97809

Управление мотивацией труда сотрудников организации

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Анализ системы мотивации труда работников в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая». Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ПКФ «Калуга торговая». Анализ кадрового потенциала и оплаты труда. Анализ системы мотивации персонала в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая». Совершенствование системы мотивации в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая».

Русский

2015-10-25

2.22 MB

8 чел.

Дипломный проект

на тему  «Управление мотивацией труда сотрудников организации»

МОСКВА 2012 год


Содержание

Стр.

[1]
Глава 1 Теоретические основы мотивации труда работников в современных социально-экономических условиях

[1.1] 1.1 Мотивы и мотивация в деятельности менеджера. Теории мотивации

[1.2] 1.2 Экономические методы мотивации

[1.3] 1.3 Нематериальные стимулы к труду

[2]
Глава 2 Анализ системы мотивации труда работников в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»

[2.1] 2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»

[2.2] 2.2 Анализ кадрового потенциала и оплаты труда

[2.3] 2.3 Анализ системы мотивации персонала в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»

[3]
Глава 3 Совершенствование системы мотивации в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»

[3.1] 3.1 Разработка и формирование организационных мероприятий стимулирующего характера

[3.2] 3.2 Разработка и формирование компенсационного пакета

[3.3] 3.3 Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

[4]
Заключение

[5]
Список использованной литературы

[6]
Приложение А

[7] Приложение Б

[8] Приложение В

[9]
Приложение Г

[10]
Приложение Д

[11]
Приложение Е


Введение

Актуальность выбранной темы дипломной работы обусловлена тем, что одной из важных характеристик предприятия является его эффективность, которую в свою очередь должен обеспечивать высококвалифицированный персонал фирмы. Искусство управления играет важную роль в результативности организации. Положительная мотивация приводит к росту производительности труда.

Управление персоналом включает следующие составляющие: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации персонала, так как мотивация побуждает конкретного индивидуума и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения. Это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе все усилия трудно определить, но овладев современными моделями мотивации, руководители смогут значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Цели и задачи менеджмента и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и направления управленческих работ, которые обеспечивают их движение. Речь идет о функциях менеджмента, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, мотивацию, маркетинг и контроль.

Исходя из вышеизложенного, целью данной работы является анализ существующей системы мотивации труда конкретного предприятия и предложение мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

  •  изучение сущности и функций мотивов и мотивации;
  •  рассмотрение экономических и нематериальных методов мотивации;
  •  исследование системы мотивации труда на предприятии;
  •  разработка рекомендаций по повышению мотивации к работе персонала организации.

Предметом исследования в работе является совершенствование системы мотивации труда работников на производственном предприятии.

Объектом исследования является социальная деятельность ЗАО «ПКФ «Калуга торговая».

Методами исследования в работе являются метод экономического анализа, как соотношение количественных и качественных оценок, метод логического анализа, метод математического моделирования экономических ситуаций и др.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические основы мотивации труда работников современных социально-экономических условиях.

Во второй главе проведен анализ кадрового потенциала, оплаты труда и системы мотивации работников в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая».

В третьей главе предложены пути совершенствования системы мотивации в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая».


Глава 1 Теоретические основы мотивации труда работников в современных социально-экономических условиях

1.1 Мотивы и мотивация в деятельности менеджера. Теории мотивации

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

Критерием в распределительных отношениях выступают статусные различия (должность, квалификационные разряды, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (инвалид, ветеран, участник войны и др.).

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы. [7; стр. 145-147]

Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду.

Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации, чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении. Вместе с тем совсем не просто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необходимо понять, какие потребности инициируют данную личность.

Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, очень часто противоречат друг другу. Они способны изменяться во времени, а также в зависимости от пола, возраста, социального положения и др., меняя направленность и характер действия мотивов. Все это влечет изменения в поведении человека и неожиданные его реакции на мотивирующие воздействия. Мотивы у различных людей могут существенно отличаться друг от друга. У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. При этом один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение разных людей.

Так, материальное вознаграждение чаще всего предполагает денежные доходы, позволяющие иметь доступ к материальным благам и услугам, нормальную социальную защищенность.

Свободное время также очень важный мотив, особенно для творческих людей, для тех, кто совмещает работу с учебой, для семейных женщин и др. С улучшением благосостояния привлекательность свободного времени увеличивается.

Одной из основных задач управления является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Соотношение целей, которые ставит перед собой человек, определяет его поведение. Для большинства россиян труд сегодня необходим для решения главной цели - удовлетворения потребительских нужд самого работника и его семьи. При этом мотив высокого заработка в 90-е гг. приобрел большую значимость, чем в 70-х гг. Это следствие снижения жизненного уровня большинства населения страны.

Менеджмент имеет большой выбор методов мотивации. Очевидно, что менеджер должен досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. Он может воспользоваться мотивированием, основанным на страхе и опасении, или осуществлять мотивирование вознаграждением и доверием. В системе мотивации нужно найти правильное соотношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. В то же время благоприятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру человека в себя, дает надежду на успех в выполнении заданий, усиливает стремление работать с наибольшей отдачей.

Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные. В случае применения негативных мер воздействия лучше всего это делать наедине с подчиненным. В этом случае они, как правило, дают больший эффект, чем будучи примененными в присутствии других работников.

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник - общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации. [26; стр. 240-244]

В литературе последних лет четко выделились две группы теорий мотивации: содержательные и процессные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые - на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации.

Наиболее известные содержательные теории мотивации связаны с именами: А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга. Все они основаны на классификации потребностей.

Различают потребности врожденные, первичные (естественного происхождения) и приобретенные (социальные). Так, к первым можно отнести потребности в пище, воде, жилище; ко вторым - потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворения. Но его интерес становится мотивом для действия только в том случае, если человек понимает, что может своими силами достичь желаемого результата.

Содержательный подход к мотивации представлен в концепции иерархии потребностей известного американского социолога А. Маслоу, сформулированной им в 1940 г. На рисунке 1 графически представлена иерархия потребностей человека согласно теории Маслоу.

Рисунок 1 - Иерархия потребностей по Маслоу [11; стр. 87]

Согласно этой концепции люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно классифицировать по группам, находящимся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу построил пирамиду потребностей из пяти групп, составляющих ее структуру. [11; стр. 87]

Модель А. Маслоу в форме пирамиды показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении.

Неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, в то же время удовлетворенные потребности не мотивируют людей, и их место занимают неудовлетворенные потребности.

К первому уровню потребностей относятся физиологические потребности, удовлетворение которых, как считает Маслоу, дает человеку возможность элементарного выживания. Это потребности в пище, одежде, отдыхе и пр. Они удовлетворяются минимальным уровнем заработной платы при более или менее сносных условиях труда. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые могут быть удовлетворены заработной платой, превышающей минимальный уровень и позволяющей приобрести страховой полис, сделать взносы в страховой фонд. Кроме того, эта потребность требует работы в надежной организации, в которой сотрудникам предоставляются определенные социальные гарантии.

На более высоком, третьем, уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.

Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающих. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.

И, наконец, на пятой ступени иерархии Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.

В концепции Маслоу имеются слабые места. В частности, отсутствие учета ситуационных факторов, влияющих на потребности; жесткая последовательность при переходе от одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх и др. [9; стр. 85-87]

Д. Мак-Клелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В отличие от Маслоу, он представил потребности без иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность.

Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.

Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта.

Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.

В теоретическом аспекте к числу наиболее обоснованных теорий относят двухфакторную теорию Герцберга, согласно которой гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника.

Вместе с тем их улучшение выше определенного предела не воспринимается как мотивация. К мотивирующим факторам Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и др. Вывод Герцберга о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором, не соответствует условиям большинства российских предприятий и уровню жизни населения России. Да и экономисты США относят заработную плату к наиболее действенным факторам мотивации.

В последние годы в США и Западной Европе популярностью пользуются идеологические концепции Востока, идеи Лао-цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая, которые подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Именно этих качеств недостает многим современным руководителям, в том числе российским.

Концепции древнекитайской философии, в частности, использованы в японском методе мотивации, который применяется во многих странах. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении личности сотрудников и развитии их творческих способностей.

Важным базовым моментом мотивации в Японии служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы. [13; стр. 136]

Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.

Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, осуществляемое в Японии, очень сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных решений. Опыт Японии положен в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений.

Теория постановки целей основывается на том факте, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой.

Постановка целей - сознательный процесс, а цели и намерения создают характер поведения людей. Создателем этой теории является Эдвин Лок. Большой вклад в его разработку внесли Т. Раймон и К. Латэм.

Суть теории состоит в следующем. Осознавая и оценивая происходящие вокруг события, человек определяет для себя цели, исходя из которых осуществляет определенные действия, выполняет конкретную работу. Достижение намеченных результатов приносит человеку удовлетворение.

Теория постановки целей утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от следующих характеристик целей: сложность; специфичность; приверженность.

Эти характеристики воздействуют как на цель, так и на усилия, которые человек намерен затрачивать, чтобы достичь ее. Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Но случается, что цели ставятся настолько высокие, что они вообще не могут быть достигнуты. Следовательно, повышение целей способно приводить к росту результатов труда лишь в том случае, если будет сохраняться реальность их достижения.

Практика показывает, что постановка конкретных целей дает лучшие результаты, нежели с нечетко определенным содержанием и границами. Но если слишком сузить цели, то в стороне могут остаться очень важные аспекты осуществляемой человеком деятельности.

Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении. Поэтому менеджер должен осознавать значимость, важность осуществляемых действий, которые делают цель достижимой, выгодной и справедливой в глазах служащего.

Приверженность цели - готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения работы или снижаться. В связи с этим руководство должно поддерживать приверженность цели на должном уровне.

В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это становится началом осуществления следующего цикла мотивации.

Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий. Если равенство нарушается и другие сотрудники получают высокую оценку и соответствующее вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса - теории равенства.[16; стр. 55]

Теория равенства базируется на следующих аспектах. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения. Сюда включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий, но и квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и др. Человек формирует набор составляющих своего вклада независимо от мнения других, что отдельные составляющие учтены в конечном результате и обеспечили вклад в его достижение.

1.2 Экономические методы мотивации

Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы. Эти блага могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный характер.

Для того чтобы обеспечить заинтересованность управляющих, специалистов и рабочих в реализации новых научных и технических идей, необходимо создать условия, стимулирующие снижение норм затрат ресурсов на единицу полезного эффекта. Этим должен заниматься менеджер. В нее входит работа по совершенствованию моральных и материальных стимулов к труду, бережливость, создание условий привлекательности труда, эстетичности помещения и особый дизайн рабочего места; научное нормирование труда и ресурсов, гарантирование занятости, роста квалификации и деловой карьеры и др.

Предполагаемые затраты и стимулы экономии средств должны быть известны человеку до начала работы и оставаться постоянными (стабильными) при неизменности условий их выполнения. Внесение изменений в условия, ранее оговоренные, возможно и обязательно при изменении необходимых затрат. [26; стр. 244-249]

Менеджер для достижения высоких результатов должен ставить ясные и определенные цели, применять конкретные и хорошо продуманные стимулы достижения результатов. Система данных стимулов эффективного труда должна быть гласной, т.е. известной всем работникам предприятия. И, безусловно, каждый стимул - заслуженным, не порождающим чувство зависти у других сотрудников, а тем более негативное отношение к делу.

Высокая оплата труда является одним из экономических методов мотивации работников. Предприятия и фирмы имеют право выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, штатное расписание, повышать размеры тарифных ставок (окладов), однако в пределах заработанных ими на эти цели средств и с учетом установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной и той же специальности. [4; стр. 402]

Основной юридической формой регулирования трудовых отношений работников и администрации на предприятии по вопросам оплаты труда является трудовой договор, в котором зафиксированы условия оплаты труда работников, предлагаемые предприятием. Кроме того, условия оплаты труда отдельных работников отражаются также в заключаемых контрактах. В условиях рынка механизм организации заработной платы должен решать следующие задачи:

  1.  размер оплаты труда ставить в зависимость от трудового вклада каждого работника и его квалификации;
  2.  заработок каждого работника должен определяться конечными результатами работы всего трудового коллектива;
  3.  организация оплаты труда должна способствовать обеспечению социальной защищенности трудящихся, воспроизводству рабочей силы с учетом инфляционных процессов;
  4.  в условиях коллективно-долевых форм собственности при распределении дохода между работниками-пайщиками, наряду с вышеуказанными критериями, необходимо учитывать долю вложенного ими капитала.

Мотивация посредством оплаты труда работников может производиться в соответствии с затратами времени (повременно) или количеством произведенной продукции (сдельно), за индивидуальные или коллективные результаты труда. [11; стр. 183]

Для определения размера справедливой оплаты труда различных категорий работников используется тарифная система.

Тарифная система – это комплекс правовых актов, применяемых в централизованном и локальном порядке, обеспечивающих дифференциацию оплаты труда в зависимости от его сложности, условий (тяжести, вредности, климатических условий), характера и значения.

Тарифная система включает:

  1.  тарифно-квалификационные справочники;
  2.  тарифные сетки, тарифные ставки, надбавки и доплаты, списки (перечни работ) с вредными и тяжелыми условиями труда;
  3.  нормы выработки (нормы времени), нормы обслуживания, нормированное задание;
  4.  схемы должностных окладов.

Тарифно-квалификационные справочники содержат подробные характеристики основных видов работ с указанием требований, предъявляемых к квалификации исполнителя.

Тарифная сетка представляет собой таблицу с часовыми или дневными тарифными ставками, начиная с первого (низшего) разряда.

Тарифные ставки определяют в денежной форме размер оплаты труда рабочих на различных видах работ за соответствующую единицу времени (час, день, месяц). Они возрастают по мере увеличения разряда работника. Разряд определяет квалификацию работника, т.е. качество его труда и сложность работы.

Часовые тарифные ставки первого разряда определяются исходя из минимальной заработной платы, устанавливаемой Правительством РФ, и среднемесячной продолжительностью рабочего времени. При этом заводской уровень минимальной ставки не может быть ниже государственного, но вполне может быть выше его. Он фиксируется в коллективном договоре и является основой для разработки тарифных ставок и окладов с учетом квалификации работников, видов работ, сложности труда и т.д.

При оплате труда специалистов, руководителей и служащих применяется схема должностных окладов.

Повременная система оплаты труда применяется, когда:

  •  производственный процесс строго регламентирован;
  •  функции рабочего сводятся к наблюдению за ходом технологического процесса;
  •  функционируют поточные и конвейерные типы производства со строго заданным ритмом;
  •  увеличение выпуска продукции может привести к браку или ухудшению качества.

Таким образом, повременная оплата связана с выплатами за единицу времени в соответствии с тарифной ставкой.

При повременно-премиальной системе условиями коллективного договора (контракта) предусматривается проектная надбавка к месячной или квартальной заработной плате, которая является месячной или квартальной премией. Выплата премии может иметь место лишь в случае, если работником или подразделением в целом выполнен план работы за отчетный период. Премии должны гарантироваться соответствующим источником ее выплаты. Основные результаты хозяйственной деятельности премируются за счет средств фонда оплаты труда, источником которого является себестоимость продукции.

Источником выплаты вознаграждения по итогам года и единовременных поощрений за выполнение особо важных производственных заданий до недавнего времени была прибыль в части, направляемой на эти и другие выплаты в фонд потребления предприятия.

В настоящее время эти выплаты имеют своим источником также себестоимость. Однако если все расходы на оплату труда превысят законодательно регламентируемую нормативную величину, то эта часть себестоимости приравнивается к прибыли и облагается налогом.

Сдельная оплата труда строится на том, что заработок работающего зависит от количества фактически изготовляемой продукции и затрат времени на ее изготовление. Расчет производится с помощью сдельных расценок, норм выработки и норм времени. [3; с. 117]

Расценки определяются исходя из установленных разрядов работы, т. е. насколько сложной считается именно эта работа. Сдельная расценка определяется делением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах или днях.

Нормой выработки называется установленный объем работы, подлежащий выполнению в единицу времени.

Норма времени – это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы.

Сдельная оплата труда применяется, если существует возможность:

  1.  подсчета количественных показателей, зависящих от конкретного работника, и обеспечения точного учета выполняемых работ;
  2.  у рабочих конкретного участка увеличивать выработку или объем выполняемых работ;
  3.  на конкретном производственном участке стимулировать рабочих к дальнейшему увеличению выработки продукции или объема выполняемых работ;
  4.  технического нормирования труда.

Однако сдельную оплату труда не рекомендуется применять в ряде случаев, когда это может привести к ухудшению качества продукции; нарушению технических режимов; ухудшению обслуживания оборудования; нарушению требований технической безопасности; перерасходу сырья и материалов. [15; стр. 197-203]

Существуют несколько разновидностей сдельной оплаты труда. Помимо прямой сдельной существуют косвенная, сдельно-прогрессивная, сдельно-премиальная.

Косвенная сдельная оплата труда применяется для вспомогательных рабочих. Размер заработной платы при этом зависит от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих.

При сдельно-прогрессивной оплате труда плата за выработку продукции в пределах установленной нормы начисляется по неизменной расценке, а за продукцию, которая произведена сверх исходной нормы, - по прогрессивно нарастающим расценкам.

Если сдельная система оплаты труда сочетается с премированием на основании разработанных на предприятии премиальных положений, она носит название сдельно-премиальной. При этой системе должны быть четко установлены показатели, за которые осуществляется премирование, и доведены до каждого исполнителя. Кроме того, должен быть установлен размер премии за выполнение и перевыполнение этих показателей. В качестве критериев премирования могут быть использованы такие показатели, как: рост производительности труда, повышение объемов производства, выполнение технически обоснованных норм выработки и снижение нормируемой трудоемкости, выполнение производственных заданий и личных планов повышения качества и сортности продукции, экономия сырья, материалов и т.д.

Однако перечень этих показателей не должен быть слишком большим (не более 5-7), так как большее их количество не осознается и не запоминается работником.

Сдельная форма оплаты труда может применяться индивидуально для каждого работника, а может иметь коллективные формы.

В нашей стране в последние годы широко применяется подрядная форма оплаты труда. В этих случаях заключается договор, по которому одна сторона обязуется выполнить определенную работу, берет подряд, а другая сторона, т.е. заказчик, обязуется оплатить эту работу после ее окончания.

Заработок бригады рабочих определяется умножением бригадной сдельной расценки на единицу произведенной продукции и на фактически выполненный бригадный объем работ.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы. В них одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Структурные подразделения крупных организаций по существу представляют собой мини-компании, которые обычно выступают либо центром издержек (им устанавливается план по величине издержек), либо центром прибыли (им устанавливаются планы по прибыли). В соответствии с этим наиболее распространенными являются два метода переменного вознаграждения -   «участие в сокращении издержек» и «участие в прибылях».

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно учтены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда.

Немаловажным фактом в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При бестарифной системе оплаты труда работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.

В рамках этой системы на основе обобщения опыта многих отечественных предприятий может быть рекомендован следующий вариант:

  •  полная зависимость уровня оплаты труда работника от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам работы;
  •  присвоение каждому работнику постоянного коэффициента, который комплексно определяет уровень его квалификации и трудовой вклад в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
  •  присвоение каждому работнику коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющего оценку его квалификационного уровня. [16; с. 221-224]
  •  при оценке квалификационного уровня учитывается не только умение работника выполнять ту или иную работу, его знания и стаж, а прежде всего отдача, результативность труда.

Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады. Так, например, размер окладов повышается или понижается за каждый процент роста (снижения) производительности труда на обслуживаемом участке при условии выполнения задания по выпуску продукции, а оклады руководителей и специалистов могут формироваться в процентах от фактической прибыли.

Система оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, позволяет применять так называемые ставки трудового вознаграждения. [26; стр. 249-255]

1.3 Нематериальные стимулы к труду

Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные. Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер. Вот именно это и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. [24; стр. 110]

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет само реализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении. То есть материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. [26; стр. 255-257]

Таким образом, в теоретической части дипломной работы были рассмотрены основы мотивации труда работников в современных социально- экономических условиях.

Мотивация – это стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определённая система мотивов к труду. В неё входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ.

Менеджеру очень важно постичь логику процесса мотивации, чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении персоналом на предприятии.

Основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Проанализируем систему мотивации труда работников на предприятии ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в аналитической части дипломной работы.


Глава 2 Анализ системы мотивации труда работников в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»

Закрытое акционерное общество «ПКФ «Калуга торговая» было основано в 1970 году. Основной специализацией предприятия является продукция мотоблочной тематики. ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» выпускает мотоблоки двух типов: МБ1-Д и МБ-90, а также все комплектующие к этим мотоблокам и все запасные части.

Готовая продукция проходит испытания на территории ЗАО «ПКФ «Калуга торговая». В сервисном центре осуществляется гарантийное обслуживание мотоблоков, а также выполняется платный ремонт.

Работники сервисного центра высылают наложенным платежом запасные части и комплектующие к мотоблокам. Подразделение сервисного обслуживания обеспечивает надзор и контроль за использованием продукции, проводит наладку продукции у потребителя. Сервисные службы имеют необходимый запас деталей, узлов и агрегатов, позволяющих ремонтировать реализованную продукцию.

На предприятии существует эксплуатационно-ремонтный отдел, работники которого проводят сервисное обслуживание и техническое освидетельствование изделий.

Спрос предприятия на ресурсы зависит от спроса потребителей на продукцию предприятия: чем выше спрос на продукцию, тем выше спрос на ресурсы.

Производственная деятельность предприятия может сопровождаться увеличением использования одного фактора или одновременно нескольких факторов производства. С ростом использования одного фактора наступает момент, когда дополнительное применение фактора ведет к снижению сначала относительного, а потом абсолютного снижения объемов выпуска продукции.

Предприятие, разрабатывая рыночную стратегию и производственную программу, может перебирать разные варианты комбинации ресурсов и объема выпуска продукции. Предприятие всегда стремится к достижению наилучшего результата: если объем использования ресурсов известен, то максимизируется результат (объем производства, выручка от продажи); если известен результат, которого необходимо достигнуть, то максимизируется объем ресурсов.

Каждый ресурс используется до тех пор, пока его предельный продукт в денежном выражении не станет равен цене.

Поставку сырья и материалов на производство осуществляет отдел материально-технического снабжения.

От своевременности и комплектности поставок в значительной мере зависит непрерывность производства продукции, ее себестоимость и эффективность производства, от качества поставляемых ресурсов – качество готовой продукции.

Основной целью функционирования отдела материально-технического снабжения является своевременное, полное по объемам, номенклатуре и комплектности материальное обеспечение потребителей продукции производственного назначения в соответствии с планом.

Для начала отдел материально-технического снабжения заключает договора на поставку сырья и материалов.

В договорах указывается: наименование продукции, подлежащей поставке, количество и ассортимент,  качество и комплектность продукции с указанием ГОСТов, технических условий или приложенных чертежей, требования к упаковке и таре, цены на поставляемую продукцию и сумма договора, порядок расчета, санкции за несоблюдение условий договора, платежные и почтовые реквизиты поставщика и плательщика.

На предприятии существует складская форма снабжения. Эта форма связана с дополнительными расходами на транспортировку, погрузочно-разгрузочные работы, уплату наценок, однако позволяет получать материалы с большей частотой, практически в любых количествах, поскольку объем разовой партии отпуска со склада не регламентирован.

На сегодняшний день основными поставщиками сырья для общества являются: ОАО ММЗ «Серп и молот» г. Москва, ЗАО СМК (Ступинская металлургическая компания), ЗАО «Стандарт-2» г. Санкт-Петербург, ОАО УМПО г. Уфа, ООО «Аспект - Авиа» г. Москва.

Предложение предприятия формируется с учетом трех групп факторов: предъявляемым платежеспособным спросом, имеющиеся и потенциальным уровнем издержек производства, общей рыночной ситуацией и поведением конкурентов.

Денежный доход потребителя всегда ограничен, поэтому потребитель стремится максимизировать совокупную полезность всех потребляемых благ через их различные комбинации.

Предприятие должно попытаться максимально точно определить функциональные зависимости спроса на производимый продукт от различных факторов.

Качественные и количественные оценки существующего и потенциального спроса на продукт позволяют предприятию принимать решения относительно возможного изменения объема продукции, установления того или иного уровня цен, максимального размера издержек и ожидаемой прибыли.

Реализацией готовой продукции на предприятии занимается служба сбыта (служба маркетинга).

Прямой функцией службы сбыта является создание сбытовых запасов, развитие соответствующего складского хозяйства, упаковки и отправки продукции. Эти задачи образуют конкретное содержание сбытовой деятельности и определяют функции каждого занятого в сфере сбыта.

Реализация готовой продукции осуществляется прямым путем, то есть через магазин, который принадлежит ЗАО «ПКФ «Калуга торговая», и путем заключения договоров на поставку готовой продукции. Основные показатели производственной деятельности общества приведены в таблице 1.


Таблица 1 - Показатели, характеризующие производство и реализацию продукции ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2009-2010 гг. [по материалам компании]

Наименование показателя

Единица

измерения

Период

2009 г. в % к 2010 г.

2009

2010

1. Объем производства в натуральном выражении всего,

в том числе:

шт.

11800

11300

95,8%

мотоблоки

5600

6200

110,7%

электроагрегаты

3700

3400

91,9%

прочая продукция

2500

1700

68,0%

2. Товарная продукция

тыс. руб.

143885

141500

98,3%

3. Объем реализованной продукции

тыс. руб.

272351

224664

82,5%

4. Средняя цена единицы выпущенной продукции.

тыс. руб.

12,2

12,5

102,7%

5. Соотношение показателя реализованной продукции к товарной продукции

%

189,3%

158,8%

Проанализировав основные показатели, характеризующие производство и реализацию продукции, можно говорить о значительном снижении объема производства прочей продукции - на 32,0%. Также произошло снижение объема производства электроагрегатов на 8,1 %. При этом в 2010 году наблюдается рост объема производства мотоблоков на 10,7%, что связано с наличием спроса на них на рынке сбыта.

Кроме того наблюдается уменьшение показателя соотношения реализованной продукции к товарной продукции со 189,3% до 158,8% (–30,5%). Также произошло повышение средней цены единицы выпущенной продукции на 0,3 тыс. руб., что составляет 2,7%. Указанные тенденции свидетельствуют о снижении рентабельности продукции предприятия в целом.

Можно сделать вывод о некотором спаде производства на предприятии. Это вызвано снижением спроса на непрофильную часть ассортимента выпускаемой продукции.

Для осуществления производственных процессов на предприятии созданы основные и вспомогательные цехи и обслуживающие хозяйства.

Цех – это обособленное в административном отношении, но тесно связанное в производственном процессе подразделение предприятия, в котором изготавливаются изделия или части изделия, или выполняется определенная стадия технологического процесса.

В основных цехах сосредоточены процессы по качественному изменению состояния или формы обрабатываемого предмета труда для превращения его в законченную продукцию.

Вспомогательные же цеха не принимают непосредственного участия в выпуске продукции, а лишь способствуют этому, обеспечивают условия, необходимые для нормальной работы основных цехов (ремонтные цеха).

Обслуживающие хозяйства и службы выполняют работы по обслуживанию основных и вспомогательных цехов (складское хозяйство, энергетическое хозяйство, транспортный цех).

На предприятии ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» преобладает смешанный тип построения производственной структуры предприятия. В основу создания цехов положен предметно–технологический принцип, когда технологически специализированные цеха имеют ограниченную номенклатуру предметного порядка.

Для анализа деятельности предприятия в таблице 2 приведены значения основных технико-экономических показателй.

Таблица 2 - Основные технико-экономические показатели ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2009-2010 гг. [по материалам компании]

Показатели

Единица измерения

Формула

Период

2009 г. в %

к 2010 г.

2009

2010

1. Среднегодовая производственная мощность, в том числе:

шт.

-

-

мотоблоки

10000

10000

100,0%

электроагрегаты

5000

5000

100,0%

2. Коэффициент использования производственной мощности

%

стр.3 / стр.1* *100%

-

-

мотоблоки

56,0%

62,0%

-

электроагрегаты

74,0%

68,0%

-

3. Объем производства в натуральном выражении

шт.

11800

11300

95,8%

мотоблоки

5600

6200

110,7%

электроагрегаты

3700

3400

91,9%

прочая продукция

2500

1700

68,0%

4. Товарная продукция

тыс. руб.

143885

141500

98,3%

Продолжение таблицы 2

5. Объем реализованной продукции

тыс. руб.

272351

224664

82,5%

6. Среднегодовая численность

чел.

3955

4008

101,3%

7. Выработка продукции на одного работника

руб.

стр.4 / стр.6

36,4

35,3

97,0%

8. Фонд оплаты труда

тыс. руб.

27614,6

28908,2

104,7%

9. Полная себестоимость товарной продукции

тыс. руб.

117598

118373

100,7%

10. Затраты на 1 руб. товарной продукции

руб.

стр.9 / стр.4

0,82

0,84

102,4%

11. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов

тыс. руб.

104652,1

117321,8

112,1%

12. Оборотные средства

тыс. руб.

40000

45000

112,5%

13. Фондоотдача

руб.

стр.11 / стр.5

2,60

1,91

73,6%

14. Фондовооруженность

тыс. руб./ чел.

стр.11 / стр.6

26,46

29,27

110,6%

15. Прибыль

тыс. руб.

26287

23127

88,0%

16. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия (после уплаты налогов и т.д. )

тыс. руб.

24058

21018

87,4%

17. Рентабельность производства

%

стр.16 / (стр.11 + стр.12)

16,6%

12,9%

-

18. Рентабельность продукции

%

стр.16 / стр.9

20,5%

17,8%

-

19. Рентабельность персонала

%

стр.16 / стр.6

608,3%

524,4%

-

20. Рентабельность основных средств

%

стр.16 / стр.11

23,0%

17,9%

-

Из анализа технико-экономических показателей ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» можно сделать следующие выводы.

Среднегодовая производственная мощность предприятия в течение анализируемого периода не изменилась. Однако изменился коэффициент использования производственной мощности по мотоблокам на 6% в сторону увеличения, а по электроагрегатам на 6% в сторону уменьшения.

Кроме того среднегодовая стоимость производственных фондов увеличилась на 12,1 %, что повлекло соответственный рост фондовооруженности на 10,6% и снижение фондоотдачи на 26,4%. Все эти изменения показателей указывают на то, что на предприятии наблюдается избыток производственных мощностей или использование их не в полной мере.

Несмотря на некоторый спад производства в 2010 году, среднегодовая численность работников предприятия увеличилась на 1,3%, что в свою очередь повлекло снижение выработки продукции на 1 работника на 3,0% и увеличение фонда оплаты труда на 4,7%. При этом полная себестоимость товарной продукции в целом практически не изменилась (+0,7%), т.е. колебания данных показателей не носят ярко выраженного негативного характера.

Показатели рентабельности также свидетельствуют о наличии некоторого спада в производственной деятельности предприятия. Так, чистая прибыль ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2010 году уменьшилась на 12,6% и показатели  рентабельности показали тенденцию снижения: рентабельность производства упала на 3,7%, рентабельность продукции – на 2,7%.

2.2 Анализ кадрового потенциала и оплаты труда

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Одним из показателей статистики человеческих ресурсов является возраст работников предприятия. Данные о возрастной структуре работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» приведены в таблице 3.

Как видно из данных таблицы, возраст работников предприятия колеблется в пределах от 18 до 65 лет.

На основании приведенных в таблице 3 показателей, графическое изображение которых отражено в приложении А, можно рассчитать показатели центра распределения значений. Вывод по результатам расчетов будет заключаться в том, что в 2008 году возраст наибольшего числа работников предприятия составляет 43 года, возраст половины работников - менее 40,9 года. При этом средний возраст работников составил 39,9 года.


Таблица 3 -  Возрастная структура работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]

Возраст

2008

2009

2010

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

До 20 лет

54

1,4

58

1,5

73

1,8

20-30 лет

659

16,7

681

17,2

782

19,5

30-40 лет

1120

28,3

1112

28,1

1088

27,2

40-50 лет

1561

39,5

1487

37,6

1372

34,2

50-60 лет

544

13,8

518

13,1

543

13,6

Старше 60 лет

14

0,3

99

2,5

150

3,7

Всего

3952

100

3955

100

4008

100

В 2010 году возраст наибольшего числа работников предприятия составляет 42,8 года, возраст половины работников менее 40,9 года, а другая половина больше 40,9 лет, а средний возраст работников составил 40,1 года. В 2010 году возраст наибольшего числа работников предприятия составляет 42,6 года, возраст половины работников менее 40,4 года, а другая половина больше 40,4 лет, а средний возраст работников составил 39,9 года.

В таблице 4 рассмотрен уровень образования работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая».

Таблица 4 - Профессиональный уровень работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]

Образование

2008

2009

2010

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

Среднее

129

3,3

148

3,7

102

2,5

Среднее специальное

2581

65,3

2311

58,4

1952

48,7

Среднее техническое

538

13,6

624

15,8

923

23,0

Неполное высшее

28

0,7

31

0,8

26

0,6

Высшее

676

17,1

841

21,3

1005

25,1

Всего

3952

100

3955

100

4008

100

Из анализа данных таблицы и диаграммы приведенной в приложении Б видно, что за рассматриваемый период уровень образования работников вырос. Сократилось число работников со средним образованием и увеличилось число работников с высшим и средним техническим образованием.

Показателем стабильности рабочей силы и преданности работников предприятия является показатель продолжительности работы на предприятии (стаж). Данные по предприятию представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Показатели непрерывного стажа работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]

Стаж

2008

2009

2010

Чел.

%

Чел.

%

Чел.

%

До 10 лет

412

10,4

385

9,7

311

7,8

10 – 20 лет

518

13,1

554

14,0

540

13,5

20 – 30 лет

2589

65,5

2614

66,1

2752

68,7

Свыше 30 лет

433

11,0

402

10,2

405

10,1

Всего

3952

100

3955

100

4008

100

На основании приведенных в таблице 5 и приложении В данных, рассчитав показатели центра распределения, можно сделать вывод о том, что в 2008 году стаж наибольшего числа работников предприятия составлял 24,9 года, стаж половины работников менее 24,0 года, а другая половина больше 24,0 лет; средний стаж работников составил 22,7 года. В 2009 году стаж наибольшего числа работников предприятия составлял 24,8 года, стаж половины работников менее 24,0 года, а другая половина больше 24,0 лет; средний стаж работников составил 22,7 года. В 2010 году стаж наибольшего числа работников предприятия составил 24,9 года, стаж половины работников менее 24,2 года, а другая половина больше 24,2 лет; средний стаж работников составил 23,1 года.

Таким образом, из анализов полученных результатов видно, что состав работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» почти постоянный, поскольку высока доля работников с непрерывным стажем 20 – 30 лет.

В таблице 6 и приложении Г также приведены данные о структуре персонала ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в разрезе категорий работников.

Таблица 6 - Доля отдельных категорий персонала в общей численности работающих ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]

Категория работников

Среднегодовая численность, чел.

Изменение отчетного года %

2008

2009

2010

Чел.

Уд. вес, %

Чел.

Уд. вес, %

Чел.

Уд. вес, %

2008

2009

По предприятию - всего

3952

100

3955

100

4008

100

101,4

101,3

в том числе:

Основные рабочие

2656

67,2

2660

67,3

2712

67,7

102,1

102,0

Рабочие, занятые обслужи-ванием производства

216

5,5

213

5,4

214

5,3

99,1

100,5

Служащие,

из них:

1080

27,3

1082

27,4

1082

27,0

100,2

100,0

руководители

111

2,8

112

2,8

112

2,8

100,9

100,0

специалисты

733

18,5

733

18,5

733

18,3

100,0

100,0

работники сферы распространения товаров

221

5,6

221

5,6

221

5,5

100,0

100,0

общественного питания

15

0,4

16

0,4

16

0,4

106,7

100,0

Как видно из приведенных данных, за 2010 год произошло повышение численности работников предприятия в основном за счет увеличения рабочих, занятых в производстве.

Уровень образования, стаж работы кадрового персонала обеспечивает высокий уровень эффективности принимаемых решений и компетентности в решении поставленных задач. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования.

Уровень образования работников и их стаж работы на предприятии позволяет повышать производительность труда и количество произведённой продукции.

Трудовой коллектив по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он все время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Изменения такого рода характеризуются текучестью кадров. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

  1.  коэффициент оборота по приему рабочих пр):

Кпр = Чприн./Чср                                                                                 (1), 

  1.  коэффициент оборота по выбытию в):

К ув = Чув / Чср                                                                                    (2),

  1.  коэффициент текучести кадров т):

Ктек = (Чув.собж.+Чув.за нар.дис) / Чср               (3),

  1.  коэффициент постоянства состава пс):

Кпост = Чпрор.весь год / Чср.                        (4)

Коэффициент оборота по приему рабочих определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный к среднесписочной численности работников за тот же период характеризует потребность предприятия в дополнительной рабочей силе.

Коэффициент оборота по выбытию определяется отношением количества работников уволенных по всем причинам за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

Коэффициент текучести кадров определяется делением численности работников предприятия, выбывших или уволенных за данный период на среднесписочную численность за тот же период. Эти два коэффициента характеризуют текучесть кадров на предприятии.

Коэффициент постоянства состава рекомендуется использовать при оценке уровня организации управлением производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

В таблице 7 приведены данные о движении кадров на рассматриваемом предприятии.


Таблица 7 - Движение кадров в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]

Показатели

Годы

Изменение (+,-) 2010 г.

Изменение (%) 2010 г.

2008

2009

2010

к 2008

к 2009

к 2008

к 2009

Принято рабочих всего, чел.

101

157

189

+88

+32

187,1

120,4

Уволено рабочих всего, чел.

79

150

180

+101

+30

227,8

120,0

В том числе уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.

65

132

164

+99

+32

252,3

124,2

Проработало рабочих весь год всего, чел.

3252

3259

3311

+59

+52

101,8

101,6

Среднесписочная числен-ность работников, чел.

3952

3955

4008

+56

+53

101,4

101,3

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что численность вновь принятых и уволенных работников увеличилась в 2010 году по сравнению с 2009 и с 2008 годом на 20,4 и 20,0% соответственно. Число уволенных по собственному желанию и за нарушение дисциплины увеличилось на 24,2%, Общий рост численности работников за три года составил 1,3%.

В таблице 8 приведены значения коэффициентов, характеризующих движение кадров на предприятии.

Таблица 8 - Показатели движения кадров ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]

Наименование коэффициента

Показатель, %

2008

2009

2010

Коэффициент оборота по приему рабочих пр):

2,6

4,0

4,7

Коэффициент оборота по выбытию в):

2,0

3,8

4,5

Коэффициент текучести кадров т):

1,6

3,3

4,1

Коэффициент постоянства состава пс):

82,3

82,4

82,6

На основе рассчитанных коэффициентов можно сделать вывод о том, что на предприятии сохраняется стабильный небольшой процент текучести кадров. Коэффициенты по выбытию и текучести кадров невысоки. За рассматриваемый период коэффициент по выбытию увеличился с 2,0 до 4,5%, коэффициент текучести кадров увеличился с 1,6 до 4,1%.

Низкий уровень текучести кадров обеспечивается проведением мероприятий, направленных на улучшение условий труда, укрепления здоровья работника, улучшения социально-культурных, жилищно-бытовых условий, определенных коллективным договором.

В ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» используются традиционные формы оплаты труда повременная и сдельная, довольно широко используемые в практике предприятий. По способу начисления - почасовая и помесячная.

Заработная плата начисляется исходя из тарифной ставки за час и фактически отработанного времени, которое отмечается в табелях учета рабочего времени. Для рабочих данные за отработанное время берутся из табеля рабочего времени, в котором ежедневно отмечается количество отработанных часов.

В табеле рабочего времени в отдельных графах ставится общее число отработанных часов, часы простоя, отмечаются сверхурочные и ночные, а также часы, отработанные в выходные дни.

Затем на основе тарифной ставки рассчитывается повременная заработная плата.

При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Такая разновидность повременной оплаты труда называется окладной системой. Таким образом на предприятии оплачивается труд инженерно-технических работников и служащих.

Для руководящего состава установлен наиболее высокий уровень должностных окладов.

Оплата труда основных рабочих осуществляется по сдельной системе оплаты труда. При этой системе основной заработок работника зависит от расценки, установленной на единицу выполняемой работы или изготовленной продукции.

Сдельная форма оплаты труда по методу начисления заработной платы может быть прямой сдельной, косвенной, сдельной аккордной, сдельно-прогрессивной. По объекту начисления она может быть индивидуальной и коллективной.

При прямой индивидуальной сдельной системе размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции или количеством выполненных операций. Вся выработка рабочего по этой системе оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для определения расценки по этой системе дневная тарифная ставка, соответствующая разряду работы, делится на количество единиц продукта, произведенного за смену или норму выработки. Расценка может определяться и путем умножения часовой тарифной ставки, соответствующей разряду работы, на норму времени, выраженную в часах.

Анализ использования средств, направляемых на потребление, проведен в таблице 9.

Таблица 9 - Анализ использования средств, направляемых на потребление в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]

Вид оплаты

2008

2009

2010

2010 г. к 2008 г.

абсол., тыс. руб.

темп роста

темп прироста

тыс. руб.

доля

тыс. руб.

доля

тыс. руб.

доля

+/-

I. Фонд оплаты труда

23 712,0

100,0%

27 614,6

100,0%

28 908,2

100,0%

5 196,2

121,9%

21,9%

1. По сдельным расценкам

12 425,1

52,4%

14 332,0

51,9%

15 061,1

52,1%

2 636,1

121,2%

21,2%

2.Тарифным ставкам и окладам

7 943,5

33,5%

8 864,3

32,1%

8 556,8

29,6%

613,3

107,7%

7,7%

3.Премии за производ-ственные результаты

1 304,2

5,5%

1 877,8

6,8%

2 081,4

7,2%

777,2

159,6%

59,6%

4. Доплаты за профессио-нальное мастерство

521,7

2,2%

662,4

2,4%

693,8

2,4%

172,1

133,0%

33,0%

5. Доплаты за работу в но-чное время, сверхурочные часы, праздничные дни

-

-

-

-

115,6

0,4%

115,6

-

100,0%

6. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков

1 517,6

6,4%

1 877,8

6,8%

2 344,7

8,1%

827,1

154,5%

54,5%

7. Оплата льготных часов подростков, перерывов в работе кормящих матерей

-

-

-

-

-

-

-

-

-

8. Доплаты до среднего уровня

-

-

-

-

-

-

-

-

-

9. Оплата простоев

-

-

-

-

54,7

0,2%

54,7

-

100,0%


Продолжение таблицы 9

Вид оплаты

2008

2009

2010

2010 г. к 2008 г.

абсол., тыс. руб.

темп роста

темп прироста

тыс. руб.

доля

тыс. руб.

доля

тыс. руб.

доля

+/-

II. Выплаты, за счет чистой прибыли

6 310,7

100,0%

7 905,6

100,0%

8 270,5

100,0%

1 959,9

131,1%

31,1%

1. Вознаграждение за результаты работы по итогам года

4 343,5

68,8%

2 427,0

30,7%

2 497,7

30,2%

-1 845,8

57,5%

-42,5%

2. Материальная помощь

479,6

7,6%

940,8

11,9%

967,7

11,7%

488,0

201,8%

101,8%

3. Единовременные выплаты пенсионерам

31,1

0,5%

39,5

0,5%

57,9

0,7%

26,8

186,4%

86,4%

4. Оплата отпусков сверх установленных сроков

-

-

-

-

-

-

-

-

-

5. Стипендии студентам и плата за обучение

183,0

2,9%

205,5

2,6%

198,5

2,4%

15,5

108,5%

8,5%

6. Погашение ссуд работникам на строительство жилья

782,5

12,4%

806,4

10,2%

802,2

9,7%

19,7

102,5%

2,5%

7. Оплата путевок на отдых и лечение

252,4

4,0%

300,4

3,8%

339,1

4,1%

86,7

134,3%

34,3%

8. Выплата дивидендов по ценным бумагам

238,5

3,8%

3 186,0

40,3%

3 407,5

41,2%

3 168,9

1428,4%

1328,4%

III. Выплаты социального характера

1 218,4

100,0%

1 250,2

100,0%

1 468,6

100,0%

250,1

120,5%

20,5%

1. Пособия семьям, воспитывающим детей

187,6

15,4%

198,8

15,9%

215,8

14,7%

28,2

115,0%

15,0%

2. Пособия по временной нетрудоспособности

692,1

56,8%

718,9

57,5%

986,9

67,2%

294,8

142,6%

42,6%

3. Стоимость профсоюзных путевок

338,7

27,8%

332,6

26,6%

265,8

18,1%

-72,9

78,5%

-21,5%

Итого средств, направленных на потребление

31 241,1

100,0%

36 770,4

100

38 647,3

100

7 406,2

123,7%

23,7%

Доля в общей сумме средств направленных на потребление:

Фонда оплаты труда

75,9%

75,1%

74,8%

70,2%

Выплат из чистой прибыли

20,2%

21,5%

21,4%

26,5%

Выплат за счет фонда социальной защиты

3,9%

3,4%

3,8%

3,4%

Для наглядности представим структуру средств, направляемых на потребление на диаграмме приложение Д.

Наибольший удельный вес в составе средств, использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда (по итогам 2010 года его доля составила 74,8%), включаемый в себестоимость продукции. Выплаты социального характера занимают самую маленькую долю в структуре средств, направляемых на потребление (3,4%).

За рассматриваемый период самое большое увеличение среди выплат наблюдается по статьям:

  •  «Выплата дивидендов по ценным бумагам», где прирост с 2008 по 2010 гг. составил +1328,4%;
  •   «Материальная помощь», увеличение которой произошло более чем в 2 раза.

Также большое увеличение наблюдается по выплате единовременных пособий пенсионерам (на 86,4%) и по выплате премий за производственные результаты (на 59,6%). В целом все статьи фонда заработной платы увеличились с 2008 года на 20 – 30%, выплаты из чистой прибыли на 10 – 15%, а выплаты социального характера на 15 – 25%. В целом фонд оплаты труда в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличился на 21,9%, а общий объем выплат в пользу работников – на 23,7%.

Однако следует иметь в виду, что ни абсолютное, ни относительное отклонение само по себе не характеризует эффективность использования фонда заработной платы, так как эти показатели определяются без учета степени выполнения плана производства товарной продукции.

Если относительное отклонение рассчитывать как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и плановым фондом, скорректированным на коэффициент выполнения плана производства товарной продукции, можно произвести оценку рациональности производимых дополнительных выплат. При этом необходимо учитывать, что корректировке подлежит только переменная часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных). Данные для расчета представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Соотношение постоянной и переменной частей фонда заработной платы в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]

Вид оплаты

2008

2009

2010

2010 г. к 2008 г.

абсол.

темп роста

темп прироста

тыс. руб.

доля

тыс. руб.

доля

тыс. руб.

доля

+/- тыс. руб.

Фонд заработной платы

23 712,0

100,0%

27 614,6

100,0%

28 908,2

100,0%

5 196,2

121,9%

21,9%

Доля в общей сумме ФЗП:

Переменная часть

14 914,8

62,9%

17 645,7

63,9%

18 674,7

64,6%

3 788,7

72,9%

Постоянная часть

8 797,2

37,1%

9 968,9

36,1%

10 233,5

35,4%

1 460,0

28,1%

Средняя заработная плата 1 работника

6,0

Х

7,0

Х

7,2

Х

1,2

Х

Представим структуру фонда оплаты труда на графике приложения Е.

Из полученных результатов видно, что в течение рассматриваемого периода структура ФОТ на предприятии практически не изменилась. Наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» занимает переменная часть фонда оплаты труда – 64,6%, что свидетельствует о наличии системы материального стимулирования на предприятии.

2.3 Анализ системы мотивации персонала в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»

В управлении персоналом ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» применяются следующие способы мотивации:

  1.  использование властной мотивации (издание приказов, распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;
  2.  материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;
  3.  стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

Коллективный договор в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» заключен в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (ТК РФ), а также нормами трудового права, обозначенными в Федеральных законах «О коллективных договорах и соглашениях», «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», «Об основах охраны труда в Российской Федерации», «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности».

Сторонами коллективного договора являются:

  •  работодатель в лице генерального директора, который представляет интересы ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»;
  •  работники, интересы которых представляет профсоюзный комитет первичной профсоюзной организации ЗАО «ПКФ «Калуга торговая», именуемый далее «профком».

Коллективный договор ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» разработан и заключен равноправными сторонами добровольно на основе соблюдения норм законодательства, полномочности представителей сторон, свободы выбора, обсуждения и решения вопросов, составляющих его содержание, реальности обеспечения принятых обязательств и контроля за их выполнением. Стороны принимают на себя обязательства, определенные в коллективном договоре.

Всем работникам предприятия предоставляются равные возможности в реализации права на труд в соответствии с квалификацией независимо от возрастного, общеобразовательного, национального, религиозного цензов. [2; Коллективный договор ЗАО «ПКФ «Калуга торговая».]

Администрация предприятия ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в соответствии с действующими законодательными и нормативными правовыми актами по охране труда обеспечивает здоровые и безопасные условия труда на производстве.

Работникам, выполняющим наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительную работу по другой профессии (должности) или обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Доплата за работу в сверхурочное время производится в соответствии со ст. 152 ТК РФ.

Для работников, занятых в многосменном режиме работы, введены доплаты за работу в вечернюю и ночную смены. Смена, в которой не менее 50% рабочего времени приходится на ночное время, считается ночной (ночным является время с 10 часов вечера до 6 часов утра). Смена, непосредственно предшествующая ночной, считается вечерней. Доплату за работу в ночную смену в размере 40% тарифной ставки (оклада) за каждый час ночной смены, в вечернюю смену - в размере 20% тарифной ставки (оклада) за каждый час вечерней смены. Оплата работы в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в праздничные и выходные дни производится в соответствии со ст. 153 ТК РФ.

Выплату вознаграждений по итогам года и за выслугу лет, а также ежемесячной премии производится в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в соответствии с утвержденными положениями.

Выплату заработной платы рабочим и служащим производить ежемесячно в следующие сроки: аванс - 27 числа, окончательный расчет за месяц - 12 числа.

В дополнение к заработной плате ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» предоставляет своим работникам выплаты социального характера, т.е. дополнительные блага, повышающие уровень жизни работника. К которым относятся: доплата к больничным листам из прибыли, единовременные пособия уходящим на пенсию, компенсации за проездные билеты, пособия женщинам по уходу за детьми.

ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в соответствии с коллективным договором обязуется обеспечить социальное развитие коллектива, бытовое, медицинское, культурное обслуживание, дать работникам социальные гарантии и компенсации, а именно:

  1.  обеспечить своевременную и полную выплату работникам предприятия всех установленных видов социальных пособий и компенсаций;
  2.  предоставить в полном объеме льготы и преимущества, установленные законодательством, ветеранам войны и труда, воинам-интернационалистам, участникам ликвидации Чернобыльской аварии, инвалидам и другим категориям граждан;
  3.  заключить договор с органами здравоохранения по медобслуживанию работников, проведению профосмотров.

Стороны ежегодно отчитываются о выполнении коллективного договора на собрании (конференции) трудового коллектива.

На основании проведенного анализа системы мотивации труда работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» можно сделать вывод о стабильном функционировании предприятия с высоким уровнем кадрового потенциала и существующей системы мотивации персонала, способствующих росту производительности труда и повышению уровня социальной защищенности трудового коллектива.

В целях дальнейшего повышения уровня жизни работников предприятия, результатом которого является рост показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия необходимо проводить работу по совершенствованию мероприятий системы мотивации персонала.

Для проведения анализа существующей системы мотивации труда на предприятии можно воспользоваться моделью Маслоу, провести анкетирование различных групп работников для выявления более приоритетных направлений потребностей для каждой категории работников.

На основании проведённого анкетирования можно разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации, рассмотренные в III главе.


Глава 3 Совершенствование системы мотивации в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»

3.1 Разработка и формирование организационных мероприятий стимулирующего характера

Как следует из аналитической части дипломной работы, на начало 2011 года на предприятии имеет место текучесть кадров, что свидетельствует о неудовлетворенности трудом среди отдельных категорий сотрудников. Кроме этого на сегодняшний день рынок труда в регионе, да и вцелом по стране, меняется: создаются новые предприятия, возраждаются в несколько измененном виде ранее существовавшие, а также совершенствуются формы труда, изменяется отношение к труду.

Учредители предприятия с 2010 года поставили перед советом директоров предприятия задачу снижения текучести кадров, воспитания и закрепления квалифицированных сотрудников.

Для решения этой задачи на первом этапе реорганизации структуры предприятия предлагается изменить структуру отдела по управлению персоналом - принять еще одного сотрудника, помощника менеджера по кадровому планированию и маркетингу.

В обязанности помощника менеджера по кадровому планированию и маркетингу будут входить:

  1.  разработка и адаптирование методик найма и отбора персонала;
  2.  разработка и адаптирование методик оценки и аттестации персонала;
  3.  разработка и совершенствование системы мотивации и стимулирования труда в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»;
  4.  организация контроля за трудовой дисциплиной и охраной труда. 

Предлагаемая структура отдела по управлению персоналом представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Предлагаемая структура отдела по управлению персоналом

Какие возможности воздействия на мотивацию имеются в распоряжении руководителя? Часто руководители утверждают, что сегодня у них таких возможностей нет, так как у организации мало денег. Распространено убеждение: «Нет денег — нет мотивации».

Можно ли сводить все методы воздействия на трудовую мотивацию работников только к денежным стимулам? Последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов.

Рассмотрим основные цели стимулирования и методы воздействия на мотивацию сотрудников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая».

Эффективное управление, высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников, без технологичной системы стимулирования труда.

Выделим следующие цели системы стимулирования труда.

  1.  Привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы.
  2.  Сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники.
  3.  Стимулирование производительности. Используемая организацией система компенсаций призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации.
  4.  Справедливая оценка трудового вклада работников. Уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом.
  5.  Эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему компенсаций не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей. В то же время снижение уровня заработных плат и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом.
  6.  Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Это соотношение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают своим сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями предприятия.

Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, обычно выделяют следующие:

  •  материальное стимулирование;
  •  моральное стимулирование;
  •  организация работ;
  •  постановка целей;
  •  оценка и контроль;
  •  информирование;
  •  практика управления;
  •  меры дисциплинарного воздействия;
  •  обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Вопросы материального стимулирования (материальные мотиваторы) сотрудников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в рамках работы будут подробно рассмотрены в разделе «Разработка и формирование компенсационного пакета».

Энциклопедический словарь «Управление Персоналом» дает следующее определение: «мотивы – это побудительные причины поведения и действий человека», «мотиваторы – побуждающие факторы. Внешние по отношению к человеку раздражители, которые, если они соответствуют его потребностям (мотивам), побуждают человека к определенному поведению».

Уточним понятие «нематериальные мотиваторы». Это различные блага, льготы и поощрения, предоставляемые наемному работнику без выплаты наличных денег. Нематериальные мотиваторы условно можно разделить на три группы:

Группа А - мотиваторы, не требующие инвестиций компании;

Группа Б - мотиваторы, в которые осуществляются инвестиции компании, их распределение безадресное, независящее от трудового вклада;

Группа В - мотиваторы, в которые осуществляются инвестиции компании, их распределение адресное в зависимости от трудового вклада.

Мотиваторы группы А, характерны для предприятия ЗАО «ПКФ «Калуга торговая». К ним относятся:

1) Моральное стимулирование;

2) Организация работ;

3) Постановка целей;

4) Оценка и контроль;

5) Информирование;

6) Практика управления;

7) Меры дисциплинарного воздействия;

8) Обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Моральное стимулирование.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

Для предприятия ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» предлагаются внедрить давно забытые следующие поощрения:

а) Благодарность, похвала со стороны руководителя при личном общении.

б) Публичное признание заслуг (на совещании, на собрании).

в) Награждение грамотой, благодарственным письмом от руководства.

г) Фотография на Доске почета.

д) Статья в корпоративной газете, передача по местному радио, посвященная работнику.

Организация работ.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, т. е. основные проявления рабочего поведения, отражающие высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.

Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

а) Разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

б) Законченность выполняемых работником заданий;

в) Значимость, важность, ответственность работы;

г) Самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

д) Обратная связь.

Разнообразие навыков предполагает выполнение профессиональных задач с учетом разных способностей работника. Монотонная, однообразная работа, не требующая использования разнообразных навыков, снижает мотивацию работников.

Законченность заданий - это возможность выполнения тех или иных операций, рабочих заданий от начала до конца.

Значимость работы - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю, - это степень свободы и право планировать, определять график работ выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу.

Обратная связь - это информация об эффективности своей работы, получаемая работником. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно, это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Успешное выполнение работы само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Рекомендуется в цехах на видном месте, где собираются рабочие, и в комнате начальника цеха разместить стенды с информацией и описанием технологических процессов производства, где еще раз должна быть отмечена значимость и зависимость результатов каждого этапа технологического процесса.

Постановка целей.

Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними.

Рекомендуется проводить пятиминутки - утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в этом сложном механизме, и заставит его ответственно подходить к своим обязанностям.

Оценка и контроль.

В условиях профессиональной деятельности оценка и контроль могут выполнять функции мотивации. При этом важно, чтобы человек, работу которого оценивают, был осведомлен о требованиях, предъявляемых к результатам его труда.

Поэтому оценка и контроль в этих условиях стимулируют не просто желание работать с высокой отдачей, выкладываться на работе, но и настрой на достижение требуемых рабочих результатов, на выполнение своей работы в соответствии с установленными требованиями или даже лучше.

Но необходимо помнить, что ошибки в оценке и контроле над работой персонала могут снижать мотивацию работников. Как отсутствие контроля, так и чрезмерный, мелочный контроль или несправедливая оценка способны оказывать негативное влияние на желание работника «выкладываться».

Оценка своего вчерашнего труда из уст начальника на утренних пятиминутках поможет сотруднику скорректировать свои действия и работу.

Информирование.

Информирование является важнейшим элементом управления мотивацией персонала. Если члены организации плохо информированы о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов, является одной из базовых.

Низкий уровень информированности работников организации ведет к ряду проблем, которые сами по себе способны негативно повлиять на их мотивацию.

Стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал; информация о передовиках производства; поздравления с днем рождения; размещение городской газеты на стендах у проходной поднимут настроение у всех сотрудников, снизят напряженность в коллективе, повысят доверие к организации и принимаемым решениям.

Практика управления.

Уровень трудовой мотивации работников существенно зависит от того взаимопонимания, которое устанавливается между ними и руководством

Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему, стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работников выполняемой работой, их отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

Готовность работника взять на себя дополнительную ответственность зависит от того, в какой степени руководство будет наделять его необходимыми полномочиями. И, наконец, сложившаяся практика управления позволяет людям пережить состояние успеха, почувствовать себя победителями. Низкое качество управления, накладки в работе, неразбериха снижают мотивацию работников.

Делегирование полномочий у служащих - один из способов улучшить психологическую обстановку в коллективе.

Меры дисциплинарного воздействия.

Задача руководителя состоит в том, чтобы после применения дисциплинарных воздействий не спровоцировать у работника нежелание хорошо работать. Приведем основные рекомендации, которые могут помочь повысить мотивацию подчиненных при использовании мер дисциплинарного воздействия. Эту памятку, отпечатанную и качественно оформленную, можно раздать всем руководителям.

Рекомендации по поддержанию трудовой дисциплины, стимулирующие работника к выполнению установленных требований:

  •  убедитесь, что все работники знают и понимают установленные правила и требования;
  •  если приходится критиковать подчиненного, то критикуйте конструктивно. Говорите, как можно исправить положение, как сделать работу лучше вместо того, чтобы указывать лишь на ошибки и промахи;
  •  исправляйте ситуацию, а не человека. Обсуждение проступка должно быть сосредоточено на проблеме. Избегайте перехода на личности при критике подчиненного. Не унижайте достоинство подчиненных, особенно публично;
  •  принимайте взвешенные меры. Наказание должно соответствовать тяжести проступка. Соберите все факты перед тем, как принять какое-то решение или принять какие-либо меры;
  •  корректируйте дисциплинарные меры в отношении подчиненного после того, как работа или ошибка исправлена;
  •  индивидуальный подход при дисциплинарных воздействиях. Необходимо принимать в расчет индивидуальные особенности работника, его предыдущие достижения и проступки;
  •  объясняйте свои действия. Работник должен точно знать, за что он наказан, и что его ждет в случае дальнейших нарушений. Это включает разъяснение, почему компания придерживается данных правил, почему наложено данное дисциплинарное взыскание, и что вы надеетесь получить в итоге.

Обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Восприимчивость людей к действующей в организации системе стимулирования всегда неодинакова из-за индивидуальных различий, которые существуют в системах ценностей, которые определяют их рабочее поведение. Способность руководителя воздействовать на мотивацию работника, с учетом наиболее значимых для данного работника стимулов возможна лишь в том случае, если руководитель достаточно хорошо разбирается в людях, т.е. является хорошим психологом.

Среди ценностей, которые оказывают определяющее влияние на поведение людей на работе, основными являются следующие:

1) Самоуважение.

2) Финансовое благополучие.

3) Ответственность перед коллективом.

4) Интересы компании.

5) Карьерные перспективы.

6) Интересы семьи и др.

3.2 Разработка и формирование компенсационного пакета 

Компенсационный пакет - материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здоровья и результатов работы.

При разработке и формировании компенсационного пакета существенную роль играет тот факт, на каком этапе развития находится исследуемая организация. В зависимости от этого могут приоритетно применяться различные системы компенсаций.

В таблице 11 представлена зависимость системы компенсации от жизненного цикла организации.

Таблица 11 - Система компенсации и жизненные циклы организации [14; стр. 241]

Виды оплаты

Базовая оплата

Конкурентная, но консервативная

Умеренная

Выше рыночной

Высокая с тенденцией к уменьшению

Премии

Возможно приобретение акций

Бонусы, связанные с целями; акции

Бонусы; система премий; акции

Сокращенные бонусы;

система премий, ориентированная на сокращение издержек

Льготы

Ключевые, базовые льготы

Широкие, умеренные льготы; ограниченные «доплаты»

топ-менеджерам

Развитая система льгот, высокие «доплаты»

топ-менеджерам

Минимальные льготы, «замороженные доплаты»

топ-менеджерам

Рождение

Рост

Стабильность

Угасание

Поскольку предприятие находится в стадии роста, поэтому:

1) оплата в виде льготы должна быть умеренная, «доплаты» руководящему составу ограниченные;

2) премиальные выплаты и дополнительные вознаграждения должны быть связаны с целями;

3) базовая оплата – умеренная.

Размер, содержание и структура компенсационного пакета для каждой компании индивидуальны, а внутри компании, во времени, динамичны.

Размер компенсационного пакета – это величина инвестиций в человеческий капитал.

На абсолютную величину компенсационного пакета оказывают влияние три основных фактора.

Фактор первый - традиционное соотношение в оплате труда высоко и низкооплачиваемых работников (международный опыт различает четыре модели). Это фактор представлен в таблице 12.

Таблица 12 - Традиционное соотношение в оплате труда высоко и низкооплачиваемых работников [26; стр. 156]

№ п/п

Тип модели

Регион

Страна

Соотношение в оплате труда высоко и низкооплачиваемых работников

Различия обусловлены:

1

Умеренная

В промышленно развитых странах Запада и Японии, для которых свойственна консолидация, социальный патернализм, общее благосостояние

Швеция

Япония

Дания

3 к 1

4 к 1

4 к 1

Экономическим и образовательным уровнем работника

2

Умеренно-полярная

В развивающихся странах, для которых характерна социальная устойчивость

10/15 к 1-му

Стимулированием эффективного отечественного производителя

Стимулированием иностранных инвестиций

3

Сверхполяр-ная модель

В слаборазвитых, доиндустриальных странах 20/30 к 1-му (Россия 26 к 1-му)

20/30 к 1-му

- Падением эффективности производства;

- Бартерными сделками;

- Несовпадением интересов работодателя и наемного работника

4

Нерыночная эгалитарная модель

Куба, КНДР

Куба, КНДР

3 к 1-му

Фактор второй - уровень конкуренции и соперничества на региональном рынке, в данном виде бизнеса и конкретной нише этого бизнеса.

При этом в каждом регионе борьба фирм и работодателей за успех ведется в двух номинациях:

- по удовлетворению спроса на товар (услугу);

- по закреплению успешных работников.

Для ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» уровень конкуренции пока складывается благоприятно и оценивается как средний. Задуматься о снижении текучести кадров и их сохранении заставил тот факт, что учредители компании приняли решение о расширении рынков сбыта и бизнеса в целом.

Фактор третий - финансовое положение фирмы и ее продвинутость по отношению к инвестициям в персонал, точнее позиция руководителей данной компании в определенный период времени.

Известно, что самое эффективное размещение капитала - грамотное вложение его в персонал. Самая большая потеря - вложение в персонал, который уходит.

При формировании компенсационного пакета будем исходить из рекомендаций учредителей предприятия:

  1.  снизить текучесть кадров основного персонала;
  2.  повысить производительность и качество труда;
  3.  увеличить общий объем выплат по компенсационному пакету в денежном выражении не более чем на 10% по сравнению с существующими выплатами.

При разработке инструмента, формирования компенсационного пакета и базовой заработной платы необходим механизм измерения трудового вклада, оцениваемого должностным окладом, а также параметры измерения этого вклада. Экономика труда предлагает учитывать три параметра: занятость, сложность и ответственность.

Занятость - это экстенсивный показатель. Его экономическая сущность связана с затратами. При этом экономические интересы работника и фирмы не совпадают. Работник стремится за должностной оклад отдать меньше рабочего времени, а предприятие, напротив - повысить занятость.

Более того, контроль над занятостью, требует дополнительных затрат на организацию табельного учета, обработку этих данных в бухгалтерии и непосредственного надзора.

Показатель измерения - экспертная оценка квалификационной или аттестационной комиссии.

Экономика труда предлагает три вида ответственности, которые следует учитывать при формировании базовой заработной платы:

1) ответственность за конечный результат работы;

2) материальная ответственность;

3) ответственность за работу с подчиненными, в части охраны труда.

Кроме того при разработке инструмента формирования компенсационного пакета и базовой заработной платы необходимо проанализировать групповой состав предприятия по выполняемым функциям. В таблице 13 представлена классификация персонала ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» по указанным группам.

Таблица 13 - Классификация персонала ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» по группам

№ п/п

Условная группа

Функции группы

Категория

1

Основной персонал

работники, непосредственно влияющие на объем готовой продукции и прибыли предприятия

А, В

2

Вспомогательный персонал

работники, выполняющие вспомогательные функции, обеспечивающие работу основного персонала, помогают работникам категории A и B добиваться результата.

С

3

Обслуживающий персонал

работники, не влияющие на бизнес-процессы компании, выполняющие функции по обслуживанию основного и вспомогательного персонала

D

Основной персонал имеет непосредственные материальные стимулы, а вспомогательный и обслуживающий персонал опосредованные, через различные показатели, оценивающие трудовой вклад подразделения и работника.

Компенсационный пакет должен состоять из материальной и нематериальной части.

Материальная часть включает в себя постоянную и переменную части. Постоянная материальна часть – это базовая заработная плата, т.е. та часть, которая независимо от формы оплаты труда (должностной оклад, повременная, сдельная и пр.) выплачивается работнику при условии полного табельного времени и выполнения требований должностной инструкции. Можно сказать, это выплаты за выполнение основных производственных функций (операций).

Переменная материальная часть компенсационного пакета включает в себя премии: ежемесячные, квартальные и премии за перевыполнение плана по итогам года. Кроме того, переменная материальная часть компенсационного пакета содержит всевозможные выплаты и надбавки, устанавливаемые руководством, в процессе утверждения штатного расписания и назначения на должность.

Нематериальная часть компенсационного пакета – это социальный трансферт, содержащий также постоянную и переменную части.

Структура пакета предприятия - вопрос сугубо индивидуальный. У предприятия в разные периоды может возникнуть необходимость изменения структуры, с учетом стратегической программой развития. С одной стороны, авторитет предприятию придает стабильность и гарантированность процесса выплаты вознаграждений, с другой, ее гибкость, чувствительность к настроениям, царящим в трудовом коллективе и в сознании каждого.

Рассмотрим формирование базовой заработной платы персонала ЗАО «ПКФ «Калуга торговая», где одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата.

За основу формирования базовой заработной платы персонала ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» сохраним повременно-премиальную оплату труда.

Базовая заработная плата для предприятия ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» на основании анализа аналитической части предлагается в размере около 60% от всего компенсационного пакета.

Формирование месячного должностного оклада ведется в разрезе категорий персонала A, B, С, D.

Предлагается 12 разрядов оплаты труда. 1-й разряд для рабочего и вспомогательного рабочего и высший 12-й для генерального директора и коммерческого директора с повышающим коэффициентом от 1 до 4,19, формирующим вилки должностных окладов в пределах занимаемой должности.

Минимальная базовая ставка первого разряда для сотрудников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» была принята в размере 2038 рублей, исходя из анализа окладов, назначаемых на предприятиях в регионе.

Аттестационная комиссия один раз в год, пользуясь разработанными методиками, в которых отражены такие факторы (объединенные в блоки), как: мастерство - сложность и трудовые навыки, усилия - занятость, ответственность и самостоятельность, каждому аттестуемому присваивает коэффициент квалификационного уровня – «рейтинг». На основании «рейтинга» назначается соответствующий должностной оклад.

Коэффициент квалификационного уровня – «рейтинг» зависит от ряда факторов. Основные факторы отражены в таблице 14.

Таблица 14 - Основные факторы, определяющие «рейтинг» работника

1. Образование

- высшее

- неполное высшее

- среднее специальное

- среднее

2. Сложности выполняемой работы, физические усилия

- легкая работа

- работа средней тяжести

- работа с физическим напряжением выше среднего

- работа, требующая больших физических усилий

3. Умственная работа

- работа, связанная с системным анализом

- умственное напряжение

- зрительское внимание

- выработка нестандартных решений

4. Ответственность. Принимаемые решения:

- оказывают влияние на промежуточные результаты

- частично влияют на ход разработки

- оказывают решающее влияние

- напрямую связаны с репутацией организации

- жизненно важные

5 Самостоятельность

- задания и инструкции поступают от непосредственного руководителя

- исполнитель не находится под постоянным контролем

- исполнитель может самостоятельно принимать решение и находится под контролем линейных руководителей

- работник сам ставит цели и формирует политику принимаемых решений

Коэффициент квалификационного уровня - «рейтинг» - рассчитывается по формуле:

Ккуij= К обр. + Ксл. + Кум. + К отв. + Ксам. + Кком. ,              (5)

где: i – принадлежность характеристик к рабочему месту;

ij – принадлежность характеристик к работнику, который работает на этом рабочем месте.( максимально возможный рейтинг 500 баллов);

Кобр. - коэффициент образования; Ксл. – коэффициент сложности выполняемой работы;

Кум. - коэффициент умственной работы; Котв. - коэффициент ответственности;

Ксам. - коэффициент самостоятельности; Кком. - коэффициент коммуникабельности.

Так, например: месячный должностной оклад менеджера по персоналу может находиться в диапазоне 8-10 разряда оплаты труда с вилкой 978 рублей. Соответственно, чем больший «рейтинг» он «заработает» при аттестации, тем больший месячный должностной оклад будет назначен этому сотруднику. Такая ситуация стимулирует персонал «зарабатывать рейтинг» в течение года.

В утвержденном положении о месячном должностном окладе необходимо ввести пункт об обязательной индексации минимальной базовой ставки один раз в год в соответствии с официально объявленным уровнем инфляции.

Это решение само по себе уже является значительным стимулирующим фактором.

Рассмотрим как формируется системы премирования. Любая система премирования - это дополнительные инвестиции в персонал для достижения конкретных результатов. Для улучшения системы стимулирования труда работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» была разработана «Постоянно действующая система премирования (премия по положениям), с периодичностью выплаты - ежемесячно и ежеквартально».

При разработке положения о премировании в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» за основу возьмем принцип, что главное в премиальной системе – не объем выплаченных денежных сумм, а структура выплат и система информирования сотрудников. Как подсказывает опыт передовых западных компаний, премиальная система должна быть построена на «правильном» поведении сотрудников организации с точки зрения достижения целей подразделения и организации.

Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед организацией на данный момент задачи.

Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов посредством «правильного» производственного поведения.

Компания должна описать «правильное поведение», опираясь на должностную инструкцию, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии приносило сотрудниками деньги.

Предлагается следующая миссия предприятия на данный период:

«Наше предприятие, благодаря выполнению всех пожеланий заказчика, разработке и совершенствованию технологий станет лидером производства в России, а сотрудники компании будут гордиться квалификацией и достижениями своего труда, сохраняя и приумножая опыт и знания на собственное благо и успех предприятия».

Очевидно, что учредители ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» должны описать стратегические цели, планы, этапы, задачи - свое «правильное» поведение в бизнесе.

Таким образом, предприятие берет на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления и тем самым распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками, у которых появляется дополнительный стимул сохранении своих рабочих мест.

Правильное поведение описывается с помощью постановки целей, которые в свою очередь ставятся вышестоящим субъектом управления.

Деятельность каждого объекта описывается 3-5 основными задачами, что позволяет разрешить проблему однофакторности премирования и довести точность описания поведения до 80-90%. Соответственно каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты, определены критерии оценки выполнения задач. Так, например, для работников основного производства этими задачами могут быть:

1) четкое соблюдение и выдерживание всех технологических процессов;

2) сокращение фактической трудоемкости продукции;

3) выполнение запланированных работ меньшей численностью;

4) перевыполнение промежуточных показателей работы, влияющих на конечный результат организации;

5) проявление инициативы при совершенствовании технологических процессов.

Необходимо учитывать абсолютный и дифференциальный порог премирования.

Абсолютный порог - это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании. Для сотрудников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» установим нижний порог 20% от оклада. Это означает, что если план выполнен, то 20% премии получает каждый сотрудник. Этот пункт должен быть закреплен в положении о премировании.

Дифференциальный порог - это изменение в стимуле, которое заметно для сотрудника. Для премий в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» это 5-10%.

Предлагается следующая структура выплаты премий. Премии состоят из двух частей:

1) «постоянной» (месячной) при выполнения плана – это 20% от месячного должностного оклада;

2) «переменной» (квартальной) в зависимости от роцента выполнения плана – это 15% от месячного должностного оклада, при этом:

  •   при невыполнении плана работниками категории A и B премии не выплачиваются, по работникам категории C и D решение принимает руководство.
  •  при перевыполнении плановых заданий работники всех категорий получают дополнительную премию. Премиальный фонд должен составлять не меньше 10% от полученной прибыли и подлежит распределению согласно положению о премиях. Таким образом, перевыполнение плана не только стимулирует всех сотрудников предприятия, но и повышает сплоченность коллектива.

Для повышения стимулирующей функции премии предлагается следующий принцип формирования и выплаты премии.

В организации для каждого отдела, цеха, группы выделяется фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела. Этот премиальный фонд должен быть использован полностью в рамках этого отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную медианному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий.

Компенсационный пакет для сотрудников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» рассчитан таким образом, что при выполнении производственного плана премиальные выплаты должны составить 25% от месячного должностного оклада. При этом премия начисляется и выплачивается ежемесячно, но не более 80% премиального фонда, т.е. фактически 20% от месячного должностного оклада. Оставшиеся 5% формируют накопительный фонд и начисляются и выплачиваются в конце каждого квартала опять по итогам работы и поведения всех сотрудников отдела, а в случае, если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.

Для особо отличившихся, по мнению руководства, и проявивших себя в течение месяца должна выплачиваться премия в полном объеме (25%), и таких сотрудников должно быть не более 50% от численного состава отдела, цеха, группы. В этом случае выплата неполной премии является оценкой деятельности сотрудника.

Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за этот период и в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами. В протоколах фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как: опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д.

Такие промежуточные итоги и будут сами по себе являться стимулирующим фактором для сотрудников. Узнав промежуточную оценку, сотрудник понимает, что он должен успеть изменить или исправить до окончательного расчета премий, затем улучшает свое производственное поведение, и тем самым зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.

В случае если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.

Для работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая», исходя из итогов трудовой деятельности 2010 года и в связи с введением новых технологий, предлагается на 2011 год использовать доплаты и надбавки. С помощью этих доплат можно стимулировать повышение занятости; сложности; ответственности. Основные виды доплат представлены в таблице 15.

Таблица 15 - Виды доплат, предлагаемых к внедрению в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»

Наименование

В % от МДО

Стимулирует

1. Доплаты за сверхурочные работы (запланировано не более 12% от общего рабочего времени)

40%

Занятость в течение рабочего дня и рабочей недели

2. Доплаты за работу в выходные и праздничные дни, (запланировано не более 7% от общего рабочего времени).

Работу в ночное время правление не планирует

100%

3. Доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего (б/л, очередной отпуск и пр.) работника по его профессии (должности), (запланировано не более 20% от общего рабочего времени)

50%

4. Доплаты за совмещение профессий, должностей (запланировано не более 5% от фонда заработной платы)

30%

Сложность (квалификация, мастерство)

5. Доплаты за руководство, не описанное в должностной инструкции, такое как наставничество. Размеры доплат предлагается в размерах вилки должностного оклада

не более 30%

Ответственность, инициативность, поддержка системы стажерства

6. Доплаты для руководящего состава за экономию фонда рабочего времени и сокращение сверхурочных работ подразделений и организации в целом по итогам года

до 100%

Повышение ответственности за конечный результат всей организации в целом, снижение издержек

Все виды доплат должны регулироваться Трудовым Кодексом РФ.

Как видно из таблицы, процент предлагаемых доплат может достигать 100% от месячного должностного оклада. По этой причине руководящему составу необходимо постоянно отслеживать производственную необходимость выполняемых сотрудниками работ и функций. Например, нельзя допустить случаи преднамеренного невыполнения производственных заданий с целью получения доплат за сверхурочную работу.

Предлагается также запланировать надбавки, стимулирующие занятость, сложность, ответственность, в размере от 10 до 50% месячного должностного оклада. Указанные надбавки для ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Виды надбавок, предлагаемых к внедрению в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»

Наименование

В % от МДО

Стимулирует

1. Надбавки за выполнение обязанностей вакантной должности (водитель а/м - экспедитор-грузчик; кладовщик-грузчик; менеджер-водитель а/м)

15%

Занятость

2. Надбавки за особые условия труда:

а) вредные, особо вредные (температура, шум, запыленность. К ним относятся работники основного производства, работники складских помещений);

б) опасные (экспедирование, водитель а/м)

35%

Сложность

3. Надбавки рабочему (механику, водителю а/м) за выполнение обязанностей бригадира

15%

Ответственность

4. Надбавки за материальную ответственность на складах, в кассах, кладовых

10%

5. Надбавка за должность

Повышение мастерства и образования для получения выше оплачиваемой должности

6. Надбавка за разряд

7. Надбавка за стаж, после 3-х летнего непрерывного стажа на предприятии

Рассмотрим формирование социального трансферта.

«Социальный трансферт» - это выплаты социального характера.

Предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платой зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В то же время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт - это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, предприятие дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, это способ предприятия конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы предоставляются из прибыли предприятия. Социальные трансферты можно условно разбить на две части: постоянные и переменные.

Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.

Переменные трансферты ориентированы на поощрение сотрудников, однако социальные переменные льготы отличаются от премий тем, что выделяют конкретного сотрудника из числа других. Это группа мотиваторов - B, в которые осуществляются инвестиции компании. Их распределение адресное в зависимости от трудового вклада.

Рассмотрим более подробно составляющие социального трансферта в рамках проекта применительно к исследуемому предприятию.

Например, при высоких результатах работы команды, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит предоставление такому сотруднику оплаченной путевки, несмотря на то, что стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий.

Выплаты социального характера, как следует из структуры компенсационного пакета, относятся к нематериальной его части. Это связано с тем, что предприятие полностью берет на себя покрытие расходов по тем обозначенным статьям, которые являются жизненно важными для сотрудников и без которых они не могут обойтись в принципе, и гарантирует их обеспечение на протяжении всего действия трудового договора работника с предприятием. К таким статьям относятся:

  1.  транспортные расходы, связанные с прибытием и убытием до предприятия и до дома;
  2.  питание;
  3.  специальная одежда для рабочих и униформа для остального персонала;
  4.  совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, устранение шума, вибрации, загазованности и пр.);
  5.  улучшение дизайна и др. эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель);
  6.  профессиональный и квалификационный рост персонала (наставничество, обучение у коллег и внешних консультантов). Для рабочих можно устраивать конкурсы профессионального мастерства;
  7.  предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также право на скользящий, гибкий график.

Все вышеперечисленные статьи являются составной частью общей программы по стимулированию сотрудников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая».

В программу по стимулированию сотрудников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» по мотиваторам группы B включены следующие статьи расходов:

  •  право на получение ссуды;
  •  учеба за счет предприятия;
  •  продажа полностью амортизированного ценного оборудования по льготным ценам;
  •  оплата проезда к месту отдыха (полностью или частично).

При проведении аттестации сотрудников выставляется коэффициент квалификационного уровня – «рейтинг», он и должен быть решающим при разработке методики предоставления льгот. Необходимо также учитывать стаж работы на предприятии и личные успехи.

Особо следует отметить «Учебу за счет предприятия». Сотрудник, прошедший обучение за счет фирмы, обязуется не увольняться с предприятия в течение 2-х лет.

3.3 Оценка социально-экономической эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала

Эффективность предложений, рассмотренных в данной дипломной работе по совершенствованию системы мотивации труда работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» выражается, прежде всего, повышением удовлетворенности работников трудом и работой в целом.

Совершенствование системы стимулирования на предприятии имеет большое значение для всех сотрудников, а также позволит учредителям приступить к реализации своих стратегических планов по расширению бизнеса.

Говоря об экономической эффективности совершенствования системы стимулирования труда, следует отметить, что методология количественной оценки данного направления находится в стадии развития.

Существующие методики и формулы исходят в основном из определения степени снижения трудоемкости выполнения работ, увеличения производительности. Произвести расчет по подобным формулам не представляется возможным ввиду отсутствия необходимых исходных данных. Поэтому при расчете некоторых частных показателей экономической эффективности будет использован метод экспертных оценок.

Источниками социально-экономической эффективности от внедрения проектных предложений в данном случае являются:

  1.  увеличение квалифицированных кадров, и, как следствие, повышение удовлетворенности сотрудников работой в целом за счет удовлетворения потребности в хорошем заработке, с сохранением имеющихся и предлагаемых социальных гарантий (отпуск, питание, больничный, транспорт).
  2.  стабилизация ситуации на предприятии, появление уверенности в завтрашнем дне у всех сотрудников, и, отсюда же, повышение производительности труда.
  3.  снижение текучести кадров и как следствие — стабилизация кадрового состава и повышение производительности труда.

Для определения экономического эффекта от внедрения проектных мероприятий необходимо определить затраты, связанные с реализацией проекта в целом.

I. Затраты на внедрение проектных мероприятий, по изменению структуры отдела по управлению персоналом представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Затраты на внедрение проектных мероприятий по изменению структуры отдела по управлению персоналом в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»

Статьи затрат

Сумма в рублях

Примечание

1. Единовременные затраты

42070

1.1. Затраты на проведение поиска помощника менеджера по персоналу через кадровое агентство

9000

1.2. Затраты на приобретение дополнительной оргтехники: компьютер, монитор, телефон.

Прочие расходы ( кабель и др).

25000

1.3. Затраты на оборудование рабочего места

(стол, офисный стул, стеллаж, зона отдыха)

7500

1.4. Затраты на установление программного обеспечения и подключение сети

570

16 нормо-часов * 35,70

2. Текущие затраты

128164

2.1. Заработная плата в месяц

6000

2.2. Начисления на ФОТ

2052

По ставкам 2011 года: 34,2%

2.3. Премиальные выплаты, доплаты и льготы

1500

25% от МДО

2.4. Социальные выплаты и льготы

900

До 15% от МДО

ИТОГО за ГОД (сумма п.2.1-2.4 * 12 мес.)

125424

Продолжение Таблицы 17

2.5. Канцелярские и типографские расходы

500

2.6. Повышение квалификации

6000

Предусмотрено 5 занятий в год

2.7. Прочие расходы

2000

ИТОГО ВСЕГО: (раздел 1 + 2)

175994

II. Затраты на внедрение проектных предложений по:

1) организационным мероприятиям стимулирующего характера;

2) формированию систем премирования, доплат и выплат;

3) формированию компенсационного пакета и социального трансферта можно оценить в нормо-часах, затраченных на разработку и их внедрение.

Поскольку перечисленные мероприятия являются составными частями функциональных обязанностей менеджера по персоналу, расчетный нормо-час составит 35,70 рублей (6000 руб./ 21 день / 8 часов). Всего на реализацию данных мероприятий потребуется около 400 часов (экспертная оценка), включая смежные службы. Таким образом, расходы 14280 (35,70 * 400) рублей.

Общие затраты на внедрение проектных предложений составят:

175994 + 14280 = 190274 рубля.

Для измерения экономии совокупных затрат (текущих и единовременных) воспользуемся формулой сводного эффекта:

Эс=ΔП - Ен*К,                                                        (6)

где Эс - сводный эффект от внедрения мероприятий;

ΔП – суммарный прирост прибыли;

К – единовременный объем затрат на внедрение;

Ен – нормативный коэффициент эффективности

Эс = 9685000-0,15*42070 = 9678689,5 рубля.

Суммарный прирост прибыли в размере 9685000 рублей может быть получен в результате прироста продукции вследствие улучшения условий труда, следствием которого являются повышение производительности труда, снижение текучести кадров, заболеваемости.

Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» с социально-экономической точки зрения эффективны.

Для успешного претворения проекта в действующую практику системы стимулирования труда в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» необходимо подготовить и осуществить совокупность организационных мероприятий информационного и социально-психологического характера. Как известно, любое нововведение сталкивается с некоторым сопротивлением, это естественно, поскольку всякая система, в том числе социальная, стремится к стабильности.

Что касается психологической подготовки работников, то следует убедить сотрудников (особенно неформальных лидеров) в необходимости и неизбежности изменений. Для успешного проведения разъяснительной работы необходимо показать, каким образом будут осуществляться изменения, и какие последствия они за собой повлекут. На этом этапе необходимо рассеять страхи и недоверие людей.

Для этого надо провести организационное собрание, на котором подробно объяснить, в чем заключается новая система стимулирования труда, и показать ее преимущества перед старой. На этом собрании от менеджера по персоналу потребуется ответить на все вопросы, появившиеся у сотрудников в связи с новыми условиями оплаты труда и мероприятиями социального характера.

Рекомендуется подготовить схемы и плакаты с основными выкладками, сравнивающие имеющиеся и ожидаемые результаты по заработной плате, доплатам, надбавкам, социальным выплатам и предоставляемым льготам. Привести примеры расчетов по основным категориям работников предприятия. Схемы и плакаты должны быть размещены на специально оборудованных стендах в хорошо просматриваемых местах.

Кроме этого, необходимо поместить в локальной вычислительной сети для всеобщего доступа методику бальной оценки и ставки окладов, чтобы каждый сотрудник смог самостоятельно рассчитать свою зарплату, доплаты и надбавки и тем самым убедиться в прозрачности и справедливости новой системы.

В соответствии с действующим трудовым законодательством, администрация обязана известить о новшествах, в частности, о введении новых окладов, не позднее, чем за два месяца до их введения в действие. Данный факт также поможет работникам привыкнуть к новым принципам оплаты и стимулирования труда.

Ответственный за внедрение проекта назначается менеджер по персоналу. Поддержку и содействие внедрению должны оказывать: коммерческий директор, заместитель директора по производству и главный бухгалтер.

Контроль над процессом внедрения возлагается на менеджера по персоналу.

По истечении двух месяцев после внедрения рекомендуется провести анкетирование в виде опросного листа, где должны быть перечислены все виды нововведений. Опрашиваемый должен проставить бальную оценку каждому пункту, это позволит провести необходимые корректировки в план внедрения.


Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера–Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности предполагает их деление на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Как следует из аналитической части дипломной работы, на начало 2011г. на предприятии сохраняется текучесть кадров, нудовлетворенность трудом среди сотрудников. Кроме этого на сегодняшний день рынок труда в регионе, да и вцелом по стране, меняется: создаются новые предприятия, возраждаются в несколько измененном виде ранее существовавшие, а также совершенствуются формы труда, изменяется отношение к труду.

Учредители предприятия с 2011 года поставили перед советом директоров предприятия задачу снижения текучести кадров, воспитания и закрепления квалифицированных сотрудников.

Для решения этой задачи на первом этапе реорганизации структуры предприятия предлагается изменить структуру отдела по управлению персоналом - принять еще одного сотрудника, помощника менеджера по кадровому планированию и маркетингу.

Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, используют следующие:

1) материальное стимулирование;

2) моральное стимулирование;

3) организация работ;

4) постановка целей;

5) оценка и контроль;

6) информирование;

7) практика управления;

8) меры дисциплинарного воздействия;

9) обращение к наиболее значимым для работника ценностям.

Для улучшения системы стимулирования труда работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» была разработана «Постоянно действующая система премирования (премия по положениям), с периодичностью выплаты - ежемесячно и ежеквартально».

Для работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» исходя из итогов трудовой деятельности 2010 года, и в связи с введением новых технологий предлагается на 2011г. использовать доплаты и надбавки. С помощью этих доплат можно стимулировать повышение занятости, сложности, ответственности. Предлагается использовать следующие виды доплат:

1) доплаты за сверхурочные работы;

2) доплаты за работу в выходные и праздничные дни;

3) доплаты за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника по его профессии;

4) доплаты за совмещение профессий, должностей;

5) доплаты для руководящего состава.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

Оценка труда обеспечивает руководителей ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» необходимой информацией в области принятия управленческих решений, поскольку дает возможность принять обоснованные решения в отношении размеров вознаграждения. Оценка также может являться эффективным методом улучшения взаимоотношений между руководителем и работниками.

Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависеть как от их личного трудового вклада в результаты, отношения к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.

Таким образом, два обязательных условия гарантируют работникам ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» высокий уровень трудового дохода: добросовестная, творческая, высокопроизводительная работа и ответственное отношение к работе всего трудового коллектива.

Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

На основании проведенного анализа системы мотивации труда на ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» можно сделать вывод о стабильном функционировании предприятия с высоким уровнем кадрового потенциала и существующей системы мотивации персонала, способствующих росту производительности труда и повышению уровня социальной защищенности трудового коллектива.

В целях дальнейшего повышения уровня жизни работников предприятия, результатом которого является рост показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия необходимо проводить работу по совершенствованию мероприятий системы мотивации персонала.

Эффективность предложений, рассмотренных в данной дипломной работе по совершенствованию системы мотивации труда работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» выражается, прежде всего, повышением удовлетворенности работников трудом и работой в целом.

Совершенствование системы стимулирования на предприятии имеет большое значение для всех сотрудников, а также позволит учредителям приступить к реализации своих стратегических планов по расширению бизнеса.

Источниками социально-экономической эффективности от внедрения проектных предложений в данном случае являются:

1) увеличение квалифицированных кадров, и, как следствие, повышение удовлетворенности сотрудников работой в целом за счет удовлетворения потребности в хорошем заработке, с сохранением имеющихся и предлагаемых социальных гарантий (отпуск, питание, больничный, транспорт).

2) стабилизация ситуации на предприятии, появление уверенности в завтрашнем дне у всех сотрудников, и, отсюда же, повышение производительности труда.

3) снижение текучести кадров и как следствие — стабилизация кадрового состава и повышение производительности труда.

Для успешного претворения проекта в действующую практику системы стимулирования труда в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» необходимо подготовить и осуществить совокупность организационных мероприятий информационного и социально-психологического характера.


Список использованной литературы

  1.  Трудовой Кодекс Российской Федерации. Комментарии. - М.: ПРИОР, 2004.
  2.  Коллективный договор ЗАО «ПКФ «Калуга торговая»
  3.  Абакумова Н. Н. Политика доходов и заработной платы: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2004. – 541 с.
  4.  Адамчук В. В. Экономика и социология труда: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2004. – 662 с.
  5.  Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 547 с.
  6.  Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя. - М.: АО "Ассиана", 2004. – 339 с.
  7.  Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Машиностроение, 2005. – 421 с.
  8.  Васильев В.Н. Организация производства в условиях рынка. - М.: Машиностроение, 2005. – 603 с.
  9.  Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: "Триада, Лтд", 2005. – 441 с.
  10.  Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 502 с.
  11.  Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. – 421 с.
  12.  Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. - М.: Дело, 2004. – 398 с.
  13.  Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. – 419 с.
  14.  Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: НОРМА, 2005. – 451 с.
  15.  Игнатьева А.В. Основы менеджмента. - М.: Экон. Образование, 2005. – 399 с.
  16.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2005. – 512 с.
  17.  Козлов В.Д. Управление организационной структурой. - М.: Изд-во МГУ, 2003. – 441 с.
  18.  Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. Менеджмент. - М.: финансы и статистика, 2005. – 512 с.
  19.  Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. - М.: "Ника", 2004. – 501 с.
  20.  Макаров В.И. Формирование и стабилизация трудовых коллективов на селе // Экономика перерабатывающих предприятий. - 2005 г. - №4. С. 30-31.
  21.  Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 2004. – 447 с.
  22.  Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Макеимцов, А.В. Игнатьева, МА. Комаров и др. / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 416 с.
  23.  Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анапгл. - М.: Дело, 2004. – 435 с.
  24.  Основы менеджмента / Под. ред. А.А. Радугина - М.: Центр, 2005.
  25.  Основы управления персоналом/Под, ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2004. – 551 с.
  26.  Основы менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Д.Д.Вачугова.-М.: Высшая школа, 2002, с.
  27.  Павлов П.С. Интенсивные меры использования рабочей силы // Вопросы экономики. - 2005. - №3. С. 41-43.
  28.  Петков Л.С. Формирование и использование трудовых ресурсов // Ставрополь. - 2003.
  29.  Порншев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 398 с.
  30.  Потрубаг Н.Н. Формирование и развитие механизма управления производством в условиях перехода к рынку. - Сарат. Ун-т, 2005. – 428 с.
  31.  Проскуряков В.М., Лупанов К.Ю. Производительность и оплата труда, факторы роста и мера соотношения — М.: Экономика.- 2002. – 600 с.
  32.  Роин В.Д. Улучшение условий труда - проблема первостепенная // Экономические науки. - 2005. - №2. С. 28-30.
  33.  Романов А.Н. и др. Маркетинг. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
  34.  Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений, - М.: ИНФРА-М, 2004. – 378 с.
  35.  Сергеева Г.П., Чижова Л.С. Эффективное использование трудового потенциала — М.: Знание. - 2000. – 523 с.
  36.  Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 447 с.
  37.  Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, 2005. – 346 с.
  38.  Хейне П. Экономический образ мышления: Пер с англ. - М.: Новости, 2003. – 512 с.
  39.  Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. - М.: ИНФРА-М, 2004. – 430 с.
  40.  Экономика предприятия / Под. ред. В.Я. Горфинкеля и В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, 2004. – 338 с.


Приложение А

2008

2009

2010

Рисунок А.1 - Возрастная структура работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]


Приложение Б

2008                                       2009                                     2010

Рисунок Б.1 - Уровень образования работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]


Приложение В

2008

2009

2010

Рисунок В.1 - Непрерывный стаж работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]


Приложение Г

2008

2009

2010

Рисунок Г.1 - Структура категорий работников ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]


Приложение Д

Рисунок Д.1 - Структура средств, направляемых на потребление в ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]


Приложение Е

Рисунок Е.1 - Структура фонда оплаты труда ЗАО «ПКФ «Калуга торговая» в 2008-2010 гг. [по материалам компании]


Физиологические потребности

Потребности в безопасности и уверенности в будущем

отребности в причастности и поддержке

Потребности в признании и самоутверждении

Потребности в самовыражении

I

II

III

IV

V

Менеджер по персоналу

помощник менеджера

делопроизводитель


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

63996. Современная система ценообразования малоэтажного строительства с применением легких стальных тонкостенных конструкций 220.5 KB
  Цель работы: раскрыть содержание современной системы ценообразования и сметного нормирования в строительстве с применением легких стальных тонкостенных конструкций и произвести анализ в экономичности их применения при малоэтажном строительстве жилья.
63997. Совершенствование бухгалтерского учета и внутрихозяйственного контроля на предприятии ОАО «Комбинат строительных конструкций» 403 KB
  Целью дипломной работы является рассмотрение организации учета и проведение анализа состояния и эффективности использования собственных основных средств ОАО «Комбинат строительных конструкций».
63998. Разработка рекомендаций по улучшению стандартов обслуживания клиентов в ООО «Бэст Техник» 733.5 KB
  Цель работы - разработка рекомендаций по улучшению и совершенствованию стандартов обслуживания клиентов в ООО «Бэст Техник». Задачи работы - разработать пути повышения экономической эффективности, обеспечения стабильного роста продаж и услуг компании ООО «Бэст Техник».
63999. Сравнительный анализ стратегий совладания и стиля реагирования в конфликтных ситуациях у супругов в различных семьях 8.75 MB
  Цель выпускной квалификационной работы сравнительный анализ стратегий совладания и стиля реагирования в конфликтных ситуациях у супругов в различных семьях.
64000. Створення публікації в MS Publisher 229.65 KB
  Велику роль комп’ютери відіграють у рекламному бізнесі, маркетингу, у виданні друкарських робіт. Сучасні операційні системи доповнені програмними засобами, які дозволяють вирішити ці завдання. Одним з цих доповнень є програма Microsoft Publisher.
64001. Удосконалення нових методів і технологій розвитку персоналу у видавництві 273 KB
  Для досягнення цілі в роботі поставлені й вирішені наступні завдання: розкрито сутність розвитку персоналу та його роль у забезпеченості конкурентоспроможності працівників і організації; охарактеризовано особливості планування витрат на розвиток персоналу...
64002. Технічне обслуговування та ремонт муфти зчеплення 150.82 KB
  В цілому, доступні запасні частини можна поділити на дві великі групи: запасні частини оригінального виробництва. Дані запасні частини розповсюджуються через офіційні представництва компаній-виробників автомобілей, завжди мають оригінальну упаковку і відповідне маркування.
64003. MS Office Power Point 2007. Налаштування демонстрації презентаціїї 293.63 KB
  Для налаштування анімації при зміні слайда необхідно вибрати слайд, перед яким буде використана анімація, і відкрити на Стрічці вкладку Анімація. Елементи керування групи Перехід до цього слайда якраз і призначені для налаштування анімації зміни слайдів.