98008

Совершенствование стимулирования и мотивации труда ОАО «ВПЗ»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Теоретические аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Сущность и содержание стимулирования и мотивации труда. Характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала. Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала. Факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда персонала.

Русский

2015-10-27

1.22 MB

6 чел.

Оглавление

Введение………………………………………………………………………

6

1 Теоретические аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия………………………………………………

9

1.1 Сущность и содержание стимулирования и мотивации труда……………………………………………………………………………..

9

1.2  Характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала………………………………………………………………………

14

1.3 Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала………………………………………………………………………

18

1.4 Факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда персонала………………………………………………………………

23

2 Анализ эффективности деятельности ОАО «ВПЗ» в области стимулирования и мотивации труда…………………………………………

31

2.1 Краткая характеристика предприятия………………………………….

31

2.2 Анализ финансового состояния предприятия………………………….

33

2.3 Анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности……………………………………………………….

35

2.4 Характеристика существующей системы стимулирования труда на предприятии…………………………………………………………………...

46

2.5 Динамика показателей оценки системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия………………………………………………

50

2.6 Анализ факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала предприятия…………………………………

63

3 Пути совершенствования системы стимулирования труда на ОАО «ВПЗ» и их экономическое обоснование……………………………………

67

3.1 Мероприятия по внедрению новой системы стимулирования и мотивации труда………………………………………………………………

67

3.2 Оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности предприятия………………………………………

85

Выводы…………………………………………………………………………

91

Список использованной литературы………………………………………...

95

Приложение А. Экспертно-аналитический метод оценки системы стимулирования……………………………………………………………….

99

Приложение Б. Результаты SWOT-анализа факторов, влияющих на эффективность системы стимулирования и мотивацию труда персонала ОАО «ВПЗ»……………………………………………………………………

101


Введение

На заре возникновения менеджмента основная задача управления сводилась только к рациональному разделению труда на функции, обеспечение этих функций необходимым количеством рабочих, контролю их работы и этого было достаточно. Советская власть более семидесяти лет обосновывала и внедряла механизм мотивации и стимулирования персонала, работающий по принципу, как материальной заинтересованности, так и сознательного отношения к труду. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Современная действительность требует другого взгляда на процесс мотивации и стимулирования персонала. Необходимо осознать, что персонал является одним из главных факторов успеха компании, а это значит должен осуществляться равнозначный обмен между компанией и ее персоналом. С одной стороны лояльность персонала, достижение стратегических целей компании, а с другой стороны удовлетворение материальных и моральных потребностей персонала с помощью комплексной системы мотивации.

В последние годы возросло внимание ученых и практиков к решению проблем мотивации персонала. Литературы, посвященной рассмотрению вопросов стимулирования и мотивации персонала достаточно, но, к сожалению, во многих источниках материал дублируется, что приводит к одностороннему взгляду на систему стимулирования и мотивации персонала в целом. В работах Е. П. Ильина, М. И. Магуры, Н. В. Самоукиной, Н. И. Захарова, С. А. Шапиро, В. М. Цветаева, Е. Б. Моргунова, Д. А. Новикова, С. И. Самыгина, В. И. Шкатуллы, П. В. Журавлева, В. Р. Веснина, Д. С. Синка, А. В. Карпова, Н. Стивенсона, Д. Адаира, А. Афонина затрагиваются проблемы мотивации персонала, анализируется основные направления мотивации, рассматриваются отдельные элементы системы стимулирования и мотивации персонала, такие как: определение стимулирования и мотивации, побудительные силы, лежащие в основе мотивации, основные стадии мотивационного процесса, ключевые правила, методы стимулирования и мотивации. Учитывая актуальность и недостаточную разработанность проблематики в научной литературе, она была выбрана в качестве темы дипломной работы.

Целью работы является совершенствование стимулирования и мотивации труда ОАО «ВПЗ».

Объектом дипломной работы выступает система мотивации и стимулирования персонала в современной организации.

Предмет дипломной работы являются методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО «ВПЗ».

Для достижения данной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- раскрыта сущность и содержание стимулирования и мотивации персонала;

- проведена сравнительная характеристика методов стимулирования и мотивации персонала;

- изучены критерии оценки эффективности методов стимулирования и мотивации  персонала;

- исследованы факторы, влияющие на эффективность стимулирования и мотивацию персонала;

- дана краткая характеристика предприятия;

- проанализировано финансовое состояние предприятия;

- проведен анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности;

- представлена характеристика существующей системы стимулирования труда на предприятии;

- проведен анализ показателей оценки системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия с использованием различных методов;

- проведен анализ факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала предприятия;

- предложены мероприятия по внедрению новой системы мотивации труда;

- проведена оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности предприятия.

Методологическую основу составляют методы: эмпирический, статистический,  экономический, графический, а так же экспертный метод оценки.

Эмпирическую базу работы составляют учебные пособия, научные монографии, статьи,  материалы официальных исследований, конференций, а также информация из сети Интернет.

Работа состоит из введения, четырех разделов, выводов,  списка использованной литературы и приложений.

Научная новизна работы заключается в разработке методики принятия решения в области повышения стимулирования и мотивации труда на предприятиях, а практическая значимость в том, что применение данной методики на анализируемом предприятии позволит значительно повысить эффективность методов мотивации и стимулирования труда персонала, что в конечном итоге благоприятно отразиться на общем состоянии предприятия.


1 Теоретические аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия

  1.  Сущность и содержание стимулирования и мотивации труда

Одной из самых сложных сторон управления организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно управление стимулированием и мотивацией труда работников организации.

Система стимулирования труда лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него [32, с. 325].

Даже опытные руководители часто жалуются на то, что «у людей нет стимула работать лучше». Однако виноваты в этом сами руководители, установившие такой порядок в организации, а уж никак не сотрудники. Если у подчиненных нет стимула работать лучше, причина кроется в следующем: неправильный отбор, неопределенность целей, неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем оценки выполняемой работы и вознаграждения в организации [31, с. 65].

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п.

Так как, не существует единого представления о понятийном аппарате, представляется, что наиболее точными являются, следующие.

Стимулирование – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [35, с. 126].

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования [20, с. 62].

Мотивы - это осознанные стимулы. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы – это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рисунок 1.1).

Рисунок - 1.1 - Виды стимулов [41, с. 135]

Мотивация – это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация – «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение» [13, c. 116].

С позиции менеджмента мотивация – «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации» [13, с. 116].

При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.

Для эффективного мотивирования требуется:

- разобрать модель основного процесса мотивации: потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;

- знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор  потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

- выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования [39, с. 345].

Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению клиенториентированности,  росту приверженности предприятию и т. д.

Следует отметить, что существует разница между понятиями «стимулирование» и «мотивация».

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует  их соотношение.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

Это простое и вроде бы понятное на первый взгляд соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых - систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Совершенствования системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов». Возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации - это на некоторых малых предприятиях, где человек «больше открыт» по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенств [6, с. 58-63 ].

Таким образом, можем прийти к выводу о том, что заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей. Рассмотрев, понятийный аппарат стимулирования и мотивации труда персонала, необходимо, исследовать методы стимулирования и мотивации персонала.

1.2  Характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала

Существующая практика управления персоналом включает в себя ряд методов, способов и приемов управления, последовательность которых вытекает из характера внешней деятельности фирмы.

Совокупность методов мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические методы [5,  с.48]:

- методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата);

- методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);

- методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);

- методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);

- социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика;

- методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика);

-  метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;

-  метод, основанный на создании желательных ситуаций;

-  метод, основанный на участии в принятии решений;

-  метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными.

Основным рычагом воздействия субъекта управления персоналом на персонал фирмы является система материального и должностного стимулирования. Существует семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных [ 16, с. 103]:

а) системы  материального  стимулирования  должны  быть просты и понятны каждому работнику;

б) системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;

в) размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);

г) поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;

д) системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;

е) системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;

ж) работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д. [15, с. 143].

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении [15, с. 147].

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей (рисунок 1.2). На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход [14, с. 16].

Таким образом, в ходе проведенного теоретического исследования была рассмотрена сущность мотивации и стимулирования труда персонала на предприятиях, а также исследованы возможные методы стимулирования труда. Далее рассмотрим основные методы оценки эффективности действующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда, применение которых найдет свое отражение в аналитическом разделе данной работы.

 

Рисунок 1.2 – Методы управления мотивацией персонала

  1.  Критерии оценки эффективности стимулирования и мотивации труда персонала

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, как уже было сказано, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда.  Методы оценки представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Классификация методов оценки стимулирования

Методы обследования

Методы обоснования

Методы анализа

Интервьюирование

Метод сравнений

Системный анализ

Анкетирование

Метод оценки экономической эффективности системы премирования

Функционально-стоимостной анализ

Экспертно-аналитический

метод

Оценка качественного состава кадров

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и  анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица – опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой – как субъект [1, с.253]. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления [40, с.112].

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. О эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части [37, с. 316].

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального  назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) [10, с. 214].

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (Аэ) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (ЭД) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле (1.1) [ 37, с.319]:

Аэ = Эд - П                                                           (1.1)

Относительная эффективность (Оэ) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (1.2) [37, с. 319]:

Оэ =                                                         (1.2)

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (1.3) следующим образом [36, с. 319]:

Эд = Эн = Уд - Уб                                                (1.3)

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению  автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения [37, с.319].

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину [37, с.65].

Суть метода - в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

- определение настоящего положения системы стимулирования;

- выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно-временном разрезе;

- выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

- прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки - его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям. Но в то же время не учитываются мнения тех, для кого функционирует система стимулирования, на кого она направлена – рабочих предприятия. В этом недостаток данного метода оценки.

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) – это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности [37, с.74].

Экспертно-аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов [37, с.71].

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

- изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

- проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

- определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

- выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Далее рассмотрим основные факторы, способные оказать влияние на эффективность стимулирования и мотивацию труда персонала.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

1.4 Факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда персонала

В настоящее время существует разные подходы к определению и классификации факторов влияющих на стимулирование труда персонала.

Рассмотрим, как один из существующих вариантов – двухфакторную теорию Ф. Герцберга. Эта модель мотивации была предложена во второй половине 50-х годов XX века. Она основана также на потребностях людей. Выводы, сделанные в результате исследования, позволили Герцбергу выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации [7, с. 21]. К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья [29, с. 243]. Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или «мотиваторами». Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста [9, с. 60].

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие [28, с. 24]. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения.

Рассмотреть факторы с помощью элементов внешней и внутренней среды, влияющих на эффективность мотивации и стимулирования труда, на наш взгляд является наиболее точным (рисунок 1.3).

Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором организация существует. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей, в том числе и целей мотивации труда работников.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации. К основным элементам внутренней среды относятся:

- производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

- персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);

- организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

- финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.) [11, с. 59].

Основное влияние на факторы мотивации оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда.

Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д .).

Интеллектуальная капитал - своего рода капитал, владелец которого как бы защищен от эксплуатации в ее классических антагонистических формах. В современном информационном обществе все большее число собственников работают по найму, что принципиально меняет мотивы их трудовой деятельности и позволяет говорить о возникновении внутренней мотивации к труду в единстве отношений присвоения и отчуждения на основе соединения рабочей силы со средствами производства через владение интеллектом.

Организация управления - это другая важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Она должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы.

Большое влияние на политику управления персоналом как внутренний фактор оказывает акционерная форма собственности предприятий. Мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия по номинальной или более низкой стоимости.

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на мотивацию труда работников организации. Среди элементов среды прямого воздействия для нас важны следующие.

Акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам. Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда. Кроме этого, если в фирме применяются принципы партисипативного управления, то участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается на мотивации труда. Большой процент внешних акционеров старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение больших дивидендов, путем распределения прибыли в различные инвестиционные проекты, и их не интересуют такие моменты, как увеличение заработной платы, применение различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для нормальной и эффективной работы сотрудников организации.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший существовавший ранее КЗоТ, Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения. Однако это приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, и мотивационный эффект получения большого дохода снижается. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных предприятиях с крупной долей иностранного капитала.

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерств. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации,  наблюдается сильное положительное влияние на мотивацию труда, так как происходит удовлетворение таких потребностей работников, как социальные, потребности в безопасности (в том числе и частично материальные, так как взносы работников на содержание профсоюзов могут вернуться к ним в качестве материальной помощи, дотаций на путевки в дома отдыха, подарки детям  и т. д.).

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые, могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, элементом экономического роста страны и влияя на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны, приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т. д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места. Это заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого, научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников (например, приобретение новейшей компьютерной техники для коллектива программистов).

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т. д. Управление стимулированием и мотивацией труда персонала будет более эффективным, если руководство предприятия будет учитывать рассмотренные факторы с тем, чтобы нивелировать действие отрицательных и стимулировать действие положительных [25, с. 64].

Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия.

Таким образом, в ходе проведения теоретического исследования была изучена сущность и содержание стимулирования и мотивации труда, приведена характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала, выявлены критерии оценки эффективности методов стимулирования и мотивации труда персонала, а также факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирование труда персонала. Знание указанных теоретических аспектов необходимо для проведения полного и достоверного аналитического исследования, которое будет проведено далее.


2 Анализ эффективности деятельности ОАО «ВПЗ» в области стимулирования и мотивации труда

2.1 Краткая характеристика предприятия

В 1958 году для удовлетворения растущих потребностей народного хозяйства СССР в новой технике правительством страны было решено построить в городе Волжском Государственный подшипниковый завод №15 (ГПЗ-15). Возведение завода, по примеру строителей Волжской ГЭС, велось ударными темпами, и уже во второй половине 1960 года начался монтаж оборудования.

Одновременно велась подготовка рабочих кадров завода. В июне-августе 1960 года около 50 рабочих и инженерно-технических работников были направлены на подшипниковые заводы страны для освоения оборудования и технологии производства подшипников.

Строительство первой очереди было рассчитано на выпуск 6,5 млн. подшипников. Весь комплекс первой очереди состоял из двух производственных корпусов площадью 14,4 тыс. кв. метров каждый, а также вспомогательных зданий и инженерных сооружений.

25 марта 1961 года были изготовлены первые подшипники. День начала выпуска заводской продукции условно стал считаться и днём рождения ГПЗ-15.

В апреле 1961 года на заводе ежедневно собиралось по 10 подшипников, в декабре этого же года уже по 1420 штук. К концу 1965 года выпуск подшипников доведён до 25 тысяч штук, к концу 1970-го года - 63 тысячи в сутки, к концу 1975 года - 166 тысяч штук, к концу 1983 года - 205 тысяч. Коллектив завода одновременно решал две задачи: строил завод и выпускал продукцию. В период с 1966 по 1970 годы были сданы в эксплуатацию пять новых цехов.

В 1971-1972 годах осваиваются мощности в цехе производства подшипников для Волжского автомобильного завода (ВАЗ). В 1974 году задействованы мощности по производству подшипников для Камского автозавода (КамАЗ). В 1976 году сдан в эксплуатацию цех прецизионных подшипников, используемых в станкостроении.

В сентябре 1977 года изготовлен 300-миллионный подшипник, а 25 июня 1981 года выпущен уже 500-миллионный.

В 1991 году - выпуск подшипников составил 50201 тыс. штук. Освоено 17 новых типов подшипников. В 1995 году на заводе освоено 238 типоразмера подшипников.

В настоящее время ОАО «ВПЗ» входит в Европейскую Подшипниковую Корпорацию (ЕПК).

Предприятия ЕПК выпускают самую широкую в СНГ гамму подшипников качения всех конструктивных групп с наружным диаметром от 20 до 2200 мм. Собственная конструкторская служба позволяет разрабатывать и запускать в производство новые типы подшипников, включая аналоги подшипников инофирменного производства.

Преимущества корпорации в качестве продукции, широте ассортимента и гибкости в работе с каждым клиентом высоко оценили тысячи предприятий в России и за рубежом.

Реализацию продукции всех заводов Европейской подшипниковой корпорации осуществляет единая сервисно-сбытовая структура - ООО «Торговый дом ЕПК», имеющая представительства по всей России и за ее пределами.
Поставки продукции на крупные предприятия проводятся Торговым домом ЕПК напрямую, что позволяет оставаться постоянно на связи с потребителями и оперативно реагировать на все запросы и пожелания каждого клиента. Продажи на вторичном рынке организованы через сеть
официальных дилеров.
Далее проведем анализ финансового состояния ОАО «ВПЗ».

2.2 Анализ финансового состояния предприятия

Для того чтобы определить финансовую устойчивость, ликвидность и кредитоспособность ОАО «ВПЗ», необходимо рассчитать финансовые коэффициенты (методика Колесникова):

- коэффициент абсолютной ликвидности (КА.Л.);

- коэффициент быстрой (относительной, срочной) ликвидности или промежуточный коэффициент покрытия (КП.Л.);

- коэффициент текущей ликвидности или общий коэффициент покрытия (КТ..Л.);

- коэффициент финансовой независимости (КН.)

По результатам таблицы 2.1 следует вывод о том, что ОАО «ВПЗ» относится ко второму классу кредитоспособности в 2007, 2008 и 2009 годах, причем в 2007-2008 гг. финансовая маневренность (ликвидность) завода выше, чем в последующий год годы, о чем свидетельствуют значения КА.Л.. и КП.Л. Если КТ..Л. = 1, то текущие активы предприятия полностью покрывают его текущие обязательства. Значения КТ..Л. ОАО «ВПЗ» за рассматриваемые периоды превышают единицу, следовательно, завод сохраняет финансовую устойчивость.

Таблица 2.1 – Динамика финансовых коэффициентов ОАО «ВПЗ»

Коэффициенты

Значение коэффициента

Норма

2007

2008

2009

Абсолютной ликвидности

0,0005

0,001

0,0003

0,2-0,25

Относительной ликвидности

0,96

0,94

0,48

0,7-0,8

Текущей ликвидности

2,17

1,77

1,07

выше 1

Финансовой независимости, %

64

64

46

50-100

КН. свидетельствует о снижении доли собственных средств завода и повышении заемных. Основная проблема ОАО «ВПЗ» - большие кредиты, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.2.

Таблица 2.2  – Динамика структуры источников финансирования ОАО «ВПЗ»

Источники средств

предприятия

Удельный вес, %

2007

2008

2009

Собственный капитал

64,04

64,2

46,9

Заемный капитал

35,9

35,7

53,04

Итого источников

100

100

100

Основные технико-экономические показатели приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Технико-экономические показатели ОАО «ВПЗ»  

Показатель

Значение показателя

2007

2008

2009

Произведено продукции (отгружено), тыс. тонн

488,8

723,4

786,5

Реализовано продукции с НДС, млн. руб.

30192

36334

33858

Выработка на одного рабочего в год, тыс. руб.

2770

3318

2952

Данные таблицы свидетельствуют о положительном развитии ОАО «ВПЗ». Численность персонала растет, люди заинтересованы работой на данном заводе, и следовательно это положительно скажется на системе стимулирования ОАО «ВПЗ».

Для определения экономической эффективности ОАО «ВПЗ» нужно рассчитать рентабельность, фондоотдачу, фондоемкость и фондовооруженность труда.

Основные показатели, характеризующие производство, приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности и финансовые результаты ОАО «ВПЗ»

Показатели

Года

2007

2008

2009

Фодновооруженность труда, тыс. руб. / чел.

297,2

677,7

1267,3

Фондоотдача

9,3

4,8

2,3

Валовая прибыль, тыс. руб.

6646248

8534904

7152288

Чистая прибыль, тыс. руб.

3372474

4514335

3134431

Рентабельность капитала, %

2,0

1,1

0,4

Рентабельность продаж, %

50

52

44

Фондоемкость

0,1

0,2

0,4

Таким образом, финансовое состояние ОАО «ВПЗ» является устойчивым. Несмотря на то, что выручка от реализации продукции увеличивается с каждым годом, роста чистой прибыли не наблюдается, показатель рентабельности также снижается. Это объясняется большими кредитами ОАО «ВПЗ», которые необходимо выплачивать. Что касается производства продукции, то по данному показателю ОАО «ВПЗ» успешно развивается.

Далее проведем анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности как одного из критериев оценки системы стимулирования на предприятии.

2.3 Анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности

В процессе исследования системы стимулирования целесообразным оценить качественный состав работников ОАО «ВПЗ». Результаты данного анализа позволят сделать косвенные вывод о состоянии системы стимулирования предприятия.

В процессе анализа проанализировано изменение кадрового состава за несколько лет. Наибольшую долю на ОАО «ВПЗ» составили рабочие со стажем работы 3–5 и более лет, причем с каждым годом росло число таких рабочих, о чем свидетельствуют данные рисунка 2.1.

 

Рисунок 2.1 – Динамика структуры персонала ОАО «ВПЗ» по стажу

Показатель качественного состава рабочих по стажу на протяжении анализируемых 3 лет нестабилен. Тревожным фактором является снижение доли рабочих со стажем 11-15 лет – уходят специалисты.

Наряду с этим растет доля рабочих со стажем 6-10, а также от 16 лет и выше, что компенсирует изменение вышеуказанной группы. Увеличивается доля рабочих со стажем до 1 года.

Несмотря на то, что общая численность персонала с каждым годом растет, отношение рабочих со стажем 3-5 лет и более к рабочим со стажем менее трех лет также не снижается:

- 2007 год–1,48 раз;

- 2008 год–1,66 раз;

- 2009 год –1,70 раз.

Это говорит о том, что рабочих устраивает действующая на ОАО «ВПЗ» система премирования, оплаты труда, социальная политика, отношения в коллективе и с руководством, то есть они дорожат рабочим местом, у них есть желание работать на ОАО «ВПЗ», что положительно характеризует систему стимулирования.

Таким образом, показатель качественного состава, характеризующий долю рабочих со стажем свыше трех лет, составляет 60% - 2007 год, 62,4% - 2008 год, 63,01% - 2009 год (норма показателя - минимум 40%). Это более чем удовлетворительный результат.

Качественный состав рабочих по возрасту.

Аналогично проанализирован показатель качественного состава рабочих по возрасту. В 2009 году число рабочих моложе сорока лет составляло 52,2% от общего числа рабочих. То есть большая половина – молодые  рабочие.

В 2009 году – 52,4% до сорока лет. В структуре кадрового состава рабочих ОАО «ВПЗ»  большую долю составляет молодежь, о чем свидетельствуют данные рисунка 2.2.

Это положительный результат, так как молодежь более энергична и вероятность повышения производительности труда увеличивается.

К тому же большая доля рабочих от 18 до 40 лет свидетельствует об эффективном материальном поощрении. Привлечь молодежь сложнее, чем людей более старшего, предпенсионного возраста, так как у «молодых» больше возможностей найти более лучшую работу. Для их привлечения необходимы мощные стимулы.

Рисунок 2.2 - Динамика структуры персонала ОАО «ВПЗ» по возрасту

Согласно полученной оценке возрастной структуры рабочих можно сделать положительный прогноз относительно производительности труда рабочего коллектива: большинство сотрудников работоспособного возраста (значение показателя качественного состава рабочих по возрасту превышает 50%).

Качественный состав рабочих по образованию (рисунок 2.3).

Что касается показателя качественного состава рабочих по образованию, то  здесь наблюдаются следующие результаты.   

Образовательная структура претерпела некоторые изменения – так, увеличилась доля рабочих с начальным профессиональным образованием (с 22,7% в 2007 году до 26,5% в 2009 году) с одновременным снижением доли рабочих со средним и основным общим образованием.

Рисунок 2.3 –Динамика структуры  рабочих ОАО «ВПЗ»  по образованию

Это является положительным фактором – увеличивается число профессионалов своего дела. Доля рабочих с высшим образованием увеличилась по сравнению с 2007 годом (на 0,8%), что отражает заинтересованность выпускников  учебных заведений в «ВТЗ» как в одном из самых стабильных и перспективных в городе.

Таким образом, проанализировав показатель качественного состава рабочих ОАО «ВПЗ»  (по стажу, по возрасту и по образованию) за анализируемый период с 2007 по 2009 год, сделан следующий вывод.

На ОАО «ВПЗ»  работает более 11 тысяч человек, из которых более 9 тысяч – рабочие. Средний возраст рабочих – 35 лет. Высшее или специальное образование имеют 50% персонала. Каждый третий сотрудник работает на заводе более 10 лет (рисунок 2.4).

 Рисунок 2.4 - Показатель качественного состава работников ОАО «ВПЗ»

Полученные результаты позволяют сделать положительный прогноз относительно развития ОАО «ВПЗ», что положительно характеризует систему стимулирования в целом.

Показатель дисциплинированности рабочих.

Анализируя состояние дисциплины труда на ОАО «ВПЗ» за 2007-2009 гг., выделим следующие тенденции:

- количество  отдельных видов нарушений дисциплины труда (хищения материальных ценностей предприятия, появление персонала на рабочих местах в состоянии  алкогольного опьянения, прогулы) в 2009 году значительно сократилось и за последние три года ситуация по данным видам нарушений является наилучшей;

- единственный вид нарушения дисциплины, по которому не достигнуто снижения уровня нарушений, – появление рабочих в нетрезвом виде на территории завода. По сравнению с аналогичным периодом 2008 года уровень нарушений снизился в 2009 году на 7,6% и составил 412 случаев (446 – в 2008 году), что подтверждает рисунок 2.5.

Рисунок 2.5 – Анализ нарушений трудовой дисциплины рабочих ОАО «ВПЗ»

Самое большое количество нарушений пришлось на 2008 год, из них 436 – нетрезвое состояние, 4 – прогулы, 4 – нарушение пропускного режима, 2 – хищения. Но по данному показателю наблюдается снижение в 2009 году. Это свидетельствует о повышении уровня организационной культуры. Количество рабочих, нарушивших трудовую дисциплину в 2008 году составляет 5,1% от общей численности рабочих. Это низкий процент показателя дисциплинированности. В 2009 году – еще ниже – 4,4%. Таким образом, данный показатель характеризует организационную культуру достаточно положительно.

Показатель, характеризующий долю брака в общем объеме продукции.

На ОАО «ВПЗ»  наблюдается следующая ситуация по данному показателю. Если в 2008 году средний плановый показатель брака составлял 13,4%, то средний фактический показатель брака – 17,9%. В 2009 году, по сравнению с 2008 годом, понизился плановый показатель доли брака и составил 12,8%, но по факту опять не был достигнут необходимый уровень, и доля брака составила 13,4%, хотя это уже ниже, чем в 2008 году. Положительным моментом является значительное снижение дефектов. Стимулирование рабочих проявляется в увеличении премий, улучшении условий труда и оборудования. Так в 2009 году на новое оборудование было потрачено 15 млн. долларов, а премиальные выплаты за сдачу продукции в срок и с необходимым уровнем качества составили 16 723,2 тысяч рублей. В качестве примера взят отдельный цех, по которому показатель доли брака продукции приведен в таблице 2.5 в динамике за 2007-2009 гг. Данные таблицы проиллюстрированы графиком на рисунке 2.6.

Таблица 2.5 – Качественные показатели работы ОАО «ВПЗ»

Года

Произведено всего, тонн

Брак, тонн

Нормативный показатель доли брака, %

Фактический показатель доли брака, %

Отклонения %

2007

151 270,3

27 077

13,4

17,9

- 4,5

2008

171 262,2

22 949

12,8

13,4

- 0,6

2009

345 024,4

24 627

12,6

7,1

+ 5,5

 Рисунок 2.6 – Динамика показателя доли брака в общем объеме продукции ОАО «ВПЗ»

Снижение количества прокламаций, то есть претензий по поводу брака свидетельствует об эффективном воздействии руководства на  труд рабочих. По данному показателю система стимулирования ОАО «ВПЗ»  оценивается как удовлетворительное.

Анализ фонда рабочего времени (таблица 2.6).

Согласно анализу фонда рабочего времени (ФРВ) ОАО «ВПЗ»  (таблица 3.5), неявки на работу увеличились со значения 19,1% от номинального фонда рабочего времени в 2007 году до значения 23,9% в 2009 году или 3,03% от полезного фонда рабочего времени в 2007 году до 4,02% в 2009 году (рисунок 2.7).

Таблица 2.6 - Анализ фонда рабочего времени ОАО «ВПЗ»

Показатели

На одного рабочего

Отклонение на одного рабочего

2007

2008

2009

2008 г к 2007 г

2009 г к 2008 г

Среднесписочная численность, чел.

2803

2641

2792

_

_

Календарное кол-во дней

- в т. ч. праздничные и выходные дни

365

114

365

114

366

115

_

_

_

_

Номинальный фонд рабочего времени, дн.

251

251

251

_

_

Неявки на работу, дн.:

- в т. ч. ежегодные отпуска

- административные отпуска

- отпуска по учебе

- болезни

- прогулы

- простои

48

21

2

1

21

1

2

55

22

4

1,5

23

1,5

3

60

23

4,5

2

24

1,5

5

+7

+1

+2

+0,5

+2

+0,5

+1

+5

+1

+0,5

+1,5

+1

-

+2

Явочный фонд рабочего времени, дн.

203

196

191

-7

-5

Продолжительность рабочей смены, час

7,8

7,8

7,7

+0,1

-0,1

Полезный фонд рабочего времени

1583

1529

1490

-54

-39

Потери рабочего времени в % от номинального фонда рабочего времени

19,1

21,9

23,9

+2,8

+2

Потери рабочего времени в % от полезного фонда рабочего времени

3,03

3,6

4,02

+0,57

+0,42

Рисунок 2.7 – Динамика потерь рабочего времени по вине работника

Показатель текучести кадров.

Анализ текучести кадров показывает, что основными причинами увольнения по инициативе рабочего в 2009 году назывались (в порядке убывания значимости):

- неудовлетворенность заработной платой – 29,0%;

- нарушения трудовой дисциплины –15,2% опрошенных;

- перемена места жительства 15,2%;

- неудовлетворенность тяжелыми условиями труда –13,9%;

- нашли работу по специальности 9,4%;

- конфликт с руководством – 6,8%;

- отсутствие перспективного карьерного роста отметили 3,6% опрошенных;

- по состоянию здоровья – 2,9%.

Анализ текучести кадров выявил, что основными причинами увольнений стабильно называются неудовлетворенность зарплатой (28,8%), условиями труда (17,6%) и графиком работы (10,7%) – здесь скорее можно говорить не о неудовлетворительности именно размером зарплаты как таковой (ведь средний заработок по заводу несколько выше, чем по аналогичным специальностям, предлагаемым центром занятости), а о том, что размер зарплаты не соответствует интенсивности труда. То есть за такую же зарплату можно найти работу с лучшими условиями труда, удобным графиком  и «легче» по объему работы.

Динамика показателя текучести кадров представлена на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 – Динамика показателя текучести кадров ОАО «ВПЗ»

Столь высокие показатели текучести за рассмотренные периоды характеризуют уровень организационной культуры как недостаточно высокий, основными ее недостатками являются несоответствие зарплаты интенсивности труда. Текучесть персонала – показатель, который оценивает систему стимулирования ОАО «ВПЗ»  как неудовлетворительную. Хотя в настоящее время текучесть кадров ниже, чем в предыдущие годы, и продолжает снижаться.

Анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности дал следующие результаты:

- по показателю качественного состава рабочих (по стажу, возрасту и образованию) - положительный прогноз относительно развития ОАО «ВПЗ»;  

- по показателю дисциплинированности - оценка удовлетворительная;

- по показателю, характеризующему долю брака продукции - оценка удовлетворительная;

- показатель текучести кадров не дал положительного результата и «оценил» систему стимулирования как недостаточно эффективную. Хотя значения показателя текучести кадров на протяжении анализируемого периода превышали допустимый уровень 5%, тем не менее, с каждым годом он снижался и приближается к рекомендуемому уровню, что свидетельствует о ведении работ в этой области.

2.4 Характеристика существующей системы стимулирования труда на предприятии

На предприятии большое внимание уделяется проведению мероприятий развивающих систему стимулирования, рассмотрим их более подробно.

Стратегия управления организационной культурой ОАО «ВПЗ»  ведётся по двум направлениям:

- материальное и моральное поощрение;

- обучение, переквалификация, продвижение по служебной лестнице.

По первому направлению руководство завода разработало целую  программу:

- объявление    благодарности,    вручение    благодарственного    письма                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          передовикам производства и членам их семей;

- выдача премий;

- награждение Почетной грамотой;

- занесение на Аллею трудовой славы;

- занесение в Книгу трудовой славы;

- присвоение Почетного звания «Ветеран труда ОАО «ВПЗ»;

- Золотая и Серебряная медали «Заслуженный работник ВПЗ»;

- правительственные и отраслевые награды и поощрения.

За   образцовое   выполнение   трудовых   обязанностей,   повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются поощрения.

Поощрение к юбилейным датам (50,60 лет и далее через каждые 5 лет) может производиться с учетом трудовых заслуг при стаже работы на предприятии не менее 5 лет и отсутствии нарушений трудовой и производственной дисциплины и Правил внутреннего трудового распорядка.

Администрация и профком подразделения представляют производственную характеристику с конкретным указанием заслуг рабочего и причины для поощрения. Поощрения объявляются в приказе-постановлении, доводятся до сведения коллектива и заносятся в трудовую книжку рабочего.

На ОАО «ВПЗ»  существует несколько программ в этом направлении:

- программа «Бригадир»;

- программа «Мастер»;

- программа «Резерв»;

- программа «Карьера».

Программа «Бригадир» разработана, для отбора из бригад наиболее способных рабочих для последующего обучения и получения ими более высокой квалификации по своей специальности. Требования к претенденту: возраст – до 35 лет, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, проработавшие на заводе не менее 1 года. На первом этапе всех разбивают на три группы. Из них по результатам их обучения отбирается одна наиболее способная группа. Специалисты из этой группы и будут получать  управленческие навыки.

По итогам обучения на основании профессионально-психологического тестирования участники программы могут быть зачислены в программы «Мастер», «Резерв», «Карьера».

Программа «Мастер». На основании «Положения об Управлении кадровой политикой» на ОАО «ВПЗ»  вводится программа «Мастер» (подготовка линейных руководителей из рабочих). В настоящее время будет сохранена тенденция обучения персонала в пределах 30-35% от общей численности (4000-4500 человек).

На заводе действуют долгосрочные программы развития персонала:

«Резерв» - подготовка руководителей на замещение вакантных должностей.

«Адаптация» - вовлечение вновь принятых рабочих в производственный процесс.

«Молодежная практика» - работа УКП совместно со службой занятости с безработными молодыми специалистами, проводимые ОАО «ВПЗ»  совместно с центром занятости ярмарки вакансий.

«Аттестация» - выявление степени соответствия рабочих предприятия занимаемым должностям.

«Совет молодых специалистов» - работа УКП с молодыми специалистами предприятия.

Система стимулирования на ОАО «ВПЗ»  включает такие материальные факторы как заработная плата и премии.

Для оплаты труда рабочих предприятия применяется Единая 18-ти разрядная сетка, которая дифференцирует оплату в зависимости от сложности и вредности выполняемых работ.

Действующая на заводе система оплаты труда направлена на создание стройного механизма стимулирования рабочих за увеличение объемов производства по заказам, улучшение качества выпускаемой продукции с наименьшими затратами. Формирование ФОТ по подразделениям осуществляется согласно положениям по расценкам, рассчитанным с учетом производственной программы и нормативов по качеству.

С целью стимулирования более высокой производительности в определенные периоды применяется прогрессивная оплата (при выполнении заказов, имеющих для предприятия стратегическое значение и др.).

На заводе действуют положения по формированию дополнительного ФОТ подразделениям:

- за совершенствование технологических процессов, обеспечивающих повышение качества продукции и снижение удельных норм расхода сырья;

- за экономию топливно-энергетических ресурсов;

- за выполнение ремонтных работ, выполняемых собственными силами в свободное от основной работы время.

Планируется продолжить работу по совершенствованию материального стимулирования труда, обратив особое внимание на следующие направления:

- стимулирование за выполнение плана по отгрузке продукции по заказам;

- нетрадиционные системы стимулирования (лучший по профессии, лучший молодой специалист, поощрение подарками, бесплатный проезд, питание).

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

На ОАО «ВПЗ»  достаточно развито социальное обеспечение рабочих. Действует система выдачи ссуд и материальной помощи. Выделяется помощь многодетным, неполным семьям. Рабочим предоставляются путевки на отдых и санитарно-курортное лечение; детям рабочих завода предоставляются путевки в летний лагерь «Сказка». Социальное обеспечение рабочих завода в 2008 году:

- приобретено и оформлено путевок на санаторно-курортное лечение и отдых: на сумму 4919831 руб.;

- оформлено заявлений:

- для ссуды на обучение – 157 человек на сумму 1778359 руб.

- для ссуды на лечение – 51 человек на сумму 562871 руб.

- на материальную помощь – 688 человек на сумму 709450 руб.

- на неоказанные ритуальные услуги – 78 человек на сумму 614550 руб.;

- сдано документов на назначение, перерасчет пенсий и на оформление иждивенческой надбавки:      - на 1368 человек;

- выдано страховых свидетельств Пенсионного Фонда:     - 1307 человек.  

Для организации досуга работников на ОАО «ВПЗ»  создан социальный комплекс и включает в себя 2 базы отдыха.

Что касается тяжелых условий труда, то можно сказать, что они удовлетворяют нормам. Несмотря на то, что на ОАО «ВПЗ»   еще не проведено полного перевооружения техники и технологий и оборудование недостаточно новое, тем не менее, требования техники безопасности и охраны труда соблюдаются.

Среди направлений деятельности по улучшению условий труда можно выделить следующие:

- рабочим бесплатно предоставляется спецодежда;

- соблюдаются необходимая температура, влажность, освещенность и другие параметры;

- вводятся компьютеризация и автоматизация рабочих мест для облегчения труда;

- за вредность предоставляются дополнительные выплаты, стаж и молоко.

- на заводе есть душ, что немаловажно;

- каждый год рабочие сдают экзамен по технике безопасности.

2.5 Динамика показателей оценки системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия

Далее проведем оценку системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия.

Показатель динамики соотношения заработной платы и производительности труда рабочих на ОАО «ВПЗ».

Основной целью организации оплаты труда является обеспечение позитивного соотношения темпов роста производительности труда (ПТ) и средней заработной платы (ЗП) в целом по предприятию и по основным подразделениям. За базу для расчета соотношения темпов роста ПТ и средней ЗП по ОАО «ВПЗ»  в 2009 году принимаются показатели, представленные в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Основные показатели по труду на ОАО «ВПЗ»

Показатель

Года

2006  (база)

2007

2008

2009

Объем производства (сдачи), тонн

470 000

488 800

723 400

786 500

Производительность труда, тонн /чел.

49,77

44,86

66,08

68,59

Средняя зарплата, руб./мес.

5600

6730

6969

7129

Темп роста производительности труда

-

0,90

1,47

1,04

Темп роста зарплаты

-

1,20

1,04

1,02

Соотношение (коэффициент опережения)

-

-0,3

0,43

0,02

По данным таблицы 2.7 построен график, представленный на рисунке 2.9.

Из представленных данных рисунка 2.9 видно, что заработная плата в целом по ОАО «ВПЗ»  растет с каждым годом, темп роста заработной платы также увеличивается.

Данный показатель свидетельствует о том, что на предприятии учитывается рост цен, потребительской корзины и темпы инфляции, на заводе производится индексация заработной платы, то есть выполняется один из основных принципов развития. Также рисунок 2.7 отражает рост производительности труда по ОАО «ВПЗ», что свидетельствует о положительном влиянии действующих условий труда на рабочих.

         

Рисунок 2.9 – Показатели соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы рабочих ОАО «ВПЗ»

При этом темп роста производительности труда превышает темп роста заработной платы. Это позитивное соотношение, так как темп роста производительности труда опережает темп роста заработной платы по сравнению с базой свыше 1 (за исключением 2007 года).

Таким образом, показатель динамики соотношения заработной платы и производительности труда рабочих характеризует систему стимулирования как положительно действующую на труд рабочих.

На рисунке 2.10 представлена динамика структуры расходов на оплату труда.

По представленным данным наглядно видно, что в структуре расходов на оплату труда за анализируемый период с 2007 по 2009 год произошли следующие изменения:

- наблюдается уменьшение удельного веса тарифной части заработной  платы с 54% до 48%;

- увеличение удельного веса премий с 35% до 45% от общих расходов на оплату труда;

- прочие премии, доплаты и надбавки изменились незначительно.

Рисунок 2.10 – Динамика структуры расходов на оплату труда ОАО «ВПЗ»

Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда рабочих на ОАО «ВПЗ».

На ОАО «ВПЗ»  основные функции системы стимулирования труда по значимости располагаются следующим образом:

- эффективная организация оплаты труда;

- премирования, их удовлетворительный размер;

- обеспечение социальной эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, ссуды на лечение, организация досуга рабочих);

- обеспечение нормальных условий труда в цехах (средства на приборы измерения параметров, на приборы, улучшающие условия труда рабочих, средства на спецодежду, на организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.);

- организация программ обучения (переобучения) рабочих с целью повышения разряда.

При этом затраты на осуществление данных функций системы стимулирования на ОАО «ВПЗ»  в анализируемом периоде составили:

- на ФОТ 68 265,6 тыс. рублей;

- на премии 43 446,4 тыс.  рублей;

- социальная эффективность предприятия 6 806, 702 тыс.  рублей (в том числе ссуды на лечение – 51 человек – на сумму 562 871 рублей, на материальную помощь – 688 человек – 709 450 рублей, на ритуальные услуги – 78 человек –614 550 руб., предоставлено путевок на отдых на сумму 4919,831 тыс. руб.);

- на обеспечение нормальных условий труда 1 812 тыс.  руб.;

- ссуды на обучение 157 человек на сумму 1 778,359 тыс.  рублей.

По приведенным данным построена совмещенная диаграмма на рисунке 2.11.

 Рисунок 2.11 – Соответствие значимости функций системы стимулирования труда рабочих на ОАО «ВПЗ»  затратам на их осуществление

По представленным данным видно, что степень значимости всех функций системы стимулирования на ОАО «ВПЗ»  совпадает с затратами на их реализацию. На более важные функции тратится больше средств, чем на менее значимые. Это означает, что система стимулирования труда рабочих на ОАО «ВПЗ»  рационально «распределяет» денежные ресурсы, что свидетельствует о грамотной организации системы стимулирования труда.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования.

С помощью метода оценки экономической эффективности системы премирования ОАО «ВПЗ»  был получен следующий результат. Формулы для расчета представлены в теоретической части настоящей дипломной работы.

Была рассмотрена система премирования ОАО «ВПЗ»  за 2007-2009 гг. В роли показателя премирования выступает выработка на одного рабочего (Вр) предприятия:

- Уд= Вр2009г=1285,9 тыс.  рублей в год;

- Уб=Вр2008г=532,6 тыс. рублей в год.

Эффект, полученный от изменения выработки рабочих, составил:

- Эд=1285,9 - 532,6= 753,3 тыс. рублей от одного рабочего.

Умножим эффект от одного рабочего на количество рабочих и получим эффект 7 022 262,6 тыс. рублей от всех рабочих ОАО «ВПЗ»  в год. Затраты на премиальные выплаты в 2009 году составили 44743 тыс. рублей на всех рабочих. Значит, используя формулу (1.2), получили абсолютную эффективность системы премирования 6 977 519,6 тыс. рублей. Относительный эффект системы премирования, рассчитанный по формуле (1.2), составил 156,95.

Итак, Эд  больше нуля (положителен), абсолютная эффективность больше нуля, относительная эффективность больше единицы, следовательно, система премирования экономически эффективна. Это означает, что система стимулирования труда на ОАО «ВПЗ» эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной для завода с материальной точки зрения.

Экспертно-аналитический метод оценки системы стимулирования.

На данном предприятии был опробован также экспертно-аналитический метод оценки системы стимулирования труда рабочих. В качестве экспертов выступали специалисты завода (руководители и служащие отделов) – 7 человек. Были получены результаты мнений экспертов, которые отражены в таблице 2.8. Форма анкетного опроса рабочих представлена в Приложении А.

Таблица 2.8 – Мнения независимых экспертов в баллах о формах системы стимулирования ОАО «ВПЗ»

Формы

Эксперты

Э1

Э2

Э3

Э4

Э5

Э6

Э7

вопрос

вопрос

вопрос

вопрос

вопрос

вопрос

вопрос

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

баллы

I

7

6

7

7

6

7

7

7

7

7

7

7

6

6

7

7

6

7

7

5

7

II

7

7

6

7

7

5

7

7

7

6

7

7

6

7

5

7

7

5

7

7

7

III

6

3

5

7

5

6

6

5

7

7

4

7

7

6

6

6

6

5

7

4

4

IV

6

7

6

7

7

7

7

6

7

7

7

7

7

7

7

6

6

5

7

6

4

V

7

7

4

7

6

3

4

7

4

6

7

4

7

5

3

4

7

5

6

6

3

VI

7

7

7

7

7

7

7

7

7

7

6

7

6

6

7

7

4

7

7

5

7

Максимальная оценка формы системы стимулирования 21 балл (7б+7б+7б) –100%.

Оценка каждого вопроса I формы системы стимулирования определяется:

- средний балл по 1 вопросу = = 6,9 балла;

- средний балл по 2 вопросу = = 6,1 балла;

- средний балл по 3 вопросу = = 7 баллов.

Оценка I формы системы стимулирования труда определяется как сумма оценок по каждому вопросу, выраженная в процентах: 6,9+6,1+7=20 баллов. Это 95,2%.

По результатам проведенных расчетов можно сделать следующий вывод:

- I форма системы стимулирования – организация оплаты труда рабочих ОАО «ВПЗ»  - удовлетворяет требованиям на 75,4%, то есть можно сказать, что организация оплаты труда рабочих на ОАО «ВПЗ» организована неэффективно;

- II форма системы стимулирования труда - система премирования, поощрений и наказаний - удовлетворяет на 76,2%, следовательно, она организована и функционирует неэффективно;

- III форма системы стимулирования труда - программы обучения персонала – удовлетворяет на 82,3%;

- IV форма системы стимулирования труда – система социальных льгот на ОАО «ВПЗ»  - удовлетворяет на 92,4%.

- V форма системы стимулирования труда – организация удовлетворительных условий труда на ОАО «ВПЗ»  – на 93,8%;

- VI форма системы стимулирования труда – организационная культура  ОАО «ВПЗ»  – на 94,8% (рисунок 2.12).

 

Рисунок 2.12 – Оценка стимулирования труда персонала ОАО «ВПЗ» экспертно-аналитическим методом

Таким образом, только оценка организации удовлетворительных условий труда составляет менее 80%, а по остальным формам системы стимулирования получен достаточно хороший результат, стремящийся к 100%, следовательно, система стимулирования труда рабочих ОАО «ВПЗ»  оценена как удовлетворительная.

Метод Паттерн.

Метод Паттерн позволяет оценить эффективность реализации подцелей (форм системы стимулирования труда) и действий в отношении главной цели.   Главная цель - развитие эффективной системы стимулирования труда, выражаемая следующим деревом подцелей и альтернативных действий, представленная на рисунке 2.13.

Рисунок 2.13 - Развитие эффективной системы стимулирования труда

Рассмотрим оценку альтернативных действий, используя аналитический аппарат теории графов на двух уровнях разветвления (таблицы  2.9 -2.11).

Итак, существуют четыре возможных пути по выработке целей развития эффективной системы стимулирования труда рабочих на предприятии:

- организация заработной платы;

- система премирования;

- программы обучения (переобучения) персонала;

- социальная сфера предприятия: медицинское обслуживание, заводской транспорт, питание и т.д.

Таблица 2.9 - 1 Уровень.  Выбор пути решения

Критерий

W веса

Подцели

Материальная форма стимулирования

Моральная форма стимулирования

Рост производительности труда

0,8

0,8

0,2

Снижение текучести кадров

0,2

0,6

0,4

Эффективность (Е)

0,76

0,24

Тогда:

- Ематериальное = 0,80,8+0,20,6=0,76;  

- Еморальное = 0,80,2+0,20,4=0,24.

Таблица 2.10 - 2 Уровень.  Расчет эффективности действий по второму уровню

Критерий

W веса

Действия

Организация заработной платы

Система премирования

Повышение качества продукции (снижение доли брака)

0,6

0,7

0,3

Снижение сроков выполнения, повышение уровня дисциплины

0,4

0,4

0,6

Эффективность (Е)

0,58

0,42

Тогда:

- Ез/п = 0,60,7+0,40,4 = 0,58;  

- Епремирования = 0,60,3+0,40,6 = 0,42.

 

Таблица 2.11 - 2 Уровень.  Расчет эффективности действий по второму уровню

Критерий

W веса

Действия

Программы обучения кадров

Социальная сфера предприятия

Постоянные затраты на обучение (переобучение) и социальную сферу

0,7

0,3

0,7

Переменные затраты на обучение и социальную сферу

0,3

0,4

0,6

Эффективность (Е)

0,33

0,67

Тогда:

- Еобучения = 0,70,3+0,30,4 = 0,33;  

- Есоц.сфера = 0,70,7+0,30,6 = 0,67.

Таким образом, эффективность реализации подцелей и действий по проблеме развития эффективной системы стимулирования можно представить графом на рисунке 2.14.

Рисунок 2.14 - Граф эффективности реализации подцелей и действий

По полученному графу можно рассчитать эффективность каждого из пути:

- Ез/п = 0,580,76 = 0,44 единиц эффективности;

- Епремирования = 0,420,76 = 0,32 единиц эффективности;

- Еобучения = 0,330,24 = 0,08 единиц эффективности;

- Есоц.сфера = 0,670,24 = 0,16 единиц эффективности  (их сумма=1).

Таким образом, была оценена эффективность реализации подцелей (форм системы стимулирования труда) и действий в отношении главной цели.

Если затраты на реализацию подцелей и действий распределены таким образом как на рисунке 2.12, то есть на заработную плату - 0,58 части средств, а на систему премирования - 0,42 части средств от общих средств на материальное стимулирование.

Аналогично на моральное стимулирование, то данная система стимулирования труда эффективно выполняет свои функции и это даст наиболее эффективный результат (обеспечит рост производительности труда, снижение текучести кадров).

Итак, если средства распределяются таким образом, то можно сделать вывод о том, что система стимулирования труда оценена как эффективно действующая (функционирующая).

В данном случае на ОАО «ВПЗ»  система стимулирования труда рабочих оценена как эффективно функционирующая, так как средства на реализацию подцелей и действий распределены как показано на рисунке 2.15:

- на организацию заработной платы – 68 265,6 тыс. руб. (0,58 средств);

- на выплату премий – 43 446,4 тыс. руб. (0,42);

- на обучение – 1 778,359 тыс. руб. (0,33);

- на социальную сферу – 6 806,702 тыс. руб. (0,67).

Итак, проведена оценка системы стимулирования на ОАО «ВПЗ», результатом которой стали следующие.

Основными недостатками системы стимулирования труда на ОАО «ВПЗ»  являются:

- несоответствие интенсивности труда заработной плате, то есть за ту же зарплату можно найти более легкую работу и с более удобным графиком;

- размер заработной платы меньше, чем на других заводах (например, на Волжском трубном заводе); - возможность карьерного роста рабочих также невелика, в основном удается «дорасти» лишь до мастера;

- недостаточно проводится психологических работ, бесед с рабочими именно в плане психологической адаптации, преодоления конфликтов.

 

Рисунок 2.15 – Результаты оценки системы стимулирования по методу Паттерн

Что касается самих методов оценки, то самым эффективным и достоверным оказался системный анализ качественного состава работников предприятия и уровня их дисциплинированности: приведены факты (показатели), все подтверждено документально, указывает на конкретные недостатки и направления по совершенствованию, самый объективный.

Функционально-стоимостной анализ неудобен тем, что он как метод исследования функций на основе только их стоимости не позволяет объективно определить пути совершенствования и резервы снижения затрат на стимулирование, так как стоимость функций в условиях инфляции не может полностью адекватно отражать реальное состояние дел по их формированию.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования позволяет оценивать систему стимулирования труда, но только с материальной точки зрения ее выгодности для самого предприятия, а не для рабочих.

Методам анкетирования и экспертно-аналитическому присущ субъективизм, а также они являются самыми дорогостоящими.

Далее проведем анализ факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала ОАО «ВПЗ».

2.6 Анализ факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала предприятия

Одна из моделей классификации факторов, влияющих на  эффективность стимулирования и мотивации, разделяет факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние - повышение эффективности и производительности компании. Внешние факторы - те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние - те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние; при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов.

Исследование, проведенное консультационной фирмой МсKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования мировых компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% - внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля. Однако даже если предприятие не в состоянии управлять внешними факторами, они должны представлять интерес для его руководства: понимание внешних факторов может стимулировать определенные действия, направленные в долгосрочном плане на изменение поведения предприятия и эффективности его функционирования.

Один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении, является SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные  и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. На основе сравнения внутренней силы и слабости компании с возможностями и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

SWOT-анализ получил свое название от начальных букв английских терминов:

- Strength – сильные стороны;

- Weakness – слабые стороны;

- Opportunities – возможности;

- Treatment – опасности (риски).

Цель SWOT-анализа службы управления персоналом заключается в использовании объективной информации для определения сильных и слабых сторон службы, ее возможностей и угрожающих ей опасностях. Следует помнить, что сильные и слабые стороны зависят от потенциала службы управления персоналом. Таким образом, искать их следует в рабочей среде или во внутренней среде. Возможности и опасности, наоборот, всегда находятся за рамками подразделения. То есть, искать их следует в рабочей среде или в общей (внешней) среде.

Умелое согласование сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами является искусством достижения успеха, а также мерилом мастерства хорошего руководителя.

SWOT-анализ начинается с анализа внешней среды по отношению к службе управления персоналом.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого руководитель и специалисты службы управления персоналом могут контролировать внешние факторы с целью определения потенциальных внешних угроз и открывающихся возможностей.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это – внутренняя информация, обзоры рынков, опросы. А также вторичная информация: статьи в журналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.

Для проведения  SWOT-анализа была использована программа «SWOT analysis». 

Для выявления наиболее значимых внутренних и внешних факторов, влияющих на эффективность стимулирования и мотивации труда персонала ОАО «ВПЗ» было проведено анкетирование, участниками которого стали специалисты предприятия.

На основе проведенного исследования, классического SWOT-анализа составлена матрица, представленная в Приложении В.

Итак, в результате SWOT-анализа были выявлены факторы, наиболее значимые для предприятия. Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы, а SWOT-анализ это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды и способный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговой стратегии.

Данные SWOT-анализа, представленные в Приложении Б, позволяют руководству предприятия определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств.

На примере анализа ОАО «ВПЗ» посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат «на поверхности». Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах.

Проведенный SWOT анализ подтверждает результаты, выполненного ранее анализа методов стимулирования и мотивации труда персонала компании,  следовательно, необходимо предложить пути совершенствования стимулирования и мотивации труда персонала ОАО «ВПЗ».

Таким образом, проанализировав систему стимулирования на ОАО «ВПЗ», можно сделать вывод, что она очень разнонаправлена, включает весь спектр способов стимулирования, возможных на предприятиях рассматриваемой отрасли, и учитывает требования и основные принципы системы симулирования труда как таковой.


3 Пути совершенствования системы стимулирования труда на ОАО «ВПЗ» и их экономическое обоснование

3.1 Мероприятия по внедрению новой системы стимулирования и мотивации труда

Прежде всего необходимо выявить основные этапы проведения любого совершенствования в области стимулирования труда (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Основные этапы проведения совершенствования в области мотивации труда

Опишем указанные этапы более подробно.

Принятие решения должно основываться  на основном правиле эффективной мотивации трудовой деятельности, которое заключается в следующем: Потребность + Стимул = Мотивация.

Выявление соответствия потребности отдельных групп сотрудников применяемым формам мотивации. Мы выявляем потребности сотрудников и применяемые виды и формы стимулов для того, чтобы определить, соответствуют ли они друг другу. Если соответствия не наблюдается, то на этапе разработки, зная потребности сотрудников, мы можем привести формы стимулирования в соответствие с выявленными потребностями для достижения необходимой мотивации (потребность + стимул = мотив). Еще одним путем решения проблемы может быть увольнение сотрудников, чьи потребности в корне противоречат интересам предприятия.

Для выявления соответствия между потребностями работников и применяемыми на ОАО «ВПЗ» формами стимулирования представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Выявление соответствия потребностей работников ОАО «ВПЗ» применяемым формам мотивации

Потребности

Формы стимулирования и мотивации

Мужчины до 50 лет

Уровень квалификации средний и высокий

Ценностные установки: материальная обеспеченность, общение, стабильность и определенность будущего

Материальное вознаграждение, премии по результатам работы за месяц, доплаты и надбавки, вознаграждения

Соответствие не  наблюдается

Как показывают данные таблицы 3.1 данное соответствие не наблюдается, несмотря на то, что по результатам проведенного ранее анализа действующей системы мотивации ОАО «ВПЗ» был сделан вывод о многообразии применяемых форм стимулирования, хотя часть из которых вполне способна удовлетворить потребности сотрудников.

Выявление соответствия условий премирования задачам и целям предприятия.

Существующие условия применения стимулов и задачи предприятия выявляются также для того, чтобы сопоставить их между собой и определить, соответствуют ли условия применения стимулов задачам предприятия. Зная задачи предприятия, на этапе разработки мы сможем привести условия применения стимулов в соответствие этим задачам.

На ОАО «ВПЗ» премирование рабочих производится по результатам работы за месяц. Премии каждой группе рабочих выплачиваются в одинаковом размере в процентах к тарифным ставкам за фактически отработанное время. Здесь можно отметить, на отсутствует взаимосвязь между результатами работы каждого работника и предприятия в целом.

Корректировка методов стимулирования и мотивации труда с целью повышения их эффективности.

Структура заработной платы отдельных групп работников.

Выбор базовой формы оплаты (сдельная, повременная) для данной категории сотрудников. Существуют две основные формы оплаты труда: сдельная, когда размер вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Несомненным преимуществом такой системы оплаты труда является то, что вознаграждение напрямую зависит от результата работы, то есть полностью выполняется одно из условий эффективного стимулирования - соответствие условий применения стимулов задачам предприятия.

Но сдельная форма оплаты труда имеет ограниченное применение. Во-первых, результаты труда работников некоторых категорий просто невозможно выразить количественно или дать им обоснованную денежную оценку. Во-вторых, при использовании сдельной формы оплаты труда руководству необходимо обеспечить определенную загрузку работника, гарантирующую ему нормальный уровень дохода. При использовании сдельной формы оплаты труда работники могут вступить в конфликт с руководством и коллегами на предмет загрузки, появляется конкуренция за работу, что отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе.

Второй вид оплаты труда – это повременная, когда размер вознаграждения определяется пропорционально объему затраченного на работу времени. Достоинством данной системы является простота ее использования. Но у повременной формы оплаты труда существует существенный недостаток, который редко позволяет использовать ее в чистом виде: на размер вознаграждения не никак не влияет изменение производительности, то есть система оплаты труда не реагирует на то, сколько работы выполнено за промежуток времени. В таких условиях эффективность использования повременной формы полностью зависит или от моральных качеств сотрудников (наличия у них мотива отождествления целей), или от системы ограничений и наказаний.

В чистом виде сдельная и повременная формы оплаты труда используется крайне редко. Обычно таким способом определяется только один из компонентов заработной платы - ее базовая часть.

Учитывая указанные достоинства и недостатки рассмотренных форм оплаты труда, представляется целесообразным использования для выбранной группы работников повременной формы оплаты. Базовая оплата при повременной форме определяется окладами и тарифными ставками. Тарифная ставка - размер оплаты труда работника за час или за день. Оклад -  размер оплаты труда работника за месяц.  Оклады и тарифные ставки определяются различными характеристиками труда:

- сложность выполняемых задач (работ);

- нервно-психические и физические нагрузки;

- влияние на работника факторов окружающей среды;

- ответственность за средства труда, за результаты труда, за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, за безопасность;

- образование;

- необходимые способности работника (коммуникационные, мыслительные, творческие);

- опыт работы; стаж работы на данном предприятии;

- количество подчиненных (для руководителей и бригадиров);

- уровень в иерархии управления (для руководителей) и другими характеристиками.

Премии (переменная часть оплаты труда) могут быть следующих видов:

- премии за индивидуальные результаты труда. Достоинства и недостатки данного вида премии те же, что у сдельной формы оплаты труда. С одной стороны, такая премия хорошо мотивирует работника к труду, поскольку непосредственно связана с результатом его работы. С другой стороны, результат труда зачастую очень сложно измерить (то есть объективно оценить чей-то труд). Кроме того, может возникнуть нездоровая конкуренция между работниками;

- премии за результаты работы группы (бригады, участка, цеха, производства, группы, бюро, отдела, службы и т. д.). Такой вид премии стимулирует отождествление работниками целей коллектива, в котором они работают. Данный вид премии хорошо мотивирует работника в том случае, если он осознает, что результат труда группы зависит от его индивидуальных усилий, и понимает, что именно в его труде важно для получения требуемых результатов коллективной деятельности. Следовательно, чтобы данный вид премии имел большую стимулирующую силу, необходимо добиться от работников осознания личной ответственности за коллективные результаты. На практике, в силу различных причин, зачастую добиться этого бывает сложно. Кроме того, премия за результаты деятельности группы может привести к функциональным конфликтам - производственным конфликтам с другими группами (подразделениями) в ущерб общим целям предприятия;

- премии за результаты работы всего предприятия (в том числе - участие в прибылях).

Такой стимул способствует отождествлению целей предприятия в целом, вовлеченности работников в дела фирмы, успешному проведению организационных изменений. Недостаток данного вида премии - это сложность восприятия работниками связи своих личных усилий и общих результатов. Известно, что на результаты деятельности предприятия существенно влияют факторы внешней среды, не зависящие от усилий работников. Зачастую работники склонны объяснять свои неудачи и неудачи предприятия в целом воздействием факторов внешней среды. Премии за выдающиеся заслуги работника. Стимулирует не только производственные, но и другие значимые для предприятия результаты и показатели (лояльность, инновационность, закрепление работников на предприятии, хороший морально-психологический климат и др.). Количество премий каждого вида в составе заработной платы сотрудника может быть любым.

Указанная корректировка для ОАО «ВПЗ» будет представлена далее.

Критерии выполнения задач. Определяются с целью получения возможности планировать и вести учет их выполнения. Показатели, характеризующие степень достижения цели (выполнения задачи), называются критериями. У каждой задачи (цели), стоящей перед предприятием, существует четыре критерия, отражающие степень ее выполнения: количество, качество, сроки, стоимость.

Выполнение задачи означает, что фактические значения всех этих критериев совпадают с плановыми значениями, либо отличаются от них в лучшую сторону. Однако на практике разработка критериев связана с рядом трудностей. Во-первых, для определенного типа задач невозможно установить плановые значения некоторых критериев. Например, при планировании работы ремонтных служб предприятия невозможно предугадать, сколько станков выйдет из строя в планируемом месяце, и, следовательно, установить плановое задание. Задача ремонтного подразделения должна заключаться не в ремонте какого-то количества станков, а в неукоснительном соблюдении ремонтных циклов, планомерном контроле за соблюдением правил эксплуатации оборудования, строгом соблюдении технологий ремонта. Другими словами, выполнение задачи должно измеряться количеством обязательных процедур, предусмотренных различными ситуациями и описанных в технологических инструкциях. Во-вторых, не всегда возможно заранее точно определить стоимость задачи. Это касается задач творческих, с высокой степенью неопределенности. Например, невозможно с высокой степенью точности определить, сколько будет стоить разработка нового продукта или внедрение продукта на рынок. В таких случаях на выполнение работ необходимо определять лимиты денежных средств (бюджеты) и всемерно поощрять экономию средств. (Но при этом важно помнить, что зачастую сама возможность получения хоть какого-то результата при выполнении таких задач может потребовать дополнительных вложений). В-третьих, для определения плановых значений критериев выполнения различных работ используют нормы их выполнения, показывающие либо количество работы, выполняемое за единицу времени (нормы выработки), либо количество времени, необходимого для выполнения определенного объема работ (нормы времени). В-четвертых, для привязки величины вознаграждения необходимо выбрать только один из критериев выполнения задачи. Привязка вознаграждения ко всем критериям - слишком сложное мероприятие, результат которого может не оправдать затрат на его осуществление.  Для привязки величины вознаграждения выбирается важнейший из критериев для данной задачи.

Таким образом, можно сформулировать ряд правил, выполнение которых позволит увеличивать стимулирующую силу денежного вознаграждения.

Правило 1. Как было показано выше, как и любой стимул, денежное вознаграждение должно быть дифференцировано в зависимости от результатов работы сотрудников, результатов выполнения ими своих задач. Такая связь бывает непосредственной только при сдельной форме оплаты труда. В других системах оплаты труда функцию дифференциации заработной платы выполняет премия.

Правило 2. Дифференциация заработной платы в пределах менее 10% от общей суммы вознаграждения неэффективна для стимулирования. Это означает, что правила определения величины премии должны быть такими, чтобы повышение результативности труда работника на определенное, существенное для предприятия, значение, вознаграждалось значительными денежными суммами, и наоборот, ощутимое для предприятия снижение результативности труда работника лишало его значительных денежных сумм.

Правило 3. Как и любой другой стимул, денежное вознаграждение должно быть тесно связано с работой во времени (не должно проходить много времени между работой и вознаграждением за нее). Это означает, что премии, по всей возможности должны выплачиваться ежемесячно, должно быть меньше премий, выплачиваемых по итогам работы за квартал, полугодие, год. С другой стороны, результаты многих действий работников могут быть определены только по истечении большого периода времени. Такие действия тоже важно поощрять.

Правило 4. Сотрудник не должен сталкиваться на своей работе с отрицательными явлениями, более весомыми, чем преимущества заработной платы. Такими явлениями могут быть: отрицательные оценки окружающих, неприемлемый стиль руководства, используемый начальником, высокие нервно-психические или физические нагрузки, слишком продолжительная рабочая неделя, не оставляющая времени на удовлетворение культурных потребностей и т. п. [16, с. 103].

Правило 5. Количество составляющих заработной платы не должно быть слишком большим. Речь, конечно же, идет о переменной части денежного вознаграждения. Это означает, что должно быть ограничено количество задач, к которым привязан размер денежного вознаграждения

Правило 6. Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные результаты. Это способствует сплоченности коллектива, слаженности работы сотрудников, учету интересов других подразделений. Эти факторы все чаще играют решающую роль в работе современных предприятий. Кроме того, интересы структурных подразделений объективно могут вступать в конфликт (например, сбытовики хотят быстрее доставить товар, а транспортники - подождать, когда полностью загрузится машина, чтобы эффективнее ее использовать). Общекорпоративные премии снимают подобные проблемы. В идеальном случае работник должен получать три премии:

- за индивидуальные результаты, что стимулирует его личную производительность труда;

- за результаты работы его подразделения, что способствует хорошему климату в подразделении и повышению производительности труда;

- за результаты работы предприятия в целом, что способствует отождествлению работником целей предприятия.

Важно донести до сотрудников простую истину: в отсутствие коллективных результатов у предприятия не будет денег, и нечем будет вознаграждать высокие индивидуальные результаты труда.

Правило 7. При определении окладов и тарифных ставок важно обеспечить объективный, непредвзятый и равный подход к оценке характеристик труда различных рабочих мест. Справедливая оценка рабочих мест важна потому, что на трудовую мораль и производительность влияет не столько абсолютный размер зарплаты, сколько соотношения в оплате различных видов работ.

Правило 8. Работник должен заранее знать, сколько он может заработать, на сколько его зарплата зависит от его усилий. Стимул является таковым только при осведомленности работника о всех требованиях, предъявляемых к его работе, и всех правил, определяющих его вознаграждение. В противном случае работник будет трудиться в соответствии с собственными, субъективными представлениями о целях своей работы и порядочности своего руководства при оценке его труда.

Правило 9. В заключение необходимо напомнить закон снижения стимулирующей силы денежного вознаграждения по мере его роста: при определенном, достаточно высоком уровне дохода дополнительное денежное вознаграждение не стимулирует работника к повышению объема, темпа и эффективности своего труда. После того как определены потребности работников и подобраны соответствующие им формы стимулирования, разработана система целей, задач и критериев их выполнения, налажена система определения плановых заданий и учета труда, известны условия применения стимулов, необходимо «запустить» разработанную систему оплаты труда в действие.

6. Разработка правил расчета. Для того чтобы «запустить» новую систему оплаты труда, ее необходимо зафиксировать в организационных документах, имеющих в организации статус закона. Такими документами для системы оплаты труда могут являться следующие нижеперечисленных документы:

- положение об оплате труда является основным документом, определяющим правила оплаты труда в организации;

- положение о премировании - может создаваться в дополнение к положению об оплате труда;

- тарифная сетка. В этом документе определяется число разрядов, которые присваиваются каждому работнику организации, и разрабатывается шкала, определяющая соотношение тарифных ставок работников разных разрядов;

- тарифные коэффициенты и ставки могут быть зафиксированы в отдельном документе;

- квалификационные характеристики рабочих мест и должностей, определяющие различные требования к работникам. Квалификационные требования могут быть внесены в состав должностных инструкций;

- важнейшие задачи сотрудников и подразделений и критерии оценки их выполнения могут быть отражены в должностных инструкциях и положениях о структурных подразделениях;

- порядок определения плановых заданий, порядок определения фонда оплаты труда предприятия, порядок распределения прибыли, порядок наполнения и расходования целевых фондов, используемых для выплаты различных компонент заработной платы, может отражаться в различных технологических инструкциях финансовой и плановой служб предприятия;

- различные изменения в механизме стимулирования и, соответственно, вышеперечисленных документах, могут быть отражены в Приказах по предприятию.

Окончательные варианты перечисленных документов должны согласовываться таким же образом, каким создавался проект системы оплаты труда: с руководителями, специалистами, исполнителями - работниками, которые будут получать вознаграждение по новым правилам. Коллектив предприятия должен сразу информироваться о появляющихся замыслах, принимаемых решениях и изменениях, вносимых в проектируемый механизм системы оплаты труда.

После создания окончательных вариантов документов, фиксирующих разработанный механизм оплаты труда, они вводятся в действие на определенный период в режиме апробации. В течение этого периода работникам выплачивается заработная плата по старым правилам, но при этом параллельно рассчитывается и демонстрируется работнику размер заработной платы по новым правилам, то есть работник видит, сколько денег он получил бы за сделанную работу по новым правилам и может сравнивать старую и новую системы оплаты. Апробация, или «обкатка», необходима по следующим причинам:

- в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации каждый работник должен быть предупрежден об изменениях существенных условий трудового договора, каковым является изменение правил оплаты труда, за два месяца в письменной форме. Поэтому разработанную систему оплаты труда по закону невозможно внедрить, не известив и не получив согласие на это каждого работника;

- в этот период происходит адаптация сотрудников к новым условиям работы, к моменту внедрения они готовы работать по новым правилам. Кроме того, в этот период работники осознают преимущества новой системы оплаты труда, у них существенно повышается трудовая мотивация и производительность труда;

- проект системы оплаты труда создавался умозрительно, на практике могут обнаружиться различные недочеты. Целесообразно выявить их и устранить до окончательного внедрения, чтобы избежать потерь. В период апробации также необходимо поддерживать с коллективом обратную связь, собирать различные мнения и замечания по новой системе оплаты труда, инициировать внесение сотрудниками конструктивных предложений по корректировке созданной системы.

В период апробации также целесообразно проводить обучение работе по новым правилам тех сотрудников, которые должны будут участвовать в планировании и оценке труда, применять новые правила для стимулирования необходимых результатов работы подчиненных им коллективов, рассчитывать и начислять заработную плату, аттестовать персонал. После истечения срока апробации, внесения всех корректив, получения согласия коллектива, необходимо административное закрепление новой системы оплаты труда Приказом по предприятию. Данным приказом нужно также отменить все ранее действовавшие на предприятии положения, касающиеся оплаты труда сотрудников и измененными в соответствии с новой системой.

После внедрения необходимо осуществить оценку всех участников проекта по изменению системы стимулирования персонала. По итогам этой оценки необходимо обязательно поощрить всех, чье участие было полезным. В ряду поощрений за выполненную работу обязательно должно быть официальное признание заслуг работников - как минимум, приказ с объявлением благодарности. Также можно выплатить премию особенно активным и полезным участникам. Если трудно кого-либо выделить особо и над проектом работало большинство сотрудников предприятия, то можно назначить общую по предприятию премию.

Саму внедренную систему оплаты труда также необходимо оценить.

Эту оценку целесообразно проводить по двум направлениям:

- оценка того, насколько достигнуты цели и задачи совершенствования системы стимулирования, поставленные на первом этапе;

- оценка того, как проведенные изменения системы стимулирования повлияли на работу предприятия. Для этого оценивается изменение показателей, которые прямо или косвенно оценивают состояние системы стимулирования персонала.

Учитывая выявленные в ходе проведенного ранее аналитического исследования недостатки существующей на ОАО «ВПЗ» системы мотивации труда, а также рассмотренные этапы по совершенствованию в области мотивации труда, можно предложить следующие основные мероприятия по внедрению новой системы.

Первым мероприятием является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.

В современных условиях уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о сколько-нибудь серьезных успехах для реализации мотивационной политики. Для того, чтобы заработная плата соответствовала целям развития предприятия и его управленческой стратегии необходимо наличие четкой взаимосвязи между ростом производственных показателей деятельности предприятия и результатов его оплаты.

С этой целью развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, должно уделяться должное внимание, то есть требуется изменение мотивационного механизма самой заработной платы.

Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы.

Стимулирующая роль заработной плиты выше, когда тарифная часть играет главенствующую роль в оплате труда. В настоящее время роль тарифа снижается, все больше наблюдается превышение переменой части заработка.

В связи с этим изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса тарифной части будет являться мотивационным стимулом. Так предлагается следующее изменение структуры, представленное на рисунке 3.2.

 Рисунок 3.2 – Динамика структуры доходов работника ОАО «ВПЗ» с учетом предлагаемых мероприятий

Следующим направлением совершенствования системы мотивации труда на ОАО «ВПЗ» является изменения условий премиальных выплат.

Так, в настоящее время премиальные выплаты составляют от 40 до 60% от тарифной части в зависимости от выполнения тех или иных условий премирования. Как уже отмечалось в ходе проведения аналитического исследования, увеличение суммы доплат и премиальных выплат не является стимулом к повышению производительности труда.  В связи с этим предлагается изменения как самого размера премий, так и условий для их начислений (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Размер премии работников ОАО «ВПЗ» с учетом предлагаемых мероприятий

Условия

Фактический размер премии

Прогнозный размер премии

min

max

max

средний

min

% увеличения премии при условии выполнения не менее 100% плана по качеству и срокам

40

60

% снижения премии при невыполнении установленного задания

0

50

100

Так, фактически премии на ОАО «ВПЗ» выплачиваются при условии выполнения 100% установленного плана по качеству и по срокам в размере от 40 до 60% от тарифного заработка.

Предлагаемыми мероприятиями являются снижение установленной премии при невыполнении установленного задания в размере от 0 до 100% от суммы премии.

При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников:

- снижение себестоимости;

- увеличение выручки;

- улучшения качества;

- сокращение сроков выполнения работ;

- снижение расхода отдельных видов материальных ресурсов т.п.

При этом задания устанавливаются руководителем в зависимости от целей предприятия в настоящий период.

Ниже на рисунке 3.3 для наглядности представлены основные этапы совершенствования системы мотивации труда ОАО «ВПЗ».

Процент снижения премии может устанавливаться при следующий условиях:

- при наличии претензии от генерального директора, его заместителей, технического директора, директора по производству и коммерции;

- при наличии претензий заместителей технического директора, заместителя директора по производству и коммерции, главных специалистов и начальников отделов;

- при наличии нарушений требований правил охраны труда, промышленной безопасности, экологии, за наличие в смене травматизма;

- при наличии претензий от подразделения к подразделению или конкретному лицу в подразделении;

- в случае отказа принять или оформить претензию.

Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия, и наоборот при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, премия выплачена не будет.

Изменение структуры прочих выплат работникам.

Повседневный опыт работы на предприятии позволил сформулировать ряд практических рекомендаций по стимулированию кадров. В него могут входить такие мероприятия, как:

- учреждение приза «Здоровье»;

- введение системы сдвинутого графика работы;

- премирование временем;

- введение платы за любое рационализаторское предложение;

- программы «Имидж фирмы»;

Рисунок 3.3 - Основные этапы совершенствования системы стимулирования и мотивации труда ОАО «ВПЗ»

 

- доплата некурящим или приз для некурящих;

- введение ежегодной аттестации руководителей;

- использование системы профессионального продвижения и ротации персонала и прочее.

Введение новые форм стимулирования будет способствовать усилению вспомогательной роли системы мотивации труда.

Заключительным этапом корректировки системы мотивации труда с целью повышения ее эффективности является переход к новой системе выплат заработной платы для каждой категории работников.

Такой переход может быть проведен различными способами. Какой из них выбрать, зависит в первую очередь от степени доверия между руководством предприятия и работниками. Назовем некоторые способы осуществления перехода от старой системы к новой:

- переход к новой системе без параллельной работы старой
системы;

- переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение года. Рассмотрим условия выплаты заработной платы при использовании второго способа осуществления перехода от старой системы к новой:

- доход выплачивается по старому методу, а результат по
новому методу доводится до сведения;

- тому, кто дает согласие работать по новому методу, через полгода после его параллельного ввода выплачивается дополнительно заработанный доход;

- доход, рассчитанный по новому методу, выплачивается с самого начала;

- переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение нескольких лет;

- смешанные формы названных выше методов.

При переходе к новой системе оплаты и мотивации труда требуется внести изменения в трудовые договоры с работниками. Это должно сделать руководство. В процессе внесения изменений и дополнений в договоры должен принимать участие юрист.

В заключении следует отметить, что особое достоинство новой системы оплаты и мотивации труда заключается в том, что при выполнении установленных условий премирования больше зарабатывает и работник, и предприятие. В доказательство указанных предположений проведем оценку влияния предложенных рекомендаций по внедрению новой системы мотивации труда на ОАО «ВПЗ» на его финансовые результаты деятельности.

3.2 Оценка влияния предложенных рекомендаций на финансовые результаты деятельности предприятия

Прежде чем рассматривать вопросы влияния  предложенных рекомендаций по формированию новой системы оплаты и мотивации труда на финансовые результаты деятельности ОАО «ВПЗ», оценим результаты оплаты каждого работника.

Так, в таблице 3.3 представлены данные о формировании заработка работника за отработанное время ОАО «ВПЗ» при существующей и новой системе мотивации труда.

Далее представим необходимые пояснения к таблице 3.3.

Тарифная часть заработной платы на одного работника увеличивается на 100% (5000/2500 * 100 – 100).

Размер увеличения премии как рассматривалось выше, фактически составляет от 40 до 60% от тарифной части.

При прогнозном варианте премия устанавливается в размере 3000 рублей и в последующим процент снижения премии может уменьшить ее размер от 1500 до 0 рублей в зависимости от результатов работы.

Размер общего заработка работника с учетом предлагаемой новой системы мотивации и условий премирования возрастет.

Это представляется целесообразным поскольку рост премиальных выплат на ОАО «ВПЗ» фактически превратился к простой прибавке к заработной плате, что сказывается неблагоприятно на выполнении заработной платы своей мотивирующей функции.

Таблица 3.3 – Расчет суммы оплаты труда за отработанное время ОАО «ВПЗ»

Показатель

Факт

Прогноз

min

max

max

средний

min

Тарифная часть заработной платы, руб.

2500

2500

5000

5000

5000

Размер увеличения премии в % от тарифной части

0,4

0,6

-

-

Размер снижения премии, %

-

-

0

50

100

Размер премии по результатам работы, руб.

1000

1500

3000

1500

0

Итого доход за месяц на одного работника, руб.

3500

4000

8000

6500

5000

 Итого сумма оплаты труда за отработанное время, тыс. руб.

686

784

1568

1274

980

Доля оплаты за отработанное время в общих доходах, %

52,2

Изменение структуры прочих расходов на оплату труда  представлено в таблице 3.4.

Ниже представлены необходимые пояснения к таблице 3.4.

Изменение структуры прогнозной величины прочих расходов на оплату труда  необходимо по следующим видам расходов:

- уменьшения вознаграждения по итогам работы за год на 4% вследствие роста тарифной части оплаты труда и с условием того, что данное вознаграждение могут получить только работники, не получавшие ранее претензии;

Таблица 3.4 – Расчет прогнозной величины прочих расходов на оплату труда  работников ОАО «ВПЗ»

Виды расходов на оплату труда

Структура, %

Отклонения

Факт

Прогноз

Вознаграждение по итогам работы за год

9,1

5,1

-4

Доплаты и надбавки

1,3

1,3

0

Оплата очередных отпусков

2,6

2,6

0

Оплата отпусков по учебе

2,8

3,8

1

Оплата потерь рабочего времени не по вине работника

4,1

2

-2,1

Единовременные премии за выполнение производственных заданий

0

2

2

Премии победителям во внутрипроизводственном соревновании

0

1,5

1,5

Выплаты на питание, жилье, топливо

0

0,2

0,2

Материальная помощь, вызванная непредвиденными обстоятельствами

19,7

19,7

0

Выплаты при увольнении в связи с трудоустройством

0,1

0,1

0

Расходы на профессиональную подготовку

0,9

1,2

0,3

Расходы на культурно-бытовые цели

4,1

5,2

1,1

Прочие расходы социального характера

3,1

3,1

0

Доля расходов на оплату труда в себестоимости, %

0,02

0,04

+0,02

- увеличение доли оплаты отпусков по учебе на 1% с целью мотивации работников на получение образования;

- уменьшение доли оплаты потерь рабочего времени по вине предприятия на 2,1%;

- увеличение премии за выполнения производственных заданий на 2%;

- увеличение премии победителям внутрипроизводственных соревнований на 1,5%;

- увеличение доли выплат на питание, жилье и топливо сверх установленных законодательством на 0,2%;

- материальную помощь, вызванную непредвиденными обстоятельствами целесообразно оставить на прежнем уровне;

- увеличение доли расходов на профессиональную подготовку на 0,3%;

- увеличение доли расходов на культурно-бытовые цели на 1,1%.

Таким образом, структура прочих расходов остается неизменной на уровне 47,8% от общих расходов на оплату труда, но в абсолютной величине увеличивается.

Далее рассчитаем возможный эффект  для ОАО «ВПЗ» при практическом применении указанной системы мотивации. Результаты расчетов представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Эффект при практическом применении новой системы мотивации для ОАО «ВПЗ» при выполнении задания по увеличению выручки

Показатель

Варианты расчета

Пояснения

Базовый

Увеличение выручки

на 5%

на 10%

Выручка, млн. руб.

33858

35550

37243

Увеличение выручки предусмотрено установленным заданием

Себестоимость, млн. руб.

26706

27240

27240

Прирост себестоимости вызван увеличением общих расходов на оплату труда

Прирост себестоимости, %

2,06

2,06

Прибыль, млн. руб.

7152

8310

10003

Прирост прибыли в результате выполнения установленного задания

Прирост прибыли, %

16,2

39,8

Представим необходимые пояснения к таблице 3.5.

Предположим, что в прогнозном периоде предприятием установлены ряд мероприятий, которые в конечном итоге благоприятно отразятся на выручке и будут способствовать ее увеличению в размере 5 - 10%.

Тогда согласно представленным расчетам прирост прибыли оставит около 16-39%. Таким образом, рост общих расходов на оплату труда при условии выполнения установленного задания по увеличению выручки благоприятно отразиться на общих финансовых результатах деятельности ОАО «ВПЗ».

В таблице 3.6 представлен возможный прирост валовой прибыли в размере 26-28% в случае если будет выполнении задание по снижению себестоимости.

Таблица 3.6 – Эффект при практическом применении новой системы мотивации для ОАО «ВПЗ» при выполнении задания по снижению себестоимости

Показатель

Варианты расчета

Пояснения

Базовый

Снижение себестоимости

на 5%

на 10%

Выручка, тыс. руб.

33858

33858

33858

Без изменений

Себестоимость, тыс. руб.

26706

24836

24569

С учетом роста общих расходов на оплату труда

Прибыль, тыс. руб.

7152

9021

9288

Прирост прибыли в результате выполнения установленного задания

Прирост прибыли, %

26,1

29,8

Далее целесообразно провести количественную оценку эффективности разработанной системы мотивации по формулам, представленным в теоретической части работы.

Результаты расчетов представим в таблице 3.7.

Таблица 3.7 – Расчет количественной оценки эффективности разработанной системы мотивации на ОАО «ВПЗ»

Показатель

Значение

Эффект в денежном выражении, полученный в результате изменения системы премирования (Эд), млн. руб.

1158

Получен при условии увеличения валовой прибыли при росте выручки на 5%

Норма - больше нуля

Увеличение общих расходов на оплату труда, млн. руб.

534

Увеличение по сравнению с базовым вариантом

Абсолютная эффективность (Аэ), млн. руб.

1158-534=624

Норма - больше нуля

Относительная эффективность (Оэ)

1158/624=2,1

Норма – больше единицы

Таким образом, если система мотивации экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то она эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения.    

Таким образом, разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию системы мотивации на ОАО «ВПЗ», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами:

- общего заработка работника;

- общих финансовых результатов деятельности предприятия;

- эффективности системы мотивации труда.

В заключении следует отметить тот факт, что главным критерием эффективности системы мотивации является наличие зависимости результатов работы предприятия в целом и каждого работника в частности, что и будет присутствовать на ОАО «ВПЗ» в случае внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию существующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.


Выводы

В начале девяностых годов, в эпоху развивающегося российского бизнеса, руководители говорили: «Незаменимых людей нет». Сейчас грамотные управленцы заботятся о персонале, подчеркивают свое уважение к успешным и старательным работникам, организуют обучение, разрабатывают эффективные схемы оплат, создают бонусные системы, все это и многое другое находит свое отражение в разработке комплексной системы мотивации.

При анализе теоретических аспектов выявлена разница между понятиями «стимулирование» и «мотивация».

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует  их соотношение.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых - систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования.

В результате проведенной работы были получены следующие выводы. Для проведения анализа именно на данном предприятии были использованы такие методы, как системный анализ, функционально-стоимостной анализ, метод оценки экономической эффективности системы премирования, анкетирование, экспертно-аналитический метод.

На ОАО «ВПЗ» работает около 3000 человек. Средний возраст работника – 40-50 лет. Средний стаж от 10 года до 15 лет. Полученные результаты позволяют сделать не утешительный прогноз относительно развития ОАО «ВПЗ», поскольку проведенный анализ свидетельствуют о неэффективном функционировании системы стимулирования персонала на предприятии вследствие «старения» кадров.

Итак,  проведена оценка системы стимулирования и мотивации персонала  ОАО «ВПЗ», в результате которой были выявлены недостатки существующей системы. Оценка с помощью системного анализа в целом дала положительный результат, за исключением таких показателей как:

- потерь рабочего времени;

- текучести кадров;

- соотношения заработной платы и производительности труда.

Результаты функционально-стоимостного анализа системы стимулирования и мотивации персонала ОАО «ВПЗ», что степень значимости всех функций системы стимулирования совпадает с затратами на их реализацию.

С помощью метода оценки экономической эффективности системы премирования ОАО «ВПЗ» было выявлено, что система стимулирования труда на предприятии неэффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является неэффективной для завода с материальной точки зрения.

Экспертно-аналитический метод показал, что организация условий труда удовлетворяет менее, чем на 80%, а по остальным формам системы стимулирования получен достаточно хороший результат, стремящийся к 100%, следовательно, система стимулирования труда может быть оценена как удовлетворительная.

Проведенный анализ использования методов стимулирования и мотивации персонала на примере ОАО «ВПЗ» показал, что представляется необходимым разработка механизма принятия решения о повышении эффективности данных методов, основанный на использовании различных факторов, влияющих на их эффективность.

В связи с этим была разработана и предлагается к использованию методика принятия решения в области совершенствования системы стимулирования труда персонала. Предложенная методика позволяет:

- принять решения, основой которого, является правило эффективной мотивации трудовой деятельности;

- выявить соответствия потребности отдельных групп сотрудников применяемым формам мотивации;

- выявить соответствия условий премирования задачам и целям предприятия;

- скорректировать методы стимулирования и мотивации труда с целью повышения их эффективности;

- определить критерии выполнения задач;

- разработать правила расчета.

Первым мероприятием является изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников.

В связи с этим изменение структуры дохода работника предприятия в сторону увеличения удельного веса тарифной части будет являться мотивационным стимулом.

Следующим направлением совершенствования системы мотивации труда на ОАО «ВПЗ» является изменения условий премиальных выплат.

Так, в настоящее время премиальные выплаты составляют от 40 до 60% от тарифной части в зависимости от выполнения тех или иных условий премирования. Как уже отмечалось в ходе проведения аналитического исследования, увеличение суммы доплат и премиальных выплат не является стимулом к повышению производительности труда.  В связи с этим предлагается изменения как самого размера премий, так и условий для их начислений.

Предлагаемыми мероприятиями являются снижение установленной премии при невыполнении установленного задания в размере от 0 до 100% от суммы премии.

При этом предприятием могут устанавливаться различные задания для отдельных категорий и групп работников:

- снижение себестоимости;

- увеличение выручки;

- улучшения качества;

- сокращение сроков выполнения работ;

- снижение расхода отдельных видов материальных ресурсов т.п.

При этом задания устанавливаются руководителем в зависимости от целей предприятия в настоящий период. Таким образом, работникам гарантируется рост заработной платы только при условии возрастания выгоды и для предприятия, и наоборот при наличии условий для ухудшения результатов деятельности предприятия, премия выплачена не будет.

Таким образом, разработанные мероприятия, будут способствовать совершенствованию системы мотивации на ОАО «ВПЗ», что подтверждается полученными данными и представленными расчетами.

В заключении отметим, что предприятия должны сконцентрировать усилия на своих действительно сильных сторонах. Имеющиеся ресурсы необходимо использовать более целенаправленно.


Список использованной литературы

  1.  Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. - М: Финансы и статистика, 2000. – 254 с.
  2.  Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 248 с.
  3.  Алфтан, Т.С. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников / Т.С. Алфант // Человек и труд. – 2009. – №3. – С.106-120.
  4.  Балашенко, В.М. Как воспитать идеального менеджера?/ В.М. Балашенко // Справочник по управлению персоналом. – 2006. – №2. – С.72-74.
  5.  Беляцкий, Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. – 2007. – №4. –С.76-81.
  6.  Варламова, Е.С. Как и зачем обучают персонал/ Е.С. Варламова // Кадровое дело. – 2004. –  № 2. – С.14-17.
  7.  Генин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генин.  – М.: Норма, 2005.- 416 с.
  8.  Гутарц, Р. А. Кадровый менеджмент / Р.А. Гутарц. – М.: Инфа-М – 2006. - 364 с.
  9.  Гуртова, Е.С. Совершенствование организации труда и подготовки кадров / Е.С. Гуртова // Социально-экономическая эффективность подготовки кадров. – Екатеринбург- Свет, 2006. – С.87.
  10.  Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. – 2006. – №12. – С.66-74.
  11.   Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. – 2007. – №1. – С. 54-61.
  12.  Иванов, В.А. Дополнительное профессиональное образование: новые подходы/ ВА. Иванов, Ф.П. Шагеева // Высшее образование в России. – 2007. – №2. – С. 103-106.
  13.  Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. – М.: Дело, 2003. – 412 с.
  14.  Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде. – М.: Экзамен, 2001.-640 с.
  15.  Кнорринг, А.И. Теория, практика и искусство управления / А.И. Кнорринг. – М.: Дело, 2003. – 199 с.
  16.  Ковалев, В.В. Ведение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев.- М.: Финансы и статистика, 2001 г. – с.68-70.
  17.  Крум, Э.В. Экономика предприятия / Э.В. Крум, Т.В. Елецких. – Минск.: Высшая школа, 2005. – 224 с.
  18.  Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА-М, 2000 - 403 с.
  19.  Минервин, И.М. Внутрифирменное обучение рабочих/ И.М. Минервин // Экономист. – 2004. – №2. – С.81-84.
  20.  Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев. – М.:  ИНФРА – М, 2000.-382 с.
  21.  Пошерстник, Н.В. Кадры предприятия / Н.В. Пошерстник,  С.С. Мейксин. -  СПб.: Издательский дом Герда,2002.- 656 с.
  22.  Плугина, М.А. Организация системы повышения квалификации / М.А. Плугина  // Высшее образование в России. – 2005. – №1. – С.126-129.
  23.   Подвербных О.С. Опережающая переподготовка и непрерывное образование – залог эффективной занятости/ О.С. Подвербных // Человек и труд. – 2007. – №5. – С.36-38.
  24.  Перачев, В.П. Руководство персоналом организации: учеб. пособие / В.П. Перачев. – М.: Бизнес и биржи, 2008. – 447с.
  25.  Пелих, А.С. Экономика предприятия / А.С. Пелих. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2002 г. – 325 с.
  26.  Розанова, В.А. Психология управления / В.А. Розанова.– М.: ЗАО Бизнес – школа «Интел – синтез», 2007.-250 с.
  27.  Рузайкин, Г.И. Современные технологии управления кадрами кадрами / Г.И. Рузайкин // Управление персоналом. - 2007. - №12 . – С.64-69.
  28.  Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. – Минск: ООО «Новое знание», 2001.-688 с.
  29.  Селезнева, Н.Н. Финансовый анализ / Н.Н. Слезнева, А.Ф. Ионова. – М. 2004. - 367 с.
  30.  Сергеев, И.В.  Экономика предприятия / И.В. Сергеев. – М.: ИНФРА - М, 2001.- 405 с.
  31.  Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве  / И.Т. Сенченко. – М.: Педагогика, 2004. – 112 с.
  32.  Сербинский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, С.И. Самыгина. - М: Издательство Приор, 2005.-432 с.
  33.  Сидоров, В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции / В.А. Сидоров. – М.: Высшая школа, 2006. – 271с.
  34.  Стражева, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В. И. Стражева. –М.: Высшая школа, 2006. – 544 с.
  35.  Тарнопольская, М.А.  Штатная оптимизация / М.А. Тарнопольская // Отдел кадров. - 2005. -  № 12. - С. 114-115.
  36.   Травин, В.В. Менеджмент персонала организации / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2002. – 271с.
  37.  Тищенко, А.Г. Современные технологии управления / А.Г. Тищенко. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003.-365 с.
  38.  Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. – М.: Высшая школа, 2000.–362 с.
  39.  Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ / Л.Н. Чечевицына. – Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2001 – 448 с.
  40.  Чхартишвили А.Г. Математические методы и моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. – М.: Дело, 2002. – 643 с.
  41.  Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО Бизнесс - школа «Интел – Синтез», 2000.-463 с.
  42.  Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов. – М.:  Высшая Школа., 2006.-526 с.
  43.  Шуляк, П.Н. Финансы предприятия / П.Н. Шуляк. – М.: Дашков и К0, 2001. – 752с.
  44.  Шмален, Г. Основы проблемы экономики предприятия / Г. Шмален, А.Г. Поршнева. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 512 с.
  45.  Черников, Б.В. Мотивация труда и перспективы роста организации / Б.В. Черников // Служба кадров. - 2007. - №8. – С.107-109.
  46.  Чижов, Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов. – М.: Экзамен, 2000. – 351с.
  47.  Шевцов, С.П. Современные формы мотивации труда / С.П. Шевцов //  Теория и практика управления. – 2008. - №9. – С.65-71.
  48.  Хакимов, И.В. Оплата труда при сменном режиме работы / И.В. Хакомов // Заработная плата. – 2005. - №6. – С.41-48.
  49.  Экономика в Волгоградской области [Электронный ресурс] / www. infovolgograd.ru (дата доступа 08.05.10)
  50.  Янушкевич, С.А. Курс предпринимательства / С.А. Янушкевич. - М.: Международные отношения, 2003. – 156 с.


Приложение А

Экспертно-аналитический метод оценки системы стимулирования

Таблица А.1 – Форма анкетного опроса рабочих

Форма стимулирования

Утверждения

Не согласен

Нейтрально

Согласен

1

2

3

4

5

I.Организация оплаты труда  рабочих

1. На предприятии построена гибкая система оплаты труда

2. Средняя заработная плата соответствует прожиточному минимуму по области

3. Темп роста производительности труда превышает больше, чем на единицу темп роста заработной платы

1   2   3

1    2   3

1   2   3

4

4

4

5   6    7

5   6    7

5   6    7

II. Система премирования поощрений и наказаний

1. Система поощрений на данном предприятии побуждает рабочих к наилучшему исполнению своих функций, к увеличению производительности труда

2. Размер премий постоянно корректируется; поставлен в зависимость от процента выполнения плана и соответствия качества  

3. Наличие строгой дисциплины на предприятии:  лишение премии при необходимости, увольнения и т.п.

1    2   3

1    2   3

1    2   3

4

4

4

5   6    7

5   6    7

5   6    7

III. Программы

обучения персонала

1. Предприятие само покрывает расходы на организацию обучения (переобучения) персонала

2. У работников предприятия есть возможность карьерного роста

3. Программы обучения (переобучения) на предприятии опираются на зарубежный опыт

1   2    3

1    2   3

1    2   3

4

4

4

5   6    7

5   6    7

5   6    7

Продолжение таблицы А.1

1

2

3

4

5

IV.Система социальных льгот на предприятии

1. Социальные льготы несут в себе принцип аналогичный денежному вознаграждению (право приобретения акций завода по сниженной цене)

2. Грамотно организованная ипотечная система; система медицинской и других видов помощи

3. Социальная защита сотрудников предприятия на более высоком уровне, чем это предусмотрено законодательством

1    2   3

1    2   3

1    2   3

4

4

4

5   6    7

5   6    7

5   6    7

V.Организация удовлетворительных условий труда на предприятии

1. Повышению уровня условий труда уделяется первоочередное внимание предприятия

2. Постоянно ведется процесс непрерывного совершенствования технологий, оборудования, производства, автоматизации

3. Обеспечены удовлетворительные санитарно-гигиенические условия труда; ведется постоянный контроль за соблюдением техники безопасности рабочих (спецодежда, замеры температуры, влажности и других параметров)

1    2   3

1    2   3

1    2   3

4

4

4

5   6    7

5   6    7

5   6    7

VI.организационная культура предприятия

1. Культура предприятия формирует в сознании рабочих положительное отношение к работе, рабочему месту, предприятию

2. Культура предприятия способствует повышению доверия рабочих руководству

3. На предприятии достигается необходимый уровень морального стимулирования труда рабочих: вручение грамот, размещение фото на Доске почета, выдача подарков, организация торжеств и досуга

1    2   3

1    2   3

1    2   3

4

4

4

5   6    7

5   6    7

5   6    7

Приложение Б

Результаты SWOT-анализа факторов, влияющих на эффективность системы стимулирования и мотивацию труда персонала ОАО «ВПЗ»

Таблица Б.1 – Матрица факторов, влияющих на эффективность  стимулирования и мотивацию труда персонала ОАО «ВПЗ»

Силы U=377,23

S1: Политика предприятия

z=83; p=63; v=52,29

Политикой компании является то, что должностные лица неукоснительно соблюдают все применяемые законы и правила и соблюдают высочайшие стандарты деловой этики. Ни одно должностное лицо не имеет полномочий потребовать выполнения действия, которое бы нарушало эту политику. Данная политика не подлежит отступлениям от нее или исключениям, вызванным конкурентными или коммерческими требованиями. В отношении работника, намеренно нарушающего эту политику или дающего указание об этом, или разрешающего подчиненному нарушить эту политику, возможно применение дисциплинарных санкций, включая потенциальное понижение  в должности или увольнение.

S2: Квалификация и опыт работников ОАО «ВПЗ»

z=93; p=74; v=68,82

Сотрудников ОАО «ВПЗ» объединяет многолетний опыт работы на предприятии.

S3: Усердность в работе z=76; p=50; v=38

Имеет важное значение в превосходстве над конкурентами. Не бывает успешной компании без выдающихся и трудолюбивых людей.

S4: Дисциплинированность в отслеживании результатов z=80; p=49; v=39,2

Дисциплина - это ключ успеха ко всему, что мы делаем. Оценка эффективности работы играют важную роль в работе.

Слабости U=186,83

W1: Нет четких зон ответственности

z=67; p=55; v=36,85

На предприятии существуют должностные инструкции, но тем не мене складывается такая ситуация, накладываются дополнительные поручения, помимо прямых обязанностей, причем это носит повседневных характер.

W2: Текучесть кадров z=93; p=90; v=83,7

Текучесть кадров превышает, желаемые показатели. В таких случаях важно иметь возможность прогнозировать возможный «отлив» персонала (и не только количественный, но и распределенный по группам), его масштабы и возможные сроки.

W3: Не удовлетворенность своими результатами

z=72; p=54; v=38,88

Это один из принципов, который может отрицательно повлиять на мотивацию персонала.

W4: Потеря подготовленного персонала

z=86; p=78; v=67,08

Текучесть кадров порождает потерю квалифицированного опытного персонала вследствие чего возрастает роль системы мотивации и стимулирования труда.

Возможности U=174,12

O1:Усиление конкурентной среды  на рынке труда z=87; p=82; v=71,34

Конкурентная среда (трудовых ресурсов) предоставляет возможность персоналу, проявлять себя с лучших сторон, что в свою очередь способствует усилению мотивации труда работников.

О2: Появление новых методов управления персоналом z=89; p=79; v=70,31

Появление новых методов управления персоналом, создает возможность более эффективной мотивации персонала,

O3: Применять инновационные решения для достижения целей z=86; p=63;v=54,18

Искать новые пути для развития. Это один из способов быть впереди конкурентов.

Угрозы U=126,63

Т1: Появление новых конкурентов

z=72; p=54; v=38,88

Ужесточенная конкурентная борьба предприятий-аналогов, создает угрозу ухода с рынка.

Т2:Усиление инфляции z=86; p=70; v=60,2

Усиление инфляции создает угрозу в том, что заработная плата может не носить мотивационный характер.

T3: Отсутствие квалифицированных кадров на рынке труда z=80; p=75; v=  60,8

Отсутствие на рынке труда квалифицированных кадров несет в себе опасность (угрозу), дополнительных затрат на обучение персонала в профессиональном плане.


Стимулы

Материальные

Нематериальные

Позитивные

Негативные

- постоянная зарплата;
- материальные льготы;
- премии (бонусы);
- отпуска;
- страховки;
- пенсии

- угроза потери работы;

- штрафы

Позитивные

Негативные

- безопасность;
- уважение;
- интересный труд;
- позитивная рабочая
 атмосфера и т.д.

- потеря репутации;
- потеря
 самооценки

Методы управления мотивацией персонала

Организационно-административные

Экономические

Социально-психологические

Применение положение трудового кодекса РФ

Издание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов

Аттестация работников

Наблюдение за соблюдением правил внутреннего распорядка

Составление должностных инструкций

Премирование

Участие в прибыли

Бонусы

Комиссионные с продаж

Дополнительные льготы

Надбавки

Единовременные выплаты

Моральное стимулирование

Участие в управлении

Отношение руководства

Формальное и неформальное общение

Профессиональный рост и карьера

Социальное развитие коллектива

Формирование корпоративного духа

Эстетика условий труда

Рисунок 1.3 - Факторы, влияющие на эффективность стимулирования  и мотивации труда персонала

Факторы, влияющие на   эффективность мотивации труда персонала организации

Факторы, внутренней среды

Факторы, внешней среды

Производство

Персонал

Организация управления

Финансы и учет

Среда прямого воздействия

Среда косвенного воздействия

Акционеры

Трудовые ресурсы

Законы и учреждения государственного регулирования

Научно-технический прогресс

Социокультурные и политические изменения

Профсоюзы

Потребители и конкуренты

Состояние экономики страны

Интеллектуальный капитал

Акционерная форма собственности предприятий

Развитие эффективной системы стимулирования труда

Форма морального стимулирования труда

Форма материального стимулирования труда

Система премирования

Организация заработной платы

Социальная сфера предприятия

Организация программ обучения (переобучения) персонала

Развитие эффективной системы стимулирования труда

0,76

,24

0,67

0,33

0,42

0,58

Основные этапы проведения совершенствования в области стимулирования труда

1

Проверка правила эффективной мотивации:

Потребность + Стимул = Мотивация

2

Выявление соответствия потребности отдельных групп сотрудников применяемым формам мотивации

3

Выявление соответствия условий премирования задачам и целям предприятия

4

Корректировка форм стимулирования и мотивации труда с целью повышения их эффективности

Тарифная часть заработной платы

Переменная часть оплаты труда

Доплаты и компенсации

5

Критерии выполнения задач

6

Разработка правил расчета

Мероприятия по внедрению новой системы мотивации труда на предприятии

Изменение структуры соотношения постоянной и переменной части заработной платы работников

Рост доли тарифной части заработка

Усиление мотивационного механизма заработной платы

Изменение условий премиальных выплат

Процент снижения премии от 0 до 100% при невыполнении установленного задания

Переход к новой системе выплат заработной платы для каждой категории работников

Переход к новой системе без параллельной работы старой системы

Переход к новой системе при параллельном существовании старой системы в течение года

2

3

Необходимо внести изменения в трудовые договоры с работниками

Повышение уровня взаимосвязи между результатами труда и его оплатой

Снижение себестоимости, увеличение выручки, улучшение качества,  сокращение сроков выполнения работ,  экономия отдельных видов материальных ресурсов т.п.

1

Изменение структуры прочих расходов на оплату

4

Увеличение единовременных премий за рационализаторские предложения, внутрипроизводственные соревнование, культурно-бытовые цели, профессиональную подготовку

Повышение вспомогательной роли системы мотивации труда


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

52753. Розробка і виготовлення композицій за творами О.Довженка на уроках трудового навчання з теми «Художня обробка деревини» 2.71 MB
  Із творчістю одного з таких митців – письменника, художника, кінемотографіста, дуже талановитої людини - Олександра Петровича Довженка, діти продовжують знайомство на уроках праці, розробляючи і виготовляючи композиції за його творами. Батьківщина Олександра Петровича – це золотаві соняшники, жовтогарячі колоски пшениці, синє волошкове поле, мальовничі луки, Біла круча на Десні, пісня солов’я...Саме про це й говоримо на уроках. Зачитуємо епізоди з творів письменника, а потім виконуємо завдання: створити композицію за уривками
52754. ХОЧЕШЬ СТАТЬ МИЛЛИОНЕРОМ? DO YOU WANT TO BE A MILLIONAIRE? 142.81 KB
  Начало викторины. Организационный момент. Игра дает шанс поиграть каждому из 7 участников по очереди. Они сидят на стульях перед сценой, спиной к зрительному залу. Ведущий задает вопросы в порядке увеличения трудности вопроса и его стоимости. У участников есть 1 подсказка - помощь друга. В случае ошибки ему выдается стоимость предыдущего вопроса (в евромонетах), а затем принимается следующий игрок. Правильные ответы приветствуются аплодисментами. В конце игры объявляются победители. Great Britain is divided into ... (10 «евро») a) three parts; b) five parts; c) four parts; d) two parts. 2. What is a Picadilly Circus? (20 «евро») a) a circus; b) a square; c) a street; d) a house. 3. What is the Tower of London now? (50 «евро») a) a prison; b) a museum; c) a house; d) a fortress.
52755. Інтегрований урок. Українська література + фізична культура. 5 клас 195.5 KB
  Завдання: прочитати речення з певними інтонаціями: Спочатку із захопленням потім з осудом Ну і богатир Із захватом із розчаруванням Оце так козак Зачудовано із зневагою Яка красуня Домашнє завдання 3хв. Перевірка домашнього завдання Що ви знаєте про речення Як ви розумієте епіграф до нашого уроку Мотивація навчання школярів 45хв. Завдання: створити словесний образ слова здоров’я або 2. Завдання: Скласти 5 речень з ключовими словами: Діти Небезпека Правила Здоров’я Оголошення теми і мети уроку 1хв.
52756. Drama Techniques for Teaching English 37 KB
  Using drama to teach English results in real communication involving ideas, emotions, feelings appropriateness and adaptability; in short an opportunity to use language in operation which is absent in a conventional language class. Such activities add to the teachers repertoire of pedagogic strategies giving them a wider option of learner-centered activities to chose from for classroom teaching, thereby augmenting their efficiency in teaching English
52757. Древнеруский языкъ. Этимология. 91 KB
  Корень ров н суффикс ая окончание потому что ровную. А что Если корень ров к примеру. Ров это понятие что это яма канава. Поэтому я вам начало положу а дальше будем уже Я не хочу чтобы вы как в школе механически всё воспринимали.
52758. Множення звичайних дробів 258.5 KB
  Мета уроку: закріпити навички та вміння учнів виконувати множення звичаних дробів та розв’язувати задачі на множення звичайних дробів; розвивати творчу та розумову активність увагу інтерес до математики використовуючи історичний матеріал виховувати культуру математичних знань. Подивимось може й у нас є особливий спосіб множення звичайних дробів. Пропоную Вам спосіб швидкого усного множення на та .
52759. Множення і ділення дробів 221 KB
  Дату народження якого українського письменника ви отримали Отже Іван Франко народився 27. Учень: Видатний український письменник Іван Якович Франко народився в селі Нагуєвичі Дрогобицького повіту на Львівщині в родині сільського коваля. Потім Іван Франко перейшов до школи при монастирі в Дрогобичі а згодом – до дрогобицької гімназії. Розв’язавши задачу ми з’ясуємо скільки мов знав Іван Франко і скількома мовами перекладені його твори.
52760. Додавання і віднімання десяткових дробів (5 клас) 45 KB
  Вчити застосовувати правила додавання та віднімання десяткових дробів до розвязування прикладів рівнянь задач спрощення виразів. Розвивати навички логічного мислення математичну мову навички зручного обчислення прикладів. Виконуючи вправи ми побачимо що нам потрібно вміти додавати та віднімати десяткові дроби для спрощення виразів розв’язування рівнянь розв’язування задач в одній системі вимірюваннякм год. Розв’язування вправ.