97280

Совершенствование работы персонала в сервисной организации

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Исследовать отечественный и зарубежный опыт теории и практики управления персоналом; выполнить организационно-экономический анализ системы управления объекта исследования; проанализировать и оценить систему управления персоналом объекта исследования; разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ОАО «Контактор».

Русский

2015-10-15

679.5 KB

4 чел.

Выпускная квалификационная работа

Совершенствование работы персонала в сервисной организации.


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ………………………………………………………………………………. ….3 
ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВОПРОСОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ СЕРВИСА…………………….6
1.1. Основные методы, принципы и функции управления персоналом……………………………………………………………………………………….6
1.2. Современные подходы к менеджменту персонала в России и за рубежом…………... 14
1.3. Требования и специфика управления персоналом на предприятиях…………………………………………………………………………. ………..23

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ОАО «КОНТАКТОР»
2.1. Характеристика предприятия  ОАО «Контактор»………………………………………30
2.2.
Проблема текучести кадров и стимулирование персонала……………………………..33
2.3. Анализ экономических показателей ОАО «Контактор»………………………….. .......45

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «КОНТАКТОР»………………………………60
3.1. Совершенствование менеджмента персонала в соответствие с поставленными 
задачами……………………………………………………………………………………… 60
3.2. Мероприятия, направленные на  повышение эффективности системы управления персоналом и расчет их экономической эффективности …………………………………... 63

3.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии сервиса …………………………………………………………………………..69
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………………… 73
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………….76

ПРИЛОЖЕНИЕ……………………………………………………………………………….80

Введение

Актуальность выбранной темы заключается в том, чтов условиях современного экономического рынка и жестокой конкуренции предприятий сервисного обслуживания, важным направлением их деятельности является получение прибыли за счет развития и совершенствования системы управления персоналом.

Сервисное предприятие — организация, занимающаяся оказанием услуг по сервисной поддержке и обслуживанию техники, оборудования и другой продукции. В современной литературе дается описание сервисной деятельности.

  Так, знаменитый английский экономист Адам Смит прямо указывал, что богатство общества зависит лишь от производительного труда – работы по созданию материальных благ.

Ф. Котлер приводит следующее определение понятия «услуга»: Услуга – это любая деятельность или благо, которые одна сторона может предложить другой (например, парикмахерские услуги или предоставление туристической путевки, хозяйственные удобства).

Так Аванесова Г.А. полагает, что  сервисная деятельность – это активность людей, вступающих в специфические взаимодействия по реализации общественных, групповых и индивидуальных услуг. Одна сторона в этих взаимодействиях, обладая многообразными потребностями, желает получить определенные блага, а другая сторона, оказывая конкретные услуги, предоставляет им возможность обладать такими благами.

М.В.Мухина  говорит,  что  сервисная деятельность – это особый вид экономической активности, направленный на создание благ, оказание услуг, производство сервисных продуктов в рамках рыночных отношений и на базе профессионально подготовленныхработников.
Большое  количество авторов  таких как:  Маслоу,  Ж.А Романович,… занимались вопросами  сервисной деятельности в различной направленности.

Однако вопросу работы персонала в сервисной организации и его эффективности уделяется недостаточно внимания, поэтому проблема совершенствования работы персонала в сервисной организации  актуальна.

Цель работы - разработка рекомендаций по совершенствованию управления персоналом, как фактора повышения эффективности деятельности.

Объектом исследования – система управления персоналом ОАО «Контактор»

Предмет исследования-  условия эффективности  управлении персоналом на предприятии сервисного обслуживания.   

Исходя из основной цели работы, задачами работы являются:

- исследовать отечественный и зарубежный опыт теории и практики управления персоналом;

- выполнить организационно-экономический анализ системы управления объекта исследования;

- проанализировать и оценить систему управления персоналом объекта исследования;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ОАО «Контактор».

Методы исследования:

- наблюдение;

- технико-экономическое обоснование;

- технико-экономический анализ;

- SWOT-анализ.

Теоретической и информационной основой написания работы явились труды ученых экономистов по проблемам управления персоналом, действующее законодательство Российской Федерации и финансовая отчетность ОАО «Контактор».

Практическая значимость исследования состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию персонала в сервисной организации, которые могут быть использованы на предприятиях сервисного обслуживания различной направленности. Поэтому дипломная работа посвящена изучению специфики менеджменту персонала на предприятии сервиса.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Во введении приведены актуальность темы, обозначены предмет и объект исследования, приведены задачи и цель работы.

В первой главе дипломной работы рассматриваются теоретические аспекты управления персоналом и методы управления персоналом, рассматривается понятия кадровой политики, а также приведен зарубежный опыт управления персоналом.

Во второй главе дипломной работы рассматриваются основный принципы управления персоналом в ОАО «Контактор», его кадровая политика, проводится качественный и количественный анализ персонала, также рассматриваются рекомендации по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

В заключении приведены основные выводы по работе.

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВОПРОСОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ СЕРВИСА

1.1 Основные методы, принципы и функции управления персоналом

Долгое время само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой практике отсутствовало, хотя в системе управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и социального развития коллектива. Однако роль их в системе управления персоналом была и остается пока еще незначительна, деятельность их имеет преимущественно формальный характер.

Основную часть работы по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, которые зачастую недостаточно подготовлены к этой деятельности и не получают при этом необходимой консультативной и методической помощи.

Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом не может не маги негативных последствий для деятельности каждого организации, тормозит процесс их дальнейшего развития[16,c.67].

Стоит отметить, что управление персоналом является элементом социального управления, под которым традиционно понимается управление людьми и их коллективами. В наиболее общем виде управление в науке управления определяется как деятельность субъекта, выражающееся в целенаправленном, организующем воздействии на объект управления, осуществляется с целью приведения последнего в желаемый для субъекта состояние[16,c.44].

Для характеристики социального управления часто используются общетеоретические положения кибернетики. Управление в рамках этой науки рассматривается как функции организованных систем, обеспечивающих целостность их структуры, поддержание режима функционирования согласно заложенной программе. Управление в таком понимании является атрибутом определенного класса систем (под системой понимается множество структурно расчлененных взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, выполняющих определенные функции и создают некоторое целостное единство, обладающее новыми, интегративными свойствами, не сводятся к сумме свойств отдельных элементов). В общем виде управления по любым систем можно представить как выявление (путем передачи каналами прямой связи командной информации) воздействия управляющей подсистемы на управляемую. Отсюда каналами обратной связи в управляющую подсистему поступает информация о ее состоянии. Кроме того, эти подсистемы имеют также информационные связи с окружающей средой. Управляющая и управляемая подсистемы, каналы прямой и обратной связи, а также окружающую среду создают систему управления[16].

Итак, основными компонентами управленческой системы является:

1) субъект управления, то есть источник руководящего влияния, тот, кто осуществляет управление, выполняет функции руководства и воздействия на объект с целью приведения его в новый, желаемый для субъекта состояние;

2) объект управления, т.е. то, что функционирует под руководящим влиянием, на что направлено это воздействие субъекта;

3) руководящее влияние, то есть комплекс целенаправленных и организующих команд, средств, приемов и методов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект и достигаются реальные изменения в его состоянии;

4) обратные связи, то есть информация для субъекта о результативность руководящего влияния и изменения в объекте.

Обобщение опыта работы организаций, а также работ отечественных и зарубежных специалистов показывают, что в ближайшие 10-15 лет проблемы управления будут главным образом состоять в сфере работы с кадрами.

Управление кадрами в целом в рамках отдельного предприятия как неотъемлемая часть экономической политики имеет стратегический и оперативный аспект.

Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития современного предприятия, которая состоит из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровой политики). По сути, на отбор и формирования непосредственно управленческой элиты влияют те же составляющие указанной концепции[42,c.78].

В общем виде управление персоналом составляет комплексную прикладную науку и сферу практической деятельности по разработке и внедрению организационно-экономических, административно управленческих, правовых и личностных факторов, способов, методов воздействия на персонал предприятий для повышения эффективности деятельности последних.

Понятие «управление персоналом» охватывает всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное количественное и качественное формирования персонала и полное использование его возможностей в процессе деятельности этих обществ (политика отбора и приема работников, развитие карьеры, мотивация, увольнение, выход на пенсию, лидерство в коллективе, подготовка и переподготовка работников, управление конфликтами и т.д.)[44,c.90].

Главная цель системы управления персоналом - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития, а также достижения рациональной степени мобильности персонала.

Приведенная формулировка цели управления персоналом отражает преимущественно позиции администрации по деятельности в этом направлении. Но известно, что для того, чтобы какое-то дело было осуществлено, оно должно быть воспринято всеми участниками, стать понятным и важным для каждого из них. В нашем случае деятельность в сфере управления персоналом должна постоянно соотноситься как с потребностями организации, так и жизненными целевыми ориентирами работников. Среди последних наиболее важными являются потребности в нормальных условиях труда (безопасность труда, обеспечение социальной инфраструктуры, комфортный социально-психологический климат, социально- правовая защищенность и т.д.), а также адекватная оплата труда, возможности реализовать личные цели, сделать карьеру и т.д.. Если эти цели не соотнесены, то в организационной среде могут возникнуть противоречия и даже конфликты, разрушается профессиональное ядро ​​организации[19,c.112].

Осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации главной цели организации является удовлетворение социальных потребностей работников, считается отправным моментом в методологии управления персоналом. Из этого положение вытекает достаточно простая на первый взгляд формула: чем привлекательней для работников, с точки зрения удовлетворения их социальных потребностей, является организация, тем больше вероятность ее эффективного функционирования.

Всестороннее стимулирование работников, создание благоприятных условий труда, развитие у каждого работника партнерского отношения к организации способствует объединению их вокруг главной идеи, которую решает организация, формированию в коллективе атмосферы деловитости, взаимоподдержки и взаимопомощи, направленности на общую деятельность. Все это в своей совокупности становится механизмом, который обеспечивает «выживание» организации в современных условиях развития общества.

Таким образом, управление персоналом современных предприятий можно определить как совокупность мероприятий, направленных на оптимальное количественное и качественное формирование их кадрового состава, организацию его профессионального и социальногоразвития, достижения рационального степени мобильности и полное и эффективное использования его возможностей в процессе деятельности этих предприятий.

Ключевым принципом управления персоналом выступает принцип подбора и расстановки кадров по их личностным и деловым качествам. Административные органы предприятия, реализуя данный принцип, формируют стабильный трудовой коллектив, способный в условиях рынка достигать высоких конечных результатов. Реализуя данный принцип, предприятие тем самым обеспечивает соответствие кадров возрастающим требованиям современного производства, развивает у работников деловитость и ответственность за решение задач предприятия, повышает их заинтересованность в максимальной производительности труда, добивается, чтобы каждый сотрудник дорожил своим рабочим местом[44,c.77].

Данный принцип реализуется через систему мероприятий, которые предусматривают: преемственность кадров на основе систематического подбора и подготовки новых работников, обеспечение условий для постоянного повышения деловой квалификации кадров, определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника; сообщения опытных работников с молодыми кадрами, обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе обоснованных критериев оценки их деятельности и личностных качеств; сообщения доверия к кадрам с проверкой исполнения.

Методы управления персоналом - решают задачи по управлению персоналом в соответствии с определенными принципами. Методы подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные или административные, а также социально-психологические. Система данных методов направлена ​​на обеспечение предприятия или фирмы кадрами необходимой квалификации и эффективное использование[5].

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в кадрах и источников ее обеспечения, включая оценку и стимулирование качества работы, совершенствование системы оплаты и нормирования труда, образования и использования прибыли предприятия.

Административные методы представляют собой различные способы воздействия на работника и основываются на использовании установленных организационных потоков, правовых положений и норм. К ним относятся подбор, размещение, аттестация и продвижение кадров, разработка и внедрение стандартов качества работы, положений и должностных инструкций, технико-экономических нормативов; приказы, указания, распоряжения администрации; инструктирование и контроль над их использованием.

Социально-психологические методы управления персоналом представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи, с чем подразделяются на социальные и психологические. Первые из них призваны воздействовать на весь коллектив, а вторые - на отдельных работников. Эти методы основаны на социальном развитии коллектива предприятия. Они включают поощрение инициативы, направленное на оптимальное использование рабочего времени, снижение трудоемкости и получения высоких конечных результатов деятельности формирование благоприятного психологического климата в коллективе[25].

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Функционально - стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как метод универсальный позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА системы управления персоналом включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и внедренческий.

На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляется рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: само обследование, интервьюирование, фотографии рабочего дня, анкетирования и т.п[19,c.56].

На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом и отдельные ее подсистемы, а также привлекают данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.

Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляется формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управления, рассчитываются затраты на выполнение и уровень качества функций. Здесь определяются степень значимости функций и причины их несоответствия уровню затрат и качества осуществления функций. Оказываются лишние, вредные, несвойственные, функции, дублируются. Формулируются задачи по поиску идей и путей совершенствования системы управления персоналом.

На творческом этапе осуществляется выдвижение идей и способов выполнения функций управления, на их основе формулируются варианты реализации функций, производятся предварительная оценка и отбор наиболее целесообразных и реальных из них. С целью нахождения наибольшего количества вариантов совершенствования системы управления персоналом, рекомендуется использовать следующие методы: творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов, «6-5-3», морфологического анализа и др. Выбор метода поиска идей осуществляется исходя из особенностей объекта анализа и конкретных ситуаций, сложившихся в процессе выполнения функций управления.

На исследовательском этапе проводится описание каждого отобранного варианта, дается их сравнительная организационно-экономическая оценка и отбираются наиболее рациональные из них для практической реализации[12]. На данном этапе разрабатывается проект системы управлением персоналом со всеми необходимыми обоснованиями. Проект может охватывать всю систему управления персоналом или отдельной подсистемой, подразделение. От характера объекта проектирования зависит трудоемкость и длительность разработки проекта.

На рекомендательном этапе анализируется и утверждается проект системы управления персоналом, разработанный с использованием ФСА, и принимается решение о порядке его внедрения. Составляется и утверждается план-график внедрения рекомендаций ФСА.

На этапе внедрения результатов ФСА проводится социально-психологическая, профессиональная, материально-техническая подготовка к внедрению. Здесь разрабатывается система материального и морального стимулирования внедрения проекта, осуществляются обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала, дается оценка экономической эффективности реализации проекта.

Оценка работника - это оценка итогов его работы[23].

Система оценки хозяйственных кадров включает 3 группы проблем:

- Содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника)[31,c.67];

- Методы оценки (как выявить оцениваемые признаки и их измерить);

- Процедура оценки.

Для успешного управления человеческими ресурсами принципиально важно не только внимание ко всем человеческим ресурсам организации и не только забота о кадрах управления как части этих ресурсов, важное значение для результатов имеет ведущее звено кадров управления - руководитель.

Снижение трудоемкости выпускаемой продукции, на базе достижения перспективной или проектной трудоемкости изделий, реализуется на основе прогрессивных нормативов по труду и проектов рациональной организации труда путем составления календарных планов замены и пересмотра действующих норм, основанных на лимитах снижение трудоемкости каждого вида изделий. Ориентировочная величина, которых устанавливается с помощью многофакторных регрессионных моделей каждому структурному подразделению отделом организации труда и заработной платы вместе с планово-экономическим отделом.

Снижение трудоемкости связано с высвобождением работников ручного труда, в первую очередь занятых на погрузочно-разгрузочных, сборочных и других монотонных и тяжелых работах; с внедрением гибких автоматизированных производств, робототехнических комплексов, автоматизированного проектирования, широкого применения микропроцессоров и компьютеров. Управление снижением трудоемкости изделий включает в себя также систему стимулирования сотрудников предприятия за достижение проектной трудоемкости.

1.2. Современные подходы к менеджменту персонала в России и за рубежом

Человеческий фактор признан главной производительной силой общества и составляет основу концепций управления в зарубежном менеджменте. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость персонала фирмы становятся более важными стратегическими ресурсами, чем финансовый или производственный капитал[25].

Особенности американского менеджмента. Его использование обусловлено не только общеэкономическими тенденциями, но и национальной ментальностью, управленскими традициями и т.д. Историческое развитие американского менеджмента свидетельствует о качественных изменениях методов, форм и средств организации совместной работы людей и воздействия на них.

В конце 80-х годов XX в. большинство корпораций США перешло от командно-контрольного управления и управления к децентрализованному управлению путем образования управленческих подразделений непосредственно на производстве на принципах самоуправления. Причинами возникновениями этого направления в структурной реорганизации американских фирм обусловлены историческими условиями их формирования и развития и изменениями условий функционирования современных производственных объединений на рынке. Динамичность американского рынка требует высокой диверсификации производства. Это обусловило соответствующую структуру управления компаниями, которые создавали специализированные производственные отделения или их группы из разных видов диверсифицированной продукции и сфер деятельности. Такое построение фирм в США заключается во внедрении плоских структур, при которых сокращаются или ликвидируются отдельные подразделения функциональных служб при штаб-квартирах корпораций и промежуточных звеньев. Соответствующие функции передаются низшим звеньям. Этот процесс сопровождается делегированием полномочий и ответственности, расширением участия этих звеньев в определении политики корпораций и управлении ими. Такие изменения касались не просто структур, а всей системы управления корпорациями. Большинство из них перешли к мультидивизиональным структурам управления[33].

Все эти изменения обусловлены новой ролью человека в производстве и управлении. Методы американского менеджмента, сформировавшиеся под влиянием тейлоризма, основывались на разделении производственного процесса на дискретные задачи, возможность выполнения которых зависела от мастерства и степени обученности работников.

По компьютеризированному производству, где многие функции осуществляются по-другому, предыдущие методы воздействия на работников исчерпали себя. Гибкие автоматизированные производства и роботизированные системы, использование новых материалов, компьютеризация производства является причиной того, что в конце 60-х годов XX в. ощутимой стала роль интеллектуальной доли рабочей силы и, соответственно, снизилось значение физической. Новые условия производства потребовали значительно более высокой профессиональной квалификации работников. Знания стали ценным ресурсом общества. «Социальные капиталовложения» в молодых специалистов (прежде чем получит от них отдачу) ныне оцениваются в 100 - 150 тыс. долларов США.

С накоплением на предприятиях профессионально-квалификационного потенциала нового уровня перед менеджментом встала задача активизации человеческого фактора, то есть сознательного и эффективного применения в процессе труда знаний, умений, опыта, объединенных с имеющимися у человека от природы качествами - стремлением к познанию, аналитическим мышлением, эвристической творческой деятельности. Для большинства предприятий центральной проблемой является преодоление разрыва между развитием инновационных стратегий, новых организационных структур и способов управления человеческими ресурсами[15,c.45].

Особую роль в использовании трудового потенциала работников начали играть кадровые службы корпораций, превратившиеся в специализированные подразделения, оснащенные современной техникой, укомплектованы компетентными работниками, обладающие специфическим инструментарием для решения социальных проблем производства. Основное содержание деятельности этих служб состоит в обеспечении производства высококвалифицированной рабочей силой (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести), содействии развитию работников (профориентация и переподготовка, аттестация и оценка уровня квалификации, организования служебного продвижения), усовершенствование организации, стимулировании труда, соблюдении техники безопасности, осуществлении социальных выплат. Подразделяют их по управлению трудовыми ресурсами, участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в рассмотрении жалоб и претензий, контроле  за дисциплиной и др.

В больших корпорациях с децентрализованной (дивизиональной) структурой управления кадровая работа разделена между главной кадровой службой, находящейся в штаб-квартире корпорации, и кадровыми службами отделений.

Для центральной кадровой службы главное - координация деятельности отделений, осуществление единой научно-технической, кадровой политики, подбор линейных менеджеров, способных возглавить производственно-хозяйственные работы в отделениях.

Специалисты главной кадровой службы занимаются прежде сочетанием кадровой политики и стратегии корпорации, консультированием служб по вопросам аттестации работников, подбор руководителей, трудового законодательства т.д. Поскольку основное хозяйственное звено - отделение - финансово и производственно является самостоятельным, наделено большими полномочиями по выпуску продукции, его кадровая служба занимается проблемами планирования численности и структуры работников, их подбора, оценки и аттестации, соблюдения трудового законодательства и вопросами, связанными с производственно-хозяйственными процессами[13].

Кардинальные изменения в управлении персоналом в американских корпорациях обусловлены новой ролью человеческих ресурсов в производстве. Принцип «производительность человека» четко усвоенный большинством процветающих фирм. Особое внимание они уделяют успеху каждого работника, предоставлению возможности с гордостью заявить: «Я сделал это сам».

Американский кадровый менеджмент применяет специфические формы и методы работы. Одним из важнейших инструментов управления персоналом является аттестация работников, цель которой - сравнение фактического выполнения работ работником с нормативными критериями его трудовых функций.

Аттестация связана с отбором персонала, осуществления программ переподготовки, служебного продвижения, оплаты труда. От ее результатов зависит положение, материальная обеспеченность, удовлетворенность работой и т. п. Как правило, рабочих и младших служащих аттестуют каждые шесть месяцев, специалистов и младших линейных руководителей - ежегодно. Методы аттестации и оценки дифференцированы для отдельных категорий работников.

В работе с персоналом американские компании важное значение придают совершенствованию организации и стимулированию труда. Они все чаще отказываются от иерархических структур, ликвидируют вертикальные управленческие звена, расширяют круг ответственных лиц за выполнение производственных заданий, перемещают полномочия менеджеров низового и среднего уровней до уровня рабочего места.

Бригадная работа, как и горизонтальные структуры на предприятии, является организационной основой мотивации работников, которая обеспечивается системой гибкого материального стимулирования личных способностей, достижений, и охватывает, помимо зарплаты, различные доплаты и премии, доходы от участия в прибылях, акционерном капитале компании. Такой подход способствует взаимосвязи доходов работников и тех ценностей, которые они создают[5].

Стержнем новой философии управления является мотивирование работников привлечением к управленческой деятельности, решает проблему отчуждения собственности. Благодаря этому происходит децентрализация решений, рабочие и служащие привлекаются к обсуждению проблем совершенствования производства. Все это является основой добровольного и активного сотрудничества персонала и администрации для достижения целей предприятия.

«Супербригады» имеют право принимать оперативные решения, заказывать материалы, принимать людей на работу, участвовать в стратегическом планировании. Развитие автономных форм производственной деятельности на принципах самоуправления обусловило возникновение внутрифирменного предпринимательства, особенно в инновационной  деятельности, суть которого заключается в имитации рыночных отношений между структурными подразделениями. При успешной их работе условные рыночные результаты могут стать реальными.

Новый социальный механизм в производственной сфере открывает перспективу формирования на предприятиях отношений, при которых наниматель в лице менеджера и наемные работники действуют не как антагонисты, а как партнеры. Человек, который разделяет цели и ценности своей фирмы, способен сам находить пути их решения и контролировать себя. Этому способствует внедрение современного стиля управления в деятельности руководителей всех уровней.

В американском менеджменте происходит переосмысление ценностей, средств и форм воздействия на работников, связанных с технологическими, организационными, экономическими и социальными изменениями, обусловленными научно-техническим прогрессом в производстве[16,c.67].

Лидерство, которое всегда было ему присущим, приобрело новые признаки - теперь акцент делается на личном примере руководителя, отказе от администрирования, переходе к мягкому стилю руководства, направленного на создание «управленческой автономии» и «естественную диффузию» отдельных структурных единиц.

Большую роль уделяют также культуре организации и ее развитию. Каждая солидная фирма формирует и хранит особый «дух компании», общую атмосферу, обуславливающую принципы, стиль взаимоотношений, девизы труда[19].

Особенности управления персоналом в странах Западной Европы. Управленческие традиции на европейских сетях формировались в значительной степени под влиянием американского менеджмента. Однако современный западноевропейский менеджмент имеет определенные особенности, обусловленные специфическими экономическими реалиями, прежде переходом от диктата продавца к диктату потребителя, устранением межгосударственных препятствий для движения товаров и денег, проникновением на рынки европейских стран товаров американских, японских и китайских компаний[18]. В этих условиях эффективная производственная деятельность возможна только при эффективном менеджменте. Для предприятия чисто технические проблемы становятся второстепенными по сравнению с проблемами комерционализации товаров, освоением финансовых потоков, эффективности использования человеческих ресурсов. Производственные объединения постепенно превращаются в социально-экономические ячейки, которые стремятся эффективно использовать собственные ресурсы, учитывая интересы как собственников и персонала, так и своих клиентов, чьи требования все возрастают.

В современной практике европейского менеджмента много внимания уделяют совершенствованию организационных структур управления. В 60-е годы XX в. было начато внедрение дивизиональных, а позже - мультидивизиональних структур управления.

Дивизиональная структура соответствует современной концепции европейского менеджмента, согласно которой главным является работа с людьми. Воплощение в жизнь принципа «добрых человеческих взаимоотношений» требует отхода от традиционных организационных схем, распределения обязанностей, определение содержания конкретных работ, функций, сфер ответственности и др.

Организационные структуры выстраиваются с таким расчетом, чтобы свести к минимуму количество уровней иерархии обеспечить возможность личных контактов и откровенного, свободного двустороннего обмена мнениями между представителями различных ступеней служебной иерархии и обеспечить максимальную горизонтальную интеграцию[9].

Западноевропейские фирмы используют и матричную структуру, которая также ориентирована на человеческий ресурс производства и управления. Много усилий они концентрируют на работе с персоналом, поэтому в основном определяют стоимость предприятия с использованием правила «5М», что доказывает исключительность человеческого фактора по сравнению с другими факторами производства[26].

В отличие от американской практики управления, в работе с персоналом, европейская практика возлагает ответственность за человеческую составляющую производства и управления не только на кадровые службы, но и на линейных и функциональных менеджеров всех уровней. Поэтому европейскому менеджменту присущи патерналистские отношения, при которых менеджер не только организовывает труд подчиненных, а зачастую и является высшим авторитетом в решении личных проблем работника.

В связи с усилением роли человеческого фактора европейский менеджмент предоставляет все большее значение кадровым службам в общем организме предприятия. Теперь они, как правило, решают такие задачи: управление людьми (набор, прием, переподготовка, увольнение и т. п.); управление условиями труда (оплата труда, дисциплина, информация, защита, гигиена, безопасность); социальное управление ( отношения внутри и вне коллектива); документационное кадровое обслуживание потребностей работника и администрации (обеспечение бланками трудовых книжек, статистической отчетности, утвержденным формам учетных документов и т.п.); управление службами обеспечения (охрана, транспорт, санитарно-медицинская и ремонтные службы, служба социального жилья и т.п.); управление программами (оплаты труда, служебного продвижения, повышения квалификации и др.)[7].

Усиление роли кадровых служб оказывается в высоком служебном статусе руководителей человеческими ресурсами, многие из которых являются членами комитетов управления.

По сравнению с американским, в западноевропейском менеджменте менеджер не так четко выделяется в коллективном труде. Существенной особенностью является коллективная работа команды во главе с лидером, способным работать в определенных структурных рамках организации. Европейские менеджеры, прежде всего, ценят врожденные способности к руководству, «неординарность» (способность видеть проблемы и не стандартно решать их).

Оригинальная модель менеджмента, основанная на активизации человеческого фактора («управление по результатам»), сформировалась в Финляндии. Сущность ее заключается в определении организацией системы конечных целей (результатов) ее деятельности[31]. Эту работу осуществляет высшее руководство совместно с исполнительским звеном менеджеров и с рабочими. После этого рассматриваются способы их достижения, а конкретные действия исполнители выбирают самостоятельно.

Финская модель уникальна в каждой конкретной организации, как по определению результатов, так и о путях их достижения. С этой целью осуществляют их количественное и качественное оценивание. Поэтому разрабатывают прогноз на 10-15 лет, и, соответственно, из имеющихся возможностей определяют цели на следующие 3-5 лет. Итогом является выбор стратегии повышения конкурентоспособности фирмы, основных путей достижения ее целей[19].

Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, содержащий ключевые результаты и цели, а также способы их оценки. На основе целей утверждают временный бюджет, в котором определяют потребность в машинах и оборудовании, а также составляют графики работы структурных подразделений и отдельных исполнителях.

Выполнение программы сопровождается промежуточным контролем достигнутых результатов, особенно тех, которые влияют на конечные, уточнением предусмотренных графиков работ. Степень достижения каждого ключевого результата оценивают дважды в год в разрезе производственных групп и на уровне высшего руководства фирмы. Иногда для этого привлекают внешних консультантов.

Система управления по результатам используется и в других европейских странах. Итак, если в американском менеджменте задача лидера состоит в генерации идей, организации их воплощения, то для европейского в первую очередь важно умение активизировать творческий потенциал сотрудников.

Особенности японского менеджмента. Этот феномен является объектом изучения и подражания не только в странах Азии, но и Америки и Европы. Вызвано это динамичным развитием экономики Японии после Второй мировой войны, благодаря чему стране с 70-х годов XX в. относятся передовые позиции в мире. Японцы не скрывают, что их успехи достигнуты благодаря специфической системе менеджмента.

Современная экономическая система Японии направлена ​​на выделение, прежде всего услуг и знаний на базе микроэлектроники, биотехнологии и технологии новых материалов. Для такого производства нужны высококвалифицированные рабочие, подготовке которых в Японии уделяют чрезвычайно большое внимание. Закончив обязательное девятилетнее обучение, 90% учащихся продолжают его в трехлетней средней школе, после чего 40% выпускников поступают в университет. Поэтому типичные рабочие японских компаний являются достаточно однородной группой с высоким уровнем квалификации[2].

Управление диверсифицированным производством большинство японских фирм основывается на дивизиональний организации. Однако управление в них более централизованней, чем в американских или европейских, вследствие чего производственные отделения японских компаний воспринимаются с первого взгляда менее самостоятельными при решении производственных вопросов. Однако централизованное управление японскими компаниями строится на основе согласованности и координации действий всех иерархических звеньев, разработки и принятии решений после детального обсуждения и одобрения исполнительным звеном[21].


1.3. Требования и специфика управления персоналом на предприятиях

Процесс управления всегда предполагает наличие объекта и субъекта управления. Объектом управления персоналом является коллектив в целом, все категории работающих, отдельные группы и структуры.Предмет - основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение персонала в условиях совместной трудовой деятельности.

Субъектами же являются руководители всех уровней и кадровые службы. Согласнотрадициям, которые уже сложились, управление персоналом (подбор, прием, обучение персонала, оценка и т.д..) является, с одной стороны, одной из сторон деятельности, обязанностью каждого руководителя, а с другой - отдельной задачей специальных работников, входящих в состав кадровых служб. Линейные руководители уполномоченные направлять работу подчиненных, отвечающих за выполнение главных задач организации. Вместе с тем работники кадровых структур призваны помогать и давать советы руководителям с целью лучшего достижения ими цели, решение конкретных задач. Работники кадровыхслужб как самостоятельные субъекты управления выполняют следующие функции: обеспечивают различные кадровые услуги для линейных руководителей; вместе с руководителями разрабатывают управленческие решения и меры по их реализации; выполняют собственные управленческие полномочия; участвуют в разработке и внедрении корпоративной стратегии[30].

Управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

- Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу: когда людей ставят на вершину изменений, они становятся движущей силой этих изменений;

- Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («Сотрудники»);

- Эффективность как критерий успеха организации, заключается в достижении цели с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли;

- Взаимоотношения как критерий успеха организации;

- Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимозависимыми подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукции, качество сервиса и качество организации;

- Команда как критерий успеха организации. Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации;

- Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации[28].

Отдельно следует сказать о задачах управления персоналом. На предприятии такими задачами является познание закономерностей и факторов поведения персонала и их использования в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале - это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общему организационных и индивидуальных целей.

На достижение такого идеала влияет ряд факторов. Это, прежде всего, организационно-экономические факторы, связанные с разделением и организацией труда, организационно-правовой формой предприятия, его организационной структурой, системой коммуникаций, направлениям использования прибыли, подходами к вознаграждению работников и т.п..

Административно-управленческие факторы, связанные с административными методами управления, с особенностями реализации функций управления, выбором принципов и методов управления, с комплексом нормативных и директивных актов, определяющих размещение работников, закрепляют их обязанности, права, ответственность, отношения власти и подчинения. Правовые факторы заключаются в применении современного законодательства в области трудовых отношений, регулировании условий труда.

Следовательно, управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах административного управления, а с другой - на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений. Управление персоналом во многом определяется кадровой политикой предприятия - деятельностью, связанной с отношениями между субъектами организации. Основная проблема кадровой политики - Организация отношений «власть-подчинение» и совместной деятельности, определение ролей субъектов организации в делах современного предприятия[3].

Ключевой вопрос, который определяет принципы кадровой политики, - восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий «объект-субъект» в содержании понятия «персонал». Решение этого вопроса во многом зависит от субъективных и объективных факторов:

- Субъективные: личностные особенности руководителя предприятия, его образованность в области экономических, правовых наук;

- Объективные: степень «исчерпанности» потенциала материальных и финансовых факторов в организации, уровень и перспективы деловой активности, политика государства.

Главными направлениями деятельности в области управления персоналом предприятия или его составляющими являются:

- Определение потребности в персонале (планирование количественной и качественной потребности в персонале, выбор методов расчета количества потребности в персонале);

- Отбор персонала (анализ источников отбора персонала, установление связей с внешними организациями, деловая оценка кадров при отборе)

- Расстановка персонала (текущая периодическая оценка кадров, целенаправленное перемещение кадров);

- Развитие персонала (адаптация, обучение, служебное и профессиональное продвижения, увольнения работников);

- Поддержание комфортного социально-психологического климата (Регулирование отношений руководителя и коллектива, трудовых взаимоотношений, снижение уровня конфликтности в коллективе);

- Влияние на мотивацию поведения (адекватная оплата, создание творческой атмосферы, поддержка карьеры, воспитания «корпоративного духа»);

- Управление безопасностью персонала (создание нормальных условий труда, охрана труда, внедрение обучающих программ, направленных на формирование у работников безопасных действий, обеспечения социальной инфраструктуры);

- Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом (Правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива)[22].

Все эти направления объединены главной целью предприятия - повышение эффективности деятельности на основе максимально возможной реализациипотенциальных способностей работников.

В самом общем виде система работы с персоналом состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор персонала, его оценка, размещение; адаптация, обучение.

Кадровая политика определяет цели и задачи, связанные с отношением организации к внешнему окружению и своему персоналу. Она осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Повседневная реализация кадровой стратегии и одновременно помощь руководству в осуществлении задач в этом направлении (т.е. стратегическое и оперативное управление персоналом) осуществляется менеджером по кадрам, линейными руководителями.

К основным функциям менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом относятся: помощь руководству в осуществлении кадровой политики по вопросам планирования, найма, продвижения, перемещения работников, в том числе управленческих звеньев и специалистов; активное участие в разработке структуры предприятия, в том числе структуры управления; помощь линейным и функциональным руководителям в работе по планированию и формирование резерва кадров и др[8].

Определенной спецификой отмечается управления персоналом современных предприятий с определенной долей государственной собственности. Она по преимуществу тем, что управление такими предприятиями приобретает отдельных черт государственного управления, под которым принято понимать специфическую деятельность государства,  находит выражение в функционировании его органов, непрерывно, планомерно и властно в правовых рамках влияют на общественную систему с целью ее совершенствования в соответствии с государственных интересов. Как составная часть социального управления, государственное управление сохраняет все основные характеристики последнего. В то же время ему присущи многочисленные особенности, отражают его специфику и позволяют детерминировать его как самостоятельный вид управления. Эти особенности проявляются, как в основных компонентах системы государственного управления, так и в интеграционных чертах, присущих ему как системному управлению[9].

Главная специфика субъекта при этом состоит в том, что им является государство в целом, которая в управленческой среде представлена ​​сложной системой органов исполнительной власти. Особенностью последних является то, что они как непосредственные субъекты государственного управления, во-первых, формируются государством в лице его соответствующих органов, во-вторых, наделенные государственно-властными полномочиями, в-третьих, осуществляющих управленческие функции от имени государства.

Рассмотрена специфика субъекта управления в сфере деятельности современных предприятий с долей государственной собственности влияет также и особенности управления их персоналом. В управлении такими предприятиями наиболее ощутимопри учете публичных (общественных) интересов, что сказывается и на кадровой работе. Однако в широком смысле кадровая работа в любом современном предприятии имеет социальный характер.

В наше время последовательно утверждается новый взгляд на кадры или персонал современного предприятия как на один из ее ключевых ресурсов. Он отражает реальное повышение роли человеческого фактора в деятельности организации, рост зависимости этой деятельности от качества, мотивации и характера использования персонала в целом и каждого работника в отдельности. Вложения в человеческие ресурсы и кадровой работе рассматривается как долгосрочный фактор конкурентоспособности и успешного функционирования современного предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ОАО «КОНТАКТОР»

2.1. Характеристика предприятия  ОАО «Контактор»

ОАО «Контактор» входит в число крупнейших заводов электротехнической промышленности России. Высококачественная продукция завода используется на всех ведущих предприятиях энергоемких отраслей России, а также стран ближнего и дальнего зарубежья.

Компания с 2007 года вошла в группу компаний Легран, одного из ведущих мировых производителей электротехнической продукции. Группа имеет коммерческие офисы и производственные площадки более чем в 60 странах, в которых трудится около 33 000 сотрудников. Ежегодно 5 % от объема продаж группа инвестирует в исследования и развитие, которые базируются на инновациях и внешнем росте.

Ассортимент изделий завода «Контактор» включает в себя:

новую линейку модульного оборудования «Кпро» - ВА47-063Про на токи до 63А, ВА47-100Про на токи до 100А, УЗО-100Про на токи до 80А, АД-063Про на токи до 63А и АВДТ-063Про на токи до 63А;

новую серию автоматических выключателей «Кпро» - ВА04-3*Про на токи от 16 до 250 А, ВА50-39Про на токи до 630А, ВА50-43Про на токи до 1600А и ВА50-45Про (ПРОТОН) на токи до 6300 А;

традиционные низковольтные автоматические выключатели на токи от 40 до 6 300 А серий ВА, А3790, А3790У, «Электрон», АВ2М;

разъединители и переключатели РЕ19 на токи от 800 до 5000 А;

шкафы управления вводом резервного питания.

Целью ОАО «Контактор» является максимальное удовлетворение запросов потребителей высококачественной продукцией с индивидуальным подходом к каждому клиенту. Свидетельством этого являются многочисленные акты об испытаниях, отзывы клиентов, дипломы и сертификаты, полученные на различных конкурсах и выставках.

Организационная структура управления  ОАО «Контактор»представлена в ПРИЛОЖЕНИИ А.

        Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением Предприятия и подчиняется непосредственно Генеральному директору Предприятия.

Финансовый отдел  ОАО «Контактор»  состоит из двух подразделений: бухгалтерии, возглавляемой Главным бухгалтером, и планово – экономическим отделом. Бухгалтерия и планово – экономический отдел подчиняются Финансовому директору.

Основные результаты деятельности ОАО «Контактор» по данным отчетности предприятия представлены в таблице 1

Таблица 1- Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Контактор»

Показатели

2012

2013

2014

Абсолютное отклонение 2013-2014

Темп

Роста 2013-2014 , %

1

2

3

4

5

6

1.Выручка от реализации продукции (услуг), тыс. руб.

490935

448421

230811

-217610

51,47

2.Среднесписочная численность работающих, чел.

185

187

200

13

6,95

в т.ч. рабочих

87

87

95

8

9,19

3. Среднегодовая выработка 1 работающего, тыс.руб.

2653,70

2397,97

1154,05

-1243,92

-51,84

4.Фонд оплаты труда, руб.

2164500

2524500

3000000

475500

18,83

5.Среднемесячный уровень средней зарплаты, руб.  

11700

13500

15000

1500

11,1

6. Среднегодовая стоимость ОПФ,  тыс.руб.

1728

1770,5

2098

327,5

118,5

7.Себестоимость продукции (услуг), тыс.руб.

479010

430012

215028

-214984

50,01

8. Фондоотдача, руб/руб

284,11

253,27

110,01

-143,26

43,44

9. Фондоемкость, руб/руб.

0,004

0,004

0,009

0,005

225

10. Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.

0,976

0,959

0,932

-0,027

97,15

11. Валовая прибыль, тыс.руб.

11925

18409

15783

-2626

85,74

12. Чистая прибыль, тыс.руб.

4294

7011

4074

-2937

58,11

13. Прибыль от продаж, тыс.руб.

6348

9318

5319

-3999

57,08

12. Рентабельность:

2,17

2,47

7,34

2,3

0,3

3,06

0,22

113,82

171,5

110,58

продукции, %

1,33

производства, %

4,11

4,28

реализации, %

1,29

2,08

Анализируя данные табл.1, можно сделать следующие выводы. Объем реализации снизился на 217610 тыс.руб.(или на 48,53%) в 2014 г. по сравнению с 2013 г.    Это связано со снижением платежеспособности населения, что  привело к спаду активности на строительном рынке  и стало основной  причиной  сокращения  объемов  реализации в ОАО «Контактор».

При этом себестоимость производства снизилась на 214984 тыс.руб., или на 49,99%, в связи с чем показатель затрат на рубль реализованной продукции снижается в 2014 г. на 2,85% по сравнению с 2013 г. Если в 2013 г. в 1 рубле выручки было 95,89 копеек затрат, то в 2014 г. затраты снизились до 93,16 копеек.

Снижение объемов реализации оказало влияние и на темпы роста абсолютных показателей прибыли. Валовая прибыль в 2014 г. снизилась на 2626 тыс. руб. (и составила 85,74% от уровня 2013 г.), прибыль от продаж – на 3999 тыс. руб. (57,08% от уровня 2013 г.), чистая прибыль – на 2937 тыс. руб. (58,11% от уровня 2013 г.).

Вместе с тем относительные показатели эффективности деятельности предприятия (показатели рентабельности) возрастают в 2014 г. по сравнению с 2013 г. Это связано с тем, что особых изменений в структуре прибыли ОАО «Контактор» не произошло.

В 2013 г. численность ОАО «Контактор» составляла 187 человек (из них 87 рабочих), то в 2014 г. произошло увеличение и среднесписочная численность составила 200 человек, в связи с чем численность рабочих составила на конец года 95  человек.

Выработка на одного рабочего сократилась в 2014 г. по сравнению с 2013 г. на 1243,92 тыс. руб., темп снижения составил 51,84% что является негативным моментом деятельности предприятия. Необходимо производить дальнейшее сокращение, если не будет повышаться количество заказов предприятия в 2013 г.

Также в 2014 г. увеличивается фонд заработной платы по сравнению с 2013 г. на 475500 руб. или 18,83%, и  средняя заработная плата работника предприятия при этом увеличилась  на 1500 руб., или на 11%.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов  изменяется на величину амортизации. Это связано с недостатком денежных средств на перевооружение и расширения производства. Негативно деятельность предприятия характеризует снижение показателя фондоотдачи в 2013 – 2014 г.г. и рост показателя фондоемкости.

Проведя анализ результатов деятельности ОАО «Контактор» можно заключить, что ситуация с финансовыми результатами на предприятии достаточно благоприятная: наблюдается увеличение прибыли. Однако показатели рентабельности продажи и рентабельности продукции достаточно низкие в 2012-2014 годах, что является неблагоприятной тенденцией.

2.2. Проблема текучести кадров и стимулирование персонала

В ОАО «Контактор» организацией труда занимается руководитель предприятия.

Развитием коллективно-договорной системы трудовых отношений ОАО «Контактор»  заинтересованы как руководитель, так и работники.

В отношении персонала в любом договоре отражены вопросы защиты интересов обеих сторон трудовых отношений, организация (упорядочение) трудовых отношений, обеспечение стабильности трудовых отношений.

В коллективном договоре ОАО «Контактор»установлено взаимные обязательства сторон по регулированию производственных трудовых, социально-экономических отношений, в частности:

- замен в организации производства и труда;

- обеспечение производительности занятости;

- нормирования и оплаты труда, установления форм, систем, размеров заработной платы и других видов трудовых выплат (доплат, надбавок, премий и др.);

- установление гарантий, компенсаций, льгот;

- режим работы, продолжительность рабочего времени и отдыха;

- условия и охрана труда;

- обеспечение медобслуживания и организация оздоровления и отдыха.

Положения коллективного договора сформулированы в форме обязательств, взятых каждой стороной определению должностных лиц, отвечающих за их реализацию и сроки выполнения.

Отдел кадров подчиняется начальнику ОАО «Контактор»  и занимается развитием персонала.

 Стратегические цели ОАО «Контактор» в области кадрового менеджмента:

  1.  Обеспечение персоналом, численность и качество которого соответствует потребностям развития бизнеса.
  2.  Увеличение активов ОАО «Контактор» за счет инвестиций в «человеческий капитал». Оптимизация затрат на персонал.
  3.  Обучение и охрана здоровья  персонала в соответствии с требованиями международных стандартов безопасности.
  4.  Развитие социальной политики и корпоративной культуры в ОАО «Контактор».  
  5.  Стимулирование инновационной деятельности и повышения результативности работы  персонала на всех уровнях.

В настоящее время реализованы функциональности:

  •  Администрирование персонала;
  •  Организационный менеджмент;
  •  Учет временных данных.

Потребности в персонале (когда, где, сколько и какой квалификации работники потребуются) обуславливаются, прежде всего, стратегией развития бизнеса.

Развитие персонала ОАО «Контактор» обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития персонала, его способностей, способствуют формированию личностного потенциала человека.

Возможности предусматривают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей.

Поведение персонала как фактор его развития играет более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиля лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.

Для успешного развития персонала требуется использования конкретных методов, нацеленных на формирование и активизацию его знаний, возможностей и поведенческих аспектов. В ОАО «Контактор» используют для развития персонала следующие методы:

- методы формирования и развития кадрового потенциала организации;

- методы развития потенциала каждого сотрудника.

В ОАО «Контактор» развитие персонала требует:

1. Оценки персонала, т.е. выявление способностей и возможностей сотрудника.

При оценке работы персонала поднимается вопрос эффективности работы всего предприятия, т.е. оно является базисом для принятия решения относительно развития, как персонала, так и всего предприятия.

2. Выявление целей и задач, которые ставятся перед сотрудником в будущем.

Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника, как в данный момент, так и в будущем.

Основные цели сотрудника:

- Выполнять предъявленные ему требования и поставленные задачи;

- Быть довольным своей работой;

- Улучшить собственный имидж;

- Иметь возможность продвижения по службе;

- Брать на себя ответственность;

- Иметь надежное рабочее место и достаточный заработок.

Работники ОАО «Контактор» считают, что достижение этих целей сотрудниками привлекательно и для предприятия, поскольку в этом случае хорошие специалисты оказываются связанными с предприятием и заинтересованы в его росте.

3. Выявления стратегических целей предприятия.

Предпосылками для планирования развития персонала являются профессионально разработанные цели предприятия на ближайшие годы. Это:

- Прогноз потребности в персонале;

- Выявление потенциальных руководителей;

- Продвижение состав резерва руководителей;

- Мероприятия по повышению квалификации;

- Оплата труда, ориентированная на выполненную работу.

Как и каждое предприятие ОАО «Контактор» старается четко определить свои стратегические цели. Задачи, которые необходимо решить для достижения этих целей, определяет характер действий и решений предприятия, так как правильное определение является предпосылкой для выживания предприятия.

Стратегические цели доводятся до каждого сотрудника и разъясняются ему.

Требования к персоналу следует понимать, прежде всего, как деловые качества менеджера, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность. К ним относится образование и ее профиль, возраст, стаж управленческой работы. Различия в требованиях обусловлены разнообразием решая задач и их дифференциацией в зависимости от уровня и масштабов управления.

Структура организации динамическая, в ней происходит непрерывный процесс изменения задач и требований. В таких условиях особое значение приобретают предпринимательские, коммуникационные и информационные способности персонала управления.

Шкала требований к персоналу управления имеет несколько разрядов. В ОАО «Контактор» используют пятибалльную систему, которая имеет такой вид:

1) ограничено соответствует требованиям;

2) существенно отвечают;

3) достаточно отвечают;

4) полностью соответствуют;

5) в высшей степени отвечают.

Руководитель - это работник, который управляет определенным коллективом, имеет необходимые полномочия для принятия решений по конкретным видам деятельности предприятия, отвечает за результаты работы.

В структуре требований к руководителю доминируют управленческие и экономические звания. Техническая компетентность, если она не является областью профессиональных знаний, для современного руководителя не обязательно.

В ОАО «Контактор» считают, что руководитель должен концептрировать свое внимание на управлении персонала, поведении сотрудников, их хозяйственной деятельности. К руководителю предъявляются следующие требования:

- Контролировать только важнейшие этапы деятельности сотрудников, нацеливать и подбадривать их, чтобы использовать творческие способности рабочей группы;

- Создавать условия для нововведений и развития предпринимательских качеств;

- Отстаивать интересы сотрудников перед высшим руководством;

- Быть примером для других сотрудников.

Стратегические цели развития персонала обусловлены выбором стратегии предприятия и принципов, лежащих в основе кадровой политики и в целом менеджмента. Осознание стратегической важности развития персонала происходит тогда, когда ресурсы личности сотрудников становятся центральными стратегическими ресурсами и одновременно наиболее значительной статьей расходов организации.

В ОАО «Контактор» основные производственные цели развития персонала формируются в результате социологических исследований и анализа характеристик трудового коллектива.

Для стратегии развития персонала важна ее соответствие стратегии фирмы, отработана руководством. ОАО «Контактор» связывает развитие персонала с индивидуальным развитием сотрудников для дальнейшего развития группового управления и перехода к демографическим стилей управления.

Стратегическое развитие персонала ориентируется на развитие кадрового потенциала организации, в котором главная роль принадлежит индивидуальному развитию сотрудников.

Развитие персонала ОАО «Контактор»представлено тремя уровнями:

- Индивидуальный (повышение квалификации, образования);

- Групповой;

- Организационный.

Т.е. стратегическое развитие персонала общества является и развитием общества через развитие коллектива, а также входит в стратегии и культуры предприятия, охватывает его внешняя среда, а также внутреннюю ситуацию и зависит от организационных способностей руководителей создать систему обучения в коллективе.

Проведем SWOT-анализ стратегии кадрового менеджмента ОАО «Контактор».  Результаты оформим в виде таблицы 2.

Таблица 2 - SWOT-анализ стратегии кадрового менеджмента  ОАО «Контактор»

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

Желание сотрудников расти и развиваться вместе с фирмой.

Соблюдение стандартов работы и высокое качество обслуживания клиентов.

Финансовые возможности компании для дальнейшего развития.

Стабильное финансовое положение.

Низкая мотивация.

Отсутствие системы оценки результатов трудовой деятельности.

Низкая автоматизация бизнес-процессов.

Частые конфликты в коллективе.

Низкая корпоративная культура.

Отсутствие кодекса деловой этики.

Возможности

Угрозы

Желание сотрудников сотрудничать и эффективно работать.

Финансовые возможности организации.

Желание руководства изменить ситуацию.

Возникновение конфликтных ситуаций.

Отрицание нововведений.

Экономическая нестабильность на рынке.

Как видно из таблицы 2,  у компании имеются возможности для повышения эффективности стратегии управления персоналом   и устранения слабых сторон.

Система  управления персоналом в  ОАО «Контактор» охватывает широкий спектр функций от приема к освобождению кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Чтобы организовать обучение, необходимо определить фактическое состояние дел, перспективу их развития, определить соответствующие меры, организовать их поведение и обеспечить контроль. Иначе говоря, классическую технологию образования необходимо включить в текущей работы и стратегических этапов.

Кадровый потенциал предприятия играет ведущую роль в решении научно-технических, организационных и экономических задач по выполнению поставленных результатов хозяйствования. Уровень обеспечения предприятия рабочей силой и рациональное ее использование в значительной мере определяют организационно-технический уровень производства, характеризующие степень использования техники и технологии, предметов труда, создают условия для достижения высокой конкурентоспособности и финансовой стабильности.

Исходным моментом для оценки и принятия решений в области кадрового потенциала анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования. Стоит отметить, что с переходом к рыночной экономике анализ трудовых отношений приобретает все больший вес, поскольку рабочая сила имеет стоимостную оценку, и является конкурентной на рынке труда. Это расширяет границы аналитических исследований, критериями оптимизации трудовых отношений становятся не только экономические, но и социальные параметры. Экономические и социальные гарантии труда, с одной стороны, и жесткие условия трудовой деятельности, с другой, формируют сферу глубоких аналитических исследований кадрового потенциала предприятия.

При анализе кадрового потенциала решают следующие задачи:

- оценивают трудовой потенциал предприятия и его подразделений;

- определяют степень соответствия общеобразовательного и квалификационного состава кадров и их структуры к современному научно-техническому уровню производства и его организации;

- устанавливают уровень обеспеченности производства кадрами;

- определяют степень обоснованности задач по повышению производительности труда и снижения трудоемкости продукции;

- выявляют резервы повышения производительности труда.

Анализ численности и структуры работников начинают с оценки их соответствия трудоемкости производственной программы и установления отклонений фактической численности от расчетной или за прошлый период.

Обеспеченность организации работниками изучается путем сопоставления численности работников за отчетный и предыдущие периоды. Данные анализа представим в виде таблицы 3

Таблица 3 - Структура среднесписочной численности персонала ОАО «Контактор»

Показатель

2013г.

Удельный вес, %

2014 г.

Удельный вес, %

Абсолютное отклонение

Изменение в структуре

Среднесписочная численность персонала, чел. В том числе:

289

100

322

100

33

-

- руководители

39

13,49%

42

13,04%

3

-0,45%

- специалисты

98

33,91%

81

25,16%

-17

-8,75%

- служащие

7

2,42%

7

2,17%

0

-0,25%

- рабочие

145

50,17%

192

59,63%

47

9,45%

Итак, из данных таблицы видим, что среднесписочная численность персонала ОАО «Контактор» в 2014 году увеличилась на 33 человека, в частности это произошло за счет увеличения числа руководителей на 3 человека и рабочих на 47 человек.  Однако на общем фоне увеличения руководителей и рабочих наблюдается снижение числа специалистов на 17 человек.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло.

Наибольший удельный вес занимают рабочие с удельным весом в 2014 году 59,63%, далее наибольший вес в структуре персонала, как и в 2013 году занимают специалисты в удельным весом 25,26%, третье место в структуре принадлежит, аналогично к 2013 году, руководители с удельным весом в 2014 году 13,04% и последнее место в структуре персонала занимают служащие с удельным весом 2,17%.

Далее проанализируем динамику движение персонала ОАО «Контактор», данные представим в виде таблицы 4

Таблица 4 - Анализ движения персонала ОАО «Контактор»

Показатель

2012 г.

2013 г.

2014г.

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение

2014/2013

2014/2012

2014/2013

2014/2012

1. Среднесписочная численность персонала, чел.  

291

289

322

33

-2

11,42%

-0,69%

2.Количество принятых сотрудников, чел.

8

15

35

20

7

133,33%

87,50%

3.Количество уволенных сотрудников

, чел., в том числе

10

2

4

2

-8

100,00%

-80,00%

- по собственному желанию

8

2

3

1

-6

50,00%

-75,00%

- за нарушение трудовой дисциплины

0

0

1

1

0

-

-

- по переводу

2

0

0

0

-2

100

-

4.Общее число принятых и уволенных сотрудников

18

37

39

2

19

5,41%

105,56%

5.Коэффициент по приему (стр. 2/стр. 1)

2,75%

5,19%

10,87%

0,056

0,024

6.Коэффициент по увольнению, (стр3/стр.1)

3,44%

0,69%

1,24%

0,005

-0,027

7.Коэффициент текучести кадров (стр. 3.1+3.2/стр. 1)

3,44%

0,69%

1,24%

0,005

-0,027

8.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр. 4/стр.1)

6,19%

12,80%

12,11%

-0,007

0,066

Из данных таблицы видим, что в ОАО «Контактор» наблюдается активное движение персонала. Наблюдается увеличение коэффициента по приему, а также общего оборота рабочей силы.

Увеличение этих коэффициентов объясняется политикой парка по увеличению числа персонала.

Одним из важнейших условий выполнения плана розничного товарооборота, увеличение выработки каждого работника коллектива, а также рационального использования персонала является экономное эффективное использование рабочего дня. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является составной аналитической работы ОАО «Контактор», данные по анализу сведем в таблицу 5

Таблица 5 - Использование рабочего времени ОАО «Контактор»

Показатель

2012г.

2013г.

2014г.

Отклонение 2014/2013

Отклонение 2014/2012

Списочная численность персонала, чел.

291

289

322

33

31

Время отработанное всеми сотрудниками

565180

560660

632730

72070

67549,8

В том числе сверхурочное время

60975

58340

59339

999

-1636

Отработано дней всеми сотрудниками

72459

72250

80500

8250

8041

Количество дней отработанных одним рабочим

249

250

250

0

1

Средняя продолжительность рабочего времени

7,8

7,76

7,86

0,1

0,06

Из данных таблицы видим, что при общем увеличении среднесписочной численности персонала, также увеличилось отработанное время всеми сотрудниками, так в 2014 году время отработанное время сотрудниками увеличилось по отношению к 2012 году на 67549,8 часов, а в сравнении с 2013 годом на 72070 часов.

Однако при увеличении отработанного времени всем персоналом наблюдаем снижение работы в сверхурочное время в 2013 году, но уже в 2014 году этот показатель опять повышается.

Средняя продолжительность рабочего дня повышается, это положительно отражается на деятельности парка, так как снижаются потери рабочего времени по техническим и не зависящим от персонала причинам.

Далее проведем анализ использования рабочего времени сотрудниковОАО «Контактор»   за 2012-2014 гг. Данные представим в виде таблицы 6

Таблица 6 - Анализ использования фонда рабочего времени предприятия за 2012-2014гг

Наименование показателя

2012

2013

2014

Абсолютное отклонение,у.ед.

Темп роста, %

2013-2012

2014-2013

2014-2012

2013/

2012

2014/

2013

2014/

2012

Календарное количество дней

365

365

365

-

-

-

-

-

-

В т.ч.:

Праздничные и выходные дни

126

125

129

-1

+4

+3

0,79

3,2

2,38

Номинальный фонд рабочего времени, дни

239

240

236

+1

-4

-3

0,41

1,67

1,25

Неявки на работу, дни

54

49

98

-5

+49

+44

9,25

100

81,48

В том числе:

Очередные отпуска

20,6

21,8

19,4

+1,2

-2,4

-1,2

5,82

11,01

5,82

Временная нетрудоспособность

8,5

10,1

4,9

+1,6

-5,2

-3,6

1,88

51,48

42,35

Предусмотренные законодательством

2,0

2,0

1,8

-

-0,2

-0,2

-

10

10

Учебные отпуска

0,5

0,6

0,3

+0,1

-0,3

-0,2

20

50

40

З разрешения администрации

11,7

14,31

21,2

+2,61

+6,89

+9,5

22,30

48,14

81,19

Простои

10,2

-

50,3

-10,2

+50,3

+40,1

100

100

393,13

Прогулы

0,5

0,19

0,05

-0,31

-0,14

-0,45

6,2

7,36

90

Полезный фонд рабочего времени

185

191

138

+6

-53

-47

3,24

27,74

25,40

Как видим из баланса рабочего времени, парк очень не эффективно использует трудовые ресурсы, невыходы на работу с разрешения руководства составляют львиную долю рабочего времени и в 2014 году составляют 21,1 день, также в 2014 году существовали простои, но вины рабочих в этом нет, но эти два фактора существенно повлияли на общих полезный фонд рабочего времени, который в 2014 году составляет 138 дней в сравнении с 191 днем 2013 года. Предприятию необходимо ограничить невыходы на работу с разрешения администрации и по возможности сократить простои.


2.3. Анализ экономических показателей ОАО «Контактор»

Любая организация, ведущая производственную или иную коммерческую деятельность, должна иметь определенный капитал, который представляет собой совокупность материальных ценностей и денежных средств, финансовых вложений и затрат на приобретение прав и привилегий, необходимых для осуществления его хозяйственной деятельности. Собственность выступает как капитал, который является базой создания и развития предприятия и в процессе функционирования обеспечивает интересы государства, собственников и персонала.

Капитал занимает одно из главных мест в системе социально-экономических и политических отношений общества.

Далее проведем анализ активов баланса ОАО «Контактор», данные сведем в таблицу 2.7.

Итак, из данных таблицы, видим, что итог баланса в 2014 году снизился по сравнению с 2013 годом на 87593 тыс. руб., однако по сравнению с 2012 годом произошло его увеличение на 12094 тыс. руб.

Основные средства ОАО «Контактор» в 2014 году увеличились по сравнению с 2013 годом на 570 тыс. руб., а по сравнению с 2012 годом на 655 тыс. руб., что положительно характеризирует деятельность предприятия, так как обновляются средства труда и производства, что позволяет увеличить производительность труда персонала и качество продукции.

Оборотные активы предприятия в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизились на 88178 тыс. руб., однако по сравнению с 2012 годом произошло увеличение оборотных активов на 11424 тыс. руб.

Таблица 7 - Анализ активов баланса ОАО «Контактор»

Показатель

2012, тыс. руб.

Структура, %

2013, тыс. руб.

Структура,%

2014год, тыс. руб.

Структура,%

Отклонение (+,-) 2014 к 2013 гг.

Отклонение 2014 к 2012 г.

Изменение в структуре, % 2014 к 2013 гг.

Изменение в структуре 2014 к 2012 гг.

Основные средства

1728

2,71%

1813

1,11%

2383

3,14%

570

655

2,03%

0,43%

Итого по І разделу

1728

2,71%

1813

1,11%

2398

3,16%

585

670

2,05%

0,45%

Запасы

50749

79,53%

9393

5,74%

44629

58,79%

35236

-6120

53,05%

-20,73%

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям

 3

0,00%

0

0,00%

4193

5,52%

4193

4190

5,52%

5,52%

Дебиторская задолженность

287

0,45%

150024

91,76%

24023

31,65%

-126001

23736

-60,11%

31,20%

Денежные средства и денежные эквиваленты

 2479

3,88%

2271

1,39%

665

0,88%

-1606

-1814

-0,51%

-3,01%

Прочие оборотные активы

 

0,00%

3

0,00%

7

0,01%

4

7

0,01%

0,01%

Итого по разделу II

62086

97,29%

161688

98,89%

73510

96,84%

-88178

11424

-2,05%

-0,45%

Баланс

63814

100

163501

100

75908

-87593

12094

Запасы в 2014 году увеличились по сравнению с 2013 годом на 35236 тыс. руб., а по сравнению с 2012 годом снизились на 6120 тыс. руб. и составляют 44629 тыс. руб.

Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям в 2014 году также увеличился по сравнению с 2012 годом на 4190 тыс. руб. и по сравнению с 2013 годом на 4193 тыс. руб.

Дебиторская задолженность предприятия снизилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 126001 тыс. руб. и по сравнению с 2012 годом увеличилась на 23736 тыс. руб.

Денежные средства на счетах предприятия снизились в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 1606 тыс. руб., а по сравнению с 2012 годом на 1814 тыс. руб., что отрицательно характеризирует деятельность предприятия, ведь наличие денежных средств повышает текущую ликвидность предприятия и его платежеспособность, а в нашем случае ситуация обратная.

Наибольший удельный вес в структуре активов в 2014году занимают запасы с удельным весом 58,79%,  в 2013 году их удельный вес составлял 5,74%, а в 2012 году 79,53%.

Далее наибольший вес занимает дебиторская задолженность 31,65% в 2014году, 91,76% в 2013 году, а в 2012 году 0,45%.

Далее в наибольший удельный вес занимает налог на добавленную стоимость по приобретённым ценностям с удельным весом 5,52% в 2014 году.

Денежные средства в структуре активов занимают всего 0,88% в 2014 году, 1,39% в 2013 году и 3,88% в 2012 году.

В целом можем отметить, что структура активов баланса «легкая», так как вся часть активов сосредоточена в оборотных активах.

Далее проведем анализ пассивов баланса ОАО «Контактор», данные анализа приведем в таблице 2.8

Из данных таблицы видим, что пассивы ОАО «Контактор» в 2014 году снизились по сравнению с 2013 годом на 87593 тыс. руб. и увеличились по сравнению с 2012 годом на 12094 тыс. руб.

На увеличение пассивов повлияло увеличение нераспределенной прибыли в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 4074 тыс. руб. и на 11085 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом, увеличение краткосрочных обязательств на 1006 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом. Стоит отметить тот факт, что кредиторская задолженность в 2014 году по сравнению с 2013 снизилась на 91670 тыс. руб. В структуре пассивов в 2013 году присутствовал только уставный капитал в размере 10 тыс. руб.

Таблица 8 - Анализ пассивов баланса ОАО «Контактор»

Показатель

2012, тыс. руб.

Структура, %

2013, тыс. руб.

Структура,%

2014год, тыс. руб.

Структура,%

Отклонение (+,-) 2014 к 2013 гг.

Отклонение 2014 к 2012 г.

Изменение в структуре, % 2014 к 2013 гг.

Изменение в структуре 2014 к 2012 гг.

III. Капитал и резервы

9172

14,37

16183

9,90

20257

26,69

4074

11085

16,79

12,31

Уставный капитал

8

0,01

8

0,00

8

0,01

0

0

0,01

0,00

Нераспределённая прибыль

9164 

14,36

16175

9,89

20249

26,68

4074

11085

16,78

12,32

V. Краткосрочные обязательства

54642 

85,63

147318

90,10

55648

73,31

-91670

1006

-16,79

-12,32

Кредиторская задолженность

54642 

85,63

147318

90,10

55648

73,31

-91670

1006

-16,79

-12,32

Всего пассивов

63814

100

163501

100

75908

 

-87593

12094

-

-

В структуре пассивов значительных изменений за анализируемый период не происходило (рис.4). Наибольший удельный вес занимает кредиторская задолженность с удельным весом 73,31% в 2014 году, 90,10% в 2013 году и 85,63%  в 2012 году.

Далее наибольший вес занимает нераспределённая прибыль с удельным весом 26,68% в 2014 году, 9,89% в 2013 году и 14,36% в 2012 году

Наименьший удельный вес в 2012-2014 гг. занимает уставный капитал с удельным весом 0,01%,0% и 0,01% соответственно.

Эффективное управление финансами ОАО «Контактор»предполагает такую ​​организацию работы финансовых служб, которая позволяет правильно использовать собственные финансовые ресурсы, привлекать дополнительные финансовые ресурсы на самых выгодных условиях, инвестировать их с наибольшим эффектом, проводить прибыльные операции на финансовом рынке.

Мобилизуя временно свободные средства других их владельцев для покрытия необходимых расходов, финансисты предприятия должны иметь четкое представление о цели их привлечения и давать рекомендации руководству относительно форм такого привлечения. Для покрытия краткосрочной и среднесрочной потребности в финансовых ресурсах целесообразно использовать ссуды банков. Осуществляя большие капитальные вложения, можно воспользоваться дополнительной эмиссией ценных бумаг. Однако такие рекомендации можно дать только тогда, когда финансисты основательно исследовали финансовый рынок, проанализировали спрос на разные виды ценных бумаг.

Экспресс-анализ представляет собой способ диагностики экономического состояния объекта хозяйствования на основе финансовой отчетности и расчетов основных показателей: показателей  финансовой устойчивости, ликвидности  и рентабельности.

Оценка финансовой  устойчивости выполнена в таблице 9

Таблица 9 - Расчет и анализ коэффициентов финансовой устойчивости ОАО «Контактор» в 2012 – 2014 гг.

Показатели

Норма-тив

2012 г.

2013 г.

2014 г.

Изменение

в 2013 г.

в 2014 г.

1

2

3

4

5

6

7

1. Величина имущества, тыс. руб.

-

63814

163501

75908

+99687

-87593

2. Собственный капитал, тыс. руб.

-

9172

16183

20257

+7011

+4074

3. Долгосрочные обязательства тыс. руб.

-

0

0

3

х

+3

4. Краткосрочные обязательства, тыс. руб.

-

54642

147318

55648

+92670

-91667

Коэффициент автономии = стр.2/стр.1

>0,5

14,37

9,90

26,69

-4,47

+16,79

Коэффициент концентрации заемного капитала = (стр.3+стр.4)/стр.1

<0,5

85,63

90,10

73,31

+4,47

-16,79

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств = (стр.3+стр.4)/стр.2

<1,0

5,96

9,10

2,74

+3,14

-6,46

Коэффициент автономии показывает отношение собственного капитала фирмы к общей стоимости активов предприятия. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятие. Как показывают данные таблицы 10, коэффициент автономии в исследуемом периоде уменьшился на 4,47 пункта в 2013 г., однако в 2014 г. возрос на 16,79 процентных пункта, но, тем не менее, значение данного коэффициента в динамике лет значительно больше нормативного уровня (0,5).

Расчет коэффициента концентрации заемного капитала показывает, что доля заемных средств больше, чем собственных. На начало 2013 года в структуре капитала ОАО «Контактор» было 73,31% заемных источников финансирования.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств показывает, что на 1 руб. вложенных в активы собственных источников приходилось 5,96 руб. на начало 2013 года, 9,10 руб. на начало 2014 года и 2,74 руб. на начало 2013 года заемных источников, что указывает на плохое финансовое положение предприятия. Тенденция увеличения заёмных средств может в будущем усилить зависимость предприятия от привлечённых средств.

Оценка ликвидности и платежеспособности может быть выполнена с определенной степенью точности. Различные показатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния организации при разной степени учёта ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации.

Исходя из данных баланса исследуемого предприятия, рассчитаем коэффициенты ликвидности, характеризующие платежеспособность предприятия (табл. 2.10).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности предприятие может реально погасить в ближайшее время за счёт денежных средств. Коэффициент абсолютной ликвидности динамике лет меньше норматива, в 2013 году снизился на 0,03 пункта по сравнению с 2012 г., а в 2014 году еще на 0,01 пункта. На конец анализируемого периода его величина равна 0,01. Это означает, что к началу 2013 года лишь 10% краткосрочных обязательств может быть погашено за счет использования денежных средств, что говорит о недостатке свободных денежных средств.

Коэффициент критической ликвидности лишь в 2014 г. достигает норматива и составляет 1,07 пункта, однако в 2014 г. снижается почти вдвое. Таким образом, на начало исследуемого периода краткосрочные долговые обязательства на 35% покрывались денежными средствами и средствами в расчетах.

Таблица 10 - Расчет и анализ коэффициентов ликвидности ОАО «Контактор» за 2012 – 2014 гг.

Показатели

Норматив

На 01.01.13

На 01.01.14

На 01.01.15

Изменение

в 2013 г.

в 2014 г.

1

2

3

4

5

6

7

1. Оборотные активы, тыс. руб.

-

62086

161688

73510

+99602

-88178

2. Краткосрочная дебиторская задолженность (быстрореализуемые активы), тыс. руб.

-

16613

154849

25413

+138236

-129436

3. Денежные средства (наиболее ликвидные активы), тыс. руб.

-

2479

2271

665

-208

-1606

4. Краткосрочные обязательства, тыс. руб.

-

54642

147318

55648

+92676

-91670

Коэффициент текущей ликвидности = стр.1/стр.4

1,5-2,0 (не меньше 1,0)

1,14

1,10

1,32

-0,04

+0,22

Коэффициент критической ликвидности = (стр.2+стр.3)/стр.4

от 0,8 до 1,0

0,35

1,07

0,47

+0,72

-0,60

Коэффициент абсолютной ликвидности = стр.3/стр.4

от 0,25 до 0,3

0,05

0,02

0,01

-0,03

-0,01

К концу исследуемого периода текущие обязательства могут быть погашены наиболее ликвидными активами и активами быстрой реализации на 47%. В данном случае можно говорить, что в 2012 и 2014 годах сумма ликвидных активов предприятия не соответствует требованиям текущей платежеспособности.

Коэффициент покрытия (текущей ликвидности) вычисляется как отношение оборотных активов предприятия к сумме кредиторской задолженности. Коэффициент покрытия за анализируемый период не меньше 1, но не достигает нормативного значения, и на начала года составляет 1,32 пункта, что значительно ниже рекомендуемого показателя.

Таким образом, анализируя динамику изменения рассмотренных показателей ликвидности, можно сделать вывод, что если значения коэффициентов зачастую соответствовали рекомендованным нормам, то отрицательная их динамика рассматривается нами, как факт ухудшения финансового состояния предприятия.

Наиболее устойчивое положение ОАО «Контактор» с позиций платежеспособности отмечается в 2013 г., однако к 2014 г. наблюдается снижение большинства показателей.

Анализируя состояние платежеспособности предприятия, необходимо рассматривать причины финансовых затруднений, частоту их образования и продолжительность просроченных долгов. Причина неплатежеспособности предприятия – неправильное использование оборотного капитала: отвлечение средств в дебиторскую задолженность и на прочие цели, которые временно не имеют источников финансирования.

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности капитала, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства. Расчёт данных показателей для изучаемого предприятия представлен в таблице 2.7.

В 2012 – 2014 г.г. предприятие прибыльно, в связи с чем показатели рентабельности имеют положительные значения за анализируемый период, однако в 2013 г. наблюдается снижение практически по всем показателям, за исключением рентабельности продаж.

Наиболее рентабелен собственный капитал ОАО «Контактор», в 2012 г. показатель рентабельности собственного капитала имеет максимальное значение и равен 46,82%, в 2013 г. данный показатель снижается на 1 процентный пункт  и составляет 45,83%, а в 2014 г. снижается до уровня 20,61%.

Таблица 11 - Показатели рентабельности ОАО «Контактор» в 2012-2014 гг.  

Показатели

2012 г.

2013 г.

2014 г.

Изменение

2013 от 2012

2014 от 2013

1

3

4

5

6

7

1 Чистая прибыль тыс. руб.

4294

7416,8

4175,2

2717

-2937

2 Величина имущества (активов), тыс. руб.

63814

163501

75908

99687

-87593

3. Собственные средства предприятия, тыс. руб.

9172

16183

20257

7011

4074

4. Выручка от реализации, тыс. руб.

490935

448421

230811

-42514

-217610

Расчетные показатели, %

5. Рентабельность активов

6,73

4,54

5,50

-2,19

0,96

6. Рентабельность собственного капитала

46,82

45,83

20,61

-0,99

-25,22

7. Рентабельность продаж

0,87

1,65

1,81

0,78

0,15

Наименьшие показатели рентабельности достигнуты по продажам предприятия, однако значения показателя на уровне 0,87%, 1,65% и 1,81% в динамике лет слишком малы для предприятия данной сферы деятельности. Показания рентабельности активов практически не изменяются в 2012 – 2014 гг.

По  результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. Коэффициенты ликвидности ОАО «Контактор»в динамике лет приближены к нормативу, однако отмечены тенденции их снижения, из чего следует, что предприятие, хотя не способно покрыть свои краткосрочные обязательства денежной наличностью, но при условии реализации менее ликвидного имущества рассчитается с кредиторами. Это говорит о необходимости увеличения суммы наиболее ликвидных активов и пересмотра политики получения займов и кредитования предприятия.

Некоторые показатели финансовой устойчивости также были ниже нормы в 2012-2014 гг., кроме того, отмечается их отрицательная динамика к концу анализируемого периода. Таким образом, усиливается зависимость ОАО «Контактор» от привлеченного капитала.

Нестабильные показатели оборачиваемости по большинству активов предприятия, обеспеченные в первую очередь за счет снижения выручки от реализации, позволяет сделать выводы о дальнейшей дестабилизации финансового состояния анализируемого предприятия.

Показатели платежеспособности, рассчитанные в соответствии с российским законодательством, ниже уровня, поэтому предприятие ОАО «Контактор» может быть признано неплатежеспособным.

Низкий уровень платежеспособности организации вызывает необходимость скорректировать финансовую стратегию и определить новую финансовую политику предприятия. В общем и целом неплатежеспособность предприятия прямо пропорциональна объему обязательств и обратно пропорциональна величине среднедневной выручки. Если за определенный период темпы роста обязательств были выше темпов прироста выручки, то предприятие продвинулось в направлении роста неплатежеспособности.

Замедление темпов роста выручки либо ее абсолютное снижение наблюдается при:

  •  затоваривании, когда рынок снижает спрос на продукцию из-за ее неудовлетворительного качества, высокой цены или снижения на нее потребности;
  •  растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадлежащим покупателем или не свободно в выборе надлежащего;
  •  сужении рынка за счет ограничения на него доступа путем ввода запретов, квот, таможенных барьеров и т.д.

Опережающий темп прироста обязательств наблюдается в случаях, когда:

  •  предприятие осуществляет неэффективные долгосрочные финансовые вложения (капиталовложения), которые не сопровождаются соответствующим ростом выручки. Здесь может быть и разрыв между сегодняшними вложениями и завтрашним приростом выручки.
  •  предприятие загружает производство избыточными (неработающими) запасами, которые не увеличивают объемов производства и выручки;
  •  предприятие наращивает средства в расчетах, которые практически не имеют отношения к выручке;
  •  предприятие несет убытки.

Данный комплекс общих причин неплатежеспособности характерен для всех предприятий, испытывающих трудности своевременного расчета по своим обязательствам, независимо от страны производства и рынка.

Т.к. ОАО «Контактор» не является убыточным, то причины снижения его платежеспособности следует искать в нерациональном использовании прибыли, отвлечении средств  в дебиторскую задолженность, замораживании средств в сверхплановых производственных запасах, ошибках при определении ценовой политики и т.д. В данном случае можно порекомендовать более жесткое управление организацией, с целью укрепления дисциплины, более продуманного использования результатов хозяйственной деятельности и распределения прибыли.

Необходимость правильного управления уровнем дебиторской задолженности ОАО «Контактор» определяется не только стремлением к максимизации денежных потоков предприятия, но и желанием снизить затраты фирмы, возникающие из-за того, что любое увеличение дебиторской задолженности должно быть профинансировано каким-либо способом: за счет роста внешних заимствований (средств кредиторов или краткосрочных кредитов банков) или за счет собственной прибыли.

Прибыль предприятия является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. В условиях перехода к рыночной экономике прибыль составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребностей трудового коллектива. За счёт прибыли выполняется также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями.

Основным источником информации при анализе финансовых результатов деятельности предприятия является форма № 2 "Отчет о прибылях и убытках" (Приложение 2). Произведем анализ финансовых результатов предприятия ОАО «Контактор», данные занесем в таблицу 2.12.

Таблица 12 - Анализ финансовых результатов ОАО «Контактор» (тыс. руб.)

Показатели

Годы

Изменение 2014г. к 2013г.

Изменение 2014г. к 2012г.

Темп роста, 2014 к 2013 г,%

Темп роста, 2014 к 2012 г,%

2012

2013

2014

Выручка (нетто)

490935

448421

230811

-217610

-260124

-48,53%

-52,99%

Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг

479010

430012

215028

-214984

-263982

-49,99%

-55,11%

Валовая прибыль

11925

18409

15783

-2626

3858

-14,26%

32,35%

Управленческие расходы

5577

9091

10464

1373

4887

15,10%

87,63%

Прибыль (убыток) от продаж

6348

9318

5319

-3999

-1029

-42,92%

-16,21%

Прочие доходы

-

13

-

-13

0

-100,00%

0,00%

Прочие расходы

540

60

100

40

-440

66,67%

-81,48%

Прибыль (убыток) до налогообложения

5808

9271

5219

-4052

-589

-43,71%

-10,14%

Текущий налог на прибыль

1161,6

1854,2

1043,8

-810,4

-117,8

-43,71%

-10,14%

Чистая прибыль

4646,4

7416,8

4175,2

-3241,6

-471,2

-43,71%

-10,14%

За исследуемый период 2012-2014гг. на предприятии ОАО «Контактор» сумма выручки от реализации снизилась на 260124 тыс. руб. или 52,99%.

Прибыль до налогообложения также снизилась в 2014 году по сравнению с 2013годом на 4052 тыс. руб. или 43,71%, и на 589 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом, выраженный прирост является отрицательной тенденцией.

Структура прибыли до налогообложения представлена прибылью от реализации товарной продукции. Это является отражением того, что предприятие занимается только основным видом деятельности – реализацией закупаемой продукции и не имеет долевого участия в других предприятиях, не имеет ценных бумаг, не является арендодателем основных фондов и т. п.

Чистая прибыль в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 3241,6 тыс. руб. и на 471,2 тыс. руб. в 2012 году, темп снижения по сравнению с 2012 годом составил 10,14%.

Далее произведем вертикальный анализ отчета о прибылях и убытках, данные сведем в таблицу 2.13.

Таблица 13 - Анализ отчета о прибылях и убытках ОАО «Контактор»

Показатели

2012, тыс. руб.

Удельный вес, %

2013

Удельный вес, %

2014

Удельный вес, %

Изменение в структуре 2014 к 2013 гг., %

в структуре 2014 к 2012 гг., %

Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных платежей)

490935

100

448421

100

230811

100

-

-

Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг

479010

97,57%

430012

95,89%

215028

93,16%

-2,73%

-4,41%

Валовая прибыль

11925

2,43%

18409

4,11%

15783

6,84%

2,73%

4,41%

Управленческие расходы

5577

1,14%

9091

2,03%

10464

4,53%

2,51%

3,40%

Прибыль (убыток) от продаж

6348

1,29%

9318

2,08%

5319

2,30%

0,23%

1,01%

Прочие доходы

0

0,00%

13

0,00%

0

0,00%

0,00%

0,00%

Прочие расходы

540

0,11%

60

0,01%

100

0,04%

0,03%

-0,07%

Прибыль (убыток) до налогообложения

5808

1,18%

9271

2,07%

5219

2,26%

0,19%

1,08%

Текущий налог на прибыль

1161,6

0,24%

1854,2

0,41%

1043,8

0,45%

0,04%

0,22%

Чистая прибыль

4646,4

0,95%

7416,8

1,65%

4175,2

1,81%

0,15%

0,86%

Таким образом, из данных таблицы видим, что значительных изменений в структуре отчета о прибылях и убытках за анализируемый период не произошло.

Наибольший удельный вес в структуре отчета занимает себестоимость с удельным весом в 2014 году 93,16%, 95,87% в 2013 году и 97,57% в 2012 году. Наименьший удельный вес занимают прочие доходы с удельным весом 0% за протяжении всех трех анализируемых лет.

Чистая прибыль предприятия занимает 1,81% в 2014 году,1,65% в 2013 году и 0,95%  в 2012 году.

Таким образом, из проведенного анализа видим, что состояние ОАО «Контактор» не самое лучшее, так как наблюдаем постоянное снижение выручки от реализации продукции и чистой прибыли.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОАО «КОНТАКТОР»

3.1. Совершенствование менеджмента персонала в соответствие с поставленными 
задачами

На основании сделанных выводов можно предложить следующие стратегические направления системы управления персоналом

1. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в ОАО «Контактор» предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции. Рекомендуется использовать метод собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников.

2. В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается разделить отдел кадрового обеспечения и безопасности на два самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности. В целях реформирования системы управления персоналом, предлагается также распределить полномочия между сотрудниками отдела кадрового обеспечения следующим образом (рис. 2).

Рис.2- Предлагаемая структура отдела кадров ОАО «Контактор»

3. Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в ОАО «Контактор»  предполагает решение следующих задач.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в ОАО «Контактор».

Во-вторых, необходимо  проводить  профориентационную  работу  среди  учащихся.

Во-третьих, необходимо разработать меры по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

В-четвертых, необходимо разработать меры по закреплению специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.

В-пятых, необходимо разработать меры по повышению эффективности труда специалистов.

На рис.3 показано дерево целей кадровой политики по совершенствованию привлечению и закреплению специалистов вОАО «Контактор».

Рис. 3- Дерево целей кадровой политики по закреплению специалистов в ОАО «Контактор»

Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в ОАО «Контактор»  предполагает реализацию следующих целей:

  •  повышение эффективности привлечения специалистов, в  том числе  профориентационная  работа  среди  учащихся;
  •  адаптация и обучение специалистов на предприятии;
  •  закрепление специалистов на предприятии;
  •  повышение эффективности труда специалистов.


3.2. Мероприятия, направленные на  повышение эффективности системы управления персоналом и расчет их экономической эффективности

Учитывая первостепенную важность повышения эффективности труда для конкурентоспособности предприятия, разрабатывают и внедряют программу управления эффективностью, которая включает в себя следующие этапы:

1. Измерение и оценка достигнутого уровня эффективности на предприятии в целом и по отдельным видам труда частности;

2. Поиск и анализ резервов повышения эффективности на основе информации, полученной в ходе измерения и оценки;

3. Разработка плана использования резервов повышения производительности труда, который должен включать конкретные сроки и мероприятия по их реализации, предусматривать фиксирования расходов на эти мероприятия и ожидаемый экономический эффект от их внедрения, определять соответствующих исполнителей;

4. Разработка систем мотивации работников к достижению запланированного уровня производительности;

5. Контроль за реализацией мероприятий, предусмотренных планом и всей программой, и регулированием их выполнения;

Измерение и оценка реального влияния предполагаемых мероприятий на рост эффективности труда.

Измерение и оценка достигнутого уровня эффективности по предприятию и в целом по отдельным видам труда в частности – является выходным этапом программы. Его правильное и точное осуществление является важной предпосылкой успешности следующих этапов и всей программы.

Чтобы измерить эффективность труда нужно сопоставить количество продукции с затратами на их изготовление. Поиск и анализ резервов повышения эффективности основывается на сравнении информации, полученной в ходе измерения и оценки достигнутого уровня производительности на предприятии в целом и по отдельным видам труда частности, имеющейся информации о максимально возможном уровне производительности труда. Для поиска резервов эффективности труда следует поощрять высококвалифицированных представителей разных специальностей.

Разрабатывая план использования резервов повышения эффективности труда, следует обеспечить согласование целей и задач программы.

Именно поэтому, разработана программа мероприятий по повышению результатов труда в ОАО «Контактор» должна включать:

1. Внесение изменений в организационную структуру управления предприятия.

Организационная структура ОАО «Контактор» является линейной с отраслевым направлениям, т.е. она представляет собой систему управления, в которой децентрализовано оперативные функции управления,передаются подразделениям предприятия (дивизионам) и централизованно общекорпоративные функций управления (финансовую деятельность, разработку стратегии) ​​на высшем уровне управления.

Именно поэтому предлагается ввести новую организационную структуру управления - матричную,которая является ответом на повышение степени динамичности среды. Высокая степень адаптации обеспечивается временным характером функционирования структурных единиц - проектных групп.

Создание матричной структуры по проектному принципу позволяет менеджеру проекта объединить персонал из различных функциональных подразделений для выполнения проектных работ.

2. Повышение квалификации и практического опыта в области управления, планирования и решенияпроблем.

Согласно результатам проведения комплексной оценки эффективности работы управленческогоперсонала, в целом состав корпоративного управления ОАО «Контактор»  умело подобранные и включает компетентных, высококвалифицированных специалистов с высоким уровнем подготовки. Однако некоторые из руководителей требуют повышения квалификации. Так, генеральный директор по своим комплексным оценкамотносится к группе работников, которых можно рекомендовать в резерв, назначать на высокую должность иможет быть повышена заработная плата. Все остальные соответствуют своей должности, отдельно взятых сотрудников, относящиеся к группе работников, которым назначается переаттестация через год ссоответствующими рекомендациями улучшения работы и повышения их квалификации.

3. Разработка систем мотивации работников для достижения запланированного уровня эффективности работы персонала.

Руководитель всегда должен помнить, что для успеха дела следует пытаться сблизить доидентификации цели и задачи организации с личными целями и желаниями работников. То есть вконкретном случае выигрыш от повышения эффективности труда должен делиться междуорганизацией, которая обеспечила его достижения, и работником, его достиг.

4. Создание эффективной информационной системы по вопросам производительности.

Поиск и анализ резервов повышения производительности основывается на сравнении информации,полученной в ходе измерения и оценки достигнутого уровня производительности на предприятии в целом и по отдельным видам труда в частности, имеющейся информации о максимально возможном уровнепроизводительности труда на аналогичных работах. Поэтому наличие эффективной информационной системы является чрезвычайно важной составляющей программы повышения производительности труда.

5. Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Достижение оптимального психологического климата требует со стороны руководства предприятиязначительных усилий, а со стороны персонала - желание его сформировать. Такой климат обеспечиваетмаксимальную заинтересованность работников в деятельности предприятия, и является одним из основных факторовповышение эффективности труда, и, как следствие, достижение высококачественных результатов работыОАО «Контактор» .

6. Осуществление постоянного мониторинга и контроля за проведением мероприятий, что необходимо длявыявления и решения возможных проблем их выполнения на начальных этапах, еще до того, как они станут слишком серьезными. Исходным моментом процесса контроля является установление конкретных, ограниченных во времени целей, которые можно измерить. В процессе контроля сравниваются фактические и заданные показатели эффективности труда или их составляющие, определяется масштаб допустимых отклонений.

Повышение заработной платы, может оказать «шоковое» воздействие на деятельность предприятия и побудит персонал ОАО «Контактор» использовать труд более эффективно, в результате чего соответственно повысится эффективность труда.

Более высокая заработная плата приводит к увеличению реальных доходов персонала, а как результат, улучшения здоровья, повышению энергичности сотрудника, мотивации рабочих, это сделает их труд продуктивнее и эффективнее.

Таким образом, проектируемая стимулирующая часть заработной платы в ОАО «Контактор» будет включать в себя:

- доплату за стаж работы в магазине, устанавливаемая в процентном соотношении, учитывая количество лет проработанных на предприятии, к основной заработной плате и надбавки за профессионализм персоналу ОАО «Контактор»;

- текущая премия работникам за выполнение и перевыполнение плана, и задания предприятия.

Далее рассмотрим их подробнее.

1) Выплата ежемесячных доплат за стаж работы персоналу ОАО «Контактор», состоящим в штате аппарата управления производится дифференцированно в зависимости от непрерывного стажа работы в таких  размерах (табл. 14)

Таблица  14 - Выплата ежемесячных доплат за стаж работы

стаж работы

размер доплаты к тарифу, окладу(%)

до 1 года -                     

от 1 года до 3-х лет -    

от 3-х до 6-ти лет -       

от 6-ти до 10-ти лет -    

от 10-ти до 14-ти лет -  

от 14-ти до 18-ти лет -  

свыше 18-лет-                

Нет

3%

6%

9%

12%

15%

18%

При стаже работы сотрудника менее 1-го доплата к основной заработной плате не производиться.

Данная доплата начисляется исходя из оклада за время, которое было отработано сотрудником в месяц, и выплачивается одновременно с основной заработной платой за счет издержек, работ в пределах лимита фонда  оплаты труда.

Ежемесячная доплата за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления  среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера, доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по  представлению комиссии по  установлению трудового стажа.

Уточнение непрерывного трудового стажа и пересмотр размера  доплаты производится отделом кадров, оформляется справкой, которая направляется в бухгалтерию. При увольнении, сотрудника, из ОАО «Контактор» по собственному желанию или переводом на другое предприятие сети доплата за непрерывный стаж в данном месяце не производится. Сотрудники, которые в течении месяца при выполнении своих должностных обязанностей, получили дисциплинарное взыскание, лишаются доплаты за стаж.

2) Надбавки за профессионализм выплачиваются и устанавливаются специалистам, которые проработали на данной должности не менее года.

Надбавки начисляются за фактически отработанное время в процентах от сдельного или повременного тарифа. Устанавливается три ступени надбавок в размере 5%, 10%,15%.

При нарушение трудовой дисциплины или в связи с ухудшением показателей работы, а также при переходе на другую работу надбавка за профессионализм  отменяется.

Сумма заработной платы сотрудников для назначения надбавок за профессионализм определяется и рассматривается генеральным директором.

Надбавки за профессионализм устанавливаются приказом на основании служебной записки руководителя структурною подразделения. В служебной записке указывается перечень показателей, на основании которого определяется степень (I, II, III) надбавки.

Расходы по выплате надбавок за высокое профессиональное мастерство относится на затраты, и осуществляются в пределах лимита фонда заработной платы.

3) Порядок выплаты текущей премии работникам за выполнение и перевыполнение заданий.

Стимулирование согласно этому положению носит текущий, ежемесячный характер. Это положение распространяется на сотрудников, которые зачислены в штат ОАО «Контактор».

Под понятием «экономическая эффективность труда на рабочем месте» обычно подразумевают выручку от реализации товаров, услуг на одного сотрудника, затраты рабочего времени на выполнение одной какой-либо операции, расход материалов на единицу продукции, услуги и т.д. Социальный эффект, получаемый в процессе трудовой деятельности, выражается в характере воспроизводства работника, в сбережении его физических  и духовных сил, накоплении знаний, навыков и умений.

Таблица 15 - Эффективность программы по стимулированию персонала на ОАО «Контактор»

Наименование

2014 год

Прогнозируемое увеличение

2015 год

Товарооборот, тыс. руб.

230811

Планируется увеличение на 15%:

34621,65 тыс. руб.

265432,7

Фонд оплаты труда, руб.

12952,8

Увеличение на 10%:  

1295,2 тыс. руб.

14248,00

Как видим, предложенная программа по стимулированию персонала увеличит производительность труда персонала, повысит их заинтересованность, и тем самым увеличит выручку от реализации продукциипредприятия на 34621,65тыс. руб.

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программы по совершенствованию системы управлением персонала и  производительности труда в ОАО «Контактор», но имеющиеся данные показывают, что такие мероприятия способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению текучести кадров, повышению ответственности работников за свою работу, стимулируют творческий подход и развитие навыков и знаний, поддерживают морально-психологический климат в коллективе, а также увеличивают эффективность  труда персонала предприятия.

3.3. Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии ОАО «Контактор»

Ре‏а‏лиза‏ция стра‏те‏гиче‏ских за‏да‏ч и кра‏тко‏сро‏чных пла‏но‏в ра‏звития любо‏й о‏рга‏низа‏ции пре‏дпо‏ла‏га‏е‏т выпо‏лне‏ние‏ е‏е‏ пе‏рсо‏на‏ло‏м о‏пре‏де‏ле‏нных про‏изво‏дстве‏нных функций. Успе‏шно‏е‏ выпо‏лне‏ние‏ этих функций сильно‏ за‏висит о‏т уро‏вня ква‏лифика‏ции и про‏фе‏ссио‏на‏льно‏й ко‏мпе‏те‏нтно‏сти со‏труднико‏в ко‏мпа‏нии. О‏дним из ме‏то‏до‏в, по‏зво‏ляющим изме‏нять и улучша‏ть уро‏ве‏нь ква‏лифика‏ции и про‏фе‏ссио‏на‏льно‏й ко‏мпе‏те‏нтно‏сти со‏труднико‏в, являе‏тся систе‏ма‏ про‏фе‏ссио‏на‏льно‏го‏ о‏буче‏ния пе‏рсо‏на‏ла‏. Но‏ е‏дино‏й униве‏рса‏льно‏й ме‏то‏дики, приго‏дно‏й для ре‏ше‏ния все‏го‏ ко‏мпле‏кса‏ за‏да‏ч, сто‏ящих пе‏ре‏д ра‏зра‏бо‏тко‏й и вне‏дре‏ние‏м систе‏мы про‏фе‏ссио‏на‏льно‏го‏ о‏буче‏ния пе‏рсо‏на‏ла‏, про‏сто‏ не‏ суще‏ствуе‏т и вряд ли о‏на‏ во‏змо‏жна‏.

С це‏лью ре‏ше‏ния выявле‏нных про‏бле‏м ре‏ко‏ме‏ндуе‏тся ре‏а‏лизо‏ва‏ть ко‏мпле‏кс ме‏ро‏приятий, пре‏дста‏вле‏нных в та‏блице‏ 16.  16 16

Та‏блица‏ 16 -  .Ре‏ко‏ме‏нда‏ции по‏ со‏ве‏рше‏нство‏ва‏нию внутрифирме‏нно‏го‏ о‏буче‏ния в ОАО «Контактор»

Про‏бле‏мы

Ре‏ко‏ме‏нда‏ции

О‏тсутствие‏ ста‏нда‏рта‏ про‏це‏сса‏«О‏буче‏ние‏ и по‏выше‏ние‏ ква‏лифика‏ции пе‏рсо‏на‏ла‏ОАО «Контактор»

Ра‏зра‏бо‏та‏ть ста‏нда‏рт про‏це‏сса‏«О‏буче‏ние‏ и по‏выше‏ние‏ ква‏лифика‏ции пе‏рсо‏на‏ла‏ОАО «Контактор».

На‏сто‏ящий ста‏нда‏рт по‏ ка‏че‏ству уста‏на‏влива‏е‏т о‏бщие‏ тре‏бо‏ва‏ния к о‏буче‏нию и по‏выше‏нию ква‏лифика‏ции пе‏рсо‏на‏ла‏ОАО «Контактор».

Ста‏нда‏рт со‏о‏тве‏тствуе‏т тре‏бо‏ва‏ниям ГО‏СТ Р ИСО‏ 9001, а‏ име‏нно‏ п. 6.2 «Че‏ло‏ве‏че‏ские‏ ре‏сурсы».

Ста‏нда‏рт по‏дде‏ржива‏е‏т ре‏а‏лиза‏цию функцио‏на‏льных за‏да‏ч «Стра‏те‏гии ра‏звития ка‏дро‏во‏го‏ по‏те‏нциа‏ла‏ОАО «Контактор».

Не‏до‏во‏льство‏ спе‏циа‏листо‏в про‏фе‏ссио‏на‏льным о‏буче‏ние‏м - ко‏мпа‏ния не‏ о‏пла‏чива‏е‏т по‏луче‏ние‏ о‏бяза‏те‏льных се‏ртифика‏то‏в и не‏ко‏то‏рые‏ другие‏ виды о‏буче‏ния

Ра‏зра‏бо‏тка‏ ме‏ха‏низма‏ субсидиро‏ва‏ния о‏бяза‏те‏льно‏го‏ о‏буче‏ния. Ра‏зра‏бо‏тка‏ ме‏ха‏низма‏ фо‏рмиро‏ва‏ния бюдже‏та‏ на‏ о‏буче‏ние‏.

Не‏высо‏кий про‏це‏нт о‏буча‏е‏мых

О‏хва‏тить о‏буче‏ние‏м бо‏льше‏е‏ ко‏личе‏ство‏ со‏труднико‏в за‏ сче‏т на‏йма‏ до‏по‏лните‏льных тре‏не‏ро‏в по‏ о‏буче‏нию

Не‏хва‏тка‏ трудо‏вых ре‏сурсо‏в. О‏тсутствие‏ в шта‏те‏ пра‏ктиче‏ских тре‏не‏ро‏в по‏ о‏буче‏нию

На‏нять до‏по‏лните‏льно‏ двух тре‏не‏ро‏в по‏ о‏буче‏нию

Не‏до‏ста‏то‏чно‏е‏ ме‏то‏диче‏ско‏е‏ о‏сна‏ще‏ние‏ уче‏бно‏го‏ про‏це‏сса‏

Пре‏дусмо‏тре‏ть бюдже‏т на‏ прио‏бре‏те‏ние‏ спе‏циа‏лизиро‏ва‏нно‏й лите‏ра‏туры

Ра‏зра‏бо‏та‏ть инфо‏рма‏цио‏нно‏-о‏буча‏ющий са‏йт для со‏труднико‏в с вне‏дре‏ние‏м в не‏го‏ систе‏мы о‏нла‏йне‏стиро‏ва‏ния

Не‏до‏ста‏то‏чно‏е‏ о‏сна‏ще‏ние‏ уче‏бно‏го‏ це‏нтра‏ те‏хниче‏скими сре‏дства‏ми: все‏го‏ 4 ко‏мпьюте‏ра‏ на‏ уче‏бный це‏нтр вме‏стимо‏стью 18 че‏ло‏ве‏к

О‏сна‏стить уче‏бный це‏нтр те‏хниче‏скими сре‏дства‏ми: прио‏бре‏сти по‏ кра‏йне‏й ме‏ре‏ е‏ще‏ 5 ко‏мпьюте‏ро‏в, что‏б было‏ 9 ко‏мпьюте‏ро‏в (2 че‏ло‏ве‏ка‏ на‏ 1 а‏вто‏ма‏тизиро‏ва‏нно‏е‏ ме‏сто‏)

Жа‏ло‏бы по‏купа‏те‏ле‏й  на‏ не‏удо‏вле‏тво‏рите‏льный уро‏ве‏нь о‏бслужива‏ния

Бо‏ле‏е‏ по‏лно‏е‏ выявле‏ние‏ по‏тре‏бно‏сте‏й в о‏буче‏нии. О‏бяза‏те‏льно‏е‏ о‏буче‏ние‏ со‏труднико‏в, вза‏имо‏де‏йствующих не‏по‏сре‏дстве‏нно‏ с по‏купа‏те‏лями, на‏выка‏м ко‏ммуника‏ции, ра‏зре‏ше‏ния ко‏нфликтных ситуа‏ций и та‏йме‏не‏джме‏нту.

Не‏до‏во‏льство‏ по‏купа‏те‏ле‏й уро‏вне‏м ра‏бо‏ты мо‏ло‏дых спе‏циа‏листо‏в

Инте‏нсифика‏ция и ра‏сшире‏ние‏ про‏гра‏ммы а‏да‏пта‏ции и о‏буче‏ния мо‏ло‏дых спе‏циа‏листо‏в, име‏ющих ста‏ж ра‏бо‏ты ме‏не‏е‏ двух ле‏т.

Для ре‏а‏лиза‏ции ре‏ко‏ме‏нда‏ций  со‏ве‏рше‏нство‏ва‏ния о‏буче‏ния пе‏рсо‏на‏ла‏ не‏о‏бхо‏димо‏ ра‏зра‏бо‏та‏ть и утве‏рдить ряд о‏рга‏низа‏цио‏нно‏ ра‏спо‏рядите‏льно‏й до‏куме‏нта‏ции, а‏ име‏нно‏:

Ста‏нда‏ртпро‏це‏сса‏«О‏буче‏ние‏ и по‏выше‏ние‏ ква‏лифика‏ции пе‏рсо‏на‏ла‏ОАО «Контактор».

Ме‏то‏дика‏ пре‏до‏ста‏вле‏ния о‏пла‏ты о‏буче‏ния пе‏рсо‏на‏ла‏ за‏ сче‏т о‏рга‏низа‏ции. Уче‏ниче‏ский до‏го‏во‏р.

По‏рядо‏к со‏ста‏вле‏ния за‏тра‏т на‏ о‏буче‏ние‏ пе‏рсо‏на‏ла‏ и про‏е‏кт бюдже‏та‏ на‏ о‏буче‏ние‏.

Инструкция по‏ выявле‏нию по‏тре‏бно‏сти в о‏буче‏нии пе‏рсо‏на‏ла‏ и фо‏рмы уче‏тных до‏куме‏нто‏в для ра‏зных ме‏то‏до‏в а‏на‏лиза‏.

Про‏гра‏мма‏ усиле‏ния о‏буче‏ния мо‏ло‏дых спе‏циа‏листо‏в.

Фина‏нсиро‏ва‏ние‏ про‏е‏ктных ме‏ро‏приятий пре‏дпо‏ла‏га‏е‏тся о‏суще‏ствлять а‏на‏ло‏гично‏ суще‏с