98033

РАЗРАБОТКА ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ «ЭГО»

Дипломная

Архитектура, проектирование и строительство

Российская нефтегазовая сфера и ее перспективы. Состояние и потенциал развития капитального строительства для нефтегазовой сферы России. Тенденции развития строительства российской трубопроводной системы и резервуаров для хранения нефтепродуктов. Организационно-функциональная структура компании. Анализ бизнес-деятельности компании.

Русский

2015-10-27

2.73 MB

22 чел.

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ВЫСШАЯ ШКОЛА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

Допущено к защите

директор ВШМБ СГЭУ

______________Егоров В. Н.

Аттестационная работа

«РАЗРАБОТКА ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ «ЭГО»

Выпускник программы МВА              ________________             «Афанасьев С. Н.»

(подпись)   (ФИО)

Руководитель работы

К.Э.Н., доцент                                          _______________            «Зайцев В. В.»

директор Института консалтинга

Самары «САМАРАКОНСАЛТ»  (подпись)   (ФИО)

САМАРА

2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ          3 стр.

  1.  КАПИТАЛЬНОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО В НЕФТЕГАЗОВОЙ СФЕРЕ РОССИИ
  2.   Российская нефтегазовая сфера и ее перспективы    6 стр.
  3.  Состояние и потенциал развития капитального строительства для нефтегазовой сферы России       13 стр.

 1.3 Тенденции развития строительства российской трубопроводной системы и резервуаров для хранения нефтепродуктов     15 стр.

2. АНАЛИЗ БИЗНЕС-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «ЭГО»

2.1. Организационно-функциональная структура компании   18 стр.

2.2. Анализ бизнес-деятельности компании     27 стр.

2.2.1. Анализ факторов макроокружения (PEST)    28 стр.

2.2.2. Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера   33 стр.

2.2.3. Анализ SWOT        36 стр.

2.2.4. Анализ SNW         40 стр.

2.2.5. Анализ 7S         41 стр.

2.2.6. Интересы стейкхолдеров       45 стр.

2.3. Окружение и перспективы развития компании    48 стр.

2.4. Описание и оценка действующей стратегии компании   50 стр.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ «ЭГО»

3.1. Обоснование деловой стратегии развития компании   52 стр.

3.2. Миссия и ценности строительной компании «ЭГО»   54 стр.

3.3. Конкурентная стратегия       58 стр.

3.4. Маркетинговая стратегия       63 стр.

3.5. Интеграционная стратегия       64 стр.

3.6. Прочие функциональные стратегии      73 стр.

3.6.1. Социальная стратегия       73 стр.

3.6.2. Логистическая стратегия       74 стр.

3.6.3. Инновационная стратегия       77 стр.

3.7. Требования к Программе реализации общей деловой и функциональных стратегий долгосрочного развития компании    79 стр.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ          82 стр.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ    83 стр.

ВВЕДЕНИЕ

Выбор стратегии дальнейшего развития строительной компании осуществляющей строительство и ремонт сложных специализированных сооружений для нефтяных компаний в РФ достаточно сложная задача, реализация которой возможна лишь при ясной и понятной формулировки конечной цели этого развития.

Необходимо провести соответствующие исследования конкретных параметров внешней среды, сегмента рынка, провести анализ функций, структуры и ключевых бизнес-процессов хозяйственной деятельности развивающейся компании.

Актуальность разработки стратегии организации осуществляющей специализированное строительство на рынке нефтяных компаний обусловлена тем, что конкурентная экономическая среда, в которой будет действовать компания, делает жизненно необходимой ее ускоренную адаптацию к условиям и требованиям новых, постоянно меняющихся рыночных отношений.

Разработка эффективной стратегии дальнейшего развития строительной компании «ЭГО» является целью настоящей работы и опирается на решение ряда вопросов, важнейшими из которых являются следующие.

Во-первых, проектирование развития бизнеса (формулирование бизнес-идеи), опирающееся на анализ и оценку маркетинговой ситуации на российском и региональном рынках строительных услуг для нефтяных компаний.

Во-вторых, обоснование видения, миссии, проведение соответствующего анализа внешних условий и формирование общей корпоративной стратегии создания и развития бизнеса строительной компании «ЭГО».

В-третьих, обоснование базовых функциональных стратегий, организационной структуры и системы управления компанией, направленных на достижение стратегических целей, решение тактических задач и выполнение разработанных планов.

В-четвертых, разработку и планирование действий по созданию новых направлений бизнеса, включающее составление соответствующей Программы действий и оценку расходов на их организацию.

В пятых, моделирование структуры такой организации, при которой предприятие будет работать с максимальной отдачей, своевременно реагируя на изменение внешних условий и обеспечит преодоление кризисных финансово-экономических последствий в экономике РФ.

Единой стратегии для всех компаний не существует. Каждая компания уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой компании свой, так как зависит от позиции компании на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды.

Залогом долгосрочного и успешного функционирования является не ориентация на сиюминутную прибыль и успех, а построение эффективной стратегии существования на долгосрочную перспективу. Поэтому главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала.

Наличие стратегии и стратегических целей предприятия это пульт управления, позволяющий эффективно руководить всей компанией. Без этих целей менеджеры не имеют твердой опоры в принятии решений и, как правило, имеют разные представления о направлении развития с собственниками компании.

 Объект исследования в настоящей работе это механизмы формирования эффективной специализированной строительной компании, в рамках которых компания «ЭГО» может стать заметным элементом на рынке строительства и ремонта в нефтегазовой сфере экономики РФ.

Информационной базой проведенного исследования явились опубликованные материалы по вопросам развития стратегического планирования и управления, анализа систем управления и организационного развития предприятий, монографическая специальная литература отечественных и зарубежных авторов, а также статьи и материалы научных конференций по вопросам строительства и ремонта резервуаров большого объема и трубопроводных систем в нефтяной сфере опубликованные в периодической печати и сети Internet.

Кроме того, использовались данные автора настоящей работы и его экспертная оценка, основанные на собственном практическом опыте.

Основные вопросы, исследование которых позволило раскрыть основную тему и решить поставленные в работе задачи, представлены в следующих трех главах, содержащих теоретическое, методическое и практическое обоснование возможности и целесообразности развития компании, предложения по решению актуальных задач и оценке ее инвестиционной привлекательности для потенциальных акционеров.

В первой главе работы «Капитальное строительство в нефтегазовой сфере России» показана сложившаяся ситуация в нефтегазоперерабатывающей промышленности, состояние и потенциал развития капитального строительства, особенности современной экономической конъюнктуры и ее влияние на развитие строительства трубопроводных систем и резервуаров для хранения нефтепродуктов в РФ.

Во второй главе работы «Анализ бизнес деятельности компании «ЭГО», в теоретическом плане раскрывается методическая база разработки стратегии компании, обосновываются видение, миссия, а также осуществлен анализ внешних условий с использованием соответствующих технологий (PEST, SWOT-анализ и др.). На основе проведенных анализов сформулирована и обоснована общая стратегия дальнейшего развития бизнеса строительной компании «ЭГО»,

В третьей главе работы «Разработка стратегии развития компании «ЭГО» на основе сформулированной общей стратегии создания и развития компании осуществлено обоснование функциональных стратегий компании, среди которых выделены стратегия управления предприятием, маркетинговая стратегия, конкурентная и интеграционная стратегии. Особое внимание, применительно к ситуации развития строительной компании «ЭГО», уделено интеграционной стратегии, реализация которой позволит стать заметным игроком на рынке строительства и ремонта резервуаров, а так же подготовить возможность интеграции (партнерства) с другими строительными компаниями.

В «Заключении» на основе полученных в настоящей работе теоретических и практических результатов исследований формулируются ключевые выводы о возможности и коммерческой целесообразности реализации долгосрочной стратегии развития строительной компании «ЭГО».

Автор настоящей работы полагает, что проведенное ими обоснование долгосрочной стратегии развития бизнеса представляет практический интерес как для собственника так и потенциальных партнеров и инвесторов, что позволяет надеяться на реализацию основных бизнес-идей данной работы.

  1.  КАПИТАЛЬНОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО В НЕФТЕГАЗОВОЙ СФЕРЕ РОССИИ

  1.   Российская нефтегазовая сфера и ее перспективы

Нефть и ее переработка являются базовым сектором российской экономики. Нефть и продукты ее переработки являются важнейшим экспортным ресурсом страны. Ежегодно Россия экспортирует около 200 млн. т. сырой нефти. По оценкам BusinesStat, к 2015 г. этот показатель вырастет до 230 млн. т.

Добычей нефти в России занимается больше 240 нефтегазодобывающих предприятий, а 11 нефтедобывающих холдингов обеспечивают более 95% всего объема добычи. Тремя ведущими нефтяными компаниями России являются Роснефть, Лукойл (до 2020 года общая программа НК "Лукойл" по downstream оценивается в $24 млрд., из которых $20 млрд. будет направлено на российские нефтеперерабатывающие заводы) и ТНК-BP (инвестиции компании в развитие нефтедобывающего комплекса в Оренбургской области в 2011-2013 годах составят 90,6 млрд. руб.).

Предприятиями-лидерами по объему добычи нефти являются «Татнефть», «Самотлорнефтегаз» и «Оренбургнефть». Доля этих трех предприятий в общем объеме добычи нефти свыше 10%.

Нефтегазовый комплекс России включает в себя следующие направления:

- нефтедобывающая, нефтеперерабатывающая, газовая, промышленность,

- магистральные трубопроводы нефти, газа и продуктов их переработки,

- освоение месторождений углеводородов на основе соглашений о разделе продукции.

По данным Министерства энергетики РФ, приоритетные направления развития в нефтегазовом комплексе России являются:

- реализация перспективных проектов строительства трубопроводов;

- стимулирование инвестиций в разработку месторождений и развитие транспортной инфраструктуры;

- формирование и развитие новых крупных центров добычи нефти и газа; разработка месторождений на шельфе;

- повышение эффективности использования энергетических ресурсов в отраслях экономики;

- стимулирование внедрения перспективных технологий добычи и переработки нефти и газа.

Предусматривается возможность осуществления до 2020 года целого ряда крупнейших проектов в области нефтепереработки, транспортировки нефти и газа, включая сжиженного природного газа.

На схеме ниже показана система магистральных нефтепроводов ОАО «АК «Транснефть». Не сложно заметить, что через наш и ряд соседних регионов проходит достаточно серьезный узел нефтепроводов.

Добыча. Российская Федерация обладает одними из самых крупных запасов нефти и газа в мире. Более 34% запасов природного газа и около 13% мировых разведанных запасов нефти находится на территории России.

В соответствии с Энергетической стратегией Российской Федерации действие государственного регулятора направлены на расширение ресурсной базы, освоение новых месторождений и включение их в полноценный производственный цикл.

Одними из важных направлений развития отрасли является:

- завершение крупномасштабных проектов в области добычи, переработки и транспортировки углеводородов, направленных на обеспечение внутреннего спроса и диверсификацию их экспорта;

- совершенствование системы налогообложения добычи нефти для стимулирования разработки новых месторождений и полного использования потенциала уже разрабатываемых.

В 2010 г.  правительство РФ утвердило стратегию развития геологоразведочной отрасли на период до 2030 г. Эта стратегия содержит комплекс нормативно-правовых мероприятий, направленных на повышение инвестиционной привлекательности геологоразведки, на снятие административных барьеров, научно-методическое, информационное и кадровое обеспечение геологического изучения недр.

Стратегия предусматривает развитие государственного и предпринимательского секторов геологоразведки.

Государственный сектор объединяет три важных блока – это госучреждения, которые занимаются сбором, хранением и обработкой геологических данных; научные институты, ведущие анализ и разработку программ геологического изучения недр по видам полезных ископаемых и провинциям, что является основой для выбора приоритетов ГРР; производственно-сервисные компании, непосредственно выполняющие геологоразведку. Предпринимательский сектор представляет 25 вертикально-интегрированных компаний и 200 добывающих, из них 150 с участием иностранных инвесторов, при этом они занимают более 90% рынка ГРР.

Кроме того, предусматривается выделение дополнительных средств для организации системы хранения геоинформации, оптимизация действующей нормативной базы. Принят закон об отмене платы за геоинформацию, он вступил в силу с января 2011г. Ведется работа по упрощению доступа к секретной геологической информации.

Статистика. По данным Минэнерго РФ в 2011 году объем экспорта нефти составил 246,8 млн. т (99,5% к 2010 году). Однако доля экспорта нефти в общем объеме ее добычи снизилась до 48,9%, что обусловлено ростом переработки нефтяного сырья на российских НПЗ вследствие большей привлекательности рынка нефтепродуктов, а также экспорта темных нефтепродуктов из за низкой экспортной пошлины на них.

В таблице ниже приведена структурированная в процентах информация о доли рынка производителей нефти (нефтегазодобывающими) на территории РФ. В шестерку первых крупнейших компаний занимающих долю рынка в размере 87 % входят: ОАО «Роснефть», ОАО «Лукойл», ОАО «ТНК-ВР», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Газпром», ОАО «Татнефть».

Нефтепереработка. Состояние нефтепереработки в 2011 году аналитики министерства характеризуют следующими позитивными факторами:

- наблюдалось увеличение переработки нефти на российских НПЗ на 105,5% к уровню 2010 года (248,8 млн. т);

- произведено 36,1 млн. тонн автомобильного бензина (100,8% к уровню 2010 года), 70,3 млн. тонн дизельного топлива (104,3%) и 69,9 млн. тонн топочного мазута (108,9 процента).

В 2011 году отмечен рост объемов биржевой торговли нефтепродуктами. За период с 1 января по 30 декабря 2011 года с использованием биржевых технологий было реализовано 8279,1 тыс. тонн нефтепродуктов, в том числе на Санкт-Петербургской Международной Товарно-сырьевой Бирже - 4888,01 тыс. тонн, на Межрегиональной Бирже Нефтегазового Комплекса - 3189,2 тыс. тонн, на Бирже «Санкт-Петербург» - 201,88 тыс. тонн. Доля биржевых продаж нефтепродуктов за 2011 год составила 10,1% от общего объема их поставок на внутренний рынок (81942,15 тыс. тонн), что позволяет сделать вывод о выходе биржевых торгов на индикативный уровень.

Нефтяная отрасль, По мнению аналитиков удалось добиться целого ряда позитивных результатов в нефтяной отрасли, включая:

- ввод в промышленную разработку месторождения им. Ю. Корчагина на Северном Каспии (ОАО «Лукойл»);

- завершение сварки заключительного стыка линейной части нефтепровода Балтийской трубопроводной системы - 2 протяженностью 1000 км и пропускной способностью до 50 млн. тонн в год;

- завершение строительства нефтепровода «Сковородино - граница с КНР», являющегося ответвлением нефтепровода «Восточная Сибирь - Тихий океан». С 1 января 2011 года начаты поставки нефти в Китай, которые составят 15 млн. тонн в год в течение 20 лет;

- взаимодействие с зарубежными партнерами по продвижению проектов строительства нефтепроводов «Бургас-Александруполис» и «Самсун-Джейхан»;

- разработка Минэнерго России проекта Генеральной схемы развития нефтяной отрасли до 2020 года, предусматривающий комплексный подход к геологоразведке, разработке и обустройству месторождений, реализации нефти и нефтепродуктов, переработки нефтяного сырья, транспортной инфраструктуры;

- введение в опытно-промышленную эксплуатацию установки первичной перегонки нефти 1-ой очереди нефтеперерабатывающего завода в г. Нижнекамске мощностью 7 млн. тонн нефти в год;

- запуск установки каталитического крекинга Лукойл-Норси мощностью 2 млн. тонн.

Газовая отрасль. К числу важнейших событий в газовой промышленности Минэнерго РФ относит:

- завершение строительства первой нитки газопровода «Северный поток» пропускной способностью 27,5 млрд. куб. м. газа в год;

- строительство газопровода «Сахалин-Хабаровск-Владивосток» вступило в завершающую фазу. В настоящее время сварено 1176 км из 1350 км линейной части газопровода, входящей в состав первого пускового комплекса;

- взаимодействие с зарубежными партнерами по продвижению проектов строительства газопроводов «Северный поток» и «Южный поток»;

- продолжение сотрудничества ОАО «Газпром» с французской «Тоталь» и норвежской «Статойл» в целях успешной реализации проекта освоения Штокмановского газоконденсатного месторождения;

- начало интенсивной реализации одного из стратегически важных проектов, направленных на формирование новых энергетических маршрутов - пилотного проекта по созданию на полуострове Ямал производства по СПГ на базе Южно-Тамбейского месторождения (проект «Ямал СПГ»).

Перспективы развития газовой отрасли нашли отражение в рассмотренном, и в целом одобренном проекте Генеральной схеме развития газовой отрасли на период до 2030 года.

Бензин Что касается производства и отгрузки высокооктановых бензинов на внутренний рынок РФ, в целом производство и отгрузка стабильно растут. По данным ЦДУ ТЭК «Производство и цены основных нефтепродуктов на внутреннем рынке РФ» первичная переработка нефтяного сырья за период 2011 года увеличилось к уровню аналогичного периода 2010 года на 5954,9 тыс. т. (3%). Производство авто бензинов в целом с начала 2012 года выросло по сравнению с аналогичным периодом 2011 года на 547,2 тыс. т (1,9%) и составило 29071,8 тыс. тонн.

Отгрузка нефтепродуктов на внутренний рынок за период с начала 2012 года превысила показатели аналогичного периода 2011 года по всем продуктам.

Научные исследования. Учеными РАН обоснованы основные параметры развития энергетического комплекса России и разработана Энергетическая стратегия России на период до 2030 года. Разрабатываются новые научно-технические и технологические решения обеспечивающие инновационное развитие нефтяной и газовой промышленности, так же создаются новые энерго и ресурсосберегающие экологически чистые технологии поиска, разведки, разработки, транспорта и переработки нефти и газа.

Несмотря на значительный прогресс в развитии возобновляемых и иных альтернативных источников энергии и даже на огромный (в размере 35 млрд долларов США) ущерб от разлива нефти в результате аварии на нефтяной платформе «Deepwater Horizon» в Мексиканском заливе, нефть и газ будут сохранять свое значение основных мировых энергоресурсов в течение следующих 25 лет.

  1.  Состояние и потенциал развития капитального строительства для нефтегазовой сферы России

Масштабность задач и роль нефтегазовой отрасли как «локомотива» экономики России определяют необходимость значительных инвестиций в строительство добычи, транспортировки и переработки нефти и газа.

В период с 2011 по 2020 гг. капитальные вложения в нефтегазовую отрасль России запланированы в размере 13.503 – 14.994 млрд. руб., в том числе:

- добыча 7 906 – 8 183 млрд. руб.;

- транспортировка 2 999 – 3 555 млрд. руб.;

- переработка 869 – 1 085 млрд. руб.;

Одним из ключевых направлений капитальных вложений являются объекты транспортировки и хранения нефти.

В 2011 году капиталовложения в эти объекты составили более 650 млрд. руб.

Нефтегазовая отрасль Российской Федерации является основой экономики страны,

обеспечивая жизнедеятельность всех отраслей национального хозяйства, консолидацию регионов страны в единое экономическое пространство, формирование значительной части бюджетных доходов и валютных поступлений.

От результатов деятельности нефтегазовой отрасли зависят, в конечном счете, платежный баланс страны, поддержание курса рубля и уровня долгового бремени России.

Бесперебойная работа ТЭК это один из ключевых факторов национальной экономической безопасности, динамичного развития внешнеэкономических связей России и интеграционных процессов в рамках Содружества независимых государств.

Крупные организации, осуществляющие, помимо основной деятельности, инвестиционно-строительную испытывают серьезные сложности не только в организации работ по капитальному строительству и в их финансировании, но и в управлении ими.

Учет и контроль в крупных организациях нефтегазовой отрасли отличается централизованностью и методической проработанностью многих участков. Однако при практически полном отсутствие научно обоснованных разработок в обеспечении учета капитального строительства на законодательно-нормативном уровне, имеются проблемы в формировании методического обеспечения на уровне организаций.

Нефтегазовые организации, имеющие широкую сеть дочерних структур по разному распределяют функции инвестора, заказчика, подрядчика и др. Для контроля за договорами строительства созданы отделы и службы, функционирующие не только на базе головной организации, но и в дочерних структурах, что требует эффективного взаимодействия всех участников капитального строительства.

Специфика технологии производства работ и технические характеристики

объектов строительства в нефтегазовой отрасли оказывают решающее влияние на содержание затрат по капитальному строительству.

В свою очередь, капитальное строительство, обеспечивающее материально-техническую базу нефтегазовых организаций, нуждается в информации для управления, которая формируется под влиянием отечественных и международных стандартов по учету в области строительства.

Учитывая имеющиеся разночтения различных нормативных документов и стандартов по учету, нефтегазовые организации стремятся создать на своем уровне систему внутренних стандартов и правил по учету капитального строительства, что без научно обоснованных подходов к методике и организации учета сделать достаточно сложно. Тоже можно сказать о контроле, реализуемом на разных уровнях управления нефтегазовых организаций и их дочерних структур в форме внутреннего аудита.

Бизнес процессы аудита должны адекватно отражать информацию учетного процесса, который в свою очередь не может быть правильно построен без глубоких знаний технологии и процесса производства капитального строительства объектов отрасли.

Осуществляемые капитальные вложения в строительство объектов требуют эффективной системы управления ими в рамках государственной инвестиционной политики и инвестиционной стратегии организаций.

Инвестиционная политика является неотъемлемой частью экономической политики государства, может иметь многоуровневую структуру: государственная, региональная отраслевая инвестиционная политика и инвестиционная политика отдельных хозяйствующих субъектов.

Взаимосвязь всех уровней инвестиционной политики определяется ее содержанием, под которым понимается комплекс целенаправленных мероприятий, проводимых государством, по созданию благоприятных условий для всех субъектов хозяйствования с целью повышения инвестиционной активности, подъема экономики, повышения эффективности производства и решения социальных проблем.

Крупные организации нефтегазовой отрасли осуществляют строительство разных объектов для своего производства и социальной сферы.

Строительство как отдельная сфера экономики характеризуется в России следующими основными показателями:

Показатели

2008

2009

2010

2011

1. Объем работ, выполненных по виду экономической деятельности "строительство"

3293,3

4528,1

3998,3

4206,1

2. Ввод в действие производственных мощностей по добыче и переработке:

- нефти, млн. т.

1,9

0,1

2,8

6,8

- газа, млрд. м3

0,002

-

3,2

-

- скважин нефтяных, тыс. ед.

3,7

4,0

4,0

4,3

скважин газовых, тыс. ед.

180

213

69

174

3. Инвестиции в основной капитал на развитие производственной базы организаций, осуществляющих деятельность в строительстве, млрд. руб.

442,5

681,8

696,2

684,7

Примечание: таблица составлено автором по данным статистики.

  1.  Тенденции развития строительства российской трубопроводной системы и резервуаров для хранения нефтепродуктов

Резервуар происходит от слова «резерв». Представляет собой герметично закрываемый или открытый искусственно созданный сосуд, наполняемый жидким или газообразным веществом. Резервуар (емкость) несёт накопительную функцию в системе, которой используются.

Резервуары для хранения нефтепродуктов в России появились с развитием Бакинской нефтяной промышленности. С увеличением добычи нефти в 17 веке в Баку начали возникать нефтяные склады. Это были первые земляные емкости, точнее ямы в глиняных грунтах. А первый стальной клепаный резервуар был построен уже в 1878 (Руководители проекта В.Г. Шухова и А.В. Бари). В 1935 впервые в России был возведен металлический сварной резервуар. Его емкость была 1000 м³. Этот метод  сооружения приобрёл известность и позволил в дальнейшем перейти на индустриальный метод изготовления основных частей резервуаров. Сегодня в России построены резервуары до 50 000 м³. Планируется построить резервуары емкостью до 100 000 м³.

В России существуют резервуары большой емкости следующих основных типов:

  1.  Резервуары стальные вертикальные (РВС) без понтона, емкостью 5 000, 10 000, 20 000, 30 000 куб. м. Высота до крыши - до 18 метров
  2.  Резервуары вертикальные стальные с понтоном (РВСП), емкостью 10 000, 20 000 куб. м. Высота до понтона - от 1,6 до 2 метров, высота до крыши - от 12 до 18 метров.
  3.  Резервуары вертикальные стальные с плавающей крышей (РВСПК), емкостью 20000, 50 000, 100 000 куб. м. Высота до ПК в нижнем положении – 2,2 метра, в верхнем - до 18 метров.
  4.  Резервуары железобетонные заглубленные цилиндрические (ЖБР), емкостью 10000, 20000 куб. м. Глубина - до 8 метров.
  5.  Резервуары железобетонные заглубленные прямоугольные (ЖБР), емкостью 10000 куб. м. Глубина - до 6 метров

Эти резервуары (емкости) применяются при добыче нефти, трубопроводном транспорте нефти, переработке нефти, а также для хранении нефтепродуктов.

Существует полистовой и рулонный метод сборки резервуаров. Выбор метода сборки производит заказчик.

Днища резервуаров могут быть плоскими и коническими с уклоном от центра или к центру. Монтаж резервуаров осуществляется учитывая его днище. Все листы днища резервуаров V=1 000 м3 и менее должны иметь номинальную толщину не менее 4 мм. Днища резервуаров V=2 000 м3 и более имеют центральную часть и утолщенные кольцевые окрайки.

Перечень работ по строительству резервуаров включает в себя:

- Обследование (осмотр) площадки строительства.

- Составление технического задания на разработку проекта нового строительства или проекта реконструкции (технического перевооружения) и согласование его с Заказчиком;

- Проведение инженерных (геологических, геодезических) исследований. Проведение исследований лабораторией неразрушающего контроля (при реконструкции существующих резервуаров, нефтебаз, складов ГСМ).

- Разработка «проекта производства работ» и «рабочей документации».

- Получение положительного заключения экспертизы промышленной безопасности и утверждение ее в «Ростехнадзоре».

- Получение положительного заключения «Госэкспертизы».

- Получение разрешения на строительство.

- Проведение строительно-монтажных работ по устройству фундаментов и обвалования для нового резервуара.

- Монтаж днища резервуара (рулон или полистовым методом).

- Монтаж стенки резервуара (рулон или полистовым методом).

- Монтаж крыши резервуара (щитовая, коническая оболочка, коническая каркасная).

- Монтаж лестницы резервуара (шахтная, кольцевая).

- Проведение гидроиспытаний согласно ПБ 03-605-03.

- Зачистка резервуара, подготовка поверхности (механическая или пескоструйная обработка) для нанесения антикоррозионного покрытия АКЗ.

- Выполнение работ по нанесению антикоррозионного покрытия АКЗ.

- Установка резервуарного оборудования (клапаны дыхательные КДС, пробоотборники, хлопушки ХП, механизм управления хлопушкой МУВ или МУ, люк замерный ЛЗ и т.д.) и противопожарного оборудования и сигнализации.

- Подключение трубопроводов системы орошения и пенотушения.

- Подключение приемо-раздаточных трубопроводов.

Цель строительной компании «ЭГО» - реализация проектов предприятий транспорта нефти и нефтепродуктов, предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической отрасли любой сложности, в первую очередь в сфере сооружения резервуарных парков и строительства магистральных трубопроводов.

  1.  АНАЛИЗ БИЗНЕС-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ «ЭГО»

2.1. Организационно-функциональная структура компании

Ни одна организация не может существовать без такого важного элемента как структура.

Структура - это внутреннее строение организации, наличие отдельных частей и соотношение между ними, степень жесткости или гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Организация, как и любая сложная система, строится по иерархическому, многоуровневому принципу. Уровень управления определяется элементами системы, одинаково удаленными от верхнего структурного звена и имеющими схожие права.

Для реализации функций управления системы создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления.

Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность, так как обеспечивает устойчивость связей между множеством составляющих компонентов объекта управления и обеспечивает целостность системы. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы.

Структура влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров.

Ошибки в структуре приводят к снижению не только эффективности системы управления, но и всей организационной системы в целом; структура следует за стратегией и должна чутко реагировать на ее изменения.

Американские консультанты по вопросам управления отмечают, что в их практике до 75% составляют работы по устранению недостатков в структуре управления предприятиями.

Но даже самая лучшая схема может оказаться неэффективной в случае изменений внешней или внутренней среды. Опыт отечественных и зарубежных фирм показывает, что основной причиной снижения эффективности деятельности предприятия чаще всего бывает несоответствие действующей структуры управления изменившимся условиям рынка, именно поэтому многие специалисты требуют её постоянной корректировки.

Таким образом, оптимальная организационная структура, соответствующая динамичным изменениям внешней среды, способна решить следующие задачи:

- координацию работы всех функциональных служб предприятия;

- четкое определение прав и обязанностей а так же полномочий и ответственности всех участников управленческого процесса.

Своевременная корректировка структуры способствует повышению эффективности деятельности предприятия, а обоснованный выбор организационной структуры в значительной мере определяет стиль управления и качество трудовых процессов.

Термин «организация» происходит от французского слова «organisation» и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации, социальных общностей.

Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру. Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределении между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации. Существует три наиболее известных типа организационной структуры: линейно - функциональная, дивизиональная и матричная.

Линейно-функциональная схема организационных структур исторически возникли в рамках фабрично - заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и так далее.

Основными преимуществами подобных структур являются:

- стимулирование деловой и профессиональной специализации;

- высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

- уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

- улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Тем не менее, несмотря на широкое распространение линейно-функциональных структур, необходимо отметить их существенные недостатки:

- размывание разработанной стратегии организации, подразделения могут ставить свои собственные цели выше целей организации;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

- резкое увеличение объема работы руководителя и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

- слабая инновационная и предпринимательская реакция организации;

- неадекватное реагирование на требования внешней среды;

- замедление передачи информации.

Подобные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинства системы проявляются в организациях с массовым или крупносерийным производством, выпускающих достаточно ограниченную номенклатуру продукции, при этом действующих в стабильной внешней среде.

Дивизиональная структура организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли.

В качестве преимуществ дивизиональных структур можно назвать:

- использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

- этот вид организационной структуры ориентирует на достижение конечного результата деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

- уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

- децентрализация принятия оперативных управленческих решений, улучшение коммуникаций;

- развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время нужно отметить ряд недостатков подобных структур:

- противопоставление целей отделений общим целям развития организации;

- затруднение осуществления контроля сверху донизу;

- возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур;

- многоуровневая иерархия в рамках самих дивизионов, действие всех недостатков линейно-функциональных структур;

- увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

- возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.

В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив. Основной задачей руководства в этих условиях становиться поддержание баланса между двумя структурами. При такой организационной структуре вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурами организации; горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.

Достоинства матричной структуры:

- преодоление внутриорганизационных барьеров без сдерживания при этом развития функциональной специализации;

- достижение большей гибкости и скоординированности работ, лучшее реагирование на изменения внешней среды;

- сокращение нагрузки на руководителей высшего звена управления путем передачи полномочий принятия решения на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- получение высококачественных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов;

- интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ.

Разработка матричных структур часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется практически. Недостатки матричных структур:

- громоздкость и дороговизна не только в период внедрения, но и в эксплуатации;

- сложность структуры для практической реализации;

- наличие трудности и неясности процесса функционирования;

- подрыв принципа единоначалия, что приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, создается напряжение в отношениях между членами трудового коллектива организации;

- тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

- неэффективность в кризисные периоды;

- отсутствие полноценного контроля уровней управления;

- частичное дублирование функций;

- нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.

Таковы основные типы организационных структур. В настоящее время существует множество модификаций, формирующихся в процессе адаптации организации к конкретным условиям внешней среды, технологии, внутренней среды.

При проектировании организационных структур необходимо использовать системный подход, предполагающий учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связанно с проектированием новой организационной структуры. Поэтому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой.

В заключении данной темы в более сжатой форме необходимо сделать вывод что при проектировании структуры организации возможно использование любых структур: линейно - функциональных, дивизионных, матричных. Первая является наиболее распространенной и позволяет достаточно рационально организовывать деятельность небольших фирм. В случае расширения производства и наличия обособленных подразделений рекомендуется более сложная дивизиональная структура. Матричная структура целесообразна в том случае, когда организация занимается выполнением различных проектов. Однако данную структуру трудно реализовать на практике. Таким образом, все рассмотренные модели имеют свои преимущества и недостатки, выбор подходящего варианта должен осуществляться на основе анализа реальных условий функционирования организации.

Строительная компания «ЭГО» использует линейно - функциональную организационную структуру, которая часто называется пирамидальной. В организации данная структура характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием.

Исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя.

Структурное подразделение возглавляет наделенный необходимыми полномочиями начальник, он же осуществляет единолично все функции управления. Его решения обязательны для выполнения сотрудниками.

Следует помнить, что реализуемый при этом принцип единоначалия не только концентрирует всю полноту власти в одних руках, но и налагает персональную ответственность на руководителя (как часто сейчас забывают, что власть подразумевает и ответственность за свои действия!).

Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Однако в этом случае руководитель, единолично отвечая за все стороны деятельности коллектива, обязан один выполнять весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую информационную перегрузку. Если исполнителей много и они выполняют работу различного типа, то управлять ими становится сложно. Применение в нашем случаи линейной структуры оправданно, так как фирма представляет из себя небольшую двухуровневую организацию.

Применительно к строительной компании «ЭГО» преимущества и недостатки функциональной структуры управления выглядят следующим образом:

Преимущества

Недостатки

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

- четкая система взаимных связей

- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

- стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений

- появление тенденций чрезмерной централизации

- исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

- длительная процедура принятия решений

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

- относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

- быстрота реакции в ответ на прямые приказания

- ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения

Основная проблема организационных структур этого типа - ограниченность количества подчиненных, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, то есть ограниченность диапазона (сферы) контроля. Сложно решаются вопросы, возникающие между подразделениями, часто наблюдаются случаи неравномерной загрузки руководителей, успех работы во многом зависит от их мастерства и опыта.

Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Существующие типы связей:

- прямые единичные между подчиненными;

- перекрестные между подчиненными;

- прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем шире должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласовании, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.

2.2. Анализ бизнес-деятельности компании

В данной работе использовались инструменты различных анализов:

- PEST анализ дает нам картину политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые оказывают влияние на развитие компании. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

- Анализ отрасли по модели 5 сил Портера, помогает определить возможные угрозы, слабые места и перспективы развития компании.

- SWOT анализ был использован для выявления сильных и слабых сторон как внутри компании, так и угрозы и возможности внешней среды.

- SNW анализ.

- Анализ определяет компоненты, требующие изменений или улучшений а так же резерв за счет чего возможно осуществить данные улучшения.

- Раскрыты интересы основных стейкхолдеров.

2.2.1 Анализ факторов макроокружения (PEST) 

PEST / STEP - акроним для Политических, Экономических, Социальных и Технологических факторов (Political, Economic, Social and Technology factors), которые оказывают воздействие на развитие бизнеса.

Данный анализ используется для диагностики макросреды; полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса.

Политический аспект – это, прежде всего, вопрос о регулировании деятельности частной коммерческой организации со стороны государства.

Анализ экономического аспекта позволяет понять, как формируются и распределяются основные экономические ресурсы на уровне государства.

Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, этим определяется возможный спрос на продукт компании в стратегической перспективе.

Значение технологического аспекта также весьма важно, так как перед любой организацией стоит угроза потери своего продукта из-за вытеснения его технологически более совершенным.

PEST / STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, так как факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам, обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества как системы.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Для простоты и удобства анализа все факторы принято совместно рассматривать в виде четырехпольной таблицы.

Приведем примеры факторов, которые, как правило, рассматриваются в ходе анализа:

Пример факторов PEST-анализа

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ

 Текущее законодательство на рынке

 Будущие изменения в законодательстве

 Европейское/международное законодательство

 Регулирующие органы и нормы

 Правительственная политика, изменение

 Государственное регулирование конкуренции

 Торговая политика

 Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов  и штрафные санкции

 Выборы на всех уровнях власти

 Финансирование, гранты и инициативы

 Группы лоббирования/давления рынка

 Международные группы давления

 Экологические проблемы

 Прочее влияние государства в отрасли

 Экономическая ситуация и тенденции

 Динамика ставки рефинансирования

 Уровень инфляции

 Инвестиционный климат в отрасли

 Заграничные экономические системы и тенденции

 Общие проблемы налогообложения

 Налогообложение, определенное для продукта / услуг

 Сезонность / влияние погоды

 Рынок и торговые циклы

 Платежеспособный спрос

Специфика производства

Товаропроводящие цепи и дистрибуция

Потребности конечного пользователя

Обменные курсы валют

Основные внешние издержки

Энергоносители

Транспорт

Сырье и комплектующие

Коммуникации 

СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ

Демография

Изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы

Структура доходов и расходов

Базовые ценности

Тенденции образа жизни

Бренд, репутация компании, имидж используемой технологии

Модели поведения покупателей

Мода и образцы для подражания

Главные события и факторы влияния

Мнения и отношение потребителей

Потребительские предпочтения

Представления СМИ

Точки контакта покупателей

Этнические / религиозные факторы

Реклама и связи с общественностью

Развитие конкурентных технологий

Финансирование исследований

Связанные / зависимые технологии

Замещающие технологии/решения

 Зрелость технологий

Изменение и адаптация новых технологий

Производственная емкость, уровень

Информация и коммуникации, влияние сети Интернет

Потребители, покупающие технологии

Законодательство по технологиям

Потенциал инноваций

Доступ к технологиям, лицензирование, патенты

Проблемы интеллектуальной собственности 

PEST / STEP-анализ позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия или проекта и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков, разработки программы управления рисками, разработки программы развития продукта или услуги, а также для обоснования коммерческого успеха.

PEST / STEP-анализ обеспечивает ряд преимуществ при разработке бизнес-плана:

Когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем;

У людей появляется "видение" внешнего окружения, воспитывается культура учета факторов внешнего окружения;

Свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения;

Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения;

Возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

PEST анализ макросреды Строительной Компании «ЭГО»

Политика (Political)

Экономика (Economic)

Политическая стабильность РФ

Вступление РФ в ВТО

Продолжение вооруженных конфликтов в Северной Африке и Ближнем Востоке

Падение стоимости нефти

Изменение налогов или пошлин

Значительный рост стоимости материалов, инфляционные процессы

Слабая политика государства в области технического регулирования и промышленной безопасности

Добывающие отрасли сохраняют доминирующее положение

Нестабильный курс национальной валюты

Социум (Social)

Наука, технология (Technology)

Снижение квалификации рабочих

Повышение требований к качеству работ

Рост криминала

Появление новых технологий работ

Низкая социальная мобильность рабочего населения

Приоритет развития экономики на базе традиционных технологий по добыче и транспортирования сырья

Усиление угрозы национальных конфликтов

Развиваются управленческие технологии, слабо развиваются отраслевые технологии

Снижение рождаемости и численности населения

Возрастание социальной напряженности в связи с несправедливым распределением доходов

Низкий уровень образования.

Очень важным является наличие у руководства компании алгоритм возможных действий на те, или иные вызовы окружающей среды. Ниже рассмотрим некоторые варианты подобных ответных реакций:

Факторы

Вероятность

Влияние

Ответная реакция

Политика (Political)

Политическая стабильность РФ

++

Повышение инвестиционной привлекательности РФ

Разработать варианты расширения сферы деятельности

Вступление РФ в ВТО

+++

Угроза захвата рынка иностранными компаниями

Разработать варианты по возможному сотрудничеству

Продолжение вооруженных конфликтов в Северной Африке и Ближнем Востоке

+++

Сохранение высокой стоимости нефти. Повышение статуса РФ как стабильного поставщика и транзитера

Быть готовым к увеличению объема выполняемых работ

Экономика (Economic)

Значительный рост стоимости материалов

++

Снижение рентабельности работ

Ведение перечня альтернативных поставщиков материалов

Падение стоимости нефти

+

Сворачивание реконструкции и строительных работ

Разработать бизнес план по перепрофилированию бизнеса

Сезонность работ

+++

Убыточная деятельность в зимний период, недостаток людей и техники в летний период работ

Найти и освоить новые, круглогодичные технологии и виды работ

Территориальная удаленность объектов строительства

+++

Значительное снижение рентабельности из-за логистических потерь

Более тщательный анализ и контроль логистических издержек, отказ от объектов с низкой рентабельностью

Социум (Social)

Снижение квалификации рабочих

+++

Снижение качества и сроков работ

Привлечение квалифицированных специалистов из ближнего зарубежья (Украина)

Рост уровня криминала

+++

Потери из-за хищений

Усиление учета и контроля, мероприятия по охране

Низкая социальная мобильность рабочего населения

+++

Сложности с подбором квалифицированного персонала

Помощь в адаптации привлеченных иногородних специалистов

Наука, технология (Technology)

Повышение требований к качеству работ

+++

Снижение общей рентабельности за счет дополнительного контроля качества работ и материалов

Заблаговременное внедрение необходимых элементов контроля качества

Появление новых технологий, новых материалов, новых конструкторских решений

+

Конкурентное отставание при игнорировании или снижение рентабельности при внедрении

Своевременно отслеживать новинки и внедрять в разумных пределах

Вывод: PEST анализ позволяет нам сделать вывод что в среднесрочной перспективе РФ останется ведущим игроком на рынке добычи, переработки и транспортировки углеводородов. Сложная ситуация в странах Северной Африки и Ближнего Востока увеличивают риски поставок энергоносителей в Западные страны. Авария на японской АЭС ставит под сомнение перспективы развития атомной энергетики. Все это означает повышение значения самих углеводородов, в том числе добываемых и транспортируемых из Российской Федерации.

Несмотря на проявление кризисных явлений в экономике, потребность в нефти и газе имеют устойчивую тенденцию к росту. Все это прогнозирует увеличение работ по модернизации и строительству новых нефтегазовых резервуаров и трубопроводных систем, что имеет крайне положительное влияние для дальнейшего развития строительной компании «ЭГО».

2.2.2 Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера

Майкл Портер из Гарварда - один из самых влиятельных исследователей в мире бизнеса. Его статья «How .Competitive Forces Shape Strategy» («Как конкурентные силы формируют стратегию»), появившаяся в 1979 г. в «Harvard Business Review», навсегда изменила представления компаний о стратегии. Она попала в десятку самых популярных статей журнала за все годы его издания.

В книге «Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors» («Конкурентная стратегия, Методика анализа отраслей и конкурентов»), вышедшей в 1980г., Портер описал модель, которая сохраняет актуальность для стратегов и студентов МВА по всему миру. Книга оказалась исключительно своевременной.

Публикация совпала с периодом общего пересмотра принципов, принятых в бизнесе на Западе. В 1970-е года корпоративная Америка с ужасом наблюдала за тем, как японские компании захватывают доли рынка отрасль за отраслью. Сначала американские компании приписывали конкурентоспособность японцев лишь наличию дешевой рабочей силы, но к концу десятилетия поняли, что произошло нечто более серьезное.

В Гарвардской школе Портер разработал продуманные модели конкурентоспособности на корпоративном, отраслевом и национальном уровнях. Он перенес модель отраслевой экономики, так называемую парадигму «структура-поведение-результат» (SCP), в контекст бизнес - стратегии, адаптировав и популяризировав концепцию, которая в противном случае так и осталась бы сухой теорией.

Так появилась модель «пяти сил», описанная в его книге 1980 г. «В любой отрасли, внутренней или международной, производит ли она продукты или услуги, правила конкуренции сводятся к учету действия пяти конкурентных факторов, или сил», - пишет он.

Эти пять сил, как утверждает Портер, формируют конкурентный ландшафт. Первоначально они пассивно интерпретировались как факты конкурентной жизни, текущие правила боя. Раскрыв их, Портер дал компаниям модель, позволяющую понять конкурентные рынки, на которых они работают, и бросить им вызов. Для стратегов пять сил конкуренции стали рычагами, позволяющими влиять на конкурентное положение компании.

«Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала.

Как работают идеи пяти сил Портера:

  1.  Появление новых конкурентов. Для этого необходим определенный конкурентоспособный ответ, который, в свою очередь, неизбежно требует ресурсов, что снизит прибыли.
  2.  Угроза заменителей. Присутствие на рынке конкурентоспособного аналога вашего продукта или услуги заставляет вас ограничивать цену.
  3.  Способность покупателей отстаивать собственные интересы. Покупатели обязательно ею воспользуются, что сократит выручку и в результате скажется на прибыльности.
  4.  Способность поставщиков отстаивать собственные интересы. Заполучив власть над вами, поставщики будут повышать цены, что отрицательно скажется на вашей прибыльности.
  5.  Соперничество между существующими конкурентами. Конкуренция заставляет инвестировать в маркетинг, R&D или снижение цен, что снизит прибыль.

После публикации в 1980 г. «Конкурентной стратегии» родовые стратегии Портера были признаны рациональным и понятным методом для компаний, которые хотели бы разобраться в стратегической путанице. Однако это длилось недолго. Менее 10 лет спустя компаниям пришлось конкурировать на всех фронтах. Им приходилось дифференцироваться, совершенствуя услуги, ускоренно развиваясь, а также снижая издержки, чтобы обойти конкурентов.

В нашем случаи Анализ по пяти конкурентным силам Портера Строительной Компании «ЭГО» выглядит следующим образом:

Угроза входа на рынок новых компаний - Невысокая

Рыночная сила клиентов -

Высокая

Рыночная сила поставщиков - Высокая

Угроза появления товаров-заменителей - Невысокая

Интенсивность конкуренции в отрасли - Высокая

На основании проведенного анализа пяти конкурентных сил Портера мы можем определить следующие:

- Угроза появления новых компаний на данном рынке не высокая. Специфика работы требует наличие необходимых знаний и компетенций. Не достаточно иметь только административный ресурс и средний инженерно-технический уровень коллектива сотрудников. При вступлении РФ в ВТО данная угроза усилится за счет возможного появления филиалов зарубежных строительных и сервисных компаний.

- Рыночная сила поставщиков высокая. Под поставщиками подразумевают трубные и металлургические компании. Какое либо влияние на них в ценовых вопросах или иных условиях договора поставки отсутствует.

- Рыночная сила покупателей, (в нашем случаи Заказчиков работ) высокая. Заказчиками выступают нефтедобывающие и нефтетранспортировочные компании с утвержденными расценками работ и своими условиями контрактов. Какое либо влияние на них как в вопросах стоимости работ, так и по условиям контракта отсутствует.

- Угроза появления товаров заменителей невелика. Альтернативного хранения больших объемов нефтепродуктов вне резервуаров не существует. Перевозки железнодорожным или автомобильным транспортом на порядок дороже использования трубопроводных систем. Следовательно услуги в строительстве или ремонте резервуаров и трубопроводов будут востребованы.

- Интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами высокая. Существует достаточное количество как мелких, так и крупных специализированных фирм готовых и способных выполнить данный вид работ.

Вывод: Положение компании относительно конкурентного окружения нельзя считать прочным. Интерес к данному рынку конкурентов обусловлен стабильностью и высоким финансовым уровнем заказчика работ (нефтяными компаниями). Изменение законодательства, ужесточение требований или появление новых конкурентов может крайне негативно сказаться на дальнейшей работе.

2.2.3. Анализ SWOT

Вы когда-нибудь задумывались о том, что делает перед боем хороший военачальник? Он изучает поле предстоящей битвы, выискивая все выигрышные возвышенности и опасные болотистые места, оценивает свои силы и силы противника. Если он этого не сделает, он обречет свою армию на поражение.

В бизнесе работают те же принципы. Бизнес это нескончаемая череда мелких и крупных сражений. Если перед битвой вы не оцените сильные и слабые стороны вашего предприятия, не определите рыночные возможности и угрозы (те самые неровности местности, которые приобретают огромное значение в разгар боя), ваши шансы на успех резко уменьшатся.

Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ это метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории:

- strengths (сильные стороны),

- weaknesses (слабые стороны),

- opportunities (возможности),

- threats (угрозы).

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих его достижению или его осложнению.

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы:

Положительное влияние

Отрицательное влияние

Внутренняя среда

Strengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)

Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)

Внешняя среда

Opportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)

Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес - политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT - модели для разработки стратегии поведения фирмы.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм).

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В нашем случаи SWOT-анализ строительной компании «ЭГО» представлен следующим образом:

Внешняя среда

Внутренняя среда

Возможности

- Выгодное транспортно-географическое положение региона.

- Наличие перспективных мест для освоения новых месторождений нефти и как следствие заказов на строительство.

- Наличие на территории области развитых нефтетранспортных коммуникаций.

- Высокий образовательный уровень инженерной части трудовых ресурсов в регионе.

- Значительный научный потенциал территории.

- Прямая граница с государством СНГ.

- Возможность появления в области особых экономических зон.

Сильные стороны

- Успешная кредитная история и удовлетворительные финансовые показатели.

- Позитивный имидж компании на строительном рынке.

- Компания обладает определённым административным ресурсом.

- Имеет опыт и ключевые компетенции в строительстве и ремонте сложных объектов в качестве Генерального подрядчика.

- Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении заказчиков, так и в отношении субподрядчиков.

- Наличие опыта в освоении новых сегментов рынка: реализация автомобилей, грузоперевозки, эксплуатация коммерческой недвижимости.

Угрозы

- Удаленность и большой разброс объектов строительства.

- Недостаточное развитие инфраструктуры на объектах строительства.

- Некомфортные климатические условия.

- Ухудшение экологической обстановки.

- Прогрессирующий отток трудоспособной части населения.

- Колебание мировых цен на нефть.

- Высокая социальная, экологическая и техногенная ответственность строительных работ.

- Повышение тарифов в сфере энергетики и транспорта, рост цен на все виды топлива.

- Инфляционные процессы в экономике.

- Ужесточение контроля качества работ.

- Повышение сложности выполняемых подрядных работ.

- Негативное влияние сезонности работ.

Слабые стороны

- Постоянное увеличение издержек производства.

- Физическое и моральное старение строительного оборудования.

- Рост себестоимости строительно-монтажных работ.

- Низкая диверсифицированность бизнеса.

- Недостаточное использование стратегических подходов в области менеджмента.

- Недостаточный квалификационный уровень основной части строительного персонала.

- Крайне низкая доля конечной продукции в структуре выполняемых работ.

- Недостаточное внедрение нового высокотехнологичного оборудования.

- Ограниченные возможности самофинансирования, недостаток инвестиций.

- Высокая текучесть кадров.

- Острые конфликтные ситуации в коллективе.

- Проблемы со сроками сдачи работ и их качеством.

Вывод: Проведенный SWOT - анализ позволяет нам сделать вывод что компания работает на достаточно перспективном и устойчивом рынке строительства и ремонта объектов для предприятий занимающихся транспортировкой и переработкой нефти. Как преимущество стоит отметить наличие необходимых интересующих нас инфраструктурных объектов нефтяных компаний, непосредственно в близлежащих регионах. Помимо этого преимуществом является наличие у строительной компании необходимого опыта и компетенций в выполнении подобных работ. К основным недостаткам стоит отнести возможное колебание стоимости нефти что, как показывает практика, крайне негативно влияют на прибыль нефтяных компании и как следствие приводит к снижению заказов ремонтно-строительных работ. Так же стоит отметить большие сложности с подбором и расстановкой рабочих кадров. Не секрет что в последние десятилетия квалификация строительных рабочих с высокой специализацией значительно упала. Доходит до того что не представляется возможным сформировать даже бригаду сварщиков и монтажников обладающих необходимой квалификацией и отвечающих нужным требованиям. Кроме этого подбор инженерно-технического состава так же претерпевает большие сложности. Далеко не всех инженеров устраивает быт в полевых условиях и не высокая заработная плата. Большая текучка кадров, как следствие, приводит к еще большим проблемам в области качества, сроков выполнения подрядных работ и дисциплине. Перед компанией стоят достаточно серьезные вызовы, и эффективность преодоления этих барьеров напрямую отразится на перспективе ее дальнейшего успешного развития или стагнации.

2.2.4.Анализ SNW

SNW-анализ (акроним от англ. Strength, Neutral, Weakness) — это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

SNW-анализ функциональные системы строительной компании «ЭГО»

п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиций

 

 

s

n

w

1

Выбор рынка

++

2

Общая (корпоративная) стратегия

+

3

Бизнес-стратегия по конкретному бизнесу

+

4

Организационная структура

+

5

Показатели финансового состояния

+

6

Конкурентоспособность предлагаемого продукта (услуги)

+++

7

Финансовые результаты компании

+

8

Информационная технология

+

9

Способность к реализации на рынке новых продуктов

+

10

Наличие кадровой стратегии

+

11

Структура затрат

+

12

Уровень производства

+

13

Уровень маркетинга

++

14

Уровень менеджмента

+

15

Качество персонала

+

16

Репутация на рынке

+

17

Отношение с органами власти

++

18

Инновации и исследования

+

19

Корпоративная культура

+

20

Стратегические альянсы и т.д.

++

21

Платежеспособность потребителей услуги

+++

22

Общность целей сотрудников

+

23

Корпоративная культура

+

Вывод: Данный SNW анализ позволяет увидеть, что ключевыми факторами успеха строительной компании «ЭГО» является уникальность данных видов работ и их востребованность платежеспособными заказчиками (нефтяными компаниями). Так же необходимо отметить практический опыт строительной компании «ЭГО» в выполнении подобных работ.

Сопоставив ключевые компетенции строительной компании «ЭГО» с ключевыми факторами успеха необходимо отметить что строительная компания «ЭГО» со сложившимися деловыми контактами с рядом нефтяных компаний, с опытом строительства и ремонта резервуаров большого объема и трубопроводов, наличием необходимого имиджа в связке с острой потребностью нефтяных компаний к модернизации и расширению производственных мощностей имеет большой потенциал для дальнейшего развития.

2.2.5. Анализ 7S

Модель "Семь S" McKinsey была разработана для того, чтобы оценивать эффективность деятельности организации путем наглядного анализа семи основных элементов организации: стратегии, навыков, совместных ценностей (корпоративной культуры), структуры, сотрудников, систем и стиля. Как показано на рисунке ниже, ключевые элементы компании находятся во взаимной зависимости и, таким образом, совместно участвуют в создании эффективной организации.

Стратегия - это план объединенных действий, разработанный для достижения конкретных корпоративных целей (например, эффективность производства, рост, стоимость акций). Стратегия необходима для того, чтобы обозначать направление развития и цели компании, чтобы определить ключевые потребности организации и обеспечить необходимый уровень для оценки успеха компании.

Навыки относятся к способностям, как самой компании, так и ее менеджеров и персонала. Навыки определяют структуру самой организации. Это означает, что должны быть разработаны другие элементы организации для того, чтобы или создать необходимые навыки, или использовать уже имеющиеся в наличии. Стратегическое планирование и развитие будет неполным, если не изучить внимательно навыки и мастерство, необходимые для осуществления этой стратегии.

Совместные (общие) ценности относятся к корпоративной культуре компании. Хотя довольно трудно дать объективную оценку корпоративной культуре, совместные ценности включают в себя такие факторы, как отношение к работе, соревновательный дух и дух сотрудничества среди работников а так же поддержание связи с руководством компании. Это одно из наиболее трудно поддающихся влиянию "S" измерение. Его можно сформировать частым и адекватным общением со стороны высшего руководства компании.

Структура - это организационная иерархия компании: кто кому подчиняется, как распределяются задачи и объединяются результаты. Структура организации должна быть разработана таким образом, чтобы способствовать координации и интеграции между всеми уровнями руководства компании и ее сотрудниками. Структура должна соответствовать корпоративной культуре компании и уровню ее опыта (мастерства). Ключевым фактором является тип структуры (например, степень централизации власти).

Сотрудники. Это относится к сотрудникам компании с точки зрения их способностей, опыта и потенциала. Персонал компании оказывает непосредственное влияние на то, может ли компания производить лучшие продукты, или предоставлять лучшие услуги. Подбор персонала и его производительность являются основными определяющими факторами настоящего и будущего стратегического успеха. Основные вопросы заключаются в том, где искать новых сотрудников, кого принимать на работу, как проводить подготовку и как правильно организовать систему поощрений.

Системы относятся к тем процессам, которые поддерживают повседневную деятельность компании. Вот некоторые основные системы: информационные системы менеджмента, системы поощрения, системы коммуникации. Проводя оценку систем той или иной компании, необходимо проанализировать формальные или институционные системы и неформальные или временные системы.

Стиль. Это относится к стилю руководства (например поддерживающий, аргументированный). Как лидеры проводят свое рабочее время, какие вопросы они задают, как обставляют свою работу. Стиль может очень сильно влиять на формирование ценностей и на стратегию. Хотя и очень трудно бывает изменить тон, присущий какому-то конкретному руководителю, все же стиль можно модифицировать, внеся изменения в то, как руководство организует свое рабочее время, какие вопросы оно задает и как обставляет свою работу.

В нашем случаи анализ характеристики элементов управления строительной компании «ЭГО» выглядит следующим образом:

Элементы управления

Характеристики элементов

Стратегия

Какая либо прописанная стратегия развития, соответствующая положению на рынке и перспективе развития компании отсутствует. Некие элементы стратегии существуют только в голове владельца и доводятся до сотрудников в виде обрывочных устных фраз.

Структура

Используется линейная функциональная структура. Данная структура дает возможность достаточно быстро принимать решения и воплощать их в жизнь, но с другой стороны исключает проявление какой либо инициативы или ответственности со стороны сотрудников.

Системы управления

Существуют отдельные элементы доморощенной системы управлением затратами и стоимостью. Дальнейшее развитие существующих или внедрение новых систем управления не возможно и не планируется в связи с отсутствием квалифицированных кадров.

Состав инструментов управления

Из инструментов управления имеется только бухгалтерский учет.

Стиль

Авторитарный.

Суммарная компетентность персонала

Какие либо способности отличающие персонал и фирму в целом от конкурентов отсутствуют.

Совместно-разделяемые ценности

Детально проработанные корпоративные ценности, разделяемые всеми сотрудниками компании отсутствуют.

Вывод: Данный анализ позволяет нам увидеть, что ряд элементов управления находятся в зачаточном состоянии или вовсе отсутствует. Объяснить данный факт можно «молодостью» коллектива компании. Хотя организация как таковая существует на данном рынке, по местным меркам, достаточно долго, постоянная текучка кадров не позволяет сформировать костяк руководящих сотрудников который сможет понять и сформулировать существующие элементы управления, грамотно их развить, использовать и дополнять новыми.

2.2.6. Интересы стейкхолдеров  строительной компании «ЭГО».

Решающую роль на процесс формирования целей компании и их последующую реализацию оказывают группы влияния – стейкхолдеры. Поведение этих групп влияния диктуется их интересами. Эти интересы, как правило, достаточно стабильны во времени. Стейкхолдеры способны прилагать достаточно серьезные усилия для давления на организацию с целью достижения своих целей.

Необходимо учитывать что стейкхолдеры как группы влияния существуют как внутри, так и вне компании. Интересы различных стейкхолдеров, как правило, вступают в противоречие друг с другом.

Стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующие интересы частей которого будет определять траекторию развития организации.

Согласно модели Менделоу (1991) всех заинтересованных лиц можно классифицировать в зависимости от двух переменных — их интересов и их власти. Власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию. Интерес стейкхолдера определяется его желанием влиять на организацию. Следовательно, Влияние стейкхолдера = Власть х Интерес.

Как правило организации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий. Это такие методы управления стейкхолдерами, как создание специальных отделений контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров например: соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью, усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связь с общественностью, маркетинговые исследования и т. д.

Перечень внутренних стейкхолдеров включает в себя управленцев, сотрудников, владельцев, совет директоров или правление в котором представлены менеджеры и владельцы.

Общим при взаимодействии с внутренними стейкхолдерами является то, что их интересы зачастую системно противоречат друг другу (желание менеджмента большей автономии противоречит потребности владельцев в большем контроле, желание персонала больших зарплат противоречит потребности менеджмента в сокращении издержек; и т. д.). Данные противоречия можно эффективно решить за счет увязывания воедино интересов разных групп, например построение системы мотивации завязанной на результат деятельности компании в целом.

Перечень стейкхолтеров строительной компании «ЭГО» выглядит следующим образом:

Группа влияния

Интересы

Владелец компании

- увеличение прибыли

- снижение затрат, жесткая экономия ресурсов

- повышение стоимости компании

Руководители

- объем выполняемых работ

- размеры заработной платы

- виды возможных дополнительных доходов

- социальный статус, связанный с работой в компании

- уровни ответственности

- количество и острота служебных проблем

Рабочие

- увеличение заработной платы

- своевременность выплаты заработной платы и командировочных

- улучшение бытовых условий проживания

- улучшение обеспечением спецодеждой и средствами персональной защиты

- условия и объем выполняемой работы, условия труда

- продолжительность рабочего времени

- техническая оснащенность работ

Нефтяные компании заказчики работ

- качество выполненных работ

- своевременность выполненных работ

- максимальная отсрочка по расчету за выполненную работу и снижение их стоимости

- строгое соблюдение требований безопасности

Независимые организации технического надзора

- качество выполненных работ

- снижение стоимости выполняемых работ

- строгое соблюдение требований безопасности

Поставщики строительных материалов и оборудования

- максимальный объем закупки

- своевременность расчета за поставку

- стабильность заказов

Транспортные компании

- объем заказов

- своевременность расчетов за услуги

Коммерческие банки

- способность выплатить кредиты

- своевременность выплаты процентов

- общий оборот по расчетному счету

Представители государственной и муниципальной властей,

налоговые службы

- своевременность и полнота перечисления налоговых платежей

- соответствие деятельности фирмы требованиям закона

- вклад в бюджеты всех уровней

Строительные организации конкуренты

- демпинг стоимости работ

- переманивание квалифицированных рабочих и инженерно-технического состава

- возможность совместного участия в тендерах

- возможность субподряда на объектах

ВЫВОД: На основании анализа существующих у строительной компании «ЭГО» стейкхолдеров можно сделать вывод о традиционности их перечня и запросов. Основные противоречия которые могут негативно сказаться на развитии компании это конфликт интересов между собственником и руководящим менеджментом компании.

2.3. Окружение и перспективы развития компании

Любая компания существует в конкурентном окружении себе подобных организаций. Успех развития, в большой степени зависит от их поведения на рынке, вызовов которые они инициируют и от собственной реакции на эти вызовы. Для выработки адекватной стратегии поведения по отношению к тем или иным конкурентам необходимо четкое понимание того места в иерархии конкурентного окружения которое традиционно занимает компания. Собственная оценка положения компании должна быть достаточно адекватной и трезвой, потому что ошибка в данном вопросе приводит негативным последствиям. Здесь одинаково опасна как недооценка собственных возможностей, так и их переоценка.

Ниже наглядно представлено положение строительной компании «ЭГО» по отношению к конкурирующим фирмам аналогичного профиля работ.

Объем выполняемых работ в денежном выражении выглядит следующим образом:

Строительная компания «ЭГО» занимает позиции ниже средних на рынке конкурентного окружения. Лидерами отрасли являются строительные компании специализирующиеся на подобных видах работ уже не первое десятилетие.

Для успешного выполнения работ по строительству и ремонту стальных резервуаров необходимо иметь достаточно квалифицированные бригады сварщиков и монтажников, а так же автоматическое или полуавтоматическое сварочное оборудование. Содержание подобных высоко оснащённых и оплачиваемых специалистов оправданно только при наличии постоянных и крупных объемов работ.

В последнее десятилетие наметилась тенденция нехватки квалифицированных специалистов: сварщиков и инженерно-технического состава приемлемого уровня. В первую очередь это связанно с общим снижением образования и технического развития населения. Как временный выход возможно привлечение специалистов из ближнего зарубежья (Украины и Белоруссии) где наблюдается отсутствие серьезных объемов строительства подобных объектов. Отрицательный момент эта высокие затраты на содержание, прохождение миграционных процедур и оплату дороги подобным рабочим.

Одним из важных условий экономической эффективности работ является географическая близость друг от друга объектов строительства. Перебазировка техники, вагончиков для проживания людей, переезд самих рабочих и перевозка строительных материалов дорогостоящее мероприятие. К сожалению, достаточно серьезные денежные средства тратятся на логистические ошибки.

Эти и многие другие факторы оказывают самое прямое влияние на успех или неудачи деятельности компании что, в конечном счете, и определяет координаты положения на поле конкурентного окружения.

2.4. Описание и оценка действующей стратегии компании

Ныне существующую стратегию развития компании нельзя назвать успешной. Она характеризуется двумя взаимосвязанными составляющими. В первую очередь это постулат что все подобные строительные организации являются жесткими конкурентами и какое либо сотрудничество на взаимовыгодной основе невозможно в принципе, и второе это желание браться за все подряд предложенные объекты строительства без должного понимания экономической эффективности подобных работ.

Специфика строительных работ по сборки и ремонту стальных резервуаров такова, что предполагает использования достаточно большого перечня как строительной техники (различных автокранов, машин АГП, бульдозеров, экскаваторов, самосвалов, грузоперевозочных платформ большого тоннажа), так и строительного оборудования (сварочные автоматы и полуавтоматы, ручная сварка, компрессоры, сборные вышки и строительные леса). Стоимость приобретения подобного имущества в собственность достаточно высока, его добросовестное хранение и содержание, это хлопотное и затратное мероприятия. Подобные расходы могут позволить только крупные строительные компании, имеющие большой портфель заказов и обеспечивающие максимальную загрузку имеющейся собственной техники.

Средние и мелкие компании, как правило, берут необходимую технику в аренду на различный период. Данный метод ее привлечения имеет как положительный момент (нет необходимости нести затраты за ее содержание в моменты простоя) так и отрицательные (части нет в наличии подходящей техники или ее стоимость неоправданно высокая). В поиске и нахождении экономически оправданного и правильного ответа между вопросом: что лучше иметь, купить или нанять состоит уровень мастерства руководителя строительства.

Наименее затратный вариант привлечения техники средними и мелкими строительными компаниями это совместное ее использование. Необходимо добиться понимание на всех уровнях руководства строительства, что разумная кооперация идет на пользу всем сторонам. Но это ни в какой мере не должно переходить в другую крайность, когда техника и оборудования бесконтрольно используются всеми желающими. Все условия кооперации и работы должны быть оговорены договором, строго учтены и оплачены.

Что касается типичной ситуации, когда компания готова браться за любые работы не понимая их экономическую целесообразность, то это достаточно распространенное явление. Необходима тщательная предварительная работа как со сметами и проектами, так и планами производства работ. Только после скрупулезного анализа всей имеющейся документации возможно принятие правильного и взвешенного решения. Необходимо отметить, что на подобную, крайне важную работу очень часто не хватает времени и квалификации инженерного состава.

Текущая стратегия компании достаточно типична для всей строительной отрасли. Она выработалась за последние десятилетия главным образом под влиянием высокой рентабельностью строительства в нефтяной сфере. Главная задача была любыми путями получить заказ, а завышенные сметы гарантировали высокие прибыли. В настоящий момент, в связи с мировым кризисом и курсом заказчиков на жесткую экономию затрат все строительные работы распределяются только по тендерам. Это в свою очередь в борьбе за заказ приводит к демпингу между потенциальными исполнителями работ и как следствие к общему снижению прибыльности или вообще убыточности подобных работ.

Необходимо понимание, что время бесконтрольного расхода денежных ресурсов заказчиками работ прошло, и теперь эффективность проекта зависит в первую очередь от возможности конкурирования компании на поле снижения затрат, оптимизации логистики, скорости и качестве выполнения строительно монтажных работ.

Вывод: Только те из строительных компаний кто быстрее и успешнее конкурентов сможет разработать современные передовые концепции, основанные на экономической эффективности и разумной кооперации, а так же внедрить их в свою повседневную деятельность, имеет шанс занять ведущее место в отрасли строительства и ремонта стальных резервуаров.

  1.  РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ «ЭГО»

3.1. Обоснование деловой стратегии развития компании

Стратегическое видение, это взгляды менеджеров компании на то, какими образом компания собирается развиваться в долгосрочном периоде. Оно необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития. Хорошо обоснованное стратегическое видение - это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса.

Стратегическое видение всегда  индивидуально. Оно как бы выделяет одну компанию из других, наделяя ее собственными отличительными чертами.

Существуют три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии компании:

- понимание, в каких сферах бизнеса работает компания;

- объяснение стратегического видения и миссии компании;

- своевременное решение о том, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

Сфера деятельности строительной компании «ЭГО» это строительство и ремонт нефтяных резервуаров большого объема, а так же их антикоррозионная обработка.

В основу разработки стратегических приоритетов строительной компании «ЭГО» положено стратегическое видение – взгляды лиц, принимающих решения (ЛПР), на то, какими видами деятельности компания собирается заниматься и, соответственно, каковы приоритеты долгосрочного курса развития бизнеса.

Деловая стратегия развития бизнеса строительной компании «ЭГО» является создание высокоэффективной и высокодоходной компании способной в качестве Генерального подрядчика реализовать проекты любой сложности для предприятий транспортирующих нефть и нефтепродукты, предприятий нефтеперерабатывающей и нефтехимической отрасли, в первую очередь в сфере сооружения резервуарных парков.

Стратегические приоритеты развития бизнеса строительной компании, сформулированные по самоопределению автором настоящей работы, разделяются ЛПР данного бизнеса.

Стратегические приоритеты

развития бизнеса строительной компании «ЭГО»

Приоритеты

Экспертная оценка

1

Коммерческий результат (максимум прибыли)

100

2

Коммерческий результат (максимум капитализации)

100

3

Степень сохранения контроля над объектом и бизнесом

100

4

Коммерческий результат (минимум периода окупаемости)

95

5

Минимальная инвестиционная емкость

90

6

Масштабность проекта и максимум роста имиджа владельца бизнеса

90

7

Минимум эксплуатационных затрат

90

8

Наименьший риск

70

9

Максимум стабильности

70

10

Степень соответствия современным тенденциям развития (высокие технологии, наукоемкие и интеллектуалоемкие продукты)

70

11

Время реализации

65

12

Экологические последствия

60

13

Максимальная диверсификация бизнеса

50

14

Социальный результат (количество новых рабочих мест)

50

15

Минимум политической зависимости

50

16

Степень тиражируемости

50

17

Степень привлекательности для местного населения

50

18

Степень социальной значимости для района, города, территории

50

19

Возможность лоббирования проекта в госструктурах

50

20

Синергический потенциал для смежных отраслей жизнедеятельности города

50

Примечание: Важность стратегических приоритетов оценивается по шкале от 0 до 100 баллов. 

Как видно из полученных данных, важнейшими приоритетами развития бизнеса, по мнению ЛПР, являются:

  1.  сохранение контроля над объектом и бизнесом (100 баллов);
  2.  коммерческие результаты (100 баллов);
  3.  масштабность проекта и максимум роста имиджа владельца бизнеса (90 баллов).

Успех развития бизнеса в конкурентной борьбе зависит от нескольких известных групп факторов, которые должны учитываться при формировании стратегического видения бизнеса.

Вывод: Данный анализ деловой стратегии развития компании «ЭГО» показывает, что основные функциональные стратегии обеспечивают поддержку корпоративной стратегии и конкурентоспособности компании и позволяют создать управленческие ориентиры для достижения намеченных функциональных целей компании.

На основе  корпоративной стратегии развития бизнеса строительной компании «ЭГО» функциональные стратегии разработаны для каждого из наиболее важных функциональных направлений деятельности данного предприятия:

- миссия и ценности,

- конкурентная стратегия,

- маркетинговая стратегия,

Кроме того, для компании планирующей развитие в сложных конкурентных условиях разработана наиболее важная интеграционная стратегия.

3.2. Миссия и ценности строительной компании «ЭГО»

Для проектирования развития бизнеса строительной компании «ЭГО» в сфере строительства и ремонта нефтяных резервуаров и трубопроводов необходимо сформулировать общее представление об основных видах деятельности, особенности и полезности развиваемого бизнеса. Для этих целей при осуществлении стратегического анализа формулируется миссия бизнеса (Mission Statement).

Миссия – это формируемое ключевыми лицами бизнеса (владельцами, высшим менеджментом) мысленное представление конечного социального эффекта бизнеса, определяющего внимание покупателей к предлагаемым данным бизнесом товарам и услугам и придающего смысл его существованию, как в настоящее время, так и в будущем.

Миссия определяет, в чем владельцы и менеджеры бизнеса видят его полезность для общества, для широкого круга покупателей, составляющих это общество.

Миссия не должна формулироваться слишком узко, отражая лишь сегодняшние потребности общества, она должна опираться на понимание долгосрочных нужд общества.

С другой стороны, миссия должна формулироваться так, чтобы отличать полезность товаров и услуг данного бизнеса от полезности товаров и услуг конкурентов, определять индивидуальность и, может быть, даже уникальность данного бизнеса.

Эта полезность может обеспечиваться не только свойствами самих товаров (услуг), но и особенностями способов их.

Выполнение предприятием заявленной миссии означает, что товары и услуги востребованы, предприятие имеет преимущества перед конкурентами и, следовательно, имеет условия для устойчивого функционирования в течение длительного времени.

Формулировка миссии позволяет эффективно решать многие задачи управления бизнесом (фирмой, компанией, группой предприятий и т. п.).

Знание миссии позволяет сплотить коллектив организации и повысить конкурентоспособность путем достижения большей эффективности труда.

Единое для всех работников организации осознание своей полезности для общества повышает заинтересованность персонала в работе на данном предприятии, способствует самоидентификации работников с данным предприятием, мотивирует их на совместную активность по снижению издержек и повышению качества, и, тем самым, ложится в основу корпоративной культуры. Знание миссии позволяет разработать корпоративные стандарты для оценки деятельности.

Миссия бизнеса должна вызывать доверие к своей организации ее персонала, клиентов (как имеющихся, так и потенциальных) и властей. В силу этого она может быть положена в основу рекламных и PR-акций.

Как показывает опыт, определение и формулировка миссии длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накоплением опыта и установлением традиций, то есть с постепенным формированием организационной культуры.

Качество сформулированной миссии бизнеса рекомендуют устанавливать по степени ее соответствия следующим критериям:

- насколько удачно выделено основное направление деятельности компании;

- насколько точно определена общественная полезность компании;

- указана ли категория клиентов (потребителей) компании;

- указана ли удовлетворяемая потребность;

- названы ли отличительные признаки, позволяющие выделять данную компанию среди других компаний данной отрасли;

- помогает ли миссия объединять сотрудников на эффективную работу в интересах компании;

- насколько миссия содействует созданию благоприятного климата в компании;

- помогает ли миссия организовывать целевое управление.

Особенностью долгосрочной стратегии развития бизнеса строительной компаний «ЭГО» является определенность выбора владельцами бизнеса и руководителями наиболее эффективного вида деятельности, связанного с их опытом, знаниями и перспективами интеграции бизнеса с крупными российскими нефтяными компаниями.

При разработке предлагаемой ниже формулировки миссии строительной компании «ЭГО» учитывалось, что ее деятельность будет направлена на создание и реализацию наиболее современных технологий строительства и ремонта резервуарного парка нефтяных компаний. Именно эта постоянная направленность на ускорение всего цикла строительных и ремонтных работ видится как отличительная особенность дальнейшего развития компании. 

"Миссия - это "клей", который не позволяет компании распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации". "Миссия - это то, кем мы можем быть, а не то, кем и чем мы хотим быть".

Стратегическое видение, анализ выделенных стратегических приоритетов развития строительного бизнеса компании «ЭГО» показывает ее видение и миссию следующим образом:

ВИДЕНИЕ: Мы представляем себя высокотехнологичной, мобильной, эффективной компанией, которая присутствует как Генеральный подрядчик строительных работ на многих объектах нефтегазовых предприятий РФ.

Современные строительные технологии и отличная организация работ это залог поступательности нашего движения и долгосрочности успеха.

Наша главная сила это люди. Мы формируем специалистов которые способны профессионально и системно работать на всех участках строительства, осваивать и внедрять новые технологии, на высоком техническом уровне выполнять все необходимые работы.

МИССИЯ: Мы способны своевременно, качественно и на высоком технологическом уровне выполнить строительно - монтажные работы для любой нефтедобывающей компании России.

ЦЕННОСТИ: Ответственность, высокий профессионализм, доверие, постоянное совершенствование.

В корпоративных ценностях отражаются руководящие принципы строительной компании «ЭГО».

В дальнейшем, то насколько организация следует заявленным убеждениям, определяет уровень доверия к ней со стороны клиентов и сотрудников.

Миссия и видение часто подменяют друг друга, но видение, в отличие от миссии, всегда задает вектор движения и закрепляет намерения компании.

На основании видения формируется стратегия бизнеса, которая распределяет ресурсы компании и фиксирует долгосрочные и краткосрочные цели.

"Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей". А. Дж. Стрикленд III, американский профессор стратегического менеджмента.

Стратегия исходит из миссии, видения и ценностей компании

Таким образом, миссия, видение, стратегия и цели, постоянно взаимодействуя, составляют стратегический план компании. И суть стратегического планирования сводится к ответам на 4 вопроса:

  1.  Где мы находимся?
  2.  Куда мы хотим попасть?
  3.  Как мы этого можем достичь?
  4.  Можем ли мы это себе позволить?

Ответить на эти вопросы оказывается не так просто, но крайне важно и просто необходимо, если Вы решили развиваться и достичь определенных высот на своем рынке всерьез и надолго.

3.3. Конкурентная стратегия

Конкуренция это главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке.

Как компания может добиться конкурентного преимущества и сделать его устойчивым? Не секрет что стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ.

Существуют три наиболее общие стратегии получения конкурентных преимуществ: лидерство в издержках, дифференциация и фокусирование.

В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость товара или услуги, которую компания создает для своих покупателей.

Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами, или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены.

Менеджеры практики обязаны постоянно решать вопрос о том, как компании добиться определенных конкурентных преимуществ. Любая составляющая фирмы является потенциальным источником конкурентного преимущества. Каждый отдел, филиал, предприятие и другие организационные подразделения играют свою роль, и эта роль должна быть четко определена и всем понятна.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли, то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, но работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.

Оба момента, определяющие выбор стратегии конкуренции, динамичны по своей природе. Привлекательность отрасли и прибыльность компании могут со временем изменяться. Неприбыльные отрасли и компании становятся прибыльными и наоборот. То же касается и конкурентной позиции компании, она меняется, отражая непрекращающуюся борьбу соперников. Каким бы длительным ни был период стабильности на рынке, неожиданный конкурентный ход кого-нибудь из участников может разом дестабилизировать весь рынок.

Деятельность отдельно взятой компании влияет как на доходность отрасли в целом, так и на ее конкурентную позицию и поэтому выбор конкурентной стратегии является одновременно сложной и интересной проблемой.

Несмотря на то что прибыльность отрасли в некоторой степени зависит от факторов которые мало влияют на компанию, тем не менее, избранная компанией стратегия может существенно сказываться на привлекательности отрасли, изменяя ее как в одну, так и в другую сторону.

В то же время, выбрав ту или иную конкурентную стратегию, компания может тем самым укрепить или, наоборот, подорвать свою позицию. Таким образом, выбор конкурентной стратегии не только определяется условиями отрасли, но также и сам является попыткой повлиять на эти условия в пользу компании.

Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию. Стоимость это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену. Есть два основных типа конкурентных преимуществ: лидерство в издержках и дифференциация.

Прибыльность отрасли это только один из факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество, и хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.

Значимость сильной и слабой стороны компании в конечном итоге определяется ее способностью максимально (по сравнению с конкурентами) снизить издержки или добиться большей дифференциации своего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Возможность минимизации издержек или дифференциации продуктов зависит, в свою очередь, от структуры отрасли. Компания может добиться этих преимуществ, только подчинив себе пять конкурентных сил Портера, при условии что конкурентам это удастся в меньшей степени.

Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Главное что следует понять относительно наиболее общих стратегий это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и чтобы добиться этих преимуществ компания должна сделать выбор то есть решить какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя, это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности. Часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Что касается строительной компании «ЭГО» то в связи с достаточно узким кругом потребителей данной услуги и со сложностью и уникальностью работ наиболее оптимальным представляется конкурентная стратегия на основе дифференциации.

Дифференциация состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Строительная компания, которая сможет определенным образом дифференцировать мастерство своей работы и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более прибыльно, чем в среднем компании данной отрасли но только в том случае, если стоимость строительных работ компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации. Такие с помощью которых можно получать прибыли превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках. Любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы строительные компании в основу дифференциации закладывала такие атрибуты, которые бы отличали его выполненную работу от работы компаний конкурентов. Если строительная компания хочет, чтобы за ее работу платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься Заказчиками как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера. В этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Вывод: Строительная компания «ЭГО» должна функционировать как специализированная бизнес структура, имеющая передовое в своей отрасли строительное оборудование и уникальные компетенции персонала которые позволят с должным уровнем качества и кратчайшие сроки выполнять любые по сложности строительные заказы нефтяных компаний.

Конкурентная стратегия строительной компании «ЭГО» это дифференциация.

3.4. Маркетинговая стратегия компании

Маркетинговая стратегия — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией целей.

Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов.

Маркетинговая стратегия компании зависит от её существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.

Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются увеличение объёма реализации товаров или услуг (в том числе увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов), увеличение прибыли, увеличение доли рынка, лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.

Маркетинговая стратегия является фундаментом маркетинговой деятельности компании. Все мероприятия в области маркетинга, рекламы, связей с общественностью (PR) и продаж должны работать в одном направлении, а значит согласовываться с данной стратегией и не противоречить ей. Именно такие мероприятия и реализовывают маркетинговую стратегию на практике, претворяя её в жизнь.

Если маркетинговая стратегия это ствол дерева, то реклама, связи с общественностью (PR), выставки, полиграфическая продукция, места продаж, торговые представители и другое это его ветви. Поэтому маркетинговая стратегия будет максимально эффективной только в том случае, если все тактические шаги последовательны и являются её следствием. Часто происходит подмена понятий, маркетинговая стратегия отождествляется со стратегией бизнеса, либо рассматривается как набор маркетинговых действий. В терминологии Филипа Котлера суть стратегического маркетинга выражает формула «сегментирование, целеопределение, позиционирование».

Ключевыми понятиями маркетинговой стратегии являются: сегменты рынка, цели в отношении рынка и его сегментов, позиция компании на рынке и разрабатываемые на их основе альтернативные решения в отношении комплекса маркетинга. Маркетинговая стратегия это средства, с помощью которых должна быть достигнута маркетинговая цель. Обычно её характеризует целевой рынок и программа по его освоению.

Маркетинговая стратегия во многом определяется сферой деятельности компании, её положением на рынке (является ли она лидером, последователем, занимает рыночную нишу и прочее), а также её устремлениями (стать первым или удерживать существующие позиции). То есть конкурентная позиция компании, и её стратегические задачи являются важными факторами формирования маркетинговой стратегии.

В динамичном и изменчивом конкурентном мире компании все чаще ориентируются не на сохранение или увеличение доли существующего рынка, а на поиск новых или расширение существующих источников формирования добавленной стоимости (создание новых рынков).

маркетинговая стратегия должна превратиться в связанный набор стратегий операционного уровня (стратегия сбыта, стратегия рекламы, ценообразования и пр.).

Западные специалисты отмечают, что гораздо проще воплотить маркетинговую стратегию в удачном слогане, чем реализовать её на практике.

Что касается строительной компании «ЭГО» то в соответствии с корпоративной стратегией она отнесена к моно номенклатурному типу при котором практически из всего широкого диапазона строительно монтажных работ фирма отдает предпочтение строительству и ремонту крупных стальных резервуаров для хранения нефтепродуктов и нефтяных трубопроводов. В свою очередь это дает преимущество в повышении мастерства выполняемых работ, но и приводит к недостаткам в связи с добровольным  сужением сектора возможной деятельности фирмы.

Вывод: маркетинговая стратегия строительной компании «ЭГО» заключается в концентрации на моно сегментном рынке строительства и ремонта стальных резервуаров и нефтепроводов.

3.5. Интеграционная стратегия

Повседневная деятельность практически любого предприятия протекает в условиях взаимодействия с множеством рыночных и институциональных социально-экономических агентов, от действий которых в значительной степени зависит успех работы предприятия.

К таким агентам относятся:

• предприятия-конкуренты, производящие аналогичные виды работ;

• потенциальные конкуренты, способные организовать производство аналогичных видов работ;

• организации (предприятия), предлагающие новые технологии или новые виды продукции для организации строительных работ;

• предприятия – заказчики строительно – монтажных работ;

• предприятия - поставщики строительных материалов;

• предприятия – поставщики строительного оборудования;

• предприятия (организации, лица) - инвесторы;

• посреднические фирмы по торговле сырьем, материалами, оборудованием;

• предприятия (организации, лица), заинтересованные в кредитовании;

• другие физические и юридические лица, а также их группы.

Под интеграцией коммерческих организаций, как правило, понимается установление таких взаимоотношений между ними, которые обеспечивают долгосрочное сближение стратегических целей интегрирующихся предприятий.

В этом процессе важно, что отношения конкуренции заменяются одним из вариантов сотрудничества. При этом спектр возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого взаимодействия до прямого управления, при котором рыночные отношения заменяются внутрифирменными поставками.

Каждая из представленных ниже  форм и методов интеграции имеет свои достоинства и недостатки. Однако та или иная интеграционная стратегия является неотъемлемым элементом стратегии развития предприятия в современной экономике.

Консолидация - включение интегрируемой фирмы в основную в качестве подразделения либо в качестве дочернего предприятия (филиала). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50% выпуска.

Группировка - создание из интегрируемых предприятий и основной компании группы, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного предприятия представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное

обслуживание и т.д.).

Франчайзинг - предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору.

Целевая пролонгация - достижение интеграции за счет целенаправленного сознательного продления срока договоров о поставке (порой в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.

Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с организациями, производящими аналогичную работу. Формы горизонтальной интеграции включают:

  1.  делегирование функций интегратору - передача права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному (интегрирующему) предприятию;
  2.   создание ассоциаций, то есть над системных органов управления;
  3.   создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы (скажем, о ценах на продукцию) предприятия могут решать лишь после утверждения в консультативном органе;
  4.  создание общих финансовых органов (банков, холдингов);
  5.  создание органов управления имуществом (трастов);
  6.  группировка, то есть взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.

Одной из развивающихся в современных условиях форм горизонтальной интеграции стало формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

Особое жизненное значение интеграция имеет для предприятий, которые ориентируются на постоянно изменяющиеся потребности Заказчика строительно монтажных работ. Для таких предприятий как строительная компания «ЭГО» наличие заказа на СМР и получение оплаты являются необходимым фактором существования.

От степени развития длительных взаимосвязей, как с поставщиками материалов, так и Заказчиками работ зависит весь бизнес компании.

В качестве целей и преимуществ интеграции для строительной компании «ЭГО» можно выделить:

  1.  снижение уровня неопределенности в получении заказа на СМР;
  2.  определенное снижение конкуренции за заказ СМР;
  3.  получение своевременной оплаты за выполненные работы;
  4.  снижение издержек за счет сокращения складских и транспортных расходов;
  5.  установление долгосрочных коммерческих отношений с крупными Заказчиками работ.

Сформулируем общее определение экономической интеграции. Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между организациями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий.

Иными словами, отношения чистой конкуренции при интеграции заменяются одним из вариантов сотрудничества; при этом спектр возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого взаимодействия до прямого управления, при котором рыночные отношения заменяются внутрифирменными поставками.

В настоящее время движение более половины мирового валового продукта по цепочке добавленной стоимости и его реализация происходят не в структуре рыночных, а в структуре интеграционных связей.

В литературе по организации бизнеса обычно выделяются два типа интеграции – вертикальная и горизонтальная.

Вертикальная интеграция – это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

В зависимости от направленности интеграции различаются два типа вертикальной интеграции:

- вертикальная регрессивная интеграция – осуществление контроля над поставщиками;

- вертикальная прогрессивная интеграция – контроль над системой распределения (дистрибуции).

Речь идет, таким образом, об укреплении связей между смежными звеньями технологической и распределительно-сбытовой цепочек (или, иными словами, цепочек добавленной стоимости).

Горизонтальная интеграция  это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество.

Часто основной причиной горизонтальной интеграции является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий.

Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов.

Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентльменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Подходящие формы горизонтальной интеграции могли бы сыграть важную роль в поддержке развития научно-технических достижений. Несмотря на определенную динамику рыночных отношений, чрезмерная информационная замкнутость отдельных подразделений и объектов нашей экономики серьезно затрудняет восстановление экономического потенциала промышленности.

Интеграционная стратегия предприятия, помимо установления тех или иных видов связей с интересующими его предприятиями, должна, как это ни парадоксально, включать меры по разрыву нежелательных для себя связей. Иными словами, частью интеграционной стратегии предприятия, направленной на сближение предприятий, должна стать дезинтеграционная стратегия, направленная на возведение границ между предприятиями. Речь идет о противодействии конкуренции.

«Новые конкуренты», то есть предприятия, не являющиеся, но потенциально имеющие возможность стать конкурентами, это работающие или создаваемые вне рамок данной отрасли предприятия, которые при определенных условиях после относительно небольших затрат могли бы войти в отрасль и стать конкурентами ее нынешних членов. Обычно таких предприятий немного, они принадлежат к смежным «сверху» или «снизу», а иногда и «сбоку» отраслям и внимательно наблюдают за ситуацией в данной отрасли. При появлении признаков активизации производства в данной отрасли, росте платежеспособного спроса на ее продукцию, увеличении цен и в особенности рентабельности продукции «новые конкуренты», принявшие стратегию «гонки за лидером», врываются в отрасль и, пользуясь связями в смежных отраслях, накопленными активами, опытом давних членов отрасли, быстро завоевывают лидирующие позиции. Так произошло с отраслью по производству персональных ЭВМ после того, как туда буквально «вломилась» мощнейшая фирма «IBM».

Для предотвращения вторжения «новых конкурентов» необходимо построение надежных отраслевых барьеров. М. Портер выделяет пять основных факторов, определяющих «высоту» отраслевого барьера:

1) достигнутый объем выпуска продукта и связанная с этим объемом экономия на масштабах производства у сегодняшнего производителя;

2) право собственности на отличительные признаки продукта, закрепленное патентами, лицензиями и т. п.;

3) репутация продукта, обусловленная сложившейся репутацией предприятия;

4) необходимые для «новых конкурентов» и излишние для участников отрасли затраты на перемещение капитала на новый рынок;

5) доступ к каналам распределения и снабжения.

По нашему мнению, все эти факторы, даже взятые вместе, не ограждает предприятие от «новых конкурентов». Однако если предприятию удалось создать вокруг себя интеграционными мерами зону, свободную от рыночной конкуренции, проникновение в нее «новых конкурентов» крайне затруднено.

В этом смысле вложения средств в интеграционную стратегию можно рассматривать как плату за снижение риска в деятельности предприятия или, еще точнее, предотвращение возможных в будущем более крупных потерь. Стратегический подход и здесь выступает как страховой гарант успешной работы предприятия в перспективе.

В целом, формирование интеграционной стратегии предприятия складывается из следующих этапов.

Этап 1. Определение перечня наиболее желательных объектов вертикальной интеграции из числа предприятий-поставщиков, предприятий снабжающих предприятия-поставщики; предприятий-потребителей; предприятий, использующих продукцию предприятий-потребителей.

Этап 2. Определение перечня наиболее желательных объектов горизонтальной интеграции из числа предприятий, производящих сходную (аналогичную) по функциям, технологии или применяемым ресурсам продукцию.

Этап 3. Определение перечня наиболее желательных объектов диагональной интеграции из числа предприятий, технологически связанных с поставщиками, потребителями или инвесторами данного предприятия.

Этап 4. Упорядочение объектов интеграции по степени приоритетности (важности) создания интеграционных взаимоотношений.

Этап 5. Формирование возможных вариантов интеграционных отношений с каждым объектом.

Этап 6. Организационно-экономический анализ процесса, затрат и возможных результатов каждого варианта интеграции с учетом как риска проведения, так и риска отказа от проведения каждого из мероприятий.

Этап 7. Определение суммы возможных затрат на реализацию интеграционной стратегии.

Этап 8. Выбор с учетом приоритетов, ограничений и организационно-экономического эффекта оптимального «портфеля» мероприятий по реализации интеграционной стратегии промышленного предприятия.

При разработке интеграционной стратегии организации, формировании промышленных и финансово-промышленных групп чрезвычайно важен вопрос о выборе интегрируемого предприятия. Обычно современный бизнес базируется на деятельности многих предприятий. Среди них, как правило, можно выделить несколько ключевых и произвольное количество второстепенных. Конечно, предприятие может остановиться и из-за отсутствия второстепенной детали, но в стратегическом плане основное значение имеют ключевые партнеры.

Здесь интересно отметить кардинальное различие между интеграционными стратегиями крупных японских и американских компаний: первые стремятся к интеграции и даже консолидации ключевых производственных процессов, в то время как вторые предпочитают покупать на стороне эти продукты, интегрируя второстепенные производства. Это связано, по-видимому, с традицией разделения труда, точности выполнения оговоренных сделок, динамичностью функциональной структуры американской промышленности. В Японии же сильна приверженность к «дому», то есть к своей компании, вера в то, что только в этом доме можно обеспечить реализацию нужных процессов на достойном уровне и в собственных интересах.

Приведем несколько характерных примеров вертикальной промышленной интеграции.

«Тойота мотор компани». Вопреки распространенному мнению, «Тойота» – это не фирма, а группа из нескольких сотен фирм. Все детали автомобиля (их свыше 5 тыс. штук) можно разделить на четыре группы:

- детали, от которых в решающей степени зависит качество изделия (двигатели, кузова);

- детали, влияющие на качество автомобиля и требующие для производства близкой к основной технологии (коленчатые валы, рессоры, коробка передач);

- детали, влияющие на качество основного изделия и требующие специфической технологии, реализуемой в другой отрасли (стекло, аккумуляторы);

- стандартные детали, не требующие технологической спецификации (гайки, болты).

Детали первой группы производятся на самой «Тойоте». Детали второго типа – на так называемых ассоциированных фирмах, тесно связанных с основной. Детали третьей и четвертой группы – в независимых или слабо контролируемых фирмах.

Каким образом осуществляются связи с ассоциированными фирмами (их более 200)?

Покупка 15 – 25 % акций ассоциированной компании.

Командирование представителей «Тойоты» на работу в ассоциированные фирмы в качестве директоров по долгосрочным контрактам.

Заключение долгосрочных контрактов с фирмами.

Предоставление займов и кредитов фирмам (до 10% платежей ассоциированной фирмы).

«Тойота» не запрещает ассоциированным фирмам диверсифицировать производство и продавать продукцию своим конкурентам.

«Мацусита электрик продактс компани». Компания, производящая различные виды электрооборудования, большинство полупродуктов отраслевой технологии производит сама. Приобретая такие виды стандартного сырья, как стальной лист, алюминиевая и медная проволока, компания берет на себя производство аккумуляторов, БИС, конденсаторов, магнитных головок и т.д. Характерными в интеграционной политике «Мацусита» являются два момента – производство в собственных филиалах автоматизированного оборудования для своих нужд, а также весьма развитая сеть внепроизводственной интегрированной службы сбыта (230 оптовых продавцов, снабжающих 25 000 национальных магазинов). Контроль этой сети осуществляется не с помощью приобретения акций, а на основе долгосрочных контрактов и услуг (субсидий, рекламных услуг и т.д.).

«Касио». Фирма не относится к высокоинтегрированным, однако компенсирует это высокими затратами на инновацию и маркетинг. Основные компоненты выпускаемых электронных часов, калькуляторов, ЭВМ фирма предпочитает закупать на основе долгосрочных контрактов у ограниченного числа крупных представителей.

В качестве потенциально возможных стратегии интеграции для строительной компании «ЭГО» можно рассматривать как вертикальные, так и горизонтальные варианты интеграции.

Вертикальная интеграция возможна вниз с заводами производителями стальных резервуаров в виде создания совместной аффилированной организации осуществляющих их сборку и монтаж. Данный вариант интеграции, не смотря на первый взгляд на его логичность и эффективность, не является оптимальным. Дело в том, что выбор завода изготовителя резервуаров относится к компетенции заказчика работ и обусловлен достаточно большим перечнем требований как технического, так и иного характера. Имея интеграционные или иные обязательства с одним из заводов изготовителей резервуаров, при желании заказчика построить резервуар другого изготовителя, мы сознательно лишимся заказа.

При рассмотрении возможности вертикальной интеграции в верх, непосредственно с заказчиками строительно-монтажных работ выясняется что данный вариант маловероятен. Большинство нефтяных компаний выделило из своих структур в самостоятельные бизнес единицы собственные сервисные службы как не профильные активы. Их бизнес сосредоточен только на основном виде деятельности (добыча, транспортировка и переработка нефтепродуктов).

Горизонтальная интеграция представляется наиболее оптимальной и взаимовыгодной. Конкурирующие строительные организации подобные нашей, при какой либо интеграции смогли бы взаимовыгодно дополнять друг друга при выполнении сложных строительно-монтажных работ и одновременно повысить свою конкурентоспособность за счет масштаба деятельности.

Это позволило бы изменить на прямо противоположный результат многие негативные моменты бизнеса:

  1.  проигрыш при участии в различных тендерах на получение заказа строительно монтажных работ не приводит к отсутствию самих работ, появляется возможность выступить как субподрядчик отдельных видов работ;
  2.  при проведения заказчиком тендера, снизить или исключить необоснованное снижение предложения выполнения стоимости работ (демпинг);
  3.  значительно снизить издержки складских, транспортных и логистических расходов;
  4.  совместно использовать арендованную строительную технику и другие дорогостоящие агрегаты, тем самым снизив стоимость их аренды.

Иными словами при горизонтальной интеграции отношения цистой конкуренции перевести в различные варианты сотрудничества от картельных договоренностей до прямого управления. Данные мероприятия, несомненно принесут или прямой экономический эффект, или оградят от лишних финансовых затрат.

Вывод: При реализации интеграционной стратегии развития строительной компании «ЭГО» наиболее оптимальной представляется горизонтальная интеграция с конкурирующими строительными компаниями.

Данная стратегия базируется на направленной подготовке и реализации договорных отношений с аналогичными строительными компаниями по проведению совместных строительно монтажных работ на объектах нефтегазовой отрасли с разделением по их приоритетным видам и географии строительных площадок.

В долгосрочной перспективе, при получении строительной компанией «ЭГО» устойчивых конкурентных преимуществ по отношению к другим подобным строительным компаниям возможен вариант их дружественного поглощения на различных взаимоприемлемых условиях.

3.6. Прочие функциональные стратегии

3.6.1. Социальная стратегия

Социальная стратегия это система стратегических решений, затрагивающих состав коллектива, содержание и условия работы его членов. Социальная стратегия играет роль своеобразного фильтра, через который при подготовке пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер и который в зависимости от избранного варианта социальной стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений.

Выбор социальной стратегии предполагает ответы на следующие вопросы.

Какая часть коллектива является «референт ной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? Иными словами, чьи интересы и в каких пропорциях учитываются при выработке и принятии решений:

- всего коллектива;

- наиболее квалифицированных работников;

- руководителей среднего и верхнего звена;

- руководителей высшего звена;

- неформального окружения руководителя.

Что представляет собой коллектив организации, какова его структуризация?

Соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам организации?

Какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными?

Для урегулирования трудовых отношений и споров, а так же согласования социально- экономических интересов работников и работодателя в организации необходима разработка Коллективного договора.

Подбор и расстановку персонала необходимо производить только с учетом образования и опыта работы сотрудников.

Необходимо проводить постоянное повышение квалификации персонала.

Необходимо провести разработку системы оплаты и мотивации персонала с учетом объема и сложности выполняемой работы. Так же полезна разработка системы «не денежных» поощрений сотрудников, дающих право на определенные льготы в организации.

Назрела необходимость в создании «резерва» на замещение руководящих должностей из числа сотрудников организации.

3.6.2. Логистическая стратегия

Логистическая стратегия это долгосрочное, качественно определенное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации, сформулированное высшим менеджментом компании в соответствии с корпоративными целями.

Логистическая стратегия фирмы направлена на оптимизацию объемов ресурсов компании при управлении основными и сопутствующими потоками. Стратегические цели задаются с помощью одного или нескольких ключевых или комплексных показателей эффективности логистики. Логистическая стратегия может быть построена на основе максимизации или минимизации одного или нескольких ключевых показателей.

Стратегия описывает принципиальный образ действий, выбранный для того, чтобы достичь установленных целей. При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня, позволяющие понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию.

Кроме того, необходимо учитывать:

среду, в которой ведется бизнес, включающую факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может;

особую компетенцию организации, определяемую факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других.

Среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегия более высокого уровня – какое она хочет занимать в будущем. Тогда логистическая стратегия показывает, как организация будет переходить от нынешнего положения к будущему.

Для получения информации о среде ведения бизнеса и об особых компетенциях применяют так называемый логистический аудит. Его цель состоит в сборе значимой информации о существующих приемах, показателях и условиях проведения логистической деятельности. В соответствии с двумя указанными направлениями поиска информации логистический аудит делится на внешний, который занимается средой действия логистики, и внутренний, анализирующий способ выполнения операций внутри организации и выявляющий участки, требующие усовершенствования. Этот подход аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются:

- сильные и слабые стороны организации, то есть ее внутренние операции и особые компетенции;

- возможности и угрозы, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес.

Еще одним фактором проектирования логистической стратегии является системность подготовки стратегических решений, то есть не только на уровне высшего руководства, но с привлечением специалистов, которые будут непосредственно заниматься реализацией стратегии. В течение всего процесса разработки стратегии должны рассматриваться практические последствия и практическая возможность реализации любого из принимаемых решений.

Существуют различные рекомендации по шагам разработки логистической стратегии, например:

- отдавайте приоритет тем областям логистической деятельности, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции предприятия;

- часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды;

- будьте осмотрительны, принимая жесткие, негибкие стратегии, которые могут устареть и при этом лишить предприятие возможности маневра;

- исключайте стратегии, которые могут привести к успеху только при условии реализации наиболее оптимистичных прогнозов. Исходите из того, что конкуренты предпримут ответные меры и могут наступить времена с неблагоприятными рыночными условиями;

- атакуйте слабые, а не сильные стороны конкурента.

Единого, универсального метода разработки логистической стратегии не существует. Логистическая стратегия состоит из ряда целей, процедур, структур, элементов, систем и так далее, которые представляются в виде стратегического логистического плана, содержащего следующие разделы:

Общее резюме, в котором демонстрируется суть логистической стратегии и показывается ее связь с другими частями организации.

Цель логистики в организации, требуемые показатели деятельности и способы ее измерения.

Описание способа, при помощи которого логистика в целом может добиться поставленных целей, изменений, которые для этого будут осуществлены, и того, как будет осуществляться управление ими.

Описание того, как отдельные функции логистики (снабжение, транспорт, контроль над запасами) будут вносить свой вклад в выполнение плана, связанные с этим изменения и процесс интегрирования всех операций.

Планы, показывающие ресурсы, необходимые для выполнения стратегии.

Планы по затратам и выбранные финансовые показатели.

Описание того, как стратегия повлияет на бизнес в целом, особенно с точки зрения целевых показателей этого бизнеса, вклада стратегии в получение ценности для потребителей и удовлетворение их запросов.

Необходимо сформулировать стратегию минимизации общих логистических издержек.

Для реализации этого необходима оптимизация уровня закупок и складских запасов строительных и расходных материалов в соответствие с фактическими запросами на объектах строительства.

Расчет и поддержание на складе необходимых запасов расходных материалов при начале их удорожания.

Необходимо разработать и реализовать стратегию улучшения качества логистического сервиса при грузоперевозках строительного и расходного материала.

Разработать СТП предприятия по логистическим операциям в соответствии с требованием ИСО 9001:2000.

Бенчмаркин.

Использование складов общего пользования.

Сосредоточение компании на своих ключевых областях компетенции, поиск логистических посредников для выполнения не ключевых функций.

Оптимизация выбора источников внешних ресурсов.

3.6.3. Инновационная стратегия

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных организаций отражает такая категория как «инновационное развитие», которая достаточно широко в последние годы освещалась в отечественной и зарубежной литературе.

Вместе с тем инновационное развитие организации представляет собой не только основной инновационный процесс, но и развитие системы факторов и условий, необходимых для его осуществления, то есть инновационного потенциала.

Следовательно, можно сказать, что инновационная стратегия организации должна отражать содержание и основные направления процесса инновационного развития.

Выявление инновационных возможностей и недостатков в инновационном развитии организации целесообразно осуществлять с целью оценки возникающих у него инновационных возможностей, а также ожидаемых опасностей. Данный этап должен способствовать осуществлению процессов предвидения изменений экономической ситуации в процессе реализации инновационного планирования. Необходимо отметить, что большие возможности предоставляют компьютерные технологии. Причем необходимо пользоваться именно специфическими, инновационными преимуществами этих технологий.

Следует заметить, что инновационная возможность представляет собой такое направление усилий организации, на котором оно может достигнуть индивидуализированного, довольно часто лидирующего или монопольного положения на рынках определенных товаров.

В общем виде инновационную стратегию можно охарактеризовать как определенное логическое построение, на основе которого организация решает основные задачи, стоящие перед ним в инновационной сфере деятельности. Следует учитывать, что как для каждого отдельного нововведения, так и каждого производимого товара (услуги) существуют строго индивидуальные стратегии и тактики. Вместе с тем комплексное видение инновационной деятельности предприятия включает как конкретные стратегии, так и различные аспекты производства и реализации нововведения. Кроме того, следует давать реальную оценку затрат и результатов от осуществления инновационной деятельности на предприятии.

Программы инновационной деятельности предусматривают конкретизацию общих стратегических положений инновационной деятельности организации, то есть другими словами, разработку программ тактических мероприятий по достижению конкретных целей, предусмотренных в инновационной стратегии. При этом в программе должны быть даны ответы на следующие основные вопросы:

1. Что необходимо осуществить?

2. Когда необходимо конкретное осуществление?

3. Кто конкретно должен заниматься данным инновационным мероприятием?

4. Какие ожидаются затраты?

Формирование инновационной стратегии организации предусматривает выбор и обоснование направлений инновационной деятельности, объема и структуры инновационных проектов, сроков их выполнения и условий передачи заказчику, оценку состояния организационных структур управления нововведениями. Любая стратегия должна ориентироваться на выявление возможностей диверсификации результатов деятельности.

Процесс выбора наиболее рациональной инновационной стратегии в конкретных условиях всегда базируется на результатах оценки всех форм инновационной деятельности, проявляющихся в нововведениях различных типов. Однако на практике реализация этого положения вызывает определенные сложности. Главная из них состоит в том, что инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента охватывает все аспекты работы организации и является составной частью любой функциональной или производственной подсистемы.

В практике управления нововведениями используются различные приемы и методы выбора стратегии развития организации. Наиболее рациональным является системный подход. Применение его принципов в разработке инновационной стратегии позволяет выделить в качестве ее основополагающих элементов следующие процессы:

- совершенствование ранее освоенных продуктов и технологии;

- создание, освоение и использование новых продуктов и процессов;

- повышение качественного уровня технико-технологической базы производства;

- повышение качественного уровня научно-исследовательской и опытно-конструкторской базы;

- увеличение эффективности использования кадрового и информационного потенциала;

- совершенствование организации и управления инновационной деятельностью;

- рационализация ресурсной базы;

- обеспечение экологической безопасности инновационной деятельности;

- достижение конкурентных преимуществ инновационного продукта перед аналогичными продуктами на внутреннем и внешнем рынках.

Основные положения инновационной стратегии отражаются в соответствующей целевой программе. В ней традиционно выделяются цели, задачи и этапы реализации на перспективу, взаимоувязанные по срокам, ресурсам и исполнителям.

Предпосылками успешности инновационной стратегии служат конкретные условия, в которых она разрабатывается и реализуется, состояние научно - исследовательского сектора, производственных процессов, маркетинга, инвестиционной деятельности, стратегического планирования и их взаимосвязь как основных производственных элементов, общая стратегия организации, организационная структура управления.

Применительно к строительной компании «ЭГО» обоснованная стратегия инновационного развития состоит из следующих мероприятий:

Приобретение высокотехнологического сварочного оборудования, позволяющего проводить различные работы на высоком качественном уровне.

Постоянное совершенствование технологических процессов для повышения качества выпускаемой продукции и снижения издержек производства.

Внедрение в компании электронного документооборота для повышения скорости прохождения информации и ускорения решения возникающих проблем.

3.7. Требования к программе реализации стратегий долгосрочного развития компании

Заключительным, самым продолжительным и ответственным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она воплощает в жизнь ту стратегию, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии это сложный и длительный процесс. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо привлечь к процессу реализации как людей, так и организационные структуры организации.

Конечный успешный результат работы фирмы во многом зависит от эффективности реализации ее стратегии. Выполнение стратегии это ориентированность на действие, это подчиненность главному всех остальных задач, это проверка способности менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать динамику изменений деловых процессов, мотивировать людей и достигать поставленные цели. Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании.

Одна из основных задач реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, ее профессионального исполнения в целях получения нужных результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

- создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

- определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

- мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

- увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

- создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

- создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

- использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;

- обеспечение внутреннего руководства необходимого для контроля продвижения по пути реализации стратегии и за сроками ее реализации.

На практике не существует единых и однозначных рекомендаций (по шагам) или конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. Различные организации существенно отличаются как в силу бесконечного разнообразия своей внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия конкуренции и различный опыт компании, нестабильная окружающая среда и альтернативные пути развития, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие системы мотивации все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют сделать вывод о возможности выделить некоторые основополагающие элементы или шаги, которые необходимо предпринять большинству организаций при осуществлении реализации стратегии развития.

Основные этапы реализации стратегии включают:

- конкретизация целей, задач и приоритетов стратегии;

- разработка планов реализации стратегии развития;

- обоснование механизма реализации и обеспечивающих подсистем;

- формирование адекватной организационной структуры;

- уточнение целей и задач;

- делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

- организация мотивации структурных звеньев и работников;

- разработка системы оценки и контроля за реализацией принимаемых решений;

- оценка эффективности реализации стратегии.

Крайне необходимо, что бы руководство организации играло решающую роль не только в разработке, но и в реализации стратегий. Помимо этого, высшее звено руководства несет ответственность за выработку мер реагирования на условия внешней деловой среды, а также за их практическую реализацию. Как следствие высшее руководство сталкиваясь с необходимостью решать непростые проблемы обязано делать нелегкий но правильный выбор.

Вместе с тем руководство, вовлеченное и в управление повседневными действиями, которые в совокупности и придают организации определенную форму, оказывает влияние на характер и сложность решения возникающих проблем и альтернатив, с которыми им приходится иметь дело.

То, как менеджеры руководят процессом выполнения стратегии, зависит от разных факторов, среди которых можно выделить:

- их опыт и знание бизнеса;

- являются ли они новичками или ветеранами в данной области;

- личные взаимоотношения с другими сотрудниками компании;

- их навыки по диагностированию и разрешению проблем, а также навыки администрирования и межличностных отношений;

- власть, которой они будут обладать;

- предпочитаемый ими стиль руководства;

- их видение той роли, которую они должны играть, чтобы обеспечить выполнение намеченного плана.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Характерная черта современного менеджмента организации это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.

В последнее десятилетие коренному изменению подверглось практически все внутренние и внешние процессы во всех организациях. Претерпели коренные изменения нормы взаимоотношений и поведения, корпоративный уклад, трудовые традиции.

В современных условиях именно рыночные отношения определяют нужность той или иной продукции (услуги). Требуют необходимые свойства и качество.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих организаций разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.

Актуальность стратегического планирования и управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную текущую работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов в текущей действительности.

Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования текущего потенциала, в действительности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса.

Выбор стратегии развития и её реализация являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определённое направление развития предприятия, относящееся к таким сторонам её деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии, в первую очередь, зависит от ситуации, в которой находится предприятие.

На основе мирового опыта и оценки сложившейся ситуации в строительном комплексе РФ стало ясно, что без перехода к современным методам стратегического менеджмента, без целенаправленного подтягивания систем внутрифирменного управления к мировому уровню поднять эффективность строительства, укрепить его конкурентоспособность и стабильно наращивать объем прибыли не возможно. Завоевать доверие заказчиков при нынешней насыщенности рынка задача чрезвычайно сложная, но выполнимая.

В данной работе, при разработки стратегии развития строительной компании «ЭГО», были описаны все аспекты внешней и внутренней среды на действующим рынке оказывающее влияние на развитие компании. Выявлены сильные и слабые стороны, перспективы роста, а так же определены компоненты внутри компании требующие изменений.

Внимательно проанализировав и взвесив все преимущества и недостатки строительной компании «ЭГО» был разработаны ряд стратегий развития. Основным была принята стратегия интеграции. Был обоснован вывод, что на существующем рынке строительства стальных резервуаров выжить и успешно развиваться небольшая фирма самостоятельно не сможет.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления, без которого не возможно современное поступательное развитие современного бизнеса.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

«Теория организации» Баранников, А. Ф. учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004г.

«Инновационный менеджмент» Ермасов С. В., Ермасова Н. Б. — М.: Высшее образование, 2008.

«Внутрифирменное планирование» Бухалков, М. И. учебник.

«Теория организации» Кафидов В. В. учебное пособие для вузов

«Стратегический менеджмент» Маркова В. Д

«Теория управления» 2-е изд. / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина

«Инновационный менеджмент» под ред. Л.Н. Оголевой

«Деловое администрирование» под общ. ред. О.А. Страховой

«Стратегический менеджмент» Томпсон, А.А.. Искусство разработки и реализации стратегии учебник для вузов / А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.

«Модель развития организационной структуры управления» Хусаинов М.Ф

«Анализ финансово-экономической деятельности предприятия» Абрютина М.С., Грачев А.В.. - М.: Дело и сервис

«Стратегия малого предпринимательства» Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М.. - СПб: Корвус, 2005

«Стратегическое управление» Ансофф И. - М.: Экономика, 2000

«Стратегическое планирование» Виханский О.С. Учебник., 2000

«Организация стратегического менеджмента на предприятии» Винокуров В.А. М. 2003

«Планирование деятельности фирмы» Алексеева М.М.: Учебно-методическое пособие.- М.: Финансы и статистика, 2004

«Маркетинг-менеджмент» Котлер Ф. / Пер. с англ. под ред. С.Т. Иванова. - СПб.: Питер, 2003

«Ключевые идеи менеджмента» Крейнер С.. - М.: ИНФРА-М, 2002

«Менеджмент - путь к успеху» Любинова Н.Г.. - М.: Прогресс, 2000

«Основы менеджмента» Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. / Пер. с англ, под ред. Л.И. Евенко. - М.: Дело, 2002

«Школы стратегий» Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел Дж. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000

«Стратегическое планирование развития предприятия» Петров А.Н.: Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2003

«Основы менеджмента» Попов С.Г.. - М.: Ось, 2003

«Международная конкуренция» Портер М.. / Пер. с англ. - М.: Международные отношения, 2000

«Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления» Стерлин А.Р.. - М.: Наука, 2002

«Анализ хозяйственной деятельности предприятия» Старова А.Е., М.: РИВШ, 2007

«Стратегический менеджмент» Томпсон А., Стрикленд Дж. / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: ЮНИТИ, 2004

«Экономика предприятия» Учебник / Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М.: Юристъ, 2002

«Стратегический менеджмент» Фатхутдинов Р.А.. - М.: Интел-Синтез, 2002

«Инновационный менеджмент» Хотяшева О.М. — СПб.: Питер, 2008

«Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления» Барнетт Д., Уилстед У.. - 2002

«Стратегия бизнеса. Аналитический справочник» Под общей редакцией академика РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера Москва, «КОНСЭКО»,1998

«Инвестиционный менеджмент» Бланк И.А.. - Киев: Итем, 2005

«Стратегический менеджмент» Виссема Х. / Пер. с англ, под ред. Ю.Х. Джарова, Р.М. Нуреева. - М.: Финпресс, 2000

«Менеджмент: Учебник для вузов» Виханский О.С, Наумов А.И.. - М.: Высшая школа, 2000

«Стратегия развития предприятий» Гусев Ю.В.. - СПб.: СПбУЭФ, 2002

«Экономика промышленного предприятия» Зайцев Н.Л.. - М.: ИНФРА-М, 2002

«Деловая стратегия» Карлоф Б. - М.: Экономика, 2001

«Бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности и аудит в условиях рынка» Кондраков Н.П.. - М.: Перспектива, 2002

«Основы менеджмента» Веснин В.Р. - М.: Триада, 2006

«Маркетинговое управление и стратегии» Дойль П. / Пер. с англ. под ред. М.М. Кузнецовой. - СПб., 2007

«Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме» Забелин П.В., Анискин Ю.П. // Маркетинг. - 2006

«Менеджмент» Виханский, О.С. – 1999

«Менеджмент организации» Тебекин, – М.: КНОРУС, 2007

«Основы стратегического менеджмента» Боумэн К. . - М.: ЮНИТИ, 2007

«Маркетинг: стратегии, планы, структуры» Голубков Е.П.. - М.: Дело, 2005

«Управление персоналом» Егоршин, А.П. Н.Новгород: НИМБ, 2005

«Координация движений, или как достигается слаженная и согласованная работа организации» Пархоменко С. – 2007

«Менеджмент» Лафта, Дж.К. учебник. – М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

29938. Гидротехнические сооружения, возможные аварии на них и их последствия 38.5 KB
  Защита населения от последствий гидродинамических аварий Ответ: Гидродинамически опасные объекты это сооружения и естественные образования создающие разницу уровней воды до и после них верхний бьеф и нижний бьеф. Этому способствует также скопление населения на ограниченных площадях при значительном ухудшении материальнобытовых условий жизни людей. Защита и безопасность населения при гидродинамических авариях обеспечивается организационными инженернотехническими и другими мероприятиями. Меры по защите населения при...
29939. Криминогенные ситуации, которые могут возникнуть в повседневной жизни. Общие правила личной безопасности в криминогенных ситуациях 36 KB
  Инфекции передаваемые половым путем меры по их профилактике Ответ: Вступление в половые отношения в подростковом возрасте чаще всего происходит по следующим обстоятельствам: алкогольное опьянение насилие скука материальная выгода желание привлечь к себе внимание партнера для самоутверждения как средство доказать свою взрослость. Как правило эти связи приводят к таким последствиям: ранняя беременность которая обычно заканчивается абортом со всеми вытекающими отсюда последствиями; воспалительные заболевания половых путей и...
29940. Действия населения по сигналу «Внимание всем!» 31.5 KB
  2 вопрос: Понятие о ВИЧинфекции и СПИДе. Способы передачи ВИЧинфекции и меры ее профилактики Ответ: В 1981 г. Вирус вызывающий болезнь получил название ВИЧ вирус иммунодефицита человека. Применяемые препараты только продлевают состояние ВИЧинфицированности не давая человеку заболеть СПИДом и погибнуть.
29941. Защита населения от чрезвычайных ситуаций. Комплекс мер, проводимых по защите населения. Организация оповещения и инженерной защиты населения 39.5 KB
  Комплекс мер проводимых по защите населения. Организация оповещения и инженерной защиты населения Ответ: Защита населения от чрезвычайных ситуаций комплекс мероприятий РСЧС взаимосвязанных по месту времени проведения целям ресурсам и направленных на устранение или снижение до приемлемого уровня на пострадавших территориях угрозы жизни и здоровью людей в случае реальной опасности возникновения или в условиях действия опасных и вредных факторов стихийных бедствий техногенных аварий и катастроф. Защита населения от чрезвычайных...
29942. Эвакуация населения из зон чрезвычайных ситуаций. Виды эвакуации 38 KB
  Получив распоряжение на эвакуацию граждане должны подготовить средства индивидуальной защиты личные вещи документы паспорт военный билет диплом об образовании трудовую книжку пенсионное удостоверение свидетельства о браке и рождении детей постельные принадлежности необходимые медикаменты запас продуктов питания на 23 суток. 2 вопрос: Средства индивидуальной защиты: противогаз респиратор ватномарлевая повязка. Их предназначение и использование Ответ: К средствам индивидуальной защиты органов дыхания относятся...
29943. Единая государственная система предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций (РСЧС). Основные цели и задачи РСЧС по защите населения от чрезвычайных ситуаций 30.5 KB
  Основные цели и задачи РСЧС по защите населения от чрезвычайных ситуаций Ответ: РСЧС создана для прогнозирования предотвращения и ликвидации различных ситуаций обеспечения постоянной готовности к ним органов государственного управления сил и средств предназначенных для этого. Основные задачи РСЧС: разработка и выполнение законов и других правовых документов по защите населения и территорий от чрезвычайных ситуаций; подготовка и выполнение целевых научнотехнических программ направленных на предупреждение аварий и катастроф...
29944. Понятие «дорога», ее составные части. Меры безопасного поведения пешехода на улицах и дорогах 38.5 KB
  Все кровотечения подразделяются на: венозные когда кровь темного цвета непрерывно и медленно вытекает из раны; артериальные когда кровь алого цвета из глубокой раны выбрасывается пульсирующей струей; капиллярные когда кровь сочится по всей поверхности раны; смешанные когда есть признаки артериального и венозного кровотечения. Способы остановки кровотечения: пальцевое прижатие несколько выше раны артериального сосуда находящегося близко к коже. Это дает возможность быстро остановить кровотечение примерно на 35 мин;...
29945. Современный общественный транспорт и его характеристика. Правила безопасного поведения пассажира в общественном транспорте 40 KB
  Правила безопасного поведения пассажира в общественном транспорте Ответ: Общественный транспорт это автобусы троллейбусы трамваи и метро. Правила безопасного поведения пассажиров при пользовании этими видами транспорта: ожидать маршрутные транспортные средства следует только на остановках; садиться в транспорт можно только после его полной остановки; запрещается стоять на выступающих частях и подножках транспортных средств прислоняться к дверям отвлекать водителя разговорами во время...
29946. Регулирование и обеспечение безопасности дорожного движения. Понятие «водитель». Правила безопасного вождения велосипеда (мопеда) 40.5 KB
  Правила безопасного вождения велосипеда мопеда Ответ: Организация и регулирование дорожного движения возложены на Государственную инспекцию безопасности дорожного движения ГИБДД. Обеспечение безопасности дорожного движения это деятельность направленная на предупреждение причин возникновения дорожнотранспортных происшествий и снижение тяжести их последствий. Оно достигается: содержанием дорог в соответствии с установленными требованиями и обустройством их объектами сервиса исправным техническим...