконанні, неналежному виконанні або негативній оцінці результативності проведених заходів, коригуючі або запобіжні дії переглядаються керівником, який їх затвердив, і розробляються нові заходи або встановлюється новий строк їх виконання.

Якщо в результаті перегляду заходів встановлюється неможливість виконання робіт на рівні відповідного керівника, інформація передається на розгляд вищому керівництву для прийняття рішень.

Коригувальні і попереджуючі дії за результатами аналізу причин проблем і претензій споживачів щодо якості продукції, проводить ВТК. Споживачам надається інформація про коригувальних і попереджуючих діях.

Менеджер якості і стандартизації аналізує результати коригувальних і попереджуючих дій і представляє представнику керівництва з якості - директорові технічного звіт про коригувальних і попереджуючих діях для використання при аналізі СМЯ з боку керівництва.

РОЗДІЛ 3. Основні правила організації та управління процесом технологічної підготовки виробництва 

У стандарті підприємства використані посилання на наступні нормативні документи:

СТУ 180 9001:2009 Системи управління якістю. Вимоги. ГОСТ 14.004-83 «Технологічна підготовка виробництва. Терміни та визначення основних понять».

ГОСТ 14.101-73 «Основні правила організації та управління процесом технологічної підготовки виробництва».

Метою цього стандарту підприємства є:

- розробка технологічних процесів виготовлення і ремонту деталей і вузлів різних механізмів і машин;

- розробка карт витрат;

- розробка нестандартизованного ріжучого і вимірювального інструменту;

- розробка конструкторської документації на пристосування і допоміжний інструмент, на ливарне виробництво, металорізальне, ковальське та зварювальне обладнання.

- виписка нарядів на всі види робіт.

«Положення про конструкторсько-технологічному відділі» «Положення про освоєння нових видів продукції».

Технологічний процес - процес виготовлення виробу або виконання певної операції у виготовленні виробу.

Карта витрат - документ, що встановлює калькуляцію ціни виготовлення виробу з урахуванням виду заготівлі, витрати матеріалу, типу обладнання, що застосовується при виготовленні і працевитрат по кожній операції

Контрольна карта - завдання на опрацювання виконання певних робіт з виготовлення або ремонту, з метою отримання ціни на виріб (із зазначенням термінів опрацювання).

Опис виконання процесу

Головною метою цього процесу є забезпечення технологічними процесами, тех. документацією на виготовлення пристосувань, нестандартного ріжучого і вимірювального інструменту.

На підставі контрольної карти і при наявності конструкторської документації, відкриває карту витрат в електронному вигляді.

Тех. документація надходить начальнику Конструкторсько – технологічного відділу (КТВ), який, залучаючи фахівців КТВ і інших відділів, визначає можливість виконання даного замовлення в умовах підприємства. У разі позитивного висновку, контрольна карта спільно з конструкторською документацією направляється провідному інженеру-технологу з механічної обробки  і збірці для розробки маршрутних технологічних карт та заповнення карток витрат із залученням інженера-технолога з кування, зварювання та термообробки. Якщо в процесі розробки технологічного процесу виникають питання щодо точності обробки, заміни матеріалів, можливості проведення термообробки - всі зауваження заносяться в контрольну карту для повідомлення замовнику. Коли при розробці тех. процесу виникає необхідність у виготовленні пристосувань, спеціального різального та вимірювального інструменту, розробки методик вимірів - видається завдання на їх розробку або придбання інженеру-технологу по інструменту та метрології або провідному інженерові-конструктору, які виконують дані роботи.

У разі неможливості виконання замовлення начальник КТВ робить відповідний запис у контрольній карті і повертає її спільно з конструкторською документацією в комерційний відділ.

Розроблену маршрутну технологію і наряди (у паперовому вигляді), конструкторську документацію і карту витрат (в електронному вигляді) КТВ направляє у відділ нормування праці для заповнення карт витрат і внесення необхідних даних по нормуванню в маршрутні технології та вбрання.

Після внесення норм на виготовлення відділ нормування праці, креслення і карти витрат (в електронному вигляді) направляються в плановий відділ для розрахунку ціни, яка вноситься в карту затрат, після чого маршрутно-технологічні карти повертаються КТВ. Контрольна карта (паперовий носій), креслення (паперовий носій), креслення пристроїв та інструменту (паперовий носій) спільно з нарядами направляються в виробничий відділ.

Після розрахунку ціни фахівцями фінансово – економічного відділу проводиться аналіз ціни на предмет прохідності та конкурентоспроможності. При негативному результаті робиться відповідний запис в контрольній карті і разом з кресленнями карти затрат і нарядами направляється КТВ на доопрацювання. При позитивному результаті вся документація направляється в виробничий відділ.

3.1 Розробка документації системи якості підприємства

Згідно ЄСТД виконувалась розробка документу «Зведена специфікація матеріалів» (додаток 2).

Дана специфікація формується інженерами технологами технологічного бюро при розробці технологічного процесу (ТП),  і затверджується начальником технологічного бюро (ТБ). Після розробки ТП і формування зведеної специфікації матеріалів (ЗСМ) дані передаються до виробничого відділу.

Згідно ЗСМ формується заявки на придбання заготовки виробничим відділом, заявка (разом з копією зведеної специфікації матеріалів) передається до відділу планування і контролю закупок (ВПіКЗ). Спеціалісти ВПіКЗ формують загальнозаводську заявку, вказавши  вимоги до заготовки згідно зведеної специфікації матеріалів також планують контрольні закупівлі на наступний період. Після закупівлі заготовки, вона потрапляє на ЦМС (центральний матеріальний склад), де спеціалісти ВТК виконують вхідний контроль згідно вказаним вимогам зведеної специфікації матеріалів (УЗК, визначення  хімічного складу, геометричних параметрів).

Використання зведеної специфікації матеріалів, дає можливість планувати закупівлі матеріалів, передавати необхідну інформацію від інженерів-технологів до спеціалістів ВПіКЗ,  що до вимог заготовки згідно ГОСТ або ТУ, при виконанні вхідного контролю звірювати отримані дані з вказаними інженерами-технологами.

Другий документ, виконаний  згідно ЄСТД «Технологічний маршрут виготовлення деталі» (додаток 3).

    Рис.6 – Блок – схема руху технологічного маршруту виготовлення деталі

КВ – комерційний відділ; КТВ – конструкторсько- технічний відділ; ТБ – технологічне бюро; ВН – відділ нормування; ВП і КЗ – відділу планування і контролю закупок; ФЕВ – фінансово – економічний відділ; ВВ – виробничий відділ; ВБ – виробниче бюро; ВТК – відділ технічного контролю.

Нижче наводиться принцип роботи підприємства з використанням технологічного маршруту виготовлення деталі (ТМВД).

В комерційний відділ надходить заявка від замовника, на можливість виготовлення замовлення. В комерційному відділі формується контрольна картка (КК) і конструкторська документація (КД) на замовлення, ці документи передаються в конструкторсько- технічний відділ (КТВ), де інженер – технолог по підготовці виробництва формує документи: карту затрат (КЗ) і бланк ТМВД ( вказує № креслення, вимоги замовника, маршрут розцеховки виготовлення деталі).  КТВ надає всі підготовлені документи в технологічне бюро (ТБ), де проробляється креслення, розробляється технологічний маршрут (маршрутка) на виготовлення деталі і формується відомість заготовки, відповідні дані заносяться в ТМВД.  Пакет документів разом з ТМВД передається в відділ нормування (ВН), для розрахунку норм часу на кожну операцію згідно технологічного маршруту. З ВН дані надходять в ВП і КЗ, на опрацювання даних можливості придбання заготовки, інструментів, покупних виробів для виготовлення замовлення. ВП і КЗ вказує орієнтовну вартість на замовлення в КЗ і надають в фінансово – економічний відділ (ФЕВ) для розрахунку остаточної ціни деталі. Розрахувавши остаточну ціну ФЕВ передає ТМВД і відомість матеріалів в виробничий відділ (ВВ), а КК, з вказанням ціни і креслення деталі в комерційний відділ (КВ). КВ надає замовнику остаточну ціну на замовлення, якщо замовника вона влаштовує КВ відкриває замовлення на виготовлення деталі.

Замовлення разом з кресленням надходить в ВВ, формується пакет документів (креслення, технологічний маршрут виготовлення деталі, зведена специфікація матеріалів і замовлення, яке треба виконати), який передається в виробниче бюро (ВБ) де відбувається реєстрація замовлення, а копія № замовлення, ЗВМ і заявка замовника надходить  в ВП і КЗ, для поставки заготовки. Після реєстрації ВБ передає документи в ТБ, де інженери – технологи, згідно технологічного маршрута розробляють технологічний процес з використанням бланків згідно ГОСТ і ЄСКД (додаток 4, 5).

Під час розробки технологічного процесу в ТБ формується наряд на виконання робіт, технологічний процес узгоджений головним технологом разом з нарядом та маршрутною карткою передається ВБ. В ВБ технологічний маршрут крапиться до креслення і передається в цех для виготовлення деталі.

Під час виготовлення деталі працівники згідно ТМВД здають продукцію на контроль відділу технічного контролю (ВТК) по операційно. Робітник заповнює ТМВД та вносить такі дані: П.І.Б., кількість деталей, що виготовлено, дату та підпис, контролер ВТК робить свій відповідний запис. В примітках документу ТМВД контролер ВТК, вказує наявність відхилень, якщо такі мають місце. Після завершення виготовлення деталі, замовлення підлягає списанню. Контролер ВТК  передає креслення в ВВ для зберігання, а ТМВД зберігається в ВТК на випадок надходження від замовника питань щодо якості замовлення.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

4474. Основи фінансового та банківського права 129.5 KB
  Основи фінансового та банківського права. Ознайомити студентів із основами фінансового та банківського права, їх джерелами та відносинами, що ними регулюються, суб'єктами та об'єктами цивільно-правових відносин, суттю пра...
4475. Основи адміністративного права України 103.5 KB
  Основи адміністративного права України Мета заняття.Ознайомити студентів із особливостями адміністративного права, адміністративними правопорушеннями та адміністративною відповідальністю. Дати загальну характеристику Кримінального кодексу Укра...
4476. Основи кримінального права України 143.5 KB
  Основи кримінального права України Мета заняття.Ознайомити студентів із особливостями кримінального права, адміністративними правопорушеннями та адміністративною відповідальністю. Дати загальну характеристику Кримінального кодексу України. Оха...
4477. Основи сімейного права України 131 KB
  Основи сімейного права України Мета заняття. Ознайомити студентів із основами сімейного законодавства, порядком укладання та розірвання шлюбу, особистими та майновими правами подружжя, взаємними правами та обов’язками батьків і дітей. Дати...
4478. Правоохоронна і правозахисна діяльність 180 KB
  Правоохоронна і правозахисна діяльність Мета заняття.Ознайомити студентів із завданнями та структурою судової влади. Дати характеристику судоустрою та судочинства. Охарактеризувати правоохоронну діяльність, правоохоронні та правозахисні органи...
4479. Загальні положення про математичне моделювання у гідрологічних прогнозах 154 KB
  Загальні положення про математичне моделювання у гідрологічних прогнозах Комплексне раціональне використання водних ресурсів в значній мірі спирається на наукове дослідження водного та льодового режиму річок, озер та водосховищ, що веде до зростання...
4480. Загальні відомості про розвиток довгострокових гідрологічних прогнозів 85 KB
  Загальні відомості про розвиток довгострокових гідрологічних прогнозів. Аналіз сучасного стану в області довгострокового прогнозування гідрологічного режиму річок Розвиток довгострокових гідрологічних прогнозів на різних етапах історії пов’я...
4481. Загальні принципи оцінки точності методик довгострокового прогнозування та справджуваності прогнозів 177 KB
  Загальні принципи оцінки точності методик довгострокового прогнозування та справджуваності прогнозів Похибка довгострокового прогнозу. Визначення допустимої похибки гідрологічного прогнозу Згідно Настанові по службі прогнозів оцінка прогнозу...
4482. Довгострокові прогнози меженного стоку влітку, восени і взимку 394 KB
  Довгострокові прогнози меженного стоку влітку, восени і взимку Закономірності і фактори меженного стоку Під меженним стоком рівнинних і гірських річок розуміють стік літньо-осіннього і зимового періодів, коли річки отримують живлення в основному в...