97199

Сутність концепції тотального управління грошима та доцільність її впровадження в практику управління грошовими потоками. Характеристика професійних і людських якостей фінансового контролера

Контрольная

Финансы и кредитные отношения

Суть концепції TCM полягає у практичній реалізації двох принципових положень: всі аспекти діяльності підприємства повинні залучати наявні в розпорядженні грошові ресурси; кожен працівник підприємства може впливати на стан грошових ресурсів, застосовуючи деякі прості правила щодня.

Украинкский

2015-10-14

51.09 KB

0 чел.

План

1. Сутність концепції тотального управління грошима та доцільність її впровадження в практику управління грошовими потоками

2. Характеристика професійних і людських якостей фінансового контролера

3. Задача

  1.  Сутність концепції тотального управління грошима та доцільність її впровадження в практику управління грошовими потоками

Управління грошовими потоками підприємства – важлива  і актуальна на сьогоднішній день тема, тому що фінансове благополуччя підприємства багато в чому залежить від припливу грошових коштів (Додаток 1, Слайд 2).

У зарубіжній теорії управління грошовими потоками передовою в є система тотального управління грошима (Total Cash Management, TCM).

Автором концепції тотального управління грошима вважається Альфред М. Кінг, який вперше дав наукове обґрунтування методу ТСМ у своїй книзі «Total Cash Management». Основна ідея роботи Кінга полягає у тому, що в цілях управління компанією перевага повинна надаватися грошовим потокам. Серед вітчизняних науковців, які досліджують систему ТСМ можна виділити Володимира Савчука та Олексія Шевчука.

Суть концепції TCM полягає у практичній реалізації двох принципових положень:

1) всі аспекти діяльності підприємства повинні залучати наявні в розпорядженні грошові ресурси;

2) кожен працівник підприємства може впливати на стан грошових ресурсів, застосовуючи деякі прості правила щодня (Додаток 1, Слайд 3).

Досить часто менеджери підприємства не усвідомлюють виняткової важливості грошей, хоча саме вони є абсолютно ліквідним активом і з їх допомогою можна вирішити практично всі проблеми.

Успіх впровадження TCM полягає в системності дій, обумовлених основними стратегічними установками, такими як:

1. Збільшувати об’єм грошових коштів;

2. Бути упевненим, що наявні грошові кошти використовуються оптимальним чином.

Ці стратегічні установки можуть бути втілені в життя тільки у разі поділу TCM на окремі блоки з відповідним делегуванням відповідальності (Додаток 1, Слайд 4).

Рис1. Основні блоки концепції ТСМ

Системність концепції ТСМ виявляється у тому, що додатковий ефект може створюватися на стику між блоками. Тобто, удосконалення в одному з напрямів можуть викликати зміни в інших таким чином, що інтегральний ефект виявиться або більшим, або меншим суми двох окремих ефектів.

Структура Total Cash Management дає розуміння того, в яких напрямках аналізувати і покращувати свою роботу. А завдання фінансового директора – по кожному блоку визначити інструменти та виробити програму дій.

Далі розглянемо основні положення, що пропонує концепція ТСМ, і які мають практичний інтерес (Додаток 1, Слайд 5).

У бізнесу вагому роль відіграють служби маркетингу і продажів, оскільки вони приносять значну частину грошей. Тому система ТСМ звертає увагу на її важливість.

При чому основними завданнями та проблемними питаннями даному блоці є:

знижки залежно від обсягу продажів готової продукції;

знижки залежно від термінів оплати за відвантажену продукцію;

обсяг запасів як конкурентний засіб маркетингу;

надання ризикованих товарних кредитів;

управління продажами в часі для вирівнювання обсягів виробництва;

збільшення продажів за допомогою ТСМ;

створення адекватної реакції конкурентів.

Виходячи з цих проблем, слід зауважити, що менеджери повинні розробити технологію оцінки допустимого розміру знижок за критерієм максимального підсумкового грошового потоку, випробувати її в процесі практичної діяльності і потім зробити внутрішнім стандартом.

Що стосується обсягу запасів, то намагаючись максимально повно задовольнити потреби клієнтів, підприємства незмінно нарощують обсяг запасів. У той же час, це «заморожує» гроші, що може призвести до їх дефіциту і неможливості провести чергову вигідну закупівлю товарів, яка покликана поповнити обсяг запасів. Ясно, що необхідно знайти деякий оптимум.

Питання управління запасами є актуальним з точки зору практично будь-якого бізнесу. Для багатьох підприємств характерним є надлишок запасів та їх неоптимальний склад. Особливо наявність надмірного залишку властива вітчизняним підприємствам (Додаток 1, Слайд 6).

Справа в тому, що запаси принципово мають тенденцію до зростання. Такий закон бізнесу. Але це зростання може бути виправдане тільки адекватним збільшенням обсягу продажів так, щоб обіговість запасів не знижувалась. В ідеальному для фінансиста вигляді обсяг товарів на складі повинен дорівнювати нулю. Практично це значить, що середній період оборотності товарних запасів становить один-два дні. Така система управління запасами називається «якраз у строк».

Основними проблемними питаннями, які повинна вирішити система ТСМ в частині скорочення запасів є:

досягнення компромісу між обсягом товарних запасів та рівнем обслуговування клієнтів;

оптимізація обсягу закупівлі партії товарів;

впровадження системи обліку та контролю запасів, яка працює в режимі реального часу і реальної цінності;

безперервна оцінка реальної вартості запасів на складі;

продаж або списання застарілих товарів на складах;

контроль за витратами, пов’язаними з товарними запасами;

оптимізація об’єму запасних частин до виробничого обладнання;

аналіз можливості впровадити сучасні управлінські прийоми регулювання запасів;

оптимізація асортименту продукції з точки зору скорочення обсягу запасів.

Також, слід звернути увагу на важливість збалансованого повсякденного управління грошима, так як перекоси в одну (агресивну) або іншу (мляву, інертну) сторони може викликати негативні наслідки для компанії в цілому (Додаток 1,
Слайд 7).

Наприклад:

1. Затримка платежів постачальникам може ускладнити взаємини з ними, що, в свою чергу, призведе до необхідності посилення контролю закупівель і закуповуваною продукцією.

2. Через занадто агресивну системи заходів зі збору грошей з клієнтів можна втратити довіру покупців.

3. Несвоєчасність і недостовірність інформації, що міститься у фінансових звітах, може призвести до втрати довіри до фінансового відділу і привести до управлінських помилок, зроблених на їх основі.

Якщо відбувається що-небудь з перерахованого вище спільно з іншими накладками і прорахунками, то ефективність ТСМ в цілому істотно знижується.

Щодо основних завдань та проблем, що представляють зміст повсякденного управління грошима, то до них відносять:

оперативне бюджетування денних платежів,

щоденні звіти по коштах,

раціональне погашення рахунків до сплати,

виплата заробітної плати та інших винагород працівникам,

відшкодування витрат (відрядження, представницьких і т.п.),

використання системи електронних переказів,

використання кредитних карток.

Говорячи про систему погашення кредиторської заборгованості, слід мати на увазі, що при регулярній затримці платежів репутація підприємства може бути безнадійно зіпсованою. Але з іншого – прострочена кредиторська заборгованість є додатковим джерелом грошових коштів підприємства. Навіть дуже великі компанії часто затівають гру з рахунками до сплати. Очевидно, справжнє мистецтво фінансового управління кредиторською заборгованістю полягає в тому, щоб відібрати «правильного» кредитора та заплатити йому, і затримати виплату «неправильному» кредитору на якийсь час, а може й зовсім йому не заплатити. Найголовніше, що така діяльність з позиції ТСМ не суперечить його основним принципам.

Ще хотілось би зазначити, що для роботи з грошовими коштами, підприємству слід використовувати автоматизовану систему управління. Так використання системи «Банк – клієнт», яка ґрунтується на електронних розрахунках, дозволяє економити велику кількість часу та зусиль. Також це посилює обіговість грошей для забезпечення операційної діяльності та дає можливість використовувати їх в процесі інвестиційної і фінансової діяльності з високим ступенем ефективності (Додаток 1, Слайд 8).

Що ж стосується роботи з банком, то слід мати на увазі, що необхідно забезпечити собі надійним, якісним та кваліфікованим обслуговуванням. Саме тому потрібно обирати для підприємства сервіс, який би відповідав всім вимогам та був достатньо зручним. Також дуже важливим є доступ до короткострокових кредитів, оскільки в умовах нинішніх важких економічних відносин, досить важко розраховувати на постійне джерело для покриття короткострокового дефіциту в бюджеті.

У системі роботи з банками в рамках ТСМ можуть бути розглянуті наступні проблемні області:

встановлення критеріїв, за якими вибирається банк,

постійний моніторинг стану банку, з метою виявлення можливих негативних аспектів його діяльності, наприклад, зниження ліквідності,

зменшення витрат на банківське обслуговування,

проведення періодичної звірки банківських рахунків,

отримання кредитної лінії і її підтримку,

періодичне розміщення тимчасово вільних грошових коштів на строкові банківські депозити.

Основним призначенням системи ТСМ у взаємовідносинах підприємства і банку є забезпечення покриття тимчасового дефіциту грошей і пошук вдалого розміщення тимчасово вільних грошових коштів.

Не менш важливим у системі управління є питання взаємодії з клієнтами, які користуються продуктом, виробленим підприємством. Взагалі, у вітчизняній практиці переважає система продажу кожному, «хто постукає у двері». У разі, якщо мова іде не про роздрібну торгівлю, то така практика згубно впливає на фінансовий стан, так як великі суми на дебіторському рахунку і дефіцит реальних грошей.

У тому разі, якщо підприємство самостійно реалізує товар з відстроченням, необхідно подбати про забезпечення заборгованості. Законодавство передбачає такі види забезпечення виконання зобов'язань: неустойка (штраф, пеня), застава, поручительство або гарантія.

Якими б не були запобіжні засоби, але рано чи пізно виникають борги, які не погашаються вчасно. При значних обсягах реалізації і достатньо широкому колі покупців неповернення якоїсь частини заборгованості, як правило, планується і «закладається» як частина витрат до бюджету (Додаток 1, Слайд 9).

Першим кроком до вирішення проблем у цьому напрямі має бути з'ясування тих причин, через які покупець не платить. Знання цих обставин дозволяє правильно намітити подальші дії. Серед основних чинників, що визначають причини несплати боргів, можна виділити такі групи:

1. Економічного характеру. Покупець є добросовісним, але тимчасово відчуває дефіцит оборотних коштів.

2. «Політичного» характеру. Боржник має кошти, не відмовляється платити, але не платить вчасно. Затримка в оплаті може бути «нормальною» для даної компанії, наприклад, через монопольне становище на ринку;

3. Форс-мажорні обставини. Дія непереборних сил;

4. Причини недобросовісного характеру. Наприклад, боржник з самого початку не збирався розраховуватися. З дебіторами такого сорту найчастіше доводиться мати справу тим підприємствам, які, через особливості своєї продукції, вимушені працювати з дрібними замовниками або фізичними особами.

Розглядаючи прострочену заборгованість з фінансової точки зору, слід підкреслити, що для клієнта вона є істотним джерелом фінансових ресурсів, особливо в умовах високих процентних ставок. Тому клієнт триматиметься цього правила всіма силами. Головне завдання ТСМ в частині забезпечення збирання дебіторської заборгованості полягає в ретельному аналізі всіх клієнтів і з'ясуванні причин невчасної оплати рахунків корпорації.

Методи впливу на боржників найбільш узагальнено можна класифікувати як юридичні (претензійна робота, досудове листування, подача позову), економічні (фінансові санкції і заставні відносини) та психологічні (постійні нагадування по телефону, факсом, поштою тощо різного емоційного забарвлення).

Збір дебіторської заборгованості близько сполучається з маркетинговою діяльністю підприємства. Маркетинг відбирає і виховує клієнтів. ТСМ відстежує, щоб ці дії маркетологів були спрямовані в збільшення грошей компанії.

Перелічимо основні проблемні питання збору дебіторської заборгованості:

систематизація та аналіз інформації по всім клієнтам фірми, включаючи потенційних замовників,

становлення системи знижок у разі дострокової оплати рахунків фірми,

розробка системи юридичних заходів «залякування» недобросовісних клієнтів,

подача заяв до арбітражного суду про визнання клієнта банкрутом,

застосування факторингу з метою отримання частини непогашеної в строк дебіторської заборгованості,

впровадження системи відповідальності менеджерів з продажу за несвоєчасну оплату їх клієнтами рахунків фірми, впровадження системи відповідальності менеджерів з продажу за несвоєчасну оплату їх клієнтами рахунків фірми,

відмова від обслуговування слабких у грошовому сенсі клієнтів (Додаток 1, Слайд 10).

В якості технології оцінки ефективності того чи іншого прийому ТСМ можуть бути дії менеджера, який моделює бюджет на місяць або квартал і починає гру з числами, будуючи можливі сценарії. При цьому ці сценарії повинні переслідувати конкретну мету. Наприклад, мета може полягати у визначенні співвідношення цінової знижки і терміну відстрочки платежу таким чином, щоб не допустити зниження грошового потоку за період, що аналізується. І не боятися тимчасового зниження чистого прибутку. В межах ТСМ це менш важливо. Отже тут, як практично в усіх аналогічних ситуаціях, основною технологією прийняття рішення є програма бюджетування, яка дозволяє оцінити грошові наслідки будь-якого управлінського кроку.

В існуючих умовах економічного спаду, нестабільності і обмежених ресурсів, Total Cash Management є дуже корисною управлінської концепцією, і у виграші опиняться ті компанії, які зуміють максимально використати її переваги. Одна з них полягає в тому, що TCM дає можливість за допомогою узгоджених і послідовних процедур «тримати в руках» основний показник бізнесу – чистий грошовий потік, а також направити всі дії на забезпечення його позитивного значення. 

На жаль, в практиці українських підприємств та організацій дана система управління грошовими потоками практично не застосовується, хоча в умовах ринкової економіки всі необхідні передумови для її використання вже створені (Додаток 1, Слайд 11).

2. Характеристика професійних і людських якостей фінансового контролера

Контролер – фахівець, який реалізує на підприємстві функції і завдання контролінгу. Контролер виконує на підприємстві сервісні функції в галузі економіки й управління, а саме:

  1. забезпечує прозорість щодо витрат і результатів по підприємству в цілому, а також по окремих підрозділах і продуктах;
  2. координує цілі та плани підрозділів;
  3. організовує роботу по створенню і веденню обліку, орієнтованого на менеджмент;
  4. відповідає за створення методичної та інструментальної бази з управління рентабельністю та ліквідністю підприємства.

Нижче перелічені вимоги, що ставляться до ідеального контролера.

Професійні знання:

– основи економіки та організації підприємства;

– фінансовий облік (бухгалтерія);

– розрахунок витрат на підприємстві;

– вміння читати і аналізувати баланс підприємства;

– планування, розрахунок і аналіз інвестицій;

– володіння методами й інструментами планування;

– володіння методикою аналізу по відхиленнях;

– знання ЕОМ, що дозволяє поставити задачу програмістові;

– знання методів і техніки контролінгу:

– аналіз конкурентів;

– аналіз шансів і ризиків підприємства на ринку;

– аналіз слабких і сильних сторін підприємства;

– аналіз життєвого циклу продукції;

– аналіз існуючої і перспективної структури продукції і послуг підприємства;

– методи прогнозування;

– методи вирішення проблем; техніко-економічний аналіз.

Методичні здатності:

– здатність аналітично мислити;

– здатність мислити абстрактно;

– вміння пояснювати і доводити;

– здатність освоювати нове і вчитися;

– комунікабельність, знання основ комунікабельності в організації;

– аналітична допитливість;

– вміння користуватися технічними засобами комунікації та презентації;

– здатність до системного мислення.

Вимоги до поведінки:

– не тримати себе дуже «поважно» при спілкуванні з іншими;

– толерантність, тобто терпимість до інших думок і суджень;

– вміння підносити неприємні факти так, щоб одержувач інформації міг би їх легко переносити (в ідеалі сміятися над своїми невдачами);

– не розголошувати факти, що свідчать про невдачу підрозділів або працівників підприємства.

Додаткові вимоги до стратегічного контролера:

– бачити і ставити проблеми в умовах невизначеності;

– думати про фактори, що впливають на успіх підприємства в перспективі платника;

– абстрагуватися від рутинної діяльності;

– оцінювати нововведення і сприяти його просуванню.

Основні функції контролера

1. Контролер як «продавець планів». Планування на підприємстві розділяється на стратегічне та оперативне.

Контролер не займається питаннями прийняття рішень в галузі планування, так як не несе відповідальності за реалізацію планів. Однак за службою контролінгу закріплюється ініціатива, яка координує і організує функції, що і визначає завдання працівників цієї служби. У процесі формування стратегічних планів контролер виступає в більшій мірі як організатор, який повинен вміти:

– налаштовувати учасників стратегічного планування на творчий підхід;

– узагальнювати висловлювані думки;

– формулювати гіпотези і моделі поведінки, вироблені учасниками наради;

– застосовувати на практиці методи і прийоми вироблення і прийняття колективних рішень.

Якщо ж говорити про оперативне планування, то воно вимагає від контролера більшою мірою уміння координувати і організовувати дії осіб, відповідальних за розробку та реалізацію оперативних планів. Як правило, мова йде про керівників середньої ланки управління.

На фазі оперативного планування контролер вирішує три види завдань:

1. Розробка технології планування:

– встановлення сфер планування, тобто підрозділів, де воно повинно проводитися;

– визначення змісту планів і термінів їх подання;

– розробка планових директив і форм складання планів.

2. Визначення основних вихідних даних, методів і порядку розрахунків. Наприклад, контролер повинен надати розробникам планів наступну інформацію:

– кон’юнктура ринку;

– допустимий темп зростання витрат на матеріали і заробітну плату;

– додаткові умови реалізації окремих планів.

3. Реалізація планування, включаючи:

– встановлення послідовності етапів планування і поточна координація планування в часовому й змістовному аспектах;

– консультації для підрозділів, які складають план роботи;

– узгодження та консолідацію окремих планів у відповідності з можливостями фінансування, стратегією, окремими оперативними планами;

– розроблення альтернативних планів;

– складання загального оперативного плану на базі окремих узгоджених планів.

2. Контролер як координатор в інформаційній системі підприємства. Мета функціонування інформаційної системи – надавати необхідну інформацію в потрібний час, в достатньому обсязі, в потрібному місці і необхідної якості. Передбачається, що інформаційна система охоплює всі області функціонування і рівні управління підприємством, тому склад, терміни, об’єкти й цілі подання інформації різні для різних користувачів.

Завдання контролера як координатора полягає в тому, щоб забезпечити ефективний обмін інформацією всередині підприємства. Для цього необхідно вирішити такі проблеми:

– що має повідомлятися (зміст інформації, ступінь її ущільнення, точність);

– як повинно повідомлятися (усно, письмово, комбіновано, метод обробки і передачі інформації, інформаційні канали);

– хто повинен повідомляти (хто створює інформацію, хто збирає, обробляє, зберігає, відправляє, знищує інформацію);

– коли повинне повідомлятися (у встановлені терміни, по вільному графіку, за запитом);

– навіщо повідомляється та чи інша інформація (це головне питання, що стосується цілей інформаційного обміну).

До арсеналу засобів контролера входять методи й інструменти для визначення потреб в інформації, достатньої для прийняття оптимальних рішень. Серед них, у першу чергу, такі:

– емпірично-індуктивні методи (опитування, спостереження, інтерв’ювання і т.п.);

– експертні оцінки (індивідуальні та групові);

– імітаційні моделі та метод сценаріїв.

3. Контролер як консультант керівництва підприємства. Сьогодні практично неможливо успішно вирішувати проблеми управління підприємством з орієнтацією на майбутнє, якщо спиратися тільки на дані фінансового (бухгалтерського) обліку. Основне завдання керівництва підприємства полягає у створенні потенціалу успіху на ринку в майбутньому, що досягається насамперед застосуванням системи стратегічного планування. Щоб розроблювана стратегія була правильною, необхідно мати систему «раннього виявлення» майбутніх тенденцій як ззовні підприємства, тобто в навколишньому середовищі, так і всередині, на самому підприємстві. Зовнішні «індикатори» повинні інформувати про економічні, соціальні, політичні і технологічні тенденції. Внутрішні «індикатори», котрі представляють на практиці окремі показники і їх системи, покликані інформувати керівництво про поточний стан підприємства, а також прогнозувати кризові ситуації в окремих сферах діяльності або на підприємстві в цілому. До завдань контролера належать методична та консультаційна допомога по створенню системи «раннього виявлення» тенденцій і чинників, здатних принести на етапі їх розвитку як вигоду, так і втрати. Інструменти та методи, використовувані контролерами для надання консультацій керівництву при розробці стратегічного плану, знаходять широке застосування в практиці стратегічного менеджменту. До їх числа відносять: аналіз конкуренції, аналіз ринків, аналіз життєвого циклу продукції, аналіз слабких і сильних місць підприємства (стратегічний баланс), аналіз перспектив диверсифікації продукції підприємства з урахуванням динаміки ємності і частки ринку.

3. Задача

Здійснити АВС-XYZ-аналіз асортиментних груп по питомій вазі  обігу (АВС) та швидкості обігу за місяць за таких даних:

Таблиця 1.

Вихідні дані

Група

Кількість виробів

Річний обіг в млн. грн

A

500

192

B

750

36

C

3750

12

Разом

5000

240

Розв’язання:

Таблиця 2.

АВС-аналізу асортименту підприємства

Група

Кількість виробів

% від повного асортименту

Річний обіг в млн. грн

% від обігу

A

500

10

192

80

B

750

15

36

15

C

3750

75

12

5

Разом

5000

100

240

100

Проаналізувавши таблицю з АВС-аналізом асортименту підприємства виходить:

1. Група А при питомій вазі 10 %  від всього асортименту досягається 80% від валового обігу.

2. Група В дає результат 15% обігу

3. За допомогою 25% позицій від всього асортименту (групи А і В) підприємство реалізує 95% свого обігу.

4. Група С (3750 позицій) складає  лише 5% обігу.

З цього випливає, що основною позицією в асортименті, на який повинна сконцентруватися основна робота  є група А.

Далі комбінуємо АВС-аналіз з XYZ- аналізом і при цьому врахуємо швидкість обігу за місяць.

Таблиця 3.

Швидкість обігу

(частка асортименту)-(частка вартості)

X (>5)

Y (>1)

Z (<1)

Сума (позиції)

(10%) A (80%)

100

200

200

500

(15%) B (15%)

150

200

400

750

(75%) C (5%)

50

100

3600

3750

Сума (позиції)

300

500

4200

5000

Даний розрахунок говорить про те, що з 5000 позицій лише 100 АХ-позицій з рекордно високим обігом. Для них менеджмент повинен організувати особливу логістику, швидку доставку та відправку товару, по можливості «точно в строк». І в такому випадку складування товару буде практично непотрібне, що може відчутно зекономити обігові кошти підприємства.

Список використаної літератури

  1. Браун, Марк Грэм. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Марк Грэм Браун. – М.: Оптима бизнес., 2006 – 335 с.
  2. Гончаров, В.М. Внутрішній економічний механізм підприємства: [навчальний посібник] / В.М. Гончаров, Н.В. Касьянова, Н.В. Вецепура, Д.В. Солоха та ін. – Донецьк: СПД Купріянов В.С., 2007. – 284 с.
  3. Давидович І.Є. Контролінг: [Навч. посібник]./ І.Є. Давидович – К.: Центр учбової літератури, 2008. – 552 с.
  4. Кинг А.М. Тотальное управление деньгами / А.М. Кинг. Пер. Н. А. Дорофеева ; науч. ред. Е. Н. Бондарев- ская. – Спб.: Полигон, 1999. – 448 с
  5. Петренко, С.Н. Контроллинг: [Учебное пособие]. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2003
  6. Птащенко Л. О. Опорний конспект лекцій із дисципліни «Фінансовий контролінг» для студентів спеціальності 8.03050801  – фінанси і кредит денної та дистанційної форм навчання. – Полтава: ПолтНТУ, 2014. – 38 с.
  7. Птащенко Л. О. Управління корпоративними фінансами [Текст] : навч. посібник для студ. вищих навч. закл. / Л. О. Птащенко. - К. : Центр учбової літератури, 2008. - 296 с.
  8. Пушкар, М.С. Контролінг – інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: [Монографія]. / М.С. Пушкар, Р.М. Пушкар – Тернопіль, 2004. – 370 с.
  9. Савчук, В.П. Финансовый менеджмент: [Практическая энциклопедия]. –/В.П. Савчук. – К.: «Максимум» 2005. – 884 с.
  10. Смиричинський В. Інформаційне забезпечення логістичної системи управління фінансовими потоками підприємств [Електронний ресурс] / Валентин Смиричинський // Соціально-економічні проблеми і держава. – 2014. – Вип. 1 (10). – С. 194-202. – Режим доступу до журн.: http://sepd.tntu.edu.ua/images/stories/pdf/2014/14svvfpp.pdf.
  11. Терещенко, О.О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання: [Навчальний посібник]. / О.О. Терещенко. – К.: КНЕУ, 2003. – 554 с.
  12. Цигилик, І.І. Контролінг.: [Навч. посібник]./ І.І.  Цигилик. – Івано-Франківськ: ОМЕГА, 2004.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

8099. Трудовое воспитание и профессиональная ориентация школьников 24.82 KB
  Трудовое воспитание и профессиональная ориентация школьников Трудовое воспитание (ТВ) есть процесс вовлечения учеников в педагогически организованные виды труда с целью передачи им производственного опыта, развития трудовых умений, трудолюбия и друг...
8100. Сущность физической культуры личности. Пути формирования здорового образа жизни 25.52 KB
  Сущность физической культуры личности. Пути формирования здорового образа жизни Физическое воспитание - это организованный педагогический процесс, направленный на совершенствование организма в соответствии с требованиями общества, развитие физи...
8101. Воспитание учащихся в коллективе. Структура и динамика воспитания коллектива 24.61 KB
  Воспитание учащихся в коллективе. Структура и динамика воспитания коллектива. Коллектив - высокоразвитая группа с такими характеристиками, как сплоченность, целеустремленность, ценностно-ориентационное единство и пр. Педагогика понимает воспитательн...
8102. Этапы становления воспитательного коллектива 21.85 KB
  Этапы становления воспитательного коллектива Выделены стадии развития коллектива - этапы развития группы детей по характеру предъявляемых педагогом требований, по характеру отношений и взаимодействия между воспитанниками. На первой стадии педаг...
8103. Семейное воспитание. Формы, методы взаимодействия школы с семьей 28.09 KB
  Семейное воспитание. Формы, методы взаимодействия школы с семьей Семья - это малая социальная группа, члены которой связаны браком, родительством и родством, общностью быта, бюджета и взаимной моральной ответственностью. Она имеет ряд функций: репро...
8104. Самовоспитание личности школьника. Педагогическое руководство процессом самовоспитания 26.28 KB
  Самовоспитание личности школьника. Педагогическое руководство процессом самовоспитания. Самовоспитание - это сознательная, целенаправленная самостоятельная деятельность, ведущая к возможно более полной реализации, развитию и совершенствованию личнос...
8105. Синхронизация процессов при помощи семафоров 48 KB
  Синхронизация процессов при помощи семафоров Цель работы: получить представление о синхронизации процессов в ОС UNIX при помощи флагов в разделяемой памяти и процессных семафоров. Иcпользуемые средства: ОС Linux, графическая оболочка KDE, среда разр...
8106. Электрофильтры. Тиристорные пускатели. Козловые краны. Портальные краны 3.16 MB
  Электрофильтры Электрическая очистка(электрофильтры) - один из наиболее совершенных видов очистки газов от взвешенных в них частиц пыли и тумана. Электрофильтры - это высоковольтное электротехническое оборудование, в кот...
8107. Детали машин. Конспект лекций 3.63 MB
  Детали машин Содержание курса Механические передачи Элементы, обеспечивающие вращательное движение (валы и подшипники) Соединения Муфты приводов Цель курса ДМ и ОК: изучение, расчёт и проектирование деталей общемашиностроител...