97164

Strategik moliyaviy rejalashtirish

Доклад

Финансы и кредитные отношения

Strategik rejalashtirishning tarkibiy tuzilishi 3.Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari Boshqarish funksiyasi sifatida strategik rejalashtirish butun boshqaruv funksiyalari uchun poydevor yoki boshqaruv tizimi funksional tuzilmasining asosi hisoblanadi.

Другие языки

2015-10-14

34.93 KB

15 чел.

Strategik moliyaviy rejalashtirish

1.Strategik rejalashtirishning mohiyati.

2. Strategik rejalashtirishning tarkibiy tuzilishi

3.Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari

Boshqarish funksiyasi sifatida strategik rejalashtirish butun boshqaruv funksiyalari uchun poydevor yoki boshqaruv tizimi funksional tuzilmasining asosi hisoblanadi. Strategik rejalashtirish butun maqsadlarga erishish yo’lidagi asosiy ko’maklashuvchi vosita bo’lib ham xizmat qiladi.

Strategik rejalashtirish o’zida shunday jarayon va qarorlarni mujassam etadiki, ular yordamida korxona shakllanishidagi maqsadlarga erishishni ta’minlovchi strategiyalar ishlab chiqiladi.

Strategik rejalashtirish xo’jalik faoliyatida boshqaruv qarorlari uchun asos bo’lib xizmat qiluvchi vosita hisoblanadi. Uning asosiy vazifasi – korxona  hayotiy faoliyati uchun zarur bo’lgan yangilik va tashkiliy o’zgarishlarni ta’minlashdan iborat. Jarayon sifatida strategik rejalashtirish o’zi ishlab chiqarishiga 4 xil faoliyatni qamrab oladi. Ularga quyidagilar kiradi: resurslar taqsimoti; tashqi muhitga moslashish; ishlab chiqarishni muvofiqlashtirish va tartibga solish; tashkiliy o’zgarishlar.

1. Resurslar taqsimoti. Ushbu jarayon moddiy, moliyaviy, mehnat, axborot va boshqa resurslar taqsimotini qamrab oladi. Korxonaning shakllanish strategiyasi nafaqat biznesni kengaytirish, bozor talabini qondirish, balki resurslardan samarali foydalanish, ishlab chiqarish xarajatlarini muntazam kamaytirib borish orqali ham mustahkamlanadi. Shu bois biznesning turli sohalari o’rtasida resurslarni samarali taqsimlash, ulardan rasional foydalanish yo’llarini axtarish strategik rejalashtirishning muhim funksiyasi hisoblanadi.

2. Tashqi muhitga moslashish. Moslashishni, umuman olganda, korxonaning o’zgaruvchan bozor sharoitlarida faoliyat olib borishga ko’nikuvi sifatida qabul qilish mumkin. Bozor muhiti xo’jalik yurituvchi sub’ektlarga nisbatan doimo maqbo’l va nomaqbul shart-sharoitlarga (ustunliklar va xavflarga) ega bo’ladi. Bu funksiyaning vazifasi - korxona xo’jalik mexanizmini ushbu shartlarga ko’niktirish, ya’ni raqobat kurashida ustunliklardan foydalanish va turli xavf-xatarlarni bartaraf etishdan iborat. Ushbu funksiyalar korxonalarning joriy boshqaruvi jarayonida bajariladi. Lekin tezkor boshqaruv, agar raqobatga doir ustunliklar va to’siqlar oldindan ko’rilsa, ya’ni rejalashtirilsa, samaradorlikka erishadi. Strategik rejalashtirishning vazifasi korxonani tashqi muhitga moslashtirish mexanizmini yaratish orqali unga yangi, qulay imkoniyatlar taqdim etishdan iborat.

3. Ishlab chiqarishni muvofiqlashtirish va tartibga solish. Ushbu funksiya firmaning strategik rejasida ko’zda tutilgan maqsadlariga erishishi uchun tarkibiy o’zgarishlarni (korxonalar, ishlab chiqarish, sexlar) kuchaytirishdan iborat. Korxona strategiyasi o’zaro bog’liq maqsad va vazifalarning murakkab tizimini qamrab oladi. Shuning uchun strategik rejaning barcha qismlari resurslar, tarkibiy bo’linmalar va ijrochilar o’rtasida o’zaro bog’liq bo’lishi shart. Bu bog’liqlik rejalashtirish ko’rsatkichlarini shakllantirish tizimi, shuningdek, korxona boshqaruv apparatida uyg’unlikka javob beruvchi bo’linma yoki ijrochining mavjudligi bilan ta’minlanadi. Ichki ishlab chiqarish operasiyalari muvofiqlashtirish va tartibga solishning ob’ektlari hisoblanadi.

4. Tashkiliy o’zgarishlar. Ushbu faoliyat tashkilotning shunday shakllanishini nazarda tutadiki, bu shakllanish boshqaruvchi xodimlarning murakkab ishini, menejerlar fikrlash qobiliyatining rivojlanishini, strategik rejalashtirishning oldingi tajribalari hisobini olib borishni ta’minlaydi. Natijada, ushbu funksiya korxonada turli tashkiliy o’zgarishlarni o’tkazishda namoyon bo’ladi. Ularga boshqaruv funksiyalari, boshqaruv apparati ishchilari vakolati va huquqlarini qayta taqsimlash; strategik reja va boshqalarda ko’zda tutilgan maqsadlarga erishuvga ta’sir etuvchi rag’batlantirish tizimini yaratish va boshqalar kiradi. Ushbu tashkiliy o’zgarishlar tashkiliy strategik bashorat qilishning natijasi bo’lishi muhimdir.

Strategik rejalashtirish – bu, shunday rejalashtirish turiki, unda korxona faoliyatining asosi sifatida inson omiliga tayaniladi; ishlab chiqarish faoliyati iste’molchilar talablariga moslashtiriladi; uzoq muddatda korxonaning yashashi va o’z maqsadiga erishishiga olib boruvchi zaruriy va addekvat o’zgarishlarni strategik yondashuvi bo’lmasligi bozor raqobat kurashida mag’lubiyatga uchrashining asosiy sabablaridan hisoblanadi. Bu maqsad va rejaning ishlab chiqarish tartibini tavsiflovchi ikki shaklda namoyon bo’ladi.

Birinchidan, korxona o’z faoliyatining rejasini tuzishda tashqi muhitda hech qanday o’zgarish bo’lmaydigan yoki tashqi muhitda o’zgarishlar bo’lgan taqdirda ham tashkilot kelgusidagi o’z maqsadlariga erishish uchun bugun qilinadigan ishlarni ham nazarda tutishi kerak. Strategik rejalashtirishning asosiy vazifasi tashqi muhit holatini o’rganish, uning korxonaga munosabatini anglash va korxona shakllanishi yo’lidagi maqsadlarga erishishni ta’minlovchi kompleks tadbirlarni ishlab chiqishdan iborat.

Ikkinchidan, rejalashtirishga an’anaviy yondashuvda rejani ishlab chiqish korxonaning resurslari va ichki imkoniyatlarini tahlil qilishdan boshlanadi. Ichki imkoniyatlarni to’liq tahlil qilish korxona qancha miqdorda mahsulot ishlab chiqara olishi, ya’ni korxonaning ishlab chiqarish quvvati va shuncha miqdorda mahsulot ishlab chiqarishiga ketadigan xarajatlar darajasini aniqlash imkoniyatini beradi. Ushbu holatda sotilgan mahsulotlar miqdori va savdo bahosi noaniq bo’lib qolaveradi. Shuning uchun rejaning bunday texnologiyasi bozorni o’rganishga asoslangan strategik rejalashtirish fikri bilan qarama-qarshi bo’lib qolaveradi.

2. Strategik rejalashtirishning tarkibiy tuzilishi

     Strategik rejalashtirishni boshqarishning bir-biridan kelib chiquvchi, o’zaro bog’liq oltita jarayon yig’indisi sifatida ko’rib chiqish mumkin. Shu bilan bir vaqtda barqaror qarama-qarshi bog’liqlik va har bir jarayonning qolganlariga ta’sir etishi amal qiladi.

3-chizmadan ko’rinib turibdiki, strategik rejalashtirish strategik boshqaruvning komponentlaridan biri  hisoblanadi, strategiya boshqaruviga esa strategik rejalashtirishning sinonimi sifatida qaraladi. Strategik rejalashtirishning asosiy komponentlarini ko’rib chiqamiz.

1. Tashkilot missiyasini aniqlash. Bu jarayon tashkilot mavjudligini, uning ixtisoslashuvini, bozor iqtisodiyotidagi roli va o’rnini belgilashdan iborat. Bozor talablaridan, iste’molchilarning xohishidan, mahsulotning xususiyati va raqobatbardoshlik jihatlarining mavjudligidan kelib chiqib, firmalar biznesdagi o’z yo’nalishini belgilaydi, tashkilot missiyasini aniqlash firmaning ushbu yo’nalishini tavsiflab beradi.

2. Maqsad va vazifalarning shakllanishi.  Maqsad va vazifalar iste’molchilarga xizmat kiluvchi faoliyatga olib borishning darajasini aniqlashi kerak. Ular firmada ishlovchilarning maqsadlarini yaratishi lozim.

Maqsadli ko’rinish 4 turdagi maqsadga ega:

- miqdoriy maqsadlar;

- sifatiy maqsadlar;

- strategik maqsadlar;

- taktik maqsad va boshqalar.

3. Tashqi muhitni tahlil qilish va baholash. Ushbu jarayon strategik rejalashtirishning boshlang’ich jarayonlaridan hisoblanadi, chunki u firmaning o’z  maqsadlariga erishishi va o’z strategik rejasini ishlab chiqishi uchun bazani ta’minlaydi.

Muhitni tahlil qilish uning ikki komponentini ko’rib chiqishni taqozo etadi:

- makromuhit;

- bevosita muhit.

Makromuhitni tahlil qilish firmaga ta’sir etuvchi shunday komponentlarni o’rganishni o’z ichiga oladi:

- iqtisodiyotning holati;

- huquqiy tartibga solish;

- siyosiy jarayonlar;

- tabiiy muhit va resurslar;

- ilmiy - texnologik daraja;

- infratuzilma va boshqalar.

     Bevosita muhit quyidagi komponentlar yordamida tahlil qilinadi:

- xaridor;

- etkazib beruvchi;

- raqobatchilar;

- ishchi kuchi bozori.

4. Ichki tarkibni tahlil qilish va baholash. Ichki muhitning tahlili firma o’z maqsadlariga erishishi jarayonidagi raqobat kurashida tayanishi mumkin bo’lgan ichki imkoniyat va salohiyatni aniqlash imkonini beradi. Ichki muhit tahlili firmaning maqsadini aniqlash va o’z mafkurasini ro’yobga chiqarishi uchun imkon yaratadi.

 Ichki muhit quyidagi yo’nalishlarda ko’rib chiqiladi:

- kadrlar salohiyati;

- boshqaruvni tashkillashtirish;

- moliya;

- marketing;

- tashkiliy tuzilma va boshqalar.

5. Strategik muqobillarni tahlil qilish va ishlab chiqish, strategiyani tanlash (5.6-bosqichlar). Bu jarayon strategik rejalashtirishning o’zagi hisoblanadi, chunki unda firmaning o’z maqsadlariga qanday erishishi va korporativ missiyasini amalga oshirishi to’g’risida qarorlar qabul qilinadi. Strategik tanlash aniq va bir ma’noli bo’lishi kerak.

6. Strategiyani amalga oshirish.  Strategik rejaning bajarilishi murakkab jarayondir, chunki reja juda ham aniq ishlangan bo’lsa, u firmani muvaffaqiyatga olib boradi. Ko’pincha amaliyotda buning aksi ham uchrab turadi: chuqur ishlab chiqilgan strategik reja ham agar uni amalga oshirish choralari ko’rilmasa, barbod bo’lishi mumkin.

Firmalarning tanlangan strategiyani amalga oshira olmaslik holatlari ham oz emas. Buning sabablari quyidagilar bo’lishi mumkin:

-noto’g’ri tahlil qilish va xato xulosa chiqarish;

-tashqi muhitdagi oldindan ko’rilmagan o’zgarishlar;

-firmalarning o’z strategiyalarini amalga oshirishda ichki salohiyatlaridan unumli foydalana olmasligi.

Strategiyani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun quyidagi talablarga rioya qilish lozim:

-strategiyaning maqsadi va tadbirlari yaxshi tuzilgan bo’lib, ular ishchilar ongiga singdirilgan bo’lishi kerak;

-strategiyani amalga oshirishda rejani barcha zaruriy resurslar bilan ta’minlashni ko’zda tutuvchi juda ham aniq harakat yo’nalishi bo’lishi zarur.

7. Strategiyani baholash va nazorat qilish.  Strategiyani amalga oshirishni baholash va nazorat qilish strategik rejalashtirishning yakunlovchi jarayoni hisoblanadi. Bunday o’zaro bog’liqlikni ta’minlash vositasi nazorat bo’lib, u quyidagi vazifalarni bajaradi:

-nazorat qilinuvchi ko’rsatkichlar tizimini aniqlash;

-nazorat qilinayotgan ob’ekt ko’rsatkichlarining holatini aniqlash;

-ob’ekt ko’rsatkichlarining qabul qilingan standartlar, normativlar va boshqa etalonlardan chetlashish sabablarini aniqlash;

-strategiyani amalga oshirishda zaruriy holatlarda rejaning ko’rsatkichlarini to’g’rilash.

Bunday nazoratning asosiy vazifasi strategiyani qanday sharoitlarda, qay darajada  amalga oshirish firma missiyasi va maqsadlariga erishishga olib kelishini tushuntirishdan iborat.

Shuning uchun strategik nazorat natijalari bo’yicha rejani to’g’rilash, firma maqsadlari singari uning strategiyasiga ham tegishli bo’lishi mumkin, chunki nazoratning ushbu turi operativ nazoratdan o’zining mustahkamligi bilan farq qiladi.

  3.Strategik rejalashtirishning afzalliklari va kamchiliklari

Strategik rejalashtirishning asosiy afzalligi shundaki, u yuqori darajada reja ko’rsatkichlariga asoslangan, voqealar rivojining rejali amalga oshirilishini ta’minlaydi.

Iqtisodiyotdagi hozirgi o’zgarishlar sur’ati shunchalik yuqoriki, bunda strategik rejalashtirish o’zini bo’lajak muammo va imkoniyatlarni bashorat qilishning yagona usuli sifatida namoyon qiladi. U firmaning oliy rahbariyatini uzoq muddatli rejalar bilan ta’minlaydi, qarorlarni qabul qilish uchun asos yaratadi, qaror qabul qilishda tavakkalchilikning pasayishiga ta’sir ko’rsatadi, firmaning barcha tarkibiy bo’linmalari va ijrochilarining maqsad va vazifalarini uyg’unlashtiradi.

Strategik rejalashtirish uchun quyidagi xususiyatlar xosdir:

-strategik rejalashtirish joriy to’ldirib borilishi kerak;

-strategik rejalar firma oliy rahbariyatining har yili o’tkaziladigan yig’ilishlarida ishlab chiqiladi;

-strategik rejaning mukammallashtirilishi yillik moliyaviy rejaning ishlab chiqilishi bilan bir paytda amalga oshiriladi;

-ko’plab xorijiy kompaniyalar, strategik rejalashtirishning mexanizmi takomillashgan bo’lishi shart deb hisoblaydilar.

Strategik rejalashtirishning afzalliklari bilan bir qatorda kamchiliklari ham mavjud. Ular strategik rejalashtirishning ko’lami doirasini cheklaydi, turli xo’jalik masalalarini echishda uni universallikdan mahrum qiladi.

Bunga qo’yidagi kamchiliklar va cheklangan imkoniyatlarni kiritish mumkin:

1.Strategik rejalashtirish o’z imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda kelajakning aniq holatini tasvirlab bera olmaydi. U quyidagilarni bera olishi mumkin: firmaning kelajakda qanday harakat qilishi kerakligi, biznes va bozorda qanday o’rinni egallashi mumkin va kerakligi, kelajakdagi raqobat kurashida firma yashab qoladimi yoki yo’qmi va shu kabilar.

2.Strategik rejalashtirish rejani tuzish va amalga oshirishning aniq hisob-kitobiga ega emas, uning nazariyasi biznesni olib borishning ma’lum bir falsafasi va mafkurasidan kelib chiqadi. Shuning uchun bu jarayon ko’pincha menejerlarning o’z xususiyatlariga bog’liq. Umuman, strategik rejalashtirish bu oliy menejment xislatlari va san’atining birikuvi, menejerning firmani strategik maqsadlarga olib borish qobiliyatidir. Strategik rejalashtirish maqsadlari quyidagi omillar hisobidan ta’minlanadi: xodimlarning yuqori darajada kasbiy tayyorgarligi va ijodiyligi; tashkilotning tashqi muhit bilan o’zviy bog’liqligi; mahsulotning yangilab borilishi; ishlab chiqarish, mehnat va boshqaruvni tashkillashtirishning takomillashib borishi; joriy rejalarning amalga oshirilishi; korxona maqsad va vazifalarini amalga oshirishda tashkilot xodimlarini faol jalb qilish.

3. Strategik rejalashtirish jarayoni  amal qilishi uchun an’anaviy istiqbolli rejalashtirishga nisbatan ma’lum resurs va vaqtni talab etadi. Bu strategik rejaga qat’iy talablar qo’yilishi bilan bog’liqdir. U egiluvchan bo’lishi, ichki va tashqi muhitning har qanday o’zgarishlariga moslasha olishi lozim. Strategik rejalashtirishda band bo’lgan xodimlar soni istiqbolli rejalashtirishdagidan ko’pdir.

4. Srategik rejalashtirishdagi xatolarning oqibati, odatda, an’anaviy va istiqbolli rejalashtirishdagidan ko’ra jiddiyroqdir. Ayniqsa, muqobilsiz xo’jalik yurituvchi korxonalar uchun noto’g’ri bashorat qilish oqibatida korxona faoliyati fojiali yakunlanishi mumkin. Istiqbolli rejalashtirishdagi tavakkalchilikning yuqori darajasi strategik rejalashtirishda qabul qilinadigan xo’jalik ishlab chiqarish faoliyatiga doir qarorlar bilan izohlanadi. Bunga quyidagilar kiradi: yangi mahsulot chiqarish to’g’risidagi qaror; sarmoyalar kiritishning yo’nalishlari; biznesni amalga oshirishning yangi imkoniyatlari va boshqalar.

5. Strategik rejalashtirishning o’zi ma’lum bir natijaga olib kelmaydi. U strategik rejani amalga oshirishning mexanizmlari bilan to’ldirilgan bo’lishi kerak, ya’ni samarani rejalashtirish emas, balki o’zagini strategik rejalashtirish tashkil etuvchi strategik boshqaruv beradi. Bu, birinchi navbatda, korxonada strategiyani amalga oshirishga, mehnatni rag’batlantirish tizimini yaratishga, boshqaruvni mustahkam tashkil etishga va boshqalarga imkon beruvchi tashkiliy muhit yaratilishini taqozo qiladi. Shuning uchun ma’lum bir korxonada strategik rejalashtirishning ichki tizimlarini yaratish, boshqaruv tizimini tartibli joriy etish, boshqaruvning umumiy madaniyatini oshirish, ijroviy qoidalarni mustahkamlash, axborotlarni qayta ishlashni takomillashtirish va boshqalardan boshlanishi kerak.

Moliyaviy rejalashtirishning turlari

Strategik

moliyaviy rejalashtirish

Joriy

moliyaviy rejalashtirish

Strategik moliyaviy rejalashtirish o’z ifodasini strate-gik moliyaviy rejalarda topadiki, u tashqi va ichki muhitda o’zgarayotgan xo’jalik yuritish sub’ekti moliyaviy taraqqiyo-tining ko’p variantli bashoratidan iborat

Strategik moliyaviy reja, hech bo’lmaganda, quyidagi savollarga aniq javob bermog’i lozim

Xo’jalik yurituvchi sub’ekt uchun talab qilinadigan kapitalning o’lchami qanday, u qaysi manbalar hisobidan va qanday muddatlarda jalb qilinadi?

Xo’jalik yurituvchi sub’ekt pul mablag’lari tushumi, ishlab chiqarishning rentabelligi va investitsiyalar daromadligining qanday darajalariga chiqishi mumkin va qay muddatlarda?

Bu kapitaldan qanday qilib foydalaniladi?

O’z kuchiga ishongan holda xo’jalik yurituvchi sub’ekt rivojlanishi mumkinmi? Agar yo’q bo’lsa, moliyaviy resurslarni jalb qilishning manbalari qanday?


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

36852. Численные методы решения задач линейной алгебры 44.5 KB
  Численные методы решения задач линейной алгебры specM вычисляет собственные значения и собственные векторы квадратной матрицы M. specM Собственные числа матрицы ns = 1. Х собственные векторы соответствующие собственным значениям из матрицы Y. Использование функции inv Пример вычисления обратной матрицы.
36853. Решение систем линейных алгебраических уравнений 87 KB
  Система из m линейных уравнений с n неизвестными может быть описана при помощи матриц: x = b где x вектор неизвестных матрица коэффициентов при неизвестных или матрица системы b вектор свободных членов системы или вектор правых частей. Совокупность всех решений системы x1 x2 . xn называется множеством решений или просто решением системы. Если определитель ∆ = det матрицы системы из n уравнений с n неизвестными x = b отличен от нуля то система имеет единственное решение x1 x2 .
36854. Объединение (консолидация) данных 85 KB
  Проведите консолидацию данных показателей выпуска молочной продукции за несколько лет в одной таблице. На листе 1 создайте таблицу Выпуск молочной продукции за 2006 год в литрах рис. Выпуск молочной продукции за 2006 год На листе 2 создайте Выпуск молочной продукции за 2007 год рис. Выпуск молочной продукции за 2007 год На листе 3 создайте Прайслист продукции молочного комбината рис.
36855. Построение двоичных счетчиков 49.5 KB
  Цель лабораторной работы: исследовать основные способы построения двоичных счетчиков. Задание: снять временные диаграммы определить таблицы состояний и особенности работы счетчиков. Порядок выполнения: включить персональную ЭВМ запустить на выполнение программный пакет EWB и далее следовать порядку работы в пакете. В отчете приводится наименование и номер лабораторной работы цель работы программа работы с указанием всех необходимых экспериментов полученных результатов их объяснения и выводов.
36856. КОМПЬЮТЕРНАЯ СИСТЕМА PROJECT EXPERT. ФОРМИРОВАНИЕ ОТЧЕТА ПО ПРОЕКТУ 41.5 KB
  ФОРМИРОВАНИЕ ОТЧЕТА ПО ПРОЕКТУ Цель: изучить систему команд Project Expert генерирования стандартных отчетных бухгалтерских документов и компоновки отчета по проекту. Сформировать бухгалтерский баланс отчет о прибылях и убытках движении денежных средств использовании прибыли. Оформить отчет. Теоретическое введение В процессе расчетов Project Expert автоматически генерирует стандартные отчетные бухгалтерские документы: бухгалтерский баланс; отчет о прибылях и убытках; отчет о движении денежных средств; отчет об использовании...
36857. Чрезвычайные ситуации. Действия в ЧС 215.59 KB
  Поражающий фактор источника ЧС — составляющая опасного явления или процесса физического, химического или биологического (бактериального) характера, вызываемого источником ЧС и приводящего к поражению людей, сельскохозяйственных животных и растений, хозяйственных и иных объектов, элементов окружающей природной среды.
36858. Построение двумерных графиков 396 KB
  plotxy[xcpycpcption] x массив абсцисс; y массив ординат; xcp ycp cptionподписи осей X Y и графика соответственно. Затем воспользуемся функцией plotxy для построения кривой и выведем с ее же помощью подписи координатных осей ’X’ ’Y’ а также имя графика ’plot function y=sincosx’ Листинг 4. Построение графика функции y = sincosx с помощью функции plot x=2pi:0.
36859. РАБОТА СО СВОДНЫМИ ТАБЛИЦАМИ В MS EXCEL 88.5 KB
  РАБОТА СО СВОДНЫМИ ТАБЛИЦАМИ В MS EXCEL Цель работы: рассмотреть возможности обработки больших массивов данных средствами MS Excel научиться создавать сводные таблицы и управлять данными. Установите курсор в диапазоне ячеек содержащих значения заголовки строк и столбцов В любую заполненную данными ячейку таблицы Чтобы создать сводную таблицу на вкладке Вставка в группе Таблицы выберите раздел Сводная таблица а затем пункт Сводная таблица. На экран будет выведено диалоговое окно Создание сводной таблицы. На отдельном листе будет...
36860. Функция plot2d 690.5 KB
  Функция plot2d plot2d[logflg]xy’[key1=vlue1key2=vlue2. Следует отметить что вовсе не обязательно использовать полную форму записи функции plot2d со всеми ее параметрами. В простейшем случае к ней можно обратиться кратко как и к функции plot. Создавать массив Y необязательно следует лишь в качестве аргумента функции plot2d указать математическое выражение функции.