98034

РАЗРАБОТКА ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ «АПРЕЛЬ»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Проведение анализа внешней и внутренней среды функционирования предприятия и обоснование стратегии управления компанией; разработка для компании функциональных стратегий управления как средства выживания предприятия в кризисных условиях; разработка требований к программе реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ», адекватной выработанной стратегии долгосрочного развития.

Русский

2015-10-27

5.32 MB

10 чел.

152

Министерство образования и науки РФ

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Самарский государственный экономический университет»

Высшая школа международного бизнеса

Допущено к защите

Директор ВШМБ  СГЭУ,

______________Егоров В.Н.

Аттестационная работа

 РАЗРАБОТКА ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ ООО  «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ  «АПРЕЛЬ»

Выпускники  программы МВА      ___________________        Бугрова Е.В.

                                                          ___________________       Кондратьев А.П.

 

                                                               

Руководитель работы

к.э.н., доцент                                   __________________            Зайцев В.В.

Директор Института консалтинга

Самары «САМАРАКОНСАЛТ»

Самара  2013

Министерство образования и науки РФ

Государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

                    «Самарский государственный экономический университет»

Высшая школа международного бизнеса

УТВЕРЖДАЮ

Директор ВШМБ СГЭУ

_____________Егоров В.Н.

Задание на аттестационную работу

Слушателю программы МВА очно-заочной формы обучения БУГРОВОЙ Елене Валерьевне, КОНДРАТЬЕВУ Анатолию Петровичу

Тема аттестационной работы: РАЗРАБОТКА ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ  «АПРЕЛЬ»

Содержание аттестационной работы:

В В Е Д Е Н И Е

1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

1.1. Стратегическое управление коммерческой организацией  

1.2. Стратегическое планирование в коммерческой компании

1.3. Разработка и реализация стратегии компании

2. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ  «АПРЕЛЬ»

2.1.Технико-экономическое положение компании

2.2. Внешние условия развития  (PEST-анализ)

2.3. SWOT-анализ

2.4. Формирование  стратегии развития бизнеса

3. БАЗОВЫЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

3.1. Стратегия управления компанией

3.2. Маркетинговая (товарная) стратегия

3.3. Инвестиционно-финансовая  стратегия

3.4. Интеграционная  стратегия

  1.  ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ УК «АПЕРЕЛЬ»

    4.1. Цель, основные задачи и календарный план реализации Программы

4.2. Инвестиционно-ресурсное обеспечение

4.3.Организация, управление и контроллинг

З А К Л Ю Ч Е Н И Е

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Срок сдачи слушателями МВА аттестационной работы: «____»__________2013г.

Срок выдачи задания: «___»__________2013г.

Руководитель аттестационной работы:         ________________  /  Зайцев В.В./

Задание приняли к исполнению:                    _________________ / Бугрова Е.В../

                                                                           _________________/Кондратьев А.П./  

СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

В В Е Д Е Н И Е…………………………………………………………

4

1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

1.1. Стратегическое управление коммерческой организацией…..  

1.2. Стратегическое планирование в коммерческой компании…..

1.3. Разработка и реализация стратегии компании………………..

6

6

19

31

2.СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ  «АПРЕЛЬ»…………………………..………………

2.1.Технико-экономическое положение компании………………

2.2. Внешние условия развития  (PEST-анализ)………………….

2.3. SWOT-анализ……………………………………………………

2.4. Формирование  стратегии развития бизнеса…………………

40

40

59

67

73

3. БАЗОВЫЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ…………………………………………………………

3.1. Стратегия управления компанией…………………………….

3.2. Маркетинговая стратегия………………………………………

3.3. Инвестиционно-финансовая  стратегия……………………….

3.4. Интеграционная  стратегия…………………………………….

85

85

95

103

113

  1.  ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ  УК «АПЕРЕЛЬ»……………………………………………………..….

    4.1. Цель разработки, основные задачи и календарный план реализации Программы……………………………………….

4.2. Инвестиционно-ресурсное обеспечение……………………..

4.3.Организация, управление и контроллинг……………………..

122

126

131

133

З А К Л Ю Ч Е Н И Е…………………………………………………..

138

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ………………….

140

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………

145

В В Е Д Е Н И Е

 

   Современный уровень  стратегического управления российскими предприятиями является достаточно серьезной проблемой, препятствующей их эффективному функционированию. В этой связи,  очевидно, что актуальность  реализации принципов стратегического управления обусловлена тем, что разработка стратегии развития  является чрезвычайно важной для большинства российских компаний, которые сталкиваются с трудностями развития, кризисными явлениями и конкурентным давлением в осуществлении своей деятельности.  

В условиях все более жёсткой конкурентной  борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяет понимать  изменения, происходящие во внешней среде.

Не существует стратегии единой для всех компаний, также как не существует единого универсального подхода к стратегическому управлению. Процесс выработки стратегии для каждой отдельной организации является специфическим, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и других факторов. В то же время, есть некоторые основополагающие подходы, которые позволяют базироваться на обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса российской и мировой финансово-экономической системы.

Целью настоящей работы является разработка стратегии развития ООО «Управляющая компания «АПРЕЛЬ» (далее УК «АПРЕЛЬ»), которая должна опираться на реально достижимые стратегические цели и  соответствующие  подходы, обеспечивающие повышение конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

  1.  проведение анализа внешней и внутренней среды функционирования предприятия и обоснование стратегии управления компанией;
  2.  разработка  для компании функциональных стратегий  управления как средства выживания предприятия в кризисных условиях;
  3.  разработка требований к программе реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ», адекватной выработанной стратегии долгосрочного развития.

Практическая значимость работы заключается в том, что обоснованная стратегия долгосрочного развития может быть положена в основу деятельности УК «АПЕРЕЛЬ» в 2014-2016гг. и позволит ей в дальнейшем вести  стабильную бизнес-деятельность.

Информационной и теоретической основой работы  послужили опубликованные труды отечественных и зарубежных учёных в области стратегического менеджмента, информация, собранная авторами непосредственно на объекте исследования – УК  «АПРЕЛЬ».

Аттестационная работа  состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В заключении приведены результаты проведенных исследований, сформулированы предложения и рекомендации, на основе которых возможно построение системы эффективного стратегического  управления предприятием.

  1.  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

В современной экономике наблюдается постоянное увеличение скорости изменений в рыночной среде. Вместе с этим растет также сложность проблем, встающих перед предприятиями. Будет обостряться конкуренция, расти требования к основным компетенциям предприятий, уровню менеджмента, скорости и качеству принятия решений. В таких условиях преимущества получают руководители тех предприятий, кто сумеет в числе первых освоить и внедрить передовые экономические идеи и рыночные инструменты.

Практика показывает, что на современном этапе развития российского рынка квалифицированный стратегический менеджмент являются несомненными конкурентными преимуществами предприятия. В ближайшем будущем по мере роста уровня конкуренции и общего качества менеджмента этот инструмент управления предприятия станет средством выживания.

1.1.Стратегичекое управление коммерческой организацией

Стратегическая направленность бизнеса позволяет наиболее успешно формировать конкурентные преимущества в условиях современной бизнес-среды. Часто даже осознание необходимости и попытка применить стратегический менеджмент позволяют компаниям получать существенные конкурентные преимущества. При этом растет не только прибыльность, но и компетенция предприятий, т.е. понимание закономерности развития и, как следствие, опыт успешного бизнеса.

Главные предпосылки успешной деятельности компании  не только внутри, но и во внешней среде, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению — научно-техническому, экономическому, социальному, политическому и т.п.

Из такого понимания логично вытекает ситуационный подход к управлению, согласно которому всё внутрикорпоративное построение системы управления есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды компании и ряда других её характеристик.

В условиях нестабильного развития мировой и российской экономики   особое значение приобретают эффективные модели стратегического  управления как национальной экономикой России, так и отдельными предприятиями.

   Высоких результатов добиваются компании инициативные, а не те компании, которые просто реагируют на изменившиеся условия или защищаются. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь соответствующих финансовых результатов.

Стратегия, в свою очередь, распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. 

Если рассматривать известную схему (рис.1.1.), то видно, что руководители (управленцы) в различные периоды развития экономики разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться предприятие, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия.

Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании в комплекс. Это единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкурентные деловые позиции.

Рис.1.1. Этапы развития стратегического управления.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определённая роль в этой стратегии.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Для того, чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным её осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Реализация стратегии  обеспечивается  эффективным процессом стратегического  управления, рис. 1.2.

Рис.1.2. Процесс стратегического управления компанией.

Выделяют следующие пять компонентов,  определяющие понятие стратегического менеджмента:

  1.  определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития, т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;
  2.  превращение общих целей в конкретные направления работы;
  3.  умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;
  4.  эффективная реализация выбранной стратегии;
  5.  оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в её осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

В первую очередь, необходимо стратегически обосновать сферу деятельности компании, с учетом ее обоснованной бизнес-модели. При этом  необходима  разработка концепции долгосрочного развития компании.

Развивая миссию и стратегическое видение, менеджеры компании  доводят до сотрудников смысл цели развития бизнеса и убедительно объясняют направление его будущего развития.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определённые усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет компанию быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей фирмы. Сложные, но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы.

Планируемые цели компании могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые — заставляют работать над пониманием того, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели.

Каждый руководитель должен поставить перед собой определённую цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели компании. Когда общая цель фирмы декомпозирована  на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает всё возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

Стратегические цели компании обычно направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Они предполагают увеличение таких показателей, как объём прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов и т.д.

Стратегические цели относятся к повышению конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы.

Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Реализация стратегии компании состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае неопределённых обстоятельств (незапланированные стратегические решения).

Следовательно, стратегию следует рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптацию к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджерами с учётом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки её исполнения. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

  1.  создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
  2.  управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
  3.  определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;
  4.  мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
  5.  увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;
  6.  создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;
  7.  создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
  8.  использование передового опыта для постоянного улучшения работы;
  9.  обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства компании состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоёмкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана.

Как правило, необходимо корректировать внутрифирменную политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию компании. Объем  стратегических изменений зависит  от того, насколько отклоняется внутренняя политика фирмы от требований стратегии и как хорошо стратегия согласуется с существующей корпоративной культурой. Каждая из задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне её, требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности составляют суть стратегического менеджмента. Существует весьма тсное  взаимодействие между задачами стратегического менеджмента. Например, вопросы о миссии компании тесно связаны с определением целей, которые необходимо достигнуть (оба пункта включают приоритеты деятельности компании). При установлении рискованных, но реальных целей менеджменту компании необходимо принимать во внимание, как показатели текущей деятельности, так и наличие стратегических выборов, способных повысить рентабельность компании.

Все задачи стратегического менеджмента осуществляются не изолированно. Они выполняются наряду с другими повседневными обязанностями менеджеров компании – контролем  за ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций, посещением совещаний, подготовкой отчетов, решением проблем сотрудников, а также выполнением дополнительных обязанностей и поручений.

Ситуация  в компании может  развиваться не только по намеченному пути. События, вынуждающие переосмыслить стратегию развития компании, могут возникать быстро, постепенно или в очень быстрой последовательности. Потребность постоянно выделять  достаточно времени стратегическому менеджменту определяется необходимостью совершенствования стратегии и методов её разработки и осуществления, максимизации вклада каждого сотрудника в повышение эффективности и качества реализуемой стратегии компании.

Современная практика стратегического управления исходит, прежде всего, не «от достигнутого» (что малоэффективно, поскольку консервирует прежние диспропорции и узкие места организации), а «от будущего», т.е. ориентируется на то состояние, которое необходимо достигнуть за плановый период. Для более четкого понимания сущности стратегического управления приведем сравнение его с оперативным управлением, табл. 1.1.

Таблица 1. 1.

Различия оперативного и стратегического управления

Критерии

Оперативное управление

Стратегическое управление

1. Миссия, предназначение

Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением

2. Преимущественная концентрация внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

3. Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

4. Основные факторы построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология

Люди (сотрудники-профессионалы), системы информационного обеспечения, рынок

5. Управление персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на основу организации, ее основную ценность и источник ее благополучия

6. Оценка эффективности

Эффективность деятельности и управления определяется как категория, отражающая эффективность использования производственного потенциала

Эффективность деятельности управления выражается в том, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения

При стратегическом управлении в каждый момент фиксируется, что организация должна делать сейчас, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут меняться, то есть взгляд из будущего устремляется в настоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящем, обеспечивающие ей предполагаемое будущее.

По вопросу о типовых стратегиях фирмы существует большое разнообразие точек зрения и авторских концепций. Рассмотрим некоторые из них.

Существует классификация стратегий с разграничением следующих видов:

•  внутриотраслевые;

•  межотраслевые;

•  межфирменные;

•  интернациональные.

М. Портер (Michael E. Porter) рассматривает пять основных конкурентных стратегий в области поведения фирмы на рынке:

1) стратегия лидерства по издержкам, ориентированная на снижение полных издержек производства товара или услуги;

2) стратегия широкой дифференциации, направленная на создание товаров с индивидуальными особенностями, отличающими их от аналогичных товаров фирм-конкурентов, с целью привлечения покупателей;

3) стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность; при этом фирма стремится обеспечить сочетание низких издержек и более низких цен, чем у производителей продукции с аналогичными свойствами и качеством;

4) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, построенная на низких издержках и ориентированная на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

5) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции; целью фирмы является обеспечение покупателей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

А. А. Томпсон (ArthurA. ThompsonJr.) и А. Дж. Стрикленд (A.J. Strickland) предлагают разграничивать следующие виды стратегий: наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегии вертикальной интеграции, конкурентные стратегии и корпоративные стратегии диверсификации.

Наступательные стратегии используются для сохранения конкурентного преимущества и могут быть ориентированы на:

•  действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

•  действия, направленные на использование слабостей конкурента;

•  одновременное наступление на нескольких фронтах;

•  захват незанятых пространств;

•  партизанскую войну;

•  упреждающие удары.

Оборонительные стратегии предназначены для защиты конкурентного преимущества и имеют целью удержать рыночную позицию предприятия, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Стратегия вертикальной интеграции заключается в том, что фирма может расширить свою деятельность по отношению к поставщикам (назад) и (или) по отношению к потребителю (вперед).

Конкурентная стратегия может иметь следующие варианты в зависимости от конкурентной ситуации в отрасли.

1. Предприятия, относящиеся к новым отраслям, находящимся на ранней стадии развития, на стадии зарождения, оказываются в условиях большой неопределенности. Фирмам приходится в своей конкурентной стратегии определять:

а) способы финансирования бизнеса на первоначальном этапе выхода на рынок;

б) на какие рыночные сегменты продвигать товары и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.

2. Предприятиям, относящимся к отраслям, которые находятся в стадии зрелости, необходимо применять агрессивные методы конкурентной борьбы. Товары, производимые этими предприятиями, не пользуются высоким потребительским спросом, что порождает острую конкуренцию между компаниями за долю на рынке. Общей закономерностью для организаций такого типа является усложнение инновационного процесса, усиление международной конкуренции, падение доходности и др.

3. Если предприятие относится к отрасли, которая находится в стадии стагнации, то наиболее адекватной является стратегия «сбора урожая», обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени.

4. Предприятия, относящиеся к так называемым раздробленным отраслям, должны придерживаться такой стратегии, которая позволила бы обеспечить конкурентоспособность в условиях низких входных барьеров, невозможности экономии затрат на масштабе производства и ограниченного в географическом аспекте рынка сбыта товара и др.

5. Достаточно сложно выбрать эффективную стратегию фирмам, находящимся «на вторых ролях». Их стратегия должна быть ориентирована на обнаружение и занятие вакантной ниши и т. п.

6. Стратегия для слабого, кризисного, неконкурентоспособного бизнеса должна быть исключительно осторожной и взвешенной. Возможны такие радикальные стратегические решения, как «продажа себя» другой фирме или смена вида деятельности с переходом в другую отрасль.

Корпоративными стратегиями диверсификации могут быть стратегии:

•  вхождения в новую отрасль через механизмы поглощения, работы «с нуля», создания совместного предприятия;

•  диверсификации в родственные отрасли;

•  диверсификации в неродственные отрасли;

•  реструктуризации, восстановления и экономии;

•  многонациональной диверсификации.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий; в этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. 

Следует выделить новые стратегические подходы,  связанные с развитием сетей пространственно распределенного бизнеса. Это  обусловливается изменением масштабов компании, что в условиях интернационализации хозяйственной жизни сопряжено с географической экспансией, в ходе которой внутри компании происходят качественные изменения, а региональная компания становится сначала межрегиональной, а затем международной. При этом наблюдается трансформация организационной структуры в сетевую и последующее развитие ее базиса от уровня внутрифирменных до межфирменных связей, вследствие чего возникает сетевая предпринимательская структура.

Под сетевой предпринимательской структурой нами понимается форма организации хозяйственной деятельности, основанная на сетевом взаимодействии участников в процессе объединения специфических интересов, усилий и ресурсов, направленная на получение выгоды и дополнительной экономической ренты за счет роста ее гибкости и адаптивности (рис. 1.3.).

Обзор методических особенностей и основ стратегического управления свидетельствует, что в современных условиях разработана достаточная теоретико-методологическая база применительно к предпринимательским структурам, однако проблемы управления сетевыми структурами изучены недостаточно.

Актуальность приобретают вопросы совершенствования методологии стратегического управления и разработки методических основ данного процесса на разных этапах формирования сетевой предпринимательской структуры.

Рис.1.3. Процесс формирования сетевой предпринимательской структуры

1.2. Стратегическое планирование в коммерческой компании

Необходимость стратегического планирования как функции управления предприятием впервые была осознана в период всеобщего мирового экономического кризиса, когда стали очевидными слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. В периоды кризиса предельно обостряется конкурентная борьба, в которой побеждают те предприятия, которые сумели добиться больших конкурентных преимуществ. При неэффективном управлении предприятием впустую тратятся огромные ресурсы без достижения ожидаемых результатов.

Если на Западе методы конкурентной борьбы и выживания предприятий в жестких условиях рыночной экономики формировались десятилетиями, то российский бизнес вступил в сферу рыночных отношений, не имея ни практического опыта, ни надежной теоретической базы. Поэтому в 90-е гг. российские предприятия работали, ориентируясь лишь на решение оперативных задач. Основная проблема состояла в том, что в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий и нестабильности внешней среды невозможно ограничиваться только тактическими решениями без ориентации на стратегические планы. Вскоре руководители российского бизнеса осознали насущную необходимость использования стратегического планирования. Кроме признания актуальности стратегического планирования, важно определить оптимальный подход к формированию содержания стратегического плана.

Стратегическое планирование является относительно новым элементом в управлении российскими предприятиями. В определенной мере практика долгосрочного планирования в СССР облегчила российским предпринимателям понимание необходимости освоения методов стратегического планирования и определения структуры стратегического плана. Полезным оказалось также изучение работ зарубежных авторов по теории стратегического планирования, в которых представлены полезные рекомендации о планировании распределения ресурсов, о путях достижения конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование следует понимать как комплекс решений, принимаемых руководством предприятия с целью разработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей фирмы. Таким образом, стратегическое планирование является инструментом, направленным на повышение эффективности функционирования предприятия.

Стратегическое планирование — это вид планирования, предусматривающий стратегическое видение организации, формулирование хорошо продуманной и тщательно выверенной миссии, проявляющейся в стратегических целях и конкретных задачах для всех подразделений и работников, которые воплощаются в жизнь посредством разработанных стратегий по основным (базовым) видам деятельности, связанным с производством или представлением товара или услуг, и функциональным или обеспечивающим видам (финансовым, кадровым, научно-исследовательским, маркетинговым и пр.), рис.1.4.

В результате, стратегический план представляет собой совокупность согласованных и взаимоувязанных стратегий, что в корне отличает его от формальных долгосрочных планов. Разрабатываемый в условиях стратегического управления план (стратегический план) характеризуется гибкостью, способностью оперативно реагировать на изменения внутри и вне медицинской организации.

Рис.1.4.Система стратегического управления и стратегическое планирование

Создание системы стратегического управления требует также значительной перестройки системы управления по многим направлениям, включающим, прежде всего, деловые процессы (процедуры управления), организационные структуры (распределение полномочий), “образ мышления” и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей) и др.

Организационно-структурные преобразования в условиях стратегического управления нацелены на реализацию стратегий за счет лучшей организации производства и повышения эффективности управления, чему и должна способствовать оптимальная организационная структура, при коррекции которой необходимо учитывать, что основные функции организации непосредственно связаны с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги, функции управления – с созданием условий, наиболее соответствующих выполнению основных функций и реализации принятых стратегий, функции обеспечения — с поддержанием производственной, коммерческой и управленческой деятельности, нацеленных на эффективное функционирование и развитие организации.

При создании системы стратегического управления требуется провести изменения в работе с коллективом, что предусматривает изменение кадровой работы, которая должна строиться на современных принципах управления трудовыми ресурсами.

Сущность управления трудовыми ресурсами заключается в том, что сотрудники рассматриваются как особое достояние организации. В целях достижения стратегических целей организации всех сотрудников необходимо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами. Основным отличием является стратегический подход к управлению людьми, раскрываемый через понятие кадровой политики.

В основе технологии управления трудовыми (кадровыми) ресурсами лежит принцип наиболее полного использования и дальнейшего развития трудового потенциала каждого сотрудника, который включает в себя: психофизиологический потенциал – способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.; квалификационный потенциал – объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности; социально-личностный потенциал – уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, а также ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

Развитие кадрового потенциала, в первую очередь, предусматривает планирование и осуществление подготовки специалистов с учетом потребности развития организации. При организации системы дополнительного образования администрация должна отдавать предпочтение современному подходу к образованию, цель которого не научить работника действовать в конкретной ситуации, а научить сотрудника самостоятельно и системно мыслить, решать сложные задачи и комплексные проблемы, работать в команде, самообучаться.

Таким образом, решение задач развития организации должно быть направлено не только на оптимизацию использования имеющихся кадровых ресурсов, но и на изменение принципов работы в коллективах, формирование кадровой политики на уровне каждого учреждения, развития систем подготовки специалистов и руководителей. Понятно, что переход на современную модель управления человеческими ресурсами в может быть осуществлен при условии сущностной реорганизации всей системы управления экономикой страны. Методы и технологии модели управления человеческими ресурсами плохо сочетаются с принципами бюрократического управления, высокой степенью централизации власти, преобладанием авторитарного стиля руководства, подчиненным положением работников. Развитие рыночных механизмов, повышение самостоятельности организаций в сочетании с разумным государственным регулированием, создание мотивационных условий, обеспечивающих эффективное использование и развитие кадрового потенциала, повышение профессионального самосознания работников и престижа профессии – все это может гарантировать приобретение организацией конкурентных преимуществ за счет эффективного использования и интенсивного развития кадрового потенциала.

В соответствии с современными подходами, стратегическое управление располагает системой контроля, представленной различными механизмами, обеспечивающими получение ожидаемых результатов, которые включаются и используются как в зависимости от этапа стратегического управления, так и существенно различаются по целям, глубине и охвату. В системе контроля в рамках стратегического управления можно выделить стратегический мониторинг и аудит функционирования организации. Применение мониторинга связано, в первую очередь, с текущим контролем реализации стратегического плана, т.е. отслеживанием степени приближения организации к намеченным целям. Аудит – как внутренний, так и внешний – используется для информационного обеспечения разработки важных стратегических решений относительно направлений, целей и стратегий на этапе стратегического планирования и на всех остальных этапах стратегического управления, когда потребуется серьезная коррекция намеченного курса.

Особое место в системе стратегического планирования занимает сбалансированная система показателей, роль которой, по сути, заключается в интеграции всех форм учета и контроля процесса функционирования и стратегического развития организации и состоит в увязывании стратегических целей через систему индикаторов как между собой, так и с исполнителями, которые реализуют их через действия и осуществляют контроль (или самоконтроль) достижения показателей, что позволяет организации и её отдельным структурным единицам следовать целостной стратегической ориентации. Причина возникновения сбалансированной системы показателей связана с не оптимальностью управленческой информации, её обширностью, отсутствием должной целевой ориентации на стратегические результаты. Основой сбалансированной системы показателей должна стать полная достоверность и предельная честность каждого из используемых информационных материалов.

Необходимо отметить широкое распространение в мире методологии Balanced Scorecard (сбалансированной системы показателей – ССП), применяемой для эффективной реализации стратегий, причем как в бизнесе, так и в государственных и некоммерческих организациях. Данная система была разработана в 90-х годах прошлого века профессором фонда Бейкера в Гарвардской школе бизнеса Робертом С. Капланом и сооснователем Balanced Scorecard Collaborative, директором компании Palladium Дейвидом П. Нортоном. ССП применяют более 60% компаний из списка Forbs 2000. Другие методологии, такие как Tablue de Bord, Призма эффективности и другие, не получили такого широкого распространения.

Опрос 146 профессионалов в управлении эффективностью, проведенный Р.Капланом и Д.Нортоном в 2006 г. показал, что 46% респондентов по-прежнему не имеют формальной системы реализации стратегии. Однако 54% участников опроса ответили, что в их организациях работают официальные системы управления реализацией стратегии1. Из них 70% утверждали, что получают значительно более высокие результаты по сравнению с аналогичными компаниями. Таким образом, наличие формальной системы управления исполнения стратегии в два-три раза повышает вероятность успеха.

Основными преимуществами сбалансированной системы показателей являются трансформация расплывчатых стратегических целей в программы мероприятий, улучшение процесса согласования целей, улучшение процесса планирования, повышение эффективности работы по приоритетным направлениям.

Если мы выделяем в основных стратегиях развития организации производственную, реализационную, инновационную (технологическую), материально-техническую (инновационную), финансово-экономическую, организационную и социальную составляющие, то сбалансированная система показателей должна строиться по каждому из этих блоков в следующем объеме: стратегические цели, индикаторы, целевое значение, показатели реализации стратегических мероприятий.

Самоуправляющаяся система позволяет участникам получать обратные сигналы о результатах их деятельности (обратная связь), устанавливать соотношение между желаемым и достигнутым результатами, участники имеют возможность проявить инициативу и увидеть результаты произведенных действий, сотрудники сами управляют собой с ориентацией на общую цель.

Разрабатываемые прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Анализ содержания основных функций менеджмента позволяет сделать вывод о том, что подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность представляет собой собственно планирование, рис.1.5.

С планирования начинается процесс управления и появляется управленческое решение, по поводу реализации которого в последующем и становится возможной сама управленческая деятельность. Планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, поэтому вполне обоснованно говорить о том, что планирование — центральное звено в системе менеджмента.

Рис.1.5. Процесс стратегического планирования.

Вместе с тем в зарубежной литературе отсутствует единообразная трактовка вопроса о стратегическом планировании, его методах и содержании.

В более ранних работах западных авторов был представлен классический подход, предполагавший оценку сильных и слабых сторон фирмы на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей как основное содержание стратегического плана. Однако практика не подтвердила эффективность такого подхода, не позволяла вскрывать как слабые, так и сильные стороны организации, так как в этой теории отсутствовала концепция системного подхода.

Только в рамках системного подхода, когда предприятие рассматривается как открытая система, имеется возможность полноценно исследовать в единстве все структурные элементы предприятия и все внутренние отношения, а также процессы обмена между ним и окружающей средой. Основной проблемой реализации системного подхода в управлении предприятием является формирование такой методологии стратегического планирования, которая обеспечила бы наиболее рациональное использование потенциальных возможностей системного подхода. В соответствии с принципами системного подхода содержание стратегического плана должно охватывать все основные структурные элементы предприятия, включая виды деятельности, виды ресурсов, состояние управленческих отношений, структурные подразделения предприятия.

Среди различных концепций стратегического планирования представлен такой подход, при котором в центре внимания находятся результаты изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Итоги такого анализа должны помочь предприятию капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Основным критерием выработки оптимальной стратегии является акцент на тех видах производственной деятельности, которые особенно успешно осуществляются организацией.

Тем самым при разработке стратегического плана предполагается выбирать из всех видов деятельности предприятия только те из них, которые обеспечивают конкурентные преимущества. Таким образом, учет сильных сторон деятельности предприятия важен по следующим причинам:

а) позволяет максимально использовать предшествующий опыт;

б) дает возможность получить преимущества в конкурентной борьбе;

в) является фундаментом стратегии предприятия в целом.

При таком подходе в стратегическом плане следует предусмотреть реализацию системного подхода, т. е. учесть все основные аспекты функционирования предприятия.

В теории стратегического планирования представлен один из подходов, называемый единой стратегией развития фирмы на основе модели «7С». Эта модель предусматривает обеспечение механизмов взаимодействия семи важнейших социально-экономических факторов, к которым относятся:

  1.   стратегия развития;
  2.   совместные ценности;
  3.   совокупность способностей;
  4.   структура;
  5.   система;
  6.   сотрудники;
  7.   стиль.

Взаимодействие этих семи элементов должно обеспечиваться необходимыми внутренними ресурсами и достаточно благоприятными условиями внешней среды. Так, например, финансовые ресурсы обязаны отвечать следующим требованиям:

1) обеспечивать реализацию выбранной стратегии;

2) быть достаточными для осуществления других необходимых проектов предприятия;

3) быть привлекательными для инвесторов и иных финансовых кругов.

В стратегическом плане разделу финансового плана принадлежит приоритет, так как именно финансовые ресурсы определяют достижение ключевых конечных результатов деятельности. Однако такой подход требует определенной осторожности, поскольку существует опасность нарушения баланса между текущими и долгосрочными решениями в области финансовой политики. При ориентации преимущественно на финансовые показатели нельзя упускать из вида вопросы сохранения конкурентоспособности, достижения лидерства в долгосрочной перспективе. Таким образом, даже в условиях приоритета частной стратегической задачи следует сохранять видение развития предприятия как единого целого и учитывать все основные внутренние и внешние связи.

Определяя в целом требования к содержанию стратегического плана, необходимо иметь в виду следующее.

1. Стратегический план обязан давать конкретные ответы на вопросы о том, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Характеристики планируемых результатов должны быть количественно измеримыми, только при этом условии можно управлять экономическими процессами на предприятии.

2. При разработке стратегического плана следует учитывать, что любая новая стратегия вызывает «сопротивление материала», т. е. сопряжена с изменением типа взаимоотношений в фирме, с изменением структуры полномочий и даже может войти в противоречие с традиционной политикой руководства. Подобный эффект способен препятствовать успешной реализации стратегического плана. Поэтому в стратегическом плане важно предусмотреть нейтрализацию подобного негативного эффекта.

3. По своему содержанию стратегический план должен соответствовать имеющемуся уровню информационного обеспечения. Показатели плана должны быть научно обоснованными и опираться на достоверную информацию, что обеспечивает реальность и достижимость стратегических целей.

4. При определении содержания стратегического плана необходимо учитывать текущую и перспективную обеспеченность предприятия компетентными специалистами, способными осуществлять реализацию стратегии в сложившихся условиях.

5. При составлении стратегического плана и определении содержания необходимо предусмотреть возможность его конкретизации в тактических планах. Только через тактические планы реализуются долговременные цели.

6. При составлении плана необходимо учитывать не только внутренние возможности и ресурсы предприятия, но и условия внешней среды, включая макроэкономические характеристики (объем ВВП, уровень инфляции, безработицы, процентной ставки, объема экспорта и импорта, валютный курс, государственный долг). Только такой подход облегчит понимание конъюнктуры рынка, что особенно важно при разработке долгосрочных планов.

7. Стратегический план должен охватывать все аспекты деятельности предприятия. Поэтому на практике имеет место система планов, включающая планы по конкретным видам деятельности, подразделениям. Так, например, комплексный план развития предприятия включает план маркетинга. План маркетинга, в свою очередь, представляет множество частных планов маркетинговой деятельности (производство, сбыт, реклама и т. д.). Частные планы образуют единую систему и должны быть согласованы по времени, месту, мероприятиям, исполнителям. Основу плана маркетинга составляют маркетинговые цели и намечаемые задания.

8. В структуре плановых показателей необходимо предусмотреть резервные ресурсы по определенным нормативам для компенсации рисков, связанных с неопределенностью получения конечных результатов и необходимостью в перспективе гибкого приспособления к меняющимся условиям.

9. Разработка стратегического плана может осуществляться как силами сотрудников предприятия, так и с привлечением консультантов или специалистов со стороны. Работа над планом требует высокого профессионального уровня работников плановых служб, так как качество планирования в большой мере зависит от интеллектуального уровня и компетенции сотрудников.

1.3. Разработка и реализация стратегии компании

В наиболее широко применяемой последовательности разработки стратегии развития компаний выделяют следующие элементы системы стратегического управления компанией.

В первую очередь  проводится исследование внешней и внутренней среды организации, а затем  определяются основные ориентиры фирмы. На следующем этапе в рамках стратегического анализа сравнивают результаты первого и второго этапов, определяют возможные варианты стратегий, затем выбирают один из вариантов и формулирует собственную стратегию.

На последнем этапе фирма формирует окончательный стратегический план, исходя из ранее проведённых разработок и предложений специалистов нижестоящих уровней управления.

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

  1.  с точки зрения стратегического планирования улучшает учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и её будущее;
  2.  с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;
  3.  с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды даёт представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, её внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Рабочая среда — это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда — наёмных работников, затем клиенты — потребители продукции фирмы, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.

После того как анализ внутренней и внешней среды завершён, компании определяют основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у неё есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа, рис.1.6.:

Рис.1.6. Ориентиры стратегического развития компании

  1.  идеалы — ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;
  2.  цели — наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объёме или в своей большей части;
  3.  задачи — конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения заданий.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.

К идеалам экономической организации можно отнести её видение.

Видение — это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть, видение — это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

Миссия является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта — период времени, по истечении которого она должна быть выполнена.

Миссия — это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация 3.

Цели деятельности компании, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.

Важность определения целей связана с тем, что они:

  1.  являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, мотивации, организации, контроля;
  2.  определяют способы повышения эффективности организации;
  3.  лежат в основе принятия любого делового решения;
  4.  служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Выделяют 8 ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

  1.  Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.
  2.  Инновации. Определение новых способов ведения бизнеса:
  3.  производство новых товаров;
  4.  внедрение на новые рынки;
  5.  применение новых технологий;
  6.  использование новых методов организации производства.
  7.  Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.
  8.  Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у неё экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.
  9.  Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают её необходимый количественный уровень.
  10.  Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль — это чаще результат везения, предпринимательского чутья и таланта. Однако в долгосрочном периоде хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.
  11.  Персонал: Выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации.
  12.  Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Общепризнанно то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

Стратегический анализ — это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

Стратегический анализ может быть разделён на два основных этапа:

  1.  сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
  2.  анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии — выбору определённого варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три основных этапа:

  1.  формирование общей стратегии организации;
  2.  формирование конкурентной стратегии;
  3.  определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством.

Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

  1.  должны быть отобраны и развёрнуты основные элементы общей стратегии фирмы;
  2.  необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Всё разнообразие общих стратегий может быть сведено к трём основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определённые сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности — сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

Стратегия роста — увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидность стратегии роста:

  1.  вертикальная интеграция;
  2.  горизонтальная интеграция.

Осуществляется тремя способами:

  1.  поглощение конкурирующих фирм путём аквизиции (приобретения контрольного пакета акций);
  2.  слияние — объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации.
  3.  совместное предприятие — объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование4, рис.1.7.

Рис.1.7. Базовые конкурентные стратегии развития бизнеса

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

• к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

• оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления стратегического контроллинга за тем, насколько успешно движется организация к своим целям.

  1.  СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ

КОМПАНИЯ  «АПРЕЛЬ»

2.1. Технико-экономическое положение компании

       

  1.  Промышленная безопасность как сфера деятельности компании. ООО «Управляющая компания «Апрель» (УК «АПРЕЛЬ») создана в начале 2000 г. и действует на российском (европейская часть РФ, Урал и Сибирь) и самарском региональном рынках  услуг в сфере обеспечения промышленной безопасности,  защите хлебопродуктов и обеспечению благоприятной среды обитания человека.

Обеспечение промышленной безопасности включает в себя:

  1.  работы по огнезащите сооружений, конструкций, деталей и материалов, рис.2.1.и рис.2.2.;
  2.  работы по антикоррозионной защите конструкций и оборудования;
  3.  работы по расчистке от нежелательной растительности механическим и химическим способом территорий промышленных объектов (покос).

70%

Рис. 2.1. Огнезащита сооружений, конструкций, деталей и материалов

Требования к огнезащите устанавливаются  Техническим регламентом "Технический регламент о требованиях пожарной безопасности" (№ 123-ФЗ от 22.07.2008), прилож.4.

УК «АПРЕЛЬ» является членом СРО в строительстве и имеет соответствующее свидетельство на выполнение работ, а также лицензию на осуществление противопожарных работ, выданную МЧС РФ.

Специалисты компании регулярно проходят курсы повышения квалификации, имеют допуски и большой опыт работ на объектах нефтегазового комплекса, электроэнергетики, автотранспортной и железнодорожной инфраструктуры, в том числе по техническому надзору и строительному контролю выполненных работ.

Рис.2.2.Огнезащитная обработка металлических, железобетонных и других конструкций.

   

Огнезащита конструкций является составной частью общей системы мероприятий по обеспечению пожарной безопасности и огнестойкости зданий и сооружений. Она направлена на снижение пожарной опасности конструкций, и на обеспечение требуемого предела огнестойкости.

В число основных задач огнезащиты входят:

  1.  предотвращение загорания,
  2.  прекращение развития начальной стадии пожара,
  3.  создание «пассивной» локализации пожара,
  4.  ослабление опасных факторов пожара,
  5.  расширение возможности применения новых прогрессивных проектных решений.

Способы огнезащиты конструкций разнообразны и включают конструктивные методы, методы создания на поверхности элементов разного рода теплозащитных экранов, физико-химические и технологические приемы, направленные на снижение пожарной опасности материалов.

Исходя из специфических особенностей сопротивляемости конструкций тепловым воздействиям при пожаре, особенностей работы конструкций, их функционального назначения, способы огнезащиты могут претерпевать различные изменения и проявляются в разнообразных формах.

Особое значение для УК «АПРЕЛЬ» имеет огнезащитная обработка кабельной продукции, которая . заключается в нанесении на них слоя красок, которые переводят их защитную изоляцию из горючей в трудногорючую. Огнезащитные краски наносятся на кабельную продукцию кистями или при помощи компрессора и распылителей специальной конструкции. Расход огнезащитных красок и их типы отражаются в «Проекте организации работ огнезащитной обработки электрокабелей».

Рис.2.3.Огнезащитная обработка кабельной продукции.

При огнезащитной обработке кабельной продукции наши специалисты  применяют сертифицированные материалы украинских и зарубежных производителей. Копии сертификатов и регламенты работ от производителей огнезащитных материалов находятся в договорном отделе предприятия. Стоимость проектных работ  и  работ по огнезащите определяется согласно сметы и зависит в первую очередь от степени защиты конструкций и применяемых материалов. 

Актуальность огнезащиты в наибольшей мере проявляется для металлических конструкций, которые при пожаре быстро прогреваются и теряют несущую способность. Область применения различных способов огнезащиты определяется с учетом требуемых пожарно-технических характеристик конструкции, типа защищаемой конструкции (колонны, стойки, ригели, балки, связи), температурно-влажностных условий эксплуатации и производства работ по огнезащите, эстетических и других требований, предъявляемых к конструкциям.

Номенклатура получивших распространение огнезащитных материалов и составов, требования к ним, области применения и пределы огнестойкости конструкций, составы, технология их изготовления и нанесения, установки по нанесению составов приведены в рекомендациях, подготовленных ЦНИИСК им. Кучеренко, НИИЖБ, ЦНИИпромзданий, ВНИИПО и другими организациями. Экономический эффект от определения эффективности и областей применения новых огнезащитных материалов и составов заключается в их удешевлении и использовании индустриальных способов производства работ по огнезащите конструкций.

Для определения эффективности средств огнезащиты разработана система методов огневых и высокотемпературных испытаний огнезащищенных материалов и конструкций. Оценка эффективности огнезащитных составов для металлических конструкций проводится по НПБ 236-97 «Огнезащитные составы для стальных конструкций. Общие требования. Метод определения огнезащитной эффективности». В рамках этой методики огнезащитные средства по своей эффективности подразделяются на пять групп в зависимости от времени прогрева стального двутавра № 20 до 500 °С.

Следует иметь в виду, что этот метод не распространяется на определение предела огнестойкости строительных конструкций с огнезащитой, а устанавливает только группу эффективности огнезащитных составов. На практике полученные результаты могут быть применены для определения предела огнестойкости конструкций с приведенной толщиной не менее 3,4 мм и критической температурой не менее 500 °С, которая устанавливается для конкретной конструкции в зависимости от марки стали и действующей на нее нагрузки.

Огнезащитная эффективность составов, наносимых на стальные конструкции, характеризуется временем от начала огневого испытания до достижения критической температуры (500 °С) стандартного образца и подразделяется на пять групп:

1 — не менее 150 мин.,

2 — не менее 120 мин.,

3 — не менее 60 мин.,

4 — не менее 45 мин.,

5 — не менее 30 мин.

Огнезащита предназначена для повышения фактического предела огнестойкости конструкций до требуемых значений и для ограничения предела распространения огня по ним. Эту задачу выполняют путем использования теплозащитных и теплопоглощающих экранов, специальных конструктивных решений, огнезащитных составов, технологических приемов и операций, а также применяя материалы пониженной горючести.

Конструктивные методы огнезащиты включают обетонирование, обкладку кирпичом, оштукатуривание поверхности элементов конструкций, использование крупноразмерных листовых и плитных огнезащитных облицовок, применение огнезащитных конструктивных элементов, заполнение внутренних полостей конструкций, подбор необходимых сечений элементов, обеспечивающих требуемые значения пределов огнестойкости конструкций, разработку конструктивных решений узлов примыканий, сопряжений и соединений конструкций и др. При увеличении сечений элементов используют те же марки бетона, кирпича и других материалов, что и при изготовлении защищаемой конструкции.

Конструктивные решения по обеспечению огнестойкости и понижению класса пожарной опасности конструкции также могут включать введение дополнительных элементов в конструкцию, выполняющих теплоизоляционные и огнезадерживающие функции. Например, использованием дополнительных обшивочных плит и листов удается повысить огнестойкость металлических панелей. Применение металлической сетки, поддерживающей минераловатный утеплитель в асбестоцементных панелях, дает возможность повысить огнестойкость этих конструкций. Значительные усилия направлены на совершенствование стыковых соединений металлических панелей, что позволяет снизить предел распространения огня по этим конструкциям. В этом отношении эффективно применение трудно сгораемых эластичных прокладок в стеновых соединениях панелей. Хорошие результаты повышения огнестойкости дают накладки на стыки асбестоцементных стеновых панелей и др.

Огнезащитное действие теплозащитных и теплопоглощающих экранов основывается либо на их высокой сопротивляемости тепловым воздействиям при пожаре, сохранении в течение заданного времени своих теплофизических характеристик при высоких температурах, либо на их способности претерпевать структурные изменения при тепловых воздействиях с образованием коксоподобных пористых структур, для которых характерна высокая изолирующая способность. Теплоизоляционные экраны из облегченных покрытий создаются либо контактным путем, либо путем мембранной защиты. При контактной огнезащите состав наносится непосредственно на поверхность конструкций, при мембранной — на поверхность вспомогательных элементов, которые закрепляют на конструкции на относе. Эффективность огнезащитных покрытий определяется их теплоизоляционными качествами и высокой сопротивляемостью тепловым воздействиям. Покрытие замедляет прогрев конструктивных элементов, препятствует воспламенению и горению материалов. В облегченных покрытиях помимо теплоизолирующих используются также и теплопоглощающие качества.

Огнезащитные краски, лаки, эмали задерживают воспламенение материалов, уменьшают распространение пламени на поверхности материалов. Они выполняют следующие функции: являются защитным слоем на поверхности сгораемых материалов, поглощают тепло в результате разложения, выделяют ингибиторные газы, высвобождают воду, ускоряют образование угля. Они подразделяются на две группы: невспучивающиеся и вспучивающиеся. Невспучивающиеся краски при нагревании не увеличивают толщину слоя. Вспучивающиеся краски при нагревании увеличивают толщину слоя в 10–40 раз. Как правило, вспучивающиеся краски более эффективны, так как при тепловых воздействиях происходит образование вспененного угольного слоя, представляющего собой закоксовавшийся расплав некоторых веществ. Образование этого слоя происходит за счет выделяющихся при нагревании газо- и парообразных веществ. Угольный слой обладает высокими теплоизоляционными качествами.

Кроме перечисленных, для огнезащиты металлических конструкций может также использоваться довольно широкая гамма конструктивных методов и приемов (увеличение поперечных сечений, заполнение внутренних полостей теплоизоляционными и охлаждающими составами, конструктивное решение примыканий конструкций и др.). Выбор подходящего метода огнезащиты конструкций, конкретного огнезащитного материала или состава производят с учетом конструктивных, эксплуатационных, технологических, технико-экономических факторов. Среди них: величины требуемых пределов огнестойкости конструкций, типы защищаемой конструкции и ориентации защищаемых поверхностей в пространстве (колонны, балки и др.), виды нагрузки, действующей на конструкцию (статическая, динамическая), температурно-влажностные условия эксплуатации и производства работ по огнезащите, степени агрессивности окружающей среды по отношению к огнезащите и материалу конструкции, а также степени агрессивности материала огнезащиты по отношению к стали, увеличение нагрузки на конструкцию за счет массы огнезащиты, периоды монтажа огнезащиты (во время воздействия на здание или его реконструкцию), эстетические требования к конструкции, технико-экономические показатели и др.

Защитные средства должны быть невредными для человека и животных, без ухудшения физико-механических и эстетических свойств защищаемых материалов, доступными и дешевыми, технологичными. Изыскание защитных средств, отвечающих всем этим условиям, — задача исключительно сложная. Во всяком случае, пока не найдено ни одного такого средства. Однако чем больше тот или иной огнезащитный состав удовлетворяет вышеизложенным требованиям, тем больше он может найти применение. При выборе огнезащитного состава для конкретных условий применения следует учитывать его технологические и эксплуатационные показатели.

       Применение того или иного способа огнезащиты определяется специфическими особенностями различных видов конструкций, областей их применения, значений требуемых пределов огнестойкости и пределов распространения огня, а также температурно-влажностных условий производства работ по огнезащите, условий эксплуатации и др.

Как известно, металлы обладают высокой чувствительностью к высоким температурам и к действию огня. Они быстро нагреваются и снижают прочностные свойства. Развитие вычислительной техники способствовало совершенствованию металлических конструкций за счет более полного использования несущей способности металла путем создания новых рациональных тонкостенных профилей и конструктивных форм, что, однако, отрицательно отразилось на их огнестойкости.

Незащищенные металлические конструкции рассматриваются как не распространяющие огонь, для них предел распространения огня принимается равным нулю. Фактический предел огнестойкости стальных конструкций, в зависимости от толщины элементов сечения и действующих напряжений, составляет от 0,1 до 0,4 час., в то время как минимальные значения требуемых пределов огнестойкости основных строительных конструкций, в том числе металлических, составляют от 0,25 и до 2,5 час., в зависимости от типа конструкций. Таким образом, незащищенные стальные конструкции, как правило, не удовлетворяют требованиям по пределам огнестойкости.

Предел огнестойкости металлических конструкций зависит от типа конструкций, статических схем, величины и характера приложения нагрузки, вида и марки металла, приведенной толщины элементов конструкций, определяемой по соотношению площади их поперечного сечения и обогреваемой части периметра сечения. Приведенная толщина элементов определяется без учета роли поверхностей конструкций, примыкающих к обогреваемой металлической конструкции, при условии, что предел огнестойкости примыкающих конструкций не ниже предела огнестойкости обогреваемой металлической конструкции.

Задача огнезащиты металлических конструкций заключается в создании на поверхности элементов конструкций теплоизолирующих экранов, выдерживающих высокие температуры и непосредственное действие огня. Наличие этих экранов позволяет замедлить прогревание металла и сохранять конструкции свои функции при пожаре в течение заданного периода времени.

Огнезащита металлических конструкций достигается с помощью как традиционных методов (обетонирования, оштукатуривания цементно-песчаными растворами, использования кирпичной кладки), так и новых современных методов, основанных на механизированном нанесении облегченных материалов и легких заполнителей асбеста, вспученного перлита и вермикулита, минерального волокна, обладающих высокими теплоизоляционными свойствами или основанных на использовании плитных и листовых теплоизоляционных материалов (гипсокартонных и гипсоволокнистых листов, асбестоцементных и перлито-фосфогелиевых плит и др.).

Современные методы огнезащиты металлических конструкций включают использование: теплоизоляционных штукатурок, состоящих из цемента или гипса, перлитового песка или вермикулита, жидкого стекла, огнезащитных покрытий из асбеста или гранулированного минерального волокна, жидкого стекла, цемента и др., а также вспучивающихся красок, представляющих сложные системы органических и неорганических компонентов. Огнезащитное действие этих красок основано на вспучивании нанесенного состава при температурах 170–200 °С и образовании пористого теплоизолирующего слоя, толщина которого составляет несколько сантиметров.

В зависимости от толщины слоя штукатурного состава, конструктивных огнезащитных листов и плит обеспечивается предел огнестойкости стальных конструкций от 0,75 до 2,5 час. Вспучивающиеся краски используют для огнезащиты стальных конструкций в течение 0,75–1 час. Обеспечение предела огнестойкости стальных конструкций 0,5 час. достигается путем увеличения их массивности за счет развития размера сечений.

2.1.2.Российский рынок жидких огнезащитных составов для металла, древесины, кабелей, воздуховодов.

Оценка актуального состояния российского рынка огнезащитных составов и перспектив его дальнейшего развития показала следующее.

На долю Центрального и Северо-Западного регионов РФ приходится около 80-85% от общего объема производства огнезащитфных составов. Крупнейшие производители в Центральном регионе: ассоциация «КрилаК» и «НПЛ 38080»; в Северо-западном регионе РФ: ПТК «А+В», НИЦ-СиПБ.
Российский импорт огнезащитных составов в 2007 году, в сравнении с прошлым годом, сократился на 3%, в 2008-м – более чем на 8%.
В числе крупнейших поставщиков импортных огнезащитных материалов собственного производства на российский рынок: NULLIFIRE, PROJISO, PERMATEX. Около 70-75% импортных поставок приходится на вспучивающиеся огнезащитные составы на водной основе. В ближайшей перспективе 2009-2010гг. прогнозируется снижение объемов импорта огнезащитных составов.
     В 2007 году экспорт из России огнезащитных составов, по сравнению с показателями предшествующего года, увеличился на 38%, в 2008-м – 44%. Наиболее крупными экспортерами в 2008 году являлись компании: ПТК «А+В», ЗАО «Рогнеда», «Сенеж-огнезащита».
Согласно «пессимистического» прогноза в ближайшей перспективе (2009-2010гг) будет наблюдаться некоторое «сужение» рынка огнезащитных составов, в частности, за счет снижения импортных поставок и потребительской активности. Оптимистический сценарий включает стабилизацию рынка огнезащитных составов на ближайший период и даже, по мнению некоторых игроков рынка, повышение потребления после 2010 года.

Эффективность  составов  для  металлоконструкций  характеризуется 

НПБ 23697(«Огнезащитные составы для стальных конструкций. Общие требования. Метод определения огнезащитной эффективности »).

 Качество огнезащитных составов  для  металлоконструкций  обуславливается  толщиной  покрытия, при которой обеспечивается необходимый предел огнестойкости,  и расходом огнезащитного состава, рис. 2.4.

Рис.2.4. Толщина покрытия для достижения предела огнестойкости металлоконструкции R30


Рис.2.5. Доля огнезащитных составов для древесины и металлоконструкций  по регионам РФ


  1.  Производственная деятельность компании.

 Миссия УК «АПРЕЛЬ» заключается в создании для  предприятий и граждан России качественной среды жизнедеятельности,  которая соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, а также обеспечении соответствующей прибыли акционерам и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Важным направлением деятельности компании является комплекс услуг по защите зерна и зернопродукции на этапах хранения и переработки, а также услуги направленные на повышение комфортности среды обитания человека (дезинфекция, дезинсекция, дератизация).

При осуществлении деятельности компания особое внимание уделяет контролю качества работ, который производится на всех этапах взаимодействия с Заказчиками, начиная с этапа обследования объектов, согласования контрактов и подготовки проектной документации, и завершая полной сдачей выполненных работ с обязательным получением требующихся заключений государственных органов контроля. Это позволяет оперативно готовить и согласовывать ППР, технологическую документацию и получать допуски к выполнению работ на режимных объектах нефтегазового комплекса, электроэнергетики, транспортного комплекса, выполнять работы точно в срок в соответствии с согласованными графиками, с высоким уровнем качества.    

По направлению огнезащиты УК «АПРЕЛЬ» в Самарской области находится на 3-ем месте после ФГУП «Республиканский фумигационный центр» и ООО «Содружество» с 15% от всего объема выполняемых работ.

УК «АПРЕЛЬ» с 30% долей является лидером по выполнению работ по расчистке от нежелательной растительности механическим и химическим способом территорий промышленных объектов (покос) осуществляются компанией на всей территории РФ для объектов ФСК ЕЭС, рис.2.6.

Рис.2.6. Доля УК «АПРЕЛЬ» на рынке по оказанию услуг по расчистке от нежелательной растительности механическим и химическим способом территорий промышленных объектов  ФСК ЕЭС (покос)

Высокая доля у УК «АПРЕЛЬ» в оказании услуг по огнезащите кабелей, рис.2.7.  

Рис.2.7. Доля УК «АПРЕЛЬ» на рынке по оказанию услуг по огнезащите кабелей ФСУ ЕЭС

    

В этом сегменте рынка ФСК ЕЭС УК конкурирует с  ООО «Унихимтекцентр» (г. Москва) -20%,  ООО «Стройпромтехмаш» (г. Самара)-15%  от рынка огнезащиты кабелей.

       По прочим направлениям деятельности доля рынка УК «АПРЕЛЬ» относительно невысокая и оценивается следующим образом:

  1.  Вырубка – 0,3%;
  2.  Химическая обработка – 5%.

 Технико-экономическое положение УК «АПРЕЛЬ» является достаточно стабильным. Как видно из рис.2.8. и табл.2.2., по сравнению с 2010г. выручка предприятия выросла более чем в два раза при  соответствующем росте  себестоимости продукции. Рентабельность предприятия к выручке колеблется около 4-6%, к издержкам от 10до 13%.

  

Рис.2.8. Динамика основных показателей деятельности УК «АПРЕЛЬ»№ 

Таблица 2.1.

Технико-экономические показатели деятельности УК «АПРЕЛЬ»

ПОКАЗАТЕЛЬ

ЗНАЧЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯ,

тыс. руб.

2010г.

2011г.

2012г.

1.Выручка

35302

71562

84842

2.Себестоимость

33746

68700

80006

3.Прибыль

1556

2862

4836

4.Среднегодовая численность ППП

72

68

76

5.Рентабельность к выручке (%)

4,4

4,0

5,7

 

В целом,  как показывает проведенный анализ, финансово-экономическое положение УК «АПРЕЛЬ» является достаточно стабильным в связи  с приемлемой рентабельностью производства, наличием квалифицированного персонала, необходимого  основного технологического оборудования и материалов.

Анализ положения на рынке продуктов УК «АПРЕЛЬ», проведенный по матрице БКГ и матрице GEMABA (рис.2.9.и 2.10.), показал, что  портфель продуктов (услуг) компании достаточно сбалансирован.

Из анализа матриц видно, что  наибольшей инвестиционной привлекательностью обладают стратегические бизнес - подразделения (СБП), связанные с химобработкой растительности, покосом травы и огнезащитой.  Эти  СБП попадают в сектор «звезд» и «дойных коров», то есть средние инвестиции могут приносить достаточно высокую прибыль предприятию. Очевидно, что предприятию целесообразно развивать указанные направления деятельности с целью дальнейшей дифференциации предлагаемых видов услуг в сегменте B2B.


Рис.2.9. Анализ положения на рынке продуктов УК «АПРЕЛЬ», проведенный по матрице БКГ


Рис.2.10. Анализ положения на рынке продуктов УК «АПРЕЛЬ», проведенный по матрице GEMABA


2.2. Внешние условия развития (PEST-анализ)

В российских условиях перехода с начала 90-х годов от планово-распределительной к рыночной экономике внешние и внутренние факторы экономической среды функционирования  предприятий приобрели характер  нестабильных социально-политических, экономических, организационных и других колебаний. Произошло резкое снижение эффективности всей хозяйственной системы страны с дифференциацией выгодности вложений в различные отрасли.

         По имеющимся оценкам экспертов5, кризисные ситуации на предприятиях возникают вследствие неравномерного развития национальной и мировой экономики, их отдельных частей, колебания объемов производства и сбыта, появления значительных спадов производства. Их рекомендуется рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций, а как некую общую закономерность,  свойственную рыночной экономике.

Анализ внешней макросреды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.  Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

     Наиболее популярный и упрощенный описательный анализ макросреды  это – PEST (или STEP) анализ.  Из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, данный метод выделяет группы 4 основных показателей: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.  

Политические факторы. Ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Технологические факторы. Своевременно увидеть те возможности, которые наука открывает для производства новой продукции. Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Экономические  факторы. Изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы.

Социальные факторы. Отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Наиболее распространенными способами наблюдения за состоянием внешней среды являются:

- анализ материалов, опубликованных в периодических изданиях

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

-  изучение мнения сотрудников организации;

- проведение собраний и обсуждений внутри организации.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: Ресурсы, потребители, конкуренты

К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:

- Рынок рабочей силы (человеческий ресурс).

- Рынок капитала (финансовый ресурс).

- Рынок технологий (технологический ресурс).

- Рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации).

- Рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом – это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.

Потребители. Для покупателей анализируется их географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Торговая сила покупателя определяется информированностью, объемом закупок, степенью зависимости продавца и покупателя, наличием замещаемых продуктов, стоимостью для покупателя перехода к другому продавцу, а также чувствительностью к цене. Анализ необходим для принятия стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Конкуренты. Конкуренция в бизнесе организации определяется ситуационным сочетанием пяти конкретных сил:

1.) Соперничеством между имеющимися конкурентами.

2.) Угрозой появления новых конкурентов.

3.) Угрозой появления продуктов-заменителей.

4.) Способностью покупателей торговаться.

5.) Способностью поставщиков торговаться.

Конкретные значения каждой из пяти сил – в данной отрасли и в данное конкретное время – определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса, т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

Анализ окружающей среды должен проводиться постоянно, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения компании.

Традиционной методикой для проведения анализа конкурентов, поставщиков или товаров является Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

Во-первых: Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Во-вторых: Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1.) "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2.) "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3.) "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4.) "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

     Внешний анализ возможностей развития бизнеса УК «АПРЕЛЬ»  осуществлен с учетом тенденций изменения макросреды в соответствии с моделью PEST и с использованием данных в соответствии с прилож.2. и 3. (табл.2.2.).  

      Политическая ситуация влияет на бизнес при формировании федеральной и региональной властями законодательства в сфере налогообложения, ограничения монополистической деятельности, регулирования и ограничения воздействия на окружающую среду, введения таможенных пошлин или отказа о них и т.д.

       Состояние экономики оказывает влияние на бизнес-систему и перспективы ее развития (стабилизация, подъем, спад, изменения валютного курса и др.). Экономический рост и структурные отраслевые изменения  в стране в целом и в регионе создают благоприятные возможности для бизнеса, в то время как стагнация, спад представляют собой дополнительные угрозы.

      Социальные факторы (общество) развития бизнеса обусловлены складывающимися на момент анализа тенденциями снижения рождаемости, снижением доли занятых в производственной сфере, ухудшением качества образования, расслоением населения по уровню доходов и др.


Таблица 2.2.

PEST-анализ  макроэкономических  тенденций в РФ, имеющих значение

для развития бизнеса УК «АПРЕЛЬ»

Политика

Р

Экономика

Е

1. Фискальная политика РФ, направленная на изменение системы налогообложения в сторону его ужесточения

1.Дестабилизация экономики, в т.ч. спад в отдельных отраслях

2. Увеличения политической значимости региональных законодательных собраний в сфере бизнес-законодательства

 2. Относительное сокращение  рабочих мест.

3.Государственное регулирование деятельности естественных монополий

3. Увеличение фискального давления для увеличения налоговых поступлений, как в местный, так и федеральный бюджеты.

4. Политика промышленной  безопасности РФ, увеличение внимания руководителей к безопасности бизнеса и сокращению ЧС

4. Ужесточение конкурентной борьбы с участием федеральных и зарубеж-   ных компаний и, как следствие, сокращение участников соответствующих сегментов бизнеса

ПЕРСПЕКТИВЫ развития бизнеса – удовлетворительные

ПЕРСПЕКТИВЫ развития бизнеса – неопределенные

Социум

S

Технология

Т

1. Неравномерный  рост реальных доходов населения.

1. Тенденции роста в секторе высоких технологий

2. Социальная нестабильность 

2. Ускорение внедрения и адаптации новых технологий в наукоемких отраслях экономики.

3. Изменение структуры потребления продовольственных и промышленных товаров

3. Рост прикладных НИОКР и инновационного сектора в сфере деятельности УК.

4. Социальные кризисы и рост забастовочного движения.

4. Внедрение новых технологий огне- и коррозионной защиты

ПЕРСПЕКТИВЫ развития бизнеса - удовлетворительные

ПЕРСПЕКТИВЫ развития бизнеса – хорошие


 

      Влияние технологических факторов (технология) на бизнес обусловлено тенденциями   и скоростью изменения и адаптации новых технологий в сфере информационно-компьютерных технологий, энергетики,  новых материалов и др.

     Политические макроусловия и соответствующие перспективы коммерческого развития УК «АПРЕЛЬ»  в целом могут оцениваться как удовлетворительные. Существующие  проблемы предпринимательской сферы России во много обусловлены политикой правительства РФ, направленной на сохранение высокого уровня фискальных изъятий, жесткое давление предпринимательской сферы со стороны административных структур и т.д.

Отрицательно воздействует на ситуацию то, что государственные и муниципальные административные органы РФ не способствуют развитию конкуренции, а действуют как субъекты рынка с большими полномочиями, какими ни одно из частных предприятий не обладает.     

     Одновременно,  на ряд сфер предпринимательства Самарской области наступают корпорации-нерезиденты (агрокорпорации, банковская сфера, операторы рынков связи, транспортных услуг  и др.). В этой ситуации усиливается передел собственности на территории области, увеличиваются социальный и другие риски.

Макроэкономические условия для бизнеса  в стране несколько  ухудшились за счет дестабилизации и определенного снижения роста экономики. Для возможного развития бизнеса БМК общероссийские экономические условия можно в целом оценивать как удовлетворительные.

   Общие социальные факторы развития бизнеса на территории РФ и Самарской области  в целом удовлетворительны. Однако проблемы связаны с превышением смертности постоянного населения над рождаемостью, снижением темпов роста доходов населения.

Наблюдается старение населения, общая численность граждан, занятых в реальном секторе экономики, в последние годы сокращалась ежегодно на 1-2%. Ожидается, что в ближайшее десятилетие дефицит квалифицированных специалистов (особенно рабочих) будет увеличиваться. Определенной проблемой является продолжающаяся дифференциация населения по уровню доходов, рост заболеваемости.

Технологические факторы развития любого современного бизнеса определяются интенсивным внедрением в практику новых информационно-компьютерных и коммуникационных технологий и продуктов, а также ускоренным моральным устареванием применяющихся средств труда.  Устойчиво сохраняется тенденция использования передовыми российскими и зарубежными компаниями наукоемких продуктов, обеспечивающих повышение их конкурентоспособности и стратегической устойчивости.

   В целом внешние факторы макросреды развития УК «АПРЕЛЬ» оцениваются как преимущественно удовлетворительные и базируются на представлении о достаточно стабильном развитии энергетического сектора России, как одного из основных заказчиков компании.

2.3. SWOT-анализ

      Метод SWOT-анализа используется для изучения внешней и внутренней среды функционирования бизнеса и получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).       

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". И с 1960-х годов и по сей день SWOT анализ стал неразделим с вопросами стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рисунке 1.4:

 

Рис.2.11. - Матрица первичного стратегического SWOT-анализа.

    В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы, приведенные ниже. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Но подобная методика применяется преимущественно в тех случаях, когда не проводятся вспомогательные исследования внешней среды по собственным методологиям. Факторы, которые будут рассматриваться в приведенных таблицах (таблицы 2.3.-2.5.), всегда уникальны и зависят от особенностей бизнеса.

Таблица 2.3.

Матрица возможностей

вероятность использования возможностей

влияние

сильное

умеренное

малое

Высокая

ВС

ВУ

ВМ

Средняя

СС

СУ

СМ

Низкая

НС

НУ

НМ

Таблица 2.4.

Матрица угроз

 вероятность возикновения угроз возможностей

влияние

Разрушение

Тяжелое

Среднее

Легкие ушибы

высокая

ВР

ВК

ВТ

ВЛ

средняя

СР

СК

СТ

СЛ

низкая

НР

НК

НТ

НЛ

Таблица 2.5.  

Составление профиля среды

фактор среды

важность для отрасли A

влияние на организацию B

направление влияния C

степень важности D=A*B*C

1 2 3 …

 

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены».

Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

  1.   отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
  2.   учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
  3.   разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется для:

- анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

- планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

- конкурентной разведки. SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

На сегодняшний день SWOT-анализ является обязательной комплексной задачей, без которой невозможно стратегическое планирование.

      SWOT-анализ (табл.2.6.) включает в себя анализ сильных и слабых сторон  бизнеса УК «АПРЕЛЬ», внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, а также  угроз, таящихся в ней.  Методология SWOT-анализа предполагает первоначально выявление сильных и слабых сторон, далее угроз и возможностей.

    После этого устанавливаются цепочки связей  между ними, что позволяет, в конечном итоге, обосновывать тот или иной вариант развития создаваемого  бизнеса.

Основная задача использования результатов SWOT-анализа связана с необходимостью  оценить конкурентные преимущества бизнеса УК «АПРЕЛЬ» а также рассмотреть сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями. На этой основе появляется возможность сформировать стратегические пути реализации возможностей бизнеса, при сокращении слабых элементов его жизнедеятельности и предотвращении потенциальных угроз развитию.

Таблица 2.6.

SWOT-анализ условий для развития бизнеса УК «АПРЕЛЬ»

1. Strengths— сильные стороны

  1.  Отработанная технология работы мобильными бригадами по всей территории РФ.
  2.  Наличие сертификатов  ИСО 90001,14001, СРО и т.д.
  3.  Хорошая материально-техническая оснащенность
  4.  Умение выстраивать рабочие отношения на местах, что помогает диверсифицировать бизнес
  5.  Многолетние, успешные взаимоотношения с поставщиками (товарные кредиты)
  6.  Способность быстрого реагирования на изменение ситуации

2.Opportunities — возможности

  1.  С увеличением количества техногенных катастроф  растет внимание промышленной безопасности объектов (Заказчики увеличили бюджеты  на пром. безопасность)
  2.  Выбор подрядчиков осуществляется на электронных торгах, что снижает коррупционность
  3.   Рост рынка при условии предполагаемого объединения ФСК и МРСК
  4.  Тренд на отказ Заказчиков выполнять работы хозрасчетным способом.
  5.  Ужесточение требований при определении подрядной организации – необходимость допусков СРО и др.
  6.  Заказчики ищут подрядчиков с развитой филиальной структурой и  навыками осуществления работ на всей территории РФ,

   3.Threats — опасности, угрозы

  1.  Ужесточение конкуренции и появление  конкурентов из других секторов рынка
  2.  Монополизации рынка  крупными  дочерними структурами федеральных компаний.
  3.  Часто основным критерием  определения победителя на электронных торгах, является низкая цена, а не качество работ.
  4.  Относительно невысокие входные барьеры на данный сегмент рынка.
  5.  Нехватка качественного рабочего  персонала на рынке труда
  6.  Ужесточение  требований к промышленной безопасности сокращает сроки оказания услуг, что увеличивает потребность в людских ресурсов либо автоматизации работ

4.Weaknesses — слабые стороны

  1.  Используемая мультипроектная технология выполнение различных работ одним и тем же штатом ведет к сбоям
  2.  Сезонность оказываемых услуг, что приводит к проблеме сохранения квалифицированного персонала.
  3.  Отсутствует качественная информационно-коммуникативная система управления, что ведет к получению несвоевременной  информации с объектов
  4.    Слабо работают процессы и регламенты взаимодействия между  структурными подразделениями УК
  5.  Недостаточное количество автомобилей для перевозки бригад
  6.  Отсутствие целевой программы инновационного развития (НИОКР)

     Анализ «Окон возможностей» в секторах  «Сильные стороны-возможности» и «Слабые стороны-возможности» дает основание сделать следующие выводы для обоснования  стратегических направлений развития бизнеса УК «АПРЕЛЬ».

Сильные стороны развития бизнеса дополняются внешними возможностями и могут реально   обеспечить выход УК на новые рынки или сегменты рынка.

  На основании анализа «Проблемных полей» можно отметить, что дополнительная опасность бизнесу УК возникает при одновременном сочетании некомпенсированных слабых сторон с реализованными угрозами  со сильных конкурентов федерального и международного уровня, медленной модернизацией материально-технической базы   и отсутствием современной системы управления мультипроектной деятельностью.

    По результатам проведенного SWOT-анализа  и данным анализа рынка промышленной безопасности, можно сделать вывод о том, что УК «АПРЕЛЬ» потенциально имеет стабильную конкурентную позицию по ряду сегментов (огнезащита, химическая обработка, покос).  

     В тоже время, можно ожидать  потенциального усиления конкурентной позиции компании только при дифференцированном   развитии с выводом на региональный, межрегиональный и национальный рынок новых видов услуг, обеспечивающих существенное повышение рентабельности деятельности предприятия. При этом компенсация недостатка собственных финансовых средств реально возможна за счет интеграции с крупной российской или зарубежной компанией. Такой подход в обозримом будущем позволит активно реализовать возможности развития  УК «АПРЕЛЬ».

2.4. Формирование  стратегии развития бизнеса

2.4.1. Общая постановка.

Стратегия развития бизнеса, как таковая, является чрезвычайно всеобъемлющим понятием, дающим возможности для распространения широкого спектра классификационных признаков.

Выделив наиболее значимые критерии классификации, можно привести сводную таблицу 2.7.

Таблица 2.7.

Классификация стратегий

Признаки

Вид стратегий

Управленческий уровень

- корпоративные  

- портфельные

- функциональные

- операционные

Жизненный цикл предприятия, товара

- ограниченный рост (зарождение) – рост (зрелость) – сокращение (стагнация) - их сочетания

Источник конкурентного преимущества

- преимуществ низких издержек

- дифференциациация (производства, маркетинга)

- концентрация на узком рыночном сегменте, целевое ориентирование (маркетинг, производство)

- комбинированные

Рыночное положение предприятия

а) - для сильных коммерческих организаций - для средних коммерческих организаций - для слабых коммерческих организаций

b) - лидера - фирм претендентов - фирм последователей - малых специализированных фирм

Уровень и характер внутриотраслевой конкуренции

- наступательные

- оборонительные

Территориальный критерий

- многонациональная

- глобальная

- локальная

- региональная

В зависимости от выбора целевого рынка и маркетинговых преимуществ

- стратегия преимуществ по издержкам производства - стратегия дифференцированного маркетинга - стратегия концентрированного, целевого маркетинга - стратегия персонифицированного маркетинга

Рассматривая варианты формирования  стратегии, в первую очередь стоит понимать, о каком масштабе этого понятия мы в данный момент говорим. В первую очередь стоит задуматься о каком управленческом уровне разработки стратегии идет речь.  

Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Разработка стратегии советов директоров.  Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Не диверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. Формирование реакции на изменение внешних условий.

Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д.  Здесь происходит создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и  достижение функциональных целей.  Разработка стратегии на данном уровне ведется в любом бизнесе без исключения, т.к. даже в мельчайших организациях, где работает всего несколько человек, руководитель, планируя будущее, должен конкретизировать цели для различных аспектов бизнеса

Четвертый – это линейный, операционный уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов для трансконтинентального бизнеса, или руководителей бригад, групп для мелкомасштабного бизнеса.

Следующий аспект, без которого нельзя никак определить/ разработать/ классифицировать стратегию – это функциональное подразделение организации, для которого разрабатываться конкретные стратегические перспективы. Любая стратегия обязательно разделена по функциональным задачам, направленная стратегия управления отдельными функциями организации называется политикой организации в данной сфере.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия и организационной структурой компании.

Комплексно основные функциональные стратегии  можно представить так:

-  финансовая стратегия;

-  продуктово - маркетинговая;

-  производственно - исследовательская;

-  стратегия управления персоналом

Рассмотрим некоторые из них поподробнее.

Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.   Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.

Стратегия маркетинга - это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы, сферы и объемы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия.  Разработка данной стратегии являет собой наиболее обязательную задачу всего стратегического комплекса. Стратегия маркетинга состоит из базовых решений, определяющих комплекс средств маркетинга, включая инструменты формирования и адаптации (обновления) ассортимента товаров и услуг, ценообразования, коммуникаций, распределения (сбыта, продаж) и персонала. Стратегия конкретизируется в планах маркетинговых действий, подкрепляется соответствующим бюджетом, воплощается через организацию маркетинга и последующее управление им. Подразумевает разработку так же политики продаж, способов получения прибыли, и всего комплекса вопросов, связанных с продвижение товара, начиная от выбора упаковки и способов производства.

 Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие. Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.

Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.

Стратегия кадрового развития –  это особый набор приоритетных направлений инвестирования в человеческий капитал. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т.е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться. Определяется, какой персонал нужен компании, и какой уровень эффективности работы необходим для достижения бизнес целей, какие должны быть модели работы с этим персоналом.

Итак, когда сформированы политики руководства в рамках основных функциональных подразделений, целесообразным становиться говорить о конкретных стратегиях, т.е. классификациях по конкурентным и рыночным аспектам, ведь в конечном итоге любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей.

В данном случае речь идет о разделении стратегий на три основные классические направления достижения главных целей:

- Лидерство по издержкам (минимальные затраты)

- Дифференциация (поиск преимуществ)

- Концентрации на обособленном сегменте рынка.

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта.

Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества с использованием низких издержек:

-  целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;

- пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

И оба эти подхода следует осуществлять одновременно.

Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.  

Дифференциация.  Стратегия дифференциации означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта/услуг для покупателей с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания и т.д.   Уместна она в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.   Дифференциация тоже имеет свою классификацию:

Продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов.

Сервисная дифференциация – это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам.  Так как моя работа строиться на примере организации из сферы услуг, несколько конкретизирую и приведу перечень основных направлений сервисного дифференцирования.

- Финансы и кредит. Гранты, ссуды, условия обслуживания увеличивают привлекательность товара.

- Удобство заказа — простота и эффективность заказа товара потребителем.

- Доставка — скорость и эффективность доставки товара покупателю. Обычно потребители готовы заплатить дополнительную цену за оперативную и надежную доставку.

- Установка — удобство приведения товара в рабочее состояние.

- Обучение и консультации — дополнительная помощь и поддержка, предлагаемая потребителю.

- Послепродажное обслуживание — качество технического обслуживания и текущего ремонта.

- Гарантии. Надежные гарантии устраняют возможные риски, связанные с покупкой и использованием товара.

- Оперативная поддержка. Компании предлагают пользователям разнообразные услуги, позволяющие снизить уровень издержек потребителя и сделать их структуру более эффективной.

Дифференциация персонала – это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов.  Персонал компании — важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги.  

Дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что в ходе «слепых испытаний» потребители не в состоянии отличить одну модификацию товара от другой. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем, в социально-психологической полезности марки или в ее экономической эффективности.

Следующая из возможностей стратегического укрепления своих конкурентных преимуществ - это стратегия фокусирования, или узкой специализации. Её можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.  кусирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена:

- в силу географического положения,

- в силу особых требований к использованию продукции

- в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши.

Подобная стратегия, как собственно и предыдущие, основывается на комплексном влиянии всех видов стратегии. Т.е. концентрированный  маркетинг преимущественно проводиться либо при лидерстве по издержкам, либо при определенном уровне дифференциации, либо в комплексе. Так же, конкурентные преимущества могут достигаться на основе стратегии синергизма, которая в свою очередь основана на корпоративных стратегиях диверсификации, т.е. стратегиях получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес единиц или хозяйственных  подразделений.

2.4.2. Общая стратегия УК «АПРЕЛЬ».

 Подходы к разработке  общей стратегии функционирования УК «АПРЕЛЬ» базируются на представлениях о ее миссии, увязывается  с интересами собственников (акционеров) и прогнозными оценками развития рынка услуг в сфере промзащиты, реальным уровнем управления и проведенной диагностикой финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Одновременно оценивается наличие активов предприятия, квалификация  и возможности персонала. При этом возможные альтернативные стратегии антикризисного развития УК лежат в достаточно  широком диапазоне:

  1.  Возможен интенсивный рост и увеличение продаж.
  2.  Диверсификация:

- концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом;

- конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.

  1.  Интеграция:

-  горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;

- вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.

  1.  Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке. Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов.
  2.  Уход с рынка.
  3.  Ликвидация предприятия.

     Выбор эффективной  стратегии, соответствующей внутренним параметрам УК «АПРЕЛЬ» и ее возможному  положению на рынке, базируется на результатах проведенного анализа (PEST, SWOT) и ситуационной оценки положения и перспектив деятельности компании на рынке промышленной защиты.

 Стратегическая цель УК «АПРЕЛЬ» может быть сформулирована как развитие компании, позволяющее нарастить объемы и коммерческую эффективность бизнеса с усилением его позиции на общенациональном уровне. Прежде всего в новых сегментах рынка – объекты компаний ГАЗПРОМ, РЖД и др.

Стратегические альтернативы деятельности УК «АПРЕЛЬ» показаны в табл. 2.8.

  С учетом оценки стратегических альтернатив,  наиболее эффективной будет являться общая деловая стратегия УК «АПРЕЛЬ», направленная на снижение внешних угроз на рынке путем укрепления материально-технической базы предприятия и расширении видов оказываемых услуг. Такому подходу соответствует стратегия роста бизнеса УК «АПРЕЛЬ» и увеличения объема оказываемых услуг за счет выхода на новые сегменты  рынка в  основной области деятельности компании.

Таблица 2.8.

Стратегические альтернативы развития УК «АПРЕЛЬ»

        Стратегическая

                    альтернатива

Критерии

оценки

Развитие доли  рынка

Комплекс мероприятий по обеспечению пожарной безопасности

Диверсификация

Степень соответствия:

- с точки зрения решения   маркетинговых проблем;

- с точки зрения целей;

* увеличения прибыли в 2 раза

*инновационность

+ +

+ +

+

+

0

+ +

+ +

+ +

+ +

Степень осуществимости:

- с точки зрения внешних условий;

*конкуренция

*нужды потребителей

- с точки зрения внутренних условий

+

+

-

0

+ +

+

+

0

+ +

-

Степень приемлемости:

- с точки зрения головной компании;

- с точки зрения самого предприятия;

+

0

+

0

+

-

Итого

8+0-1=7

8+000=8

9+0-2=7

Реализация стратегии развития УК должна обеспечиваться за счет достижения следующих  стратегических целей.

Во-первых,  быстрого роста доли УК на существующих российских рынках:

        -  покос –  на 60%;

        - химическая  обработка – на 45%;

        - огнезащита – на 45%.

Во-вторых, введения новых видов услуг  на существующих рынках за счет внедрения пакета комплексных предложений по обеспечению пожарной безопасности - покос,    химическая обработка растительности, огнезащитная обработка кабеля, металлических и деревянных конструкций потенциальным клиентам (МОЭСК, МЭС Волги, МЭС Юга).

        Рассматривая УК «АПРЕЛЬ»  как потенциально многопрофильную бизнес-структуру, очевидна необходимость  для УК реализовать конкурентную стратегию дифференцированной  концентрации в сегментах рынка услуг промышленной защиты, а также сопутствующих услуг (дезинфекция и др.).

Таким образом, конкурентная стратегия УК «АПРЕЛЬ» может рассматриваться как развитие при низких издержках и активной маркетинговой деятельности.

     Главным конкурентным фактором УК «АПРЕЛЬ» должно быть снижение издержек (лидерство по издержкам) при активной  модернизации и развитии производства и активной  маркетинговой политике.  

      Целевой сегмент определяется исходя из особых требований к услугам УК по промышленной безопасности, которые предъявляет целевая группа потребителей в энергетической отрасли. Задача УК «АПРЕЛЬ»  состоит в том, чтобы предложить качественные услуги, способные в наилучшей степени удовлетворить различные интересы и потребности целевой группы.

     

3. БАЗОВЫЕ   ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ  СТРАТЕГИИ

    РАЗВИТИЯ  КОМПАНИИ

     Функциональные стратегии  обеспечивают реализацию основной деловой стратегии  развития УК «АПРЕЛЬ», а также создают управленческие ориентиры для достижения намеченных функциональных целей компании (управление, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). 

     Для УК «АПРЕЛЬ» рассматриваются ключевые функциональные стратегии (управления компанией, маркетинговая, инвестиционно-финансовая и интеграционная).

3.1. Стратегия управления компанией

    Стратегия управления — это обеспечение эффективной адаптации системы управления предприятием к изменениям окружающей среды.

При обосновании стратегии управления УК «АПРЕЛЬ» учитывалось следующее.

Во-первых: стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического менеджмента  лежит необходимость проникать за пределы управляемого процесса  и предвидеть результаты осуществляемых управленческих воздействий.

Во-вторых: оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, оперативном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура.

В-третьих: промежуточное звено между стратегическим и оперативным менеджментом занимает тактический тип менеджмента, ориентированный одновременно как на краткосрочную реакцию бизнес-системы, так и на  упреждающие мероприятия, не рассчитанные, в тоже время, на длительный период.

Сложившаяся система управления предприятиями России имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается неэффективным по ряду причин, из которых, например,  выделяют :

  1.  функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Подразделения не ориентированы на целевые задачи предприятия;
  2.  при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий руководитель. При современных тенденциях клиентно-ориентированной организации бизнеса такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за долю на рынке;
  3.  большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений.  

При рассмотрении вертикально организованных структур, очевидно, что ввиду их инерционности и формальности такие структуры управления не могут оперативно и адекватно соответствовать  следующим требованиям динамичной среды предприятия (рис 3.1.):

 способность оперативно принимать решения;

 аккумулирование опыта;

 согласование интересов сотрудников с интересами организации.


Сложная динамичная среда

Аккумулирование опыта

Согласование интересов

Оперативное принятие решений

Делегирование полномочий решений

Экономические права подразделений

Экономические права подразделений

Экономические права подразделений

Управление бизнес процессами решений

Экономические права подразделений

Экономические права подразделений

Экономические права подразделений

Рис. 3.1. Требования  динамичной  среды  функционирования  предприятия


Реальная финансово-хозяйственная и производственная деятельность предприятий не осуществляется в форме линейно-функциональной иерархии, она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто конкретно за них не отвечает.

Во многом это связано с тем, что бизнес-процессы на предприятиях не описаны и не документированы. Без документально оформленных технологических процессов, операций, процедур передачи данных в информационных контурах, а также без определения требований и процедур, обеспечивающих реализацию принципов управления предприятием, постановка конкретных целей возможна лишь в пределах оперативной сферы деятельности предприятия и не ведет к стабилизации его положения в соответствующем секторе рынка.

Анализ ряда  исследований   позволяет выделить  следующие ключевые бизнес-процессы для большинства производственных и коммерческих бизнес-систем:

1. Управленческие процессы:

 стратегического управления;

 планирования и организации;

 внешних связей.

 оперативного управления.

2. Рабочие процессы:

 обработки заказов;

 продвижения и развития продукции и услуг;

 выполнения заказа (оказание услуги);

 дальнейшего сопровождение и обслуживание клиента.

3. Поддерживающие процессы:

 управления человеческими ресурсами;

 управления финансами;

 управление информационными потоками;

 маркетинг;

 технологическая поддержка.

     Для УК «АПРЕЛЬ» может быть рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии  развития предприятия и его проникновения на новые рынки.

Стратегическому типу управления наиболее соответствует структура «органического» типа, т.е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия. Такой подход будет обеспечивать  постоянное развитие  данной  бизнес-системы как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов.

Формирование стратегии управления применительно к ситуации УК «АПРЕЛЬ» осуществлено на основе модели процессно-ориентированного управления предприятием.

Организационная структура компании должна представлять собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.

Основной задачей руководителя подразделения («владелец» бизнес-процесса) является распределение имеющегося персонала таким образом, чтобы были удовлетворены требования соответствующего бизнес-процесса.  

     В тоже время, сложившаяся система управления  УК «АПРЕЛЬ» имеет преимущественно функциональную направленность, рис.2.2.

Однако реальная финансово-хозяйственная и производственная деятельность УК не осуществляется в форме линейно-функциональной иерархии, она существует на предприятии в виде набора бизнес-процессов.

Не все  бизнес-процессы УК описаны и документированы. Без документально оформленных технологических процессов, операций, процедур передачи данных в информационных контурах, а также без определения требований и процедур, обеспечивающих реализацию принципов управления предприятием, постановка конкретных целей возможна лишь в пределах оперативной сферы деятельности предприятия и не ведет к стабилизации его положения в соответствующем секторе рынка.

При формировании  стратегии управления важно понимать, что предприятие представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе на основе моделей стратегического управления.

В данной модели необходимо отметить несколько важных аспектов процесса стратегического управления:

  1.  Существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность6.
  2.  Процесс стратегического выполнения означает не только реализацию разработанных и корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений, формирование и мобилизацию ресурсов7.

 Организационная структура УК «АПРЕЛЬ», должна быть ориентирована на процессный подход к управлению и, соответствено,  представлять собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов. Таким образом, подразделение рассматривается как совокупность человеческих ресурсов бизнес-системы, объединенных по функциональному признаку для обеспечения выполнимости бизнес-процессов предприятия.


Рис.3.2. Организационно-функциональная схема управления УК «АПРЕЛЬ»


Процесс формирования организационно-управленческой структуры УК «АПРЕЛЬ» ориентированной на процессное управление включает в себя три крупные стадии:

  1.  формирование общей структурной схемы;
  2.  разработка состава основных подразделений и связей между ними;
  3.  регламентация организационной структуры.

           Формирование системы управления бизнес-процессами применительно к ситуации УК «АПРЕЛЬ» целесообразно формировать на основе модели процессно-ориентированного управления предприятием.  Бизнес-процессы УК «АПРЕЛЬ» представлены на рис. 3.3.        

    В соответствии с линейно-функциональной структурой (по вертикали) должно строиться управление по отдельным видам деятельности. По горизонтали строится управление программами (проектами). Перераспределение функций между звеньями линейно-функциональной и программно-целевой структуры приводит к возникновению матричной схемы распределения связей (рис. 3.4.).

           Таким образом, стратегия управления УК «АПРЕЛЬ»  состоит в реализации процессно-проектного подхода к организации управления, соответствующего стратегии развития компании и ориентированного на формирование адаптивной модели управления предприятием.

 Основной эффект от реализации  предлагаемой стратегии управления  определяется следующими факторами:

  1.  реальную мотивацию управленческого персонала и команд проектов на эффективное развитие компании;
  2.  понятная схема управления дает возможность более эффективно осуществлять деятельность компании при одновременной реализации нескольких проектов (мультипроектная деятельность);

возможностью создания корпоративной системы управления проектами, позволяющей эффективно контролировать планирование, финансирование и исполнение каждого отдельного проекта.


Рис.3.3. Бизнес-процессы УК «АПРЕЛЬ»


Высшее руководство

организации

Линейный

руководитель 1

Линейный

руководитель 2

Бухгалтерский

отдел

Производ-

ственные

мощности

Исследования и

разработки

Материально- техническое

снабжение

Кадровый

потенциал

Контроль и

бухгалтерский

учет

Производ-

ственная

группа

Производ-

ственная

группа

Производ-

ственная

группа

Группа

научных

сотр-ков

Группа

научных

сотр-ков

Группа

научных

сотр-ков

Группа

мат. и техн.

снабжения

Группа

мат. и техн.

снабжения

Группа

мат. и техн.

снабжения

ПРОЕКТ  

№ 1

 

ПРОЕКТ  

№ 2

 

ПРОЕКТ  

№ 3

 

Кадровая

группа

Кадровая

группа

Кадровая

группа

Бухгал-

терская

группа

Бухгал-

терская

группа

Бухгал-

терская

группа

Последовательность осуществления операций

Рис. 3.4. Матричная структура управления компанией (принципиальная схема)


 

3.2. Маркетинговая (товарная) стратегия

Маркетинговая стратегия УК «АПРЕЛЬ» рассматривается как функциональная подсистема стратегии предприятия, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, цене, качеству и объему реализации продукции.

Для УК «АПРЕЛЬ» имеются возможности ресурсного маневра и, соответственно, основная нагрузка в принятии решений приходится на рыночную часть маркетинговой стратегии – выбор состава и форм взаимоотношений с потребителями, конкурентами, поставщиками.

К стратегической номенклатурной группе УК «АПРЕЛЬ» относится:

  1.  Химическая обработка;
  2.  Огнезащита кабеля;
  3.  Покос.

Основными факторами, влияющими на выбор маркетинговой стратегии УК «АПРЕЛЬ»,  являются:

  1.  устойчивость спроса на услуги комплекса промбезопасности;
  2.  эластичность спроса по объему предложения,
  3.  эластичность спроса по цене,
  4.  возможность долговременных договорных взаимоотношений с клиентами.

      Общая ситуация в сегменте услуг по промышленной защите оценивается для УК как достаточно благоприятная. Это связано как с общими перспективами  усиления внимания предприятий и организаций всех форм собственности к безопасности, так и потенциальными возможностями для УК «АПРЕЛЬ» расширить  объем оказываемых услуг, особенно в российском энергетическом секторе.

    Таким образом, маркетинговая стратегия  УК «АПЕРЕЛЬ»  заключается в активной бизнес-деятельности на российском рынке услуг по обеспечению промышленной безопасности  с усилением позиций предоставляемых  услуг и расширением их номенклатуры при гибкой ценовой политике.

    Таким образом,  обеспечивается  реализация  маркетинговой модели бизнеса, которая ориентирует  менеджмент на потребителя и конкурентов.     

     Конкуренция УК «АПРЕЛЬ» строится на оптимизации критерия цена/качество, а также на эффективной работе с клиентами по системе прямых связей.  

      Важнейшей задачей является использование  возможностей современной системы управления взаимоотношениями с клиентами CRM (Customer Relation Management).  Принципиальная схема формирования системы CRM-УК «АПРЕЛЬ» представлена на рис.3.5.

CRM - технология основана на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания выстраивает взаимовыгодные отношения со своими клиентами. Результатом применения клиенто ориентированной стратегии является повышение конкурентоспособности компании и увеличение прибыли.

Сама аббревиатура CRM  стала набирать популярность с середины 90-х годов XX века. Очень коротко предназначение CRM выразил Томас Давенпорт, профессор Бостонского университета и руководитель Института стратегических перемен.

Во-первых, с ростом глобальной конкуренции и уменьшением отличий в качестве аналогичных товаров и услуг продавцы стали менять свою стратегию с продукто ориентированной на клиенто ориентированную.

Во-вторых, развитие компьютерных технологий позволяет накапливать и анализировать информацию о клиентах вне зависимости от количества, что сделало возможным развитие клиентоориентированных технологий в масштабах компаний и корпораций.

Первые проекты внедрения CRM-систем в России были выполнены еще в конце 80-х – начале 90-х годов. В то время внедрения выполнялись в основном в банках и финансовом секторе. Это неудивительно, ведь позволить себе тогда


Рис.3.5. Принципиальная схема формирования системы CRM-УК «АПРЕЛЬ»


западную CRM-систему и западных консультантов могла далеко не каждая российская компания.

Несмотря на то, что компьютерные CRM-системы существуют на рынке более двадцати лет, вопрос о перечне их функциональных составляющих все еще открыт. Основная цель внедрения CRM - это повышение объема продаж и прибыли. CRM-система позволяет построить систему управления продажами, повысить лояльность клиентов и увеличить объем продаж.

Лояльность, приверженность клиента к компании важная составляющая CRM. Лояльный клиент - это постоянный клиент, ему нравится продукция и сервис, оказываемый в компании. Именно лояльный клиент - приносит постоянный доход компании, поддерживает положительный имидж компании, привлекает новых клиентов.

Лояльность достигается тем, что компания предоставляет клиенту не только качественную продукцию и сервис, но и идет на встречу его личным интересам (персонализация клиента).

СRМ-системы необходимы компаниям, которые хотят построить эффективную систему управления продажами и у которых клиент - единственный источник дохода компании. Новые технологии CRM в работе отдела продаж, маркетинга и сервиса являются залогом благосостояния компании. Также CRM необходимы компаниям, работающим на рынке с высокой конкуренцией, т.к. повышение лояльности клиентов - это дополнительный рычаг в конкурентной борьбе. Повышение лояльности позволяет увеличить число постоянных клиентов, количество повторных покупок, снизить затраты на привлечение новых клиентов.

CRM помогает поддерживать контакты одновременно со многими клиентами, поэтому такие системы особенно актуальны в компаниях с большим количеством клиентов.

CRM-система УК «АПРЕЛЬ» должна корректно  интегрироваться со всеми основными частями информационной системы предприятия и, особенно, с внутрифирменной системой управления проектами.

Не смотря на то, что понятие CRM эволюционирует, многие специалисты сходятся во мнении, что современное полнофункциональное CRM-решение должно иметь 11 следующих основных компонентов.

1) Функциональность продаж

В том числе: управление контактами (contact management) - все виды контактов и история контактов; работа с клиентами (account management), включая все активности, связанные с клиентом; ввод заказов от клиентов; создание коммерческих предложений.

2) Функциональность управления продажами

В том числе:

  1.  анализ "трубы продаж" (pipeline analysis) - прогнозирование,
  2.  анализ цикла продаж,
  3.  региональный анализ,
  4.  запланированная и произвольная отчетность,
  5.  управление последовательными процессами через все каналы работы с клиентами.

3) Функциональность для продаж по телефону (telemarketing/ telesales), в том числе: создание и распределение списка потенциальных клиентов, автоматический набор номера, регистрация звонков, прием заказов.

4) Управление временем, в том числе: календарь/планирование как индивидуальное, так и для группы (в большинстве случаев сегодня это Microsoft Outlook), электронная почта.

5) Функциональность поддержки и обслуживания клиентов:

  1.  регистрация обращений,
  2.  переадресация обращений,
  3.  движение заявок от клиента внутри компании, отчетность,
  4.  управление решением проблем,
  5.  информация по заказам,
  6.  управление гарантийным/контрактным обслуживанием.

6) Функциональность маркетинга :

  1.  управление маркетинговыми кампаниями,
  2.  управление потенциальными сделками (opportunity management), маркетинговая энциклопедия (полная информация о продуктах и услугах компании) интегрированная с Интернет,
  3.  конфигуратор продукции,
  4.  сегментация клиентской базы,
  5.  создание и управление списком потенциальных клиентов.

7) Функциональность для высшего руководства

В том числе расширенная и легкая в использовании отчетность.

8) Функциональность интеграции с ERP , в том числе: интеграция с бэк-офисом, Интернетом, внешними данными.

9) Функциональность синхронизации данных

В том числе: синхронизация с мобильными пользователями и многочисленными портативными устройствами, синхронизация внутри компании с другими базами данных и серверами приложений.

10) Функциональность электронной торговли.

11) Управление сделками через Интернет, включая приложения B2B и B2C.

1.3   СRM-системы и информационные технологии в управлении предприятием.

Современные предприятия и фирмы представляют собой сложные организационные системы, отдельные составляющие которых — основные и оборотные фонды, трудовые и материальные ресурсы и другие — постоянно изменяются и находятся в сложном взаимодействии друг с другом. Функционирование предприятий и организаций различного типа в условиях рыночной экономики поставило новые задачи по совершенствованию управленческой деятельности на основе комплексной автоматизации управления всеми производственными и технологическими процессами, а также трудовыми ресурсами.

        Рыночная экономика приводит к возрастанию объема и усложнению задач, решаемых в области организации производства, процессов планирования и анализа, финансовой работы, связей с поставщиками и потребителями продукции, оперативное управление которыми невозможно без организации современной автоматизированной информационной системы (ИС).

  Информационная система управления - совокупность информации, экономико-математических методов и моделей, технических, программных, других технологических средств и специалистов, предназначенная для обработки информации и принятия управленческих решений.

    Информационная система управления должна решать текущие задачи стратегического и тактического планирования, бухгалтерского учета и оперативного управления фирмой. Многие учетные задачи (бухгалтерского и материального учета, налогового планирования, контроля и т. д.) решаются без дополнительных затрат путем вторичной обработки данных оперативного управления. Учет является необходимым дополнительным средством контроля. Используя оперативную информацию, полученную в ходе функционирования автоматизированной информационной системы, руководитель может спланировать и сбалансировать ресурсы фирмы (материальные, финансовые и кадровые), просчитать и оценить результаты управленческих решений, наладить оперативное управление себестоимостью продукции (товаров, услуг), ходом выполнения плана, использованием ресурсов и т. д.   

     Компании, внедряющие у себя решение «Управление взаимоотношениями с клиентами», добиваются значительных успехов в бизнесе благодаря тому, что интегрированное решение объединяет  в единую систему всё предприятие, включая процессы его внешних партнеров и клиентов. Открытая технология решения CRM «Управление взаимоотношениями с клиентами» поддерживает отраслевые стандарты и передовой опыт в этой области. Учитывающие отраслевую специфику решения и поэтапный подход к их внедрению значительно снижают общую стоимость владения и позволяют компаниям  существенно повысить окупаемость своих инвестиций. Решение CRM позволяет более эффективно управлять выручкой, доходами и затратами, предлагая тем самым неоспоримые финансовые преимущества. «Управление взаимоотношениями с клиентами» – это решение, которое предлагает очень широкие функциональные возможности и является легким во внедрении и эксплуатации. В нем заложены оптимальные бизнес-процессы, служащие компоновочными блоками для быстрого развертывания и внедрения в соответствии с концепцией поэтапного подхода к внедрению решений.

С решением CRM компания поставляет более 280 предварительно определенных бизнес-процессов и техническую инфраструктуру для их внедрения. Компании, использующие решение «Управление взаимоотношениями с клиентами», получают целый ряд преимуществ, среди которых отметим следующие:

  1.  повышение доходности за счет более эффективного привлечения клиентов, увеличения доли откликов на маркетинговые мероприятия,
  2.  более эффективной организации дополнительных и перекрестных продаж, снижения оттока клиентов и полной интеграции всех ключевых бизнес-процессов;
  3.  повышение эффективности и сокращение затрат за счет автоматизации обработки контактов с клиентами, повышения производительности работы сотрудников,
  4.  взаимодействующих с клиентами, сокращения расходов на прямой маркетинг и рекламу в средствах массовой информации, оптимизации запасов;повышение конкурентоспособности за счет повышения лояльности клиентов и их удержания, более полного видения рынка и клиентов, а также сокращения времени вывода продукта на рынок.

            К преимуществам, которые получат в этом случае клиенты компаний, относятся следующие: повышение уровня обслуживания за счет большего числа доступных каналов коммуникации, точного и быстрого выполнения заказов и предоставления услуг;целевые предложения, представляющие нужный клиенту персонализированный продукт в нужное для клиента время; больше опций по продуктам и поставке за счет того, что согласованные действия всех подразделений позволяют компаниям предлагать продукты в соответствии с индивидуальными потребностями клиентов.

3.3. Инвестиционно-финансовая стратегия

         Стратегия развития УК «АПРЕЛЬ» определяется расширением объема оказываемых услуг и выходом предприятия с новыми видами услуг, позволяющими обеспечивать комплексные работы по промбезопасности. Такой подход требует, соответственно, реализации нескольких инвестиционных проектов.    

Для УК «АПРЕЛЬ»  определить инвестиционную стратегию – это значит обосновать из каких источников предпочтительно формировать инвестиционно-финансовые ресурсы.

В широком смысле под инвестиционно-финансовой стратегией предприятия понимается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств.

Инвестиционно-финансовую  стратегию можно считать важнейшей среди прочих функциональных стратегий, так как реализация управленческой, маркетинговой и других функциональных стратегий  комплексной стратегии предприятия требует поддержки в виде совокупности базисных решений в сфере финансов.

Разработка инвестиционно-финансовой стратегии для УК «АПРЕЛЬ» должна увязываться с обоснованием стратегического бюджета, занимающего ключевое положение среди прочих внутрифирменных бюджетов, табл.3.1.


                            Таблица 3.1.

Взаимосвязь временных аспектов планирования и бюджетов УК «АПРЕЛЬ»


Контур планирования


Вид бюджета


Объект бюджетирования


Временная перспектива


Долгосрочное планирование


Стратегический бюджет


Вся организация


Более 3 лет


Среднесрочное планирование


Годовой бюджет


Вся организация Подразделения


До 3 лет


Оперативное

планирование


Месячный бюджет


Подразделения


1 год


   Методологическая и организационная составляющие бюджета.

Бюджетирование, являясь управленческой технологией, содержит в себе организационную (финансовую структуру) и методологическую (правила построения) составляющие.

Организация бюджетирования начинается с создания финансовой структуры, в соответствии с которой организация делится не по выполняемым функциям, а по центрам финансовой ответственности, которые отслеживают и контролируют потоки денежных средств и источники доходов и расходов (табл. 3.2.).

Далее должны осуществляться следующие действия:

  1.  назначаются руководители этих подразделений и устанавливаются выполняемые ими функции;
  2.  определяется руководитель, ответственный за весь процесс бюджетирования;
  3.  разрабатывается график обеспечения документооборота по бюджетированию в организации;

Таблица 3.2.

Финансовая структура организации и ее задачи


Финансовая структура


Основные задачи элементов финансовой структуры


ЦФО


Учет и контроль потоков денежных средств


В том числе:
центры прибыли


и источников доходов и расходов



Подразделения организации (СЕБ или


центры инвестиций


их группы), зарабатывающие прибыль



Подразделения, внедряющие новые виды



бизнеса и финансируемые организацией,



втом числе венчурные центры, связанные


центры затрат


с реализацией проектов



Подразделения, обеспечивающие управ-



ление функционированием центров при-


центр доходов


были и венчурных центров



Подразделение, которое отвечает за



доходы организации и может



контролировать иены и объем реализации

  1.  организуется система контроля и мониторинга исполнения бюджетов, а также анализа тенденций изменения внешней среды и разработки альтернативных сценариев в целях учета этих данных при разработке новых и корректировки действующих бюджетов.

Методологическая составляющая отражается в бюджетном регламенте, который определяет процесс бюджетирования в организации. В соответствии с регламентом устанавливаются: общий бюджетный период и его разбивка на под периоды; график и порядок разработки, согласования, консолидации, представления и утверждения бюджетов разных уровней; отчетный период, сигнализирующий об исполнении, о корректировке и утверждении новых бюджетов.

Разработка и внедрение системы бюджетирования осуществляются на основании:

  1.  анализа текущего состояния систем управления и финансового планирования организации;
  2.  определения порядка разработки, внедрения и сопровождения системы;
  3.  разработки основного бюджета организации, который является, по сути, системой комплексного бюджетного планирования всей деятельности организации и зависит от бизнес-процессов. Он отражает план будущих операций и используется для планирования, контроля и оценки эффективности деятельности организации;
  4.  создания бюджетов структурных подразделений и консолидированных бюджетов, определяемых структурой организации.

Основной бюджет. Основной бюджет представляет собой план, скоординированный по всем подразделениям и функциям организации и состоящий из операционного и финансового бюджетов.

При составлении основного бюджета одновременно оцениваются ценовая и кредитная политика, стратегия управления запасами, возможные риски и последствия принимаемых в будущем управленческих решений.

Составные части основного бюджета взаимосвязаны, что отражается в специально составленной блок-схеме, которую используют при заполнении бюджетов.

Финансовый бюджет включает в себя три обязательных финансовых документа.

^ Бюджет доходов и расходов, который составляется обычно на год и сопоставляет возможные доходы от реализации со всеми видами расходов. Он отражает структуру себестоимости товара или услуги конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО, структурного подразделения. С его помощью устанавливают рентабельность производства, общую массу получаемой прибыли, возможность погашения кредита, а также рассчитывают точку безубыточности, определяют лимиты основных затрат, отчисления от прибыли.

^ Бюджет движения денежных средств — главный документ в системе бюджетов, представляющий собой план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе организации. Он отражает прогнозируемые поступления денежных средств и их списание, а также обеспечивает сбалансированность между этими процессами по бюджетным периодам; показывает поступления авансов и предоплаты за поставляемые товары или оказываемые услуги; отражает потребность во внешнем финансировании. Бюджет движения денежных средств составляется на основе прогноза объема продаж обычно на год с помесячной (подекадной, понедельной) разбивкой, так как он должен обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью.

^ Прогнозный баланс отражает все ресурсы, вовлеченные в бизнес, и представляет собой прогноз активов организации (всего имущества: денежных средств, оборудования, запасов, а также прочих обязательств других лиц и организаций) и ее пассивов (обязательства организации перед кредиторами, заимодателями, поставщиками, инвесторами).

Прогнозный баланс дает исходную информацию:

  1.  для финансового анализа и оценки привлекательности проектов, контрактов, организации в целом;
  2.  расчета основных финансовых коэффициентов;
  3.  принятия большинства управленческих решений при распределении прав и ответственности в финансовой сфере (между руководителями ЦФО или структурными подразделениями).

В свою очередь, набор операционных бюджетов определяет сама организация. Они имеют ту же разбивку на периоды, что и бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств. Важна также последовательность их разработки, так как итоги одних операционных бюджетов становятся исходными данными других бюджетов.

Главное назначение операционных бюджетов состоит:

  1.  в подготовке исходных данных для составления всех основных бюджетов, включая бюджет доходов и расходов, а также в переводе планируемых натуральных показателей в стоимостные единицы;
  2.  отражении затрат на единицу товара (услуги), что позволяет в основных бюджетах разделить затраты на постоянные и переменные;
  3.  наличии информации о состоянии запасов по статьям для правильного составления прогнозного баланса.

Бюджеты структурных подразделений. Создание бюджетов структурных подразделений, определяемых финансовой структурой организации, способствует более тщательному поиску резервов. Планирование по ЦФО позволяет гибко реагировать на изменения внешних и внутренних условий. Например, отдел маркетинга может предложить дополнительные заказы на сверхплановое производство товаров (услуг), что увеличит объемы продаж. В результате будет необходим пересмотр планов производственных и других подразделений.

Центры ответственности могут быть разделены по уровням ответственности в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля. Для каждого ЦФО решается вопрос о целесообразности составления бюджетов. Для получения комплексной оценки деятельности ЦФО могут вводиться показатели производственно-хозяйственной деятельности. Бюджеты ЦФО представляют собой перечень доходов и расходов по всем операциям в планируемый период. Главное — обеспечить связь между бюджетами, входящими в основной бюджет, и бюджетами ЦФО.

Контроль исполнения бюджетов и использование гибких бюджетов. Важной функцией бюджета является контроль и анализ отклонений между фактическими результатами деятельности организации и данными бюджета. Контроль исполнения бюджета позволяет установить наиболее нестабильный вид бизнеса организации, выявить новые и перспективные направления ее деятельности, указать на слабые стороны в деятельности центров финансовой ответственности, определить переоценку отдельных составляющих бюджета.

Исследование отклонений начинают с наиболее важных показателей бюджета, например выявления отклонений от бюджета прибыли, а затем выясняют причины этого отклонения, анализируя отклонения объемов продаж, выручки от реализации, себестоимости. Для анализа отклонений прибыли от бюджета целесообразно использовать метод деления затрат на постоянные и переменные составляющие (метод директ-костинг). Переменные затраты туристической организации включают в себя прямые затраты на создание туристского продукта, оплату прямого труда (персонала, непосредственно занятого в создании туристского продукта), переменную составляющую общепроизводственных и коммерческих расходов. В свою очередь, постоянные затраты представляют собой сумму управленческих расходов, постоянной части общепроизводственных и коммерческих затрат. В результате определяются отклонения фактических данных от бюджета по объему продаж, выручки от продаж, переменным и постоянным расходам, маржинальному доходу, операционной прибыли. Например, если наблюдалось уменьшение фактической прибыли по отношению к данным бюджета, то появляется возможность выявить факторы, лежащие в основе такого положения дел (физический объем был меньше, а постоянные расходы выше запланированных данных).

Для формирования оптимальных бюджетов и оценки фактических результатов используются гибкие бюджеты, которые способствуют проведению более глубокого анализа результатов деятельности, так как их использование позволяет оценить затраты для различных уровней производства туров.

 Стратегический бюджет отражает стратегические цели УК «АПРЕЛЬ» и распределение ее финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Составными элементами долгосрочных бюджетов являются среднесрочные и оперативные бюджеты.

В среднесрочной перспективе стратегические цели конкретизируются на год для организации в целом и по подразделениям в виде целевых показателей и необходимых ресурсов для их достижения, т.е. формулируются нормативы деятельности и лимиты ресурсов, которые трансформируются в месячные бюджеты для структурных подразделений.

Структурные подразделения, выполняющие определенные функции и отвечающие за затраты на выполнение этих функций, представляют собой центры финансовой ответственности (ЦФО). В результате организация имеет возможность установить распределение общих затрат по статьям расходов, выявить отклонение по ним, установить ответственных за эти отклонения.
      Для перехода от стратегического планирования к составлению стратегического  бюджета может быть использована сбалансированная система показателей (ССП), которая увязывается с планами, направленными на их достижение. Составление стратегического бюджета с использованием сбалансированной системы показателей предусматривает:

  1.  окончательную формулировку стратегии;
  2.  построение стратегических карт;
  3.  создание системы показателей, отражающих стратегические цели;
  4.  разукрупнение целей и показателей в годовом и квартальном разрезе;
  5.  определение необходимых ресурсов для реализации установленных показателей;
  6.  отражение необходимых ресурсов в оперативных бюджетах на основе предварительно определенных лимитов и норм.

     Для увязки финансовых требований и общей стратегии УК «АПРЕЛЬ» целесообразно проводить анализ с использованием  карты стратегии (рис.2.6.), в которой  стратегические цели сгруппированы по четырем проекциям: финансы, рынок, процессы, потенциал.

      В рамках инвестиционно-финансовой стратегии УК могут быть выделены следующие основные направления инвестиций, определяющие, соответственно, величину стратегического бюджета :

  1.  инвестиции на поддержание и обновление основных фондов предприятия (автомобильный транспорт, специальное оборудование);
  2.  вложения в капитальное строительство;
  3.  инвестиции на прирост оборотных средств.


Рис.3.6.Карта стратегии – группировка  стратегических целей по четырем проекциям: финансы, рынок, процессы, потенциал.

Анализ финансовых возможностей и источников получения ресурсов УК «АПРЕЛЬ» произведен с учетом следующих критериев их оценки:

  1.  реальность использования источника (доступность);
  2.  потенциальная емкость источника;
  3.  экономическая эффективность использования;
  4.  уровень риска использования источника.

         Инвестиционная стратегия УК «АПРЕЛЬ» предполагает использование преимущественно собственных финансовых средств предприятия  с привлечением лизинговых инструментов финансирования расходов на приобретение специализированного автотранспорта и оборудования.

Такая стратегия самостоятельной реализации инвестиционных проектов используется УК «АПРЕЛЬ» в связи с тем, что компания  действует на сложившимся и достаточно  устойчивом сегменте рынка. Стратегия обеспечивает высокую надежность, но, как правило, среднюю эффективность функционирования компании.    

3.4. Интеграционная стратегия

        Усиление конкурентной борьбы в значительной степени влияет на процессы  интеграции коммерческих организаций.

     Формы интеграции могут быть различными, но под интеграционными процессами понимается, как правило, установление таких взаимоотношений между ними, которые обеспечивают долгосрочное сближение стратегических целей интегрирующихся предприятий.

   Целями и преимуществами интеграции являются:

  1.   снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте;
  2.  ограничение конкуренции;
  3.  облегчение внедрения технологических новшеств;
  4.  снижение издержек.

     В литературных источниках обычно выделяются два типа интеграции – вертикальную и горизонтальную.

             Каждая из форм и методов интеграции имеет свои достоинства и недостатки. Однако та или иная интеграционная стратегия является неотъемлемым элементом стратегии выживания или развития предприятия в современной экономике.

Особое значение имеет интеграция для предприятий технологического типа. Если организация имеет рыночный или маркетинговый тип, ориентируется на быстро меняющиеся потребности рынка, то основным критерием его деятельности служит прибыль от реализации продукции или услуг на рынке (независимо от того, является ли этот рынок потребительским или производственным). Для таких предприятий рыночное движение товара и получение оплаты – естественный способ общения с внешней средой. Если же организация строит стратегию на использовании определенной технологии, изменение которой может быть осуществлено лишь при значительных затратах времени и ресурсов, то границы рынка для него должны быть отодвинуты как можно дальше. Это позволяет устранить неопределенность, подготовить производство к прогрессивным технологическим сдвигам, улучшать качество продукции.

В настоящее время движение более половины мирового валового продукта по цепочке добавленной стоимости и его реализация происходят не в структуре рыночных, а в структуре интеграционных связей. Роль интеграционных связей особенно велика в нашей стране, где процессы распада являются по-прежнему преобладающими. К сожалению, процессы разрушительного плана в отличие от созидательных, имеют естественную тенденцию к распространению во времени и пространстве.

Классическим примером вертикальной интеграции являются действия американской компании «Зингер», которая в один из периодов своей деятельности осуществляла весь цикл производства – от добычи и обработки первичных сырьевых ресурсов (леса и железной руды) до выпуска готовых швейных машин.

Известными примерами вертикальной интеграции являются также действия швейцарских и японских компаний по производству часов в 70-е годы. Высоко интегрированные производители часов в Японии смогли быстро перестроиться на выпуск электронных часов и занять лидирующее положение в этой сфере в 80-х годах. Швейцарские же сборочные фирмы не были интегрированы с поставщиками деталей и не смогли организовать производство электронных компонент (интегральных схем, кристаллических индикаторов, шаговых двигателей) и оказались надолго отброшенными с прежних лидирующих позиций.

В качестве методов вертикальной интеграции выступают консолидация, группировка, франчайзинг и целевая пролонгация. Кратко их смысл можно охарактеризовать следующим образом.

Консолидация – включение интегрируемой фирмы в основную в качестве подразделения либо в качестве дочернего организации (филиала). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50% выпуска.

Группировка – создание из интегрируемых предприятий и основной компании группы, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного организации представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное обслуживание и т.д.).

Франчайзинг – предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору.

Целевая пролонгация – достижение интеграции за счет целенаправленного сознательного продления срока договоров о поставке (порой в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.

В последнее время в мире распространился такой способ трансформации бизнеса, как слияние (см. ниже). Его также можно рассматривать как предельный случай интеграции.

Каждая из форм и методов интеграции имеет свои достоинства и недостатки. Однако та или иная интеграционная стратегия является неотъемлемым элементом стратегии развития организации в современной экономике.

Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с организациями, производящими аналогичную продукцию.

Назовем формы горизонтальной интеграции:

  1.  делегирование функций интегратору – передача права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному (интегрирующему) организации;
  2.  создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы (скажем, о ценах на продукцию) организации могут решать лишь после утверждения в консультативном органе;
  3.  создание общих финансовых органов (банков, холдингов);
  4.  создание органов управления имуществом (трастов);
  5.  группировка, т.е. взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.
  6.  Одной из форм горизонтальной интеграции может стать формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

Имеет смысл выделять еще один вид интеграции – диагональную. Под диагональной интеграцией понимается установление интеграционных связей с таким организацией, которое не является смежным или однородным для данного, но включено в технологическую цепочку, содержащую однородные или (потенциально) смежные организации.

Цель диагональной интеграции – воздействие на интересующее нас организация косвенным образом, через завязанные с ним организации. Те же цели могут, конечно, достигаться и с помощью лоббистских действий, однако интеграционные связи более крепки и гарантируют устойчивость и долговременность нужного воздействия.

Отношение ученых-экономистов и практиков к вертикальной интеграции в целом неоднозначно. По мнению некоторых экономистов, замена рыночных отношений с разнонаправленными «векторами интересов» партнеров на долгосрочные полудоговорные или договорные отношения, основанные на сближении интересов, создает для организации как бы тепличные условия, не способствует улучшению качества продукции и снижению издержек. По их мнению, рыночные отношения эффективнее интеграционных, они позволяют автоматически «очищаться от балласта», т.е. своевременно и бескомпромиссно производить сокращение излишних штатов и затрат, поддерживать конкурентоспособность организации.

По мнению же большинства экономистов, существование «особых» отношений между данным организацией и ближайшим его рыночным окружением способно принести положительные результаты, особенно в тех случаях, когда контроль интегратора над ключевым видом ресурсов усиливает его конкурентоспособность. Лучшее информационное обеспечение организации в случае интеграции вверх и вниз, в том числе более точное знание потребностей покупателя и угроз колебаний в ресурсном обеспечении со стороны поставщиков позволяет интегратору предвидеть возможные изменения в окружающей организация среде и лучше подготовиться к ним.

Нет полного единства у экономистов и по отношению к горизонтальной интеграции. Подходящие формы горизонтальной интеграции могли бы сыграть важную роль в поддержке развития научно-технических достижений. Несмотря на определенную динамику рыночных отношений, чрезмерная информационная замкнутость отдельных подразделений и объектов нашей экономики серьезно затрудняет восстановление экономического потенциала.

При разработке интеграционной стратегии организации, формировании промышленных и финансово-промышленных групп чрезвычайно важен вопрос о выборе интегрируемой организации.

Можно отметить, что существуют различия между интеграционными стратегиями крупных компаний: одни стремятся к интеграции и даже консолидации ключевых производственных процессов, в то время как другие предпочитают покупать на стороне эти продукты, интегрируя второстепенные производства.

В целом, формирование интеграционной стратегии организации складывается из следующих этапов.

Этап 1. Определение перечня наиболее желательных объектов вертикальной интеграции из числа предприятий-поставщиков; предприятий, снабжающих организации-поставщики; предприятий-потребителей; предприятий, использующих продукцию предприятий-потребителей.

Этап 2. Определение перечня наиболее желательных объектов горизонтальной интеграции из числа предприятий, производящих сходную (аналогичную) по функциям, технологии или применяемым ресурсам продукцию.

Этап 3. Определение перечня наиболее желательных объектов диагональной интеграции из числа предприятий, технологически связанных с поставщиками, потребителями или инвесторами данного организации.

Этап 4. Упорядочение объектов интеграции по степени приоритетности (важности) создания интеграционных взаимоотношений.

Этап 5. Формирование возможных вариантов интеграционных отношений с каждым объектом.

Этап 6. Организационно-экономический анализ процесса, затрат и возможных результатов каждого варианта интеграции с учетом как риска проведения, так и риска отказа от проведения каждого из мероприятий.

Этап 7. Определение суммы возможных затрат на реализацию интеграционной стратегии.

Этап 8. Выбор с учетом приоритетов, ограничений и организационно-экономического эффекта оптимального «портфеля» мероприятий по реализации интеграционной стратегии промышленного организации.

        Влияние факторов окружающей среды на выбор стратегии интеграции представлен в табл.3.3.

    Для УК «АПРЕЛЬ», действующего на рынке оказания услуг промышленным предприятиям России, объективно существуют следующие реальные проблемы бизнес-деятельности:

  1.  Трудности реализации услуг;
  2.  Высокие логистические издержки;
  3.  Внеэкономические способы конкуренции крупных корпораций;
  4.  Низкая инновационность развития.

   В некоторых случаях аналогичные УК «АПРЕЛЬ» компании реализуют стратегию вхождения в единый комплекс в рамках вертикальной интеграции, что  позволяет во многом справиться с указанными выше проблемами развития предприятий по отдельности и при организации соответствующей маркетингово-сбытовой структуры позволит данному объединению сформироваться в качестве  полноценного холдинга.

       В качестве реально возможного варианта интеграционной стратегии для УК «АПРЕЛЬ» можно рассматривать вариант вертикальной интеграции с установлением долговременных связей как с предприятиями-клиентами.

     Анализ показывает, что на первом этапе интеграционного развития УК «АПРЕЛЬ» целесообразно использование интеграционной формы целевой пролонгации долгосрочных договоров с крупнейшими предприятиями-клиентами (МОЭСК, МЭС Волги, МЭС Юга и др.).

     Таблица 3.3.

Влияние факторов внешней среды на мотивы интеграции

Характеристики

внешней среды

Предпосылки и мотивы интеграции

Вид интеграции

Конъюнктура

Наличие и рост конкуренции

Получение синергического эффекта за счет роста рыночной мощи (мотив монополии)

Горизонтальная

Стремление взаимодополняемости в области НИОКР.

Все

Стремление получить стратегические преимущества в сбыте и снабжении.

Вертикальная

Стремление к повышению значимости в экономике, статуса (перед инвесторами и партнёрами); улучшение делового имиджа.

Все

Стремление признать разделение сфер влияния.

Все

Возможность консолидировать инвестиционные ресурсы.

Все

Защита от конкуренции, увеличение доли рынка, снижение затрат на разработки, производство и продвижение.

Горизонтальная

Колебания рыночной конъюнктуры

Возможность легко переключиться на выпуск пользующейся спросом продукции

Горизонтальная

Конкуренция по сырьевой базе

Закрепление сырьевых источников

Вертикальная

Рост цен на сырье, материалы, рекламу, комплектующие, товародвижение и др.

Экономия, обусловленная масштабами деятельности

Вертикальная, горизонтальная

Рост спроса

Стремление завоевать большую долю рынка, надежды на текущие прибыли

Горизонтальная

Изменение, колебания спроса

Возможность проведения гибкой ассортиментной политики, в соответствии с колебаниями и изменениями спроса

Комбинирован-ная

Сближение принципиально разных секторов экономики

Диверсификация, возможность увеличить прибыль, расширение сегментов рынка

Вертикальная, диагональная

Риски, падение спроса, цен на продукцию

Диверсификация производства

все

Риски

Снижение рисков нереализации продукции, непоставки сырья и др.

Вертикальная, диагональная

Неопределённость внешней среды

Стремление обеспечить стабильность в условиях меняющихся рынков

Горизонтальная

Структура отраслей экономики, характеристика рынков

Концентрация производства и монополизация рынков

Реструктуризация промышленности

Все

Важность отрасли для государства

Контроль государства за деятельностью предприятий, получение платежей в бюджет. Предотвращение распада уникальных производственно-технологических комплексов

Все

Региональная экономика

Регионализация экономики, получение самостоятельности регионами

Стремление сохранить региональные отраслевые комплексы, обеспечить выживаемость предприятий региона

Все

Экономически условия

Инфляция, неплатежи, сокращение бюджетного финансирования

Возможность снизить потребность в оборотных средствах, перейти на внутренние взаиморасчеты.

Все

Инвестиционный кризис

Потребность в капитале

Все

Макроэкономика

Глобализация в экономике

Стремление обеспечить стабильность в условиях меняющихся рынков. Получение синергического эффекта за счет роста рыночной мощи (мотив монополии)

Все

      В дальнейшем, можно будет рассмотреть вариант вхождения УК «АПРЕЛЬ»  в крупный российский энергетический холдинг с гарантированными объемами работ по обеспечению промышленной безопасности.

    Таким образом, интеграционная стратегия  УК «АПРЕЛЬ»  базируется на направленной подготовке и целевой пролонгации договорных отношений с крупнейшими  клиентами   с возможным переходом к коммерчески обоснованной  вертикальной интеграции с тем или иным предприятием-клиентом, с которым будут установлены наиболее эффективные кооперационные связи.

     В долгосрочной перспективе получение УК «АПРЕЛЬ» устойчивых конкурентных преимуществ по отношению к другим российским и зарубежным предприятиям мало вероятно без участия компании в том или ином стратегическом  альянсе.

  

                                     

  1.  ПРОГРАММА  РЕАЛИЗАЦИИ

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ УК «АПРЕЛЬ»

           Программно-целевое планирование может быть использовано для реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ». Это связано с тем, что на его основе достаточно четко обеспечивается  ориентация деятельности УК на достижение поставленных целей.

В данном случае в основе самого процесса планирования лежит определение и постановка целей и лишь затем подбираются пути их достижения, т. е. программно-целевое планирование построено по логической схеме:

     Особенностью стратегического планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов, т. е. программно-целевое планирование позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия.
     Программно-целевой метод получил самое широкое распространение в управлении экономическими объектами, процессами, отношениями на межгосударственном, государственном, региональном, отраслевом уровнях и на уровне отдельных компаний.

Поэтому, рассматривая компанию  как область применения программно-целевого метода управления покажем его взаимосвязь с другими методами. Однако, применительно к управлению экономическими объектами, процессами, отношениями в целом теория управления также не формулирует четкое содержание понятия «метод управления». Область применения программно-целевого метода в управлении отражена на рис.4.1.
 


Рис.4.1. Взаимосвязь методов и способов управления

Классификация методов управления на нормативно-правовые, эвристические (основанные на интуиции и опыте), балансовые, экономико-математические, экспертные, статистические позволяет предположить, что программно-целевой подход опирается на все эти методы и использует их в процессах управления.

Различия между способами (экономический (стимульный), организационно-распорядительный, социально-психологический) и методами управления состоят в разных подходах к формированию и в отличающихся по форме и содержанию управляющих воздействиях.

        

Рис.4.2. Этапы разработки и реализации целевых программ

Программа реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» (далее Программа) должна  представлять собой четко поставленные цели и необходимые средства для их реализации: документация, объекты, мероприятия, направленные на развитие, а также всевозможные ресурсы для их выполнения. Программа в рамках стратегического развития должна  рассматриваться  как система реализации стратегии, в начале которой имеются анализы внутренней и внешней ситуации для данной компании, а на выходе – определенный результат достижения поставленных стратегических целей.

      Стратегическая Программа  БМК должна быть  адресным документом, содержащим систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям социально-экономических, производственных, финансовых, организационно-хозяйственных и других мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели, решение задач наиболее эффективными путями и в установленные сроки. Основной задачей является переход от стадии антикризисного стратегического планирования деятельности БМК к оперативной деятельности  на стадии тактического планирования.

Схема распределения функций отделов и служб предприятия в процессе разработки и реализации Программы дана в  табл.4.1.

Таблица 4.1.

Базовое распределение функций подразделений УК «АПРЕЛЬ»  в процессе разработки и реализации Программы реализации стратегии развития

Наименование подразделения

Элементы стратегического плана, функции

Руководство предприятия (генеральный директор, его заместители)

  1.  Разработка видения и миссии предприятия
  2.  Постановка общих целей развития предприятия
  3.  Определение общей стратегии предприятия (рост, развитие, сокращение)

Производственный отдел (директор по производству)

  1.  Разработка портфеля заказов
  2.  Формирование производственной программы
  3.  Контроль за выполнением плановых заданий.

Финансовый отдел (финансовый управляющий)

  1.  Разработка финансово- инвестиционной стратегии
  2.  Планирование доходов и поступлений
  3.  Планирование расходов и отчислений
  4.  Анализ финансового состояния предприятия.  

Отдел маркетинга

  1.  Разработка маркетинговой стратегии
  2.  Стратегический анализ внешней и внутренней среды
  3.  Анализ конкурентов
  4.  Разработка мероприятий по использованию преимуществ.

Отдел кадров

  1.  Разработка социальной стратегии
  2.  Формирование трудового коллектива
  3.  Мероприятия по повышению квалификации и развитию персонала.

Коммерческий директор (отдел маркетинга)

  1.  Разработка стратегия продвижения товаров на рынке
  2.  Определение каналов сбыта продукции
  3.  Анализ рыночной конъюнктуры
  4.  Разработка системы распределения продукции

Отдел развития

  1.  Создание, освоение и повышение качества продукции
  2.  Внедрение новой технологии
  3.  Механизация и автоматизация производства
  4.  Экономия ресурсов

Отдел снабжения

  1.  Формирование ресурсной стратегии
  2.  Формирование стратегии качества ресурсов
  3.  Выбор поставщиков ресурсов

4.1. Цель разработки, основные задачи и календарный план реализации Программы

     4.1.1. Цель и основные задачи разработки Программы. В качестве основной цели   разработки и практической запуска Программы  реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» выступает необходимость  сформировать набор практически реализуемых мероприятия по развитию УК как крупного  игрока на рынке оказания услуг по обеспечению промышленной безопасности.

    В рамках Программы осуществляется определение основных задач и разработка необходимых мероприятий применительно к функциональным стратегиям (политикам) деятельности компании.

В процессе реализации Программа  обеспечивает решение  следующих основных задач:

  1.  В соответствии с маркетинговой стратегией  формирует мероприятия по  ориентации производства и маркетингового подразделения  на удовлетворение потребностей клиентов.
  2.  Усиление целевой направленности плановых финансово-экономических расчетов для создания возможности перехода в процессе стратегического планирования от целей к их ресурсному и организационно-техническому обеспечению.
  3.  Разработку  системы внутрифирменных  документов, отражающих во времени поэтапное достижение поставленной  цели развития бизнеса УК, а также необходимые для этого мероприятия, оценку инвестиционных, организационных и других ресурсов.    
  4.  Реализация проектного типа управления, в т.ч.  структурирование основных задач, календарное планирование, поэтапное определение общей стоимости, трудоемкости и материально-технических расходов на реализацию и контроль каждого проекта.
  5.  Внедрение современных информационно-компьютерных инструментов управления предприятием – поэтапное внедрение системы управления проектами (СУП УК).
  6.  Решение социальных задач перехода предприятия на новый уровень развития, набор  и обучение персонала.
  7.  Формирование системы стратегического контроллинга развития УК.

Для реализации Программы  корпоративная культура УК «АПРЕЛЬ» должна совершенствоваться параллельно со стратегическим развитием УК.

После утверждения Программы реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ»  менеджерам, входящим в группу управления Программой (ГУП), будет необходимо осуществлять планомерные действия по управлению Программой, а также приведению корпоративной культуры в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать её в дальнейшем в таком состоянии.

 В рамках  Программы целесообразно реализовать следующие подпрограммы, которые одновременно являются и ее основными разделами:

  1.  УПРАВЛЕНИЕ - организация управления, оргпроектирование и планирование развития компании;
  1.  СТРАТЕГИИ – обеспечение  реализации функциональных стратегий (стратегия управления, маркетинговая стратегия, инвестиционно-финансовая стратегия, интеграционная стратегия);
  1.  ИНВЕСТИЦИИ – бизнес-планирование и инвестиционное обеспечение деятельности компании;
  1.  ЛОГИСТИКА – организация  производственно-складской и транспортной деятельности;
  1.  РЕСУРСЫ – материально-техническое обеспечение функционирования компании;
  1.  ОСНОВНЫЕ ФОНДЫ – капитальное строительство производственно-складских и транспортных объектов компании;
  1.  ПЕРСОНАЛ – подбор, обучение и организация деятельности работников компании;
  1.  СУП – проектирование, апробация и поэтапный запуск корпоративной информационно-управляющей системы управления проектами;
  1.  МАРКЕТИНГ – информационно-рекламная и бренд-поддержка деятельности компании;
  1.  КОНТРОЛЛИНГ – формирование системы стратегического контроллинга развития компании.

 При обосновании основных задач, подпрограмм и разделов  Программы предусматривалось, что развитие предприятия должно быть, прежде всего, направлено на стабильное достижение тех целей, которые ставятся собственниками, – рентабельности предприятия и его устойчивости. В системном плане предлагаемые для реализации Программы  подпрограммы охватывают все основные организационные, инвестиционно-финансовые, информационные  и другие элементы жизнедеятельности УК «АПРЕЛЬ».

4.1.2. Календарный план реализации Программы.   Реализацию Программы создания и организации деятельности УК «АПРЕЛЬ» целесообразно организовать  с учетом результатов предынвестиционных исследований и организационно-подготовительных мероприятий.

        Генеральный график Программы представляет собой распределенные по срокам  реализации крупные подпрограммы. Он служит для контроля ключевых сроков реализации Программы и дает представление о последовательно-параллельном выполнение работ по этапам.

Как видно на генеральном графике рис.4.3., основные подпрограммы реализации Программы могут быть реализованы в период 2014-2015гг.

      Для  практической реализации Программы потребуется разработка календарных планов работ применительно к каждой подпрограмме. При этом предполагается, что создаваемая группа управления Программой будет организовывать и контролировать месячные планы работ с расчетами и уточнениями сроков их выполнения, объемов необходимых ресурсов, требуемых исполнителей  и т.д.  

Специалисты УК, включенные в ГУП в обязательном порядке  координируют свою деятельность со специалистами (специалистом) соответствующих функциональных подразделений.

Ряд  мероприятий календарного плана по отдельным подпрограммам Программы могут быть реализованы лишь после завершения этапа бизнес-планирования и инвестиционного проектирования (например, оценка коммерческой эффективности и необходимого объема инвестиций на приобретение автотранспортных средств  и др.).


Рис.4.3.Генеральный график реализации основных подпрограмм Программы стратегического развития

УК «АПРЕЛЬ» на период 2014-2015гг.


4.2. Инвестиционно-ресурсное обеспечение

     На этапе предынвестиционной подготовки УК «АПРЕЛЬ» к реализации Программы необходимые инвестиционные, производственные, информационные, маркетинговые и другие издержки укрупненно оцениваются на базе следующих источников:

  1.  Полученные из официальных и неофициальных источников данные об издержках на реализацию  аналогичных проектов, которые учитывались для определения совокупных затрат на основании спецификаций и перечней оборудования;
  2.  Данные об удельных стоимостных параметрах из сопоставимых действующих проектов;
  3.  Экспертные оценки специалистов и данные консалтинговых, девелоперских и  других компаний, располагающих информацией о затратах на реализацию аналогичных проектов;
  4.  Справочные материалы специализированных банков данных, торговых и промышленных ассоциаций, производителей оборудования  и др.;
  5.  Собственная база данных специалистов УК.

Для реализации Программы развития  УК «АПРЕЛЬ»,  как было показано в пп.3.3. настоящей работы,  могут использоваться различные источники финансирования инвестиционных процессов.

Важной составляющей стратегического планирования процесса  формирования инвестиционных ресурсов УК является построение оптимальной структуры источников, которые могут быть направлены на финансирование инвестиционной деятельности.

Управление процессом планирования и формирования инвестиционных ресурсов УК «АПРЕЛЬ» включает стандартные функции управления и осуществляется в соответствии с инвестиционно-финансовой  стратегией организации, которая является составной частью стратегии ресурсного обеспечения, и создает условия для реализации следующих основных целей:

  1.  оценить потребность организации в  оборотном капитале, трудовых ресурсах в прогнозируемом периоде, исходя из внутренних и внешних условий ее деятельности;
  2.  сбалансировать потребности с имеющимися у организации собственными источниками их обеспечения; обосновать оптимальную структуру источников формирования инвестиционных ресурсов организации, исходя из цены собственного и заемного капитала;
  3.  аккумулировать ресурсы на инвестиционные цели для обеспечения расширенного воспроизводства;
  4.  обеспечить формирование и оптимизацию материальной и стоимостной структуры основного и оборотного капитала; оказывать активное воздействие на повышение эффективности использования инвестиционных средств;
  5.  обеспечивать финансовую устойчивость организации в долгосрочной перспективе и реализацию ее социальной миссии.

   В целом укрупненная оценка на предынвестиционной стадии стоимости реализации Программы реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ»  дает представление об ее ориентировочной инвестиционной емкости для последующего определения источников получения финансовых ресурсов.

    В дальнейшем,  на основании предусмотренных Программой в третьей  подпрограмме «Инвестиции» (см. рис.3.1.), инвестиции и общий бюджет Программы должны уточняться  в разрабатываемом сводном бизнес-плане на основе бизнес-планов отдельных инвестиционных проектов УК.

    На предынвестиционной стадии создания УК «АПРЕЛЬ» вероятностные издержки на приобретение оборудования и привлечение внешних исполнителей определяются следующими основными направлениями единовременных и текущих затрат:

  1.  Маркетинговые исследования и разработка сводного бизнес-плана и бизнес-планов по отдельным  инвестиционным проектам – затраты на привлечение специализированной  консалтинговой компании;
  2.  Приобретение специализированного автотранспорта;
  3.  Приобретение специализированного оборудования;
  4.  Проектные работы;
  5.  Строительно-монтажные работы, связанные с созданием логистико-складского  и транспортного комплекса с учетом особенностей хранения химических и других материалов;
  6.  Приобретение оргтехники, лицензионных программных продуктов;
  7.  Затраты на формирование минимально необходимых складских запасов химикатов и других материалов;
  8.  Оргпроектирование,  набор, обучение и аттестация персонала;
  9.  Платежи в СРО по открытию новых допусков на новые виды деятельности;
  10.  Текущие эксплуатационные  и прочие расходы.  

Как следует из данных табл.4.2., укрупненная инвестиционная емкость Программы реализации стратегии развития   УК «АПРЕЛЬ»  составляет около 25  млн. руб.

В соответствии с инвестиционно-финансовой  стратегией УК «АПРЕЛЬ» основная часть инвестиций обеспечивается собственными средствами предприятия и собственниками бизнеса до 70%, а также предусматривается использование лизинговых схем (автотранспорт и оборудование).

4.3. Организация, управление и контроллинг

Реализация разрабатываемой Программы обеспечивается созданием специальной внутрифирменной системы управления и контроллинга.

В организационном плане управление Программой должны осуществлять специалисты УК «АПРЕЛЬ», включенные в группу управления Программой  

Таблица 4.2.

Инвестиции в обеспечение

Программы реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» на период 2014-2015гг.

Наименование затрат

Сумма,

тыс. руб.

1

Маркетинговые исследования и бизнес-планирование

200

2

Приобретение специализированного транспорта и оборудования

15 000

5

Информационные технологии, процессное и управленческое проектирование

3 000

6

Складские запасы (1 месяц)

200

7

Персонал (набор, обучение, аттестация) –учебный центр

500

8

Платежи СРО, лицензирование

200

9

Прочие и непредвиденные расходы

800

ИТОГО

24900

(ГУП). Одновременно к работе в ГУП могут привлекаться специалисты  функциональных подразделений УК, что обеспечит прямую координацию деятельности по управлению и практической поддержки принятия решений.

       Общий алгоритм проверки процесса реализации Программы реализации стратегии развития  УК «АПРЕЛЬ» показан на рис.3.4.

Программный стратегический контроллинг  в УК «АПРЕЛЬ» рассматривается как информационно-аналитическая поддержка принятия решений по управлению бизнесом. Контроллинг является основным поставщиком информации для оценки ситуации и принятия соответствующих управленческих решений по корректировке параметров Программы.

       Цель стратегического контроллинга «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития.

       Основная цель оперативного (текущего) контроллинга УК «АПРЕЛЬ» - создание системы управления достижением текущих целей компании, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль.

       Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

Рис. 4.4. Алгоритм проверки Программы реализации стратегии развития   УК «АПРЕЛЬ»

    Проверка  наличия соответствующих условий и ресурсов, а также возможного противодействия, возникновения побочных эффектов и рисков невыполнения Программы позволяет постоянно отслеживать складывающуюся ситуацию и своевременно организовывать соответствующие корректирующие действия.

         Исследования, проведенные на материалах американских компаний, а также исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии.

     Можно отметить, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам:

  1.  Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.
  2.  Неконтролируемые внешние воздействия изменения в окружении предприятия.
  3.  Неясная постановка целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность и компетентность линейных менеджеров.
  4.  Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.
  5.  Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.
  6.  Ошибки в выборе ответственных 'руководителей.
  7.  Недостаток знаний и способностей сотрудников.
  8.  Неправильное понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).
  9.  Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).
  10.  Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, причастных к ее проведению.
  11.  Низкий уровень контроля над стратегически важными показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.
  12.  Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.
  13.  Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.
  14.  Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и познавательных структур.

Многообразие отмеченных проблем объясняет, насколько сложен процесс реализации стратегии предприятия.

      В целом, рассматриваемая Программа реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ»,  направлена на практическое организационное, инвестиционное, материально-техническое и другое обеспечение разработанной в данной работе стратегии развития компании. Она позволяет достаточно конкретно представить цели, основные задачи и механизм реализации. Расчеты инвестиционно-ресурсного обеспечения Программы носят, ориентировочный характер, показывая общие пределы  возможных инвестиционных вложений.

     Предполагается, что на предынвестиционном этапе Программы появится возможность более обоснованно оценить целесообразность и коммерческую привлекательность развития бизнеса УК АПРЕЛЬ»  по оказанию услуг в сфере промышленной безопасности для предприятий Поволжского и других регионов России.   

Профессиональная постановка и организация управленческих процессов в рамках данной  Программы, является реальной основой для реализации стратегической цели превращения УК «АПРЕЛЬ» в высоко эффективную и коммерчески привлекательную компанию федерального уровня.

З А К Л Ю Ч Е Н И Е

1. В современных условиях к стратегическому  управлению развитием российских предприятий предъявляются новые требования как с точки зрения качественного уровня управления, так и по характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения.

Разработка стратегии развития коммерческой компании базируется на отработанных методиках, но должна учитывать, что  каждая фирма уникальна в и  процесс выработки стратегии для нее является специфическим, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и других факторов.

   2. В настоящей работе показано, что разработка  долгосрочной стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» должна базироваться на представлениях о ее миссии, увязываться  с интересами собственников (акционеров) и прогнозными оценками соответствующего сектора национального  рынка, реальным уровнем управления и проведенной диагностикой финансово-хозяйственной деятельности.

 3. С учетом общей оценки технико-экономического положения УК «АПРЕЛЬ», результатов PEST и SWOT-анализа из всего рассмотренного комплекса были выделены  стратегические проблемы, которые на 80-90% определяют  перспективы функционирования всего бизнеса.

Обосновано, что с учетом оценки стратегических альтернатив,  наиболее эффективной будет являться общая деловая стратегия УК «АПРЕЛЬ», направленная на снижение внешних угроз на рынке путем укрепления материально-технической базы предприятия и расширении видов оказываемых услуг. Такому подходу соответствует стратегия роста бизнеса УК «АПРЕЛЬ» и увеличения продаж за счет выхода на новые сегменты рынка промышленной безопасности (ГАЗПРОМ, РЖД и др.), при которой  услуги компании  реализуются в  основной области ее деятельности.

 4. При рассмотрении  УК «АПРЕЛЬ»  показана  необходимость  для УК реализовать конкурентную стратегию дифференцированной  концентрации в сегментах рынка услуг промышленной безопасности , а также сопутствующих услуг (дезинфекция и др.).

     Главным конкурентным фактором УК «АПРЕЛЬ» должно быть снижение издержек (лидерство по издержкам) при активной  активной  маркетинговой политике.  

 5. Разработка и реализация общей  стратегии УК «АПРЕЛЬ» базируется на ряде функциональных стратегий, включающих, прежде всего,  управленческую, маркетинговую, инвестиционно-финансовую стратегию и интеграционную стратегию – наиболее важных для жизнедеятельности компании в современных условиях.

 6. Для обеспечения качественных процессов управления УК «АПРЕЛЬ» рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии  развития предприятия и запуска новых видов услуг.

 Стратегическому типу управления, рекомендуемому УК «АПРЕЛЬ», соответствует управленческая организационно-функциональная  структура «органического» типа, т.е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия и предполагающая проектно-ориентированную систему управления.  

    7. Разработанный  эскизный аванпроект Программы реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ» позволяет сформировать и эффективно управлять  соответствующими мероприятиями по стратегической перестройке деятельности компании, совершенствовать структуру управления и формировать устойчивую бизнес-систему.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Собурь С.В. Огнезащита материалов и конструкций: Справочник-2-е изд., доп.- М.: Спецтехника, 2003 - 232 с.
  2.  ГОСТ 12.1.033-81. ССБТ. Пожарная безопасность. Термины и определения. ГОСТ 12.1.044-89. ССБТ. Пожаровзрывоопасность веществ и материалов. Номенклатура показателей и методы их определения.
  3.  ГОСТ 30244-94. Материалы строительные. Методы испытаний на горючесть. ГОСТ 30247.0-94. Конструкции строительные. Методы испытаний на горючесть. ГОСТ 30247.1-94. Конструкции строительные. Методы испытаний на огнестойкость. Несущие и ограждающие конструкции.
  4.  ГОСТ 30402-96. Материалы строительные. Методы испытаний на воспламеняемость. ГОСТ 30403-96. Конструкции строительные. Методы определения пожарной опасности.
  5.  ГОСТ 30444-97 (ГОСТ Р 51032-97). Материалы строительные. Методы испытаний на распространение пламени.
  6.  ППБ 01-93. Правила пожарной безопасности в Российской Федерации. НПБ 105-95. Определение категорий помещений и зданий по взрывопожарной и пожарной опасности.
  7.  http://siteresources.worldbank.org/INTRUSSIANFEDERATION/Resources/rer18rus.pdf
  8.  Шерстнева Н.Л. Антикризисное управление в условиях финансового кризиса. Вестник Самарского государственного университета/Изд-во «Самарский университет», Самара, 2008, №7 (66), с.185-194.
  9.  Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ.- М.: Просветитель, 1999.- 152 с., ил.
  10.  Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность.-М.:ОАО «Изд-во «Экономика», 1997.-288 с.
  11.  Пригожин А.И. Организации: системы и люди.-М.:Политиздат, 1983.
  12.  10. Мильнер Б.З. Теория организации:Учебник.-2-е изд., перераб. и доп.-   М.:ИНФРА-М, 2000.- 480 с.
  13.  Бурков В.Н. и др. Большие системы: моделирование организационных         механизмов //Ин-т проблем управаления – М.: Наука, 1989 - 246 с.  
  14.  Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие.- М.: «Изд-во ПРИОР», 1999.- 256 с.
  15.  21.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Изд-во  «Питер», 1999.- 416 с.
  16.  Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебн. пособие. – М.: Дело, 1999.- 496 с.
  17.  Кораблин М.А., Зайцев Я.В.  Информационные технологии управления бизнес-процессами/Рыночная экономика. Состояние, проблемы, перспективы. Сборн. Научн. трудов, 4 выпуск, Самара, 2000. - с.211-215.
  18.  Шебеко Ю.А. Имитационное моделирование и ситуационный анализ бизнес-процессов принятия управленческих решений. Изд-во «Тора-ИнфоЦентр», М.: 1999, с.40.
  19.  Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий  и компаний: Учеб. пособ. для вузов/Под общ. ред. И.И.Мазура. М.:ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001 – 253 с.
  20.  Николов И. Кибернетика и экономика. Пер с. болг. М.: Экономика,  1974.- 184 с.
  21.  Технология системного моделирования / Е.Ф. Аврамчук, А.А. Вавилов, С.В. Емельянов и др.; Под общ. ред. С.В. Емельянова и др. - М.: Машиностроение; Берлин: Техник, 1988.- 320 с., ил.  
  22.  Гончарук В.А. Развитие предприятия.- М.: Дело, 2000.-208 с.
  23.  17. Экономическая стратегия фирмы. Учебн.пособ. Под ред. А.П. Градова,   СПб., Изд-во «Специальная литература», 1995.-411 с.
  24.  18. Сухов С.В. Системный подход  к управлению коммерческим предприятием//Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2001, с.34-39.
  25.  19. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998.-224 с.
  26.  20. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов.- М.: «Издательство ПРИОР», 2000.- 240 с.
  27.  21. Холл Р.Х. Организации: структура, процессы, результаты .- СПб: Питер, 2001.- 512 с. ил.
  28.  22. Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. – М.: Экономика, 1983.- 224 с.
  29.  23. Витрянский В. Мифы и реальность банкротства//Экономика и жизнь, №8, 2001, с.1.
  30.  24. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой.-Под общей ред. А.П.Градова и Б.П.Кузина.СПб. Специальная литература, 1996.-510 с.
  31.  Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. Учебн. пособ.- СПб. Изд-во С.-Петербург. Ун-та, 2001.-232 с.
  32.  Бирюков В. И др. Мы наш, мы новый мир построим...На смену планирующим ERP-системам приходят системы, комплексно управляющие ресурсами и проектами предприятий// РС WEEK/RE №37, 9 октября 2001, с.33.  
  33.  Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Ван Нимвеген Х. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, Анализ, Управление, Оптимизация. СПб.Изд-во «Азбука».-493 с.
  34.  Смирнов Э.А. Теория организации. Учеб. Пособ. –М.:ИНФРА-М, 2000.-248 с.
  35.  Виханский О.С. Стратегическое управление.Учебник.-2-е изд. перераб. и доп. –М.: Гардарики, 1999. 296 с.
  36.  Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. - 200 с.
  37.  Семь нот менеджмента.- Издание третье, дополненное.- М.:ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.- 424 с.
  38.  Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. – М.: Русская Деловая Литература, 1998.-768 с.
  39.  Ладенко И.С., Тульчинский Г.Л. Логика целевого управления.-Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ние,1988.- 208 с.
  40.  Егорова Л.Г. Еще раз о «процессном подходе» // Сертификация, №3, 2001, с.15-19.
  41.  Громов А.И., Каменнова М.С., Старыгин А.  Управление бизнес-процессами на основе технологии Workflow. // Открытые системы.-1997.-№1.- с.35-41.
  42.  Балашов Е.П. Эволюционный синтез систем.- М.:Радио и связь, 1985.- 328 с.,ил.
  43.  Веников В.А., Веников Г.В. Теория подобия и моделирования.- М.:Высшая школа, 1984.- 439 с.
  44.  Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. Пер. с англ. С.П. Никанорован. М.:Изд-во «Советское радио», 1969.- 216 с.
  45.  Жариков О.Н., Королевская В.И., Хохлов С.Н. Системный подход к управлению: Учеб. пособие для вузов / под ред. В.А. Персианова.- М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 62 с.
  46.  Буч Г., Рамбо Д., Джекобсон А. Язык UML. Руководство пользователя: Пер. с англ. – М.:ДМК, 2000 – 432 с.:ил.
  47.  Бочкарев А. Лоскутная автоматизация//Эксперт, 1998, №27-28, с.38-39.
  48.  Брайловская С. Группа риска/Российская газета, 24.04.2009.
  49.  Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред.Н.Г.Данилочкиной.-М.:Аудит, Изд-во объединения “ЮНИТИ”, 1998.-238 с.
  50.  Лепешкина М.Н. Методологические аспекты оценки рисков//Менеджмент в России и за рубежом, №6, 2001, с.88-98.
  51.  Шеин В.И. и др. Корпоративный менеджмент: опыт России и США.-М.: ОАО “Типография “НОВОСТИ”, 2000.-280 с.
  52.  Траут Дж. Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям.-СПб. Питер, 2001.-224 с.
  53.  Реформирование и реструктуризация  предприятий. Методика и опыт.-М.: “Изд-во ПРИОР”, 2001.-320 с.
  54.  Койн К., Субраманиам С. Дисциплина стратегии//Вестник Mckinsey, 2002, №1, с.33-45.
  55.  Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация.-СПб., Изд-во «Азбука», 2002.- 547 с.  
  56.  Ансофф И.Х. Стратегическое управление.-М.: Экономика, 1989.
  57.  Калянов Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий.-М.: Синтег, 1997.-316 с.
  58.  Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов.-М.: СИНТЕГ, 2000. – 212 с.
  59.  Каменнова М.И. и др. Стратегическое управление каждый день //PC WEEK, №38, 2001, с.32.
  60.  Автоматизация управления предприятием/ Баронов В.В. и др.- М.:ИНФРА-М, 2000.- 239 с.
  61.  Зиндер Е.З. Реинжиниринг+информационные технологии=новое системное проектирование// Открытые системы.-1996.- №1.- С.56-59.
  62.  Калянов Г.Н. Системное проектирование - новый вид деятельности на российском рынке// Информационные технологии.-1995.- №3-4.- С. 20-21.
  63.  Калянов Г.Н., Козлинский А.В., Лебедев В.Н. Сравнение и проблема выбора методов структурного системного анализа// PC WEEK/RE.-1996.- №34.- С. 34-36.
  64.  Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление
  65.  Курдюмов С.П., Малинецкий Г.Г. Синергетика – теория самоорганизации. Идеи, методы, перспективы.- М.: Знание, 1983.- 64 с.- (Новое в жизни, науке, технике. Сер. «Математика, кибернетика»; №2).
  66.  Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во «ЭКМОС».- 2001.– 240 с.
  67.  Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации//Проблемы теории и практики управления.-2000.№5.-С.99-104.
  68.  Фаулер М., Скотт К. UML в кратком изложении. Применение стандартного языка объектного моделирования: Пер. с англ.-М.: Мир,
  69.  Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления  предприятием// Проблемы теории и практики управления.-2000.-№4, с.19-25.
  70.  Чеботарев В. Моделирование бизнеса: средства и методы // PC WEEK/RE.-2000.-№9.-С. 32-33.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Схема комплексной диагностики состояния фирмы

Разделы

диагностических  работ

Способы выполнения

Источник информации

Основные результаты

диагностической работы

1

2

3

4

1. Общий ситуационный анализ реализуемых стратегий развития фирмы

SWOT-анализ,

PEST-анализ,

SNW-анализ,

анализ стратегической позиции, прогнозов  развития и др.

Информация о внешней среде, сведения о деятельности фирмы, прогнозы, программы развития

Определяется позиция фирмы в бизнес-среде и основные факторы, влияющие на ее развитие и имидж.

Устанавливаются

порядок и глубина диагностических работ

2.Анализ организации и управления

Экспертиза системы целей фирмы и стратегий их достижения,

функционально-структурные сравнения, наличие структурированных информационных потоков и др.

Оргструктура,

внутрифирменная регламентирующая документация, описание информпотоков и бизнес-процессов.

Интервью, анкет., наблюдение

Выявление системы целей фирмы, текущего состояния организации и управления бизнес-процессами фирмы, а также уровня информационно-технологической  базы

управления

3.Финансово-экономическое состояние и инвестиции

Анализ абсолютных и удельных показателей, определение платежеспособности, ликвидности, прибыли, рентабельности и деловой активности    фирмы

Баланс и др. бухгалтерская и финдокументация,

данные о структуре активов,

инвестиционные проекты и бизнес-планы, расчетные показатели

Оценка эффективности деятельности  и текущего финсостояния фирмы, динамика финансовых показателей и факторы, оказывающие на них влияние, финансовые ограничения развития

4. Производственно-технологический уровень

Исследование и анализ уровня и эффективности основной производственной деятельности фирмы, степень специализации и диверсификации

Бухгалтерская и финдокументация,

технико-технологическая документация об уровне использо-вания  производ-ственных фондов, интервью, анкети-рование, наблю-дение

Оценка структуры и уровня эффективности применения фирмой производственных активов, технологических процессов и способов обеспечения качества продукции. Выводы об инновационном потенциале фирмы

Продолжение прилож.1

1

2

3

4

5.Маркетинговая

ситуация (конъюнктура)

Экспертиза товарно-рыночной

ситуации и маркетинговой политики  фирмы при данном уровне конкуренции на соответствующем секторе рынка

Документация фирмы,

Опубликованные обзоры рынков,

информация о номенклатуре, ассортименте и объемах реализа-ции продукции основным клиен-там  фирмы, мар-

кетинговые программы

Заключение об эффек-тивности управляющих решений, определяю-щих номенклатуру, ассортимент и

объемы производства,

а также оценка способов реализации продукции при сложившейся конъюнктуре и на соот-

ветствующем секторе рынка

6.Интеграционные  процессы

Анализ взаимоотно-шений между фир-

мой и партнерами, обеспечивающими долгосрочное сбли-

жение и реализацию совместных стратегий  развития

Документация фирмы, инфор-

мация об уровне взаимосвязей фир-

мы с партнерами и клиентами

Оценка уровня верти-кальных и горизонталь-ных интеграционных  связей фирмы и процес-сов сближения с партнерами

7.Социальные

факторы

Анализ профессио-нальной структуры, половозрастного состава, мотивов поведения и пред-почтений персонала

Документация фирмы, кадровая информация, анкетирование, социологический опрос, интервью

Заключение о потенци-але и уровне  эффек-тивности использования человеческих ресурсов фирмы

 

8.Экологические

факторы

Анализ природо-охранных требова-ний  к развитию производства и затрат на обеспечение экологической безо-пасности

Документация фирмы,  стандарты ПДК и ПДС, заключения природоохранных

организаций

Заключение о наличии экологических  факто-

ров  и рисков развития или ограничения производства продукции фирмы

9.Риски функционирования фирмы

Выявление и оценка объектов риска, анализ потенциально возможных  приемлемого и  нежелательного уровней  риска, а также причин риска

Информация о программах разви-тия фирмы, опуб-

ликованные прог-нозы  рыночной конъюнктуры, изменения требова-

ний к численности и составу персона-ла, изменения ПДК и ПДС

Заключение о наличии приемлемого или нежелательного уровня коммерческого, социального или экологического рисков функционирования фирмы. Наличие у фирмы системы управления рисками  

Продолжение прилож.1

10.Рыночная оценка фирмы (бизнеса) “как есть”

Оценка рыночной стоимости фирмы в соответствии с ФЗ “Об оценочной деятельности в РФ” от 29.07.98  № 135-ФЗ и требованиями ГОСТ:

Р 51195.01-98,

Р 51195.02-98

Информация о внешней среде, сведения о деяте-льности фирмы, прогнозы, программы развития.

Баланс и др. бухгалтерская и финдокументация,

инвестиционные проекты и бизнес-планы, расчетные показатели

Заключение о рыночной стоимости фирмы как действующего имущественного комплекса

11.Интегральная

диагностическая

оценка

Анализ и согласова-ние результатов комплекса диагнос-тических работ для обоснования итого-вого причинно-слелственного вы-вода о наличии (отсутствии) кри-зисной ситуации  в развитии фирмы

Заключения по разделам комплек-са диагностических работ для данной фирмы

Сводная, согласованная по разделам диагности-ческого анализа  экс-пертная оценка ситу-ации, в которой нахо-дится  фирма  

 

% ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Использование информации на этапах стратегического управления

 №

Наименование

Используемая информация

Стратегическое планирование

1

Определение миссии и целей

Общая информация об окружающей среде, потенциальных рынках, наличии рыночных ниш, собственных ресурсах

2

Анализ окружающей среды (SWOT-анализ)

Информация о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах компании

3

Анализ стратегического положения компании на рынке

Оценка привлекательности конкретной ниши, ее размеров и динамики развития, оценка доли рынка, рентабельности, жизненного цикла, анализ используемых технологий, конкурентный анализ

4

Выбор стратегии

Рекомендации стратегического анализа, личный опыт руководителя, информация по закрытым каналам, советы специалистов

5

Оценка выбранной стратегии

Информация о соответствии выбранной стратегии жизненным реалиям через определенный промежуток времени (могут быть использованы данные стратегического анализа)

6

Выполнение стратегии и контроль

Информация о ходе и мероприятиях внутри компании, связанных с выполнением стратегии; информация о результатах деятельности компании на рынке, которые стали следствием

Наименование

Используемая информация

7

Управление посредством выбора стратегических позиций

Данные стратегического анализа, информация о ресурсах компании

Стратегическое управление в реальном масштабе времени

1

Ранжирование стратегических задач

Определение конкретных первоочередных направлений деятельности на базе выработанной стратегии, а также с учетом произошедших наиболее существенных изменений в окружающей среде в период планирования

2

Управление по слабым сигналам

Информация о слабых сигналах, данные оценки степени воздействия тех или иных угроз на компанию с учетом выбранной ранее стратегии

3

Управление в условиях стратегических неожиданностей

Постоянных мониторинг окружающей среды на предмет возможностей и угроз в процессе проведения данного управления ( ввиду отсутствия времени на построение моделей, решения принимается специально созданным штабом)

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Показатели окружающей среды

Внешняя информация

Внутренняя информация

Темпы роста отрасли

Относительная отраслевая норма прибыли

Цена покупателя

Приверженность покупателя торговой марке

Значимость конкурентного упреждения

Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли

Технологические барьеры для входа в отрасль

Значение договорной дисциплины в отрасли

Влияние поставщиков в отрасли

Влияние государства в отрасли

Уровень использования отраслевых мощностей

Заменяемость продукта

Имидж отрасли в обществе

Перспективы развития

Дифференциация продукции

Особенности конкуренции

Преданность потребителя торговой марке

Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту

Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком

Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон

Рынок рабочей силы

Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.

Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы

 Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи  и провалы организации

Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции

Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков

Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы

Организация управления

Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

Финансы фирмы;

Маркетинг;

Организационная культура.

Охват дистрибьюторской сети

Эффективность дистрибьюторской сети

Технологические навыки

Ширина и глубина товарной линии

Оборудование и месторасположение

Эффективность производства

Кривая опыта

Производственные запасы

Качество продукции

Научно-исследовательский потенциал

Экономия масштаба производства

Послепродажное обслуживание

Кадры

ПРИЛОЖЕНИЕ  4

ОГНЕЗАЩИТНЫЕ СОСТАВЫ: ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ

1 мая 2009 г. вступил в действие "Технический регламент о требованиях пожарной безопасности" (№ 123-ФЗ от 22.07.2008). В статье 52 говорится, что наряду с другими или несколькими совместными способами применение огнезащитных составов (в том числе антипиренов и огнезащитных красок) и строительных материалов (облицовок) для повышения пределов огнестойкости строительных конструкций позволяет решать задачи защиты людей и имущества от воздействия опасных факторов пожара и/или ограничения последствий их воздействия. В этом заключается основная цель проведения (проектирования) огнезащитных работ.

Статья 136 "Технического  регламента..."  определяет основные требования к информации о пожарной безопасности средств огнезащиты. Так, техническая документация на средства огнезащиты должна содержать:

  1.  информацию о технических показателях, характеризующих их область применения;
  2.  пожарную опасность;
  3.  способ подготовки поверхности;
  4.  виды и марки грунтов;
  5.  способ нанесения на защищаемую поверхность;
  6.  условия сушки;
  7.  огнезащитную эффективность этих средств;
  8.  способ защиты от неблагоприятных климатических воздействий;
  9.  условия и срок эксплуатации огнезащитных покрытий;
  10.  меры безопасности при проведении огнезащитных работ.

Средства огнезащиты допускается применять из материалов с дополнительными покрытиями, обеспечивающими придание декоративного вида огнезащитному слою или его устойчивость к неблагоприятному климатическому воздействию. В подобном случае в технической документации на ОС его огнезащитная эффективность должна указываться с учетом этого слоя. Впервые вводятся требования об отражении в сертификатах на ОС видов, марок, толщины слоев декоративных или атмосфероустойчивых покрытий, используемых в комбинации с данными средствами огнезащиты при сертификационных испытаниях, а маркировка средств огнезащиты, наносимая производителем на продукцию, может содержать только сведения, подтвержденные при сертификации.

В развитие "Технического регламента..." разработан и принят ряд нормативных документов: Своды правил (СП) и Национальные стандарты (ГОСТ Р).

ГОСТ Р 53292—2009 "Огнезащитные составы и вещества для древесины и материалов на ее основе. Общие требования. Методы испытаний" четко классифицирует огнезащитные составы для древесины в зависимости от свойств ОС (лаки, краски, пасты, обмазки, пропиточные составы, составы комбинированные), а также подразделяет их по назначению в зависимости от условий эксплуатации, по устойчивости к воздействию агрессивных факторов, по способу нанесения.

Контроль качества выполненных работ по огнезащитной обработке древесины включает в себя:

  1.  проверку состояния огнезащитной поверхности (наличие дефектов и повреждений, не допускаемых требованиями НД);
  2.  проверку соблюдения технологий нанесения;
  3.  качественную оценку огнезащитной обработки с использованием приборов контроля;
  4.  проверку иных требований, предусмотренных технической документацией.

Нанесение огнезащитных составов на поверхности, ранее обработанные пропиточными, лакокрасочными и другими составами, в том числе ОС других марок, допускается при положительных результатах исследований на их совместимость, которые включают в себя установление сохранения огнезащитных и эксплуатационных свойств, внешнего вида и срока службы огнезащитной обработки. Это требование введено впервые, однако подобными вопросами мы занимаемся уже достаточно давно; все упомянутые операции указаны в одной из документированных процедур (ДП) "Руководства по качеству". Оснащение передвижных лабораторных постов необходимыми приборами контроля, соответствующей аппаратурой, химикатами и реактивами не требует больших материальных затрат. Такие посты могут быть организованы в каждой организации, выполняющей огнезащитные работы. Необходимость проведения вышеописанных исследований обусловлена тем, что применение пропиточных составов с другими физико-химическими показателями, чем применявшиеся ранее, может привести к потере огнезащитной эффективности, ухудшению внешнего вида конструкции. Не всегда заказчик может предоставить техническую документацию на ранее применявшиеся ОС. Эти же требования необходимо выполнять, если проводилось предварительное антисептирование материалов и конструкций в заводских или иных условиях.

Взамен существовавшего ранее НПБ 236—97 утвержден и введен в действие ГОСТ Р 53295—2009 "Средства огнезащиты для стальных конструкций. Общие требования. Методы определения огнезащитной эффективности". В новом документе огнезащитная эффективность средств огнезащиты в зависимости от наступления предельного состояния теперь подразделяется на 7 групп. Впервые введена 3-я группа — не менее 90 мин. — и 7-я — не менее 15 мин. При научно-техническом обосновании по инициативе заказчика допускается проведение расширенной программы испытаний, целью которых будет являться построение обобщенной зависимости огнезащитной эффективности конкретного средства огнезащиты от приведенной толщины металла и толщины слоя огнезащитного покрытия.

Свод правил СП 2.13130.2009 "Системы противопожарной защиты. Обеспечение огнестойкости объектов защиты" сужает применение тонкослойных огнезащитных покрытий для несущих металлических конструкций и устанавливает конкретные ограничения на их применение. Так, в жилых зданиях, общественных зданиях административного назначения и административных зданиях производственных предприятий I, II и III степеней огнестойкости при устройстве мансардных этажей и применении при этом деревянных конструкций следует предусматривать конструктивную огнезащиту, обеспечивающую требования к пределу огнестойкости (ПО) для несущих элементов этого этажа (не менее R 45). В зданиях I и II степеней огнестойкости для обеспечения требуемого ПО более R 60 несущих элементов здания допускается применять только конструктивную огнезащиту (облицовка, обетонирование, штукатурка и т.п.).

Применение тонкослойных огнезащитных покрытий стальных несущих конструкций в зданиях I и II степеней огнестойкости возможно при условии их использования для конструкций с приведенной толщиной металла, согласно ГОСТ Р 53295, не менее 5,8 мм. Применение тонкослойных покрытий для железобетонных конструкций возможно при условии оценки их предела огнестойкости с нанесенными средствами огнезащиты.

В мансардах общественных зданий административного назначения и административно-бытовых зданиях производственных предприятий до 10 этажей включительно допускается применение деревянных конструкций с конструктивной огнезащитой, обеспечивающей класс их пожарной опасности К0.

Результаты недобросовестной конкуренции

К сожалению, производитель работ не всегда досконально изучает всю техническую документацию (ТД) на ОС, что порой приводит к непоправимым последствиям. Так, недавно пришлось оказывать консультативную помощь администрации одного очень уважаемого учреждения культуры, где после тендера на огнезащитную пропитку ковровых дорожек победителем

оказалась одна из иногородних организаций. Решающим аргументом в этом случае, как это чаще всего бывает, стала цена контракта, а не такие критерии, как профессионализм претендентов, их компетентность и опыт по реализации подобных проектов. Из-за невнимательного изучения ТД на биопирен непосредственные исполнители работ применили указанный в никем не подписанной и не утвержденной инструкции по нанесению максимальный расход ОС без учета вида обрабатываемого материала (шерстяные ковровые дорожки) и не приняли в расчет, что в сертификате пожарной безопасности на ОС был указан расход "до полного увлажнения". При производстве работ помещения должным образом не проветривались. Обработка с целью экономии рабочего времени проводилась с помощью садовых леек. Результаты такой обработки оказались плачевными: испорченные ковровые дорожки, вздувшийся паркетный пол и несколько человек, обратившихся за медицинской помощью. Дело закончилось судебным разбирательством.

Компетентность и стандартизация обеспечат качество и безопасность

Особо необходимо остановиться на специфике проведения ОР на объектах культурного наследия России (памятники архитектуры, музеи, национальные библиотеки, хранилища фондов и т.п.). Опыт, накопленный нами, показывает, что перед применением какого-либо ОС необходимо проводить исследования о возможном отрицательном воздействии этих ОС на хранящиеся фонды. Такие исследования целесообразно проводить совместно со специализированными организациями, технологами-реставраторами, центрами безопасности культурных ценностей. Так, проводившиеся нами исследования в государственных музеях-заповедниках "Коломенское" и "Царицыно", а также в Российской государственной библиотеке обнаружили, что более 70% предполагавшихся к применению ОС дали отрицательные результаты. Последующий мониторинг состояния огнезащиты, проведенной с применением прошедших испытания ОС, а также состояние хранящихся в защищаемых помещениях экспонатов и фондов подтвердили правильность выбранного подхода к проведению такого рода работ.

Благодаря мерам, предпринимаемым МЧС России и ведущими организациями, оказывающими услуги по обеспечению пожарной безопасности в Российской Федерации, в скором времени станет возможным создание саморегулируемых организаций в этой области. С разработкой корпоративных стандартов оказываемых услуг в этих организациях и обеспечением должного контроля за качеством работ некомпетентные и недобросовестные фирмы просто уйдут из этой сферы безопасности. Будущее — за организациями, хорошо оснащенными техническими средствами, интеллектуально насыщенными и вооруженными передовыми технологиями в области огнезащиты, внедрившими и поддерживающими на своем производстве систему менеджмента качества оказываемых услуг.

Опубликовано: Каталог "Пожарная безопасность"-2010

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Федеральный закон Российской Федерации от 22 июля 2008 г. N 123-ФЗ "Технический регламент о требованиях пожарной безопасности" Принят Государственной Думой 4 июля 2008 годаОдобрен Советом Федерации 11 июля 2008 года

(Извлечение)

Раздел I

Общие принципы обеспечения пожарной безопасности

   Глава 1. Общие положения

Статья 1. Цели и сфера применения технического регламента

1. Настоящий Федеральный закон принимается в целях защиты жизни, здоровья, имущества граждан и юридических лиц, государственного и муниципального имущества от пожаров, определяет основные положения технического регулирования в области пожарной безопасности и устанавливает общие требования пожарной безопасности к объектам защиты (продукции), в том числе к зданиям, сооружениям и строениям, промышленным объектам, пожарно-технической продукции и продукции общего назначения. Федеральные законы о технических регламентах, содержащие требования пожарной безопасности к конкретной продукции, не действуют в части, устанавливающей более низкие, чем установленные настоящим Федеральным законом, требования пожарной безопасности.

2. Положения настоящего Федерального закона об обеспечении пожарной безопасности объектов защиты обязательны для исполнения при:

1) проектировании, строительстве, капитальном ремонте, реконструкции, техническом перевооружении, изменении функционального назначения, техническом обслуживании, эксплуатации и утилизации объектов защиты;

2) разработке, принятии, применении и исполнении федеральных законов о технических регламентах, содержащих требования пожарной безопасности, а также нормативных документов по пожарной безопасности;

3) разработке технической документации на объекты защиты.

3. В отношении объектов защиты специального назначения, в том числе объектов военного назначения, объектов производства, переработки, хранения радиоактивных и взрывчатых веществ и материалов, объектов уничтожения и хранения химического оружия и средств взрывания, наземных космических объектов и стартовых комплексов, горных выработок, объектов, расположенных в лесах, наряду с настоящим Федеральным законом должны соблюдаться требования пожарной безопасности, установленные нормативными правовыми актами Российской Федерации.

4. Техническое регулирование в области пожарной безопасности ядерного оружия и связанных с ним процессов разработки, производства, эксплуатации, хранения, перевозки, ликвидации и утилизации его составных частей, а также в области пожарной безопасности зданий, сооружений, строений, объектов организаций ядерного оружейного комплекса Российской Федерации устанавливается законодательством Российской Федерации.

Статья 2. Основные понятия

Для целей настоящего Федерального закона используются основные понятия, установленные статьей 2 Федерального закона от 27 декабря 2002 года N 184-ФЗ \"О техническом регулировании\" (далее - Федеральный закон \"О техническом регулировании\"), статьей 1 Федерального закона от 21 декабря 1994 года N 69-ФЗ \"О пожарной безопасности\" (далее - Федеральный закон \"О пожарной безопасности\"), а также следующие основные понятия:

1) аварийный выход - дверь, люк или иной выход, которые ведут на путь эвакуации, непосредственно наружу или в безопасную зону, используются как дополнительный выход для спасания людей, но не учитываются при оценке соответствия необходимого количества и размеров эвакуационных путей и эвакуационных выходов и которые удовлетворяют требованиям безопасной эвакуации людей при пожаре;

2) безопасная зона - зона, в которой люди защищены от воздействия опасных факторов пожара или в которой опасные факторы пожара отсутствуют;

3) взрыв - быстрое химическое превращение среды, сопровождающееся выделением энергии и образованием сжатых газов;

4) взрывоопасная смесь - смесь воздуха или окислителя с горючими газами, парами легковоспламеняющихся жидкостей, горючими пылями или волокнами, которая при определенной концентрации и возникновении источника инициирования взрыва способна взорваться;

5) взрывопожароопасность объекта защиты - состояние объекта защиты, характеризуемое возможностью возникновения взрыва и развития пожара;

6) горючая среда - среда, способная воспламеняться при воздействии источника зажигания;

7) декларация пожарной безопасности - форма оценки соответствия, содержащая информацию о мерах пожарной безопасности, направленных на обеспечение на объекте защиты нормативного значения пожарного риска;

8) допустимый пожарный риск - пожарный риск, уровень которого допустим и обоснован исходя из социально-экономических условий;

9) индивидуальный пожарный риск - пожарный риск, который может привести к гибели человека в результате воздействия опасных факторов пожара;

10) источник зажигания - средство энергетического воздействия, инициирующее возникновение горения;

11) класс конструктивной пожарной опасности зданий, сооружений, строений и пожарных отсеков - классификационная характеристика зданий, сооружений, строений и пожарных отсеков, определяемая степенью участия строительных конструкций в развитии пожара и образовании опасных факторов пожара;

12) класс функциональной пожарной опасности зданий, сооружений, строений и пожарных отсеков - классификационная характеристика зданий, сооружений, строений и пожарных отсеков, определяемая назначением и особенностями эксплуатации указанных зданий, сооружений, строений и пожарных отсеков, в том числе особенностями осуществления в указанных зданиях, сооружениях, строениях и пожарных отсеках технологических процессов производства;

13) наружная установка - комплекс аппаратов и технологического оборудования, расположенных вне зданий, сооружений и строений;

14) необходимое время эвакуации - время с момента возникновения пожара, в течение которого люди должны эвакуироваться в безопасную зону без причинения вреда жизни и здоровью людей в результате воздействия опасных факторов пожара;

15) объект защиты - продукция, в том числе имущество граждан или юридических лиц, государственное или муниципальное имущество (включая объекты, расположенные на территориях поселений, а также здания, сооружения, строения, транспортные средства, технологические установки, оборудование, агрегаты, изделия и иное имущество), к которой установлены или должны быть установлены требования пожарной безопасности для предотвращения пожара и защиты людей при пожаре;

16) окислители - вещества и материалы, обладающие способностью вступать в реакцию с горючими веществами, вызывая их горение, а также увеличивать его интенсивность;

17) опасные факторы пожара - факторы пожара, воздействие которых может привести к травме, отравлению или гибели человека и (или) к материальному ущербу;

18) очаг пожара - место первоначального возникновения пожара;

19) первичные средства пожаротушения - переносные или передвижные средства пожаротушения, используемые для борьбы с пожаром в начальной стадии его развития;

20) пожарная безопасность объекта защиты - состояние объекта защиты, характеризуемое возможностью предотвращения возникновения и развития пожара, а также воздействия на людей и имущество опасных факторов пожара;

21) пожарная опасность веществ и материалов - состояние веществ и материалов, характеризуемое возможностью возникновения горения или взрыва веществ и материалов;

22) пожарная опасность объекта защиты - состояние объекта защиты, характеризуемое возможностью возникновения и развития пожара, а также воздействия на людей и имущество опасных факторов пожара;

23) пожарная сигнализация - совокупность технических средств, предназначенных для обнаружения пожара, обработки, передачи в заданном виде извещения о пожаре, специальной информации и (или) выдачи команд на включение автоматических установок пожаротушения и включение исполнительных установок систем противодымной защиты, технологического и инженерного оборудования, а также других устройств противопожарной защиты;

24) пожарное депо - объект пожарной охраны, в котором расположены помещения для хранения пожарной техники и ее технического обслуживания, служебные помещения для размещения личного состава, помещение для приема извещений о пожаре, технические и вспомогательные помещения, необходимые для выполнения задач, возложенных на пожарную охрану;

25) пожарный извещатель - техническое средство, предназначенное для формирования сигнала о пожаре;

26) пожарный оповещатель - техническое средство, предназначенное для оповещения людей о пожаре;

27) пожарный отсек - часть здания, сооружения и строения, выделенная противопожарными стенами и противопожарными перекрытиями или покрытиями, с пределами огнестойкости конструкции, обеспечивающими нераспространение пожара за границы пожарного отсека в течение всей продолжительности пожара;

28) пожарный риск - мера возможности реализации пожарной опасности объекта защиты и ее последствий для людей и материальных ценностей;

29) пожаровзрывоопасность веществ и материалов - способность веществ и материалов к образованию горючей (пожароопасной или взрывоопасной) среды, характеризуемая их физико-химическими свойствами и (или) поведением в условиях пожара;

30) пожароопасная (взрывоопасная) зона - часть замкнутого или открытого пространства, в пределах которого постоянно или периодически обращаются горючие вещества и в котором они могут находиться при нормальном режиме технологического процесса или его нарушении (аварии);

31) предел огнестойкости конструкции (заполнения проемов противопожарных преград) - промежуток времени от начала огневого воздействия в условиях стандартных испытаний до наступления одного из нормированных для данной конструкции (заполнения проемов противопожарных преград) предельных состояний;

32) прибор приемно-контрольный пожарный - техническое средство, предназначенное для приема сигналов от пожарных извещателей, осуществления контроля целостности шлейфа пожарной сигнализации, световой индикации и звуковой сигнализации событий, формирования стартового импульса запуска прибора управления пожарного;

33) прибор управления пожарный - техническое средство, предназначенное для передачи сигналов управления автоматическим установкам пожаротушения, и (или) включения исполнительных установок систем противодымной защиты, и (или) оповещения людей о пожаре, а также для передачи сигналов управления другим устройствам противопожарной защиты;

34) производственные объекты - объекты промышленного и сельскохозяйственного назначения, в том числе склады, объекты инженерной и транспортной инфраструктуры (железнодорожного, автомобильного, речного, морского, воздушного и трубопроводного транспорта), объекты связи;

35) противопожарная преграда - строительная конструкция с нормированными пределом огнестойкости и классом конструктивной пожарной опасности конструкции, объемный элемент здания или иное инженерное решение, предназначенные для предотвращения распространения пожара из одной части здания, сооружения, строения в другую или между зданиями, сооружениями, строениями, зелеными насаждениями;

36) противопожарный разрыв (противопожарное расстояние) - нормированное расстояние между зданиями, строениями и (или) сооружениями, устанавливаемое для предотвращения распространения пожара;

37) система передачи извещений о пожаре - совокупность совместно действующих технических средств, предназначенных для передачи по каналам связи и приема в пункте централизованного наблюдения извещений о пожаре на охраняемом объекте, служебных и контрольно-диагностических извещений, а также (при наличии обратного канала) для передачи и приема команд телеуправления;

38) система пожарной сигнализации - совокупность установок пожарной сигнализации, смонтированных на одном объекте и контролируемых с общего пожарного поста;

39) система предотвращения пожара - комплекс организационных мероприятий и технических средств, исключающих возможность возникновения пожара на объекте защиты;

40) система противодымной защиты - комплекс организационных мероприятий, объемно-планировочных решений, инженерных систем и технических средств, направленных на предотвращение или ограничение опасности задымления зданий, сооружений и строений при пожаре, а также воздействия опасных факторов пожара на людей и материальные ценности;

41) система противопожарной защиты - комплекс организационных мероприятий и технических средств, направленных на защиту людей и имущества от воздействия опасных факторов пожара и (или) ограничение последствий воздействия опасных факторов пожара на объект защиты (продукцию);

42) сооружение - строительная система любого функционального назначения, в состав которой входят помещения, предназначенные в зависимости от функционального назначения для пребывания или проживания людей и осуществления технологических процессов;

43) социальный пожарный риск - степень опасности, ведущей к гибели группы людей в результате воздействия опасных факторов пожара;

44) степень огнестойкости зданий, сооружений, строений и пожарных отсеков - классификационная характеристика зданий, сооружений, строений и пожарных отсеков, определяемая пределами огнестойкости конструкций, применяемых для строительства указанных зданий, сооружений, строений и отсеков;

45) технические средства оповещения и управления эвакуацией - совокупность технических средств (приборов управления оповещателями, пожарных оповещателей), предназначенных для оповещения людей о пожаре;

46) технологическая среда - вещества и материалы, обращающиеся в технологической аппаратуре (технологической системе);

47) устойчивость объекта защиты при пожаре - свойство объекта защиты сохранять конструктивную целостность и (или) функциональное назначение при воздействии опасных факторов пожара и вторичных проявлений опасных факторов пожара;

48) эвакуационный выход - выход, ведущий на путь эвакуации, непосредственно наружу или в безопасную зону;

49) эвакуационный путь (путь эвакуации) - путь движения и (или) перемещения людей, ведущий непосредственно наружу или в безопасную зону, удовлетворяющий требованиям безопасной эвакуации людей при пожаре;

50) эвакуация - процесс организованного самостоятельного движения людей непосредственно наружу или в безопасную зону из помещений, в которых имеется возможность воздействия на людей опасных факторов пожара.

Статья 3. Правовые основы технического регулирования в области пожарной безопасности

Правовой основой технического регулирования в области пожарной безопасности являются Конституция Российской Федерации, общепризнанные принципы и нормы международного права, международные договоры Российской Федерации, Федеральный закон \"О техническом регулировании\", Федеральный закон \"О пожарной безопасности\" и настоящий Федеральный закон, в соответствии с которыми разрабатываются и принимаются нормативные правовые акты Российской Федерации, регулирующие вопросы обеспечения пожарной безопасности объектов защиты (продукции).

Статья 4. Техническое регулирование в области пожарной безопасности

1. Техническое регулирование в области пожарной безопасности представляет собой:

1) установление в нормативных правовых актах Российской Федерации и нормативных документах по пожарной безопасности требований пожарной безопасности к продукции, процессам проектирования, производства, эксплуатации, хранения, транспортирования, реализации и утилизации;

2) правовое регулирование отношений в области применения и использования требований пожарной безопасности;

3) правовое регулирование отношений в области оценки соответствия.

2. К нормативным правовым актам Российской Федерации по пожарной безопасности относятся федеральные законы о технических регламентах, федеральные законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, устанавливающие обязательные для исполнения требования пожарной безопасности.

3. К нормативным документам по пожарной безопасности относятся национальные стандарты, своды правил, содержащие требования пожарной безопасности (нормы и правила).

4. На существующие здания, сооружения и строения, запроектированные и построенные в соответствии с ранее действовавшими требованиями пожарной безопасности, положения настоящего Федерального закона не распространяются, за исключением случаев, если дальнейшая эксплуатация указанных зданий, сооружений и строений приводит к угрозе жизни или здоровью людей вследствие возможного возникновения пожара. В таких случаях собственник объекта или лицо, уполномоченные владеть, пользоваться или распоряжаться зданиями, сооружениями и строениями, должны принять меры по приведению системы обеспечения пожарной безопасности объекта защиты в соответствие с требованиями настоящего Федерального закона.

Статья 5. Обеспечение пожарной безопасности объектов защиты

1. Каждый объект защиты должен иметь систему обеспечения пожарной безопасности.

2. Целью создания системы обеспечения пожарной безопасности объекта защиты является предотвращение пожара, обеспечение безопасности людей и защита имущества при пожаре.

3. Система обеспечения пожарной безопасности объекта защиты включает в себя систему предотвращения пожара, систему противопожарной защиты, комплекс организационно-технических мероприятий по обеспечению пожарной безопасности.

4. Система обеспечения пожарной безопасности объекта защиты в обязательном порядке должна содержать комплекс мероприятий, исключающих возможность превышения значений допустимого пожарного риска, установленного настоящим Федеральным законом, и направленных на предотвращение опасности причинения вреда третьим лицам в результате пожара.

Статья 6. Условия соответствия объекта защиты требованиям пожарной безопасности

1. Пожарная безопасность объекта защиты считается обеспеченной, если:

1) в полном объеме выполнены обязательные требования пожарной безопасности, установленные федеральными законами о технических регламентах;

2) пожарный риск не превышает допустимых значений, установленных настоящим Федеральным законом.

2. Пожарная безопасность объектов защиты, для которых федеральными законами о технических регламентах не установлены требования пожарной безопасности, считается обеспеченной, если пожарный риск не превышает соответствующих допустимых значений, установленных настоящим Федеральным законом.

3. При выполнении обязательных требований пожарной безопасности, установленных федеральными законами о технических регламентах, и требований нормативных документов по пожарной безопасности расчет пожарного риска не требуется.

4. Пожарная безопасность городских и сельских поселений, городских округов и закрытых административно-территориальных образований обеспечивается в рамках реализации мер пожарной безопасности соответствующими органами государственной власти, органами местного самоуправления в соответствии со статьей 63 настоящего Федерального закона.

5. Юридическим лицом - собственником объекта защиты (зданий, сооружений, строений и производственных объектов) в рамках реализации мер пожарной безопасности должна быть представлена в уведомительном порядке до ввода в эксплуатацию объекта защиты декларация пожарной безопасности в соответствии со статьей 64 настоящего Федерального закона.

6. Расчеты по оценке пожарного риска являются составной частью декларации пожарной безопасности или декларации промышленной безопасности (на объектах, для которых они должны быть разработаны в соответствии с законодательством Российской Федерации).

7. Порядок проведения расчетов по оценке пожарного риска определяется нормативными правовыми актами Российской Федерации.

8. Разработка декларации пожарной безопасности не требуется для обоснования пожарной безопасности пожарно-технической продукции и продукции общего назначения.

   Глава 2. Классификация пожаров и опасных факторов пожара

Статья 7. Цель классификации пожаров и опасных факторов пожара

1. Классификация пожаров по виду горючего материала используется для обозначения области применения средств пожаротушения.

2. Классификация пожаров по сложности их тушения используется при определении состава сил и средств подразделений пожарной охраны и других служб, необходимых для тушения пожаров.

3. Классификация опасных факторов пожара используется при обосновании мер пожарной безопасности, необходимых для защиты людей и имущества при пожаре.

Статья 8. Классификация пожаров

Пожары классифицируются по виду горючего материала и подразделяются на следующие классы:

1) пожары твердых горючих веществ и материалов (А);

2) пожары горючих жидкостей или плавящихся твердых веществ и материалов (В);

3) пожары газов (С);

4) пожары металлов (D);

5) пожары горючих веществ и материалов электроустановок, находящихся под напряжением (Е);

6) пожары ядерных материалов, радиоактивных отходов и радиоактивных веществ (F).

Статья 9. Опасные факторы пожара

1. К опасным факторам пожара, воздействующим на людей и имущество, относятся:

1) пламя и искры;

2) тепловой поток;

3) повышенная температура окружающей среды;

4) повышенная концентрация токсичных продуктов горения и термического разложения;

5) пониженная концентрация кислорода;

6) снижение видимости в дыму.

2. К сопутствующим проявлениям опасных факторов пожара относятся:

1) осколки, части разрушившихся зданий, сооружений, строений, транспортных средств, технологических установок, оборудования, агрегатов, изделий и иного имущества;

2) радиоактивные и токсичные вещества и материалы, попавшие в окружающую среду из разрушенных технологических установок, оборудования, агрегатов, изделий и иного имущества;

3) вынос высокого напряжения на токопроводящие части технологических установок, оборудования, агрегатов, изделий и иного имущества;

4) опасные факторы взрыва, происшедшего вследствие пожара;

5) воздействие огнетушащих веществ.

   Глава 3. Показатели и классификация пожаровзрывоопасности и пожарной опасности веществ и материалов

Статья 10. Цель классификации веществ и материалов по пожаровзрыво-опасности и пожарной опасности

1. Классификация веществ и материалов по пожаровзрывоопасности и пожарной опасности используется для установления требований пожарной безопасности при получении веществ и материалов, применении, хранении, транспортировании, переработке и утилизации.

2. Для установления требований пожарной безопасности к конструкции зданий, сооружений, строений и системам противопожарной защиты используется классификация строительных материалов по пожарной опасности.

Статья 11. Показатели пожаровзрывоопасности и пожарной опасности веществ и материалов

1. Перечень показателей, необходимых для оценки пожаровзрывоопасности и пожарной опасности веществ и материалов в зависимости от их агрегатного состояния, приведен в таблице 1 приложения к настоящему Федеральному закону.

2. Методы определения показателей пожаровзрывоопасности и пожарной опасности веществ и материалов, приведенных в таблице 1 приложения к настоящему Федеральному закону, устанавливаются нормативными документами по пожарной безопасности.

3. Показатели пожаровзрывоопасности и пожарной опасности веществ и материалов используются для установления требований к применению веществ и материалов и расчета пожарного риска.

Статья 12. Классификация веществ и материалов (за исключением строительных, текстильных и кожевенных материалов) по пожарной опасности

1. Классификация веществ и материалов по пожарной опасности основывается на их свойствах и способности к образованию опасных факторов пожара или взрыва.

2. По горючести вещества и материалы подразделяются на следующие группы:

1) негорючие - вещества и материалы, неспособные гореть в воздухе. Негорючие вещества могут быть пожаровзрывоопасными (например, окислители или вещества, выделяющие горючие продукты при взаимодействии с водой, кислородом воздуха или друг с другом);

2) трудногорючие - вещества и материалы, способные гореть в воздухе при воздействии источника зажигания, но неспособные самостоятельно гореть после его удаления;

3) горючие - вещества и материалы, способные самовозгораться, а также возгораться под воздействием источника зажигания и самостоятельно гореть после его удаления.

3. Методы испытаний на горючесть веществ и материалов устанавливаются нормативными документами по пожарной безопасности.

4. Из горючих жидкостей выделяют группы легковоспламеняющихся и особо опасных легковоспламеняющихся жидкостей, воспламенение паров которых происходит при низких температурах, определенных нормативными документами по пожарной безопасности.

Статья 13. Классификация строительных, текстильных и кожевенных материалов по пожарной опасности

1. Классификация строительных, текстильных и кожевенных материалов по пожарной опасности основывается на их свойствах и способности к образованию опасных факторов пожара.

2. Пожарная опасность строительных, текстильных и кожевенных материалов характеризуется следующими свойствами:

1) горючесть;

2) воспламеняемость;

3) способность распространения пламени по поверхности;

4) дымообразующая способность;

5) токсичность продуктов горения.

3. По горючести строительные материалы подразделяются на горючие (Г) и негорючие (НГ).

4. Строительные материалы относятся к негорючим при следующих значениях параметров горючести, определяемых экспериментальным путем:

прирост температуры - не более 50 градусов Цельсия, потеря массы образца - не более 50 процентов, продолжительность устойчивого пламенного горения - не более 10 секунд.

5. Строительные материалы, не удовлетворяющие хотя бы одному из указанных в части 4 настоящей статьи значений параметров, относятся к горючим. Горючие строительные материалы подразделяются на следующие группы:

1) слабогорючие (Г1), имеющие температуру дымовых газов не более 135 градусов Цельсия, степень повреждения по длине испытываемого образца не более 65 процентов, степень повреждения по массе испытываемого образца не более 20 процентов, продолжительность самостоятельного горения 0 секунд;

2) умеренногорючие (Г2), имеющие температуру дымовых газов не более 235 градусов Цельсия, степень повреждения по длине испытываемого образца не более 85 процентов, степень повреждения по массе испытываемого образца не более 50 процентов, продолжительность самостоятельного горения не более 30 секунд;

3) нормальногорючие (ГЗ), имеющие температуру дымовых газов не более 450 градусов Цельсия, степень повреждения по длине испытываемого образца более 85 процентов, степень повреждения по массе испытываемого образца не более 50 процентов, продолжительность самостоятельного горения не более 300 секунд;

4) сильногорючие (Г4), имеющие температуру дымовых газов более 450 градусов Цельсия, степень повреждения по длине испытываемого образца более 85 процентов, степень повреждения по массе испытываемого образца более 50 процентов, продолжительность самостоятельного горения более 300 секунд.

6. Для материалов, относящихся к группам горючести Г1 - Г3, не допускается образование горящих капель расплава при испытании (для материалов, относящихся к группам горючести Г1 и Г2, не допускается образование капель расплава). Для негорючих строительных материалов другие показатели пожарной опасности не определяются и не нормируются.

7. По воспламеняемости горючие строительные материалы (в том числе напольные ковровые покрытия) в зависимости от величины критической поверхностной плотности теплового потока подразделяются на следующие группы:

1) трудновоспламеняемые (В1), имеющие величину критической поверхностной плотности теплового потока более 35 киловатт на квадратный метр;

2) умеренновоспламеняемые (В2), имеющие величину критической поверхностной плотности теплового потока не менее 20, но не более 35 киловатт на квадратный метр;

3) легковоспламеняемые (В3), имеющие величину критической поверхностной плотности теплового потока менее 20 киловатт на квадратный метр.

8. По скорости распространения пламени по поверхности горючие строительные материалы (в том числе напольные ковровые покрытия) в зависимости от величины критической поверхностной плотности теплового потока подразделяются на следующие группы:

1) нераспространяющие (РП1), имеющие величину критической поверхностной плотности теплового потока более 11 киловатт на квадратный метр;

2) слабораспространяющие (РП2), имеющие величину критической поверхностной плотности теплового потока не менее 8, но не более 11 киловатт на квадратный метр;

3) умереннораспространяющие (РПЗ), имеющие величину критической поверхностной плотности теплового потока не менее 5, но не более 8 киловатт на квадратный метр;

4) сильнораспространяющие (РП4), имеющие величину критической поверхностной плотности теплового потока менее 5 киловатт на квадратный метр.

9. По дымообразующей способности горючие строительные материалы в зависимости от значения коэффициента дымообразования подразделяются на следующие группы:

1) с малой дымообразующей способностью (Д1), имеющие коэффициент дымообразования менее 50 квадратных метров на килограмм;

2) с умеренной дымообразующей способностью (Д2), имеющие коэффициент дымообразования не менее 50, но не более 500 квадратных метров на килограмм;

3) с высокой дымообразующей способностью (Д3), имеющие коэффициент дымообразования более 500 квадратных метров на килограмм.

10. По токсичности продуктов горения горючие строительные материалы подразделяются на следующие группы в соответствии с таблицей 2 приложения к настоящему Федеральному закону:

1) малоопасные (Т1);

2) умеренноопасные (Т2);

3) высокоопасные (Т3);

4) чрезвычайно опасные (Т4).

11. Классы пожарной опасности в зависимости от групп пожарной опасности строительных материалов приведены в таблице 3 приложения к настоящему Федеральному закону.

12. Для напольных ковровых покрытий группа горючести не определяется.

13. Текстильные и кожевенные материалы по воспламеняемости подразделяются на легковоспламеняемые и трудновоспламеняемые. Ткань (нетканое полотно) классифицируется как легковоспламеняемый материал, если при испытаниях выполняются следующие условия:

1) время пламенного горения любого из образцов, испытанных при зажигании с поверхности, составляет более 5 секунд;

2) любой из образцов, испытанных при зажигании с поверхности, прогорает до одной из его кромок;

3) хлопчатобумажная вата загорается под любым из испытываемых образцов;

4) поверхностная вспышка любого из образцов распространяется более чем на 100 миллиметров от точки зажигания с поверхности или кромки;

5) средняя длина обугливающегося участка любого из образцов, испытанных при воздействии пламени с поверхности или кромки, составляет более 150 миллиметров.

14. Для классификации строительных, текстильных и кожевенных материалов следует применять значение индекса распространения пламени (I) - условного безразмерного показателя, характеризующего способность материалов или веществ воспламеняться, распространять пламя по поверхности и выделять тепло. По распространению пламени материалы подразделяются на следующие группы:

1) не распространяющие пламя по поверхности, имеющие индекс распространения пламени 0;

2) медленно распространяющие пламя по поверхности, имеющие индекс распространения пламени не более 20;

3) быстро распространяющие пламя по поверхности, имеющие индекс распространения пламени более 20.

15. Методы испытаний по определению классификационных показателей пожарной опасности строительных, текстильных и кожевенных материалов устанавливаются нормативными документами по пожарной безопасности.

   Глава 4. Показатели пожаровзрыво-опасности и пожарной опасности и классификация технологических сред по пожаровзрывоопасности и пожарной опасности

Статья 14. Цель классификации технологических сред по пожаровзрывоопасности и пожарной опасности

Классификация технологических сред по пожаровзрывоопасности и пожарной опасности используется для установления безопасных параметров ведения технологического процесса.

Статья 15. Показатели пожаровзрывоопасности и пожарной опасности технологических сред

1. Пожаровзрывоопасность и пожарная опасность технологических сред характеризуется показателями пожаровзрывоопасности и пожарной опасности веществ, обращающихся в технологическом процессе, и параметрами технологического процесса. Перечень показателей, необходимых для оценки пожаровзрывоопасности и пожарной опасности веществ, приведен в таблице 1 приложения к настоящему Федеральному закону.

2. Методы определения показателей пожаровзрывоопасности и пожарной опасности веществ, входящих в состав технологических сред, устанавливаются нормативными документами по пожарной безопасности.

Статья 16. Классификация технологических сред по пожаровзрывоопасности

1. Технологические среды по пожаровзрывоопасности подразделяются на следующие группы:

1) пожароопасные;

2) пожаровзрывоопасные;

3) взрывоопасные;

4) пожаробезопасные.

2. Среда относится к пожароопасным, если возможно образование горючей среды, а также появление источника зажигания достаточной мощности для возникновения пожара.

3. Среда относится к пожаровзрыво-опасным, если возможно образование смесей окислителя с горючими газами, парами легковоспламеняющихся жидкостей, горючими аэрозолями и горючими пылями, в которых при появлении источника зажигания возможно инициирование взрыва и (или) пожара.

4. Среда относится к взрывоопасным, если возможно образование смесей воздуха с горючими газами, парами легковоспламеняющихся жидкостей, горючими жидкостями, горючими аэрозолями и горючими пылями или волокнами и если при определенной концентрации горючего и появлении источника инициирования взрыва (источника зажигания) она способна взрываться.

5. К пожаробезопасным средам относится пространство, в котором отсутствуют горючая среда и (или) окислитель.

   Глава 5. Классификация пожароопасных и взрывоопасных зон

Статья 17. Цель классификации

Классификация пожароопасных и взрывоопасных зон применяется для выбора электротехнического и другого оборудования по степени их защиты, обеспечивающей их пожаровзрывобезопасную эксплуатацию в указанной зоне.

Статья 18. Классификация пожаро-опасных зон

1. Пожароопасные зоны подразделяются на следующие классы:

1) П-I - зоны, расположенные в помещениях, в которых обращаются горючие жидкости с температурой вспышки 61 и более градуса Цельсия;

2) П-II - зоны, расположенные в помещениях, в которых выделяются горючие пыли или волокна;

3) П-IIа - зоны, расположенные в помещениях, в которых обращаются твердые горючие вещества в количестве, при котором удельная пожарная нагрузка составляет не менее 1 мегаджоуля на квадратный метр;

4) П-III - зоны, расположенные вне зданий, сооружений, строений, в которых обращаются горючие жидкости с температурой вспышки 61 и более градуса Цельсия или любые твердые горючие вещества.

2. Методы определения классификационных показателей пожароопасной зоны устанавливаются нормативными документами по пожарной безопасности.

Статья 19. Классификация взрыво-опасных зон

1. В зависимости от частоты и длительности присутствия взрывоопасной смеси взрывоопасные зоны подразделяются на следующие классы:

1) 0-й класс - зоны, в которых взрывоопасная газовая смесь присутствует постоянно или хотя бы в течение одного часа;

2) 1-й класс - зоны, расположенные в помещениях, в которых при нормальном режиме работы оборудования выделяются горючие газы или пары легковоспламеняющихся жидкостей, образующие с воздухом взрывоопасные смеси;

3) 2-й класс - зоны, расположенные в помещениях, в которых при нормальном режиме работы оборудования взрывоопасные смеси горючих газов или паров легковоспламеняющихся жидкостей с воздухом не образуются, а возможны только в результате аварии или повреждения технологического оборудования;

4) 20-й класс - зоны, в которых взрывоопасные смеси горючей пыли с воздухом имеют нижний концентрационный предел воспламенения менее 65 граммов на кубический метр и присутствуют постоянно;

5) 21-й класс - зоны, расположенные в помещениях, в которых при нормальном режиме работы оборудования выделяются переходящие во взвешенное состояние горючие пыли или волокна, способные образовывать с воздухом взрывоопасные смеси при концентрации 65 и менее граммов на кубический метр;

6) 22-й класс - зоны, расположенные в помещениях, в которых при нормальном режиме работы оборудования не образуются взрывоопасные смеси горючих пылей или волокон с воздухом при концентрации 65 и менее граммов на кубический метр, но возможно образование такой взрывоопасной смеси горючих пылей или волокон с воздухом только в результате аварии или повреждения технологического оборудования.

2. Методы определения классификационных показателей взрывоопасной зоны устанавливаются нормативными документами по пожарной безопасности.

   Глава 6. Классификация электрооборудования по пожаровзрывоопасности и пожарной опасности

Статья 20. Цель классификации

Классификация электрооборудования по пожаровзрывоопасности и пожарной опасности применяется для определения области его безопасного применения и соответствующей этой области маркировки электрооборудования, а также для определения требований пожарной безопасности при эксплуатации электрооборудования.

Статья 21. Классификация электрооборудования по пожаровзрывоопасности и пожарной опасности

1. В зависимости от степени пожаровзрывоопасности и пожарной опасности электрооборудование подразделяется на следующие виды:

1) электрооборудование без средств пожаровзрывозащиты;

2) пожарозащищенное электрооборудование (для пожароопасных зон);

3) взрывозащищенное электрооборудование (для взрывоопасных зон).

2. Под степенью пожаровзрывоопасности и пожарной опасности электрооборудования понимается опасность возникновения источника зажигания внутри электрооборудования и (или) опасность контакта источника зажигания с окружающей электрооборудование горючей средой. Электрооборудование без средств пожаровзрывозащиты по уровням пожарной защиты и взрывозащиты не классифицируется.

Статья 22. Классификация пожарозащищенного электрооборудования

1. Электрооборудование, применяемое в пожароопасных зонах, классифицируется по степени защиты от проникновения внутрь воды и внешних твердых предметов, обеспечиваемой конструкцией этого электрооборудования. Классификация пожарозащищенного электрооборудования осуществляется в соответствии с таблицами 4 и 5 приложения к настоящему Федеральному закону.

2. Методы определения степени защиты оболочки пожарозащищенного электрооборудования устанавливаются нормативными документами по пожарной безопасности.

3. Маркировка степени защиты оболочки электрооборудования осуществляется при помощи международного знака защиты (IP) и двух цифр, первая из которых означает защиту от попадания твердых предметов, вторая - от проникновения воды.

Статья 23. Классификация взрывозащищенного электрооборудования

1. Взрывозащищенное электрооборудование классифицируется по уровням взрывозащиты, видам взрывозащиты, группам и температурным классам.

2. Взрывозащищенное электрооборудование по уровням взрывозащиты подразделяется на следующие виды:

1) особовзрывобезопасное электрооборудование (уровень 0);

2) взрывобезопасное электрооборудование (уровень 1);

3) электрооборудование повышенной надежности против взрыва (уровень 2).

3. Особовзрывобезопасное электрооборудование - это взрывобезопасное электрооборудование с дополнительными средствами взрывозащиты.

4. Взрывобезопасное электрооборудование обеспечивает взрывозащиту как при нормальном режиме работы оборудования, так и при повреждении, за исключением повреждения средств взрывозащиты. Электрооборудование повышенной надежности против взрыва обеспечивает взрывозащиту только при нормальном режиме работы оборудования (при отсутствии аварий и повреждений).

5. Взрывозащищенное электрооборудование по видам взрывозащиты подразделяется на оборудование, имеющее:

1) взрывонепроницаемую оболочку (d);

2) заполнение или продувку оболочки под избыточным давлением защитным газом (р);

3) искробезопасную электрическую цепь (i);

4) кварцевое заполнение оболочки с токоведущими частями (q);

5) масляное заполнение оболочки с токоведущими частями (о);

6) специальный вид взрывозащиты, определяемый особенностями объекта (s);

7) любой иной вид защиты (е).

6. Взрывозащищенное электрооборудование по допустимости применения в зонах подразделяется на оборудование:

1) с промышленными газами и парами (группа II и подгруппы IIА, IIВ, IIС);

2) с рудничным метаном (группа I).

7. В зависимости от наибольшей допустимой температуры поверхности взрывозащищенное электрооборудование группы II подразделяется на следующие температурные классы:

1) Т1 (450 градусов Цельсия);

2) Т2 (300 градусов Цельсия);

3) Т3(200 градусов Цельсия);

4) Т4 (135 градусов Цельсия);

5) Т5 (100 градусов Цельсия);

6) Т6 (85 градусов Цельсия).

8. Взрывозащищенное электрооборудование должно иметь маркировку. В приведенной ниже последовательности должны указываться:

1) знак уровня взрывозащиты электрооборудования (2, 1, 0);

2) знак, относящий электрооборудование к взрывозащищенному (Ех);

3) знак вида взрывозащиты (d, p, i, q, о, s, e);

4) знак группы или подгруппы электрооборудования (I, II, IIА, IIВ, IIС);

5) знак температурного класса электрооборудования (Т1, Т2, Т3, Т4, Т5, Т6).

9. Методы испытания взрывозащищенного электрооборудования на принадлежность к соответствующему уровню, виду, группе (подгруппе), температурному классу устанавливаются нормативными документами по пожарной безопасности.

   Глава 7. Классификация наружных установок по пожарной опасности

Статья 24. Цель классификации наружных установок по пожарной опасности

1. Классификация наружных установок по пожарной опасности используется для установления требований пожарной безопасности, направленных на предотвращение возможности возникновения пожара и обеспечение противопожарной защиты людей и имущества в случае возникновения пожара на наружных установках.

2. Классификация наружных установок по пожарной опасности основывается на определении их принадлежности к соответствующей категории.

3. Категории наружных установок по пожарной опасности должны указываться в проектной документации на объекты капитального строительства и реконструкции, а обозначение категорий должно быть указано на установке.

Статья 25. Определение категорий наружных установок по пожарной опасности

1. По пожарной опасности наружные установки подразделяются на следующие категории:

1) повышенная взрывопожароопасность (АН);

2) взрывопожароопасность (БН);

3) пожароопасность (ВН);

4) умеренная пожароопасность (ГН);

5) пониженная пожароопасность (ДН).

2. Категории наружных установок по пожарной опасности определяются исходя из пожароопасных свойств находящихся в установках горючих веществ и материалов, их количества и особенностей технологических процессов.

3. Установка относится к категории АН, если в ней присутствуют (хранятся, перерабатываются, транспортируются) горючие газы, легковоспламеняющиеся жидкости с температурой вспышки не более 28 градусов Цельсия, вещества и (или) материалы, способные гореть при взаимодействии с водой, кислородом воздуха и (или) друг с другом (при условии, что величина пожарного риска при возможном сгорании указанных веществ с образованием волн давления превышает одну миллионную в год на расстоянии 30 метров от наружной установки).

4. Установка относится к категории БН, если в ней присутствуют, хранятся, перерабатываются или транспортируются горючие пыли и (или) волокна, легковоспламеняющиеся жидкости с температурой вспышки более 28 градусов Цельсия, горючие жидкости (при условии, что величина пожарного риска при возможном сгорании пыле- и (или) паровоздушных смесей с образованием волн давления превышает одну миллионную в год на расстоянии 30 метров от наружной установки).

5. Установка относится к категории ВН, если в ней присутствуют (хранятся, перерабатываются, транспортируются) горючие и (или) трудногорючие жидкости, твердые горючие и (или) трудногорючие вещества и (или) материалы (в том числе пыли и (или) волокна), вещества и (или) материалы, способные при взаимодействии с водой, кислородом воздуха и (или) друг с другом гореть, и если не реализуются критерии, позволяющие отнести установку к категории АН или БН (при условии, что величина пожарного риска при возможном сгорании указанных веществ и (или) материалов превышает одну миллионную в год на расстоянии 30 метров от наружной установки).

6. Установка относится к категории ГН, если в ней присутствуют (хранятся, перерабатываются, транспортируются) негорючие вещества и (или) материалы в горячем, раскаленном и (или) расплавленном состоянии, процесс обработки которых сопровождается выделением лучистого тепла, искр и (или) пламени, а также горючие газы, жидкости и (или) твердые вещества, которые сжигаются или утилизируются в качестве топлива.

7. Установка относится к категории ДН, если в ней присутствуют (хранятся, перерабатываются, транспортируются) в основном негорючие вещества и (или) материалы в холодном состоянии и если по перечисленным выше критериям она не относится к категории АН, БН, ВН или ГН.

8. Определение категорий наружных установок по пожарной опасности осуществляется путем последовательной проверки их принадлежности к категориям от наиболее опасной (АН) к наименее опасной (ДН).

9. Методы определения классификационных признаков категорий наружных установок по пожарной опасности устанавливаются нормативными документами по пожарной безопасности.

   Глава 8. Классификация зданий, сооружений, строений и помещений по пожарной и взрывопожарной опасности

Статья 26. Цель классификации зданий, сооружений, строений и помещений по пожарной и взрывопожарной опасности

Классификация зданий, сооружений, строений и помещений по пожарной и взрывопожарной опасности применяется для установления требований пожарной безопасности, направленных на предотвращение возможности

3 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.

4 Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. Под ред. Щетинина В.Д. - М.: Международные отношения, 1993.

5  Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий  и компаний: Учеб. пособ. для вузов/Под общ. ред. И.И.Мазура. М.:ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001 – 253 с.

6

7 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

47875. Кольори та їх значення 237.5 KB
  Тема: СИМВОЛІКА КОЛЬОРІВ План Особливе значення читання мови барв Кольорові асоціації Кольорова символіка країн світу Мета: сформувати естетичні уявлення про колір пояснити основну символіку кольору дізнатися про значення кольору в різних країнах Обладнання: навчальні плани програми підручники посібники для дизайну; ТЗН для мультимедіа презентації. Так в астрології промені Сонця що розкладені в спектр і дають 7 кольорів відповідали 7 основним планетам: червоний колір Марса синій колір Венери жовтий колір...
47876. Своєрідність драматичних творів першої половини ХХ століття 51.5 KB
  Антігона надзвичайно любить життя, природу і красу. Вона кохає Гемона, сина Креона, мріє стати його дружиною і народити сина. Але цілком свідомо відмовляється від усього цього. Чому Антігона це зробила, вона намагається пояснити у своєму діалозі-змаганні з Креоном, який займає майже третину тексту. На відміну від античної героїні нею керує не почуття обов’язку
47877. Професійне мовлення вчителя 152.5 KB
  Культура мовлення вчителя компонент педагогічної майстерності. Специфіка педагогічного мовлення. Функції і комунікативні якості мовлення вчителя.
47878. Економічна історія 258.56 KB
  Критерії періодизації курсу Економічна історія історія народного господарства важлива гуманітарна дисципліна складова частина вищої економічної освіти. До історії господарства професіонал–економіст звертається усвідомлюючи це чи ні буквально на кожному кроці. Адже вся техніко–організаційна динаміка даного господарства має історичний характер; при порівнянні показників різних періодів по суті простежується історико–економічний процес формування і розвитку виробництва. Вона забезпечує тісний звязок історичних знань з економікою...
47880. Загальна патологія 135.5 KB
  Павлова про розвиток хвороби та його основні положення. Наука яка вивчає закономірності виникнення розвитку і кінця хвороби або іншими словами вивчає життєдіяльність хворого організму називається патологічною фізіологією. Перша частина нозологія або загальне вчення про хвороби. При аналізі хвороби виникає два запитання: чому виникла хвороба і як вона розвивається.
47881. Судова, правоохоронна та правозахисна діяльність 271 KB
  Поняття правоохоронного органу та правоохоронної діяльності Поняття правоохоронного органу. Під правоохоронним органом розуміють державну установу або державну юридичну особу яка діє в системі органів влади й виконує на основі закону державні функції владні організаційнорозпорядчі контрольноперевірочні тощо в різних сферах внутрішньої та зовнішньої діяльності Української держави. За законом до правоохоронного органу належить такий державний орган предмет діяльності якого законодавче зафіксовано як його завдання або функції саме...
47882. ГОСПОДАРСЬКІ РІШЕННЯ У РІЗНИХ СФЕРАХ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ 814 KB
  Сутнісна характеристика господарських рішень План: Господарські рішення та їх види Способи формалізації та реалізації господарських рішень Якість і ефективність господарських рішень Доповідь: Особливості управління ризиками господарської діяльності Л1Ст. ГОСПОДАРСЬКІ РІШЕННЯ ТА ЇХ ВИДИ Від прийняття господарських рішень їх якості раціональності й обґрунтованості в багатьох випадках залежать реальні можливості досягнення цілей організації її ефективна діяльність....