97258

РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «ФЕРРУМ»

Дипломная

Финансы и кредитные отношения

Прибыль и рентабельность, как показатели эффективности деятельности организаций. Методы анализа прибыли и рентабельности организации. Пути увеличения прибыли и рентабельности услуг на рынке общественного питания в России. Общая характеристика организации. Анализ основных экономических показателей ресторана «Феррум».

Русский

2015-10-15

355.7 KB

18 чел.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 6

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ 9

1.1 Прибыль и рентабельность, как показатели эффективности деятельности организаций 9

1.2 Методы анализа прибыли и рентабельности организации 12

1.3 Пути увеличения прибыли и рентабельности услуг на рынке общественного питания в России 21

ГЛАВА 2 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «ФЕРРУМ» ИП КАРЕЛИНА Г.С. 30

2.1Общая характеристика организации 30

2.2. Анализ основных экономических показателей ресторана «Феррум» 38

2.3 Оценка финансового состояния ресторана «Феррум» 42

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА  «ФЕРРУМ» 50

3.1 Мероприятие по повышению прибыли и рентабельности за счёт расширения деятельности (кейтеринг) 50

3.2 Мероприятие по повышению эффективности деятельности за счёт использования индукционных печей 53

3.3 Мероприятие по повышению прибыли за счёт оптимизации системы управления запасами 57

3.4 Мероприятие по повышению прибыли и рентабельности за счёт стимулирования спроса и использования тепп-шоу 61

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 63

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 65

Аннотация………………………………………………………………………….72

ПРИЛОЖЕНИЯ……………………………………………………………….......73

ВВЕДЕНИЕ

В рыночной экономике особое место отводится предпринимателю, способному выполнять исключительно важную функцию при осуществлении предпринимательской (коммерческой) деятельности – получать прибыль.

Значимость экономического анализа таких важнейших показателей, как прибыль и рентабельность предприятия трудно переоценить, ведь именно прибыль есть конечный финансовый результат деятельности организации, служащий источником пополнения её финансовых ресурсов.

Доходность или прибыльность организации, может быть оценена при помощи как абсолютных, так и относительных показателей. Абсолютные показатели выражают прибыль, и измеряются в стоимостном выражении, т.е. в рублях. Относительные показатели характеризуют рентабельность и измеряются в процентах или в виде коэффициентов. Показатели рентабельности в гораздо меньшей мере находятся под влиянием инфляции, чем величины прибыли, поскольку они выражаются различными соотношениями прибыли и авансированных средств (капитала), либо прибыли и произведенных расходов (затрат). Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль.

Тема, связанная с прибылью и рентабельностью особенно остра для российских организаций, поскольку высокие налоги, неплатежи контрагентов, высокие риски деятельности, бюрократизм и многие другие факторы значительно уменьшают получаемые прибыли, что напрямую влияет на самоокупаемость и самофинансирование деятельности организаций. Реальное положение в российской экономике сегодня таково, что из всех возможных источников инвестирования, наиболее реальным является получение прибыли использование её части для развития. Это обусловлено тем, что амортизационные отчисления из-за растущей инфляции не могут полностью обеспечить организации, а банковский кредит часто или недоступен или имеет высокие проценты.

Современная экономическая жизнь предприятий крайне сложна, на такие важные показатели, как прибыль и рентабельность, влияет (прямо или косвенно) очень большое число различных факторов. Причем если влияние одних факторов буквально «лежит на поверхности» и видно даже неспециалистам, то влияние многих других не так очевидно и грамотно оценить их влияние может только тот человек, который в совершенстве владеет методикой экономического анализа. При анализе рассчитанные показатели рентабельности сопоставляют с плановыми, с соответствующими показателями предыдущих периодов, а также с данными других предприятий (организаций).

Вследствие выше перечисленного, анализ прибыльности (рентабельности) организации сегодня становится чрезвычайно актуальным, он позволяет выявить основные факторы роста прибыли, эффективность использования ресурсов, потенциальные возможности предприятия (организации), а также определить влияние внешних и внутренних факторов на размер прибыли и рентабельности.

Высокая практическая значимость и роль анализа прибыли и рентабельности, как инструмента экономического анализа, находит свое отражение в обилии публикаций в отечественной и зарубежной литературе.

Цель выпускной квалификационной работы: разработка предложений по увеличению прибыли и рентабельности.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

  1.  определить сущность прибыли, прибыльности и рентабельности;
  2.  выделить тенденции на рынке общественного питания;
  3.  указать возможности роста прибыльности (рентабельности) на рыке общественного питания;
  4.  дать характеристику организационно-правовой форме, структуре управления и основных видов деятельности объекта исследования;
  5.  провести анализ показателей прибыли и рентабельности и выявить факторы, влияющие на изменение прибыли и рентабельности;
  6.   предложить и оценить эффективность мероприятий по увеличению прибыли и уровня рентабельности.

Объект исследования ресторан «Феррум» ИП Карелина Г.С.

Предмет исследования прибыль и рентабельность деятельности ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С..

Информационная база исследования состоит из научных, методических, учебных изданий отечественных авторов, информационных, нормативно-правовых, аналитических, справочных источников, материалов текущей и периодической печати, внутренних документов и бухгалтерской отчетности ресторана.

В данной работе были использованы различные литературные источники таких авторов как Басовский Н.Е., Бочаров В.В., Ковалев В.В., Новашина Т.С., Стоянова Е.С. и других.

Структура работы является типовой и представлена  введением, тремя  главами, заключением и списком использованных источников и приложениями.

Методами исследования, использованными в работе:

– теоретический анализ литературы,

– коэффициентный анализ,

–  анализ показателей динамики и факторный анализ.


ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Прибыль и рентабельность, как показатели эффективности деятельности организаций

Финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия оцениваются с помощью абсолютных и относительных показателей. К абсолютным показателям относятся: валовая прибыль, прибыль от реализации продукции, прибыль (убыток) от прочей реализации, прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Они характеризуют абсолютную прибыль хозяйствования. Хотя величина прибыли имеет большое значение, но только по абсолютным показателям прибыли безотносительно к обороту или величине активов предприятия невозможно дать объективную оценку финансового результата. Поэтому необходимо анализ прибыли дополнять расчетами удельного веса каждого её вида в общей величине доходов для оценки основных источников формирования чистой прибыли, а также определения экономической рентабельности.

Климова М.А. отмечает, что прибыль – одна из наиболее сложных экономических категорий. Исследованию отношений, связанных с ее функционированием в экономике, посвящены многие труды отечественных и зарубежных экономистов. Среди них существуют различные точки зрения на природу прибыли, ее функции и возможности использования в хозяйственной практике в качестве экономического инструмента воздействия на производство и обращение. Поэтому изучению этих вопросов неизбежно должно предшествовать выяснение исходных теоретических позиций [11, c.54].

Экономическая природа прибыли, по мнению А.М. Белова,   определяется той частью стоимости товара, которая заключается между розничной ценой и отпускной ценой предприятия-изготовителя. Выполняя определенную и самостоятельную роль, эта часть цены обособляется, выражая специфическую часть стоимости, созданную в сфере обращения [4, c.54].

Прибыль в сфере торговли и сфере обслуживания является денежным выражением стоимости прибавочного продукта, созданного в сфере товарного обращения (дополнительная прибыль), а также части стоимости прибавочного продукта, созданного трудом работников других отраслей экономики и направляемого в торговлю через механизм цен на товары, тарифов, торговых надбавок как платы за реализацию товаров (продукции, услуг) (торговая прибыль).

Экономическими источниками формирования прибыли являются, во-первых, чистый доход, создаваемый в отраслях материального производства и передаваемый в торговлю через надбавки, скидки и наценки, и, во-вторых, чистый доход, создаваемый трудом торговых работников, связанным с продолжением процесса производства в сфере обращения.

Прибыль выражается в абсолютной сумме, которая не показывает, насколько эффективна деятельность организации. Для этого используют относительный показатель прибыльности хозяйственной деятельности – рентабельность.

Авторы современного экономического словаря Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. не дают отдельного понятия прибльности, а определяют как «прибыльность фактора»: «Прибыльность фактора – отношение прибыли, получаемой за счет использования определенного фактора производства, к величине этого фактора [25, c.322].

Фактически это обобщенное определение рентабельности.

Микульчик А.А. указывает, что рентабельность называют синтетическим показателем, отражающим многие стороны деятельности торговых организаций за определенный период и характеризующим эффективность, прибыльность использования ресурсов и текущих затрат[20, c.24].

По мнению Е. Станиславчика рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль [32,  c.31].

Оценка рентабельности производится с помощью многочисленных показателей, определяемых как процентное отношение прибыли к розничному товарообороту, основным средствам, оборотным средствам, фонду заработной платы, функционирующему капиталу, экономическим ресурсам, текущим затратам. Одни из них используются для оценки текущего положения организации, другие – при проведении динамического и сравнительного анализа показателей рентабельности. Показатели рентабельности представляют частное от деления двух величин. Многочисленные варианты числителя возникают при соединении прибыли с другими элементами бухгалтерской отчетности. Весьма разнообразны и варианты знаменателя. Существует несколько десятков способов калькуляции рентабельности, – весьма различных по своим задачам и по качеству.

Рентабельность выступает как экономическая категория, оценочный результативный показатель, целевой ориентир, инструмент расчета чистого дохода общества, источник формирования различных фондов.

Экономическое содержание рентабельности тождественно понятию «прибавочная стоимость». Как экономическая категория рентабельность отражает совокупность отношений субъектов хозяйствования, участвующих в формировании и распределении национального дохода.

Основными функциями рентабельности являются: учетная, оценочная, стимулирующая. Как результативный показатель она характеризует эффективность использования имеющихся ресурсов, успех (неуспех) в бизнесе, рост (снижение) объемов деятельности. Как количественный показатель рентабельность представляет собой разницу между ценой и стоимостью товаров, между объемом продаж и себестоимостью (в сфере обращения – между валовыми доходами и издержками обращения). Рентабельность, являясь конечным результатом деятельности предприятия, создает условия для его расширения, развития, самофинансирования и повышения конкурентоспособности.

Таким образом, прибыль и рентабельность зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия. Иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования. Чем больше прибыль и выше рентабельность, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Более подробно влияние различных факторов на рентабельность рассмотрим в следующем пункте.

1.2 Методы анализа прибыли и рентабельности организации 

В современной экономической практике популярными методиками, применяемыми при анализе финансовых результатов,  прибыли и рентабельности являются методики следующих авторов: В.В. Ковалева, Л.Т. Гиляровской, Г.В. Савицкой, И.А. Бланка, Е. Станиславчика и др.

Цель анализа финансовых результатов – определить реальную величину чистой прибыли, стабильность основных элементов балансовой прибыли, тенденции их изменения и возможности использования для прогноза прибыли, оценить «зарабатывающую» способность предприятия.

Основные задачи анализа финансовых результатов деятельности предприятия:

– систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

– определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на объем реализации продукции и финансовые результаты;

– выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;

– оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;

– разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Эффективность деятельности – степень реализации целей организации при минимальных, но необходимых затратах. Это отношение результата деятельности к затратам на его достижение, т. е. результат сравнивается с затратами. По мнению С.И. Крылова и Илышевой Н.Н. анализ эффективности начинается с расчета и сравнительной оценки (с данными предыдущих периодов, плановыми данными, данными других аналогичных предприятий, среднеотраслевыми значениями) показателей (коэффициентов) рентабельности, характеризующих эффективность деятельности коммерческой организации [10, c.8].

Комплексный анализ прибыли рекомендуют проводить в определенной последовательности, анализируя различные виды прибыли, в зависимости от их формирования, классификацию которых можно представить в виде схемы (Приложение 1).

Основной источник денежных поступлений – выручка. Поэтому важная задача каждого хозяйствующего субъекта – получить больше прибыли при наименьших затратах путем соблюдения экономии в расходовании средств и наиболее эффективного их использования.

Валовая прибыль равна разности выручки и себестоимости

П вал = NC,     (1)

где  П вал – валовая прибыль,

N – выручка;

C – себестоимость.

Валовую прибыль анализируют по её составным элементам.

Прибыль от продаж представляет из себя разность валовой прибыли и управленческих и коммерческих расходов:

Ппр = П вал – Ур – Кр,     (2)

где  Ппр – прибыль от продаж;

Ур – управленческие расходы

Кр – коммерческие расходы.

Прибыль до налогообложения поучается после вычитания из прибыли от продаж прочих расходов и добавления прочих доходов:

П до нал = Ппр – Рпроч – П к у + П к полпроч + Д орг,  (3)

где  П до нал – прибыль до налогообложения;

Рпроч – прочие расходы;

П к в – проценты к уплате;

П к пол – проценты к получению;

Д проч прочие доходы;

Д орг – доходы от участия в других организациях.

Чистая прибыль получается их прибыли до налогообложения после изменения её на сумму текущего налога на прибыли и других выплат и компенсаций.

ЧП = П до нал – Нпр,    (4)

где ЧП – чистая прибыль;

Нпр – налог на прибыль.

Доходность или прибыльность предприятия, может быть оценена при помощи как абсолютных, так и относительных показателей. Абсолютные показатели выражают прибыль, и измеряются в стоимостном выражении, т.е. в рублях. Относительные показатели характеризуют рентабельность и измеряются в процентах или в виде коэффициентов. Показатели рентабельности в гораздо меньшей мере находятся под влиянием инфляции, чем величины прибыли, поскольку они выражаются различными соотношениями прибыли и авансированных средств (капитала), либо прибыли и произведенных расходов (затрат).

При анализе рассчитанные показатели рентабельности сопоставляют с плановыми, с соответствующими показателями предыдущих периодов, а также с данными других предприятий (организаций).

Эффективность работы предприятия характеризуется наличием прибыли. Чем больше прибыль, приходящаяся на единицу использованных ресурсов, тем эффективнее работает предприятие. Показателем, отражающим результативность деятельности предприятия, выступает рентабельность.

Перечислим систему показателей рентабельности.

  1. коэффициент рентабельности продаж;
  2. коэффициент рентабельности собственного капитала;
  3. коэффициент рентабельности текущих активов;
  4. рентабельность внеоборотных активов;
  5. рентабельность инвестиций.

Коэффициент рентабельности продаж:

.     (5)

Коэффициент рентабельности собственного капитала:

     (6)

где  СК – собственный капитал.

Расчёт основных  показателей рентабельности приведён в приложении 2.

Рентабельность как указывает. Е.Н. Станиславчик продаж демонстрирует долю прибыли в объеме продаж предприятия (рисунок 1) и характеризует эффективность его деятельности [32, c.110].

Продажная цена

Количество изделий

Выручка

Маржинальная прибыль

Маржинальная прибыль

Выручка

Рентабель-ность продаж

Переменные затраты на 1 изделие

Количество изделий

Переменные затраты

Постоянные затраты

Рисунок 1 – Формирование показателя рентабельности продаж

С помощью рентабельности можно оценить прибыльность не только всей деятельности, но и отдельных видов.

Рентабельность собственного капитала является критерием эффективности использования инвестированных предприятием средств. Самый значимый показатель деятельности предприятия, характеризующий эффективность использования имущества, находящегося в его собственности. На основе этого показателя собственник активов может выбрать место их вложения. При расчете принимается во внимание не операционный доход, а конечная чистая прибыль, которая будет распределена между владельцами (акционерами) предприятия.

Коэффициент рентабельности текущих активов:

     (7)

где  ОС – оборотные средства.

Чем выше значение коэффициента, тем более эффективно используются оборотные средства.

Коэффициент рентабельности текущих активов:

     (8)

где  ВА – внеоборотные активы.

Рентабельность внеоборотных активов показывает способность предприятия обеспечить достаточный объем прибыли по отношению к основным средствам компании. Характеризует эффективность использования основных средств [11, c.14].

Ковалёв В.В. отмечает, что рентабельность инвестиций отражает спрос на продукцию предприятия. Снижение данного показателя свидетельствует о падающем спросе. Коэффициент рентабельности инвестиций показывает, сколько денежных единиц потребовалось предприятию для получения одной денежной единицы прибыли. Этот показатель является одним из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности [14, c.187].

Факторный анализ рентабельности расходов по методике Л.Т. Гиляровской [8, c. 318].

Детерминированная модель зависимости рентабельности расходов от факторов:

    (9)

где  Р – рентабельность расходов;

Расх – расходы;

Дох – доходы;

N – выручка.

Чаще всего сравнивают показатели рентабельности предыдущего и отчетного периодов, отслеживая изменения финансовых результатов. Сравнение плановых показателей с фактическими дает возможность оценить выполнение поставленных задач. Не менее важно сопоставить показатели рентабельности предприятия и его конкурентов (при наличии информации).

В качестве обобщающего выступает рентабельность, рассчитанная по отношению ко всем ресурсам (экономическому потенциалу) и текущим затратам (расходам на реализацию).

Рентабельность экономических ресурсов (Rэр):

Rэр = П ∙ 100 : (ОФ + ОС + РОТ),    (10)

где  П – прибыль за отчетный период;

ОФ – среднегодовая стоимость основных средств;

ОС – среднегодовая стоимость оборотных средств, р.;

РОТ – расходы на оплату труда;

ОФ + ОС + РОТ – стоимость экономических ресурсов (ЭР).

Показатель рентабельности расходов более полно отражает эффективность использования собственных и арендованных ресурсов [8, c.111].

Ковалёв В.В. указывает, что большое значение в процессе управления финансовыми результатами отводится экономическому анализу, основными задачами которого являются:

  1. систематический контроль за формированием финансовых результатов;
  2. определение влияния как объективных, так и субъективных факторов на финансовые результаты;
  3. выявление резервов увеличения суммы прибыли и уровня рентабельности и прогнозирование их величины;
  4. оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения прибыли и рентабельности;
  5. разработка рекомендаций по использованию выявленных резервов [12, c.24].

Шолохова В.И. описывает структуру методики изучения прибыли и рентабельности деятельности конкретного предприятия  в следующем виде:

  1. анализ динамики прибыли;
  2. анализ структуры прибыли;
  3. факторный анализ прибыли от продаж;
  4. анализ рентабельности;
  5. факторный анализ рентабельности [37, c. 117].

Таким образом, изучение теоретических основ позволило избрать методику анализа прибыли и рентабельности деятельности конкретного торгового предприятия. Для повышения эффективности деятельности предприятия финансовая служба предприятия может использовать различные методы анализа прибыли, предлагаемые специалистами или на их основе разработать собственные наиболее подходящие для данного предприятия.

Связь прибыльности с финансовым анализом организации отмечает Е. Станиславчик, автор указывает, что для обоснованных выводов по результатам расчета показателей рентабельности необходимо также принимать во внимание следующие факторы:

1. Временной аспект, важный фактор при расчете показателей рентабельности. Коэффициенты рентабельности статичны, отражают результативность работы отдельного периода и не учитывают перспективную отдачу от долгосрочных инвестиций, поэтому при переходе на новые технологии их значения могут ухудшаться, необходимо оценивать развитие предприятия в динамике, прогнозируя денежные потоки.

2. Несопоставимость расчетов. Числитель и знаменатель рентабельности выражены в «неравноценных» денежных единицах. Прибыль отражает текущие результаты, а сумма капитала (активов) складывалась в течение нескольких лет, является книжной (учетной) и не совпадает с текущей оценкой. Поэтому для принятия решений необходимо учитывать также индикаторы рыночной стоимости компании.

3. Проблема риска. Высокая рентабельность быть может достигнута ценой рискованных действий, поэтому параллельно анализируют структуру текущих затрат, коэффициенты финансовой устойчивости, операционный и финансовый рычаги  [31, c. 22].

Н.В. Войтоловский, А.П. Калинина и  И.И. Мазурова указывают, что управление рентабельностью – это составная часть тактики управления финансовым равновесием или финансовой устойчивостью. Динамичное развитие бизнеса и финансовое равновесие как условие реализации стратегических и тактических целей достигаются балансированием между стремлением к высокой доходности и уклонением от риска, между рентабельностью и ликвидностью.

Опорой финансового равновесия служат стратегические решения об инвестициях и финансировании для финансовой устойчивости (рисунок 2).

Финансовое равновесие

Текущая ликвидность

Долгосрочная ликвидность (структурная)

Рентабельность

Обеспечение платежеспособности

Обеспечение равновесной структуры капитала

Обеспечение требуемой отдачи

Рисунок 2 – Составляющие финансового равновесия

Кантор К.Л. указывает, что достижение высокой рентабельности за счёт направления ресурсов в какую-либо одну, наиболее прибыльную, сферу деятельности может привести к потере ликвидности, а именно – к прерыванию процессов производства и обращения товаров и удлинению финансового цикла, а излишнее связывание финансовых средств (например, в запасах) удлиняет финансовый цикл и означает относительный отток средств из более рентабельной текущей деятельности. Отказ от использования заемного капитала в целях предотвращения риска означает вместе с тем упущенную возможность повысить рентабельность собственного капитала, используя действие финансового рычага [31, c. 23].

Таким образом, для повышения эффективности деятельности предприятия финансовая служба предприятия может использовать различные современные методы анализа прибыли, рентабельности и методы управления этими показателями, предлагаемые специалистами или на их основе разработать собственные наиболее подходящие для каждого конкретного предприятия.

1.3 Пути увеличения прибыли и рентабельности услуг на рынке общественного питания в России

Современный россиян всё чаще свой досуг проводит в различных кафе, ресторанах, клубах, которые относят к предприятиям сферы общественного питания. Коммерческие кафе появились в России в конце восьмидесятых годов были маяками развития частного предпринимательства, но большая часть этого рынка в те годы еще принадлежала государству, но затем это соотношение претерпело значительную корректировку. Оборот общественного питания в государственном и муниципальном секторах составляет чуть более 10 %. В настоящее время структура предприятий общественного питания представлена следующими сегментами: гастрономические рестораны; корпоративное питание; быстрое обслуживание; социальное питание. Вместе с тем существует и иная классификация, которая определяется функциональной принадлежностью предприятий. Так в совершенно самостоятельную группу выделяется питание в самолетах, поездах, морском и автомобильном транспорте. При этом питание в гостиницах является видом деятельности, охватывающим различные сегменты рынка. Специфику имеет выездное обслуживание, производство кулинарии.

В системе быстрого обслуживания (фаст фуд) существуют стационарные заведения и уличные киоски (тонары). Социальный же сектор разнороден по факту своей первичной деятельности – школы, ВУЗы, больницы, питание в армии, питание в исправительных учреждениях. Все это требует индивидуализации методических подходов как в организации ведения бизнеса, так и осуществлении надзора за столь разнородной средой. Например, в России до 80 % студентов пользуются услугами общепита, что казалось бы делает естественным выбор столовых в учебных заведениях местами питания студентов. Однако значительная часть студентов, особенно в крупных городах пользуется фаст фудом, не связанным с местом их учебы. Преобладающее количество предприятий общественного питания сосредоточено в Центральном федеральном округе, а из территорий Российской Федерации – в Москве. При этом практически во всех регионах России идет достаточно активное развитие этой сети. Рост оборота общественного питания в 2012 и 2013 гг. произошел не только за счёт роста сетей и стационарных объектов общественного питания, но и активное развитие новых форматов: еда на вынос, доставка готовых блюд на дом, кейтеринг. Также причины роста оборота – привлекательность для населения разных социальных групп услуг предлагаемых этими предприятиями, их разнообразием, возможностью проводить досуг комфортно, с учетом их интересов и финансовых возможностей.

Таким образом, на сегодняшний день индустрия общественного питания в России представляет собой огромное количество предприятий с различным уровнем обслуживания, качеством продукции, разнообразием используемого оборудования, в связи с чем растет товарооборот предприятий общественного питания, а само развитие отрасли является фактором дающим интегральную оценку социально-экономического уровня общества, а понимание его состояния необходимо для формирования перспективных планов для представителей отрасли.

Наибольший рост предприятий общественного питания приходится на рестораны. Численность кафе за исследуемый период возросла в среднем по стране с 25 % до 35% занимаемой доли рынка. В исследуемый период с рынка предприятий общественного питания ушли закусочные. Их заменили кафе, в которые входят предприятия быстрого питания («Блинка», Курочка рядом», «KFC» и т.д.). Удельный вес столовых остается с 2006 года неизменным и составляет 5 %. Это столовые предприятий, школьные столовые, студенческие столовые. Данные предприятия общественного питания являются необходимыми для обеспечения питания в социально-значимых объектах. Ежегодный прирост предприятий ресторанного бизнеса в России  составляет 4-5 %. В этой связи, с каждым годом а граждан  все больше возможностей выбирать рестораны, кафе, бары не только по набору сервисных услуг, но и по кухне. В зависимости от этого критерия выделяют рестораны: общедоступные; связанные с обслуживанием определенного контингента клиентов. Ресторан является предприятием, в котором широко практикуется изготовление блюд, закусок по индивидуальному заказу, а также фирменных и национальных блюд, предусмотренных в меню. Особенность организации работы ресторана – это высокий класс обслуживания посетителей.

По ассортименту продукции или специализации доли ресторанов представлены на рисунке 3  [39].

Рисунок 3 – Специализация ресторанов г. Сургут в 2013 г.

В зависимости от широты ассортимента предлагаемой продукции выделяются две большие категории ресторанов:

1) полносервисные;

2) специализированные.

В зависимости от специализации, рестораны подразделяются по направленности кухни: европейская, азиатская. В европейскую кухню входит французская кухня, английская кухня, немецкая кухня и т. д.

По применяемым формам обслуживания рестораны города делятся на предприятия самообслуживания; с частичным обслуживанием официантами; с полным обслуживанием официантами (рисунок 4).

Рисунок 4 – Формы обслуживания в ресторанах г. Сургута в 2013 г. [39]

Обслуживание в ресторанах г. Сургута различно и зависит от направленности деятельности ресторана, его категории. Рестораны с частичным обслуживанием официантами являются наиболее распространенными (50 %).

Во многих ресторанах организовано специальное обслуживание. Специальные формы обслуживания в ресторанах организуются с целью ускорить обслуживание большого количества посетителей с ограниченным запасом времени. Такая форма используется для обслуживания участников конгрессов, конференций, симпозиумов и т. д.

Таким образом, ресторанный бизнес в Сургуте  представлен различными ресторанами по формам обслуживания, специализации, уровню обслуживания. В последнее время наметилась тенденция открытия ресторанов-кафе, пивных ресторанов.

Сумма прибыли и уровень рентабельности являются основными показателями, характеризующими финансовые результаты предприятия общественного питания. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие и устойчивее его финансовое состояние. Поэтому поиск резервов увеличения прибыли и рентабельности является одной из основных задач в любой сфере бизнеса.

Как отмечает Е.В. Шестакова «существуют два альтернативных пути повышения рентабельности товаров – увеличение объемов продаж товаров и услуг и повышение эффективности их реализации (то есть получение большей прибыли при сохранении объема продаж). Объем продаж может быть увеличен двумя способами: путем расширения рынка или путем более глубокого проникновения в него. Эффективность реализации возрастает при сокращении коммерческих расходов, повышении цен или оптимизации продаж – микс (то есть исключении малорентабельных видов деятельности). Пути повышения рентабельности товаров и услуг рассматриваются как альтернативные друг другу. Так, усилия по наращиванию объемов продаж требуют инвестиций, а усилия по увеличению эффективности как раз и способствуют получению денежных средств.

Е. Гнутова указывает, что в современных условиях рыночной экономики необходимо повышать рентабельность компаний при помощи инструментов оптимизации бизнес-процессов. В этом заинтересованы их владельцы и представители руководства [9, с. 14].

Одна из основных формул расчета рентабельности – соотношение прибыли к понесенным затратам. Исходя из этого определяются и главные пути ее повышения – увеличение прибыли либо снижение затрат или и то, и другое одновременно.

Рассмотрим более подробно методы оптимизации, которые позволяют влиять на показатели рентабельности бизнеса.

1. Повышение качества продукции, работ или услуг. Одна из основных целей всех коммерческих компаний – обеспечить и по возможности увеличивать клиентскую базу, поскольку клиенты являются конечной целью их деятельности и именно они приносят им прибыль. Для создания стабильной клиентской базы необходимо предоставлять услуги/товары, удовлетворяющие и желательно предвосхищающие ожидания потребителей. Придерживаясь данной аксиомы, нужно анализировать бизнес-процессы с точки зрения их результатов, т.е. выполнения требований клиентов, а затем последовательно, шаг за шагом, рассмотреть и предъявлять требования каждому предыдущему этапу и участнику процесса.

2. Уменьшение времени на реализацию бизнес-процесса. Для экономии времени, затрачиваемого на выполнение бизнес-процессов организации, можно использовать метод запараллеливания работ. Суть метода состоит в том, что часть работ можно выполнять параллельно, а не последовательно. Часто в организациях исторически складывается последовательное выполнение работ, потому что таким образом легче управлять процессом. При запараллеливании работ следует обратить внимание на обеспечение своевременного обмена информацией. Так на согласование различных договоров должно уходить как можно меньше времени, для чего разрабатывать и использовать регламент. В результате скорость прохождения договоров в компании увеличится, но это не должно негативно влиять на качество бизнес-процессов.

3. Использование комплексных методов по оптимизации бизнес-процессов. В каждом предприятии должны быть разработаны методы оптимизации бизнес-процессов, которые не требует дополнительных знаний и навыков, при возникновении проблемы, например, снижения эффективности или прибыльности) создаваться рабочая группа по примеру кружка качества и в формате мозгового штурма. Выбранный процесс следует проанализировать с точки зрения комплекса показателей – цель, сотрудники, место, время, технология. Для этого задать пять групп вопросов к выбранному для оптимизации процессу [41].

Цель. Для чего осуществляется данный процесс? Какая цель преследуется при выполнении анализируемой работы? Кто является потребителем процесса?

Сотрудники. Кто является исполнителем? Почему именно он? Кто еще смог бы сделать данную работу? Мог бы кто-нибудь выполнить работу лучше?

Место. Где выполняется работа? Почему именно в этом месте? Можно ли делать эту работу в другом месте? Есть ли более подходящее место для выполнения процесса?

Время. Когда выполняется работа? Почему она выполняется именно в это время? Можно ли выполнять работу в другое время? Можно ли выполнять работу в более подходящее время?

Технология. Как сейчас выполняется работа? Почему она выполняется именно так? Как еще можно было бы выполнить данную работу? Как можно выполнить ее лучше?

Результатами анализа процесса по пяти показателям являются, например, выявление лишних функций, которые исторически сложились и по прошествии времени никому не нужны, или, наоборот, определение работ, которые не обеспечиваются сотрудниками требуемой квалификации, а также более оптимального времени или места выполнения [33, c.18]

В качестве примера можно рассмотреть процесс приема заказов компании, занимающейся розничной торговлей. В какой-то момент поток заказов снизился, участники процесса и представители руководства провели мозговой штурм по предложенной технологии. В результате были выявлены существенные несоответствия: нехватка компетенции операторов, принимающих и распределяющих входящие заказы, неудобный график приема заказов, скорость реакции на обращения клиентов ниже, чем у конкурентов. После проделанной работы по оптимизации бизнес-процесса ситуация значительно улучшилась – количество заказов через квартал после внедрения изменений увеличилось на 20 %.

4. Оптимизация затрат. Фактически каждый из приведенных примеров является также примером оптимизации затрат. Затраты либо уменьшаются либо компенсируются отдачей клиентов от высокого качества и скорости бизнес-процесса.

Изабакаров А. В. [41] указывает, что российские предприятия общественного питания даже в период кризиса имели положительную динамику, что отчасти связано с менталитетом российских потребителей. Для европейца абсолютно нормально экономить на еде ради новой машины или дома, а россиянину, попробовавшему хорошей жизни, психологически тяжело изменить приобретенным социально-гастрономическим привычкам.

Перечислим мероприятия, которые позволили остаться на рынке в период кризиса и даже получать прибыль:

1. Снижение затрат. Около 45 процентов таких заведений перешли на отечественное сырье и убрали некоторые топинги (украшения блюд). Почти две трети демократичных кафе и ресторанов уменьшили закладки мясных и рыбных ингредиентов.

2. Снижение торговой наценки. Предприятия общественного питания для привлечения посетителей снижают торговую наценку, предлагают так называемое антикризисное меню.

3. Пересмотр штатного расписания.

4. Сокращение бюджета на продвижение [41].

Таким образом, приведенные методы и возможности их применения наглядно демонстрируют, что можно оптимизировать бизнес-процессы и повышать прибыль и  рентабельность предприятия общественного питания. Причем такие действия принесут пользу бизнесу и в долгосрочном плане. Одним из инструментов может послужить периодический анализ (внутренний аудит) и при необходимости оптимизация бизнес-процессов, поскольку ситуация на внешнем рынке меняется достаточно быстро и бизнес не должен стоять на месте, он должен достойно адаптироваться и улучшаться для своих клиентов.

Таким образом, в первой главе исследования было показано, что предприятия общественного питания составляют отрасль народного хозяйства, они оказывают услуги общественного питания, производя и реализуя кулинарную продукцию, организуя питание, отдых и развлечения различных групп населения. Год от года растет число предприятий в этой отрасли, обновляются устаревшие формы и появляются совершенно новые специализированные формы предприятий общественного питания, стремящиеся удовлетворить все новые и новые растущие потребности посетителей, предлагая качественные услуги, приносящие прибыль. Важная составляющая образа жизни омичей – это различные кафе и рестораны – места отдыха или деловых встреч и от того как организована деятельность этих структур общественного питания зависит их прибыльность или эффективность.


ГЛАВА 2 ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «ФЕРРУМ» ИП КАРЕЛИНА Г.С.

2.1Общая характеристика организации

Ресторан «Феррум» создан в 2011 году. Ресторан бизнес-класса, кухня которого сочетает в себе как европейскую кухню, так и японскую кухню.

Адрес предприятия: 628403, г. Сургут, пр. Ленина, д. 56.

В группу предприятий «Феррум» входят

  1.  ресторан «Феррум»;
  2.  ресторан «Семь пятниц»
  3.  банкетный зал «Зимний сад» на 17 этаже;
  4.   два кафе «Басскин робинс».

Деятельность ресторана «Феррум» осуществляется в виде двух форм: ИП  Карелина Г.С. и ООО «Феррум», которое создано для осуществления лицензионной торговли спиртными напитками.

Предметом деятельности ресторана являются:

  1. деятельность ресторанов;
  2. деятельность ресторанов и кафе;
  3. деятельность баров;
  4. деятельность столовых при предприятиях и учреждениях и поставка продукции общественного питания,
  5. а также иные виды деятельности, не запрещенные и не противоречащие действующему законодательству РФ;
  6. розничная торговля продукциями питания.

Масштаб деятельности в большей степени представлен деятельностью по организации общественного питания.

Коллектив ресторана  составляет 36 человек.

«Феррум» – весьма оригинальное заведение на территории города Сургута с особой концепцией. Размещается ресторан в центре, что привлекает сюда множество гостей. Есть своя парковка, а это делает пребывание удобным для автовладельцев.

В дизайне господствует минимализм, современный стиль, невесомый и легкий. В интерьере присутствуют такие необычные детали, как, например, железные трубки декоративного характера. Можно сесть на удобный кожаный мягкий диван и забыть о повседневных заботах.

Что касается цветового оформления, то оно отличается единообразием. Это белый, красный и черный цвета, которые прекрасно сочетаются между собой.

Несмотря на господствующий в ресторане «Феррум» стиль минимализма, здесь сохраняется уют. Есть приятный музыкальный фон, который также способствует хорошему отдыху.

Если говорить о меню, то в ресторане «Феррум» используется модная в настоящее время традиция устраивать «микс» из международных блюд. Здесь есть, например, и любимая россиянами уха, и свежие суши, и блюда американской кухни. При этом шеф-повар мастерски справляется с приготовлением самых разных блюд, что говорит о высоком уровне его мастерства. Вам предложат особые соусы и булочки.

Что касается винной карты, то здесь – все разнообразие алкогольных напитков. Это и фирменные коктейли, и благородные вина, и свежее разливное пиво отменного качества. Также в меню есть большой десертный раздел, можно порадовать себя пирожным или оригинальным мороженым.

Для детей – игрушки, детские стульчики.

В рабочие дни гостям предлагается бизнес-ланч. Есть бесплатный интернет.

В пятницу и субботу обычно большой наплыв посетителей.

Компания была основана в 2011 году, занимает прочные позиции, стремительно развивается, ставит перед собой адекватные амбициозные задачи.

Политика компании – привлечение молодых специалистов, развитие профессиональных компетенций, формирование «золотого» кадрового резерва. Средний возраст работников сети 22 лет. Компания предоставляет равные возможности всем желающим получить работу, а также – равные возможности для карьерного роста и увеличения заработной платы.

В работе с людьми компания руководствуется политикой открытых дверей и заботится о моральном климате в коллективе. Все сотрудники могут обратиться к руководителю с любым вопросом и, изложив проблему, получить помощь от менеджера по развитию и обучению.

В компании существует хорошо развитая корпоративная система обучения, как для начинающих работников, так и для руководящего состава. Сотрудников обучают работе на производственных участках, общению с посетителями и работе на кассе. Система обучения позволяет сотрудникам приобрести профессиональные навыки, которые можно использовать в течение всей трудовой деятельности. На каждой ступени карьерного роста сотрудник получает соответствующие знания.

В ресторане все сотрудники получают реальную возможность карьерного роста и достижения самых высоких позиций в компании. Большинство руководителей  начинали свою карьеру рядовыми сотрудниками.

Заработная плата в компании выплачивается в соответствии с требованиями российского законодательства:

  1.  работники ресторана находятся на почасовой оплате труда, которая увеличивается в зависимости от оценки рабочих показателей;
  2.  менеджеры и специалисты получают оклад, который зависит от занимаемой должности и может увеличиваться в зависимости от оценки рабочих показателей.

Льготы и социальные программы для сотрудников

Все работники компании пользуются следующими льготами:

  1.  бесплатное питание;
  2.  в каждом кафе для работников действует программа «Лучший работник месяца», с регулярными производственными соревнованиями: лучший работник кухни, лучший по продаже приоритетного блюда, лучший по продажам (самый высокий средний чек), победители которых награждаются призами и подарками;
  3.  фотографии лучших сотрудников компании вывешиваются на «доску почета»;
  4.  мероприятия для работников – День рождения компании, специальные мероприятия (новый год, 23 февраля, 8 марта и т.д.), спортивные соревнования.

Предприятие относится к предприятиям общественного питания, деятельность которых направлена на удовлетворение потребностей человека в питании, отдыхе, деловых встречах в неофициальной обстановке и т.д.

В ходе практики особое внимание было уделено анализу деятельности ресторана «Феррум», входящего в ООО «Феррум».

Ресторан «Феррум» расположен в центре  города Сургут и относится к предприятию питания городского типа, которые расположены в городской черте и предлагают разнообразный ассортимент блюд, закусок, напитков либо специализируются в предоставлении обедов и (или) ужинов.

Ресторан «Феррум» – предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, высоким уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха.

Режим работы  – с 11-00 до 24-00.

Ресторан рассчитан на 100 посадочных мест.

Ресторан оказывает услуги по питанию и развлечению населения. Основное направление деятельности предприятия – организация питания. Питание в ресторане ориентировано на кухню европейских стран. В меню высока доля фирменных и заказных блюд, которые относят к разряду блюд «высокой кухни».

Для ресторана характерен очень высокий уровень обслуживания: менеджер встречает и усаживает гостя за стол, старший официант дает советы по поводу блюд, объясняет, в чем особые качества заказываемых блюд, он же советует, какое вино лучше подходит к заказываемым блюдам.

Целью предприятия является получение максимально возможной прибыли и достижение поставленных задач.

Задачи предприятия:

  1. Успешная конкуренция среди заведений общественного питания в г. Сургут;
  2. Расширение ассортимента предоставляемых услуг;
  3. Высокое качество обслуживания клиентов для еще более приятного времяпрепровождения в кафе и т.д.

Стратегия ресторана «Феррум» заключается в стабильном росте и развитии бизнеса, расширение сети предприятий общественного питания

Миссия организации – создание эффективной системы обслуживания, воспитание профессионального штата сотрудников для предложения высоких стандартов качества отдыха и развлечений.

Ресторан рассчитан на 100 чел. Среднее количество гостей в 2013 году достигало до 200 чел. в день,  но в 2013 году сократилось до 145 чел.

Всего численность персонала составляет 36 человек.

Процесс управления предприятием общественного питания представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Найм сотрудников проводится на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы. Сотрудники обучаются на курсах по разным специальностям.

Структура управления ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С. представляет собой совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Всего численность персонала предприятия составляет 36 человек.

Организационная структура Общества представлена на рисунке  5.

Охрана

Управляющий рестораном

Главный бухгалтер

Бармены

Су-шефы

Повара

Мойщицы посуды

Официанты 

Менеджеры 

Бухгалтеры

Сушисты

Мясник

Мясник

Рисунок 5 – Организационная структура ресторана «Феррум»

Руководит работой ресторана управляющий. Требования, предъявляемые компанией к руководителю такого ранга, как управляющий пищевого комплекса, обычно включают не только его должностные обязанности, но и особые способности, знания и опыт, без которых эти обязанности выполнять просто невозможно. В штате официально числятся: управляющий, 2 менеджера, 2 су-шефа, повара холодного и горячего цеха,  сушисты из Японии, мясник, официанты, бармены, мойщицы посуды и уборщицы и охранники. Учётную, аналитическую и экономическую работу выполняет бухгалтерия, руководит которой главный бухгалтер.

Приведенную структуру управления персоналом можно отнести к линейной, которая позволяет управляющему рестораном  оперативно управлять работой предприятия общественного питания и находиться в курсе событий.

Миссия компании – распространять идеи комфортного досуга.

Главной целью ресторана «Феррум» является удовлетворение растущих потребностей жителей города Омска и гостей для увеличения прибыли.

Задачи ресторана «Феррум»: привлечение новых посетителей; изучение спроса; расширение видов услуг; повышение уровня конкурентоспособности.

Масштаб деятельности – средний.

Так как спрос на услуги общепита является постоянным с небольшим сезонным влиянием (в летний период он повышается, но частично переносится в летние «кафе»), то необходимо развитие преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке, чтобы укрепится на рынке, завоевать своих постоянных клиентов и привлекать новых своими задумками, новыми акциями.

Во главе коллектива предприятия находится управляющий рестораном.

Требования, предъявляемые компанией к руководителю такого ранга, как управляющий пищевого комплекса, обычно включают не только его должностные обязанности, но и особые способности, знания и опыт, без которых эти обязанности выполнять просто невозможно.

Управляющий рестораном:

  1. организует всю работу предприятия;
  2. несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива;
  3. представляет предприятие во всех учреждениях и организациях;
  4. распоряжается имуществом предприятия;
  5. издает приказы в соответствии с трудовым законодательством;
  6. принимает и увольняет работников;
  7. открывает в банках счета предприятия;
  8.  осуществляет экономическое планирование.

Менеджер:

  1. осуществляет закупки необходимых товаров (продуктов);
  2. организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, полуфабрикатов и др., так как качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности ресторана;
  3. обеспечивает контроль за сохранностью оборудования;
  4. прогнозирует замену оборудования и запчастей, ремонт оборудования;
  5. следит за качеством проведения ремонтов и профилактических работ;
  6. осуществляет инвентарный контроль;
  7. следит за правильной работой оборудования и персонала;
  8. контролирует соблюдение установленной технологии;
  9. осуществляет оперативный контроль за ходом производства блюд;
  10. осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции.

Су-шефы отвечают за производство блюд, у них  в подчинении находятся повара и сушисты, мясник и работники кухни.

В 2011 г. ресторан начинал работать с известным су-шефом, который был очень требовательным, но затем его уволили из-за конфликтов с подчинёнными, что снизило качество предлагаемых блюд.

Так как спрос на услуги общепита является постоянным с небольшим сезонным влиянием (в летний период он повышается, но частично переносится в летние «кафе»), то необходимо развитие преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке, чтобы укрепится на рынке, завоевать своих постоянных клиентов и привлекать новых своими задумками, новыми акциями.

2.2. Анализ основных экономических показателей ресторана «Феррум»

Проведём анализ основных экономических показателей деятельности ресторана «Феррум» за 2011-2013 годы в таблице 1.

Таблица 1 – Экономические показатели ресторана «Феррум» за 2011-2013 гг.

тыс. руб.

Наименование показателя

2011

2012

2013

Темпы роста, %

2013/2012

2012/2011

2013/2011

1.Выручка

36 084

66 806

70 466

105,48

185,14

195,28

2. Численность работающих, чел.

28

36

36

100,00

128,57

128,57

3. Численность рабочих, чел.

18

20

22

110,00

111,11

122,22

4. Выработка  на 1 работающего

1288,71

1855,72

1957,39

105,48

144,00

151,89

5. Выработка  на 1 рабочего

2005

3340

3203

95,89

166,63

159,78

6. Фонд оплаты труда работающих

7960,58

12418,46

13911,69

112,02

156,00

174,76

7. Фонд оплаты труда рабочих

4585,68

5949,6

7381,9944

124,08

129,74

160,98

8. Среднегодовая заработная плата 1 работающего

284,31

344,96

386,44

112,02

121,33

135,92

9. Среднегодовая заработная плата 1 рабочего, руб.

254,76

297,48

335,55

112,80

116,77

131,71

10. Себестоимость  продаж

11372

18254

23681

129,73

160,52

208,24

11. Валовой доход

24 712

48 552

46 785

96,36

196,47

189,32

12. Коммерческие расходы

9625

9753

9334

95,70

101,33

96,98

13. Управленческие расходы

7961

12418

13912

112,03

155,99

174,75

14. Прибыль от продаж

7 126

26 381

23 539

89,23

370,21

330,33

15. Проценты к уплате

133

266

433

162,78

200,00

325,56

16. Прочие расходы

260

364

450

123,63

140,00

173,08

17. Прибыль до налогообложения

6 733

25 751

22 656

87,98

382,46

336,49

18. Чистая прибыль

5386

20601

18125

87,98

382,49

336,52

19. Затраты на 1 руб. выручки от продаж, руб.

0,80

0,61

0,67

110,05

75,40

82,98

20. Рентабельность продукции, %

24,61

65,26

50,16

21. Рентабельность продаж, %

19,75

39,49

33,40

Как можно видеть из таблицы 1 выручка за 2 года с 2011 по 2013 гг. вырос значительно на 34 382 тыс. руб. или на 95,28 %, а в сравнении с 2012 г. на 5,48 %, что указывает на то, что ресторан «Феррум» развивается, но скромными темпами в 2013 году, которые близки к показателям инфляции.

Значительный рост в 2012 г. объясняется тем, что ресторан открылся только в 2011 г. и поэтому в 2012 г. за счёт маркетинга, рекламы приток гостей значительно вырос, что привело к росту выручки на 85,14%.

Численность работающих в 2011 г. составила 28 чел. а затем с 2012 г. численность выросла до 36 чел. или на 28,57 %.

Численность основных рабочих, занимающихся основными видами деятельности: торговлей и общественным питанием составляла в 2011 г. 18 чел, а затем выросла на 2 чел. или на 11,11 % и составила 20 чел., 2013 г. произошёл также рост на 2 чел. или на 10, %, а за 2 года на 22,22 %. Таким образом, численность основных работников увеличивается ежегодно, но при этом резкий рост численности других работников (специалистов на 2 чел, охранников на 2 чел. и младшего обслуживающего персонала на 2 чел.) в 2012 г. в общем на 6 чел. показал, что число вспомогательных работников можно уменьшить на 2 чел. (сократили ставку охранника и уборщика).

Выработка одного работающего в 2013 г. была наибольшей – 1 957,39 тыс. руб., а  в 2011 г. 1 288,71 тыс. руб.,  то есть выросла на 51,89 %, а в 2012 г. в сравнении с 2011 г. она выросла на 44%.

Выработка одного рабочего в 2013 г. составила 3203 тыс. руб., что на 4,11 % меньше, чем в 2012 г., но на 59,78 %  выше  показателя 2011 г.

Рост экстенсивного фактора – увеличение численности основных работников повлиял негативно на изменение выручки и в результате производительность труда или выработка снизилась.

Фонды оплаты труда работающих и рабочих растут, только в 2013 г. в сравнении с 2011 г. темп роста фонда оплаты труда рабочих  ниже темпа роста фонда оплаты труда работающих. Это связано с изменениями численности рабочих, при этом темп роста среднегодовой заработной платы оказался  тоже ниже у рабочих, чем у работников в этот же период: 131,71  % <  135,92 %.

Это указывает на невнимание руководства ресторана «Феррум» к вопросам стимулирования производительности труда, что влияет на рост текучести кадров, ведёт к снижению профессионализма работников и в целом к снижению конкурентоспособности организации.

Себестоимость товаров, работ и услуг ресторана «Феррум» растёт более высокими темпами в 2013 г. в сравнении с 2011 г., чем растёт выручка, что связано с растущими требованиями посетителей ресторана «Феррум» к качеству предоставляемых блюд и услуг, и к их разнообразию.

В результате валовая прибыль или валовой доход вырос менее значительно роста выручки, а именно на 14,08 % за 2 года и на 7,93 % за 2013 год.

Коммерческие и управленческие  расходы ресторана «Феррум» за 2 года растут, что ведёт к снижению прибыли от продаж в 2013 г. в сравнении с 2012 г. на 10,77%.

Чистая прибыль за 2 года в результате тоже снизилась  на 12 %, а за 2013 г. в сравнении с 2011 г. выросла в 3,4 раза.

Рентабельность продаж выросла на 19,74 % в 2012 г. в сравнении с 2011 г., а затем в 2013 г. в сравнении с 2012 г. снизилась на 6,08 %.

Таким образом, ресторан «Феррум» в 2013 г. улучшил многие из своих показателей и особенно, если сравнивать с 2011 г., но в сравнении 2012 г. эта тенденция наблюдается не по всем показателям, что указывает на ухудшение положения ресторана «Феррум» в 2013 г. в сравнении с 2012 г. Для выявления причин проведём более глубокий анализ деятельности предприятия.

Для того, чтобы оценить эффективность управленческий деятельности на предприятии используем ситуационный анализ или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – опасности, угрозы). Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации, которая имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Представим SWOT-анализ в виде таблицы 2.

Таблица 2 –  SWOT-анализ деятельности предприятия

Сильные стороны

Возможности

  1.  Удобное расположение – центр города;
  2.  Высокий уровень профессионализма сотрудников (регулярное повышение квалификации поваров, изучение приготовления блюд  у известных мастеров);
  3.  Использование современных технологий для приготовления блюд;
  4.  Использование кофе высокого качества, изготавливаемого по специальному рецепту.
  5.  
  1.  повышение качества продукции;
  2.  максимальное удовлетворение запросов посетителей предприятия;
  3.  разработка нового новых видов услуг, новых привлекательных блюд;
  4.  увеличение числа постоянных клиентов;
  5.  привлечение инвесторов для расширения бизнеса;
  6.  повышение заработной платы и расширение социальных гарантий работникам;
  7.  формирование корпоративного духа, имиджа предприятия.

Слабые стороны

Угрозы

  1.  Работа с поставщиками сырья, нарушающими договорные обязательства;
  2.  Недостаточный контроль приготовления блюд;
  3.  Потери клиентов из-за недостатков маркетинговой работы;
  4.  Старение оборудования для изготовления блюд;
  5.  Ограниченность рынка;
  6.  Текучесть кадров ведут к  дополнительным расходам на обучение «новичков».
  1.  уменьшение выручки из-за внешних угроз;
  2.  повышение инфляции;
  3.  новые законы, ужесточающие требования к продукции и т.п.;
  4.  ухудшение экономической ситуации в обществе;
  5.  появление новых конкурентов;
  6.  отток квалифицированных кадров  в другие рестораны  с более высоким уровнем заработной платы;
  7.  не своевременная поставка продукции;
  8.  потеря постоянных и надежных поставщиков.

В результате проведения SWOT-анализа можно сделать следующие выводы.

Предприятие, несмотря на свои преимущества в этой нише имеет слабые стороны, которые могут создать проблемы и требуют своего разрешения. Это, например, снижение качества продукции из-за частично устаревшего оборудования, что может вызвать отток постоянных посетителей, недостатки работе с лояльными клиентами, в использовании методов стимулирования спроса, современных интернет-технологий.

Для решения этой проблемы необходимо и дальше модернизировать оборудование, выделять средства на замену устаревшего оборудования, приобретать новые современные технологии. Для недопущения выхода на некачественной продукции необходимо ужесточить контроль, который должен быть регулярным.

Угроза уменьшения постоянных посетителей, появление новых более сильных конкурентов вызывает необходимость поиска новых резервов, например – разработки новых услуг.

2.3 Оценка финансового состояния ресторана «Феррум»

Оценку финансового состояния проведём,  начиная с анализа динамики и структуры статей баланса ресторана «Феррум», который выполним в Приложении 5.

Валюта баланса выросла за 2013 г. на 1 048 тыс. руб. или на 17,097 %. Это произошло из-за роста внеоборотных активов на 26,84 % или на 10 56 тыс. руб. и снижения оборотных активов на 0,48 % или на 8 тыс. руб.

Доля внеоборотных активов выросла на 5,07 %, хотя её для и так достаточно велика и составляет на конец 2012 г. 72,53 %.

Внеоборотные средства представлены в основном основными средствами (это здание ресторана, оборудование кухни и помещений и два автомобиля) – их доля близка к доле внеоборотных активов.

Учитывая, что доля основных средств ресторана «Феррум» высока, то увеличивать еще больше эту долю, закупая новое оборудование пока нецелесообразно, лучше модернизировать старое или использовать арендованное.

Доля оборотных активов снизилась на 5,07 % и составила 27,47 %. Оборотные активы на конец 2013 г. представлены запасами (11,63 %), НДС по приобретенным ценностям (1,74 %) и краткосрочной дебиторской задолженностью (8,43 %), краткосрочными финансовыми вложениями (КФВ) (1,74 %) и денежными средствами (3,92 %). Из всех статей оборотных средств выросли доли только у денежных средств на 0,94 % и КФВ на 0,03 %, остальные доли снизились.

Пассив ресторана «Феррум» представлен на конец 2013 г. капиталом и резервами на 8,34 %, остальные средства заёмные (91,66 %) – это краткосрочные обязательства (50,87 %) и кредиторской задолженностью (40,78 %). Причём положение на начало 2013 года было лучше, так как заёмные средства составляли 78,67 %, а собственный капитал – 21,33 %, н за год их доля снизилась на 12,99 % и финансовое состояние ресторана «Феррум» стало менее устойчивым.

Анализ платежеспособности и ликвидности ресторана «Феррум» проведём в таблице 3.

Таблица  3 – Анализ платежеспособности и ликвидности ресторана «Феррум»

Показатели

2011

2012

2013

Отклонение, (+-,-), 2013 к

2011

2012

1.Коэффициент текущей ликвидности (1-2)

0,65

0,39

0,28

-0,37

-0,11

2.Коэффициент быстрой ликвидности (0,5-1)

0,36

0,19

0,15

-0,21

-0,03

3. Коэффициент абсолютной ликвидности (0,2-0,4)

0,04

0,06

0,06

0,02

0,00

Как видно из таблицы 3, коэффициент текущей ликвидности не соответствует нормативам и имеет отрицательную динамику.

Коэффициент быстрой ликвидности не соответствует границам норматива (0,5-1) и имеет отрицательную динамику. Коэффициент абсолютной ликвидности тоже н достигает норматива, хотя динамика положительная, но не достаточная. Таким образом, ресторан «Феррум» является неликвидной и неплатежеспособной организацией, а значить она не может рассчитывать на кредиты для развития деятельности.

Анализ финансовой устойчивости ресторана «Феррум» выполним в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ финансовой устойчивости ресторана «Феррум»

Показатели

2011

2012

2013

Отклонение, (+-,-), 2013 к

2011

2012

1.Коэффициент автономии (>0,5)

0,52

0,21

0,08

-0,43

-0,13

2.Коэффициент концентрации заемного капитала (<0,5)

0,74

0,79

0,92

0,18

0,13

3.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (<1)

3,15

3,69

10,99

7,83

7,30

4. Коэффициент финансовой устойчивости (>0,7)

0,26

0,21

0,08

-0,18

-0,13

Как видно из таблицы 4, все коэффициенты не соответствуют нормативам и их динамика ещё отдаляет их от нормативных границ.

Единственный показатель, который соответствовал в 2011 г. нормативу – это коэффициент автономии, он был равен 0,52 при нормативе (>0,5), но затем он стал резко уменьшаться и тем самым можно сказать, что ресторан «Феррум» имеет неустойчивое финансовое положение, которое в течение 2012 и 2013 гг. ухудшалась.

Проведём анализ обеспеченности ресторана «Феррум» собственными оборотными средствами, где видно, что тип финансовой устойчивости ресторан «Феррум» в 2011-2013 годы – это неустойчивое и даже кризисное финансовое положение. В таком положении ресторан «Феррум» имеет недостаток собственных оборотных средств и недостаток долгосрочных источников формирования запасов. Необходимо руководству выявить возможности снижения запасов, а также возможности пополнения источников формирования запасов и оптимизации их структуры.

Выполним анализ деловой активности ресторана «Феррум» (таблица 5).

Таблица 5 – Показатели деловой активности ресторана «Феррум»

Показатели

2011

2012

2013

Отклонение, (+-,-), 2013 к

Темп роста, % 2013 к

2011

2012

2011

2012

1. Выручка, тыс. руб.

36084

66806

70466

34382

3660

195,28

105,48

2.Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.

5623,2

5857,0

6356,0

732,8

499,0

113,03

108,52

3.Коэффициент общей оборач.  капитала (1:2)

6,42

11,41

11,09

4,67

-0,32

172,77

97,20

4.Среднегодовая стоимость оборотных активов

1741,9

1878,5

1894,0

152,1

15,5

108,73

100,83

5.Коэффициент оборач. оборотных активов (1:4)

20,72

35,56

37,20

16,49

1,64

179,60

104,62

6.Средняя стоимость нематериальных активов

4,0

9,0

9,0

5,0

0,0

225,00

100,00

7. Коэффициент отдачи нематер. активов (1:5)

9021,0

7422,9

7829,6

-1191,4

406,7

86,79

105,48

8.Средняя стоимость собственного капитала

1324,8

1390,0

909,0

-415,8

-481,0

68,61

65,40

9. Коэффициент отдачи собственного капитала (1:8)

27,24

48,06

77,52

50,28

29,46

284,61

161,29

Как видно из таблицы 5, коэффициент общей оборачиваемости капитала почти не изменяется за 2013 г. в сравнении с 2012 г., но  растет за 2 года на 72,77 %. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов вырос за 2013 г.  всего на 0,83 %, за 2 года 8,73 %. Коэффициент отдачи нематериальных активов очень велик, так как НМА малы, но  он вырос на 5,48 %  только в  2013 г. в сравнении с 2012 .

Коэффициент отдачи собственного капитала растёт с 27,24 руб. на 1 руб. выручки в 2011 г. и 77,52 руб. на 1 руб. выручки в 2013 или в 2,8 раза,  то есть при снижении собственного капитала ресторана «Феррум» всё же увеличивает выручку,  хотя это ведёт к снижению его финансовой устойчивости.

Анализ показателей прибыли и рентабельности позволяет дать оценку эффективности деятельности предприятия как в абсолютных  величинах (прибыль), так и в относительных, которые менее подвержены влиянию инфляции (рентабельность).

Проанализируем валовую прибыль или валовый  доход ресторана «Феррум» (таблица 6).

Таблица 6 – Анализ доходов ресторана «Феррум» за 2011-2013 годы

Показатели

2011

2012

2013

Отклонение,     (+,-), 2013 к

Темп роста, % 2013 к

2011

2012

2011

2012

Выручка, тыс. руб.

36084

66806

70466

34382

3660

195,28

105,48

Валовый доход, тыс. руб.

24712

48552

46785

22073

-1767

189,32

96,36

Уровень валового дохода, %

68,48

72,68

66,39

-2,09

-6,28

96,95

91,36

Как видно из таблицы 6, выручка  растёт быстрее валового дохода:

195,28 % > 189,32 % – темп роста 2013 к 2011 г.

105,48 % > 96,36 % – темп роста 2013 к 2012 г.

Это привело к тому, что уровень валовых доходов за два года снижается с 68,48 % в 2011 г. до 66,39 % в 2013 г. или на 8,64 %.

Исследуем прибыль и рентабельность ресторана «Феррум» (таблица 7).

Таблица 7 – Анализ прибыли и рентабельности ресторана «Феррум» за 2011-2013 годы, тыс.руб.

Показатели

2011

2012

2013

Отклонение,  (+,-), 2013 к

Темп роста, % 2013 к

2011

2012

2011

2012

Выручка

36084

66806

70466

34382

3660

195,28

105,48

Доходы от продажи товаров

24712

48552

46785

22073

-1767

189,32

96,36

в % к обороту

68,48

72,68

66,39

-2,09

-6,28

96,95

91,36

Издержки обращения

17586

22171

23246

5660

1075

132,18

104,85

в % к обороту

48,74

33,19

32,99

-15,75

-0,20

67,69

99,40

Прибыль от продаж

7126

26381

23539

16413

-2842

330,33

89,23

в % к обороту

21,72

43,44

36,75

15,02

-6,69

169,15

84,59

Прочие  расходы

393

630

883

490

253

224,68

140,16

в % к обороту

1,09

0,94

1,25

0,16

0,31

115,05

132,88

Прибыль до налогообложения

6733

25751

22656

15923

-3095

336,49

87,98

в % к обороту

18,66

38,55

32,15

13,49

-6,39

172,31

83,41

Чистая прибыль

5386

20601

18125

12739

-2476,

336,52

87,98

в % к обороту

14,93

30,84

25,72

10,80

-5,12

172,32

83,41

Как видно из таблицы 7, доля доходов от продажи товаров в выручке снижается на 3,64 % за 2 года, что является отрицательной характеристикой, а снижение доли издержек обращения за 2 года на 0,6 % напротив положительной, но при этом  уровень прибыли от продаж снизился на  за 2 года на 4,6 %, отсутствие прочих доходов и рост уровня прочих расходов негативно  повлияло на уровень прибыли до налогообложения, который снизился на 16,6%, а уровень чистой прибыль на тот же процент или на 16,6 %.

Проведём анализ показателей рентабельности в таблице 8.

Таблица 8 – Показатели рентабельности ресторана «Феррум» за 2011-2013 гг.

В тыс. руб.

Показатели

Годы

Абс. изм.

2011

2012

2013

2013/ 2011

2012/ 2011

2013/ 2012

Выручка

36084

66806

70466

34382

3660

30722

Прибыль до налогообложения

6733

25751

22656

15923

-3095

19018

Актив

5882

5832

6880

998

1048

-50

Внеоборотные активы

4023

3934

4990

967

1056

-89

Себестоимость товаров, работ и услуг

11372

18254

23681

12309

5427

6882

Собственный капитал

1536

1244

574

-962

-670

-292

Долгосрочные обязательства

1500

0

0

-1500

0

-1500

Нематериальные активы

0

8

10

10

2

8

Основные фонды

4023

3926

4980

957

1054

-97

Запасы

786

848

800

14

-48

62

Чистая прибыль

5386

20601

18125

12739

-2476

15215

Общая рентабельность

18,66

38,55

32,15

13,49

-6,39

19,89

Экономическая рентабельность

114,47

441,55

329,30

214,83

-112,24

327,08

Фондорентабельность

167,36

654,58

454,03

286,67

-200,55

487,21

Рентабельность основной деятельности

59,21

141,07

95,67

36,46

-45,40

81,86

Рентабельность перманентного капитала

187,03

20,70

39,47

-147,56

18,77

-166,33

Рентабельность производственных фондов

140,01

538,50

391,30

251,29

-147,20

398,49

Рентабельность всех активов

91,57

353,24

263,44

171,88

-89,80

261,67

Как видим из таблицы 8 все показатели рентабельности имеют положительную динамику, кроме показателя рентабельности перманентного капитала, который снизился и значительно в 2012 и в 2013 гг. из-за того, что ресторана «Феррум» в эти годы не имело долгосрочных обязательств, а собственный капитал уменьшался. Несмотря на положительные абсолютные приросты показателей рентабельности в 2013 г. в сравнении с 2012 г. можно видеть, что они более чем в 2 раза меньше абсолютных приростов 2013 г. в сравнении с 2011 г., прирост в 2012 г. в сравнении с 2011 г. был значительнее.

Подведём итог проведённому исследованию и сделаем вывод о существующих проблемах в деятельности ресторана «Феррум», которые негативно сказались на прибыльности.

Экономическая служба ресторана «Феррум» представлена только главным бухгалтером, поэтому он выполняет и функции экономиста, но из-за большой загруженности бухгалтерской работой функции экономиста выполняются не в полной мере. Это приводит к ошибкам в планировании финансов и в том числе не уделяется должного внимания анализу показателей эффективности деятельности, то есть прибыли и рентабельности, ведь ресторана «Феррум» получает прибыль, выручка растёт и вроде бы нет причин для беспокойства, но при этом важно знать факторы, которые положительно повлияли на этот рост и особенно важно выявить факторы негативного влияния на прибыль и рентабельность.

Рост запасов товаров в баре, который ведёт к затоваренности, снижению оборачиваемости, при этом финансовые ресурсы используются не рационально, а значит снижается выручка и в конечном итоге прибыль и рентабельность.

Снижение производительности труда негативно повлияло на выручку, что ведёт в итоге к снижению прибыли и рентабельности. Необходимо найти резервы для роста производительности труда, не увеличивая численность работников.

Несмотря на рост фондорентабельности, фондоотдача в 2013 г. снизилась, необходимо лучше использовать имеющиеся фонды.

Развитие других организаций общественного питания в городе и микрорайоне требует расширения ассортимента услуг, так можно использовать выездное обслуживание (кейтерниг).

Большая доля и рост прочих расходов ведёт к снижению прибыльности. Это расходы на выплату штрафов и пеней за нарушение требований пожарной безопасности, требований санэпидстанции представительские расходы, расходы на брак, хищения. Нужно сократить эти расходы.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА  «ФЕРРУМ»

3.1 Мероприятие по повышению прибыли и рентабельности за счёт расширения деятельности (кейтеринг)

Кéйтеринг (англ. cater – поставлять продовольствие, catering – общественное питание) – самый многопрофильный бизнес в индустрии общественного питания.

Существуют три основных направления – приготовление и доставка обедов в офисы, выездное ресторанное обслуживание мероприятий и подрядные услуги по организации питания сотрудников предприятий и организаций.

Для укрепления позиций на рынке руководству ИП Карелина Г.С. предлагается организовать дополнительную услугу по выездному обслуживанию.

Для начала необходимо определить виды мероприятий, которые возможно проводить персоналу ресторана. Презентации, банкеты, корпоративные мероприятия, свадьба, фуршет, шведский стол, барбекю – эти и многие другие праздники, возможно устроить с помощью выездного обслуживания. При этом организация мероприятия практически не должна уступать стационарной форме обслуживания.

Для удобства получения информации предложено техническими вопросами заниматься администратору кафе, который работает с поставщиками совместно с менеджером по управлению персоналом, владеющих всеми  тонкостями и нюансами выездного обслуживания.

Необходимо направить сотрудников на курсы по организации выездного обслуживания в Новосибирске. Эти сотрудники подбирают меню, обсуждают с  клиентом стоимость организации выездного мероприятия. Впоследствии возможно создать собственную фотогалерею, для того, чтобы гость мог оценить уровень организации выездного обслуживания. Отдельная рубрика на сайте Интернет создаст дополнительную рекламу.

Стоимость выездного обслуживания зависит от количества приглашенных лиц, выбранного меню, места проведения и формы обслуживания. Наценка на блюда и напитки ресторана установилась на уровне 298%.

Нблюда =  В : С = 70 466 : 23 681   ·  100  = 298 %,

Также организация расходует дополнительные средства на оплату труда обслуживающему персоналу и доставку провизии к месту проведения мероприятия (транспортные расходы). Поэтому общая наценка на себестоимость проведения выездного мероприятия установилась на уровне 310%.  

Нв.обсл = 310%

Диверсификация деятельности  или использование  идей  кейтеринга – современное направление в ресторанном бизнесе, способное увеличить  значительно рост товарооборота в  ИП Карелина Г.С. в прогнозном периоде.

Как было отмечено в обосновании возможности использования выездного обслуживания: рост спроса ожидается 3%

Необходимо увеличить  штат сотрудников на 2 человека (официант и водитель-экспедитор со средней заработной платой 25 тыс. руб.).

Заработная плата для  двух работников с начисления в фонды страхования (30%)  за год при средней заработной плате 15 тыс. руб.  составит

ФОТ = Зпл  · Ч · n  · е ,     (11)

где   ФОТ – прирост фонда оплаты труда,

Зпл  – средняя заработная плата,

Ч – численность работников,

n  – число периодов оплаты (месяцев),

е – процент отчислений в фонды социального страхования (30%).

ФОТ = Зпл  · Ч · n  · е  = 15 · 2 · 12 · 1,3  = 780  тыс. руб.

Выручка вырастет с учётом роста спроса на услуги «Кейтеринг» на 7% и с учётом более высокой наценки на 4,2%:

Нв.обсл : Нблюда = 310 : 298 · 100 =  104,2%

 V = 70 466  · 0,07 ·104,2 : 100  = 5138,78 тыс. руб.  

Себестоимость и коммерческие затраты  вырастут на тот же процент, но коммерческие расходы возрастут  на заработную плату рабочим:

С = С баз · 0,07 · 104,2 : 100   = 172,95 тыс. руб.

КР =  КР баз · 0,07 · 104,2 : 100  +  ФОТ = 680,69 + 780 =

= 1460,69  тыс. руб.

Расчет представим в таблице 9.

Таблица 9 – Расчет увеличения прибыли ИП Карелина Г.С. в прогнозном году за счет использования кейтеринга, тыс. руб.

Показатели

2014

Прогноз

Абс. изм.

Темп роста, %

Выручка

70 466

75 605

5 139

107,29

Себестоимость продаж

23681

25 408

1 727

107,29

Коммерческие расходы

9334

10 795

1 461

115,65

Управленческие расходы

13912

13 912

0

100,00

Прибыль от продаж

23 539

25 490

1 951

108,29

Рентабельность продаж, %

33,40

33,71

0,31

 

Как видно из таблицы 9  прибыль от продаж при этом вырастет на 1951  тыс. руб.  в год или на 8,29%, а рентабельность продаж вырастет на 0,31%.

3.2 Мероприятие по повышению эффективности деятельности за счёт использования индукционных печей

Увеличение доходов предполагается за счет расширения ассортимента при использовании нового оборудования, которое еще не введено в действие – это современные комплексы по приготовлению пищи. Эти комплексы позволяют не только быстро готовить разнообразную пищу, но и экономить время приготовления и расходы на приготовление, так как в них используются индукционные печи.

Не требуется времени на разогрев конфорки – нагрев посуды происходит сразу с заданной мощностью. Это вплотную приближает индукционные плиты по удобству к газовым.

Коэффициент полезного действия около 90% (в отличие от 65 % у электрических плит с использованием резистивных нагревательных элементов, и 30-60% у газовых) благодаря отсутствию утечки мимо посуды потоков тепла от раскалённых резистивных нагревательных элементов или газов.

КПД инд пл = 90%

КПД эл. пл = 65%

Конфорки не включатся, если не обнаружат на своей поверхности посуду с магнитным дном. Чтобы конфорка включилась, нужно перекрыть посудой существенную часть ее площади (как правило, диаметр дна посуды должен быть не менее, чем примерно половина диаметра конфорки).

При снятии посуды плита отключается. У электрических плит с классическим резистивным нагревательным элементом, конфорка нагрета постоянно, независимо от того, находится на ней продукт или нет. Как следствие – дополнительный расход электроэнергии, нагрев воздуха в помещении и риск получения ожога. Указанный эффект, кроме того, позволяет снизить расходы на кондиционирование помещения, что особенно важно летом.

Точнее поддерживает заданную температуру посуды (при наличии вообще такой возможности у плиты, при сравнении плит одного ценового класса) благодаря тому, что датчику температуры, призванному улавливать температуру посуды, не мешает своим теплом раскалённый резистивный нагревательный элемент или газовое пламя.

Зависимость мощности от напряжения сети практически отсутствует.

Большое количество программ приготовления пищи (относительно газовых плит).

Некоторые индукционные плиты имеют общие высокочастотные генераторы на несколько конфорок. При работающих одновременно конфорках они не могут нагревать на максимальную мощность.

Регулирование мощности осуществляется, как правило, двояко: непрерывно и импульсно. Для последовательного инвертора с изменяемой частотой (variable-frequency invertor, VFI) это выглядит так. На максимальной мощности плита работает на наибольшей частоте (как правило, это 50-100 кГц). При снижении мощности частота понижается. Но ниже, чем до примерно 20 кГц, частоту не понижают, во избежание появления некомфортного для пользователей звука (частоты выше 20 кГц люди не слышат). Поэтому при задании мощности ниже той, при которой инвертор работает на частоте 20 кГц, конфорка переходит в режим прерывистого нагрева: раз в несколько секунд включается и выключается. Чем на меньшее время она будет включаться, тем меньше будет мощность. Большинство современных электрических плит с использованием резистивных нагревательных элементов работают так же (на любой мощности, кроме полной), но у индукционных плит из-за их малой инерционности при варке в посуде с тонким дном это способно иногда вызвать неприятный эффект «прерывистого кипения». Индукционные плиты высокого класса от этого избавлены: там применяются более сложные схемы, способные нагревать посуду непрерывно с практически сколь угодно малой мощностью.

Основные преимущества индукционных плит:

  1.  экономия электроэнергии, времени, физических сил;
  2.  чистота, более комфортная температура и безопасность в рабочем помещении;
  3.  скорость и качество приготовления пищи.

При использовании индукционной плиты предполагается повышение производительности труда на 12% и одновременное снижение расходов на электроэнергию.

Экономия электричества по данным разработчиков может достигать 25%, так как КПД электрических печей составляет  65%, а индуктивных 90%

КПД = 90 – 65 = 25%.

В данном мероприятии использование пищевого комплекса с индукционными плитами позволит увеличить рост выручки,  а также снизить себестоимости продуктов питания, используемых в приготовлении блюд минимум  на 3%, хотя производитель пищевых комплексов компания «Wook» гарантирует прирост производительности до 12%.  

Прирост выручки составит:

 V = V баз · 3% = 70 466 · 3 : 100 = 2 113,98 тыс. руб.

Аналогичный прирост можно ожидать

–  по закупочной стоимости продуктов:

С = С баз · 3% = 23 681  · 3 : 100 = 710,43 тыс. руб.

– по коммерческим расходам:

КР = КРбаз · 3% = 9 334 ·  3 : 100 = 280,02  тыс. руб.

Управленческие расходы являются условно-постоянными, поэтому их изменение будет связано только с экономией за электричество при использовании индукционных плит.

При этом снижение стоимости потребляемой энергии составит около 1% от всех условно-постоянных затрат или 86,64 тыс. руб.  в год.

В месяц кафе потребляет 4-5 тыс. кВт.

По прогнозируемой цене за  1 кВт  7,2 2  руб.

Прогнозируемая экономия  25% составит

4 000  7,22  12 = 346,56 тыс. руб. – стоимость электроэнергии в год при традиционных электрических плитах.

4 000  (100 – 25) : 100 = 3 000 кВт – в месяц при использовании индукционных плит.

3 000  7,22  12 = 259,92 тыс. руб. – стоимость электроэнергии в год  при использовании пищевого комплекса с индукционными плитами.

Эс/с = 346,56 – 259,92 = 86,6 тыс. руб.

Анализ эффекта от внедрения индукционной плиты представим в таблице 10.

Таблица 10 – Расчет увеличения доходов и снижения расходов на электроэнергию  за счет использования пищевых комплексов

В  тыс. руб.

Показатели

2014 г.

Прогноз

Абс. изм.

Темп роста, %

Выручка

70 466

72 580

2 114

103,00

Себестоимость продаж

23 681

24 391

710

103,00

Коммерческие расходы

9 334

9 614

280

103,00

Управленческие расходы

13 912

13 825

-87

99,38

Прибыль от продаж

23 539

24 749

1 210

105,14

Рентабельность продаж, %

33,40

34,10

0,69

 

Таким образом, ИП Карелина Г.С., используя предложенные  рекомендации сможет значительно увеличить доходы. Прирост выручки составит 2114 тыс. руб., а прирост прибыли от продаж 1210 тыс. руб.  Сокращение расходов произошло за счёт снижения расходов на электроэнергию. Рентабельность выросла на 0,69  %.

3.3 Мероприятие по повышению прибыли за счёт оптимизации системы управления запасами 

Предлагаем для оптимизации товарных запасов использовать современные методы автоматизации деятельности предприятий общественного питания.

Современные  предприятия общественного питания  должны отвечать требованиям усовершенствования программного обеспечения, от которого зависит качество предоставляемых услуг. Автоматизация системы управления (АСУ) имеет свою специфику и зависит от типа заведения общественного питания, но функции АСУ заключаются, с одной стороны, в повышении культуры обслуживания клиента (качество и скорость), с другой – в получении прибыли предприятия.

Автоматизация предприятия общественного питания состоит из двух основных элементов: front-office, связанный с клиентом, и back-office, регулирующий производственные процессы.

Предлагаем оптимизировать Back-office, который включает в себя складской учет, производство, бухгалтерский и управленческий учет, где реализованы все основные функции производственного процесса, такие как:

– работа с поставщиками,

– движение продуктов,

– ведение рецептуры,

– калькуляция стоимости блюд и изделий,

– ценообразование,

– составление меню,

– расчет себестоимости и ожидаемой прибыли,

– анализ результатов продаж,

– анализ работы официантов.

Для сравнения были взяты три  наиболее известные сегодня на рынке и эффективные  программы 1С: Астор,  «iikoRMS» (айко) и комплекс Tillypad XL (телепад) и ряд менее известных. В таблице 11  сравним существующие на рынке  программы  управления кафе  и ресторанами, используя мнения специалистов, Интернет-отзывы.

Таблица  11 –  Сравнение программ  управления кафе  ресторанами

Наименование АСУ

Характеристики

Программа 1С:Астор для общепита

Нет демо-версию для ознакомления

Система автоматизации Tillypad XL

Ошибки и нарекания от предыдущей версии, отсутствие программ для малого бизнеса

высокая цена для малого и среднего бизнеса

«iikoChain»

Есть недорогие версии для отдельных кафе, и для малого бизнеса,

легко расширяется  при необходимости,

имеет онлайновость,

обмен данными происходит в режиме реального времени,  

используются облачные серверы, которые могут находиться за пределами нашей страны.

Как видим из таблицы 11 наиболее перспективной является программа  «iikoChain».

Минимальная стоимость проекта будет равна  135,6 тыс. руб.

Таблица 12 – Структура затрат на АСУ «iiko»

тыс. руб.

Фирменное название продукта

Функции

Стоимость

iikoServer

сервер iiko в ресторане (лицензия для одного сервера, не включает АРМ)

23,99

iikoFront

автоматизация кассовой станции (лицензия для одного АРМ фронт-офиса)

19,99

iikoOffice

автоматизация управления складом, персоналом, финансами (лицензия для одного АРМ бэк-офиса)

11,99

VirtualServer 2G

виртуальный сервер 2Gb RAM

21,49

Оборудование

Компьютеры, другая техника

58,14

Установка и наладка системы

34,4

Итого 170 тыс. руб.

Преимущества  применения АСУ системы  «iikoChain» для ресторана «Феррум»  в прогнозном периоде.

–  управление запасами, все продукты имеют ограниченный срок хранения, при этом большинство являются скоропортящимися, поэтому возможность рассчитывать оптимальный запас и допустимый диапазон отклонений для каждого продукта является необходимым условием эффективной работы ресторана «Феррум».

– наличие функции контроля за работой, при которой руководитель ежедневно будет видеть и анализировать результаты деятельности предприятия, сравнивая их с планом и результатами предыдущих лет.

– управление поставщиками, ресторан «Феррум» работает с рядом постоянных поставщиков, но очень часто бывают и разовые закупки. В таких условиях трудно отследить изменение закупочных цен, а также контролировать расчеты с поставщиками.

– возможность  устанавливать сроки хранения продуктов и ограничивать уровень их запасов по минимуму и максимуму

– автоматический контроль закупочных цен, вовремя сигнализируя о любых отклонениях.

– производить сбор детальной (вплоть до отдельной накладной, чека или заказа) информации и использовать её для формирования различных форм отчётности на расстоянии.

Объём запасов сохраняется на оптимальном уровне, обеспечивая бесперебойность продаж, минимизируя затраты на хранение продуктов и не допуская их порчи, так как  система вовремя подсказывает, сколько и чего нужно докупить, а также у каких продуктов и когда истекает срок годности.

Затраты на АСУ отнесём к управленческим расходам

УР = ЗАСУ = 170 тыс. руб.

За  счёт централизации процесса закупки продуктов удается эффективно сотрудничать с поставщиками, обеспечивая оптимизацию закупочных цен. В результате применения системы как отмечают специалисты компании можно снизить фактическую себестоимость блюд за счет сокращения потерь, связанных с порчей продуктов и злоупотреблениями на 3% и более.

Рассчитаем эффективность мероприятия, учитывая, что амортизация на не будет начисляется, так как в отдельности каждый объект основные средства и программы (нематериальные активы)  не превышают 40 тыс. руб.  и будут списываться  в себестоимость.

Годовой экономический эффект найдем как экономию себестоимости, которая

Эгод =  С =  Сбаз –  С пр – Ур     (12)

где  Эгод – годовой экономический эффект,

С – прирост себестоимости,

Сбаз – базовая себестоимость,

С пр – прогнозная себестоимость,

Ур – управленческие расходы.

Эгод = 23 681 –  23 681 · (100 – 3) : 100  – 170 =

= 710,43  –  170 = 540,43  тыс. руб.

Таким образом, данное мероприятие позволит увеличить прибыль на 540,43 тыс. руб., а  в дальнейшем при расширении АСУ можно будет управлять лояльностью клиентов и работников, стимулируя спрос на продукцию кафе у посетителей разыми акции и скидками, и производительностью труда у работников с помощью премий и бонусов. Мнения рестораторов, использующих эту систему положительны и все подтверждают эффективность этого программного комплекса.

3.4 Мероприятие по повышению прибыли и рентабельности за счёт стимулирования спроса и использования тепп-шоу

Преобразившие нашу жизнь информационные технологии внесли новый креатив и инновации в ресторанный бизнес. Сегодня жители нашего города  отдают предпочтение ресторану, кафе или бару, в котором есть бесплатный wi-fi: в ожидании заказа можно поработать, проверить почту, почитать новости или пообщаться с друзьями и близкими.

Выход в интернет в ООО «Мечта» уже есть, но чтобы усилить сигнал потребуется дополнительно закупить оборудования на 10 тыс. руб. и оплачивать высокосортной интернет 2  тыс. руб. в мес.

Также популярными стали теплан-шоу, когда на глазах у изумленной публики теплан-повар виртуозно создает какое-нибудь фирменное блюдо. Но как бы ни было увлекательным представление, кухонные запахи и вид использованной посуды нравится далеко не всем.

Предлагаем теплан-инновации проводить с помощью новых технологий: рядом с рабочим местом повара на кухне установим камеры, а по монитору на столике за его действиями будут наблюдать  лишь те посетители, кому это интересно и они ж смогут тут же отправить сообщение в «инстограмм» или в другу сеть об этом событии, это привлечёт друзей клиента, конечно, если шоу будет интересным.

Как отмечают эксперты такие два мероприятия будут привлекать в течение хотя бы одного года на 2 и более процента больше посетителей.

 V = Vбаз  · 2 · : 100   = 1 409,32  тыс. руб.

С = Сбаз  · 2  : 100  = 473,62 . руб.  

Рассчитаем потребности в оборудовании, необходимого для проведения шоу, которое будет отнесено  к управленческим расходам.

1. Экраны (4 шт. стоимость 24 тыс. руб.)

2.  Видеокамеры (3 шт. стоимостью 6 тыс. руб.)

3. Интернет (оборудование 5 тыс. руб.  оплата 2 тыс. руб.  в мес.)

4. Курсы обучения повара методам проведения различных тепп-шоу стоимость 20 тыс. руб.

УР =  4 · 24 + 3  · 6 + 5  + 2 · 12 + 20 = 163 тыс. руб.

КР = Кбаз  · 2 · 0,6  : 100  = 112,01 тыс. руб.

Ппр =   V  –  С –   КР  =

= 1 409 – 474 – 112 – 163 = 661  тыс. руб.

Таблица 13 – Эффективность организации тепп-шоу

в тыс. руб.

Показатели

2010 г.

Прогноз

Абс. изм.

Темп роста, %

Выручка

70 466

71 875

1 409

102,00

Себестоимость

23 681

24 155

474

102,00

Коммерческие расходы

9 334

9 446

112

101,20

Управленческие расходы

13 912

14 075

163

101,17

Прибыль от продаж

23 539

24 200

661

102,81

Рентабельность продаж, %

33,40

33,67

0,26

 

Как видим из таблицы 13  мероприятие по организации тепп-шоу позволит привлечь новых клиентов и прибыль возрастёт на  661  тыс. руб., а рентабельность на 0,26 %.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате теоретического исследования было выявлено, что прибыль – это обобщающий показатель анализа и оценки эффективности (неэффективности) деятельности хозяйствующего субъекта на определенных стадиях (этапах) его формирования, а рентабельность – относительный показатель, который позволяет более реально оценивать эффективность, устраняя  влияние инфляции.  

Цель деятельности любой коммерческой организации является извлечение прибыли для ее капитализации, развития бизнеса, обогащения собственников, акционеров и работников, поэтому исследование прибыли и рентабельности структуры, факторов, которые они определяют является значимой частью экономического анализа.

Тема выполненной выпускной квалификационной работы актуальна, а  значение предлагаемой методики для использования руководителями предприятий в целях увеличения прибыли и рентабельности  предприятия имеет практическую значимость.

В выпускной квалификационной работе был проведён анализ основных показателей деятельности предприятия ИП Карелина Г.С., где было установлено, что темп роста выручки, прибыли от продаж растёт  год от года, то указывает на  развитие организации.

Приведенные расчеты прибыли от продаж и рентабельности  наглядно показывают, что ИП Карелина Г.С. имеет  достаточные резервы для увеличения прибыли от продаж и прежде всего за счет следующих факторов:

– снижения себестоимости,

– снижения коммерческих расходов,

– снижения управленческих расходов,

– увеличения удельного веса в объеме реализации более рентабельной продукции.  

На основе выявленных резервов были разработаны мероприятия  по расширению ассортимента услуг, по управлению запасами товаров с помощью АСУ,  по стимулированию спроса на продукцию ИП Карелина Г.С. различными методами, а также  с использованием нового более экономичного нового оборудования.

По итогам первого мероприятия – кейтеринга прибыль от продаж увеличится на 1951 тыс. руб., а рентабельность на 0,31 %.

По итогам второго мероприятия будет получен прирост прибыли  размере 1 210  тыс. руб., которая  выросла за счёт более качественного и экономного  приготовление пищи на индукционной плите. Рентабельность увеличится на 0,69 %.

Прогнозируется, что в результате внедрения третьего мероприятия ИП Карелина Г.С. получит прирост 540,43 тыс. руб.  прибыли   тыс. руб. – это результат  оптимизации процессов управления информационной и компьютерной программой.

По  итогам четвёртого  мероприятия увеличение  прибыль вырастет на 661 тыс. руб.  за счёт проведения интересных познавательных шоу, которые повысят лояльность посетителей ИП Карелина Г.С. Рентабельность возрастёт на 0,26 %.

Таким образом, общий прирост прибыли от продаж составил 4 364  тыс. руб. или 18,53 1 %, а рентабельность продаж выросла на более чем на 1,3 % и составит 34,7 %.

Таким образом, эффективность предложенных мероприятий обоснована экономически и была рекомендована руководству ИП Карелина Г.С. для внедрения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативные правовые акты

  1.  Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ // КонсультантПлюс
  2.  Налоговый кодекс Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ // КонсультантПлюс

Литература

  1.  Анташов В.А., Уварова Г.В. Экономическая матрица предприятия // Экономико-правовой бюллетень. – 2012. – N 5. – 160 с.
  2.  Белов А.М. Управление затратами на предприятии. – СПб.: Изд-во СПб.: 2011. – 85 с.
  3.  Бланк И.А. Торговый менеджмент. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2009. – 784 с.
  4.  Бланк И.А. Управление прибылью. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2011. – 752 с.
  5.  Вахрушева О.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебное пособие– М.: Дашков и К, 2012. – 252 с.
  6.  Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 615 с.
  7.  Гнутова Е. Повышение рентабельности компаний через оптимизацию бизнес-процессов // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2012. – № 21. С. 14 – 15.
  8. Илышева Н.Н., Крылов С.И.  Финансовая стратегия организации: понятие, содержание и анализ // Финансы и кредит. – 2010. – № 17. – C. 8-17.
  9.  Климова М.А. Новейшая книга о прибылях и убытках / М.А. Климова. – М.: Библиотечка Российской газеты, 2012. – 183 с.
  10.  Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 224 с.
  11.  Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 560 с.
  12.  Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011 – 1024 с.
  13.  Кузнецов Б.Т. Финансовый менеджмент: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности 060500 «Бухгалтерский учет», 060400 «Финансы и кредит» / Б.Т. Кузнецов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 415 с.
  14.  Любанова Т. П. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для Вузов. – М.: Издательский центр «МарТ», 2014. – 400с.
  15.  Малова И.В. Классификация затрат на качество: ретроспективный анализ и современные тенденции / И.В. Малова // Лизинг. – 2012. – N 6. – С. 55 - 64.
  16.  Мамонова Е. Р. Формирование ресурсного потенциала платных услуг в регионах / Е. Р.Мамонова // Российское предпринимательство. – 2012. - №829 (47). – С. 17.
  17.  Мельник М.В. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебник для среднего профобразования / М.В. Мельник, Е.Б. Герасимова Е.А. Игнатьева – М.: Экономиста, 2010. – 320 с.
  18.  Микульчик А.А., Оценка риска неполучения прибыли в условиях нестабильности рынка // Экономика и производство. – №3. – 2011. – С.24.
  19. Монтехано Х.М. Экономика общественного питания / Х.М. Монтехано. – Смоленский государственный университет, 2012. 312 с.
  20.  Нагапетьянц Н. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности : учеб. пособие – М.: Вузовский учебник, 2012. – 272 с.
  21.  Новицкий Н..И. Организация, планирование и управление производством: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012.
  22.  Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. – М.: Ось-89, 2012. – 342 с.
  23.  Райзберг Б.А. Современный экономический словарь. / Б.А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б. Стародубцева. – М.: Инфра-М, 2009. – 496 с.
  24.  Рачек В. Л., Дремина Г. А., Галюкшова Т. В. / Методические указания к выполнению дипломной работы. – Омск: Омский государственный институт сервиса, 2012. – 169 с.
  25.  Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия /Г.В. Савицкая. – 5-е изд. доп. и перераб. – Минск: ООО «Новое знание», 2013. – 687с.
  26.  Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник. – 12-е изд., исправ. и доп. – М.: Новое знание, 2014. – 679 с.
  27.  Сергеев И. В. Экономика предприятия / И. В. Сергеев. - М.: Финансы и статистика, 2012. – 304 с.
  28.  Скляренко В. К. Экономика предприятия / под ред. О. И. Волков, О. В. Девяткин. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 601 с.
  29.  Станиславчик Е. Парадоксы управления прибылью / Е. Станиславчик. // Финансовая газета. – 2013. – № 42. – С. 21 – 32.
  30.  Станиславчик Е. Анализ и моделирование рентабельности / Е. Станиславчик. // Финансовая газета. – 2012. – № 10. – С. 10 – 13.
  31.  Ухалова, Р.С. Ресторанный бизнес на взлете // Рестораны. – 2011. – №  – 2. С. 23.
  32.  Хлюпов М.О. Рестораны России / М.О. Хлюпов // Бизнескурс. – 2013. – № 67. С.3.
  33.  Шестакова Е.В. Оптимизация прибыли. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. – 536 с.
  34.  Шик Л.П. Кофейни / Л.П. Шик. М.: Скиф, 2011. 146 с.
  35.  Шолохова В.И. Прибыль или убыток? Как правильно показать результат работы фирмы / В.И. Шолохова. – M.: Бератор-паблишинг, 2013. – 224 с.
  36.  Ягодынская Н.В. Культура обслуживания в ресторане / Н.В. Ягодынская. – М.: Издательский центр «Академия». – 2010, 272 с.

Ресурсы Интернет

  1.  Все рестораны / Обзор ресторанов и кафе Сургута // [Электронный ресурс] http:// http://pixtime.ru // (дата обращения: 12.12.2014).
  2.  Перспективы ресторанного бизнеса. Мастер-классы // [Электронный ресурс] // URL: http://tasty-team.ru/masters/ (дата обращения: 20.12.2014).
  3.  Практический журнал по управлению компанией [Электронный ресурс].//.URL: http://www.fd.ru/reader.htm (дата обращения: 25.12.2014).

Аннотация.

Дипломной работы студента Кравцовой О.С., на тему: Анализ прибыльности (рентабельности) организации и обоснование предложений по ее увеличению (на примере ИП  Карелина Г.С.).  Предметом исследования дипломной работы является: прибыль и рентабельность деятельности ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С. Объектом исследования является: ресторан «Феррум» ИП Карелина Г.С. Целью выпускной квалификационной работы является: разработка предложений по увеличению прибыли и рентабельности ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С.   

Информационная база исследования состоит из научных, методических, учебных изданий отечественных авторов, информационных, нормативно-правовых, аналитических, справочных источников, внутренних документов и бухгалтерской отчетности ресторана.  Работа  состоит из 80 страниц, включает в себя 13 таблиц, 5 приложений, 5 рисунков и более 40 источников информации большинство из которых использованная литература.


Annotation.

Thesis student Kravtsova OS, on the theme: Analysis of profitability (profitability) organization and rationale for the proposals to increase it (for example, IP Karelin GS). The subject of the research thesis is: profit and profitability of the restaurant "Ferrum" SP Karelin GS The object of study is a restaurant "Ferrum" SP Karelin GS The purpose of final qualifying work is: the development of proposals to increase the revenue and profitability of the restaurant "Ferrum" SP Karelin GS Information base of research consists of scientific, methodological, educational publications domestic authors, information, legal, analytical, reference sources, internal documents and financial statements of the restaurant. The paper consists of 80 pages, includes 13 tables, 5 applications, 5 figures and more than 40 sources of information, most of which used literature.


Приложение 1

Систематизация видов прибыли предприятия по основным классификационным признакам

Признаки классификации прибыли предприятия

Виды прибыли по соответствующим признакам классификации

1. Источники формирования прибыли используемые в её учёте

а) Прибыль от реализации продукции

б) Прибыль от реализации имущества

в) Прибыль от внереализационных операций

2. Источники формирования прибыли по основным видам деятельности предприятия

а) Прибыль от операционной деятельности

б) Прибыль от инвестиционной деятельности

в) Прибыль от финансовой деятельности

3. Состав элементов, формирующих прибыль

а) Маржинальная прибыль

б) Балансовая или Валовый доход

в) Чистая прибыль

4. Характер налогообложения прибыли

а) Налогооблагаемая прибыль

б) Прибыль, не подлежащая налогообложению

5. Характер инфляционной «очистки» прибыли

а) Прибыль номинальная

б) Прибыль реальная

6. Рассматриваемый период формирования прибыли

а) Прибыль предшествующего периода

б) Прибыль отчетного периода

в) Прибыль планового периода (планируемая прибыль)

7. Регулярность формирования прибыли

а) Регулярно формируемая прибыль

б) Чрезвычайная прибыль

8. Характер использования прибыли

а) Капитализированная прибыль

б) Потреблённая (распределённая) прибыль

9. Значение итогового результата хозяйствования

а) Положительная прибыль (соответственно прибыль в обычном её понимании)

б) Отрицательная прибыль (убыток)


Приложение 2

Показатель

Способ расчёта

Пояснение

Общая рентабельность

R1 = Пдн : В

Показывает, сколько чистой прибыли (чистый экономический эффект) приходится на 1 руб. всего вложенного в предприятие капитала

Экономическая рентабельность

R2 = Пдн : А

Показывает эффективность использования  всего имущества фирм

Фондорентабельность

R3 = Пдн : ОФ

Показывает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов

Рентабельность основной деятельности или продукции

R4 = Пдн : С

Показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 руб. затрат

Рентабельность перманентного капитала

R5 = Пдн : (СК –ДО)

Показывает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок

Рентабельность производственных фондов

R6 = Пдн : (НА+ОФ)

Показывает эффективность использования основных средств, нематериальных активов и запасов

Рентабельность всех активов

R7 = ЧП  : А

Характеризует уровень чистой прибыли, генерируемой всеми активам предприятия, находящимися в его использовании

где  ЧП –  чиста прибыль

В   выручка,

А – активы

Пдн – прибыль до налогообложения

Ск – собственный капитал

С – себестоимость,

ДО – долгосрочные обязательсва,

ОФ – основные фонды

НА – нематериальные активы

Приложение 3


Продолжение приложения 3


Приложение 4


Продолжение приложения 4


Приложение 5

Динамика активов ресторана «Феррум» за 2013 год

Показатели

Сумма, тыс. руб.

Темп роста, %.

Удельный вес, %

Темп роста, %.

на конец предыдущего года

на конец отчетного года

 

на конец предыдущего года

на конец отчетного года

 

Активы

1. Внеоборотные активы - всего

3934

4990

1056

126,84

67,46

72,53

5,07

107,52

В том числе:

1.1. Нематериальные активы

8

10

2

125,00

0,14

0,15

0,01

105,96

1.3. Основные средства

3926

4980

1054

126,85

67,32

72,38

5,07

107,52

2. Оборотные активы - всего

1898

1890

-8

99,58

32,54

27,47

-5,07

84,41

В том числе:

2.1. Запасы

848

800

-48

94,34

14,54

11,63

-2,91

79,97

2.2. НДС по приобретенным ценностям

190

120

-70

63,16

3,26

1,74

-1,51

53,54

2.3. Дебиторская задолженность

586

580

-6

98,98

10,05

8,43

-1,62

83,90

2.4. Краткосрочные финансовые вложения

100

120

20

120,00

1,71

1,74

0,03

101,72

2.5. Денежные средства

174

270

96

155,17

2,98

3,92

0,94

131,54

Итого активов

5832

6880

1048

117,97

100

100


Продолжение приложения 5

Динамика пассивов ресторана «Феррум» за 2013 год

Показатели

Сумма, тыс. руб.

Темп роста, %.

Удельный вес, %

Темп роста, %.

на конец предыдущего года

на конец отчетного года



на конец предыдущего года

на конец отчетного года



Пассивы

1. Капитал и резервы - всего

1244

574

-670

46,14

21,33

8,34

-12,99

39,11

В том числе:

1.1. Уставный капитал

300

300

0

100,00

5,14

4,36

-0,78

84,77

1.6. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

944

274

-670

29,03

16,19

3,98

-12,20

24,60

2. Обязательства- всего

4588

6306

1718

137,45

78,67

91,66

12,99

116,51

В том числе:

2.1. Краткосрочные обязательства

4588

6306

1718

137,45

78,67

91,66

12,99

116,51

2.1.1. Заемные средства

1800

3500

1700

194,44

30,86

50,87

20,01

164,83

2.1.2. Кредиторская задолженность

2788

2806

18

100,65

47,81

40,78

-7,02

85,31

Итого пассивов

5832

6880

1048

117,97

100

100


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

41241. Елементи форм фінансової звітності, їх структура та зміст 157.5 KB
  Основными элементами баланса являются активы обязательства и капитал собственников собственный капитал. Составление и интерпретация баланса требуют четкого определения и надлежащего отражения этих элементов. Если предприятие сомневается в отношении возможности получения будущих экономических выгод актив нужно немедленно списывать с баланса и отражать в составе расходов текущего периода в Отчете о прибылях и убытках. Текущая восстановительная себестоимость Current or Replcement Сost сумма денежных средств их эквивалентов или других...
41242. Розвиток культури України у другій половині 14-18 ст. 89 KB
  Релігійне життя в Україні. Релігійне життя в Україні. Яку роль відігравав католицизм в Україні в 1516 ст. Центрами боротьби проти католицизму в Україні стають братства.
41243. Українська та європейська культура в 19 - на початку 20 ст. Література, наука, освіта 49.5 KB
  Розвиток освіти в Україні. Розвиток освіти в Україні. Царський уряд поставив завдання перед обома університетами Харківським та Київським проведення русифікаторської політики в Україні. Однак царський уряд в умовах наростання революційного і національновизвольного руху в Україні злякався поширення освіти серед нижчих шарів населення і поступово ці школи були закриті.
41244. ФОРМИ ЕКОЛОГІЧНОЇ ЕКСПЕРТИЗИ 46 KB
  Форми екологічної експертизи В Україні здійснюється державна громадська та інші екологічніекспертизи. Висновки державної екологічної експертизи є обов'язковими для виконання. Приймаючи рішення щодо подальшої реалізації об'єктів екологічної експертизи висновки державної екологічної експертизи враховуються нарівні з іншими видами державних експертиз. Висновки громадської та іншої екологічної експертизи мають рекомендаційний характер і можуть бути враховані при проведенні державної екологічної експертизи а також...
41246. Проектування сівозмін і обробітку ґрунту в господарстві АТ “Прогрес” розташоване в північно-східному Лісостепу України в Сумському районі Сумської області 1023 KB
  Одним із важливих факторів врожайності сільськогосподарських культур є родючість ґрунту. Тому знання агрохімічного складу ґрунту є дуже важливим у землеробстві. Вони дають змогу зробити висновки щодо забезпечення вирощуваних рослин поживними речовинами, вологою та про рівень кислотності ґрунту
41247. ДЕРЖАВНЕ РЕГУЛЮВАННЯ ТА УПРАВЛІННЯ В ГАЛУЗІ ЕКОЛОГІЧНОЇ ЕКСПЕРТИЗИ 63.5 KB
  Органи державного управління в галузі екологічної експертизи Державне управління в галузі екологічної експертизи здійснюють Кабінет Міністрів України Уряд Автономної Республіки Крим місцеві Ради народних депутатів органи виконавчої влади на місцях Міністерство охорони навколишнього природного середовища та ядерної безпеки України як спеціально уповноважений орган у цій галузі і його органи на місцях а також органи та установи Міністерства охорони здоров'я...
41249. Учет запасов за МСФО 212 KB
  Признание и первоначальная оценка запасов. Общий подход к учету запасов и требования по раскрытию информации о них в финансовой отчетности приведены в МСБУ 2 Запасы. МСБУ 2 также не применяется к оценке запасов удерживаемых: а производителями продукции сельского хозяйства и лесничества сельскохозяйственной продукции после сбора урожая полезных ископаемых и минеральных продуктов в случае когда они оцениваются по чистой стоимости реализации согласно практике существующей в определенных отраслях; б продавцамипосредниками товаров...