97833

Стратегическое планирование в сфере культуры

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Сравнительный анализ подходов к мотивации персонала в Японии, Америке и России. Исследование методов мотивации и стимулирования в российских организациях и в ГУК «Чувашский национальный музей». Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала.

Русский

2015-10-25

514.5 KB

3 чел.

Стратегическое планирование

в сфере культуры

дипломная работа


Содержание

Введение …………………………………………………………………………3

Глава I. Основы построения системы стимулирования и международный опыт мотивации труда………….………………………..7

1.1. Основные принципы и формы стимулирования работников…….. 7

1.2. Принципы мотивации подчинённых..................................................10

1.3. Методы повышения трудовой мотивации персонала......................14

1.4. Сравнительный анализ российского и зарубежных подходов к мотивации труда…………………………………………………………………20

Глава II. Мотивация на основе психологических типов личности и их форм …………………………………………………………………………….31

2.1. Типы мотивации работников.………………………………………31

2.2. Классификации психологических типов, рекомендации по фор-

мированию трудовых коллективов на основе характеров…………..37

Глава III. Тенденции в мотивации и стимулировании персонала на сегодняшний день…………………………………………………………….47

3.1. Основные методы мотивации сотрудников ……………………......47

3.2. Изобретательная мотивация  с «огоньком» ………………………..52

3.3. Методы мотивации для смелых……………………………………..57

3.4. Система стимулирования и мотивации на примере ГУК «Чуваш- ский национальный музей» …………………………………………………….67

Заключение ………………………………………………………………72

Список использованной литературы….………………...................76

Приложение №1………………………………………………………….80

Приложение №2………………………………………………………….81

Приложение №3………………………………………………………….82

Приложение №4………………………………………………………….83

Приложение №5………………………………………………………….84



Введение

Среди комплекса проблем менеджмента в сфере культуры особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности деятельности за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности «продуктов» культуры, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

На сегодняшний день существует множество методов и способов стимулирования и мотивации персонала. Сложность заключается в нахождении наиболее эффективного, а это требует тщательного анализа и изучения потребностей и факторов, стимулирующих работников на эффективность труда в организации, что в свою очередь обуславливает актуальность данной темы, ведь  проблема мотива и мотивации была и остается в науке остродискуссионной и трудно изучаемой экспериментально.

Именно нахождение эффективного способа управлять людьми для любой организации сферы культуры станет залогом успеха. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать деятельность и увеличивать доходы. Поэтому отделу управления необходимо хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Среди персонала можно выделить разные типы людей в зависимости от потребностей, интересов, возраста, характера и многих других критериев, от которых зависит правильность подобранной руководителем мотивации. Рассмотрению проблемы трудовой мотивации и того, как она связана с рабочим поведением персонала, с типами каждого из сотрудников, и посвящена моя дипломная работа.

Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Если хорошо понимать, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свои обязанности наилучшим образом и наиболее результативно.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Объектом исследования в работе является мотивация и стимулирование труда в организациях разного рода на сегодняшний день, предметом – проблемы мотивации труда и пути их решения, изучение и анализ теоретических и практических подходов к организации систем стимулирования и мотивации персонала в современных организациях.

Целью дипломной работы является анализ основополагающих современных методов управления человеческими ресурсами - мотивации и стимулирования, разработка путей совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала в современных условиях. Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1. Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и стимулирования работников, их роли в повышении эффективности деятельности организации. 

2. Сравнительный анализ подходов к мотивации персонала в Японии, Америке и России.

3. Исследование методов мотивации и стимулирования в российских организациях и в ГУК «Чувашский национальный музей».

3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала. 

Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются общие определения, помогающие различить между собой схожие на первый взгляд понятия: мотивы, стимулы, потребности. Кроме того, рассматриваются различные принципы, типы и правила стимулирования и мотивации персонала, методы повышения трудовой мотивации, также проводится сравнительный анализ российской и зарубежных подходов к мотивации.

Во второй главе рассматриваются психологические типы личности, лежащие в основе правильной мотивации. В данной главе также разбираются методики правильного управления и создания трудовых коллективов на основе характеров.

В третьей главе раскрываются методы формирования эффективного мотивационного механизма в организациях на сегодняшний день, обобщающие весь изложенный ранее материал. Описываются и анализируются новые виды мотивации персонала для смелых руководителей, актуальные во время кризиса. Также в третьей главе анализируются методы стимулирования и мотивации в ГУК «Чувашском национальном музее».

В заключении подведены итоги исследования по главам.

Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых, занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и стимулирования трудовой деятельности, в числе которых В.Р. Веснин, Г.Л. Тульчинский, К.К. Платонов, Д.А. Леонтьев, Е.П. Ильин, В.И. Герчиков, Мескон М., С.А. Шапиро, а так же данные социологических опросов и документы по теме.

Работа снабжена иллюстрациями и практическими примерами из жизни организаций, позволяющими интерпретировать теоретический материал и приблизить его к реальной практике управления при использовании практического управленческого опыта в ряде компаний.

Новизна работы состоит в комплексном изучении теоретических основ мотивации и стимулирования персонала в аспекте их практического применения в вопросах решения проблем организаций. Работу отличает также то, что способы стимулирование и мотивацию в ГУК «Чувашский национальный музей» до сегодняшнего дня никем не исследовались.

Надеемся, что наша работа будет служить полезным практическим пособием для менеджеров, а также может использоваться в качестве пособия студентами и аспирантами вузов. В то же время она может быть интересна и широкому кругу читателей, интересующихся проблемами повышения эффективности труда.

Глава I.

Основы построения системы стимулирования и международный опыт мотивации труда

1.1 Основные принципы и формы стимулирования работников

Внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека, получили название "стимулов". Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Добиться желаемого поведения человека можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет полученную работу. Цель стимулирования - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся:

- Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

- Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

- Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

- Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует принцип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

- Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

- Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства. [25; 71]

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала.

В нашей стране имеет место вознаграждение по итогам работы за год - тринадцатая зарплата, вознаграждение за выслугу лет, квартальные премии и др. Существуют льготы и компенсации, формально не связанные с результатами труда, - компенсации на проезд, дополнительные отпуска, служебные автомобили, предоставляемые управленцам высокого ранга, а также премии и другие выплаты, связанные с уходом на пенсию или увольнением. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске почета и других. Большое значение приобретают и неденежные стимулы. К ним относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров, производимых организацией, медицинское обслуживание, страхование жизни, оплата временной нетрудоспособности, отпускные, корпоративные пенсии и некоторые другие, являющиеся элементами социальной политики предприятия. [25; 72]

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:

1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны (свыше 20 тысяч моральных стимулов).

5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 1(Приложение 1).

Стимулирование в принципе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование. Чем выше уровень развития человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми используется стимулирование. Стимулирование – это воздействие извне с целью вызвать желаемое поведение, мотивация  же это внутреннее побуждение человека к определенным действиям.

1.2 Принципы мотивации подчиненных

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека. Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешно осуществляется мотивирование.

В зависимости от того, какие при этом преследуются цели, какие задачи оно решает, выделяют основные типы мотивирования. Один из них - когда посредством внешних воздействий на человека приводятся в действие конкретные мотивы, побуждающие человека к определенным действиям, приводящим к необходимому результату. При этом важно точно знать, какие мотивы способны побуждать человека к желательным действиям, а также каким образом вызывать эти мотивы. Данный тип мотивирования похож на торговую сделку: "Я дам тебе то, что тебе надо, а ты предоставишь мне то, в чем я нуждаюсь". Если у двух сторон не оказывается точек соприкосновения, процесс мотивирования не имеет места.

Иной тип мотивирования ориентируется на формировании конкретной мотивационной структуры человека. Здесь основное внимание обращается на развитие и усиление необходимых мотивов действий человека, или ограничение действия мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Данный тип мотивирования имеет воспитательный и образовательный характер и может быть не связан с конкретными действиями, которые предполагается получить от человека как итог его деятельности. Подобное мотивирование связано с большими усилиями, требует многих знаний и способностей для его реализации. Но его результаты, как правило, намного выше результатов первого типа мотивирования.

Разные типы мотивирования нельзя противопоставлять друг другу, поскольку обычно на практике стремятся сочетать достоинства этих двух типов мотивирования. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека, образует его мотивационную структуру. Она достаточно устойчива, но поддается целенаправленному формированию, например, в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: достигнутым уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, ценностями и т.д.

Перечислим основные принципы мотивирования подчинённых:

  • Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

• Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

• Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

• Сделайте работу интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

• Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

• Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, работник может быть направлен на учебу в институт или на курсы повышения квалификации, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

• Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

• Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

• Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

• Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

• Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

• Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

• Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами . Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного и будет слабо мотивировать его к работе.

Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения. Например, выплаты или льготы за выслугу лет будут поощрять длительную работу в организации, а не качественную работу, поэтому если организация настроена резко поднять качество продукции, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать именно высокое качество и те виды рабочего поведения, которые помогают достижению этого результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать.  Необходимо также отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи. Здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние коллег, знакомых и т.д.

1.3 Методы повышения трудовой мотивации персонала

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации.

Любой руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные выкладывались, "горели" на работе, чтобы они относились к проблемам организации как к своим собственным, чтобы бежали на работу, как на свидание с любимой... При этом многие руководители обвиняют своих подчиненных в лени, безынициативности, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как рабочая среда, в которой протекает профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

• Мотивация работников через организацию работ;

• Система материального стимулирования;

• Моральное стимулирование;

• Мотивация через постановку целей;

• Изменение рабочего графика;

• Информирование работников.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут быть соотнесены с потребностями работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

• разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

• законченность выполняемых работником задач;

• значимость, важность, ответственность заданий;

• самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

• обратная связь.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении). Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Например, руководитель службы маркетинга испытывает острую потребность в получении информации о количестве заказов и объеме продаж, чтобы иметь представление о том, насколько успешна работа его подразделения.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного «продукта» культуры) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий.

Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной сотруднице поручается составить весь отчет, а не частично. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями.

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности.

Принцип 4. Делегирование полномочий.

Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5. Установление обратной связи.

Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи.

К условиям повышения мотивационного потенциала рабочих задач относятся:

- Выполнение задачи должно вносить заметный вклад в достижение целей подразделения и всей организации, и этот вклад должен быть понятен работнику.

-Задачи должны дополнять друг друга и создавать целостную деятельность.

- Работа должна допускать разнообразие темпа работы и разные способы выполнения заданий.

- Для работника должна быть обеспечена возможность получения прямой и опосредованной, немедленной и отсроченной обратной связи о результатах выполнения порученных рабочих задач.

- Работа должна допускать проявление самостоятельности и инициативы исполнителей.

- Исполнитель должен быть наделен необходимыми полномочиями и нести ответственность за достигнутые результаты.

- Процесс выполнения задачи должен приносить удовлетворение работнику.

Реорганизация работы, направленная на повышение уровня трудовой мотивации персонала, предполагает максимально полный учет всех влияний на мотивационную сферу работника и на его отношение к работе. Здесь можно выделить пять групп факторов:

  1.  индивидуальные особенности работников,
  2.  социальные характеристики рабочей ситуации,
  3.  условия работы,
  4.  управленческая практика,
  5.  политика в отношении персонала.

К индивидуальным факторам причисляются:

• Возраст. Более молодые работники с большей готовностью принимают изменения. Старшие работники часто предпочитают повторяющиеся задания, поскольку они уже приспособились к ним и знают, как выполнять их хорошо.

• Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.

• Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации.

Некоторые люди предпочитают повторяющиеся и монотонные задания. Это несамостоятельные люди с низкой потребностью в росте или имеющие возможность самореализоваться вне работы. Многие работники рассматривают работу только как источник средств, которые позволяют заниматься им более интересными делами вне работы. Игнорировать такие различия нельзя. Попытки перестроить работу каждого работника во всей организации для повышения мотивационного потенциала персонала могут привести к тому, что удовлетворенность и производительность части работников заметно снизится.

Существуют правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

  1.  Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
  2.  Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).
  3.  Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
  4.  Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.
  5.  Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.
  6.  Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.
  7.  Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.
  8.  Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
  9.  Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.
  10.  В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

И психологический климат, который складывается в коллективе, и условия работы, и ее содержание, и перспективы профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое - это элементы рабочей среды. Задача руководителя - сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его подчиненных.

1.4. Сравнительный анализ российского

и зарубежных подходов к мотивации труда

Несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персоналом фирм достигнуты в Японии и США. Поэтому следует провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.

Японская концепция мотивации выглядит так: Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трём принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Именно японские методы управления принято считать одними из важнейших составляющих японского экономического чуда. Отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента работала практически безукоризненно в период быстрого подъема экономики, а затем во время замедленного роста, вызывая пристальный интерес со стороны конкурентов.

В США и странах Западной Европы признаётся, что главные преимущества японских компаний заключаются в системах и методах управления персоналом, в реализованном на практике понимании особой важности для успешной деятельности фирм их человеческих ресурсов. В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, «желательное» как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы.

Японцы тянутся к группе, стараются всячески поддерживать установившиеся групповые отношения. Психология устойчивых групп - вот главная определяющая всех действий на японском предприятии. Такая психология формировалась веками. В подсознание каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы - твои успехи». Эта установка действует с самого раннего детства у каждого японца.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется, считается, что это вносит разлад, порождает индивидуалистические наклонности, подрывающие единство группы. А вот соперничество между группами всемерно стимулируется. Молодые работники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских работников очень сильна потребность в причастности, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. Большое внимание администрация японских фирм уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столовых, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании.

В итоге большинство японских работников, приобщенных к идеалам фирмы, проникаются убеждением, что они хозяева производства и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений в фирме. Конечно, на самом деле это иллюзия, которую создать не так уж трудно. Для ее создания служит ряд факторов, в зону действия которых работники попадают с первого дня пребывания на фирме. Во-первых, это адаптация. В апреле каждого года выпускники учебных заведений поступают на работу в фирмы. Несколько месяцев они проходят групповую практику и подготовку по специальности по разработанной фирмой программе, во время которой выясняются склонности, способности и желания вновь поступивших работников. Многие рабочие и служащие после поступления на работу живут несколько лет в общежитиях фирмы, а совместная жизнь - это еще один фактор, ведущий к развитию корпоративного духа. Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. В японских фирмах постоянно осуществляются перестроения персонала, в результате которых работник поднимается на новую, более высокую социальную ступень. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста. В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т. д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются факторами мотивации. В качестве примера можно привести «Таноко сэйдо» - система многоаспектной квалификации, при которой классификация рабочих заданий сотрудников будет как можно более гибкой, и один сотрудник сможет выполнять разнообразные задания. Этот принцип активно используется на совместном предприятии «Тойота - Дженерал моторс» в США. Другим примером является политика «Нэнко дзерцу» - регулярное повышение корпоративного духа: зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы - домов, построенных по одинаковому образцу. Существуют и многие другие виды конкретной политики фирм.

Существенной чертой отношений такого рода является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей. Психологической подоплекой такого рода отношений является то, что, поступая на работу в какую-либо компанию, работник попадает в своего рода семью, где каждый заботится о благосостоянии компании, а компания отвечает тем же, обеспечивая своим работникам защиту от всевозможных проблем. Важное место занимает и участие работников в прибылях компании. Формирование подобного рода отношений позволяет фирмам временно сокращать выплачиваемую заработную плату с учетом того, что в будущем будет выдаваться потенциально большая сумма для покрытия издержек, имевших место в тот период, когда каждый член коллектива жертвовал чем-то ради интересов своей фирмы. При достижении такого соглашения с работниками подобную практику можно осуществлять каждый год при условии, что по окончании всех операций фирма щедро поделится с работником своими прибылями.

Особенностью японского развития является то обстоятельство, что подобная практика пожизненного трудоустройства была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Принятие этой системы было вызвано потребностью населения в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период. При такой системе отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования в процесс производства, вызывающего сокращение рабочих рук, и не сказывается на заработной плате работников, так как они просто переводятся на другой участок работы. Такая система несколько десятилетий не давала сбоев, однако в процессе интернационализации экономики и превращения фирм в многонациональные объединения японские фирмы стали понимать, что необходимо создавать условия для появления сильных личностей и предоставления им возможностей развить свои уникальные способности. Для этого приходится нанимать иностранных специалистов и привлекать всевозможные ресурсы, имеющиеся в мире.

Молодые служащие требуют интересной работы, которая дала бы им возможность самовыражения, и влияние молодого поколения в конце концов может привести к выработке нового стиля управления, нацеленного на развитие творческого начала и индивидуальности работников. Молодые люди выросли в «век насыщения» и не хотят работать ради идеи так же неистово, как предыдущие поколения. Поэтому фирмы вынуждены искать новые методы повышения мотивации труда.

Система пожизненного найма в строгом понимании все же лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. На японских предприятиях наблюдается текучесть кадров, достигающая 16% в год, в основном среди молодых работников. С другой стороны, с точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что настоящий этап научно-технического прогресса, приведший к изменениям характера труда, делает систему пожизненного найма экономически все более нерентабельной.

Но всё же основным на сегодняшний день фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте: В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом».

Отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ научного управления и человеческих отношений, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности.

Одним из постулатов теории человеческих ресурсов является приложение ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы.

При этом, с одной стороны, применение человеческих ресурсов характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т. п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет ценностный аспект использования человеческих ресурсов.

Величина дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности. Понятно, что здоровый работник с высоким уровнем квалификации, обучения и мотивации приносит компании более высокий доход, которым определяется его ценность для фирмы. Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств. Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое планирование человеческих ресурсов. Оно включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная заинтересованность в фирме управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы.

Прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку определялся экономическими критериями: полные затраты, «вложенные в человека» за счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Американские ученые-экономисты отмечают, что в ходе современного этапа НТР происходит резкое расширение возможностей работников влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника.

Изменения в содержании труда просматриваются не только на производственном, но и на всех уровнях управления. Компьютеризация управления повышает уровень сложности и ответственности решений, принимаемых в высших звеньях, ряд полномочий делегируется дополнительно на средний и нижний уровни управления.

Обучение персонала рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены. В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных.[25; 20]

Ряд корпораций, заинтересованных в человеческих ресурсах высокого качества, в последние годы прилагает большие усилия в изучении и разработке новых подходов к их планированию и использованию новых форм организации управления.

В настоящее время в применении рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции. Первая - стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества и за счет этого добиться важных конкурентных преимуществ. Вторая стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного ее использования. Это создает, в свою очередь, заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития нашей страны на долгие годы вперед, так как Россия - страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как восточного, так и западного мира.

Считаем, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе.

Российский подход к проблемам мотивации персонала выглядит так: Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Интересны результаты опросов современных работников российских предприятий, проведенных в конце 2001 года.

Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Ценностные ориентации работников в процессе труда:

1. Интересная, творческая работа  - 34,9%

2. Работа, дающая возможность повышать квалификацию - 14,6%

3. Работа, приносящая пользу людям - 25,3%

4. Работа с хорошими условиями труда - 17,4%

5. Работа с возможностью сделать карьеру - 20,0%

6. Высокооплачиваемая работа - 64,8%

7. Работа на стабильном, имеющем перспективы предприятии - 36,8%

8. Работа, обеспечивающая социальные льготы - 16,4%

9. Работа, дающая возможность улучшить жилищные условия - 20,0%

10. Работа, где сложились хорошие отношения в коллективе - 25,0%

11. Работа, где руководство хорошо относится к персоналу - 20,9%

12. Работа на предприятии, которое близко от дома - 14,9%

Исследования, проведенные  в течение 2001-2003 годов в подразделениях метрополитена, показывают, что общей закономерностью, которая прослеживается у всех групп респондентов, является наличие ярко выраженных материальных потребностей, но не менее важное место занимают гарантии безопасности (Приложение 2).

У всех категорий респондентов сильны социальные привязанности сотрудников как к работе на своем предприятии (причастность), так и в отношениях с сослуживцами. Это свидетельствует о высоком корпоративном духе, царящем в организациях. Всем категориям работников свойственны мотивы самоуважения, что объясняется психологическими особенностями людей, ценящих свой труд, и в несколько меньшей степени мотивы самовыражения через труд всех своих способностей и достоинств.

Наиболее важное значение для сотрудников имеет потребность в безопасности и защищенности. Чуть ниже уровень материальных потребностей и потребностей в самоуважении (Приложение 3).

Потребность в самовыражении показывает, что работа для большинства не является главным и важнейшим делом жизни, хотя определенные составные части этой потребности важны для каждого из опрошенных работников.

Наименьший процент сотрудников обладает потребностью сделать карьеру. Это можно объяснить тем, что руководство банка не стремится проводить ротацию кадров и использовать свои внутренние резервы при освобождении вакансий более высокого порядка.

Однако потребности высшего порядка (власть, успех, причастность) превышают потребность в самовыражении, и следовательно, сотрудники банка - люди активные, знающие, что они хотят от жизни. Это обстоятельство является важным мотивирующим фактором, и руководству следует более тщательно наблюдать за желаниями каждого конкретного работника в отдельности.

Таким образом, очевидно, что способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребности, норм и ценностей. Поэтому до перехода к дальнейшим исследованиям необходимо четко представлять структуру мотивационных потребностей.

Глава II. Мотивация на основе психологических

типов личности и их форм

2.1 Типы мотивации работников

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Можно выделить три основных типа мотивации работников:

  1.  работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
  2.  работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
  3.  работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести классификацию типов мотивации работников:

1.«Инструменталист». Инструментальная мотивация (характерна для 35 – 50% работников). Самое главное в инструментальной мотивации – ощущение заработанности денег, справедливая оценка труда. Для такого человека работа – как инструмент, т.е. ему важно знать, что за такую-то работу, сделанную таким-то образом, он получит столько-то денег; простое соотношение трудовых затрат и вознаграждения.

Инструментальная мотивация это:

- Цена (величина заработка и благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд.

- Заработанность получаемых денег.

- Развитое социальное достоинство.

Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

2.«Профессионал». Профессиональная мотивация (характерна для 15 – 20% работников). Для любителей с профессиональной мотивацией важны:

  •  Разнообразие, интересность, творческий характер работы.
  •  Возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно.
  •  Профессиональное совершенствование.
  •  Самостоятельность в работе.
  •  Развитое профессиональное достоинство.

Люди с профессиональным типом мотивации очень часто выступают альтруистами в компании, они во вторую очередь спрашивают про зарплату, для них важна профессиональная самореализация (нередко даже в ущерб личной жизни), т.е. принятие их в обществе за счет профессионального успеха, умений и навыков.

Такого человека привлекает в работе, двигает, потребностно определяет разнообразие и творческий характер этой работы. К сожалению, люди творческие и глубоко профессиональные очень часто трудно управляемы. Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи (табл. 2).

Таблица 2. Типы мотивации и трудовое поведение 

Типы мотивации

Ожидаемое трудовое поведение

 

 

Функции

Инициатива

Дисциплина

Инструментальная

Нейтральная

Только при особом стимулировании

Нейтральная

Профессиональная

Расширение

Высокая

Нейтральная со срывом

Патриотическая

Расширение

Высокая

Высокая

Хозяйская

Стремление к системной законченности

Высокая в пределах функции

Нейтральная со срывом

Недостижительная

Сужение

Отсутствие

Нейтральная, низкая

3.«Патриот». Патриотическая мотивация (характерна для 5 – 15% работников). Для людей с патриотической мотивацией важны:

  •  Убежденность в своей «нужности» организации.
  •  Участие в реализации общего, очень важного для организации дел.
  •  Общественное признание участия в общих достижениях.
  •  Возможность взвалить на себя дополнительную ответственность за результаты общего дела.

Обычно эти сотрудники высоколояльны по отношению к компании, очень ей преданны, если компания позволяет им ощущать себя принятыми, понятыми, реализованными и, самое главное, востребованными, не в профессиональной сфере, а именно в области социального взаимодействия. Для них важно ощущать себя соучастниками общего, важного процесса, при этом вопрос зарплаты может тоже отодвигаться на второй план. Однако если такой человек не слышит достаточно часто в качестве поддержки «мы сделали это вместе!», он начинает демотивироваться, скучать. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. Это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

4.«Хозяин». Хозяйская мотивация (характерна для 5% работников). Она состоит только из двух пунктов:

  •  Добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу.
  •  Стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету); неприязнь к контролю.

Таких людей выгодно отправлять на открытие новых офисов, филиалов – они любят нести от начала до конца ответственность за результат деятельности. Ими движет потребность определения границ собственных возможностей (« Я хочу понять, как много я могу один»), причем не только в рамках профессии, а в полном ведении некоего вверенного им хозяйства. Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

5.«Люмпен». Недостижительная мотивация (характерна для 25 – 35% работников). Это мотивация, не ориентированная на достижения. Если посмотреть сквозь призму пирамиды Маслоу, то это как раз самый нижний уровень потребностей: «Для меня вообще мало что интересно, я работаю потому, что, во-первых, работать просто нужно, а во-вторых, потому что работа приносит деньги».

В недостижительной мотивации практически отсутствуют мотивы содержательности труда, ответственности, большого заработка, полезности и нужности выполняемой работы. Проявляемые мотивы:

  •  Низкая ответственность.
  •  Малые трудовые усилия.
  •  Привычки.
  •  Страх.
  •  Гарантированный заработок.

Содержательность труда такого человека не интересует (фирмой управлять или семечки продать – все равно), и он не ориентирован зарабатывать много. Главное для него – получить ту сумму, которой он, по его мнению, стоит. Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения (табл. 3).

Таблица 3. Позиция и тип мотивации

Позиции

Примеры

Тип мотивации

Исполнитель работ с четко измеренным результатом

Менеджер по продажам (при индивидуальной работе)

Инструментальная

Исполнитель на автономной работе

Торговый представитель, слесарь-ремонтник

Хозяйская, профессиональная (+инструментальная)

Исполнитель на простых работах

Оператор на полуавтоматах

Инструментальная, недостижимая

Специалист на работе функционального характера

Гл.специалист сотрудники офисных отделов

Профессиональная

Руководитель подразделения

Начальник отдела

Хозяйская + патриотическая

Высший управляющий

Генеральный директор

Хозяйская

В зависимости от типа мотивации сотрудника можно применять инструменты, которые приведут к желаемому трудовому поведению. Например, для профессионала можно расширять функции, поощрять инициативу – и тем самым его стимулировать; для человека с индивидуальным типом мотивации важно оставить ровное соответствие должностной позиции должностным обязанностям.

Таблица 4. Стимулирование работников с разными типами мотивации

Форма стимулирования

Типы мотиваций

 

Инструмен-тальная

Профессио-нальная

Патриоти-ческая

Хозяйская

Недостижи-тельная

Негативные

Применимы: денежной компонентной

Запрещены

Применимы: денежной компонентной

Запрещены

Базовые

Денежные

Базовые

Применимы

Нейтральны

Применимы

Нейтральны

Натуральные

Применимы: денежной компонентой

Нейтральны

Применимы: денежной компонентой

Нейтральны

Базовые

Патернализм (проявление заботы)

Запрещены

Запрещены

Применимы

Запрещены

Базовые

Организационные

Нейтральны

Базовые

Нейтральны

Применимы

Запрещены

Участие в совладении и управлении

Нейтральны

Применимы

Применимы

Базовые

Запрещены

В табл. 4 приведены формы стимулирования работников с разными типами мотивации. Например, человек с инструментальной мотивацией моральные стимулы не очень-то впечатляют – он хочет просто приходить на работу, когда нужно, и делать, что нужно. А профессионалам категорически не рекомендуется говорить, что они с чем-то не справились. Такому человеку достаточно три раза сказать, что он не справился с работой, и он покинет коллектив. Имея представление о типах мотивации своих сотрудников, руководители смогут правильно оплачивать труд каждого своего подчинённого (табл. 5).

Таблица 5. Оплата труда работников с различными типами мотивации

Позиция

Предпочтительная форма и особенности оплаты

Инструментальная

Сдельная, по достигнутым результатам (в первую очередь индивидуальным), с учетом качества выполненной работы.

Профессиональная

Повременная, основная на точном учете различий в уровне квалификации работников или в особенностях выполняемой работы (должности).

Патриотическая

Основанная на учете трудового вклада работника в общие результаты работы подразделения.

Хозяйская

Сдельная или повременная оплата по результатам индивидуальным или бригады постоянного состава (если сотрудник – бригадир)

Недостижительная

Повременная с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения и/или всего предприятия. Не по результатам, а по трудозатратам.

Классические стили мотивации встречаются редко. Чаще всего у человека преобладает какая-либо одна мотивация на фоне присутствия других, тоже достаточно выделенных.

Методы стимулирования должны развиваться и принимать различные формы в процессе эволюции систем управления компаниями, должны ориентировать сотрудников на обеспечение долгосрочной эффективности, а не концентрации на краткосрочных результатах, и, разумеется, должны получать распространение во всей компании и охватывать все уровни руководителей и сотрудников.

2.2 Классификации психологических типов, рекомендации по формированию трудовых коллективов на основе характеров

Согласно И.П. Павлову, аспекты поведения, в которых проявляются свойства нервных клеток, составляют темперамент. Каждому отдельному типу свойственны свои характерные особенности.

Холерики – активные, общительные, открытые, амбициозные, вспыльчивые, любят риск, ценят продвижение и развитие во всем: в заработной плате, карьере, «наращивании» профессиональных знаний, опыта и благополучия. Их необходимо постоянно поощрять, не реже чем один-два раза в год, соответственно результату и возможностям компании: повышать зарплату, должность, отправлять на учебу и т.д. При этом для них важно, не какой  конкретный вид поощрения они получают, а что часто проявляется внимание начальства к результатам их работы. Флегматики – спокойные, медлительные, замкнутые и стабильные люди. Больше всего они любят организации, в которых нет угрозы увольнения или банкротства. В заработной плате ценят не столько ее размер, сколько стабильность и регулярность. Сангвиники – активные, энергичные люди с хорошим самоконтролем и эффективной саморегуляцией. В первую очередь ценят карьерный рост, поэтому мотивировать их необходимо назначением на новую, более высокую должность. Меланхолики – эмоциональные, чувствительные, тревожные, склонны к ведомой позиции, не любят рисковать, боятся конфликтов. Ценят хорошую атмосферу, позитивное отношение со стороны руководства. Если это все есть на работе, переходить в другую компанию не будут даже тогда, когда там появится возможность карьерного роста и увеличения заработной платы. В этом случае они рассуждают примерно так: «Неизвестно, как я там смогу поладить с сотрудниками и руководством. А здесь меня уважают, я всех знаю. Останусь в этой компании».

Рассмотренные выше четыре типа темперамента обычно не бывают представлены в чистом виде. Люди, как правило, обладают смешанными темпераментами, но у каждого конкретного индивида преобладает тот или иной вид темперамента.

Темперамент выступает в качестве общей основы многих личностных характеристик человека и самого характера. Люди одного темперамента могут быть добрыми и жестокими, ленивыми и трудолюбивыми, аккуратными и неряшливыми. Темперамент лишь задает динамику психического реагирования. Знание особенностей своего темперамента, учет их в организации своей жизнедеятельности способствуют развитию позитивных проявлений, вытекающих из свойств нервной системы человека.

Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник – повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п. если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то, следовательно, понижается. Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы. Ограничимся теми классификациями, которые отчетливо проявляются на работе. Итак, работники различаются по направленности. По этому критерию можно выделить три психотипа: «Внутренние» люди – это те, кто направлен на содержание работы и эмоциональный комфорт. Для них важна возможность достижения значительного или выдающегося результата, они стремятся выбирать для себя интересную работу, связанную с общением с коллегами, они любят ощущать себя нужными и значимыми. Очень важной для них является потребность в самореализации своих способностей. Заработная плата для них стоит не на первом месте. Если будут хорошие деньги, но рутинная и неинтересная работа, они могут уйти в другую компанию за меньшие деньги, туда, где есть возможность выразить себя и реализовать свои идеи. «Внешние» люди – те, для которых важны внешние атрибуты труда и успешности. Они ценят заработную плату, возможность карьерного роста, похвалу со стороны руководства, они стремятся иметь символы успеха, хороший кабинет, классную машину, одежду, власть. «Смешанные» типы – это те, для которых важно и то, и другое. Несмотря на то, что смешанные психотипы существуют, все же в каждом конкретном случае нужно анализировать, какие условия работы выступают для человека на первый план, а какие – на второй. Если на первом плане – содержание работы, то мотивирующим фактором будет выступать такое задание, которого потребует от работника креативной активности. Если же на первом плане – статус и положение, то мотивировать сотрудника будут карьерный рост и деньги. Работники разделяются на разные психотипы по стилю мышления. Аналитики – ценят содержание работы, стабильность, возможность обучения и повышения квалификации. Мотивировать их может наличие развернутого времени для тщательного, детального выполнения задания, отсутствие спешки и стрессов, а также возможность учиться. Прагматики ценят карьеру и заработок. Если в компании есть возможности удовлетворить потребность прагматиков, они будут работать. Если таких возможностей нет, то прагматики легко меняют работу. Критики ценят возможность быть значимым экспертом и оценивать работу других сотрудников. Они любят свободу в высказывании своего мнения, не подчиняются авторитетам. Иногда в первую очередь увольняют критически настроенных работников. Однако квалифицированных критиков нужно ценить, потому что именно они могут вовремя выявить ошибку, предсказать неудачу, ограничить власть зарвавшегося руководителя. Реалисты стремятся к лидерской позиции и управлению. Это потенциальные руководители. Если в компании есть вакансии, они будут работать, если вакансий соответствующих их профессионализму нет, они уйдут. И последняя классификация сотрудников на основе того, как по-разному они относятся к работе в организации. По этому критерию выделяют профессионалов, исполнителей, руководителей (лидеров) и нейтралов. Профессионалы проявляют интерес к содержанию работы, любят трудные задачи, стремятся получать новую, профессионально значимую информацию, проявляют независимость и автономность, не любят руководить, ни подчиняться. Мотивировать профессионала можно тем, что он получит свободу в выборе проблемы, возможность работать самостоятельно и за ним будет минимальный контроль или вообще отсутствие контроля. Ему нужно давать сложные задания, периодически отсылать на разные обучающие семинары и тренинги. Для профессионала важно периодически выбираться в свое профессиональное сообщество, чтобы его признавали и положительно оценивали «коллеги по цеху». Профессионалы поэтому любят конференции, публикации, выступления, награды, знаки отличия. Исполнители любят работать в коллективе, вместе со всеми любят утром уходить на работу, а вечером приходить с работы, стремятся к распределению ответственности и функций на рабочем месте, ориентированы на выполнение приказов и поручений, избегают ответственности и лидерства. Мотивировать их будут: положительная оценка со стороны руководства, публичное поощрение морального характера, поручения по выполнению представительских функций. Лидер стремится к влиянию и власти. Если его не назначают руководителем, как правило, он становится неформальным лидером, может сопротивляться решениям руководства, критиковать руководство компании. Мотивировать такого работника будет перспектива стать руководителем – ответственность и карьерный рост. Нейтрал – самый сложный работник в плане его мотивации, потому что любая мотивирующая система может быть  для него неэффективной, так как его интересы лежат вне работы. Он может увлекаться чем угодно: религией, эзотерикой, бабочками, живописью, охотой, спортом, машинами и прочим. Для него важны такие условия работы: четкая постановка рабочих задач, стабильный график без сверхурочных, понятная и несложная работа, дружеские отношения с коллегами, от которых он ждет принятия своих ценностей и интерес к его увлечениям. Заработная плата его интересует не в первую очередь. В любой организации представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в коллективе.

Другая классификация акцентуированных личностей была предложена и разработана советским психиатром П.Б. Ганнушкиным и затем продолжена немецким психиатром К. Леонгардом. По ней выделяют следующие психологические типы:

Эпилептоид. Ему свойственны: высокий энергетизм, агрессивность, любовь к порядку, тщательность. Он чаще всего выбирает профессию, которая ему ближе, - финансиста, офицера, юриста, так как в процессе этой работы, связанной с поддержанием порядка, развиваются все больше и сами черты его характера. Так, в качестве финансиста эпилептоид особенно ценен, так как в этой деятельности необходим учет и контроль, они требуют строгого порядка, тщательности и строгого соблюдения законности, то есть всех тех качеств, которыми обладает эпилептоид. Если эти качества не находят достойного конструктивного применения, то эпилептоид может стать бюрократом. Ему свойственно подчиняться не духу, а букве закона, и официальный документ для него заведомо важнее живого человека. В работе с деньгами такие люди не допускают растрат и не идут на риск. Эпилептоид не сделает головокружительной карьеры, а будет медленно, но верно продвигаться по служебной лестнице. В качестве начальника, управляющего людьми, он всегда будет требовательным и придирчивым как к себе, так и к другим. Он умеет принимать быстрые решения, не затягивая время, но при наличии времени может и «обмозговать» все подробно. Ему присущ авторитарный стиль руководства, но при этом он подвержен влиянию того, как принято в обществе.

Паранойяльный. Ему свойственны: высокий энергетизм, агрессивность, целеустремленность. Если работа совпадает с основной целью такого типа, то он всегда в работе. Ему трудно бывает работать в коллективах, поэтому наиболее успешной для него является индивидуальная творческая работа. Творчество для него - это не свободное самовыражение, а поиск ответа на какую-нибудь великую загадку или решение какой-либо крупной проблемы. Именно такие личности двигают прогресс всего человечества, способствуют развитию всего общества. В коллективном труде паранойяльный тип - это генератор идей, которого нельзя ограничивать никакими рамками, кроме постановки самой цели исследования. Результаты работы нужно уметь принимать в том виде, в котором он их поставляет. Его нельзя заставлять оформлять отчеты или выдавать готовые обсчитанные результаты - это пустая трата времени. Для этого лучше использовать эпилептоида, который будет дорабатывать результаты паранойяльного.

Гипертим. Ему свойственны: повышенное настроение, экстравертирован-ность, высокий энергетизм. В связи с огромной активностью, общительностью и способностями гипертима ему самому и окружающим кажется, что он будет успешен в любом деле. В начале он может что-то организовать, предложить, начать, однако в процессе повседневной работы ему становится скучно, и он переключается на другое, бросив предыдущее. Так как он всегда на виду, его быстро продвигают по службе и выдвигают на руководящую работу. Гипертим часто художественно одарён, причем одновременно в разных областях - музыке, живописи, литературе. Его творческий процесс - это бессистемное выплескивание излишков своей энергии и таланта. Обычно он творит во всех областях понемножку, не достигая выдающихся успехов ни в одной из них.

Истероид. Ему свойственны высокий энергетизм и демонстративность (стремление быть в центре внимания). Это талантливый, разносторонне одаренный человек, особенно в плане художественных способностей. Ему легко дается перевоплощение, он очень артистичен. Это не мыслительный, а художественный тип, он мыслит не абстрактно-логически, а образно, поэтому он высокопродуктивен в художественном творчестве - изобразительном искусстве и поэзии. Истероидам лучше всего работать самостоятельно, вне рамок коллектива, заниматься свободным творчеством, потому что в коллективе им очень трудно ужиться, так как они очень конфликтны - демонстрируют свое превосходство, перебивают, ведут себя высокомерно.

Шизоид. Ему свойственны: малый энергетизм, интровертированность (замкнутость). Чаще всего шизоиды занимаются точными науками - математикой или теоретической физикой. Могут быть музыкантами, тяготеющими к классической музыке, композиторами, сочиняющими сложную, оригинальную музыку или музыку нового стиля, художниками-абстракционистами. Все это происходит при благоприятном стечении обстоятельств. Если же с детства шизоиды оставались непонятыми и его способностям не уделялось достаточного внимания, то чаще всего такой человек вырастет не понятым никем чудаком или неудачником, работающим на непрестижной работе (сторож) и читающим свои малопонятные книги. Но даже будучи профессиональным ученым или музыкантом, при невозможности вести свои исследования или свободно творить, он может уйти в сторожа и там продолжать свою деятельность, потому что она- главное для него, а не положение, занимаемое им в обществе. Именно шизоиды - творцы великих открытий.

Психастеноид. Ему свойственны: слабость, пониженный энергетизм, неуверенность. В работе он хороший исполнитель, очень обязательный и аккуратный работник. Ему не трудно подчиняться, если указания начальства носят логичный и упорядоченный характер. Если же он оказывается в подчинении у руководителя, который все время меняет свои решения, мнения, распоряжения, то в такой обстановке психастеноид нервничает и в конце концов вынужден сменить ее. Ему приятна тихая, аккуратная и неторопливая работа поближе к дому (библиотекарь).

Гипотим. Ему свойственны: слабость, пониженное настроение, повышенная чувствительность, тревожность, мнительность. В работе чувствительному гипотиму не столь важно дело, сколь взаимоотношения на работе, особенно отношение начальства. Поэтому они могут быть очень хорошими, исполнительными и преданными секретарями, машинистками и т. п. Однако обычно гипотимы не довольны своей работой, где бы они ни работали, в то же время они ничего не желают менять в своей жизни. [25; 56]

Так что же следует усвоить в первую очередь? Типы личностей определяются, во-первых, темпераментом и характером индивида, во-вторых, его органическими особенностями и, наконец, нельзя рассматривать личность человека без учета существующих общественных отношений, существующего строя и социализации. Характер проявляется в поведении человека, в его отношении к миру и к себе, являясь сочетанием наиболее устойчивых, существенных особенностей личности.

Рассмотренные типы акцентуаций характера проявляются непостоянно. При воспитании и самовоспитании они сглаживаются, гармонизируются, так как структура характера подвижна, динамична и изменяется на протяжении жизни человека. В связи с этим необходимо постоянно изучать условия воспитания личности, учитывать имеющиеся отклонения и своевременно проводить их психокоррекцию, поскольку человек может и должен совершенствовать свои характерологические особенности.

Руководителям организаций могут быть полезны рекомендации, каким образом составлять трудовые коллективы в зависимости от характера работника и продолжительности самой работы. В случае кратковременной командировки нужно подбирать людей, которые должны быть близкими по психотипу личностями. Например, два гипертимика, или два истероида, или два гипотима. Работа таких людей будет продуктивнее, чем людей противоположных психотипов, главным образом потому, что люди одного типа примерно одинаково распоряжаются своим временем и близки по образу мыслей.

В случае кратковременного выполнения творческой задачи нужно создать коллектив, ориентированный на быстрое достижение конкретной цели. Для этого необходим паранойяльный тип личности, который должен стать руководителем такого коллектива. Затем необходимы эпилептоиды или, в крайнем случае, психастеноиды, хотя они могут удлинить сроки работы. Можно включить гипертима для организации досуга и создания бодрого настроения, но при этом он может внести дух безалаберности. Гипотим, шизоид и истероид не соответствуют цели создания такого коллектива.

В случае создания делегации или представительства необходимо использовать истероида, так как он может произвести впечатление, но желательно дополнить его паранойяльным, чтобы у слушающих осталось хорошее впечатление не только о представителе коллектива (истероиде), но и о деле в целом и о его перспективах, которые блестяще может показать паранойяльный тип. Ему лучше всего поручить и руководство делегацией.

Для встречи делегации или комиссии незаменим гипертим, который сразу найдет общий язык с прибывшими, поймет, что они хотят увидеть, как провести время. Гипертима следует дополнить эпилептоидом или психастеноидом для подкрепления слов и доводов гипертима с цифрами в руках или на конкретных базах.

Составляя коллективы на долгое время, нужно найти в них место для каждого психотипа - главное, чтобы это место соответствовало психологическим особенностям человека. Руководителем следует назначить человека со средневыраженными чертами паранойяльности и истероидности или радикального гипертима. Его заместителем - человека с эпилептоидными чертами личности. Шизоиду не нужно давать официальных руководящих полномочий, но нужно занять в группе должное место поставщика идей. В коллективе необходимы добросовестные исполнители - психастеноиды и секретарши гипотимного склада характера - верные и исполнительные.

Созданный таким образом трудовой коллектив должен обладать высокими деловыми качествами и психологической устойчивостью. [25; 61]

В процессе мотивации трудовой деятельности руководители организаций должны учитывать психологические особенности каждого индивида, тип его характера, темперамента и особенности поведения в процессе трудовой деятельности. Особое внимание, на мой взгляд, здесь следует уделять направленности той или иной личности на внешний или внутренний объект (то есть экстра- и интроверсию). От этого во многом зависит функциональное разделение труда и выполнение производственных задач. Руководителям следует время от времени изучать путем тестирования характерологические особенности своего персонала наряду с изучением их потребностей. Обладание знаний о своем персонале поможет руководителям правильно выстроить линию поведения в различных ситуациях производственной деятельности.

Глава III. тенденции в мотивации и стимулировании персонала на сегодняшний день

3.1 Основные методы мотивации сотрудников

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников. В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников. Первое правило гласит: мотивирование приносит результаты тогда, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника. Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.

Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

Специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, экстренными случаями — кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» — выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).

Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок — это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни организации, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций показало значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердило ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

3.2 Изобретательная мотивация с «огоньком»

Как мотивировать сотрудников недорого, но изобретательно? Классической формой мотивации считается материальное стимулирование. Но, к примеру, молодые люди могут предпочитать большой зарплате наличие свободного времени, а те, кто постарше, — хорошие условия труда. Вот почему руководителю необходимо использовать различные виды мотивации, которые помогут сотрудникам работать с большим энтузиазмом, а компании — сэкономить средства. Вот несколько удачных примеров правильной мотивации:

Мотивация развлечением. Часто бывает, что даже интересная работа становится рутиной. А что уж говорить о достаточно однообразной повседневной деятельности, требующей, тем не менее, весьма ответственного отношения? Даже молодой и полный энтузиазма сотрудник через несколько лет на такой должности начинает чувствовать себя подавленно. Ему кажется, что он не развивается, что он всю жизнь будет заниматься только этим. В подобных случаях поможет такой вид мотивации как развлечение.

К примеру, в страховой компании DPmann каждый сотрудник ежегодно получает возможность реализовать любую свою идею — пусть даже коллеги сочтут ее сумасшедшей — за счет фирмы, если сумеет доказать, что это конкретное сумасбродство пойдет ему на пользу. Так, одному из подчиненных руководство оплатило учебу в театральном колледже (он признался, что это его детская мечта и ее реализация даст ему мощный стимул для работы). Еще один сотрудник этой компании осуществил свое желание подняться на вершину Килиманджаро.

Некоторые фирмы используют в целях мотивации персонала еще более оригинальные развлечения. Например, руководство юридической компании Mishcon de Reya приняло на работу «офисного» поэта. Розничная сеть Marks & Spencer организовала форум по науке и искусству, благодаря чему сотрудники могут все время быть в курсе культурных событий, лекций и концертов. А продавцы супермаркетов Sainsbury's имеют возможность учиться языку жестов у актеров театра пантомимы, специально приглашенных руководством компании.

В массачусетском подразделении компании Cognex, разрабатывающей приборы «зрения» для роботов, есть должность директора по развлечениям. В его обязанности входит придумывание развлечений для 275 сотрудников, многие из которых ежедневно проводят на работе по 12–15 часов.

Один из годовых отчетов этой компании был оформлен в желто-черных цветах, как издания «для чайников». А на традиционном празднике в честь утверждения отчета была устроена лотерея, где разыгрывались книги из этой серии. Еще одно мероприятие по случаю окончания года организовали по школьным мотивам: отчет сделали в виде книжки-раскраски, менеджеры приехали на школьном автобусе, а во время фуршета еду подавали в упаковках для школьных завтраков.

Благодаря такой политике в компании Cognex текучесть кадров составляет 2,8%, в то время как у многих ее конкурентов — 11,5%. Однако стоит помнить, что чрезмерное увлечение такой формой стимулирования может дать обратный эффект — превращение работы в бесконечную веселую тусовку негативно отразится на производительности труда.

Мотивация искусством. У многих людей есть склонность изо дня в день общаться только с теми, с кем они непосредственно связаны по работе — что не лучшим образом сказывается на результатах. Искусство может стать для таких людей средством, инициирующим обсуждение общих проблем, стать тем, что сводит их вместе. Например, компания Akzo Nobel, работающая в химической индустрии, покупает картины молодых перспективных художников и спонсирует музыкальные мероприятия. Подразделения этой фирмы, расположенные в разных странах, могут обмениваться приобретенными картинами, благодаря чему их сотрудники знакомятся и вступают в более тесное взаимодействие, а также расширяют свой кругозор.

Компания-производитель перьевых ручек Montblanc также использует в качестве мотивирующего фактора культурные мероприятия. Все ее сотрудники получают «культурную карту», с помощью которой они могут посещать театры и концерты, оплачивая всего лишь 20% стоимости билетов. Остальные расходы берет на себя фирма.

А в издательстве Random House, входящем в немецкую медиагруппу Bertelsmann, работает программа оплачиваемых творческих отпусков для «старожилов» (их стаж в компании — не менее 10 лет). Несмотря на проблемы, связанные с поиском замены «отпускникам», компания выигрывает от этой системы не меньше чем сами сотрудники. Ведь в творческом отпуске они смогут придумать множество интересных идей и, вернувшись, немедленно приступить к их реализации. Похожую систему ввели издатели американского журнала Newsweek. Любой сотрудник, проработавший в этой компании 15 лет, имеет право уйти в творческий отпуск на полгода, в течение которых он будет получать 50% своей зарплаты.

Интерес. Для многих людей важно, чтобы работа была интересной. Вызовы и преграды их не пугают, а скорее воодушевляют. Но таких видов деятельности не очень много. Поэтому руководителю нужно приложить немало усилий к тому, чтобы сделать работу подчиненных как можно более увлекательной.

Казалось бы, что интересного в работе сотрудников отеля? Однако Клаус Кобьёлл, автор книги «Мотивация в стиле экшн» и владелец отеля Schindlerhof, умеет подбирать интересные для подчиненных и нужные для компании поручения. Например, его сотрудники периодически составляют отчеты о конкурирующих фирмах. Для этого они сначала посещают эти заведения: если это отель, то останавливаются в нем на ночь, если ресторан — обедают в нем, причем могут взять с собой друга или подругу. Такая «повинность» должна выполняться три-четыре раза в год, а фирма оплачивает все расходы. Сотрудники чувствуют себя «шпионами», выполняющими тайные задания, и при этом приятно проводят время. Кроме прочего, побывавший «в тылу врага» человек, может увидеть не замечаемые ранее недостатки своей компании. Например, если в процессе телефонного заказа столика в каком-то ресторане его будут несколько раз переключать с одного менеджера на другого, то он может вспомнить, что в его ресторане происходит то же самое, и предложить руководству организовать тренинг для персонала, чтобы устранить этот недостаток. Разумеется, начальник не останется в долгу и отблагодарит инициативного подчиненного за хорошую идею.

Кадровые перестановки. Распространенным видом мотивации является продвижение по службе, помогающее сотруднику почувствовать, что его ценят как профессионала. Однако повышение — не единственно возможный вариант мотивации человека, который засиделся на своем месте и которому уже поднадоела его работа.

Если горизонтальная ротация не всегда возможна или руководитель считает ее слишком рискованной, то, чтобы разнообразить деятельность подчиненных, он может организовать рабочую группу из сотрудников разных отделов для решения той или иной проблемы. Это позволит им переключиться на новые вопросы и наладить взаимодействие с новыми людьми — с пользой для компании. А если такая группа будет влиять на работу руководителя (например, на принятие им важных решений), то входящие в нее сотрудники почувствуют себя мотивированными вдвойне. Однако следует иметь в виду, что такой прием срабатывает только в том случае, если участие в работе группы не повысит резко нагрузку сотрудника.

Интересно, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, связанная с повышением (даже если только в собственных глазах!) их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. И порой достаточно лишь изменить сотруднику название должности и надпись на визитке, чтобы он некоторое время чувствовал себя мотивированным.

Признание достижений. Не обязательно заваливать человека грамотами, и уж тем более использовать для обнародования его успехов надоевшие «доски почета» — можно найти и более интересные способы поощрения сотрудников за особые достижения. Например, в компании Walt Disney в честь ключевых сотрудников оформляют окна кафе, выходящие на центральную улицу парка Disneyland. А в салоне одного из самолетов Southwest Airlines размещен перечень имен лучших сотрудников компании. Подобные приемы не составляют особого труда, зато эффект может быть значительным. Скажем, Southwest Airlines выделяется (вероятно, во многом благодаря этому) самой низкой в своей отрасли текучестью кадров.

Даже если сотрудники работают хорошо, возможно, это не предел, и они могут сделать намного больше. Чтобы мотивировать подчиненных к работе с полной отдачей, порой бывает достаточно и нематериального стимулирования. Поэтому каждому руководителю стоит иметь в своем арсенале как можно больше таких методов.

3.3 Методы мотивации для смелых

Предположим, что в компании уже использованы все традиционные методы мотивирования сотрудников: разработаны долговременные карьерные планы, инвестированы значительные средства в развитие персонала, на общих собраниях награждают лучших почетными грамотами и премиями. Управляют организацией талантливые менеджеры, у которых всегда есть чему поучиться сотрудникам и т.д. И все же руководитель, наблюдающий за конъюнктурой рынка труда, задает себе вопрос: что можно еще предпринять в части мотивирования, чтобы компания выделилась среди других? Рассмотренные ниже методы могут стать толчком для размышлений и действий в заданном направлении.

Чтобы легче было выбрать способ мотивации, важно для начала объективно оценить, какие должности для организации стратегически важны. На этот вопрос с трудом отвечают и в крупных, и в небольших компаниях. Приступая к разработке новой системы мотивации, необходимо определить, как долго компания хотела бы видеть среди своих сотрудников того или иного специалиста. Анализ ситуации в компаниях, которые делали подобную оценку, показывает, что для разных групп сотрудников требуются различные усилия по мотивированию и удерживанию.

Самое популярное средство на сегодняшний день и в нашей стране, и за рубежом — денежные вознаграждения и льготы. Некоторые европейские компании выплачивают надбавку «за востребованность» представителям редких и крайне необходимых для организации специальностей. Как только они становятся более доступными или менее необходимыми для работодателя, дополнительное вознаграждение отменяется.

Правильное распределение работ тоже порой способствует повышению мотивированности персонала. Исследованиями доказано, что производительность труда человека зависит от его увлеченности, от того, насколько ему нравится выполняемая работа. Тщательно продумав, какие обязанности возложить на того или иного сотрудника, некоторые компании смогли не только повысить производительность труда, но и сократить текучесть кадров.

Например, в компании United Parcel Service, проанализировав причины неудовлетворенности работой и частого увольнения водителей, выяснили, что многих не устраивала необходимость самостоятельно загружать машины. И так как водители в сфере доставки играли ключевую роль (они напрямую контактировали с потребителями и знали лучшие маршруты), а поиск, отбор и обучение новых водителей занимали много времени, было принято решение переложить функцию загрузки машин на других работников. И хотя текучесть среди сотрудников, занимающихся погрузкой, сравнительно велика, низкие требования к квалификации и высокая почасовая оплата позволяют достаточно легко заполнять вакансии.

Еще один (не слишком распространенный) способ мотивации — требование в течение установленного срока (2-3 года) либо перейти на следующую должность, либо уволиться. Здесь возникает вопрос: как это позволит повысить эффективность работы? Ответ достаточно прост. Те, кто более амбициозен и компетентен, будут на протяжении этих двух-трех лет стремиться выполнить требования, для того чтобы сделать карьеру (вертикальную или горизонтальную). Тем самым они будут задавать темп, подтягивая остальных сотрудников. Те же, кто не верит в себя, с самого начала не пойдут на такие условия.

А «середнячки» добросовестно проработают 2-3 года, если вы пообещаете помочь им с трудоустройством и дать хорошие рекомендации.

Для мотивирования ключевых сотрудников в некоторых компаниях апробируют так называемые программы свободного выбора. Суть их состоит в том, что руководство компании с помощью анкет и интервью помогает сотруднику определить свои ценности, потребности и квалификацию и дает ему право самому влиять на выбор задач, а также льгот и вознаграждений. При этом организация поддерживает и поощряет менеджеров, учитывающих индивидуальные предпочтения своих подчиненных.

Проанализировав таким образом рабочие и внерабочие устремления особо ценных сотрудников, надо подумать, как лучше всего реализовать их в условиях вашей компании. Основываясь на полученных результатах, можно, применив систему свободного выбора, разработать индивидуальные трудовые контракты и варианты занятости, доступные ключевым сотрудникам, а также перечень возможных вознаграждений.

Чтобы мотивировать сотрудника, нужно возложить на него ответственность за выполнение задания (конкретного и желательно — одного) и заинтересовать в результате. Для этого можно организовать работу организации по принципу отдельных проектов. Такой способ мотивации особенно актуален, если организация или подразделение время от времени сталкивается с инновационными и комплексными задачами. Сотрудник, который управляет проектом, имеет замечательную возможность проявить организаторские способности и увидеть результаты своего труда. В случае успешного завершения проекта значимость и авторитет его руководителя растут, что, безусловно, сказывается на его желании достигать новых целей в рамках компании.

Хорошо всем известный, но не в полной мере используемый у нас способ мотивации — создание рабочих групп или команд под определенную цель (конечно, это не сработает, если просто назвать какой-то отдел рабочей группой). Так как для многих людей быть приверженным какой-либо компании — идея весьма абстрактная, то гораздо проще ощущать себя значимой частью конкретного коллектива и заботиться о благополучии людей, которых ты знаешь и ценишь (при этом сотрудники должны быть на самом деле вовлечены в общее дело, осознавать взаимозависимость, видеть и ценить сильные стороны каждого игрока). Плохо исполнить свою роль в хорошо сыгранной команде — это прежде всего означает подвести коллег. Поэтому здесь каждый готов работать с полной отдачей. К тому же система вознаграждения, ориентированная на командный результат (а не только на личный вклад участников), способствует осознанию того, что благосостояние коллектива зависит от усилий каждого.  

Один из самых, на мой взгляд, необычных способов вдохновлять сотрудников в течение года-двух — сотрудничество с другими компаниями, возможно — даже с конкурентами. Пример такого подхода видим во взаимодействии компании Сascade Engineering, производителя пластиковых деталей, с местными точками сети ресторанов быстрого питания Burger King. Соискателям, которые приходят на собеседование в Сascade Engineering и у которых нет необходимых навыков для работы на производстве, предлагают должности в Burger King. При этом в течение полугода работы лучшие сотрудники Burger King имеют возможность параллельно обучаться в Сascade, посещая курсы профориентации. Перспектива перехода в эту компанию служит стимулом для хорошей работы в Burger King, а Cascade получает в лице этих сотрудников надежный кадровый резерв. То есть карьерный рост сотрудников не ограничен рамками одной компании.

Немало организаций успешно распались на этапе зрелости из-за того, что поставленные цели были почти достигнуты, но у руководства отсутствовало видение перспективы роста организации еще лет на пять, которое захватывало бы каждого сотрудника и стимулировало бы стать лучше и компетентнее. Или из-за того, что менеджеры не смогли донести такое видение до своих сотрудников.

Исследовательский центр рекрутингового портала SuperJob.ru (http://www.superjob.ru) решил выяснить, какие методы нематериального стимулирования наиболее эффективны. Как оказалось, фотографии на доске почёта и красивые названия должностей вряд ли заставят наших сограждан работать лучше. Другое дело – дополнительный выходной или хорошая организация питания в офисе. Как повысить заинтересованность сотрудников в работе?

Как показал проведённый опрос, больше всего россияне ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня (36%). Особенно данный метод по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). «Слишком мало времени на себя, поэтому я бы хотела высыпаться утром и пораньше приходить с работы, чтобы отдыхать», – комментируют свой выбор опрошенные. Чуть менее популярные методы нематериального поощрения – гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29%): «Очень важно, когда есть хорошо оборудованное место работы»; «У нас на работе просто безобразные условия для приёма пищи…»; «Гибкость графика – это очень хороший способ мотивации, тем более для городов- миллионников, где с каждым годом растёт количество автотранспорта...» Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали работающие россияне старше 55 лет (34%). Почти каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% работающих россиян очень важна помощь в личных делах (рецензия на диплом, помощь устроить ребёнка в детский сад и т. п.). В свою очередь 14% наших сограждан не отказались бы от возможности работать дома: «Дорога до работы у меня занимает массу времени, лучше я буду дома работать». А вот конкурсы и соревнования, красивое название должности и фотография на доске почёта вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%, 3% и 5% соответственно). По мнению 7% опрошенных, неплохой мотивацией могут стать карьерный рост, человечное отношение к сотрудникам, корпоративный отдых, беспроцентная ссуда, своевременная оплата труда или же возможность учиться за счёт организации. Каждый десятый респондент (10%) не смог ответить на поставленный вопрос. Большинство из них считают, что самое большое благо – это грамотный руководитель, который знает, что лучше для коллектива.

Место проведения опроса: РФ, все округа. Время проведения: 3-4 сентября 2009 года. Исследуемая совокупность: экономически активные россияне старше 18 лет. Размер выборки: 3000 респондентов.

Вопрос: «В связи с кризисом работодатели стали чаще обращать внимание на методы нематериальной мотивации. А какие из них подействовали бы на Вас в первую очередь? Что из этого списка для Вас должен сделать работодатель, чтобы Вы работали лучше?»

Опрос, проведенный исследовательским центром портала SuperJob.ru, показал, что программы корпоративного обучения положительно влияют на лояльность персонала (Приложение 4).

«Многие работодатели считают тренинги и семинары более действенным методом, чем премии, а среди работников преобладает число тех, чье доверие к корпорациям возрастает благодаря проведенному обучению», – рассказал президент рекрутингового портала SuperJob.ru Алексей Захаров. Так, 71% из 1,8 тыс. экономически активных россиян и 78% из 400 представителей компаний из всех округов РФ уверены, что учеба, оплаченная фирмой, способствует повышению лояльности сотрудников.

Согласно теории маркетинга, для успешного развития компаний внутренняя аудитория важна не менее внешней. Причем нелояльное отношение персонала к работодателям может стать более губительным, чем действия конкурентов. Эта тема стала особенно актуальна с наступлением периода экономической нестабильности, когда доверие к руководству фирм оказалось подорвано страхом попасть под сокращение или лишиться значительной части зарплаты.

Такие рычаги, как премирование, корпоративные подарки и праздники, либо ушли в прошлое за недостатком финансирования, либо перестали выполнять свою основную функцию, а именно: повышать лояльность персонала. «Вопрос о том, как оптимизировать затраты на повышение квалификации работников и одновременно решить проблему с завоеванием их доверия, заставляет сегодня многих топ-менеджеров и владельцев компаний по-новому смотреть на проведение корпоративного обучения, – рассказывает проректор по корпоративным проектам Международного института менеджмента ЛИНК Андрей Зинченко. – Если до кризиса обучали всех и всему, то сейчас все больше фирм берет курс на проведение хорошо сфокусированных учебных программ для кадрового резерва. При этом основные цели таких тренингов и семинаров – это развитие навыков «жизненно» необходимых для успешной деятельности корпорации, а также повышение лояльности. Мониторинг говорит о том, что к корпоративному обучению сейчас проявляется все больший и больший интерес, ведь в новых условиях людям нужны новые навыки. Действительно, на фоне общего снижения активности в сегменте корпоративного обучения далеко не все фирмы полностью прекращают проведение обучающих программ. «В последние три года профессиональному росту своих сотрудников содействовали 86% компаний, а с наступлением кризиса эта цифра сократилась до 71%. В условиях рецессии этот показатель можно считать высоким», – комментирует президент рекрутингового портала SuperJob.ru Алексей Захаров.

Может возрасти интерес компаний к e-learning (программе обучения в режиме он-лайн), так как ее себестоимость в больших компаниях ниже по сравнению с традиционной формой», – рассказывает проректор по корпоративным программам Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС» Анна Воронина.

Чтобы компенсировать падение мотивации у сотрудников, работодатели устраивают им маленькие корпоративные радости: поят свежим соком, покупают настольный теннис, финансируют волонтерские программы, поздравляют с днем рождения sms-сообщениями от имени генерального директора.

Логотип Сведбанка — желтую монетку — в компании ассоциируют с апельсином. И вот уже третий год каждый понедельник утро сотрудников начинается со свежевыжатого сока. А отобранные общим голосованием фотографии сотрудников украшают ежегодный корпоративный календарь. «Большинство корпоративных радостей компании ничего не стоит, но вызывает массу положительных эмоций», — утверждает Дарья Рудник, начальник отдела обучения и развития Сведбанка.

«Управление позитивными эмоциями может и должно стать инструментом развития ценностно-ориентированной корпоративной культуры, — убеждена Екатерина Успенская, руководитель управления человеческих ресурсов, директор по управлению персоналом банка «Уралсиб». — Подобные мероприятия решают одновременно несколько задач: это и поддержание благоприятного социально-психологического климата, и популяризация корпоративных ценностей и принципов, и рост эффективности командного взаимодействия. Но наиболее ценным эффектом мы считаем повышение уровня вовлеченности сотрудников в жизнь компании и процессы формирования корпоративной культуры, основанной на ценностях — таких, например, как социальная ответственность и творчество».

Радовать сотрудников в Mail.ru решили преобразованиями в офисе: открыли велосипедную парковку, душ, установили массажное кресло, игровые приставки PlayStation 3, настольные футбол и теннис, бильярд, турник, гантели и многое другое. Во всех столовых компании — бесплатные чай, кофе, молоко, печенье, булочки и т. д. А раз в две недели — полдник с булочками из любимой всеми кофейни «Старбакс».

Стены офиса в лучших голливудских традициях украшены слепками: каждый проработавший в компании год оставляет в местной «аллее славы» след своей ладони. «В интернет-бизнесе, как нигде, самое главное — это люди. Соответственно, задача их мотивации и организации комфортных рабочих условий для нас одна из важнейших и стратегических», — рассказывает Алена Владимирская, руководитель направления привлечения талантов Mail.ru.

Внешние социальные сети и форумы, на которых проводят время многие офисные сотрудники, в Альфа- банке давно закрыты. Но в компании уже не первый год существует собственный форум для общения сотрудников всех регионов. «Мы — частный банк, и у нас не работают люди, которые от нечего делать сидят в сети», — говорит Леонид Игнат, директор по информационной политике и связям с общественностью Альфа-банка. Общим голосованием в банке выбирают лучших сотрудников года. В ближайшее время будут определять лучшего сотрудника месяца. Такое признание коллег приятно. «Многие занимаются личной благотворительностью. Зная об этом, мы в 2009 г. предложили людям выдвинуть конкретные идеи благотворительных проектов, и пять лучших по результатам общего голосования были профинансированы банком».

«Практически все сотрудники нашей авиакомпании вовлечены в волонтерскую работу, — отмечает Сергей Быхал, директор по связям с общественностью авиакомпании «Трансаэро». — Авиакомпания поддерживает несколько детских домов и помогает детям, больным раком. Волонтеры есть в каждом без исключения подразделении компании».

Детская тема в «Трансаэро» проявляется и в особом отношении к детям сотрудников. Дважды в месяц для них проводят экскурсии в святая святых — аэропорту. А 1 сентября каждый родитель первоклассника получает отгул, а первоклассник — подарок от компании.

В день рождения каждого сотрудника авиакомпании «Трансаэро» ждет поздравительное sms - сообщение от генерального директора, а портреты именинника украшают корпоративный сайт.

«Поддержанию эмоций в компаниях стали уделять все больше внимания. Это такое посткризисное явление» — считает Марк Кукушкин, старший партнер «Тренинг - бутика». «Компании хотят показать сотрудникам, что все худшее позади. Важно удерживать ключевых сотрудников, и атмосфера внутри команды начинает играть более существенную роль. Корпоративные радости — важный и недорогой инструмент поддержания в людях позитивного настроя и боевого духа. Конечно, и раньше работу с эмоциями компании проводили, но в основном путем вливания денег: оплачивали дорогие корпоративы, концерты звезд. Сейчас возникла задача достигать этих целей малыми бюджетами и внутренними ресурсами.

40% руководителей российских компаний (по данным 13-го ежегодного опроса Pricewaterhouse-Coopers руководителей крупнейших компаний мира) планируют искать свежие решения для улучшения морального состояния сотрудников и повышения уровня их вовлеченности в рабочий процесс, ведь это-необходимое условие правильной организации деятельности.

Известны слова Жиля Пажу: «Лидерство — это создание мира, к которому хотят принадлежать люди». Прежде чем его создать, важно «увидеть» этот мир или организацию в будущем и, самое главное, сделать так, чтобы каждый ценный сотрудник увидел себя там в новом качестве. Вовлечение сотрудников в яркое, экстраординарное видение компании — известный и вроде даже банальный способ мотивации, однако его используют в лучшем случае 7% менеджеров.

Никто не даст гарантии, что способ мотивирования, который мы выберем сегодня, будет эффективен и завтра. Единственное, что можно сказать с уверенностью — чтобы люди, работающие рядом с нами, проявляли ответственность и вкладывали в работу энергию и вдохновение, нам самим необходимо быть все более творческими и изобретательными. Тогда при намерении изменить методы мотивирования в наших компаниях вместо фразы «У нас это не сработает!» будет гораздо чаще звучать «А почему бы и нет?»

3.4 Система стимулирования и мотивации на примере ГУК «Чувашский национальный музей»

На основе Коллективного договора государственного учреждения культуры «Чувашский национальный музей» Министерства культуры, по делам национальностей, информационной политики и архивного дела Чувашской Республики нами был проведён анализ системы стимулирования и мотивации в ГУК «Чувашский национальный музей».

В разделе «Оплата труда. Денежные выплаты, пособия и компенсации» учреждение обязуется оказывать единовременную материальную помощь работникам:

- в связи со свадьбой (первый брак) – в размере 0,5 базового оклада;

- на похороны близких родственников – 500 рублей;

- на некролог- 700 рублей;

- в связи с рождением ребёнка – 2000 рублей;

- в связи с тяжёлой продолжительной болезнью или хирургическим вмешательством – 500 рублей;

- в связи с несчастным случаем на производстве, повлекшим за собой долгое лечение и приобретение дорогостоящих лекарств – оплата его полной стоимости;

- в связи с уходом на пенсию, проработавшим непрерывным музейным стажем (не менее 25 лет) в размере 1- го базового оклада;

- работающим сотрудникам (более 3-х лет в музее) в связи с юбилейными датами (50, 55, 60, 65, 70,75, 80 и далее через каждые 5 лет) в размере базового оклада, а работающим менее 3-х лет в музее – 1 000рублей;

- в связи с пожаром, затоплением квартиры или возникновением других несчастных случаев, как с самим работником, так и с его семьёй – 1 500;

Поощрения выплачиваются:

  1.  за Почётную грамоту Министерств, ведомств Чувашской Республики – 2500 рублей;
  2.  за Почётную грамоту Министерств, ведомств Российской Федерации – 500 рублей;
  3.  за награждение правительственными наградами (медалями и орденами), Почётным званием Чувашской Республики и Российской Федерации – 700 рублей;
  4.  за благодарность президента Чувашской Республики, Министерств, ведомств Чувашской Республики и Российской Федерации – 500 рублей;
  5.  за благодарность, объявленную в приказе по Учреждению – 100 рублей.

Все эти пункты касаются материального стимулирования. Вообще применяются экономические стимулы разных типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая премии, льготы и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени. Премирование работников имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.

В разделе «Рабочее время и его использование» говорится:

Для женщин, имеющих детей дошкольного возраста, рабочий день начинается на пол часа позже остальных сотрудников, а заканчивается на час раньше. Перерыв на обед устанавливается в удобное по согласованию время.

Сотрудникам, работающим в холодное время года на открытом воздухе или закрытых не обогреваемых помещениях, в необходимых случаях предоставляются специальные перерывы для обогревания и отдыха, который включается в рабочее время.

За работу в выходной день сотруднику предоставляется один отгул, за работу в нерабочий праздничный день – два отгула.

Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется сотрудникам продолжительностью 28 календарных дней, в соответствии со ст. 115 ТК РФ. Музей обязуется предоставлять дополнительные оплачиваемые отпуска сотрудникам, имеющим стаж работы в учреждении:

- свыше 5 лет – 1 рабочий день;

- свыше 10 лет до 15 лет – 2 рабочих дня;

- свыше 15 лет до 20 лет – 3 рабочих дня;

- свыше 20 лет до 25 лет – 4 рабочих дня;

- свыше 25 лет – 5 рабочих дней.

При бракосочетании и на похороны близких родственников выделяют 3 рабочих дня. Первого сентября все женщины, имеющие детей 1-3 классов, освобождены от трудового дня. В день своего рождения сотрудник имеет право не явиться на работу. За работу в условиях ненормированного рабочего дня сотруднику предоставляется 3 дня отдыха (Приложение №5).

Музей при наличии финансовых средств приобретает ежемесячно три проездных билета для проезда на городском транспорте по служебной необходимости и предоставляет их: работникам административного и прилегающих зданий музея – 1 шт., работникам филиалов – Музей В.И. Чапаева – 1 шт., Литературный музей имени К.В. Иванова – 1 шт. \

Оплачиваются ежемесячные расходы по сотовой связи руководителя в размере фактических расходов, но не более 500 рублей.

Всем известно, что одними «пряниками» нужного эффекта не достичь, поэтому следует отметить «кнут». Лишение надбавок, премий, полный или частичный отказ в оказании материальной помощи осуществляется за:

  •  невыполнение поручений и заданий;
  •  некачественное выполнение работы;
  •  нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

В разделе «Охрана труда и здоровья» музей рассматривает охрану жизни и здоровья своих сотрудников как наиболее приоритетные по отношению к результату деятельности и, безусловно, исполняет все действующие законодательные акты по охране труда и технике безопасности, обеспечивает соблюдение режима рабочего времени и отдыха, правил охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, производственной санитарии на основе действующих положений и инструкций.

Анализ стимулирования и мотивации персонала в МУП «Чувашский национальный музей», исходя из документа и проведённых мною исследований во время производственной практики, показал:

- Индивидуальные проблемы работников музея и конфликтные ситуации в коллективе решаются быстро, справедливо и эффективно.

- Система оплаты труда и мотивации сотрудников музея находится в строгом соответствии с имеющимися должностными обязанностями работников.

- Заработная плата выплачивается в сроки. Тарифная часть заработной платы формируется в соответствии с должностью и квалификацией работника.

- Директор находится в тесном взаимодействии с сотрудниками.

- В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

В управлении персоналом музея применяются следующие группы

методов:

1. Административно- организационные методы управления (регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений и должностных инструкций; использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении  текущей деятельностью музея).

2. Экономические методы управления (материальное стимулирование труда работников, в том числе премиальные по результатам труда).

3. Социально- психологические методы управления (стимулирование труда работников посредством  гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей).

Основной акцент в системе стимулирования и мотивации персонала музея сделан не столько на материальные методы стимулирования, сколько на формирование благоприятного социально- психологического климата среди сотрудников и сплочение коллектива, развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в музее нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Заключение

Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших типов современного управления. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом.

В заключение можно привести основные правила управления мотивацией труда, учет которых, несомненно, поможет менеджеру улучшить мотивацию подчиненных, управлять ими более грамотно и эффективно. К ним относятся следующие:

Поощрение всегда эффективнее наказания; подкрепление должно быть конкретным и осуществляться без промедления, т.к. чем больше временной промежуток, тем меньше конечный эффект; нестандартные поощрения за особые заслуги стимулируют более действенно; поощрение за промежуточные результаты активизирует мотивацию работников, способствует росту их отдачи, сокращает время достижения основной цели; самостоятельность, свобода выбора системы действий, право принимать решения, определяя ответственность, формируют мотивацию, наращивают эмоциональную удовлетворенность работой, укрепляют чувство уверенности в собственных силах; неоправданно большое вознаграждение, как правило, вызывает зависть персонала и ведет к напряженности в коллективе; конкуренция внутри коллектива эффективно мотивирует работников, способствует выдвижению новых идей, проявлению творческой инициативы; повышать трудовую мотивацию можно за счет развития интеллектуального и предпринимательского потенциала на основе непрерывного образования и переподготовки.

На основании данной дипломной работы можно сделать вывод о том, что важную роль играет формирование у работника сознания его личной и профессиональной значимости для коллектива и руководства, профессиональной гордости за общее дело. Потребность в уважении удовлетворяется за счёт необходимости быть компетентным в сфере своей деятельности, достижении определённых целей, наличии конкретных знаний и навыков. При грамотном ведении дел достигается и уважение других сотрудников, определённый статус в своём отделе, рабочей группе, обеспечивается продвижение по службе и признание руководством. Существует и возможность удовлетворения потребности во власти, что, для некоторой категории персонала является крайне важным фактором. На данный момент для того, чтобы выявить потребности работников, проводится анкетирование или собеседование. В одной из российских учреждений культуры вместо анкет предложили заполнить таблицу, в которой те указали «стимулы/антистимулы» и «мотивы/антимотивы», что значительно помогло руководству проанализировать потребности подчиненных, а затем разработать систему стимулирования и мотивации персонала. Мотивация выступает важнейшим элементом в системе управления персоналом. В современном менеджменте сферы культуры все большее значение приобретает гуманистическая концепция, в соответствии с которой человек рассматривается как главный субъект управления, а всестороннее развитие личности человека – как глобальная цель каждого учреждения сферы культуры. Так как в России деньги являются наиболее сильным мотиватором, для усиления их роли необходимо исключить уравнительность в оплате труда. Эффективная мотивация персонала – это эффективное управление и, как результат, эффективная работа любого учреждения культуры.

Даже в самом маленьком коллективе можно выделить людей, относящихся к разным психологическим типам. Вполне очевидно, что каждый из них требует особой мотивации. Поэтому менеджер должен обладать интуицией, которая поможет ему изучить своих подчиненных и выбрать оптимальные средства для стимулирования их деятельности, правильно формировать трудовой коллектив и распределять обязанности.

В ходе исследования мы пришли к выводу, что американский путь управления человеческими ресурсами, в основе которого- развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства, наиболее приемлем для российских организаций, но всё же все теории мотивации, сформулированные западными исследователями, отражают главным образом американские системы ценностей – индивидуализм, рационализм, межличностная конкуренция. Для России характерны иные ценности, и, следовательно, иные ключи мотивации. Западные теории не учитывают сформировавшийся в течение десятилетий социалистической действительности менталитет российского человека, все еще накладывающий отпечаток на его отношение к работе, будь то инженер или его подчиненный, а так же межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы и другие условия.

Анализ также показал, что каждая организация  должна самостоятельно разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала, которая бы отвечала именно ее целям и задачам. Несмотря на обилие различных теорий, надеяться на появление абсолютно объективных методов оценки служебной деятельности столь сложного объекта, как человек, пока что не приходится.

Есть сотрудники, такие как талантливые лидеры, технические гении, креативные дизайнеры, которых компания хотела бы видеть в своих рядах много лет. Это возможно только в том случае, если они будут максимально вовлечены в деятельность компании. Как этого достичь?

Есть сотрудники, такие как талантливые лидеры, технические гении, креативные дизайнеры, которых компания хотела бы видеть в своих рядах много лет. Это возможно только в том случае, если они будут максимально вовлечены в деятельность компании. Только с помощью новых, креативных, не использованных ранее идей руководство сможет удержать их. Об этом свидетельствует опыт известных компаний. Старые методы со временем теряют силу. Будущее в управлении - за новыми, смелыми решениями мотивации сотрудников.

Ко всему вышесказанному хотелось бы добавить, что методы стимулирования и мотивации должны развиваться и принимать различные формы в процессе эволюции систем управления компаниями, должны ориентировать сотрудников на обеспечение долгосрочной эффективности, а не концентрации на краткосрочных результатах, и, разумеется, должны получать распространение во всей компании и охватывать все уровни руководителей и сотрудников.

Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность и  целенаправленное творчество. Придерживаясь данных принципов, руководство практически любой организации в силах сформировать эффективную систему мотивации труда своих сотрудников.

Список использованн.ой литературы

  1.  Научно-методическая литература
  2.  Алексеев Н. Кризисное управление и стратегия предприятия // Консультант директора. - 2002. - № 18. - С. 11-17.
  3.  Аткина Н.А. и др. Стратегическое планирование использования рыночного по-тенциала предприятия / Н.А. Аткина, В.Л. Ханжина, Е.В. Попов // Ме-неджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 2. - С. 3-12.
  4.  Баландина Т.С. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях/ Т.С. Баландина, Ю.Г. Быченко// Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 10. – С.79-86.
  5.  Боголюбова О. Бонус в системе мотивации / О. Боголюбова // Бизнес-журнал. - 2005. - № 2.
  6.  Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации / Г.Р. Бурлаков // Управление персоналом. - 2003. - № 3.
  7.  Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда / Ю.В. Иванов // Управление персоналом. - 2003. - № 6. - С. 17-20.
  8.  Климычев В.И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом / В.И. Климычев, А.П. Смирнова // Социологические исследования. - 2000. - № 2. - С. 77.
  9.  Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - С. 38-41.
  10.  Комаров Е.И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала / Е.И. Комаров, Н.А. Жданкин // Управление персоналом. - 2006. - № 23. - С. 65-69.
  11.  Конюховский А. Российский менеджмент в условиях кризиса/ А. Конюховский // Проблемы теории и практики управления. - 2009. - № 7. - С.115-120.
  12.  Красова О.В. Управление персоналом / О.В. Красова, 2007. - № 22. - С. 70-75.
  13.  Кузнецов, К. Мотивация и видение будущего фирмы /К. Кузнецов // Управление персоналом. - 2006. - № 7. - С. 31-33.
  14.  Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом / В.А. Куцивол // Управление персоналом. - 2005. - № 7. - С. 46-51.
  15.  Магура М.И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2004. - № 17. - С. 52-55.
  16.  Магура М.И. Формирование приверженности работников своей компании / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2005. - № 5. - С. 71-74.
  17.  Мазманова Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия / Б.Г. Мазманова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 4. - С. 59-72.
  18.  Озеров Г.М. Стратегия организации: от корпоративных намерений к плану действий / Г.М Озеров // Управление персоналом. - 2002. - № 4. - С. 46-50.
  19.  Юрасов И.А. Философия управления персоналом в России на современном этапе / И.А. Юрасов // Управление персоналом. - 2004. - № 18. - С. 48-49.

  1.  Учебная литература
  2.  Веснин В.Р. Основы менеджмента./В.Р. Веснин. - М.: "ГНОМ-пресс" при сод. Т.Д. "Элит-2000", 2003. С. 192.
  3.  Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 133 с.
  4.  Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала: учебное пособие/ В.И. Герчиков. - М.: Моск. гос. ун-т; Высш. шк. Экономики, 2003. - 110 с.
  5.  Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: учебное пособие / Ю.Ф. Гор-диенко. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 352 с.
  6.  Дятлов В.А. Управление персоналом: учебник / В.А. Дятлов В.Т. - М.: Изд. центр "Академия", 2000. - 736 с.
  7.  Корчагина А.С. Управление персоналом. Ответы на экзаменационные вопросы: учебное пособие для вузов / А.С. Корчагина, М.С. Ключкова. - М.: Экза-мен, 2006. - С. 286.
  8.  Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции / А.Н. Леонтьев. - М.: Изд-во МГУ, 1996. - 213 с.
  9.  Мессмер М. Мотивация персонала для "чайников" / Пер. с англ. / М. Мессмер. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2006. - 368 с.
  10.  Мордачев В.Д. Золотые правила успешного руководителя / В.Д. Мордачев // Серия "Империя успеха". - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - С. 672.
  11.  Музыченко В.М. Управление персоналом. Лекции: учебник для студ. высш. учеб. заведений / В.М. Музыченко. - М.: Изд-ий центр Академия. - 2003. - 528 с.
  12.  Нельсон Б. 1001 способ поощрить работника / Б. Нельсон. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2007. - 182 с.
  13.  Основы менеджмента: учеб. пособие/ Зайцева О.А. и др.; М-во общ. и проф. образования Рос. Федерации. - М.: Центр, 1998. - 429 c.
  14.  Петрухин В.С. Менеджмент XXI века/ В.С. Петрухин. – М.: Зеркало, 2003. – 203 с.
  15.  Поварич И.П. Теоретические и прикладные аспекты стимулирования труда / И.П. Поварич, М.В. Колмогоров. - Кемерово: ЮНИТИ ЛТД. - 2002. - 221 с.
  16.  Прошкин Б.Г. Мотивация труда: управленческий аспект / Б.Г. Прошкин; Отв. ред. И.П. Поварич. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2008. - 380 с.
  17.  Слинкова О.К. Системный подход к исследованию трудовой мотивации и организационной культуры: постановка проблемы / О.К. Слинкова. - Новоси-бирск: Изд-во СО РАН, 2005. - 217 с.
  18.  Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В.А. Спивак. - СПб.: Питер, 2000. - 416 с.
  19.  Тульчинский Г.Л. Менеджмент в сфере культуры/ Г.Л. Тульчинский. – СПб: Лань, 2001. – 351 с.
  20.  Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А.. Кибанова. - М.: ИНФРА. - М., 1999. - 512 с.
  21.  Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2002. С. 108.
  22.  Чудновская С.Н. История менеджмента: учеб. по специальности "Менеджмент организации" / С.Н. Чудновская. - Санкт-Петербург: Питер, 2004. - 239 c.
  23.  Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: Гросс- Медиа, 2005. - 224 с.
  24.  Шаш Н.Н. Управление персоналом: пособие для сдачи экзамена / Н.Н. Шаш. - М.: Юрайт- Издат, 2005. - С. 175.

  1.  Интернет- ресурсы
  2.  http://www.234555.ru
  3.  http://www.elitarium.ru
  4.  http://www.syntone.ru
  5.  http://www.econweb.ru
  6.  http://www.culturalmanagment.ru
  7.  http://www.regul─consult.ru
  8.  Законодательные акты
  9.  Коллективный договор ГУК «Чувашский национальный музей» Министерства культуры, по делам национальностей, информационной политики и архивного дела Чувашской Республики на 2007-20011гг. Протокол №3 от 30 марта 2007г.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Таблица 1. Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулиро

вания

Мотивационный тип

Инструмен

тальный

Профессио

нальный

Патриотиче

ский

Хозяйский

Люмпенизи

рованный

Негативные

Нейтральна

Запрещена

Применима

Запрещена

Базовая

Денежные

Базовая

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Натуральные

Применима

Нейтральна

Применима

Нейтральна

Базовая

Моральные

Запрещена

Применима

Базовая

Нейтральна

Нейтральна

Патернализм

Запрещена

Запрещена

Применима

Запрещена

Базовая

Организаци

онные

Нейтральна

Базовая

Нейтральна

Применима

Запрещена

Участие в управлении

Нейтральна

Применима

Применима

Базовая

Запрещена

Приложение 2:

Приложение 3:

Приложение 4:

Таблица 6. Результаты опроса, проведенного исследовательским центром портала SuperJob.ru

Вариант ответа

Все

Пол

Возраст, лет

Ежемесячный доход, руб.

муж

жен

до 25

25-35

35-45

45-55

от 55

до 14999

15000-24999

25000-34999

35000-44999

от 45000

Дополнительный выходной/возможность более позднего прихода или раннего ухода с работы

36%

29%

43%

43%

38%

28%

22%

20%

41%

39%

40%

37%

29%

Хорошие бытовые условия на работе (чай, кофе, печенье/бутерброды, оборудованное или просто выделенное место для приема пищи и т.п.)

29%

28%

31%

35%

28%

24%

21%

34%

34%

35%

31%

31%

23%

Гибкий график

29%

28%

30%

27%

30%

32%

27%

34%

26%

25%

28%

29%

32%

Публичное выражение руководителем благодарности за хорошую работу

19%

18%

21%

20%

18%

21%

21%

23%

22%

18%

20%

23%

18%

Помощь в личных/семейных делах (рецензия на диплом, помощь устроить ребенка в детский сад и т.п.)

16%

17%

16%

17%

18%

16%

11%

9%

25%

18%

17%

15%

12%

Возможность работать дома

14%

14%

15%

15%

15%

16%

13%

20%

12%

11%

13%

11%

15%

Конкурсы, соревнования (самый лучший сотрудник и т.п.)

7%

7%

7%

11%

6%

4%

3%

6%

15%

8%

7%

6%

5%

Доска почета

5%

4%

5%

7%

4%

2%

3%

3%

11%

4%

5%

5%

3%

Красивое название должности

3%

3%

3%

3%

4%

3%

2%

0%

4%

2%

3%

2%

4%

Другое

7%

8%

5%

6%

7%

6%

10%

3%

3%

6%

6%

8%

8%

Ничего из перечисленного выше

9%

12%

7%

5%

9%

12%

17%

11%

3%

7%

9%

8%

15%

Затрудняюсь ответить

10%

11%

8%

11%

9%

10%

10%

11%

11%

11%

9%

10%

9%

Приложение 5:

Таблица 7. Выписка из приложения к Коллективному

договору ГУК «Чувашский национальный музей» на 2007-2011гг.

Отпуска

Ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска

На работах с вредными или опасными условиями труда

На работах с ненормированным рабочим днём

В случае рождения ре бёнка, свадьбы, смерти близких родственников

------

3 дня

При бракосочетании и на похороны близких родственников- 3 рабочих дня. 1 сентября всем женщинам, имеющим детей 1-4 классов – 1 день.

Занятость

Мероприятия по предотвращению массового высвобождения работников

Доплаты к выходному пособию

Другие меры по социальной защите и обеспечению занятости высвобождаемых работников

Разделы

Предоставление преимущественного права на оставление на работе лицам предпенсионного возраста (2 года до пенсии), проработавшим в учреждении и его филиалах свыше 15 лет, одиноким матерям и отцам, воспитывающим детей до 16- летнего возраста, имеющим ребёнка- инвалида в возрасте до 18 лет.

------

Предоставление лицам, получившим уведомление об увольнении, свободного от работы времени (8 часов в неделю) для поиска нового места работы с сохранением среднего заработка.

Охрана труда

Обеспечение работников спецодеждой, спецобувью и другими СИЗ, моющими, дезинфицирующими средствами. Проведение обучения и проверки знаний требований охраны труда. Другие мероприятия, предусмотренные разделом «Охрана труда и здоровья».

Дополнительные социальные гарантии, льготы, компенсации

Пособия в связи со смертью работника от несчастного случая или профзаболевания (согласно законодательству)

Пособия по инвалидности, увечью на производстве (согласно законодательству)

Материальная помощь, другие виды пособий (в связи со свадьбой, рождением ребёнка, на похороны близких родственников и в других случаях).

PAGE  1


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

20276. Оборудование подсистемы коммутации (SSS) 254 KB
  Подсистема коммутации системы SSS в рамках СМЕ20 реализована на базе известной коммутационной системы АХЕ10. Каждая подсистема разделена на функциональные блоки. Подсистемы APT Подсистема Наименование подсистемы Функции Назначение станции в сети GSM CCS Common Channel Signalling Subsystem ОКС Управление ОКС № 7 MSC GMSC BSC HLR CHS Charging Subsystem Тарификация Обеспечение тарификации и учет стоимости MSC DTS Data Transmission Subsystem Передача данных Пакетирование сообщений при передаче данных в среде ISDN по Dканалу MSC ESS...
20277. ЯПОНИЯ в 20-30-е гг.20в. основные черты экономического и политического развития 16.94 KB
  В годы первой мировой войны и после нее происходил значительный экономический рост Японии. Политическая власть в Японии принадлежала прежде всего императору совету старейшин генро Тайному совету и правительству. Фашизация Японии. преодолевались в Японии за счет милитаризации экономики т.
20278. Причины и характер войны 19.19 KB
  Разгром Франции. Что касается поведения Англии и Франции то дело тут было более сложным. Объясняется это тем что Англия к войне на суше как военноморская держава подготовлена не была а правительство Франции в свою очередь ориентировалось на Англию. На поведении Англии и Франции отразилось также подписание 28 сентября 1939 г.
20279. КОРЕННОЙ ПЕРЕЛОМ В ХОДЕ ВЕЛИКОЙ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ И ВТОРОЙ МИРОВОЙ ВОЙНЫ 19.04 KB
  КОРЕННОЙ ПЕРЕЛОМ В ХОДЕ ВЕЛИКОЙ ОТЕЧЕСТВЕННОЙ И ВТОРОЙ МИРОВОЙ ВОЙНЫ Вспомните. Начался коренной перелом в ходе Великой Отечественной и второй мировой войны. Битва под Курском знаменательное событие второй мировой войны. Победа на Курской дуге и успешное наступление завершили коренной перелом в ходе Великой Отечественной и второй мировой войны.
20280. КИТАЙСКАЯ модель развития 19.78 KB
  СССР признал КНР и в феврале 1950 г. в КНР был восстановлен довоенный уровень экономики. Маоисты решили подавить оппозицию внутри КНР и установить военнобюрократическую диктатуру.
20281. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП ВТОРОЙ МИРОВОЙ ВОЙНЫ. РАЗГРОМ ФАШИСТСКОГО БЛОКА (1944—1945 гг.) 33.37 KB
  повлияли на ход войны Освобождение Красной Армией территории СССР и европейских стран и народов в 1944 1945 гг. народы СССР встретили с надеждой на полное изгнание врага с советской земли. Красная Армия полностью освободила территорию СССР и перенесла боевые действия на территорию оккупированных европейских стран где провела ряд успешных наступательных операций 1. В ходе наступления были освобождены Румыния с которой СССР подписал перемирие как с бывшей союзницей Германии и Болгария где произошло антифашистское восстание в...
20282. ОКТЯБРЬСКАЯ РЕВОЛЮЦИЯ И УСТАНОВЛЕНИЕ СОВЕТСКОЙ ВЛАСТИ В РОССИИ 39.52 KB
  Тогда СНК принял решение всячески затягивать переговоры рассчитывая на революцию в Германии. В ходе переговоров немцы предъявили ультиматум требуя передачи Германии территории в 150 тыс. ФЕДЕРАТИВНАЯ РЕСПУБЛИКА ГЕРМАНИИ Раскол Германии. война для Германии закончилась но трагедия германского народа продолжалась.
20283. Сущность и значение новой экономической политики 14.2 KB
  Крутой поворот в экономической политике был сделан на 10 съезде партии состоявшемся в марте 1921 г. съезда большевистской партии политика военного коммунизма заменялась новой экономической политикой нэпом и самой главной мерой которой стала замена продразверстки продналогом.
20284. Образование СССР 16.29 KB
  В ходе гражданской войны возник военнополитический союз советских республик который после войны был дополнен двухсторонними хозяйственными договорами. Однако со временем среди советских республик постепенно начало нарастать стремление к созданию федерации . Сталин предложил план автономизации это значит вхождения самостоятельных республик в состав РСФСР. Ленин который стоял за федеративное строительство это значит вхождение советских республик в Союз на равноправных и добровольных началах.