97822

Система оплаты труда работников бюджетных организаций на примере ФГУП «Почта России»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Провести анализ теоретических основ оплаты труда персонала в современных организациях; дать организационно-экономическую характеристику ФГУП «Почта России»; провести анализ системы оплаты труда в ФГУП «Почта России»; разработать рекомендации по повышению эффективности системы оплаты труда персонала в ФГУП «Почта России»...

Русский

2015-10-25

230.15 KB

55 чел.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ:

«Система оплаты труда работников бюджетных организаций на примере ФГУП “Почта России”»

2015

Оглавление

Введение 3

1. Теоретические основы оплаты труда персонала в современной организации 6

1.1. Оплата и стимулирование труда: понятие, сущность 6

1.2. Организация оплаты труда – основные принципы 10

1.3. Особенности оплаты труда работников бюджетных организаций 17

2. Практика оплаты труда в ФГУП «Почта России» 24

2.1. Организационно-экономическая характеристика ФГУП «Почта России» 24

2.2. Анализ системы оплаты труда в ФГУП «Почта России» 33

2.3. Основные проблемные области системы оплаты труда в ФГУП «Почта России» 39

3. Совершенствование системы оплаты труда в ФГУП «Почта России» 45

3.1.Разработка рекомендаций по совершенствованию оплаты труда 45

3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 61

Заключение 67

Библиография 71

Приложения 74


Введение

Актуальность темы, выбранной для дипломного исследования состоит в том, что осуществление производственных процессов на предприятии преимущественно происходит с использованием трудового потенциала, на эффективность использования которого в значительной степени влияет существующая система оплаты труда. Рост стоимости рабочей силы, величина налоговой нагрузки на заработную плату, задолженности по заработной плате это все является далеко не полным перечнем проблем оплаты труда, с которыми часто сталкиваются работодатели и работники.

Система оплаты как объект исследования рассматривалась в трудах известных отечественных и зарубежных ученых, однако анализ основных исследований и публикаций по данной проблеме показал, что система оплаты труда нуждается в постоянном совершенствовании и адаптации в соответствии с современными экономическими требованиями.

В настоящее время оплата труда работников бюджетных организаций главным образом находится в зависимости от размера средств, которые выделяются из федерального бюджета или бюджетов субъектов Российской Федерации на оплату труда. Такой подход не способствует дифференциации труда в полной мере и вступает в противоречие с новыми социально-экономическими условиями, которые сложились в стране. Более того, отсутствие в последние годы эффективных программ реформирования оплаты труда в бюджетной сфере привело к ее стагнации и ухудшению состояния. Поэтому введение новых подходов к системе оплаты труда для бюджетных организаций крайне важная и неотложная задача.

Исходя из этого, целью дипломной работы является анализ системы оплаты труда в федеральном государственном унитарном предприятии «Почта России» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить такие задачи:

  1.  провести анализ теоретических основ оплаты труда персонала в современных организациях;
  2.  дать организационно-экономическую характеристику ФГУП «Почта России»;
  3.  провести анализ системы оплаты труда в ФГУП «Почта России»;
  4. разработать рекомендации по повышению эффективности системы оплаты труда персонала в ФГУП «Почта России»;
  5. провести расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ФГУП «Почта России».

Объектом исследования в дипломной работе является ФГУП «Почта России».

Предметом исследования являются система оплаты труда ФГУП «Почта России».

В процессе исследования использовались приемы анализа и синтеза, а именно: группирование, типизация, сравнение, экономико-математическое моделирование и графическое представление результатов исследования. Ряд методов и приемов экономических исследований базируются на экономических и логических выводах, расчетном конструктивизме.

Информационной базой работы являются законодательные и нормативные акты России по регулирования заработной платы, материалы ФГУП «Почта России», финансовая и статистическая отчетность предприятия за 2011-2013 гг.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.

Введение обосновывает актуальность данной темы, описывает объект и предмет исследования, отражает цели и задачи, поставленные в работе, методы, использованные для сбора, систематизации и интерпретации данных об объекте исследования, содержит обзор теоретической базы исследования, краткий анализ структуры работы, мнение о научной новизне и практической значимости исследования.

В первой главе рассматриваются основные научные концепции оплаты труда персонала в современных организациях.

Вторая глава посвящена анализу системы оплаты труда персонала в ФГУП «Почта России», в ходе которого были выявлены как ее сильные стороны, так и недостатки, которые препятствуют дальнейшему развитию.

В третьей главе на основе проведенного анализа представлены конкретные практические предложения по совершенствованию системы оплаты труда персонала в ФГУП «Почта России».

В Заключении подведены итоги дипломного исследования, а также кратко излагаются полученные автором выводы.

Научная новизна исследования заключается в комплексном исследовании факторов и возможностей, обуславливающих повышение эффективности системы оплаты труда персонала применительно к предприятию конкретной отрасли национальной экономики.

Практическая значимость исследования состоит в следующем:

  1.  произведен анализ технологий оплаты труда российского бюджетного предприятия;
  2. разработаны предложения, направленные на повышение эффективности мероприятий по совершенствованию процессов оплаты труда персонала бюджетного предприятия.


1. Теоретические основы оплаты труда персонала в современной организации

1.1. Оплата и стимулирование труда: понятие, сущность

Оплата труда представляет собой одну из важнейших составляющих систем управления персоналом, поскольку материальная заинтересованность работника в результатах своего труда – один из основополагающих принципов вознаграждения персонала. Система оплаты труда является способом соизмерения размера оплаты за труд с его затратами (либо результатами)2.

Рассмотрим место оплаты труда в мотивации и стимулировании персонала.

Мотивация человека является  процессом побуждения как себя, так и других людей к деятельности по достижению определенных целей (как собственных, так и целей организации)3.

В свою очередь, мотивы являются относительно устойчивыми проявлениями, атрибутами личности. Так, например, заявляя о познавательном мотиве, присущем определенному человеку, подразумевается, что в ряде ситуаций у него проявляется познавательная мотивация. Простейшая модель мотивированного поведения приведена на рис. 1.

Мотивы можно разделить на внутренние (их порождает определенное отношение человека к своей деятельности) и внешние (связаны с воздействием на человека определенных факторов, которые существуют независимо от него и приводятся в действие другими людьми и обстоятельствами). Внешние мотивы называют стимулами, которые, в свою очередь, могут быть материальными или нематериальными4.

Самый распространенный материальный стимул – заработная плата. В

Неудовлетворенная потребность

Напряжение, связанное с этим

Побуждение, цель

Уменьшение напряжения

Удовлетворенная потребность

Целенаправленное поведение

Рис. 1 Простейшая модель мотивированного поведения.

развитых с точки зрения рыночной экономики странах материальное поощрение персонала, а также стимулирование, ведущее к высоким показателям трудовой деятельности, находят широкое применение.

Стимулирование является видом управленческой деятельности, который направлен на управление трудовым поведением персонала организации, чтобы достичь ее цели путем воздействия на условия жизнедеятельности работника. Стимулирование также можно представить в качестве совокупности требований и соответствующей им системы поощрений и наказаний. Исходя из вышеизложенного, стимулирование труда, прежде всего, является внешним побуждением, которое позволяет работнику реализовать себя.

Воздействие на персонал можно осуществить, сочетая две основные формы стимулирования: материальное и социально-психологическое. Инструменты материального стимулирования – денежные выплаты и предоставление иных материальных прав. Социально-психологическое стимулирование воздействует на социальные процессы, которые протекают внутри трудового коллектива и межличностные отношения работников.

Процессы и взаимосвязь всех элементов стимулирования представлены на рис. 2.

Корпоративные и HR- стратегии

Стратегии и правила управления вознаграждением

Управление результатами исполнения

Структура выплат

Льготы, пособия

Нематериальные вознаграждения

Оценка работы

Анализ рынка

Уровни оплаты

и надбавки

Общее вознаграждение

Оплата по результатам

Повышение эффективности

Обучение и развитие

Рис. 2 Процессы и взаимосвязь всех элементов стимулирования

Вознаграждением называют все то, что человек считает для себя ценным. Поскольку у людей понятия ценности являются специфичными, различной является и оценка вознаграждения, относительно его ценности.

Специалисты в области управления персонала имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дается самой работой; это чувство достижения результата, самоуважение содержательность и значимость выполняемой работы. Общение работников, которое возникает в процессе работы, также может быть рассмотрено в качестве внутреннего вознаграждения. Наиболее простой способ его обеспечения – создать соответствующие условия работы и точно поставить задачи.

Внешнее вознаграждение дается работнику организацией. Это заработная плата, похвалы и признание, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки)5.

Характером и величиной вознаграждения, которое сотрудники получают от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывается непосредственное влияние на способность организации к привлечению, удержанию и мотивированию требуемого ей персонала.

Практика менеджмента выработала семь общих правил вознаграждения персонала, которые основаны на единстве материальных и моральных стимулов (материальные стимулы доминируют):

  1. система материального стимулирования должна быть проста и понятна каждому работнику организации;
  2. система должны быть гибкой, давать возможность оперативного поощрения каждого положительного результата работы;
  3. размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (например, больше и реже; чаще, но меньше);
  4. поощрение персонала необходимо осуществлять по таким показателям, которые воспринимаются каждым работником как правильные;
  5. система поощрения должна формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;
  6. система поощрения должна повышать заинтересованность работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы с другими сотрудниками.
  7. работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью организации (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них)6.

1.2. Организация оплаты труда – основные принципы

Как уже отмечалось в п.1.1 настоящей работы, все изменения в сфере вознаграждения необходимо хорошо продумать и соответствующим образом подготовить, поскольку это крайне чувствительная область, в которой материальные интересы сотрудников непосредственно затрагиваются, и чрезвычайно высока цена ошибки. Напомним, что основное значение вознаграждения состоит в стимулировании производственного поведения сотрудников компании, направив вектор его внимания на достижение стратегических задач организации, иначе говоря, соединение материальных интересов работников компании и ее стратегических задач.

Каждой организацией используется собственная система оплаты труда работников, в которой отражены стоящие перед компанией цели, управленческая философия ее руководителей, традиции, а также учитываются ресурсы, которые находятся в ее распоряжении.

Разрабатывая систему оплаты труда, следует применять следующий принцип: оплата – достаточная,  мотивирует, но не балует работников. Одна из важнейших проблем формирования системы оплаты труда состоит в том, чтоб рост оплаты труда не должен опережать темпы роста производительности (эффективности) работы. В случае отсутствия подобной концепции, системой оплаты труда будет формироваться психология ожидания роста размеров оплаты.

Чтобы установить взаимосвязь зарплаты и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатов, можно разделить зарплату любого работника на три части. Первая часть выплачивается за выполнение четко определенных должностных обязанностей. Для всех работников данной организации, которые выполняют аналогичные обязанности, данная часть одинакова. На размер второй части оказывают влияние выслуга лет и факторы стоимости жизни. Этот компонент зарплаты получают все сотрудники организации, но его величина автоматически ежегодно регулируется. Третья часть для каждого работника индивидуальна, поскольку ее величина зависит от результатов, достигнутых в предшествующем периоде.

Проектируя материальное вознаграждение, следует соблюдать следующие общие положения:

  1. материальное поощрение работников за усердную работу в организации;
  2. премирование осуществлять максимально оперативно (поддержание для работника связи между его дополнительным вкладом и полученным признанием со стороны администрации);
  3. платить не за усилия, а за результаты, главным образом за те, которые способствуют росту прибыли;
  4. по возможности платить в соответствии с достижениями работника в сфере его ответственности;
  5.  если дела компании идут хорошо –  платить больше, уменьшать оплату в случае недостаточно высоких результатов;
  6. чтобы удержать нужных работников в организации практиковать выплату части сумм, начисленных в данном году, в последующие годы при условии, что работник продолжает трудиться в организации. Работник лишается (полностью или частично)данных выплат в случае ухода из организации;
  7. осуществлять материальное вознаграждение в формах, которые наиболее приемлемы и привлекательны для работника7.

Системы дополнительного вознаграждения могут быть разделены в основном на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплат «по заслугам»).

Гибкость вознаграждения может быть повышена следующим путем: ограничения тарифная часть заработной платы ограничивается, увеличиваются ее надтарифные элементы, для которых существует четкая увязка с динамикой общих результатов хозяйственной деятельности организации.

Такие гибкие системы предоставляют возможность значительного повышения уровня оплаты труда, одновременно с которым растут производительность труда и прибыльность производства.

Практически каждая организация должна формировать свою систему оплаты труда, учитывая:

  1. работоспособность персонала и выполнение им своих задач;
  2. уровень оплаты труда и его структуру в сравнении с другими организациями отрасли или региона;
  3. особые обстоятельства функционирования организации.

В такой системе могут быть выделены ряд элементов, специфичных по своему назначению и методам формирования:

  1. прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);
  2. косвенные выплаты (компенсации);
  3. бонусы (премии);
  4. пенсионные выплаты.

Таким образом, доход персонала организации может включать следующие основные составляющие:

  1. оплату по окладам и тарифным ставкам, которая производится, соответствуя сложности и ответственности труда;
  2. рыночный компонент, которым отражается соотношение спроса и предложения на рабочую силу. Реальные ставки оплаты труда, которые устанавливаются в процессе переговоров между работодателем и работником, могут существенно превышать ставки тарифной сетки для отдельных групп персонала вследствие повышенного спроса на данный вид труда;
  3. доплаты и компенсации, которыми учитываются те производственные и социальные характеристики труда, которые объективно не зависят от работника;
  4. надбавки и премии, которые вводятся, чтобы стимулировать добросовестное отношение к труду, повышение качества продукции и эффективности производства и отражают собственные достижения работника. Доплатами и надбавками чаще всего характеризуются особые условия работы конкретного работника. Премии же обычно рассчитаны на то, чтобы стимулировать достижение на производстве какого-то определенного результата8.

Все виды выплат, доплат и надбавок можно разделить на две группы: стимулирующие и компенсационные. Стимулирующие – выплаты, которые призваны усилить материальную заинтересованность работников улучшить производственные результаты: надбавки, премии, вознаграждение за результаты работы компании по итогам работы за год; единовременное вознаграждение за выслугу лет; другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие в организации, так и устанавливаемые ею впервые. Стимулирующие выплаты определяются организациями самостоятельно и формируются в пределах имеющихся в распоряжении средств. Как правило, размеры и условия данных выплат фиксируются в коллективных договорах.

В свою очередь, компенсационные доплаты и надбавки могут также быть разделены на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, которые не имеют ограничений по сферам трудовой деятельности. Они, как правило, являются обязательными для предприятий всех форм собственности. Во-вторых, доплаты и надбавки, которые применяются в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также являются обязательными, но размер их может быть обсужден с работодателем9.

В первую группу входят доплаты: за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время; несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня; рабочим, которые выполняют работы ниже присвоенного им тарифного разряда; при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника; до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника. Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы (за разъездной характер работ). Предприятия, устанавливая доплаты и надбавки, имеют возможность учесть все особенности работ на тех или иных участках.

В настоящее время организациям предоставлена полная самостоятельность как в определении размеров этих выплат, так и форм компенсации. Выплаты могут быть установлены как определенный процент к тарифной ставке, как абсолютная выплата за время работы в данных условиях и др. Определяя доплаты, необходимо соблюсти лишь одно условие – абсолютные размеры выплат не могут быть ниже минимального размера, установленного государством.

Премии также могут быть двух основных видов: за качественное и своевременное выполнение работ; за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности подразделения и организации в целом10.

К первому виду можно отнести премии за выполнение этапов работы (по итогам года из фонда руководителя организации). К премиям за личные творческие достижения относятся: авторские вознаграждения за рост эффективности; вознаграждения за активное участие в освоении новых технологических и организационных нововведений.

В состав социальных выплат включается полная или частичная оплата расходов сотрудников по таким статьям, как медицинская помощь; отпуск и выходные дни; питание во время работы; повышение квалификации; страхование жизни работников организации и членов их семей; транспорт и другие расходы. В ряде организаций социальные выплаты формируются по принципу «меню». Каждый сотрудник в пределах определенной суммы может выбирать те виды оплат, которые для него представляют наибольший интерес.

Доходы от участия в прибылях часто становятся не только существенным элементом вознаграждения наемных работников, но в ряде случаев (в результате покупки акций) ведут к преобразованию собственности, в случае, если она переходит к этим работникам в значительной части.

Системы оплаты труда могут быть различными, однако две из них являются основными, а именно:

− повременная оплата труда, когда оплате подлежит проработанное количество рабочего времени;

− сдельная, когда производится учет количества произведенной работником продукции надлежащего качества либо выполненных им операций11.

Многочисленные системы вознаграждения за труд могут быть сведены к трем видам:

  1. оплата по результатам работы;
  2. участие в распределении прибыли;
  3. системы участия в капитале12.

Оплатой по результатам предполагается,  прежде всего,  ясно понимать, что должен сделать работник (имеется в виду достижение результатов, которые можно считать выдающимися).

Под системой «участия работников в результатах работы организации» понимается система коллективного премирования работников, цель которой –повысить производительность труда, снизить издержки производства, улучшить финансовые показатели функционирования организации.

В Российской Федерации при организации оплаты труда руководствуются следующими нормативно-правовыми актами:

  1. Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ);
  2.  Постановление Правительства РФ от 14 октября 1992 г. № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки»
  3. Постановление Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922 (ред. от 15.10.2014) «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы»
  4.  Постановление Правительства РФ от 05 августа 2008 г. № 583 (ред. от 14.01.2014) «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений» (вместе с «Положением об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений»)
  5.  Распоряжение Правительства РФ от 28 ноября 2012 г. № 2190-р «Об утверждении программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы»

1.3. Особенности оплаты труда работников бюджетных организаций

Особенность бюджетных организаций – работодатель, нанимая работников, действует от имени государства. Соответственно, осуществляется передача работодателю бюджетных средств, чем, в соответствии с профилем деятельности организации, должно быть обеспечено выполнение поставленных задач.

Исходя из вышеизложенного, в бюджетных организациях взаимодействие работодателя с работниками строится в рамках средств, которые были выделены органом управления. Практически все условия оплаты труда работников бюджетных организаций регламентируют вышестоящие органы управления. До недавнего времени оплата труда работников бюджетных организаций осуществлялась на базе Единой тарифной сетки (ЕТС), которая была установлена постановлением Правительства Российской Федерации от 14 октября 1992 г. № 78513. В ЕТС было установлено 18 разрядов:

  1. с 1-го по 8-й разряды отведены для рабочих;
  2. со 2-го по 18-й разряды отведены для служащих.

Для каждого разряда установлен соответствующий тарифный коэффициент. Путем умножения данного коэффициента на ставку (оклад) 1-го разряда определяется размер заработной платы для должности. С увеличением разряда ЕТС растет и коэффициент, следовательно – и размер заработной платы. Тарифная ставка 1-го разряда ЕТС – базовая, она пересматривается с учетом изменения потребительских цен (практика показала, что с недостаточной регулярностью), чем вся тарифная сетка приводится в движение.

Основой для изменения ставок и окладов работников служат результаты аттестации. Для ряда должностей установлены «вилки» разрядов и, соответственно, окладов.

Также существенным подспорьем для объективного присвоения разрядов служат тарифно-квалификационные справочники и требования.

ЕТС в целом предоставляет возможность унификации оплаты труда работников с сохранением возможности достаточно гибко управлять ею.

Однако, данной системе присущи и серьезные недостатки, такие как:

  1. низкий уровень оплаты 1-го разряда ЕТС, вследствие чего бюджетные организации оказались совершенно неконкурентоспособными на рынке труда, более того, произошел массовый отток высококвалифицированного персонала в коммерческие организации;
  2. не учитывались особенности труда работников различных сфер бюджетной деятельности (специалисты разных отраслей и различной квалификации получали одинаковую заработную плату);
  3. отсутствуют стимулы для того, чтобы работники повышали производительность труда и достигали более высоких результатов в своей работе.

Для того, чтобы устранить вышеуказанные недостатки, было принято Постановление Правительства РФ от 05 августа 2008 г. № 583 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений….»14. Цель данного Постановления – повысить реальную заработную плату работников бюджетных организаций посредством повышения производительности труда и дифференциации его оплаты, иначе говоря, повысить уровень жизни и благосостояние людей за счет самих работников бюджетной сферы.

Новой системой оплаты труда ограничивается нижний уровень зарплаты работника (не ниже минимального размера оплаты труда, а также не меньше зарплаты, которая выплачивалась работнику на базе ЕТС, если сохранился объем должностных обязанностей и выполняются работы той же квалификации).

Зарплата работников бюджетных организаций, которые переведены на новую систему оплаты труда, состоит из 3 основных элементов:

  1.  Должностной оклад
  2.  Компенсационные выплаты
  3.  Стимулирующие выплаты

Стимулирующие выплаты производятся в соответствии с решением федерального государственного органа из средств предприятия, которые получены от приносящей доход деятельности. Размеры и условия, при которых осуществляются стимулирующие выплаты, оговариваются в коллективном договоре, локальном нормативном акте организации (ЛНА), соглашении.

Должностной оклад руководителя бюджетной организации определяется трудовым договором, его размер не может превышать пятикратной средней заработной платы основного15 персонала. Заместителям руководителей и главным бухгалтерам бюджетных организаций должны устанавливаться должностные оклады в размере 70-90% от окладов руководителей этих организаций.

В ходе перехода на новую систему оплаты труда в бюджетных организациях России выявились следующие проблемы:

  1.  базовые оклады и при новой системе оплаты труда остаются значительно ниже рыночной стоимости труда;
  2.  бюджетные средства зачастую распыляются на мизерные надбавки к базовым окладам, что также не способствует повышению конкурентоспособности бюджетных организаций на рынке занятости;
  3.  руководители многих бюджетных организаций не видят необходимость разграничения работы, которая выполняется за оклад и деятельности, по результатам которой осуществляются стимулирующие выплаты;
  4.  в деятельности руководителей ряда бюджетных организаций наблюдается неоправданная тенденция к сокращению численности основного персонала для повышения собственной заработной платы. Упрощенный пример: в больнице трем врачам одной специальности выплачивается зарплата в размере 20000 руб. Фонд оплаты труда (ФОТ) составляет 60000 руб., средняя заработная плата основного персонала – 20000 руб. Руководитель больницы имеет заработную плату в размере 100000 руб. (не более 5 средних зарплат основного персонала). Руководитель больницы сокращает одну должность врача, повысив остальным заработную плату до 25000 руб. Теперь ФОТ врачей составляет 50000 руб. (ежемесячно экономится 10000 руб.), а средняя заработная плата основного персонала составляет 25000 руб. Заработная плата руководителя больницы может составлять уже 125000 руб.

Таким образом, по мнению автора настоящей работы новая система оплаты труда работников бюджетных организаций нуждается в серьезных доработках, прежде всего, в части роли руководства в распределении средств, направляемых на оплату труда.

Действительно прогрессивные системы оплаты труда предлагают работникам «прозрачные» схемы формирования постоянной и переменной частей заработной платы, которые не зависят от настроения руководителя и его расположения к конкретному работнику. Именно такие схемы обеспечивают формирование желательного поведения работников, которое соответствует целям и задачам организации.

Выводы.

Стимулирование является видом управленческой деятельности, который направлен на  управление трудовым поведением персонала организации, чтобы достичь ее цели путем воздействия на условия жизнедеятельности работника. Стимулирование также можно представить в качестве совокупности требований и соответствующей им системы поощрений и наказаний.

Самый распространенный материальный стимул – заработная плата. В развитых с точки зрения рыночной экономики странах материальное поощрение персонала, а также стимулирование, ведущее к высоким показателям трудовой деятельности, находят широкое применение.

Оплата труда представляет собой одну из важнейших составляющих систем управления персоналом, поскольку материальная заинтересованность работника в результатах своего труда – один из основополагающих принципов вознаграждения персонала. Система оплаты труда является способом соизмерения размера оплаты за труд с его затратами (либо результатами).

Разрабатывая систему оплаты труда, следует применять следующий принцип: оплата – достаточная,  мотивирует, но не балует работников. Одна из важнейших проблем формирования системы оплаты труда состоит в том, чтоб рост оплаты труда не должен опережать темпы роста производительности (эффективности) работы.

Практически каждая организация должна формировать свою систему оплаты труда, учитывая:

  1. работоспособность персонала и выполнение им своих задач;
  2. уровень оплаты труда и его структуру в сравнении с другими организациями отрасли или региона;
  3. особые обстоятельства функционирования организации.

В такой системе могут быть выделены ряд элементов, специфичных по своему назначению и методам формирования:

  1. прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);
  2. косвенные выплаты (компенсации);
  3. бонусы (премии);
  4. пенсионные выплаты.

Вводимая с 2008 г. новая система оплаты труда персонала российских бюджетных организаций имеет ряд существенных недостатков, а именно:

  1.  базовые оклады по-прежнему остаются значительно ниже рыночной стоимости труда;
  2.  бюджетные средства зачастую распыляются на мизерные надбавки к базовым окладам, что также не способствует повышению конкурентоспособности бюджетных организаций на рынке занятости;
  3.  руководители многих бюджетных организаций не видят необходимость разграничения работы, которая выполняется за оклад и деятельности, по результатам которой осуществляются стимулирующие выплаты;
  4.  в деятельности руководителей ряда бюджетных организаций наблюдается неоправданная тенденция к сокращению численности основного персонала для повышения собственной заработной платы.

В то же время прогрессивные системы оплаты труда предлагают работникам «прозрачные» схемы формирования постоянной и переменной частей заработной платы, которые не зависят от настроения руководителя и его расположения к конкретному работнику. Именно такие схемы обеспечивают формирование желательного поведения работников, которое соответствует целям и задачам организации. 

2. Практика оплаты труда в ФГУП «Почта России» 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ФГУП «Почта России»

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» (в дальнейшем – ФГУП «Почта России», ФГУП, Предприятие) является национальным почтовым оператором, который предоставляет на территории Российской Федерации как универсальные услуги почтовой связи, так и определенные коммерческие и финансовые сервисы. ФГУП «Почта России» – одна из наиболее крупных и значимых компаний страны, выполняет важнейшие социальные функции, входит в перечень стратегических предприятий Российской Федерации.

Основные услуги ФГУП «Почта России»:

Почтовые услуги:

  1. национальная и международная почтовая связь;
  2. услуги по приему, обработке, хранению, перевозке и доставке почтовых отправлений и посылок;
  3. гибридная почта16;
  4. подписка, доставка, распространение периодических печатных изданий;
  5. услуги по приему уведомлений.

Финансовые услуги:

  1. услуги по переводу денежных средств;
  2. услуги по приему платежей в пользу третьих лиц, жилищно-коммунальные и прочие платежи;
  3. доставка и выдача пенсий, пособий, других выплат целевого назначения;
  4. оказание почтово-банковских услуг;
  5. услуги по инкассации денежных средств.

Прочие услуги:

  1. осуществление розничной торговли товарами различных категорий:
  2. периодическими печатными изданиями;
  3. книжной продукцией;
  4. открытками;
  5. канцелярскими товарами;
  6. филателией и др.
  7. местная и дальняя телефония, факсимильная, телеграфная связь, доступ в Интернет;
  8. оказание транспортно-экспедиционных услуг;
  9. услуги таможенного брокера, декларирование и таможенное оформление.

Укрупненная организационно-управленческая структура ФГУП «Почта России» представлена на рис.3

В целом организационная структура управления ФГУП «Почта России» может быть охарактеризована как линейно-функциональная. Каждое подразделение Предприятия выполняет задачи определенного типа, комплектуется определенного профиля специалистами и несет ответственность только за свой специальный круг задач.

Линейно-функциональная структура управления обладает следующими достоинствами:

  1. стимулирование деловой и профессиональной специализаций;
  2. снижение тенденций к дублированию усилий, использования ресурсов организации в функциональных областях. Однородные работы могут быть сконцентрированы в одном месте, что практически всегда предоставляет организации возможность получить выигрыш в удельных затратах;

Генеральный директор

Операционное управление

Почтовый бизнес

Управление логистики

Финансовый бизнес

Управление информационных технологий

Посылочный бизнес и экспресс-доставка

Управление экономики, финансов, права и администрации

Управление имущества и безопасности

Управление по работе с персоналом, организационному развитию и внутренним коммуникациям

Рис.3 Организационно-управленческая структура ФГУП «Почта России»

  1. в функциональных областях улучшается координация. Применение различных новшеств при решении однородных задач, дают возможность получить значительный экономический эффект.

Линейно-функциональная структура  обладает следующими недостатками:

  1.   весьма часто подразделения проявляют более значительную заинтересованность в реализации своих локальных целей и задач, нежели чем общих целей всей организации. Вследствие этого для достижения общих целей организации высшему руководству необходимо прилагать значительные усилия.
  2. вероятность конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями растет;
  3.  слишком длинная цепочка передачи информации, команд «руководитель – непосредственный исполнитель» в больших организациях.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности Предприятия приведены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ФГУП «Почта России»

Наименование показателя

Единица измерения

2011

2012

2013

Выручка

Млн. руб.

120707

128958

133092

Издержки обращения

Млн. руб.

119910

128145

133068

Численность работающих

Чел.

312159

300009

292386

Фонд оплаты труда

Млн. руб.

53067

54002

58477

Балансовая прибыль (с.1 – с.2)

Млн. руб.

797

813

24

Удельная рентабельность  (с.6/c.1)х100%

%

0,66

0,63

0,02

Производительность труда (с.1/c.4)

Млн. руб./ чел.

0,39

0,43

0,46

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

Млн. руб.

0,17

0,18

0,2

Для большей наглядности ряд данных из таблицы 1 приведен в виде диаграмм, а именно, динамика выручки (рис.4), динамика издержек обращения (рис.5), динамика балансовой прибыли (рис.6), динамика удельной рентабельности (рис.7), динамика производительности труда

Рис.4 Динамика выручки ФГУП «Почта России»

Рис.5 Динамика издержек обращения ФГУП «Почта России»

(рис.8).

Таким, образом, деятельность ФГУП «Почта России» в исследуемом периоде нельзя считать удовлетворительной. Несмотря на рост выручки, так, например, выручка Предприятия в 2013 г. выросла в сравнении с 2012 г. на 3,2%, а в сравнении с 2011 г – на 10,3%, издержки росли опережающими темпами, вследствие чего наблюдается существенное падение прибыли

Рис.6 Динамика балансовой прибыли ФГУП «Почта России»

Рис.7 Динамика удельной рентабельности ФГУП «Почта России»

ФГУП «Почта России». Руководство Предприятия считает причиной такой ситуации снижение темпов экономического роста в стране.

Производительность труда характеризуется плодотворностью, продуктивностью производственной деятельности людей. Производительность труда измеряется количеством продукции, которая произведена работником в сфере материального производства за единицу

Рис.8 Динамика производительности труда персонала ФГУП «Почта России»

рабочего времени (час, смена, месяц, год). Производительность труда персонала ФГУП «Почта России» в исследуемом периоде росла, на ее рост существенно повлияли мероприятия руководства Предприятия, направленные на оптимизацию численности персонала.

Персонал ФГУП является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма. Персонал предприятия представляет собой определенную структуру коллектива работников, которая соответствует условиям обеспечения данного производства рабочей силой, его (производства) научно-техническому уровню и нормативно-правовым требованиям, которые действуют в текущей ситуации. Категорией «персонал предприятия» характеризуются кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Персонал предприятия отражает совокупность различных профессионально-квалификационных групп работников, которые заняты на предприятии и входят в его списочный состав. В списочный состав предприятия включаются все работники, принятые на работу. Эта работа может быть связана как с основной, так и с не основной деятельностью ФГУП «Почта России».

Качественный состав трудовых ресурсов ФГУП приведен в таблице 2.

Таблица 2

Качественный состав персонала ФГУП «Почта России

Показатель

Численность персонала на конец года

Удельный вес %

2011

2012

2013

2011

2012

2013

По возрасту, лет

От 20 до 30

133604

129004

146693

42,8

43

50

От 30 до 40

115499

114003

96231

37,0

38,0

32,8

От 40 до 50

44639

42001

39900

14,3

14

13,6

От 50 до 60

13735

12601

9388

4,4

4,2

3,2

Старше 60

4682

2400

1174

1,5

0,8

0,4

Итого

312159

300009

293386

100,0

100,0

100,0

По образованию

Незаконченное среднее

6868

5400

2934

2,2

1,8

1

Среднее, среднее специальное

187295

189006

193341

60

63

65,9

Высшее

117996

105603

97111

37,8

35,2

33,1

Итого

312159

300009

293386

100,0

100,0

100,0

По трудовому стажу на предприятии, лет

До 3 лет

76167

78002

106792

24,4

26

36,4

От 3 до 5 лет

136101

130204

109140

43,6

43,4

37,2

От 5 до 10 лет

64617

58202

50462

20,7

19,4

17,2

Свыше 10 лет

35274

33601

26992

11,3

11,2

9,2

Итого

312159

300009

293386

100,0

100,0

100,0

Продолжение таблицы 2

Показатель

Численность персонала на конец года

Удельный вес %

2011

2012

2013

2011

2012

2013

По полу, чел.

мужчины

53380

49202

44008

17,1

16,4

15,0

женщины

258779

250807

249378

82,9

83,6

85,0

Итого

312159

300009

293386

100,0

100,0

100,0

Таким образом, за анализируемый период в структуре персонала ФГУП «Почта России» произошли следующие основные изменения:

  1.  увеличилось количество молодых сотрудников до 30-ти лет на 7,2 %;
  2.  количество сотрудников от 30 до 40 лет уменьшилось на 5,2%

Увеличение численности молодых сотрудников и существенное уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.

Кроме того, известно, что возраст 30 – 40 лет – наиболее плодотворный. Работники в этом возрасте уже вполне сформировались как профессионалы, полны сил и энергии, не нуждаются в наставничестве и опеке, легче налаживают деловые контакты. Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала Предприятия, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов должны быть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.

В то же время, у Предприятия присутствует серьезная проблема – персонал все меньше задерживается в ФГУП «Почта России (см.рис.9).

Рис. 9  Динамика персонала ФГУП «Почта России» по стажу работы в организации

Следует отметить, что из Предприятия в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ФГУП «Почта России», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

2.2. Анализ системы оплаты труда в ФГУП «Почта России»

В идеале, в управлении ФГУП «Почта России» системой оплаты труда осуществляется воздействие на работников для достижения главной цели Предприятия. Данное воздействие осуществляется совокупностью методов стимулирования и вознаграждения работников. Диагностика существующей в ФГУП «Почта России» системы оплаты труда решает следующую задачу  – определить ее действенность. Самый важный принцип анализа системы оплаты труда – объективность.

Результатом диагностики является определение как существующих и эффективно работающих элементов системы оплаты труда, так и отсутствующих или не работающих.

Во второй половине 2006 г. руководством ФГУП «Почта России» были инициированы работы по внедрению Единой системы оплаты труда (в дальнейшем – ЕСОТ). Причиной для внедрения ЕСОТ, основная цель которой – повышение оплаты труда почтовых работников, послужило поручение, которое Президент РФ дал министру связи и массовых коммуникаций.

Переход к ЕСОТ – одно из приоритетных направлений преобразований, которые проводятся в почтовой отрасли, и направлено на то, чтобы повысить социальную защищенность и укрепить социальный статус почтовых работников. Ключевая задача новой системы оплаты труда – объединить интересы работодателя и работника, используя принципы социального партнерства и стимулировать работников на эффективную работу. Предполагалось, что проделанные мероприятия должны повысить производительность труда, увеличить доходы предприятия и привести к росту средней заработной платы почтовых работников.

Базовая ставка в ЕСОТ находится в зависимости от уровня сложности работ и квалификации исполнителя, дополнительно к базовой ставке возможно применение утвержденного регионального коэффициента.

Помимо этого в ЕСОТ произведено определение единых для всех филиалов ФГУП надбавок и компенсаций. Декларируется, что сотрудники ФГУП могут получать ежемесячную премию, которая зависит:

  1. от выполнения индивидуального плана;
  2. от успешной реализации плана структурного подразделения.

В ФГУП «Почта России» в соответствии с ЕСОТ используются две формы заработной платы:

  1. сдельно-премиальная, основная форма оплаты труда значительной части работников ФГУП. Заработная плата работника определяется по формуле:

Общий заработок= сдельная заработная плата+ премия                  (1),

где сдельная заработная плата представляет собой сумму произведений расценок на операции отдельных видов на количество операций, которое было произведено работником.

Оплата труда вспомогательных рабочих, а также инженерно-технических работников ФГУП, как правило, производится на основе повременно-премиальной системы оплаты труда (основа для определения заработной платы – время, отработанное сотрудником).

В ФГУП «Почта России» разработана тарифная система. Напомним, что тарифная система является совокупностью нормативов, которыми дифференцируется и регулируется оплата труда различных групп работников  в зависимости от сложности (ответственность, квалификация) и условий труда (вредность, интенсивность, тяжесть).

Тарифная сетка ФГУП «Почта России» содержит 6 разрядов. Разрядом характеризуется уровень квалификации работника и сложность выполняемой им работы. Тарифным коэффициентом определяется, в какое количество раз сложность работ, выполняемых работником соответствующего разряда, превышает сложность работ, которые приняты за базу.

Оплата труда руководителей и специалистов ФГУП «Почта России» производится в соответствии с заключенными с ними контрактами, пересмотр которых производится ежегодно.

Таким образом, в основе оплаты труда работников ФГУП «Почта России» лежат два элемента:

  1. оклад;
  2. премия.

Факторы, которые оказывают влияние на величину должностного оклада:

  1. квалификационная группа (определяется значимостью, сложностью и ответственностью выполняемой работы);
  2. качество работы конкретного сотрудника;
  3. способность работника к реализации своего потенциала (определяется системой индивидуальных надбавок (методика будет подробнее рассмотрена ниже).

В основу разработанной на ФГУП «Почта России» системы оценки производственной деятельности работника положен ряд критериев, а именно:

  1.  готовность постоянного повышения квалификации;
  2. знание специфики ФГУП;
  3. инициативность;
  4. интенсивность труда;
  5.  качество выполнения работ;
  6. компьютерная грамотность;
  7. наличие административных взысканий;
  8. образование;
  9. общие навыки;
  10. организованность и целеустремленность;
  11. ответственность и надежность, которые проявляются в сложных ситуациях;
  12. проявление творчества в работе;
  13. самостоятельность в работе;
  14. своевременность выполнения порученных заданий;
  15. соответствие образования занимаемой должности;
  16. способность доводить дело до конца;
  17. способность решать проблемы;
  18. стаж работы по специальности;
  19. уровень профессиональных знаний;
  20. эффективность применения специальных знаний.

В зависимости от изменения конкретной ситуации данные критерии могут быть дополнены, усовершенствованы. Работник получает оценку (от 1 до 5 баллов) по каждому из вышеперечисленных 20 критериев, таким образом, максимальная его оценка может составить 100 баллов. В зависимости от величины общей оценки устанавливается надбавка в процентном отношении к окладу, затем она переводится в коэффициент надбавки (далее – Кнад.). Разработанная шкала приведена в таблице 3.

Таблица 3

Шкала надбавок ФГУП «Почта России»

Общая оценка, баллов

0-59

60-65

66-70

71-75

76-80

81-90

91-100

Надбавка к окладу, %

0

30

45

55

65

80

90

Коэффициент надбавки

1

1.3

1.45

1.55

1.65

1.8

1.9

Таким образом, определяя величину оклада конкретного работника, за базу принимают средний размер оплаты работника низкой квалификации, который приравнивают к единице. Далее базовую оплату умножают на коэффициент, который, в свою очередь, является произведением коэффициента значимости, ответственности и сложности выполняемых работ и Кнад (коэффициента надбавки).

При определении заработной платы работника в целом необходимо учитывать второй элемент системы оплаты труда – премию, устанавливаемую за выполнение показателей, которыми характеризуется деятельность структурных подразделений. Премия выплачивается работнику в случае  эффективного выполнения им своих должностных обязанностей.

В результате размер первой части заработной платы зависит от конкретного работника, второй же предполагается коллективная ответственность, поскольку находится в прямой зависимости от результатов работы подразделения.

Источник выплаты премии – снижение себестоимости оказываемых услуг, чем затраты ниже, тем у Предприятия больше возможностей для премирования работника. Размер переменных составляющих различным подразделениям Предприятия назначается решением руководства.

Динамика фонда оплаты труда персонала ФГУП «Почта России» представлена на рис.10

Рис.10 Динамика фонда оплаты труда персонала ФГУП «Почта России»17

Таким образом, в исследуемом периоде наблюдается рост фонда оплаты труда, с 2011 по 2013 гг. ФОТ вырос на 10,3%, при этом производительность труда персонала предприятия выросла на 17,9%, что является позитивным результатом (темпы роста производительности труда выше темпов роста заработной платы. Средняя заработная плата работника ФГУП «Почта России» в 2013 г. составила 16689 руб./ мес. Для сравнения – средняя заработная плата работника ФГУП «Почта России» в 2011 г. составляла 14864 руб./ мес.

Учитывая тот факт, что укомплектованность кадрами Предприятия в 2013 г. составила 94,6% можно говорить об определенной экономии фонда оплаты труда.

2.3. Основные проблемные области системы оплаты труда в ФГУП «Почта России»

По результатам проведенного в п.2.2 настоящей работы анализа можно констатировать, что руководством ФГУП «Почта России» уделяется внимание совершенствованию системы оплаты труда. В исследуемом периоде (2011-2012 гг.) наблюдался рост средней заработной платы и фонда оплаты труда Предприятия.

В то же время следует обратить внимание на ряд проблемных областей в системе оплаты труда ФГУП «Почта России».

Весьма длительный период времени фонд оплаты труда ФГУП «Почта России» формировался посредством умножения расчетной численности работников на запланированный уровень средней заработной платы. В качестве основы для расчета этих показателей использовались:

  1. плановый прирост производительности труда;
  2. плановый прирост средней заработной платы.

Недостатком данного метода формирования заработной платы является отсутствие стремления к рациональному использованию живого труда. При использовании данного метода руководитель подразделения заинтересован в том, чтобы численность сотрудников вверенного ему подразделения была максимальной, поскольку, чем больше численность работников – тем больше фонд оплаты труда. Также при использовании данного метода размер фонда оплаты труда не зависит от конечных результатов труда коллектива и объема производства.

В настоящее время на Предприятии завершается переход на нормативные методы формирования фонда оплаты труда. Следует заметить, что данный метод будет эффективно работать в случае:

  1. долговременных, стабильных нормативов, которые будут подвержены изменениям только в случае воздействия на объем производства факторов, которые не будут связаны с трудовыми условиями коллектива Предприятия;
  2. разработки и утверждения групповых, а не индивидуальных нормативов формирования фонда оплаты труда.

Одной из основных проблемных областей, по мнению автора настоящей работы, являются подходы к формированию заработной платы, которые присущи системе оплаты бюджетных учреждений.

Несмотря на определенный рост заработной платы работников ФГУП «Почта России», ее уровень является достаточно низким на рынке труда, что не способствует привлечению квалифицированного и мотивированного персонала.

Несмотря на то, что в состав критериев, на базе которых формируется коэффициент надбавки (Кнад.) входят такие, как:

  1. готовность постоянного повышения квалификации;
  2. качество выполнения работ, они не оказывают существенного влияния на величину должностного оклада, который является величиной постоянной и не стимулирует работников к повышению результативности своего труда, увеличению трудового вклада в достижение целей Предприятия.

Существующими надбавками учитываются качество, напряженность и сроки выполнения поставленных перед работником задач, поэтому можно говорить о том, что надбавки стимулируют работника работать более эффективно. В то же время надбавки не предоставляют возможности для объективного учета индивидуальных способностей работника и не выступают стимулом для того, чтобы повышать качество его труда. По сути, надбавки прекращают играть стимулирующую роль сразу же после их назначения, поскольку очень быстро начинают восприниматься работником как нечто должное.

Несмотря на декларирование руководства ФГУП «Почта России» повышенного внимания к личному вкладу работника в конечный результат труда, который оценивается премированием, на практике на Предприятии можно констатировать:

  1. слабое использование премиальных выплат;
  2.  размытость границ работы, которая выполняется сотрудником за оклад и деятельности работников, за которую осуществляется премирование.

Руководство Предприятия в стимулировании работников преимущественно ориентируется на:

  1. меры социального характера, такие, как:
  2. частичная оплата путевок сотрудникам Предприятия и их детям;
  3. выплаты к юбилейным датам;
  4. материальная помощь в связи со смертью близких родственников;
  5. выплаты организатору похорон в случае смерти одинокого пенсионера, бывшего сотрудника Предприятия;
  6. негосударственное пенсионное обеспечение (преимущественно ориентировано на руководящий состав Предприятия) и др.
  7.  вручение различных видов корпоративных и ведомственных наград (благодарности, почетные грамоты, знаки, звания и т.д.).

Таким образом, по мнению автора настоящей работы, совершенствование системы оплаты труда работников ФГУП «Почта России» следует вести в следующих направлениях:

  1. совершенствование подхода к  осуществлению постоянных выплат;
  2. совершенствование подхода к формированию переменных выплат. В данном направлении особый интерес представляет подход на базе ключевых показателей эффективности (KPI). Несмотря на то, что разговоры о внедрении данной системы на Предприятии ведутся, начиная с 2012 г., работы в данном направлении только начинаются.

Выводы.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России»  является национальным почтовым оператором, который предоставляет на территории Российской Федерации как универсальные услуги почтовой связи, так и определенные коммерческие и финансовые сервисы. ФГУП «Почта России» – одна из наиболее крупных и значимых компаний страны, выполняет важнейшие социальные функции, входит в перечень стратегических предприятий Российской Федерации.

Деятельность ФГУП «Почта России» в исследуемом периоде (2011-2013 гг.) нельзя считать удовлетворительной. Несмотря на рост выручки, так, например, выручка Предприятия в 2013 г. выросла в сравнении с 2012 г. на 3,2%, а в сравнении с 2011 г – на 10,3%, издержки росли опережающими темпами, вследствие чего наблюдается существенное падение прибыли ФГУП «Почта России». Руководство Предприятия считает причиной такой ситуации снижение темпов экономического роста в стране.

За анализируемый период в структуре персонала ФГУП «Почта России» произошли следующие основные изменения:

  1.  увеличилось количество молодых сотрудников до 30-ти лет на 7,2 %;
  2.  количество сотрудников от 30 до 40 лет уменьшилось на 5,2%

Увеличение численности молодых сотрудников и существенное уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.

В то же время, у Предприятия присутствует серьезная проблема – персонал все меньше задерживается в ФГУП «Почта России» Следует отметить, что из Предприятия в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ФГУП «Почта России», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

Во второй половине 2006 г. руководством ФГУП «Почта России» были инициированы работы по внедрению Единой системы оплаты труда (в дальнейшем – ЕСОТ). Причиной для внедрения ЕСОТ, основная цель которой – повышение оплаты труда почтовых работников, послужило поручение, которое Президент РФ дал министру связи и массовых коммуникаций.

Начиная с 2006 г. на Предприятии внедряется Единая система оплаты труда (ЕСОТ). Переход к ЕСОТ – одно из приоритетных направлений преобразований, которые проводятся в почтовой отрасли, и направлено на то, чтобы повысить социальную защищенность и укрепить социальный статус почтовых работников. Базовая ставка в ЕСОТ находится в зависимости от уровня сложности работ и квалификации исполнителя, дополнительно к базовой ставке возможно применение утвержденного регионального коэффициента.

В ФГУП «Почта России» в соответствии с ЕСОТ используются две формы заработной платы:

  1. сдельно-премиальная;
  2. повременно-премиальная.

Оплата труда руководителей и специалистов ФГУП «Почта России» производится в соответствии с заключенными с ними контрактами, пересмотр которых производится ежегодно.

Несмотря на определенный стабильный рост фонда оплаты труда работников ФГУП «Почта России», уровень заработной платы на Предприятии остается невысоким. Руководство ФГУП «Почта России» стремится компенсировать данное отставание мерами социального характера и вручением различных видов корпоративных и ведомственных наград.

Совершенствование системы оплаты труда работников ФГУП «Почта России» следует вести в следующих направлениях:

  1. совершенствование подхода к  осуществлению постоянных выплат;
  2. совершенствование подхода к формированию переменных выплат. В данном направлении особый интерес представляет подход на базе ключевых показателей эффективности (KPI).


3. Совершенствование системы оплаты труда в ФГУП «Почта России»

3.1.Разработка рекомендаций по совершенствованию оплаты труда

Прежде всего, в ФГУП «Почта России» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему стимулирования и оплаты персонала. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника Предприятия или внешнего консультанта. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:

  1.  Генеральный директор;
  2. руководитель Управления экономики, финансов;
  3. руководитель Управления по работе с персоналом;
  4. два-три специалиста Предприятия (наиболее «продвинутые»).

Генеральный директор ФГУП «Почта России» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о Предприятии, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала Предприятия. И, наконец, последний довод за введение первого лица ФГУП «Почта России» в рабочую группу – подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Генерального директора ФГУП.

Для того, чтобы предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда не были напрасными, полезно изучить мотивационный профиль работников ФГУП «Почта России».

Автором настоящей работы мотивационный профиль персонала Предприятия строился по методике Ш. Ричи и П. Мартина, которыми мотивация понимается как удовлетворение потребностей в процессе работы.

Тест «Мотивационный профиль» был взят из книги «Управление мотивацией» вышеупомянутых авторов18. Автора настоящей работы интересовали мотивационные профили производственного и административного персонала.

В результате обработки материалов тестирования была получена информация, представленная в таблице 4.

Таблица 4

Мотивационные факторы персонала ФГУП «Почта России»

Фактор

Значимость фактора, баллов

Производственный персонал

Административный персонал

Вознаграждение

80

63

Условия работы

64

29

Структурирование работы

20

14

Социальные контакты

25

18

Взаимоотношения

17

15

Признание

19

32

Достижения

30

34

Власть и влиятельность

12

38

Разнообразие

21

24

Креативность

19

28

Самосовершенствование

22

24

Интересная работа

23

35

Получившиеся мотивационные профили представлены на рис. 11-12

Рис.11 Мотивационный профиль производственного персонала ФГУП «Почта России»

Рис.12 Мотивационный профиль административного персонала ФГУП «Почта России»

Анализируя мотивационные профили работников ФГУП «Почта России», приведенные на рис. 11-12, в первую очередь следует заметить, что ориентация на вознаграждение присутствует во всех мотивационных профилях работников Предприятия, что свидетельствует о том, что, разрабатывая мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда работников ФГУП «Почта России», в первую очередь, необходимо делать акцент на оплате труда персонала.

Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (см. таблицу 5).

Таблица 5

Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей оплаты труда в ФГУП «Почта России»

Персонал

Фиксированная часть (%)

Переменная часть (%)

Руководство

60

40

Основной  персонал

Вспомогательный персонал

50 – 70

50 – 30

Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде  оптимального варианта (средний базовый оклад для данной позиции). Для этого часто берутся цифры из обзора заработных плат. Так, например, если ФГУП «Почта России» для своих руководителей выбирается рыночная позиция на уровне среднего значения, то его денежные  выражения для каждой управленческой должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.

Как правило, минимальное значение вилки составляет 0,8 от контрольного значения, а максимальное – 1,2 от контрольного значения. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка (см. таблицу 6).

Соответственно, у руководства ФГУП «Почта России» появляется возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как повысить  сотрудника  в  должности, так  и  увеличить ему  базовый  оклад в пределах вилки разряда.

Таблица 6

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки

Рейтинг

Комментарии

120%

Высшая компетентность

Рейтинг 5

Максимальное значение разряда

110%

Высокая компетентность

Рейтинг 4

100%

Компетентность

Рейтинг 3

Среднее значение по разряду

90%

Обучение, низкая компетентность

Рейтинг 2

80%

Обучение

Рейтинг 1

Минимальное значение разряда

Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 1.

В таблице 7 приведены инфляционные поправки к базовым выплатам, которые могут применяться в зависимости от политики ФГУП «Почта России».

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

  1. результатов деятельности (как работника, так и организации в целом);
  2. трудового стажа работника;
  3. уровня инфляции;
  4. уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке.

Корректируя базовые оклады, компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Необходимо произвести разработку и утверждение системы, в которой на изменения вилки, разряда,

Таблица 7

Варианты инфляционных поправок к базовым выплатам

Периодичность

Размер

Выплачивается единовременно, в начале следующего года

5 – 7 % годовых

Выплачивается 2 раза в год

12 – 15% от суммы выплат за период

Выплачивается ежеквартально

20 -25% от суммы выплат за период

Выплачивается единовременно

Разовый скачок на 10% и более

должности могут влиять результаты оценки каждого сотрудника.

Например, если в ФГУП «Почта России» цель системы оплаты труда – удержать ключевых эффективных работников, то изменения вилки, должности, разряда можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала получат 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале оценок.

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые), которыми учитываются такие факторы, как:

  1. высокая интенсивность труда;
  2. ненормированный рабочий день;
  3. работа в выходные и праздничные дни;
  4. разъездной характер труда;
  5. частые длительные командировки.

Подход к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда. Ниже приведен пример формирования списка (виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории сотрудников ФГУП «Почта России»:

  1. руководство – годовой бонус – до 80% фонда оплаты труда данной категории персонала;
  2. средний менеджмент – квартальные премии – до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;
  3. сотрудники – ежемесячные премии – до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала.

Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3 – 5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет). Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении. Система KPI – система показателей, которой измеряется эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для того, чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI в ФГУП «Почта России» приведен в Приложении 2. Тогда некоторые KPI ФГУП «Почта России» могут быть, например, следующими (см. таблицу 8).

Таблица 8

Некоторые KPI ФГУП «Почта России»

Начальник отделения почтовой связи

KPI (целевые показатели)

«Вес» KPI в структуре премии

Выполнение установленного плана

30%

Снижение издержек производства работ

20%

Продолжение таблицы 8

Начальник отделения почтовой связи

Соблюдение норматива по браку

30%

Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)

20%

Оператор почтовой связи

KPI (целевые показатели)

«Вес» KPI в структуре премии

Выполнение норм труда и нормированных заданий

40%

Качество работы (отсутствие претензий со стороны контролирующих служб и потребителей)

30%

Потери рабочего времени, связанные с болезнью

30%

Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства организации.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития ФГУП «Почта России».

Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством Предприятия. Наибольший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.

На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей, которые:

  1. поставлены перед самим сотрудником;
  2. поставлены перед подразделением или проектной командой, к которым он относится;
  3. поставлены перед всей организацией в определенном временном периоде.

Пример шкалы премирования приведен в таблице 9.

Таблица 9

Шкала премирования

Процент выполнения плана

Процент начисления переменной части (премия)

50

0

60

20

65

30

70

50

80

70

85

80

90

90

100

100

105

120

110

140

Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством Предприятия того, как данная концепция может влиять на развитие ФГУП «Почта России» и его отдельных сотрудников.

Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:

  1. размытость целей, поставленных сотруднику;
  2. несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;
  3. отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;
  4. отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;
  5. отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;
  6. формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;
  7. невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;
  8. разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.

Также, например, можно рассмотреть предложение по выплате работникам Предприятия премии за повышение квалификации. Однако, автор настоящей работы считает, что повышение квалификации, в первую очередь, должно сказаться на качестве и объеме выполняемых работ, соответственно будет учтено, как при регулярном пересмотре базовых ставок, так и при подведении итогов для осуществления переменных выплат.

Для наглядности старый и новый подходы к материальному стимулированию персонала приведены в таблице 10.

Таблица 10

Существующий в ФГУП «Почта России» и предлагаемый подходы к оплате труда персонала

Категории занятых

Существующая система

Предлагаемая система

Производственный персонал

Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (не более одного месячного оклада)

«Вилка» окладов (50-70% от общего дохода) + премия (50-30% от общего дохода, формируется на основе KPI)

Продолжение таблицы 10

Категории занятых

Существующая система

Предлагаемая система

Непроизводственный персонал

Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается  13 зарплата (не более одного месячного оклада)

«Вилка» окладов (50-70% от общего дохода) + премия (50-30% от общего дохода, формируется на основе KPI)

Административный персонал

Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается  13 зарплата (1 – 2 месячных оклада)

«Вилка» окладов (порядка 60% общего дохода) + премия (порядка 40% от общего дохода, формируется на основе KPI)

Пример формирования дохода начальника отделения почтовой связи при существующей и предлагаемой системе материального стимулирования приведен ниже.

Существующая система оплаты труда.

Должностной оклад – 30000 руб., редкие, бессистемно выплачиваемые премии, 13-я зарплата – 30000 руб., выплачивается в конце года.

Предлагаемая система материального стимулирования.

ОД=БО*Кр + БП*Квп                                                                             (1),

где ОД – общий доход сотрудника ФГУП «Почта России»;

БО – базовый оклад;

Кр – коэффициент к базовому окладу, выставляемый по результатам аттестации (см. таблицу 6);

БП – базовая премия (процентное соотношение базового оклада и базовой премии в доходе определяется в соответствии с подходами, приведенными в таблице 5);

Квп – коэффициент выполнения плана

Квп = Р*Пн,                                                                                       (2),

где Р – результативность. Подсчитывается по результатам выполнения KPI;

Пн – процент начисления премии. Зависит от результативности (см. таблицу 8)

В соответствии с «вилкой» должностных окладов (см. таблицу 6) базовая ставка (среднее значение) – 30000 руб. Предположим, что в ходе очередной аттестации начальник отделения почтовой связи  показал высокую компетентность и получил рейтинг 4. В таком случае его должностной оклад будет составлять 110% базового, т.е. 30000*1,1 = 33000 руб. Напомним, что в соответствии с подходами, представленными в таблицах 5 и 10, должностной оклад начальника отделения почтовой связи составляет порядка 60% его общего дохода. Соответственно, базовый размер премии будет составлять 22000 руб.

Далее рассмотрим расчет результативности начальника отделения почтовой связи в одном из месяцев с учетом разработанных для него KPI (см. таблицу 11).

Таблица 11

Расчет результативности начальника отделения почтовой связи

KPI

Ед. изм.

Вес,%

План

Факт

Результат,%

1

Выполнение установленного плана

Тыс. руб.

30

3000

3000

30

2

Снижение издержек производства работ

Тыс. руб.

20

50

55

22

3

Соблюдение норматива по браку

% от произведенных работ

30

5

4

36

Продолжение таблицы 11

KPI

Ед. изм.

Вес,%

План

Факт

Результат,%

4

Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)

Шт.

20

1

1

20

Итого

108

Таким образом, результативность начальника отделения почтовой связи в отчетном месяце составила 108%. В соответствии со шкалой премирования, приведенной в таблице 9, премия начальника отделения почтовой связи должна составить 120% базовой, т.е. 22000*1,2 = 26400 руб. Таким образом общий доход начальника отделения почтовой связи в отчетном месяце в соответствии с формулой 1 составит 30000*1,1 + 22000* 1,2 = 33000+26400 =59400 руб., что представляется весьма мотивирующим (в сравнении с окладом 30000 руб.).

Аналогично можно рассчитать возможный доход любого сотрудника ФГУП «Почта России».

Рассмотрим пример бригады операторов связи, состоящей из 5 человек.

Должностной оклад оператора почтовой связи в соответствии с существующей в настоящее время системой оплаты труда 15000 руб. \мес. Как уже неоднократно упоминалось ранее, премии в ФГУП «Почта России» выплачиваются редко и бессистемно, поэтому в данном примере их в расчет принимать не будем. Таким образом, месячный ФОТ бригады составляет 5*15000 = 75000 руб.

По новой системе оплаты труда (подходы указаны в таблицах 5 и 10) соотношение постоянной и переменной частей заработной платы производственного персонала составляет порядка 70 \30.

Таким образом, постоянная часть дохода оператора почтовой связи будет составлять 10000 руб., а базовый размер переменной части – 5000 руб.

Возможные результаты работы членов бригады представлены в таблице 12.

Таблица 12

Результаты работы бригады за месяц при новой системе оплаты

Работник

Оклад

Результат, %

Размер премии

Общий доход, руб.

% от базовой

Руб.

Иванова

10000

85

80

4000

14000

Петрова

10000

100

100

5000

15000

Сидорова

10000

50

0

0

10000

Александрова

10000

105

120

6000

16000

Михайлова

10000

110

140

7000

17000

ФОТ бригады, руб.

72000

Таким образом, получается определенная экономия ФОТ бригады (если дополнительно учесть, что руководство ФГУП «Почта России» планирует при введении новой системы оплаты труда увеличить ФОТ Предприятия на 10%, эффект еще более впечатляющий). При этом каждый работник бригады получает переменную часть в соответствии со своими реальными достижениями.

После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ФГУП «Почта России». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:

  1. оклад согласно должности и категории;
  2. вилка оклада;
  3. система дополнительных льгот;
  4. минимальный и максимальный размер переменной части;
  5. различные виды премий и периодичность выплат;
  6. список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).

До того, как новая система оплаты труда будет окончательного утверждена и внедрена,  необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:

  1. фонд оплаты труда (базовые выплаты);
  2. премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);
  3. фонд расходов на дополнительные льготы;
  4. фонд расходов на программы нематериальной мотивации;
  5. расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через полгода; через год и т. д.

Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал.  Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности Предприятия. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.

После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.

Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Генерального директора Предприятия.

Кроме широкой PR-программы внутри ФГУП «Почта России» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).

Возможные внутренние коммуникации:

  1. письменное (или устное) обращение Генерального директора ФГУП «Почта России» к персоналу;
  2. встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;
  3. использование информационных листков;
  4. листки оплаты с пробным начислением;
  5. презентации и собрания с сотрудниками;
  6. проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами.

В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система оплаты труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

3.2. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ФГУП «Почта России».

Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений на Предприятии. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.

Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование оплаты труда могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ФГУП «Почта России» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 13).

Таблица 13

Социальные результаты совершенствования  системы стимулирования персонала ФГУП «Почта России»

Социальные результаты

Показатели

Обеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.

Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.

Очевидно, что для руководства Предприятия данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ФГУП «Почта России».

Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:

  1. проект совершенствования системы стимулирования и оплаты труда завершится в августе 2015 года;
  2. основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.

единовременные расходы:

  1. временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 14

Таблица 14

Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении

Члены рабочей группы

Оклад, руб.

Час. ставка руб.

Затраты времени, час

Затраты, руб.

Генеральный директор

80000

455

24

10920

Руководитель Управления экономики, финансов

70000

398

24

9552

Руководитель Управления по работе с персоналом

60000

341

32

10912

Ключевой сотрудник

40000

227

24

5448

Ключевой сотрудник

30000

171

24

4104

Ключевой сотрудник

30000

171

24

4104

ИТОГО

45040

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя Управления по работе с персоналом больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы.

  1. временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала Предприятия в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ФГУП «Почта России». Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*292386=617,5 млн. часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 58477 млн. руб. Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 58477/617,5 × 3 × 292386 =83,1 млн. руб.

постоянные расходы:

  1. расходы на совершенствование системы оплаты труда. Предположим, что новая система оплаты труда  персонала ФГУП «Почта России» будет запущена с сентября 2015 года и дополнительно потребует 10% ФЗП Предприятия. Затраты в 2015 году составят 58477/12 × 4 × 0,1 = 1949 млн. руб.
  2. дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 80000 руб. Длительность проекта – 4 месяца. Закладывается 20000 руб. в месяц на дополнительные расходы.

ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 2032,1 млн. руб.

Руководство считает, что в результате реализации проекта выручка ФГУП «Почта России» должна повыситься не менее, чем на 3,1%. Руководство Предприятия при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя – «увеличить выручку Предприятия на 3,1%»). Этот подход еще называют «методом управления по целям».

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ФГУП «Почта России» до и после реализации предложенных мероприятий представлены в таблице 15.

Таблица 15

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ФГУП «Почта России» до и после реализации проекта

Наименование показателя

Ед. изм.

До

После

Изменение

+/-

%

Выручка

Млн. руб.

133092

137217,9

4125,9

3,1

Издержки обращения

Млн. руб.

133068

135100,1

2032,1

1,5

Численность работающих

Чел.

292386

292386

0

0

Фонд оплаты труда

Млн. руб.

58477

60426

1949

3

Балансовая прибыль (с.1 – с.2)

Млн. руб.

24

2117,8

2093,8

8724

Удельная рентабельность  (с.6/c.1)х100%

%

0,02

1,5

1,48

Х

Производительность труда (с.1/c.4)

Млн. руб./ чел.

0,46

0,47

0,01

2,2

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

Млн. руб.

0,2

0,21

0,01

5

Можно констатировать существенный рост балансовой прибыли, удельной рентабельности, производительности труда персонала, средней заработной платы.

Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность  предложенных рекомендаций:

  1. Доход:

Д= П–К,                                                                                                (3)

где П – прирост прибыли за период действия проекта, К  – сумма инвестиций;

Д = 2093,8 – 2032,1  = 61,7 млн. руб.

  1. Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):

ИД = П / К                                                                                              (6)

ИД= 2093,8 / 2032,1 = 1,03

  1. Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы  прибыль сравнялась с величиной инвестиций):

Ток = К / Пгод                                                                                       (7),

где Пгод  –  среднегодовая балансовая прибыль.

Ток = 2032,1 / 2093,8 = 0,97 (порядка 11 месяцев)

Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.

ВЫВОДЫ

Представлены предложения в части эффективных путей и средств повышения эффективности оплаты труда персонала в ФГУП «Почта России».

В частности предложены:

  1. позиционирование и оценка должностей ФГУП «Почта России», в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;
  2. разработка системы окладов;
  3. разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;
  4. обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. Мероприятия признаны экономически эффективными

Заключение

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – проведен анализ системы оплаты труда в федеральном государственном унитарном предприятии «Почта России» и разработаны рекомендации по ее совершенствованию.

В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:

  1. проведен анализ теоретических основ оплаты труда персонала в современных организациях;
  2.  дана организационно-экономическая характеристика ФГУП «Почта России»;
  3.  проведен анализ системы оплаты труда в ФГУП «Почта России»;
  4. разработаны рекомендации по повышению эффективности системы оплаты труда персонала в ФГУП «Почта России»;
  5. проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ФГУП «Почта России».

Оплата труда представляет собой одну из важнейших составляющих систем управления персоналом, поскольку материальная заинтересованность работника в результатах своего труда – один из основополагающих принципов вознаграждения персонала. Система оплаты труда является способом соизмерения размера оплаты за труд с его затратами (либо результатами).

Разрабатывая систему оплаты труда, следует применять следующий принцип: оплата – достаточная,  мотивирует, но не балует работников. Одна из важнейших проблем формирования системы оплаты труда состоит в том, чтоб рост оплаты труда не должен опережать темпы роста производительности (эффективности) работы.

Практически каждая организация должна формировать свою систему оплаты труда, учитывая:

  1. работоспособность персонала и выполнение им своих задач;
  2. уровень оплаты труда и его структуру в сравнении с другими организациями отрасли или региона;
  3. особые обстоятельства функционирования организации.

В такой системе могут быть выделены ряд элементов, специфичных по своему назначению и методам формирования:

  1. прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);
  2. косвенные выплаты (компенсации);
  3. бонусы (премии);
  4. пенсионные выплаты.

Вводимая с 2008 г. новая система оплаты труда персонала российских бюджетных организаций имеет ряд существенных недостатков, а именно:

  1.  базовые оклады по-прежнему остаются значительно ниже рыночной стоимости труда;
  2.  бюджетные средства зачастую распыляются на мизерные надбавки к базовым окладам, что также не способствует повышению конкурентоспособности бюджетных организаций на рынке занятости;
  3.  руководители многих бюджетных организаций не видят необходимость разграничения работы, которая выполняется за оклад и деятельности, по результатам которой осуществляются стимулирующие выплаты;
  4.  в деятельности руководителей ряда бюджетных организаций наблюдается неоправданная тенденция к сокращению численности основного персонала для повышения собственной заработной платы.

В то же время прогрессивные системы оплаты труда предлагают работникам «прозрачные» схемы формирования постоянной и переменной частей заработной платы, которые не зависят от настроения руководителя и его расположения к конкретному работнику. Именно такие схемы обеспечивают формирование желательного поведения работников, которое соответствует целям и задачам организации. 

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России»  является национальным почтовым оператором, который предоставляет на территории Российской Федерации как универсальные услуги почтовой связи, так и определенные коммерческие и финансовые сервисы. ФГУП «Почта России» – одна из наиболее крупных и значимых компаний страны, выполняет важнейшие социальные функции, входит в перечень стратегических предприятий Российской Федерации.

Деятельность ФГУП «Почта России» в исследуемом периоде (2011-2013 гг.) нельзя считать удовлетворительной. Несмотря на рост выручки, так, например, выручка Предприятия в 2013 г. выросла в сравнении с 2012 г. на 3,2%, а в сравнении с 2011 г – на 10,3%, издержки росли опережающими темпами, вследствие чего наблюдается существенное падение прибыли ФГУП «Почта России».

Начиная с 2006 г. на Предприятии внедряется Единая система оплаты труда (ЕСОТ). Переход к ЕСОТ – одно из приоритетных направлений преобразований, которые проводятся в почтовой отрасли, и направлено на то, чтобы повысить социальную защищенность и укрепить социальный статус почтовых работников. Базовая ставка в ЕСОТ находится в зависимости от уровня сложности работ и квалификации исполнителя, дополнительно к базовой ставке возможно применение утвержденного регионального коэффициента.

Несмотря на определенный стабильный рост фонда оплаты труда работников ФГУП «Почта России», уровень заработной платы на Предприятии остается невысоким. Руководство ФГУП «Почта России» стремится компенсировать данное отставание мерами социального характера и вручением различных видов корпоративных и ведомственных наград.

Совершенствование системы оплаты труда работников ФГУП «Почта России» следует вести в следующих направлениях:

  1. совершенствование подхода к  осуществлению постоянных выплат;
  2. совершенствование подхода к формированию переменных выплат. В данном направлении особый интерес представляет подход на базе ключевых показателей эффективности (KPI).

Разработаны мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда персонала Предприятия. В частности предложены:

  1.  позиционирование и оценка должностей ФГУП «Почта России», в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;
  2. разработка системы окладов;
  3. разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;
  4. разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения.
  5. обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.

В настоящее время все разработанные рекомендации находятся на рассмотрении у руководства ФГУП «Почта России».

Внедрение проекта (примерная продолжительность – 4 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом Предприятия, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ФГУП «Почта России».

Библиография

  1.  Гражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012.
  2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012.
  3.  Постановление Правительства РФ от 14 октября 1992 г. № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки» // Консультант Плюс
  4. Постановление Правительства РФ от 24 декабря 2007 г. № 922 (ред. от 15.10.2014) «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы» // Консультант Плюс  
  5.  Постановление Правительства РФ от 05 августа 2008 г. № 583 (ред. от 14.01.2014) «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений» (вместе с «Положением об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений») // Консультант Плюс
  6.  Распоряжение Правительства РФ от 28 ноября 2012 г. № 2190-р «Об утверждении программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы» // Консультант Плюс
  7.  Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012.
  8. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2010.
  9.  Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2012.
  10.  Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010.
  11.  Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012.
  12.  Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. – М.: Проспект, 2012.
  13.  Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010.
  14.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011.
  15.  Гейц И.В. Заработная плата работников бюджетной сферы. – М.: Дело и Сервис, 2015.
  16. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5.
  17.  Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012.
  18.  Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010.
  19. Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012.
  20. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2010.
  21.  Еремеев М. Новая система оплаты труда работников бюджетных учреждений: мифы и реальность // Управление персоналом. – 2008. – № 23.
  22.  Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2010.
  23.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012.
  24. Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. – М.: Проспект, 2012.
  25. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010.
  26.  Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Инфра-М, 2011.
  27.  Кузнецова Я.В. Совершенствование организации оплаты труда работников предприятия // Молодой ученый. – 2014. – № 1.
  28.  Максимцов М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Менеджмент – М.: Инфра-М, 2010.
  29.   Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2011.
  30. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2011.
  31. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011.
  32.  Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2010.
  33.  Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2011.
  34. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5.
  35.  Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013.
  36.  Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2012.
  37. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010.
  38. Федорова М.С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый – 2011. – № 7. Т.1.


Приложения

Приложение 1

Схема построения базовых окладов

Оценка должностей

Внутрифирменная шкала уровней (уровень работы с одинаковым разрядом)

Диапазон окладов для каждого уровня (разница между высшим и низшим уровнями зарплаты в одном разряде, т.е. вилка)

Средний уровень зарплаты для каждого уровня (определяется из анализа рынка и внутренних исследований)

Принципы наложения уровней зарплаты

Определение зависимости уровня зарплаты от оценки

Политика пересмотра зарплат

Политика роста зарплат внутри диапазона

Механизм контроля затрат (определяется целями и возможностями компании)


Приложение 2

Алгоритм формирования системы KPI

Цели ФГУП «Почта России»

Разработка и внедрение системы мотивации труда, основанной на системе целевых KPI

Задачи подразделений, направленные на достижение бизнес-целей

Преобразование задач в измеримые показатели, по которым осуществляется планирование результатов и оценка их достижений

Формирование перечня показателей, механизма расчета

2 Федорова М.С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый – 2011. – № 7. Т.1. – С. 119-120

3 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – с.257

4 Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – с.358

5 Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – с.153

6 Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – с.207

7 Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – с.328

8 Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – с.513

9 Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – с.385

10 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – с.385

11 Федорова М.С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый – 2011. – № 7. Т.1. – С. 120

12 Максимцов М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Менеджмент – М.: Инфра-М, 2010. – с.215

13 Постановление Правительства РФ от 14 октября 1992 г. № 785 «О дифференциации в уровнях оплаты труда работников бюджетной сферы на основе Единой тарифной сетки» // Консультант Плюс

14 Постановление Правительства РФ от 05 августа 2008 г. № 583 (ред. от 14.01.2014) «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных, автономных и казенных учреждений и федеральных государственных органов, а также гражданского персонала воинских частей, учреждений и подразделений федеральных органов исполнительной власти, в которых законом предусмотрена военная и приравненная к ней служба, оплата труда которых в настоящее время осуществляется на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений» // Консультант Плюс

15 Основной персонал бюджетной организации – работники, которыми обеспечивается выполнение основных функций, для выполнения которых создана организация

16 Гибридная почта – бумажная почта, которая доставляется получателю с применением электронных средств.

17 Использованы данные из таблицы 1 настоящей работы

18 Ричи Ш. Управление мотивацией. / Ш. Ричи, П.Мартин. – М.: Юнити – Дана, 2010. – с.16-26


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

74440. Классификация как процедура научного исследования 17.46 KB
  При этом каждый обособленный класс образуют явления представляющие собой какую-либо одну форму признака взятого основанием классификации. Объектом классификации всегда выступает определенное множество однородных предметов явлений а не какой-либо единичный предмет или отдельное событие. Основание классификации представляет собой какой-либо признак присущий объекту исходя их которого производится классифицирование. Компоненты классы классификации это группы предметов явлений и т.
74441. Метод общей теории права и методы отраслевых юридических наук 15.1 KB
  Метод общей теории права и методы отраслевых юридических наук. По мнению одних авторов специфический метод правовой науки может быть представлен только ее теоретико-понятийным аппаратом а общие и специальные методы лишь применяются учеными-юристами но не разрабатываются ими. Его всеобщность выражается в том что данный метод используется во всех конкретных науках и на всех стадиях этапах научного познания; общие методы анализ синтез абстрагирование системно-структурный подход восхождение от абстрактного к конкретному которые как...
74442. Новизна метатеоретических юридических исследований 14.59 KB
  Исследование проводимое в целях получения новых знаний в сфере теории познания и методологии правовой науки понимается как метатеоретическое. Наиболее весомые результаты в разработке метатеоретических проблем правовой науки достигаются разработкой конкретных методологических правил обеспечивающих успешное применение в правовой науке конкретного специального или общего метода. Однако такие позитивные результаты в разработке проблем методологии правовой науки достигаются отнюдь не всегда. Другая распространенная форма новизны...
74443. Новизна прикладных правовых исследований: концепция проекта закона, иного нормативного правового акта, предложений по совершенствованию действующего законодательства 14.66 KB
  Новизна прикладных правовых исследований: концепция проекта закона иного нормативного правового акта предложений по совершенствованию действующего законодательства. Новизна прикладных правовых исследований определяется сферой их применения. Следует отметить что предложения по совершенствованию законодательства и практики его применения сформулированные ученымиюристами а также подготовленные ими проекты законов иных нормативных правовых актов не обладают новизной научного знания а представляют собой разновидность конструкторских...
74445. Критика правовой теории 44.5 KB
  Специфика критики как процедуры научного познания состоит в следующем. Например объектом правовой науки предстает социальноправовая практика тогда как объектом критики в об iи правовой науки выступает существующее наличное научное знание о праве которое сохранилось дошло до наших дней в письменных и иных источниках. Объектом критики могут стать положения какой либо правовой теории школы доктрины взгляды отдельного ученого положения конкретной монографии иного научного труда либо просто отдельные высказывания по какомулибо...
74447. Понимание метода правовой науки 49.5 KB
  Метод теории государства и права представляет собой особый компонент правовой науки и имеет собственное отличное от теории права содержание. Умение оперировать теоретическими знаниями категориями и понятиями теории государства и права закрепляется в правилах принципах составляющих непосредственное содержание различных общих и специальных методов. Примером такого рода правил могут служить принципы толкования права. Не представляет особого труда обнаружить обусловленность требований методов толкования права положениями общей теории права о...