97216

Теоретические и методологические основы проведения аттестации на предприятии

Контрольная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Аттестация персонала - кадровые мероприятия призванные оценить соответствие уровня труда качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения хотя это тоже очень важно а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Русский

2015-10-15

137.5 KB

0 чел.

Аттестация рабочих мест: содержание, анализ и пути совершенствования проведения на предприятии.

1. Теоретические и методологические основы проведения аттестации на предприятии

1.1. Сущность, значение и этапы проведения аттестации персонала

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Цели аттестации персонала:

1. Основные:

1) Оценка результатов труда сотрудника.

2) Определение соответствия их занимаемой должности.

3) Выявление недостатков в уровне подготовки.

4) Составление плана развития работника

2. Дополнительные:

1) Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)

2) Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

3) Определение перспектив развития карьеры работника.

3. Общие:

1) Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

2) Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

4. Специфические:

1) Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

2) Улучшение морального и психологического климата в организации.

Элементами аттестации являются оценка труда и оценка персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

К обязательным принципам аттестации можно отнести:

1) Объективность - независимость результатов оценки от частного мнения или отдельного суждения;

2) Надежность - независимость от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

3) Достоверность - реальность оценки;

4) Комплексность - оценка профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника и трудового потенциала организации в целом;

5) Доступность - понятность процесса и критериев оценки субъектом и объектом оценки.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка к аттестации, аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников:

- определение требований к системе аттестации;

- выбор метода оценки сотрудников;

- разработка перечня оцениваемых показателей;

- критерии оценки;

- разработка методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по проведению аттестации (состав аттестационной комиссии, график аттестации, приказ);

- информирование о целях и порядке проведения аттестации;

- проведение учебы по проведению аттестационных мероприятий;

- подготовка аттестационных форм (бланков).

Общими оцениваемыми показателями для всех работников при проведении аттестации являются: квалификация работника; результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей. В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

2. Проведение аттестации включает в себя:

- заполнение оценочных форм;

- анализ результатов;

- проведение заседаний аттестационной комиссии;

- принятие решения.

Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации. На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому, которая заносится в аттестационный лист.

Заключительной процедурой аттестации является принятие решения по ее результатам о соответствии или несоответствии занимаемой должности.

Аттестационная комиссия может давать руководству предприятия рекомендации о направлении аттестуемых на переподготовку или повышение квалификации, зачислении их в резерв на выдвижение, повышении должностных окладов и т.п.

Аттестуемые должны быть ознакомлены с результатами аттестации. Рекомендуется в беседе с работниками поощрять высокую результативность их труда и обсуждать будущие задачи, стоящие перед работником. В случае, когда результаты труда работника не соответствуют требованиям предприятия, целесообразно сосредоточить внимание на методах улучшения его работы в будущем.

3. Подведение итогов аттестации.

Аттестационные комиссии по окончании аттестации подводят итоги и представляют руководителю предприятия отчет с анализом расстановки трудовой активности аттестованных кадров. Выводы и предложения по дальнейшему совершенствованию работы с кадрами и организации проведения аттестации. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Роль кадровой службы в организации аттестации заключается в:

- разработке принципов и методики проведения аттестации;

- издании нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

- подготовке специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

- подготовке материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Кадровая служба с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, обучение, профессиональное продвижение персонала (карьеру).

Рассмотрим значение аттестации с разных сторон:

1. Значение для организации

Польза от проведения оценки персонала:

1) Повышение имиджа организации. (Проведение аттестации персонала - это признак развитой кадровой политики Компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных Компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике.)

2) Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала.

3) Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы.

4) Ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса Компании).

5) Отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров.

6) Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику.

7) Снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки).

8) Повышение организованности в работе с кадрами.

Вред от проведения оценки персонала - разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).

Польза отказа от проведения оценки персонала:

1) Сохранение сложившегося равновесия.

2) Сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллективе.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

1) Сужение возможностей оценки реального состояния организации.

2) Неверная оценка перспектив работы.

3) Увеличение вероятности ошибок при стратегическом планировании из-за неправильной оценки ресурсов.

2. Значение для высшего руководства

Польза от проведения оценки персонала:

1) Получение инструмента для принятия кадровых решений.

2) Получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда.

3) Получение инструмента для обновления кадрового состава.

4) Получение ориентации в положении дел с кадрами.

5) Выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.

Вред от проведения оценки персонала:

1) Повышение критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства («не будите спящую собаку»).

2) Требование материальных затрат для ее проведения.

3) Может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе.

4) Может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.

Польза отказа от проведения оценки персонала - экономия времени на выполнение функциональных обязанностей.

Вред отказа от проведения оценки персонала:

1) Потеря возможности принимать грамотные кадровые решения.

2) Потеря возможности выявлять и подготавливать кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности.

3. Значение для непосредственного руководителя

Польза от проведения оценки персонала:

1) Возможность обоснованно активизировать кадровую работу.

2) Осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчиненного).

3) Обоснованная возможность отвлечься от «текучки» и «увидеть» своих сотрудников.

4) Возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи.

5) Возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов.

6) Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда.

Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами.

Возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника.

1) Возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса.

2) Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе.

3) Возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.

Вред от проведения оценки персонала:

1) Возникновение и актуализация конфликтов в коллективе (причины: несовпадение оценок; неразрешенные, скрытые конфликты; пути разрешения: снизить конфликтогенные стороны процесса оценивания, выявлять и управлять скрытыми конфликтами, согласовывать с подчиненным критерии оценки).

2) Потеря рабочего времени (заметим, что в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала. Экономится ли функциональное рабочее время руководителя, если он сокращает свое время на работу с кадрами?).

3) Нежелание зафиксировать и раскрыть неприятную правду.

4) У подчиненных может возрасти повышенное желание к поощрениям.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

1) Избежание увеличения бесполезной конфликтности в коллективе.

2) Избежание возможных стрессовых ситуаций.

Вред отказа от проведения оценки персонала - потеря дополнительной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.

4. Значение для сотрудника (аттестуемого)

Польза от проведения оценки персонала:

1) Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность).

2) Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение.

3) Понимание, чем руководитель может ему помочь.

4) Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.

Вред от проведения оценки персонала:

1) Стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности.

2) Риск обострения отношений с руководством.

3) Потери рабочего времени.

4) Страх обнаружения нежелательной правды.

5) Риск вскрыть конфликт.

Польза отказа от проведения оценки персонала:

1) Возможность избежать стресс.

2) Возможность сохранять «дремотное» состояние, «скрыться в толпе», «быть забытым в текучке».

3) Сохранение иллюзии того, что, не беседуя с руководителем, можно избежать отрицательных последствий его негативной оценки.

Вред отказа от проведения оценки персонала  - упущены возможности обмена мнениями и выяснения отношений с руководителем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

2. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствования стиля и методов управления персоналом.

3. Аттестация имеет целью изыскание резервов роста повышения роста производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

4. Аттестация базируется на комплексной оценке персонала определяемой по результатам его деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего места.

1.2. Методы и критерии оценки при аттестации персонала

Многообразие методов аттестации ставит компанию перед нелегким выбором. Способов оценить сотрудников много, но ни один их них не совмещает в себе одновременно точность, объективность и простоту. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Методы оценки персонала

Название метода

Краткое описание метода

Результат

1

2

3

Источниковедческий (биографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.

Вопросник с ответами.

Анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Анкета «вакансия»

Социологический опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

Анкета социологической оценки, диаграмма качеств

Источниковедческий (биографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.

Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера.

Интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке.

Вопросник с ответами.

Анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Анкета «вакансия»

Социологический опрос

Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого работника (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

Анкета социологической оценки, диаграмма качеств

Наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

Отчет о наблюдении

Тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Психологический портрет

Продолжение табл. 1.1

1

2

3

Экспертные оценки

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального и реального работника

Модель рабочего места

Критический инцидент

Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения и т.д.)

Отчет об инциденте и поведении человека

Деловая игра

Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

Доклад с альтернативами решения ситуации

Ранжирование

Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)

Ранжированный список работников (кандидатов)

Программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

Карта программированного контроля, оценка знаний и умений

По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен обладать рядом обязательных деловых качеств. К ним обычно относят:

- знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики - методов планирования, экономического анализа;

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

- способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение поддерживать дисциплину, отстаивать интересы дела;

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

- распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

- координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

- конкретность и четкость в решении оперативных вопросов, повседневных дел;

- учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

- стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

- устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования и к личностным качествам управленческого работника. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

- честность и справедливость;

- умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными;

- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

- целеустремленность;

- принципиальность;

- решительность в принятии управленческих решений, а также настойчивость и энергичность в их реализации;

- умение отстоять свое мнение;

- самокритичность в оценках своих действий и поступков;

- умение выслушивать советы подчиненных;

- правильное восприятие критики с умением делать выводы;

- умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

- умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные и точные данные. Специалисты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов: [15,с.30]

- установить стандарты результативности труда по каждому рабочему месту и критерии ее оценки;

- выработать политику проведения оценок результативности труда, то есть решить, когда, сколь часто и кому следует проводить оценку;

- обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

- вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

- обсудить оценку с работником;

- принять решение и задокументировать оценку.

В заключение можно сделать следующие выводы:

1. На сегодняшний день насчитывается более десятка методов аттестации. Различаются они по качеству данных, точности, временным затратам, объективности, а также приемам получения информации. Как только организация достигла того уровня развития, когда проведение аттестации ставится на повестку дня, следует в соответствии с поставленными целями определить свои возможности и приступить к выбору метода аттестации.

2. Критерии оценки должны быть объективные, честные и прозрачные, что позволяет работнику самому четко понимать свои сильные и слабые стороны. Такая открытость пробуждает здоровую конкуренцию в коллективе, развивает ответственность и инициативность, что рождает результативность.

3. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на:

- мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте;

- более глубокое понимание руководителями значения и ценности работников, на принятие обоснованных решений в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников;

- разработку новых методов эффективного управления, в целом – на усовершенствование системы кадровой политики организации, на устранение имеющихся проблем. Т. е. проведение аттестации приносит пользу и организации, и руководителям, и работникам.

1.3. Совершенствование аттестации персонала на предприятии

В большинстве современных компаний используются традиционные методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель. Эти методы эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. Но в связи с быстрыми темпами изменения технологий, обновления и расширения производства, такие методы аттестации могут быть недостаточно эффективными.

Этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

- ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов аттестации, и в дальнейшем использовать их на практике своего предприятия.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе (бригаде и т.д.). Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год).

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. Американская аэрокосмическая компания аттестует своих сотрудников (и повышает их заработную плату) на основании оценки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно - 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве стандартных методов оценки персонала многих компаний.

К числу таких методов, безусловно, относится «360° аттестация».

При «360° аттестации»  сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым.

Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

При внедрении данного метода необходимо будет провести подготовительный этап, на котором будут разработаны соответствующие материалы и учебно-методическая литература. Работниками отдела кадров завода должны быть разработаны: перечень контрольных вопросов, критерии, требования и т.д. Далее ответственные лица должны будут донести до всех сотрудников предприятия суть нового метода аттестации, для того, чтобы начать его реализовывать. Специально созданная комиссия окончательно подведет итоги аттестации на основе полученных данных, и примет персональные решения о продвижении работников, направления на учебу, перемещение или увольнение сотрудников, не прошедших аттестацию.

Подводя итоги изучению теоретических и методологических основ проведения аттестации на предприятии следует отметить, что аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того, насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете, зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и потому, что невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом аттестацию соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

38964. Методы автоматической идентификации объектов без выделения геометрических признаков. Их достоинства и недостатки 46.5 KB
  Идентификация заключается в сравнении изображения одного объекта со всеми эталонами заданного класса. Способ прямого сравнения изображения объекта с эталонным изображением. Пусть [Eij] – исходное изображение объекта; [Fij] – эталонное изображение.4 и следовательно могут возникнуть ошибки связанные с неправильной идентификацией объекта ошибки первого рода.
38965. Классификация телевизионных вычислительных комплексов (ТВК). На каких разделах теории статистических решений базируется разработка ТВК, решающих задачи обнаружения, распознавания или измерения параметров объектов наблюдения. Приведите примеры подобных зад 35.5 KB
  На каких разделах теории статистических решений базируется разработка ТВК решающих задачи обнаружения распознавания или измерения параметров объектов наблюдения. Приведите примеры подобных задач Понятие телевизионные вычислительные комплексы ТВК включает в себя очень широкий спектр телевизионных систем ТС предназначенных для решения самых разнообразных задач так или иначе связанных с наблюдением за объектами. Научной основой для проектирования ТВК является теория статистических решений включающая в себя три основных раздела: теорию...
38966. Виды и методы выделения геометрических признаков объектов, используемых в ТВК при автоматической идентификации объектов. Методы достижения инвариантности признаков к масштабу изображения объектов 172.5 KB
  Методы достижения инвариантности признаков к масштабу изображения объектов Литвинов Виды: Определение площади и периметра Площадь есть число элементов S относящихся к объекту массиву чисел L. агр – множество граничных точек изображения объекта вычисляются предварительно Для достижения инвариантности к масштабу используют нормируемые признаки: U = P2 V = P 1 2 Определение радиусов вписанных и описанных окружностей Состоит из 2х этапов: А Определение координат геометрического центра изображения объекта: Б Вычисление...
38967. Особенности представления сигналов в ТВК. Основные способы сопряжения телевизионных датчиков с цифровым вычислительным устройством (ЦВУ), предопределяющие архитектуру ТВК. Их достоинства и недостатки 55 KB
  Основные способы сопряжения телевизионных датчиков с цифровым вычислительным устройством ЦВУ предопределяющие архитектуру ТВК. Посредством устройства вводавывода УВВ данные накапливаемые в БЗУ могут пересылаться в оперативную память цифрового вычислительного устройства ЦВУ и подвергаться дальнейшей обработке в соответствии с запрограммированным алгоритмом. Таким образом БЗУ служит для обеспечения условий независимой работы ТД и ЦВУ функционирующих до начала передачи данных в асинхронном режиме. Тогда ЦВУ в соответствии с...
38971. Разработка технологического процесса восстановления гильзы цилиндра ЗИЛ-130 5.65 MB
  3 Разработка операций по восстановлению гильзы цилиндра автомобиля ЗИЛ130 2. Целью данного курсового проекта является разработка технологического процесса восстановления гильзы цилиндра двигателя автомобиля ЗИЛ130 с применением передовых форм и методов ремонта организации авторемонтного производства.1 Условия работы детали В блоке двигателя устанавливают вставные гильзы омываемые охлаждающей жидкостью.
38972. Повышение износостойкости гильз цилиндров двигателей путем обоснования параметров анодно-механического хонингования 3.06 MB
  Повышение износостойкости гильз цилиндров двигателей путем обоснования параметров анодномеханического хонингования. Объектом исследования является процесс анодномеханического хонингования гильз цилиндров двигателя ЗМЗ511. Закономерности рабочего процесса анодномеханического хонингования и образования микрорельефа поверхности а также изменения физикомеханических свойств материала.