98035

Система мотивації персоналу (на прикладі ТОВ «Дніпропласт»)

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Складність і значимість перерахованих вище проблем визначили тему дипломної роботи «Мотивація діяльності персоналу: сутність, утримування, логіка процесу мотивації», актуальність якої визначається: об’єктивною потребою аналізу сутності, утримування й логіки процесу мотивація працівників підприємства; визначення класичних моделей, підходів і інструментарію мотивації.

Украинкский

2015-10-27

430 KB

3 чел.

Міністерство освіти і науки України

Дніпропетровська фінансова академія України

Факультет економіки і менеджменту

Кафедра менеджменту ЗЕД

Пояснювальна записка

до дипломної роботи

на тему: система мотивації персоналу (на прикладі ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»)

Виконав: студент 4 курсу, групи М-11-1з

напряму підготовки 6.030601 «Менеджмент»

Александров Д. І.

Керівник: к.е.н., доцент Єпіфанов К.В.

Дніпропетровськ – 2013


ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………………………..…………………3

1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ…………………………………………………………………………4

  1.  Мотивація праці: сутність, завдання й логіка процесу……………………...4
    1.  Класичні теорії мотивації персоналу …………………………….………….8
    2.   Сучасні підходи до організації персоналу………………………………...13

2. ОРГАНІЗАЦІЯ МОТИВАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ В ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»…………………………………………………………………21

2.1. Коротка характеристика ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"  …………………………....21

2.2. Аналіз кадрового напрямку роботи підприємства…………………………24

2.3. Вивчення ефективності механізмів мотивації персоналу на підприємстві ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" на прикладі менеджерів відділу продажів…………………28

3. РОЗРОБКА ПРОЕКТУ ЗАХОДІВ ЩОДО ВДОСКОНАЛЮВАННЯ МОТИВАЦІЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ ВІДДІЛУ ПРОДАЖІВ ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»………………………………………………………….…….39

3.1. Удосконалювання системи матеріального стимулювання й розробка системи нематеріального стимулювання менеджерів продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"……………………………………………………………………………….32

3.2. Розрахунки ефективності запропонованого проекту заходів щодо вдосконалювання мотивації збутового персоналу ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"……………………………………………………………….....37

ВИСНОВКИ ………………………………………….……………..……………..41

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ………………………..………..….42

ДОДАТКИ…………………………………………………….………….…………..43

Додаток А. - Організаційна структура ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»……….………43

Додаток Б. - Анкета для визначення коефіцієнта задоволеності менеджерів відділу продажів існуючими механізмами стимулювання…………………………….…44


ВСТУП

В останні роки центральне місце в керуванні персоналом, займає мотивація працівників підприємства, що виступає безпосередньою причиною їх поведінки. Орієнтація співробітників на досягнення певних мет організації є основним завданням керівництва персоналом. В умовах науково-технічного прогресу, підвищення рівня утвору, автоматизації й інформатизації проведення, а також соціальних очікувань працівників підприємств зросло значення мотивації в керуванні персоналом, а також ускладнилося втримування даного роду управлінської діяльності.

Сьогодні, в умовах економічної кризи, для ефективної діяльності підприємства потрібні високо організовані, відповідальні й прагнучі до трудової самореалізації особистості, а також  ініціативні працівники. Забезпечити дані якості працівника за допомогою традиційних форм матеріального стимулювання, а також строгого зовнішнього контролю, зарплати й покарань неможливо. Необхідні нові підходи до організації мотиваційної складової діяльності підприємства.

У теорії й практиці керування підприємством накопичений величезний досвід по питанню мотивації працівників, стимулювання  їх продуктивної діяльності. У цій області працювали такі вітчизняні й закордонні вчені як В. М. Асєєв, В. М. Афанасьєв, В.М. Баранів, І.В. Бестужев-Лада, А.Г. Вельш, Ф.С. Веселкова, Г.Х. Гендлер, Г.Л. Журавльова, А.Г. Здравомыслов, Ю.М. Козлов, В.С. Магун, Т.Н. Мухамбетов, Г.Х. Попов, А.А. Ручка, В.І. Соколова, В.А. Отрут, П.Н. Якобсон, а також Дж. Адаму, Ч. Барнард, В. Врум, А. Маслоу, Г. Саймон  і інші. Разом з тим, спеціальних досліджень, присвячених вивченню особливостей керування підприємством на основі вдосконалювання мотивації працівників у Росії не проводилося.

У цей час у більшості російських підприємств система мотивації недосконала, оскільки майже не прив'язана до результатів праці співробітника. В основному працівникам платять фіксовану зарплату й іноді по знаменних датах видають премії ( без обліку внеску співробітника у фінансовий результат компанії). При написанні даної роботи були використані навчальні посібники, праці таких російських і закордонних дослідників в області менеджменту підприємства й керування персоналом, як В.А. Абчук, І.В. Афонин, В.І. Бовыкин, А. Вайсман, О.В. Виханский, А.Я. Кибанов, А.І. Мурах і ін.

Складність і значимість перерахованих вище проблем визначили тему дипломної роботи «Мотивація діяльності персоналу: сутність, утримування, логіка процесу мотивації», актуальність якої визначається: об'єктивною потребою аналізу сутності, утримування й логіки процесу мотивація працівників підприємства; визначення класичних моделей, підходів і інструментарію мотивації; зростанню вимог до вдосконалювання мотивації працівників підприємства.

Актуальність і значимість проблеми, її недостатня розробленість в економічній науці й визначили вибір теми, об'єкта, предмета, мети й завдань дослідження. Об'єкт дослідження - система керування персоналом заснована на мотивації й стимулюванні праці. Предмет дослідження - способи й методи мотивації й стимулювання праці. Ціль дослідження укладається в оцінці впливу системи мотивації й стимулювання праці на ефективність керування персоналом.

Відповідно до мети дослідження визначені наступні завдання:

  1.  Проаналізувати основні поняття, завдання, логіку, класичні теорії й сучасні підходи до мотивації праці персоналу на підприємстві.
  2.  Здійснити аналіз організації мотивації персоналу ( на прикладі ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»).
  3.  Визначити основні напрямки й прикладні інструменти мотивації персоналу ( на прикладі ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»).
  4.  Розробити проект заходів щодо вдосконалювання мотивації персоналу ( на прикладі ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»).

Дипломна робота складається із уведення, трьох глав, висновки, списки використовуваної  літератури й додатка.

  1.  ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

  1.  Мотивація праці: завдання й інструменти   

Уся діяльність людини обумовлена реально існуючими потребами. Звертання до вивчення поведінки працівників на підприємстві обумовлене, насамперед, тим, що не всяке спрямоване  на поведінку людини вплив активізує його діяльність, тільки те, яке безпосередньо стає для нього личностно значимим  і відповідає його внутрішнім устремлінням. Саме в цьому випадку з'являється зацікавленість співробітника у своїй діяльності, а також психологічна схильність його стосовно виконання вимог і, отже, спонукання до більш якісного виконання своєї роботи.

Стимулювання повинне містити в собі не тільки створення зовнішньої ситуації вибору трохи більш привабливої форми поведінки, а також відповідність її структурі особистості працівника. А вже ця внутрішня структура у взаємодії із зовнішньою стимуляцією, буде формувати безпосередній мотив дій.  

У рамках нашого дослідження доцільно розглянути такі поняття, як «мотив», «мотивація», «мотивування», «мотивована діяльність» і ін. У Великому психологічному словнику мотив ( від лат. movere - приводити в рух, штовхати) визначається як: 1) матеріальний або ідеальний "предмет", який спонукує й направляє на себе діяльність або вчинок, зміст яких полягає в тому, що за допомогою мотиву задовольняються певні потреби суб'єкта; 2) психічний образ даного предмета  1.

Тому що мотив є станом схильності, готовності, а також схильності працівника діяти конкретним образом, а завдання діяльності, яке безпосередньо пов'язана із зовнішнім стимулюванням, саме й укладається у формуванні або ж активізації цього стану. Можна розглядати мотив як кошт, який допомагає особистості, перебуваючи в певній ситуації, пояснювати або обґрунтовувати своя поведінка, іншими словами відображає своє відношення до  певної ситуації, а також різним об'єктам зовнішнього середовища.

Під мотивованою діяльністю ми розуміємо вільні дії людини, які обумовлені внутрішніми спонуканнями й спрямовані на досягнення цілей, а також реалізацію інтересів. У даній діяльності працівник може сам визначити захід дій, який залежить від його внутрішніх спонукань і, звичайно, умов зовнішнього середовища.

Виділимо наступні функції мотивів поведінки працівника підприємства:

  •  мотив, що орієнтує, який спрямований на вибір працівником організації поведінки, яка найбільше прийнятно для нього в конкретній ситуації;
  •  смыслообразующий мотив, який визначає суб'єктивну значимість певного виду поведінки для працівника підприємства;
  •  опосредующий мотив, який виникає саме на стику зовнішніх і внутрішніх побудників до дії, опосередковуючи їх відносно працівника, а також впливаючи на його поведінку;
  •  мобілізуючий мотив, який мобілізує внутрішні резерви працівника, якщо це важливо для реалізації значимих для нього самого видів діяльності;
  •  виправдувальний мотив, у якому безпосередньо закладене відношення працівника до нормативного, або привнесеному ззовні зразку, еталону поведінки, а також соціальній нормі.

Мотивація - спонукання, що викликають активність організму й визначальні її спрямованість2 . Стосовно до керування мотивація 3 — це процес спонукання персоналу до праці. Будь-який керівник, якщо він прагне добитися ефективної діяльності своїх підлеглих, повинен не забувати про наявність для них стимулів трудитися. Мотивація — це процес створення системи стимулів для досягнення поставлених перед працівником цілей на основі обліку й використання його потреб, ціннісних орієнтирів, переконань, світогляду 4.

Внутрішня мотивація — це те, чому людина вкладає свої зусилля, чому він діє день у день, прагнучи зробити своє життя й життя інших людей краще. Внутрішня мотивація — це те «паливо», яке підтримує й не дає здатися в момент подолання труднощів і невдач5 . До внутрішньої мотивації відносять: мрію, прагнення до самореалізації; прагнення до творчості; самоствердження, затребуваність;  переконаність; цікавість; особистісний ріст; потреба спілкування.

Грамотні керівники знають: немає негативного результату, є просто результат, з яким треба працювати, і тоді поразка обертається перемогою. Тому ніколи не слід знижувати внутрішню мотивацію персоналу! Але й опиратися винятково на неї не можна. Тому що людейістота соціальна й потреба у визнанні в ньому надзвичайно сильна. Але тут важлива рівновага. Як енергії инь і ян перетікають одна в іншу, розділені тонкою гранню, так і внутрішня й зовнішня мотивація повинні врівноважуватися.

До зовнішньої мотивації відносять 6: гроші; кар'єру; статус, визнання; престижні речі (будинок, машина і т.д.); можливість подорожувати.

Зовнішня мотивація постійно міняється, вона зростає при успіху й знижується при невдачах, те, що вчора радувало, сьогодні може дратувати, і навпаки. Це залежить від переважного типу мотивації: «мотивації ВІД» або «мотивації ДО». Ще Фрейд говорив, що людей, як тварина, прагне уникнути страждання й одержати задоволення. Не ухвалюючи занадто спрощену трактування людської поведінки, все-таки потрібно враховувати, від чого людей прагне піти й до чого він прагне прийти. «Мотивація ВІД» — це жіночий тип мотивації, спрямований на порятунок від голоду, убогості і т.д. шляхом перегляду запасів, переходу на режим твердої економії і т.д. 7 «Мотивація ДО» — це чоловічий тип мотивації, спрямований на пошук резервів і прагнення побільшати прибуток замість того, щоб скорочувати видатки. Якщо людей орієнтується на « ВІД», то він, як правило, зациклений на минулому й своїх проблемах, якщо для нього важливіше « ДО», те він спрямований у майбутнє, орієнтується на досягнення, одночасно йдучи від поточних проблем.8

Мотивація праці - це прагнення працівника задовольнити потреби (одержати певні блага) за допомогою трудової діяльності 9.

Якщо говорити про особливості стимулювання на підприємстві, то слід зазначити, що обрана його працівником форма поведінки повинна відповідати цілям суб'єкта стимулювання (керівництва підприємства), а також цілям тих, хто безпосередньо створював дану ситуацію.

Для розуміння механізму досягнення певного відповідності між конкретними цілями керівників і поведінкою працівників, необхідно визначити сутність мотивації. На наш погляд, мотивація на підприємстві може розглядатися як: функція керування (у цьому випадку мотивація розуміється як процес спонукання до діяльності, це можна співвіднести з таким поняттям, як стимулювання); чинність, що спонукує до дії (поняття мотивація в цьому випадку подібна з поняттям мотив, до якого безпосередньо ставляться все компоненти внутрішнього спонукання до діяльності - це потреби й інтереси, цінності й інстинкти, а також потяга, емоції, ідеали).

Дуже важливо розуміти, що в умовах сучасних технічних, технологічних і суспільних змін тільки ефективна спільна робота всіх учасників виробничого процесу гарантує успіх. А ця робота у свою чергу залежить від того, наскільки рівномірно й у досить сильному ступені основні принципи спільної роботи будуть виконуватися всіма й будуть спрямовані на задоволення потреб і очікувань у ланцюжку: потреби (очікування) людини потреби (очікування) підприємства потреби (очікування) суспільства. Потреби спонукують людей до діяльності, обумовлюють їхні вчинки, надають їм спрямований характер.

На наш погляд, можна виділити наступні завданнями мотивації: визнання праці працівників, які добилися гарних результатів, з метою майбутнього стимулювання їх творчої активності; демонстрація відношення підприємства до високих результатів праці; популяризація результатів праці працівників, які одержали визнання; застосування різних форм визнання заслуг працівників підприємства; підняття морального стану працівників через певну форму визнання на підприємстві; забезпечення процесу підвищення трудової активності, яке є метою керівництва.

Виділяють наступні способи мотивації працівників підприємства: нормативна мотивація, яка являє собою спонукання людини до конкретної поведінки за допомогою переконання, а також впливу й інформування; примусова мотивація, яка ґрунтується на використанні влади, а також погрозі не задоволення потреб працівника підприємства у випадку невиконання їм певних вимог; стимулювання – являє собою вплив на зовнішні обставини, а не безпосередньо на особистість, за допомогою благ - стимулів, які спонукують працівника до конкретної поведінки.  Слід зазначити, що перший і другий способи мотивації - прямі, тому що  вони припускають безпосередній вплив на працівника. Третій спосіб - непрямий, тому що в його основі лежить безпосередній вплив зовнішніх факторів – стимулів 10.

Таким чином, ми можемо зробити висновок про те, що побудова системи мотивації на підприємстві являє собою проблему й  економічну й психологічну, тому що система мотивації повинна  підвищити економічні показники діяльності підприємства, а при її побудові необхідно враховувати ідеали, прагнення, а також потреби в досягненні й самовираженні її учасників. В остаточному підсумку мотивація — вирішальний фактор у досягненні успіху організації. Варто відзначити, що суть ефективної мотивації працівників на підприємстві укладається у визначенні критериальных умов, покликаних регулювати всі трудові відносини, які представлені у вигляді класичних теорій мотивації. На цьому ми зупинимося в параграфі 1.2.

1.2. Класичні теорії мотивації персоналу

У цей час існує велику кількість різних теорій мотивації, які намагаються дати повне пояснення цьому явищу. На наш погляд, слід виділити наступні (мал.1):

1) теорії втримування мотивації: ієрархії потреб А. Маслоу, придбаних потреб Макклелланда, двох факторів Герцберга;

2) процесуальні теорії мотивації: очікування К. Левина, переваги й очікування В. Врума, справедливості Портеру-Лоулера.

    

Малюнок 1. Сучасні теорії мотивації

 Змістовні теорії мотивації. Ці теорії засновані, насамперед, на визначенні потреб працівника і їх структури. Слідом за  Ільїним Е.П. потреба ми розуміємо як усвідомлення відсутності чого-небудь, що викликає спонукання до дії 11. Якщо говорити про первинні потреби, то вони закладені в людині генетично, тоді як  вторинні виробляються в процесі пізнання й знаходження власного життєвого досвіду. Потреби працівника можна задовольнити винагородами, тобто тим, що людей уважає найціннішим. Причому виділяють зовнішні винагороди - заробітна плата, премії, просування по службі, а також внутрішні, такі як почуття успіху при досягненні мети, одержуване від самої роботи.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу. Теорія Маслоу має на увазі, що люди, головним чином, прагнуть їх задовольняти в певній послідовності, з урахуванням важливості для забезпечення життєдіяльності. Поки нижчий рівень або первинні потреби не задоволені, людей не має великого прагнення перейти на інший рівень. І коли один рівень потреб більш-менш удоволений, тільки потім людина зосереджує зусилля для задоволення потреб на наступному рівні, і при цьому формуються нові мотиви його поведінки. Маслоу вважав, що реалізація потреб нижчого рівня протягом певного часу звільняє людину, хоча б на час, від турбот і зусиль на цьому рівні.

Згідно із цією теорією успіх спонукання працівників до продуктивної праці залежить від того, на скільки правильно враховані актуальні потреби людини. Усі потреби людини згідно з теорією А. Маслоу можуть бути зведені в строгу ієрархію.

  1.  Фізіологічні потреби. До них ставляться: їжа, вода, житло, відпочинок, а також сексуальні потреби.
  2.  Потреби в безпеці, а також упевненості в майбутньому. Сюди включають потреба в захисті від фізичних, психологічних зазіхань із боку навколишнього світу, а також упевненість його в тому, що в майбутньому фізіологічні потреби задовольняться, наприклад, за рахунок гарантованої й досить добре оплачуваної роботи.
  3.  Соціальні потреби. До них ставиться почуття приналежності до соціальної групи (родина, родичка, друзі, колеги по роботі й захопленням).
  4.  Потреба в повазі до себе. Включає потреба в особистих досягненнях, компетентності, визнанні й повазі з боку навколишніх.
  5.  Потреба в самоповазі. Це потреба самовираження, реалізації своїх потенційних можливостей і росту як особистості.

Заслуга А. Маслоу полягає в тому, що всі потреби людини він розташував у вигляді ієрархічної структури, представленої на мал. 2.

   Дані потреби проявляються в особистості послідовно. Наприклад, першими задовольняються такі базисні потреби, які спрямовані на забезпечення виживання. Згідно Маслоу, ми працюємо, насамперед, для задоволення наших базисних потреб.

Після того як базисні потреби задоволені, відразу набувають значення потреби наступного більш високого рівня, і, насамперед, потреба в його безпеці, тобто потреба у впевненості, що базисні потреби й надалі будуть задовольнятися. Відповідно потреба в приналежності до конкретної соціальної групи являє собою потреба поєднуватися з іншими людьми.

Малюнок 2. Ієрархія потреб по Маслоу.12 

 Більшість працівників прагнуть мати почуття безпеки або контроль над майбутнім. У зв'язку із цим багато роботодавців пропонують ряд витрат на різні заходи, наприклад на медичні потреби, пенсійні видатки, утримування лікарень, страхування життя, втрату працездатності. Роботодавці в планах передбачають заходи щодо захисту працівників від різних несподіваних подій.

Наступна в ієрархії - потреба в самоповазі, яка повинна задовольняти самолюбство людини, а якщо говорити про потребу в самореалізації, те дана потреба виражається в самовираженні й здійсненні бажаного. Маслоу зауважував, що люди - "прагнучі істоти", що прагнуть задовольняти незадоволені потреби.

Гіпотетично вищого рівня потреб не можна досягтися, поки особистість не реалізує свій потенціал повністю. Таким чином, ці потреби теоретично зберігаються протягом усього людину життя, і не виключене, що вони ніколи не будуть досягнуті навіть при самих більших його зусиллях.

У тих випадках, якщо людина не вдоволена своєю роботою, а також якщо вона йому в тягар, то працівник випробовує занепокоєння навіть у тому випадку, коли основні його потреби задоволені. Отже, дуже  важливо правильно визначитися із професією, а також знайти себе в роботі й уже саме в ній прагнути до самовираження. Варто враховувати, що потенційні можливості працівника ростуть і розширюються, а потреба в самовираженні не може ніколи бути повністю задоволена. Звідси можна зробити висновок, що процес мотивації поведінки працівника через потреби нескінченний.

Отже, менеджерові необхідно ретельно вивчити своїх працівників, щоб представляти, які саме активні потреби рухають ними. Також важливо відзначити, що, враховуючи динамічний характер потреб працівника, менеджерові важливо бачити зміна цих потреб і відповідно змінити методи задоволення потреб.

 Теорія потреб МакКлелланда. Теорія Дэвида МакКлелланда являє собою як би усічений варіант моделі мотивації Маслоу. Його модель мотивації робить основний упор на потребі вищих рівнів. Він виходив з того, що працівникам властиві три потреби: потреба влади, яка виражається як прагнення впливати на інших людей; потреба в успіху, яка задовольняється в процесі доведення роботи до успішного завершення; потреба в причетності, яка виражається в прагненні людини брати участь у розв'язку найбільш важливих завдань в організації.

Менеджер, розташовуючи даними про переважні потреби своїх підлеглих, повинен обрати той варіант мотивації, який у найбільшій мері буде сприяти досягненню мети як працівника, так і організації.

  Двухфакторная теорія Герцберга. Розроблена Фредеріком Герцбергом модель мотивації, заснована також на потребах людини, одержала назву теорії двох факторів.

 До першої групи ставляться гігієнічні фактори. Вони пов'язані з навколишнім середовищем, у якому виконується робота, і містять у собі: політикові фірми, умови праці, заробітну плату, міжособистісні відносини, стиль керівництва, гарантії в збереженні роботи. На думку Герцберга, якщо керівництво організації не виявляє винної уваги названим факторам, то в людини виникає незадоволеність працею. Однак достатність цих факторів сама по собі не викликає задоволення роботою й не може мотивувати людину на що-небудь.

 До другої групи ставляться мотивації, зв'язані самим характером із сутністю роботи. Це трудові успіхи, визнання заслуг, а також відповідальність за доручену справу, професійний і службовий ріст.

Відсутність або неадекватність цих мотивацій все-таки не приводить до незадоволеності роботою. Однак забезпеченість їх повністю викликає задоволеність роботою й мотивує працівників на підвищення їх ефективності праці. Практичний висновок з теорії мотивації Герцберга зводиться до наступного. Для того, щоб добитися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотивуючих факторів.

Процесуальні теорії мотивації. Сутність процесуальних теорій поведінки особистості людини проявляється в тому, що вони розглядають лінію поведінки не тільки як функцію його потреб, але і як функцію його сприйняття й очікування, пов'язаних з певним процесом, ситуацією.

Підхід до мотивації з погляду процесу припускає, що поведінкою працівника можна управляти, якщо перебудовувати середовище або процес, у якому він трудиться. До основних процесуальних теорій мотивації ставляться теорія очікувань, теорія справедливості, а також модель Портеру-Лоулера. Зупинимося на кожній з них.

Теорія очікувань. Цей підхід базується на експериментах російського фізіолога Івана Павлова. На цьому ж підході базується "теорія переваги-очікування", розроблена в 1964 році Віктором Врумом. Відповідно до цієї теорії мотивація залежить від наступних трьох факторів: очікування можливого результату; винагороди від цього результату; а також цінності винагороди.

Схематично цю теорію можна представити формулою (мал. 3).

Малюнок 3. Теорія очікувань В. Врумеля

 Практичний висновок з теорії очікувань зводиться до того, що менеджер повинен представляти потреби працівників і припускати адекватне їм винагорода. Причому для ефективної мотивації менеджер повинен установити тверде співвідношення між досягнутим результатом і винагородою.

 Теорія справедливості. Теорія справедливості, пояснюючи мотивацію, затверджує, що працівники суб'єктивно оцінюють справедливість винагороди за витрачені ними зусилля й зіставляють сто з винагородою інших людей. Якщо людей уважає, що його колега одержав за ту ж роботу більша винагорода, то в нього виникає психологічна напруга, що може привести до зміни рівня затрачуваних зусиль. Звідси випливає необхідність зняти напругу, відновити справедливість, мотивувати цього співробітника. Практичний висновок з теорії справедливості полягає в тому, що доти, поки людей не почне вважати, що його винагорода слушна, він буде прагнути зменшити інтенсивність праці.

Модель Портеру-Лоулера. Через три роки після Врума Эдвард Лоулер і Лайман Портер запропонували розширену комплексну теорію справедливості. Згідно із цією моделлю рівень прикладених зусиль визначається цінністю винагороди й ступенем упевненості в тому, що даний рівень зусиль дійсно спричинить певний рівень винагороди.

Лоулер і Портер розглядали винагороду і їх сприйману справедливість як відсутню ланку моделі Врума між продуктивністю й задоволеністю. Причому внутрішні нагороди, що реалізують потреби високого рівня, зображуються як більш імовірна причина, задоволеності й подальшої мотивації в порівнянні із зовнішніми нагородами.

Один з найбільш важливих висновків із цієї моделі полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення, а не навпаки, як було прийнято вважати.

 Таким чином, можна зробити висновок, що люди зараз прагнуть до складної роботи й до особистісного розвитку. Відбувається переміщення від ринку покупців до ринку продавців робочої чинності, де в працівників буде можливість пошукати найбільш підходящу для себе компанію, а не навпаки. Уже зараз навіть у нас у Росії розжарюється конкуренція на талановитих утворених працівників, що й процвітають підприємства використовують широкий спектр творчих стимулів, одним з яких є гнучкий робочий час.

  1.  Сучасні підходи до організації персоналу

Не викликає вже сумніву той факт, що, чим більше різноманітних потреб реалізує працівник за допомогою праці, чим більше доступних для нього благ, а також чому меншу ціну в порівнянні з іншими видами діяльності йому доводиться платити, тем важливіше стає роль праці в його житті й тем вище відповідно його трудова активність.

Перед керівником, який прагнути до досягнення ефективного управління над своїми підлеглими, коштує завдання формуванні такого робочого середовища, яке буде максимально ефективно впливати на їхню трудову мотивацію.

Під мотивуючої робітничим середовищем ми розуміємо весь контекст професійної діяльності працівників підприємства, що включає як характеристики робочих завдань, так і характеристики робочої ситуації, які впливають на трудову мотивацію співробітників.

Системний розгляд проблеми трудової мотивації працівників підприємства вимагає обліку наступних факторів:

  •  індивідуальні характеристики працівника (стать, вік, утвір, кваліфікація, стаж роботи на підприємстві, трудові цінності й установки, що ведуть потреби);
  •  особливості виконуваної роботи (складність і відповідальність виконуваної роботи, ступінь самостійності, який має виконавець, ступінь відповідальності за кінцеві результати, наявність зворотного зв'язку щодо робочих результатів, ступінь різноманітності виконуваних завдань);
  •  характеристики робочої ситуації, у яких протікає трудова діяльність (організаційний контекст: система стимулювання, система інформування, оргкультура, сложившаяся практика керування, навчання й розвиток персоналу, умови праці; безпосередньо робоче оточення: колеги (рівні по положенню), підлеглі, керівництво);
  •  виявлення задоволеності працею.

Більш докладно ми зупинимося на стимулюванні праці працівників підприємства. од мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь\фективно воздействовать на их трудовую мотивацию.
ит задача формировани Опираючись
 на визначення В.А. Абчука, А.Я. Кибанова, В.І. Бовыкина й ін.13 під стимулюванням праці ми розуміємо застосування стосовно працівника стимулів для впливу на його зусилля, старання, а також цілеспрямованість у справі розв'язку завдань, які коштують перед підприємством.

Відповідно стимулами можуть бути будь-які блага, які задовольняють значимі потреби працівника, якщо їх одержання припускає трудову діяльність. Під стимулюванням праці ми розуміємо спосіб певного винагороди працівника за його  участь у проведенні, яке засновано на зіставленні таких факторів як ефективності праці й вимоги технології.

Якщо говорити про стимулювання праці, то воно припускає створення певних умов, при яких активна діяльність працівника,  яка дає певні результати, є необхідною умовою для задоволення значимих і соціально обумовлених потреб працівника, а також формування в нього мотивів праці. А система мотивів і стимулів праці опирається на конкретну базу, тобто нормативний рівень  певної трудової діяльності.

Працівникові підприємства необхідно знати наступне:

  •  які саме вимоги пред'являються з боку керівництва до нього,
  •  яка винагорода він може одержати, якщо буде неухильно їх дотримувати,
  •  які санкції у випадку їх порушення підуть із боку керівництва.

Зупинимося докладніше на системі стимулювання праці на підприємстві, яка з'являється з адміністративно-правових методів керування, але в той же час їх не заміняючи. Стимулювання праці буде ефективно, тільки тоді, коли органі керування підприємством уміють домагатися, а також підтримувати той рівень роботи, за який вони платять.

Система морального, а також матеріального стимулювання праці на різних підприємствах припускає комплекс заходів, які спрямовані на підвищення трудової активності людей, а також ефективності праці працівників і його якості.

Стимули можна умовно розділити на: матеріальні (заробітну плату, участь у розподілі прибутку, а також премії й участь у капіталі), нематеріальні (організаційні й морально – психологічні).14

Розглянемо їх більш докладно.

Заробітна плата – це найважливіша частина системи оплати, а також  стимулювання праці й один з найбільш важливих інструментів впливу на ефективність праці працівника.

Участь працівників у розподілі прибутку – у цей час є розповсюдженою системою винагороди на підприємстві. Почалося це зі спроб удосконалювання підприємством заробітної плати всіх найманих робітників з метою підвищення її мотиваційного впливу на конкретні результати праці.  

Участь у прибутках використовується керівниками як кошт, який сприяє збереженню миру усередині підприємства, і як фактор підвищення зацікавленості в його економічному успіху. Дану систему різняться по: показникам на підприємстві, умовам виплат на підприємстві, колі осіб, які одержують ці виплати на підприємстві.

Вищенаведені системи мають особливості в різних країнах миру, що реально обумовлене історією розвитку економіки, а також менталітетом тієї або іншої країни, її традиціями й звичаями. Але все-таки загальним для всіх є: розділ між підприємством і працівниками додатковому прибутку.

Система участі в прибутках по своїй суті є тем елементом оперативного керування підприємством, який спрямований на забезпечення одержання прибутку. При даній системі працівник нарівні з керівництвом розділяє як ризик зниження доходу, так і високі результати, які можуть компенсувати втрати сьогоднішнього дня.

Варто зупинитися на специфічній формі участі в прибутках підприємства - бонусах готівкою або бонусах акціями.  Бонус- форма винагороди, що визначає систему участі працівників у прибутку минулого року. Для визначення його розміру беруться економічні підсумки фінансового року. Керівництво підприємства визначає розмір виплати.

Перевагою бонусів є те, що їх виплата підвищує трудову мотивацію працівників і спонукає до праці навіть відстаючих, оскільки при їхньому розрахунках ураховуються завжди реально досягнуті результати певного працівника. Дана система  досить гнучка, а розміри бонусів можуть коливатися залежно від кількості персоналу, на який вони будуть розподілені. У той же час бонуси не єдина форма преміювання, вони лише сполучаються з іншими видами винагород, які застосовуються на підприємстві.

Поточні виплати, незалежно від того готівка це або акції, проводяться завжди наприкінці звітного періоду. Виплати бувають: негайні, відкладені, розтягнуті на 3 - 5 літній період.

Система участі працівника в капіталі базується, насамперед, на показниках комерційної й виробничої діяльності підприємства при участі двох основні складових: праці й капіталу. Перевагою є те, що в порівнянні з виплатами заробітної плати, у цьому випадку спочатку немає відтоку коштів.

Організаційні способи, які містять у собі, залучення працівників до участі в справах підприємства, спрямоване на те, що їм дається право голосу при розв'язку деяких проблем, звичайно, соціального характеру.

Важливу роль тут відіграє мотивація перспективи придбати нові знання й навички, що у свою чергу дозволить працівникові бути більш незалежним і самостійним, а також надає йому впевненість у завтрашньому дні.

Морально - психологічні методи спрямовані на:

створення певних умов, при яких працівники випробовували б професійну гордість за те, що краще інших справляються з дорученою роботою, а також причетність до неї й особисту відповідальність за її результати;

присутність виклику;

визнання, яке може бути особистим і публічним;

високі цілі, що надихають людей на працю;

атмосфера поваги й довіри, а також заохочення ризику;

терпимість із боку керівництва до помилок і невдачам;

уважне ставлення з боку колег і керівництва.

Тут важливо зупинитися ще на одній формі мотивації, що поєднує в собі всі ті, які розглянуті вище: просуванні по посадових сходах, яке у свою чергу дає й підвищення заробітної плати (економічний мотив), і в той же час цікаву,  змістовну роботу (організаційний мотив), а також відображає визнання заслуг його й авторитету шляхом перекладу в більш високу статусну групу (моральний мотив).

Однак цей спосіб є трохи обмеженим: на підприємстві не багато посад високого статусу, особливо вільних; не всі працівники здатні керувати, та й не все до цього прагнуть; просування по службовим сходам вимагає певних витрат на перепідготовку.

У сучасній практиці багато фірм використовують додаткові методи стимулювання. До додаткових методів стимулювання можна віднести: коштовні подарунки; моральні заохочення; відгули, додаткові відпустки; притягнуті кошти персоналу по відсотки; участь на паях персоналу в прибутку; продаж акцій компанії.

Поряд з додатковими методами стимулювання російські процвітаючі компанії як метод стимулювання праці своїх працівників використовують різні пільги: оплата житла; організація відпочинку (пільговий проїзд, оплата бензину і т.д.); навчання за рахунок компанії; страхування; надання позичок; оплата суспільного громадянства.

 По оцінках експертів, мотивований фахівець може підвищити ефективність своєї роботи на 40%. Однак різні помилки при розробці систем мотивації приводять до того, що зусилля й витрати на стимулювання співробітників не тільки не дають очікуваних результатів, але й погіршують ситуацію на підприємстві. Типові ситуації, при яких системи стимулювання не дають необхідного ефекту, можна згрупувати в чотири основні блоки15 :

  •  виплата « премій-призів» ( відмінною рисою цих премій є їхній несподіваний характер; уважається, що використання подібного роду винагород покликане не тільки підвищити лояльність співробітників, але й мотивувати їх на активну роботу протягом наступного періоду, однак підвищення ефективності роботи, як правило, не відбувається. Для того щоб преміювання дало результати, кожний співробітник повинен чітко розуміти, за що він одержав премію й виконання яких завдань дозволить йому розраховувати на неї в майбутньому, а якщо ні, то преміювання сприймається персоналом як елемент лотереї й не тягне підвищення мотивації, очікуваного керівництвом);
  •  гарантовані премії (ситуація, коли співробітники вважають премії з результатів роботи частиною свого окладу, найбільш характерна для промислових підприємств, що успадкували систему стимулювання з радянських часів. Існуюча система стимулювання не орієнтує працівників на досягнення яких-небудь результатів, премії вони сприймають не як бонус за гарну роботу, а як невід'ємну частину свого щомісячного доходу. Разом з тим керівники підприємств не квапляться поєднувати змінну частину з окладом, оскільки не прагнуть втрачати інструмент покарання за можливі провини. По законодавству роботодавець не має права «урізати» оклад співробітника, але цілком може позбавити його премії, подібні покарання найчастіше не носять системного характеру й, отже, не мають нічого загального зі стимулюванням);
  •  установлення недосяжних бонусів (створення системи стимулювання із завищеними вимогами може демотивировать персонал. Якщо керівництво намагається нав'язати співробітникам зобов'язання, за які вони не готові нести відповідальність, бажаний результат однаково не буде досягнутий. Одним з можливих розв'язків цієї проблеми є створення так званої вилки стимулювання, коли співробітник одержує різні бонуси за досяжні й труднодостижимые мети);
  •  преміювання за чужу роботу (результати роботи співробітників деяких підрозділів традиційно привязываются до консолідованих бізнес-показникам, при цьому найчастіше не враховується вплив на ці показники діяльності інших підрозділів. Наприклад, в одній з відомих компаній перед керівництвом стояло завдання підвищення обсягу продажів: для її розв'язку співробітники відповідного відділу заохочувалися бонусами, розмір яких прямо залежав від обсягу продажів, разом з тим заохочення співробітників інших відділів, діяльність яких безпосередньо впливала на ріст продажів, не передбачалося. Так, акції маркетологів давали фінансові результати, за які фактично преміювалися менеджери по продажах. У підсумку обидві групи співробітників були демотивированы: співробітники відділу продажів через те, що зароблені гроші діставалися легко, а фахівці відділу маркетингу у зв'язку з відсутністю відповідного винагороди).

Далі розглянемо причини помилок16 . Виділимо основні причини, по яких на підприємстві створюються «проблемні» системи стимулювання.

Показники стимулювання не вв'язані із цілями бізнесу. Незважаючи на те що в різних підрозділів можуть бути різні схеми стимулювання, необхідно, щоб усі вони були вв'язані із цілями компанії. Наприклад, на одному з підприємств, що здійснював комплексне надання послуг, систему стимулювання було вирішено погодити з показником прибутковості окремих підрозділів. Це привело до порушення технологічності процесу надання послуг у компанії, тому що підрозділи прагнули максимально активно продавати свої послуги на зовнішньому ринку на шкоду потребам бізнесу. Насправді випливало використовувати таку систему заохочень, при якій премія, насамперед, орієнтована на виконання встановлених планів.

 Відсутня кількісна оцінка показників результативності роботи співробітників. Існує думка, що ефективність багатьох видів діяльності не піддається виміру. У підсумку використовується суб'єктивна оцінка ефективності роботи співробітників, що найчастіше виявляє демотивирующий ефект. При відсутності кількісних показників діяльності (виторг, обсяг виробництва, кількість клієнтів) слід використовувати бальні системи оцінки. Завжди можна виділити показники ефективності діяльності співробітника, згрупувати їх по категоріях і оцінити в балах, заздалегідь описавши, за що привласнюється той або інший бал.

Планування, виконання й контроль показників ефективності діяльності проводяться підрозділами самостійно. Наприклад, на одному з підприємств система стимулювання припускала щомісячне преміювання співробітників за виконання виробничих планів. При цьому функції складання планів, їх виконання й підготовки звітних документів були покладені на один підрозділ. Зрозуміло, згідно зі звітами плани щомісяця виконувалися на 100% і всім співробітникам виплачувалася премія. При аналізі діяльності співробітників фахівці з оцінки спробували зрівняти втримування планів зі звітами про їхню реалізацію. З'ясувалося, що планів зовсім не існувало. Очевидно, що при створенні системи стимулювання функції контролю, планування й виконання повинні бути розподілені між різними структурними підрозділами.

Співробітник не може впливати на виконання поставлених завдань. Така ситуація досить поширена в торгівлі, коли в якості ключового показника стимулювання персоналу магазину часто використовується прибуток. Разом з тим цей показник багато в чому залежить від різних непідконтрольних факторів, наприклад від місця розташування магазину. Так, у вдало розташованих магазинах персонал апріорі одержує значно більше, чим у небагатолюдних, але стратегічно важливих для бізнесу торговельних крапках. Такий дисбаланс може спричинити безліч різних проблем, пов'язаних з мотивацією. Тому, визначаючи показники, до яких буде прив'язана система стимулювання персоналу, необхідно відповістити на запитання: « чи Може співробітник впливати на показник, від якого залежить розмір його премії?».

Стимулювання проектної діяльності по принципах поточної. Найбільше наочно цю помилку можна показати на прикладі консалтингової компанії, діяльність якої носить проектний характер. Якщо в компанії керівники проектів преміюються не за результатами проекту, а, приміром, поквартально, то вони не зацікавлені в результаті проекту, строках його виконання й одержанні грошей компанією. Тому дуже важливо, щоб проектна діяльність співробітників преміювалася строго за результатами, а поточна діяльність, покликана підтримувати безперервність виробничого процесу, стимулювалася циклично з періодичністю від місяця до року залежно від виду діяльності співробітника.

Способи виправлення помилок. Як правило, спроби швидко виправити помилки поектирования системи стимулювання, спрямовані на вирішення виявлених проблем, тільки ускладнюють ситуацію. Для якісної зміни ситуації потрібні повне або часткове перепроектування системи стимулювання й повторне її впровадження. При цьому керівники повинні бути готові до того, що перепроектування системи стимулювання - досить тривалий, складний і дорогий процес, що вимагає неухильного дотримання застосовуваної методики й обов'язкової апробації в одному з підрозділів.

У висновку необхідно відзначити, що шлях до найбільш ефективного керування персоналом підприємства лежить, у першу чергу, через розуміння його мотивації. Тільки коли ми знаємо, що рухає працівником, що спонукує його до певних дій, які лежать в основі його поведінки мотиви, можна спробувати розробити ефективну систему конкретних форм і методів керування персоналом на підприємстві. Для цього, насамперед, необхідно знати, як виникають ті або інші мотиви, а також як і якими способами, певні мотиви можна пустити в хід, як здійснюється мотивування працівників підприємства.

Таким чином, ми можемо зробити наступні висновки по першому розділу:

  •  Побудова системи мотивації на підприємстві являє собою проблему й  економічну й психологічну, тому що система мотивації повинна  підвищити економічні показники діяльності підприємства, а при її побудові необхідно враховувати ідеали, прагнення, а також потреби в досягненні й самовираженні її учасників.
  •  Мотив ми розглядаємо як кошт, який допомагає особистості, перебуваючи в певній ситуації, пояснювати або обґрунтовувати своя поведінка, іншими словами відображає своє відношення до  певної ситуації, а також різним об'єктам зовнішнього середовища.
  •  Під мотивованою діяльністю ми розуміємо вільні дії людини, які обумовлені внутрішніми спонуканнями й спрямовані на досягнення цілей, а також реалізацію інтересів. У даній діяльності працівник може сам визначити захід дій, який залежить від його внутрішніх спонукань і, звичайно, умов зовнішнього середовища.
  •  Для розуміння механізму досягнення певного відповідності між конкретними цілями керівників і поведінкою працівників, необхідно визначити сутність мотивації.
  •  У цей час існує велику кількість різних теорій мотивації, які намагаються дати повне пояснення цьому явищу: теорії втримування мотивації (ієрархії потреб А. Маслоу, придбаних потреб Макклелланда, двох факторів Герцберга й ін.); процесуальні теорії мотивації (очікування К. Левина, переваги й очікування В. Врума, справедливості Портеру-Лоулера й ін.).
  •  Працівники підприємств зараз прагнуть до складної роботи й до особистісного розвитку. Відбувається переміщення від ринку покупців до ринку продавців робочої чинності, де в працівників буде можливість пошукати найбільш підходящу для себе компанію, а не навпаки. Уже зараз навіть у нас у Росії розжарюється конкуренція на талановитих утворених працівників, що й процвітають підприємства використовують широкий спектр творчих стимулів, одним з яких є гнучкий робочий час.
  •  Опираючись на визначення В.А. Абчука, А.Я. Кибанова, В.І. Бовыкина й ін. під стимулюванням праці ми розуміємо застосування стосовно працівника стимулів для впливу на його зусилля, старання, а також цілеспрямованість у справі розв'язку завдань, які коштують перед підприємством.
  •  Стимули можна умовно розділити на: матеріальні (заробітну плату, участь у розподілі прибутку, а також премії й участь у капіталі), нематеріальні (організаційні й морально – психологічні).
  •  Шлях до найбільш ефективного керування персоналом підприємства лежить, у першу чергу, через розуміння його мотивації.

Організацію мотивації персоналу на підприємстві ( на прикладі в ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ") ми розглянемо в другому розділі.

2. ОРГАНІЗАЦІЯ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ В ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»

2.1. Коротка характеристика ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"

Товариство з обмеженою відповідальністю (ТОВ) «ДНІПРОПЛАСТ» має 10 літній досвід роботи на ринку оздоблювальних матеріалів.  ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» розвилося з невеликої торговельної фірми, заснованої в 1999 році, у промислове підприємство, що володіє двома власними виробничими лініями, значним штатом співробітників, а також розгалуженої дилерською мережею, напрацьованою базою постійних клієнтів і давніми партнерськими відносинами з постачальниками.

Номенклатура продукції підприємства нараховує більш 40 найменувань і включає як товари власного  проведення, так і продукти, реалізовані на основі дистриб'юторських, у тому числі й ексклюзивних, угод з російськими й закордонними (Польща, Німеччина, Італія, Угорщина) виробниками оздоблювальних матеріалів.

Ніша компанії на ринку оздоблювальних матеріалів – проведення й продаж екологічно чистих виробів з пінополістиролу й ПВХ.

Місія підприємства укладається в наступному: «забезпечити російських покупців якісними матеріалами, допомогти оптовим клієнтам у продажах нашого товару, зробити для них роботу з нами вигідної, зручної й надійної, а кінцевим покупцям створити умови для позитивних емоцій при  покупці й використанні нашої продукції».

Головний офіс підприємства й склади розташовані в м. Дніпропетровськ. Виробнича лінія в селищі Балабаново відповідає за випуск напольного плінтуса, профілю для кахельної плитки й білих кутів. У селищі Бутово зосереджене проведення штампованої стельової плити.

Організаційна структура ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» представлено в додатку 1. 

У ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» діє лінійно-функціональна структура керування, яка реалізує принцип єдиноначальності, а також  забезпечує координацію діяльності всіх відділів. Начальники функціональних підрозділів є лінійними керівниками підлеглих їм співробітників.

Організаційна структура підприємства впливає на його керування. На кожному управлінському рівні ухвалюються певні розв'язки, і несеться за них відповідальність, підрозділи наділені повноваженнями в рамках своїх компетенций. Більшість відділів прямо підкоряються генеральному директорові, що підтверджує їхня необхідність і рівність у загальній системі керування підприємством. Функції відділів і сфера їх відповідальності представлені в таблиці (табл. 1).

Таблиця 1

Ключові функції підрозділів ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»

Підрозділ

Функції

Бухгалтерія

Ведення бухгалтерської звітності й кадрового діловодства, взаємодія з податковими органами.

Склади

Зберігання, навантаження й розвантаження товару. Комплектація замовлень.

Back office

Збирання, робота їдальні.

Відділ фінансового контролю

Керування дебіторською й кредиторською заборгованістю, контроль фінансових потоків, планування доходів і видатків, аналіз фінансово-господарчої діяльності підприємства. Одержання кредитів.

Відділ логістики

Організація доставки замовлень, керування ефективністю використання внутрішнього транспорту, контроль над його належним функціонуванням.

Відділ закупівель

Керування запасами, закупівля сировини, контроль залишків продукції на складі, робота з постачальниками.

Маркетинговий відділ

Маркетингові дослідження ринку по товарних групах. Аналіз діяльності конкурентів. Розробка товарної й цінової політики.

IT відділ

Підтримка працездатності й поліпшення інформаційної системи підприємства, оргтехніки й комп'ютерів, відновлення програмного забезпечення.

Відділ реклами

Робота з контрагентами по виготовленню рекламно-інформаційних матеріалів, робота зі ЗМІ, організація участі в галузевих виставках, організація корпоративних заходів, відновлення сайту.

Відділ продажів

Залучення нових клієнтів, розробка нових регіонів, робота з існуючою базою клієнтів. Консультації й обробка замовлень клієнтів.

Служба безпеки

Забезпечення схоронності ТМЦ і співробітників підприємства.

Проведення

Процес проведення продукції, контроль якості продукції, пропозиції по модернізації виробничих ліній і поліпшенню якості продуктів.

Основні конкурентні переваги ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ». 

  •  Постійна наявність товару на складі. Завдяки тому, що продукція проводиться на власних виробничих лініях, або здобувається зі складу заводу-виробника по дистриб'юторських угодах, замовлення будь-якого обсягу виконується в максимально стислий термін. Немаловажне й те, що підприємство орендує якісні складські площі, де є умови для належного зберігання великих партій товару.
  •  Безкоштовна доставка по Дніпропетровську навіть при невеликих сумах замовлення – приємний додатковий сервіс, що підвищує лояльність клієнтів.
  •  Вигідні фінансові умови. Надання регулярної або разового відстрочення платежу для постійних клієнтів. Особливо велике значення ця конкурентна перевага здобуває в кризових умовах, коли в більшості фірм серйозні касові розриви.  
  •  Комфортні ціни. Ціна на товар для клієнтів залежить від обсягу закуповуваної продукції, чим більше купує клієнт, тем нижче ціни. У той же час компанією розроблена програма для магазинів з невеликими площами, які не мають можливості здобувати великі партії товару через нестачу площ для зберігання. Для них теж є можливість одержати істотну знижку - пропонується брати повний асортименти якогось певного товару. Це конкурентна перевага вигідна й самому підприємству: якщо клієнт здобуває повний асортименти для продажів у невеликому магазині, то знижується ймовірність одночасного знаходження в цьому ж магазині товару конкурента. Тим самим, у ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» вирішують відразу дві проблеми – витісняють продукцію конкурентів з торговельної крапки й одержують стабільного замовника, тому що клієнт підсаджується на більші товарні залишки.
  •  Безкоштовна рекламно-інформаційна продукція.
  •  Широка номенклатура продукції – продаж практично всіх супутніх товарів в одному місці.
  •  Можливість індивідуального підходу до задоволення вимог замовника до продукції.
  •  Розвинене продажне й послепродажное обслуговування ( менеджер-консультант, закріплений за замовником).

Несумлінність виробників дуже часто є причиною матеріальних втрат клієнтів і партнерів. Своєю репутацією шановного й надійного виробника ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» багато в чому зобов'язане багаторівневій системі контролю якості, застосовуваної при проведенні.

Оздоблювальні матеріали ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» довговічні, витримують механічні навантаження, стійкі до різних атмосферних впливів і екологічно безпечні. Якість усієї продукції ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» відповідає європейським стандартам і по гідності оцінене замовниками.

ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» продовжує зміцнювати репутацію на ринку шляхом планомірного розширення, освоєння нових видів проведення й розробки унікальних технологій, установкою й підтримкою міцних партнерських взаємин.

2.2. Аналіз кадрового напрямку роботи підприємства

Загальна чисельність персоналу в ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» за станом на 1 березня 2009 року становить 64 людину. Склад персоналу представлений на діаграмі (мал. 5).

Малюнок. 5 Структура персоналу ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»

Перше, на що відразу ж звертаєш увагу при аналізі кадрового напрямку роботи підприємства – це те, що в ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» відсутній відділ керування персоналом. Окремі кадрові функції є в генерального директора – добір і звільнення персоналу, частина покладена на заступника генерального директора  - мотивація персоналу. Кадрове діловодство веде бухгалтерія. Відділ реклами займається організацією корпоративних свят. Складається нерідка для багатьох російських підприємств картина – до керування персоналом ставляться як до чогось другосортному; до функцій, які можна виконувати час від часу, без відриву від основної діяльності17 .

Проаналізуємо рівень діяльності по тем напрямкам в області керування персоналом, які в якійсь мірі функціонують.

1. Рекрутинговое напрямок містить у собі пошук, добір і відбір персоналу; а також складання й актуалізація кадрового резерву.  У діяльності ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" поточна робота ведеться в такий спосіб. У випадку, якщо утворюється незакрита вакансія, генеральний директор дає завдання керівникові служби, що бідує в новому співробітнику, сформувати пул здобувачів, провести попередні співбесіди й представити на узгодження двох-трьох кандидатів на заміщення вакантної посади. Далі генеральний директор сам проводить співбесіду з відібраними кандидатами й одноосібно або в ході наради з керівником підрозділу затверджує кандидатуру нового працівника, підписуючи наказ про його призначення. На підставі цього наказу бухгалтерія оформляє прийнятого співробітника на роботу.

Керівникові підрозділу частіше властиво звертатися до знайомих за рекомендацією. Якщо проблема таким способом не вирішується, то співробітники підрозділу починають спільний безсистемний пошук здобувачів, розмістивши, у безкоштовних ЗМІ й інтернеті, оголошення про вакансію. У результаті одержують шквал дзвінків і резюме, з яких в умовах нестачі часу на глибокий аналіз, суб'єктивно вибирають декількох, які приходять на співбесіду. У свою чергу, керівник відділу так само швидку руку вибирає кандидатів, які будуть представлені генеральному директорові, ґрунтуючись на особистих враженнях і перевагах, власному досвіді.

У сухому залишку виходить, що в результаті цієї безсистемної, з більшими витратами тимчасового й трудового ресурсу,  діяльності, вакансія закривається, але приблизно в 2/3 випадків не занадто успішно. У теж час, наявність в організаційній структурі підприємства відділу по керуванню персоналом, а в його штаті - фахівця з наймання співробітників дозволило б оптимізувати, вибудувати систему й підвищити ефективність розв'язку цієї неминуче виникаючої проблеми. Робота з кадровим резервом у ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"  офіційно не ведеться. Подоба резерву – у головах керівників – це інформація про професіоналів, з якими вони, у принципі, прагли б працювати.

2. Кадрове діловодство в ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" у цілому ведеться успішно, з дотриманням норм трудового кодексу. Бухгалтерія справляється із завданням без додатка понад зусилля. Єдиний недолік, який удалося виявити – це те, що досить рідко, але все-таки бувають періоди, коли  в бухгалтерів трапляються й аврали, падає швидкість і якість роботи напрямку. Це відбувається, коли суттєво зростає кадровий документообіг (масове звільнення або приймання на роботу, зміни в організаційній структурі підприємства й т.д).

3.  У ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" немає так такої загальної системи адаптації співробітників. Процес швидкого й максимально безболісного входження в колектив і в посаду для нового співробітника залежить винятково від наявності часу, особистого настроя й бажання керівника й інших співробітників відділу  допомагати новачкові. Тільки у відділі продажів на постійній основі функціонує система «наставництва», у рамках якої досвідчений менеджер пошагово вводить прикріпленого до нього новачка в курс справи, навчає його й контролює його перші самостійні дії, указуючи на допущені помилки й пропонуючи варіанти їх виправлення.

4. Далі розглянемо керування мотивацією персоналу в ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ". Практично всі підрозділи підприємства діють на підставі посадових інструкцій і документованих мотиваційних положень. Останні були розроблені заступником генерального директора, у зв'язку із цим він і вважається відповідальним за цей напрямок роботи з персоналом.

У посадових інструкціях прописані обов'язки працівника, схеми взаємодії з іншими підрозділами. У мотиваційних положеннях докладно зафіксовані способи й суми заохочень і депремирования за виконану або невиконану роботу, зазначена методика їх розрахунків.  Така прозорість є безсумнівним плюсом., оскільки співробітник має можливість відстежити й спрогнозувати свій дохід,  одержує структуроване й чітке розуміння принципів формування своєї заробітної плати, як у її постійної, так і в змінній частині 18.

 Варто також відзначити, що актуалізація системи мотивації - процес якщо не безперервний, те, принаймні, цикличный. Тому до істотних мінусів можна віднести, що всі ці документи розроблені вже досить давно й з тих пор не переглядалися. Зовнішня ситуація увесь час міняється, підприємство розбудовується, перед бізнесом у цілому й окремими підрозділами ставляться нові завдання.  За прикладами далеко ходити не треба - обстановка в цілому в країні й у галузі оздоблювальних матеріалів на сьогоднішній день розвернулася через кризу на 180 градусів, а персонал ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» продовжує мотивуватися за схемою, розробленої зовсім для інших умов на ринку. Із часом існуючі механізми стимулювання неминуче втрачають актуальність і ефективність. Тому дуже важливо періодично проводити моніторинг працездатності системи стимулювання і її відповідність цілям і завданням бізнесу. Механізми нематеріальної мотивації не документовані; у ході спостереження за діяльністю ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" також не було отримано жодного свідоцтва їх застосування. Із цього можна зробити висновок, про те, що блок нематеріальних мотиваційних механізмів не розроблений і не використовується.

5. Навчання й розвиток персоналу в ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" відбувається в такий спосіб: час від часу за рішенням генерального директора або його зама для співробітників проводяться тренінги на робочому місці або поза ним. Заходи самі по собі потрібні й необхідні, але от тільки їхня результативність і ефективність при несистематичному, випадковому підході до їхнього проведення складно піддається оцінці. Плани розвитку співробітників не складаються; не проводиться аналіз відповідності знань і навичок співробітників ключовим компетенциям їх посад з метою виявлення пробілів і їх корекції; аналіз ефективності тренінгів не здійснюється.

6. Атестація персоналу на регулярній основі проводиться на проведенні й у відділі продажів.  Розроблена й застосуються процедура, установлена періодичність. Результати атестації безпосередньо впливають на розмір заробітної плати працівників, їх професійну категорію,  можливість переходу на вищу посаду.  В інших підрозділах оцінка кваліфікації персоналу суб'єктивна – думка безпосереднього керівника.

7. Корпоративна культура зложилася в ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"  стихійно й підтримується авторитетом співробітників, що стояли в джерел підприємства. Її розвиток не відбувається, а новачкам часом дуже складно розібратися в хитросплетеннях неформальних і недокументированных корпоративних правил, що веде до здійснення ними великої кількості промахів спочатку своєї роботи на підприємстві.

Після аналізу кадрового напрямку роботи ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» можна зробити наступні не зовсім втішливі висновки. 

  1.  На підприємстві система керування персоналом не вибудувана, відсутня чітка кадрова стратегія й політика.
  2.  Служба керування персоналом не виділена, окремі самі насущні обов'язки по кадровому напрямкові покладені на підрозділи й топ-менеджмент.
  3.  Далеко не всі функції й завдання, які повинні перебувати у віданні відділу керування персоналом, у принципі виконуються й виконуються на винному рівні в ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ». Тим часом, ігнорування функцій керування персоналом неминуче приводить до утруднення керування трудовими процесами, зниженню мотивації співробітників, і як слідство із усього цього -  недоотримана ефективність підприємства в цілому.
  4.  Серйозний недогляд у системі мотивації персоналу – практично не застосовується або застосовується безсистемно матеріальне негрошове стимулювання й не використовується найширший арсенал методів морального (нематеріального стимулювання).

У параграфі 2.3 буде докладно розглянута й проаналізована мотиваційна система, що існує в ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ", на прикладі відділу продажів.

2.3. Вивчення ефективності механізмів мотивації персоналу на підприємстві ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" на прикладі менеджерів відділу продажів.

Вивчення діючої системи мотивації лінійних співробітників відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" слід почати з постановки завдань і визначення методів. Основними завданнями дослідження є: виявлення основних мотиваційних механізмів стимулювання; оцінка їх ефективності й ступені відповідності короткостроковим і довгостроковим цілям підприємства; розробка проекту заходів щодо поліпшення діючої системи мотивації персоналу або створенню нової.; обґрунтування необхідності й корисності впровадження запропонованих заходів шляхом розрахунків їх ефективності. Поставлені завдання будуть вирішуватися з використанням методів: спостереження, аналізу документованих мотиваційних положень, опитування, анкетування.  

У цей час згідно зі штатним розписом підприємства у відділі продажів працюють 4 лінійних менеджера: два по роботі із клієнтами й два регіональні менеджери. Система мотивації персоналу відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" є тільки матеріальної, грошової, у вигляді заробітної плати, яка складається з постійної й змінної частини. Постійна частина (базовий оклад) залежить від приналежності фахівця до однієї з 4-х категорій. Різниця між вищою ( 1-ой) і нижчої ( 4-ой) категоріями становить 36,8 %.  

Фактори, що лежать у визначенні розміру базового окладу: компетентність (підтверджується атестацією), складність посадових обов'язків, ступінь відповідальності й самостійність у прийнятті розв'язків, необхідність координувати роботу інших людей, консультувати їх, стаж роботи в ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ".

Змінна частина доходу менеджерів по роботі із клієнтами визначається, виходячи з наступних критеріїв: кількість виписаних документів-реалізацій; загальна кількість рядків у документах-реалізаціях; кількість помилок у документах; кількість оброблених претензій; сума претензій; виконання плану - % з обороту, який різниться залежно від виконання або невиконання особистого плану продажів, у свою чергу, розділеного на три напрямки (поточні продажі, розширення й просування).

Змінна частина регіональних менеджерів оцінюється за наступними показниками: оборот по закріпленому сектору; виконання плану – аналогічно менеджерам по роботі із клієнтами; динаміка клієнтів; план виїздів.

Збутовий персонал мотивується такими способами: нормативна мотивація здійснюється за допомогою інформування (прописані посадові інструкції й мотивації); документи не актуалізуються; примусова мотивація реалізується через систему штрафів, які накладають  у випадку невиконання співробітником певних вимог;

Механізми спеціального нематеріального стимулювання в менеджерів відділу продажів відсутні повністю. Основне значення системи мотивації укладається в тому, щоб направити поведінка співробітників на досягнення вартих перед підприємством короткострокових і довгострокових цілей, іншими словами, накласти мотиви персоналу на курс розвитку компанії 19. Саме ця ключова установка повинна в ідеалі лежати в основі системи мотивації. Система стимулювання збутового персоналу в ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" покликано вирішувати наступні завдання: ріст обсягу продажів; перерозподіл пулу продажів убік більш рентабельних позицій або непопулярних до цієї пори позицій; дотримання стандартів обслуговування клієнтів; зниження плинності кадрів, зміцнення лояльності співробітників.

Розглянемо прикладні інструменти мотивації, використовувані в ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" для стимулювання співробітників відділу продажів, погодимо їх із завданнями підприємства.  Основні перешкоди в системі інструментів співробітників, що знижують мотивацію, а їх, що відповідно погіршують показники, роботи, представлені в таблиці (табл. 2).

Таблиця   

Інструменти мотивації, що негативно впливають на досягнення цілей   

ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"

Інструмент

Перешкода

Зв'язок з метою підприємства

Бонус за залучення нових клієнтів поширюється тільки перше відвантаження. Відсотки за друге, третє відвантаження й далі не виплачуються.

Менеджери зацікавлені в залученні нових одноразових клієнтів, ніж в утриманні й формуванні лояльності старих. Тим часом, витрати на залучення нових клієнтів для організації приблизно в п'ять раз вище витрат на втримання вже існуючих.

Ріст обсягу продажів  

Квотування особистих планів продажів. Штрафи за перевиконання понад квоту.

Зниження загального обсягу продажів при негарантованому збільшенні пулу рентабельних і непопулярних позицій.

Перерозподіл пулу продажів убік більш рентабельних позицій або непопулярних до цієї пори позицій.

Штрафи за необґрунтовану втрату або зниження відвантаження клієнтові більш, ніж на 30%.

Не визначені критерії обґрунтованості

Дотримання стандартів обслуговування клієнтів

Механізми нематеріального стимулювання

Відсутність

Зниження плинності кадрів, зміцнення лояльності співробітників

Для визначення коефіцієнта задоволеності менеджерів відділу продажів існуючими механізмами стимулювання було проведено  їхнє анонімне анкетування. Анонімність обумовлена тим, що найбільш правдиві відповіді можна одержати саме таким способом. Якщо провести опитування відкрите, то великий ризик одержати відповіді не « як є»,  а « як треба відповідати» 20.  

Респондентам було запропоновано відповісти на запитання анкети (див. додаток 2).  Установлена система оцінок відповідей – 1,4,7, 10. (1 – абсолютно ні, практично немає; 4 –  суб'єктивно - скоріше ні, об'єктивно – скоріше так, чому немає; 7 -  не завжди, найчастіше, швидше за все, рідко, не в повному обсязі; 10 – так, повністю.

Аналіз відповідей проводився відповідно до розробленої методики.

Середній бал (СБ) відповідей респондентів на кожне питання обчислювався по формулі середнього арифметичного: СБ = (1*n1+4*n2+7*n3+10*n4) / N,     (1)

де n1,2,3.4 – кількість респондентів, що поставили відповідну оцінку; N = 4 (загальна кількість респондентів).

Для кожного питання встановлена вага в підсумковій оцінці ( від одиниці) -В.  

За кожне питання також підраховувався бал з урахуванням ваги (ВБ):

ВБ = СБ * В    (2)               

Підсумкова оцінка виводилася в результаті підсумовування балів з урахуванням ваги за кожне питання. Максимально можлива підсумкова оцінка = 10.

Нижче представлені результати анкетування (табл. 3).

Таблиця   

Результати анкетування по визначенню коефіцієнта задоволеності менеджерів відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"

Критерій

Кількість респондентів (розподіл по відповідях)

Оцінка

Середній бал

Вага в підсумковій оцінці ( від 1)

Бал з урахуванням ваги

Задоволеність існуючою системою матеріального стимулювання.

1

1

4,00

0,12

0,48

2

4

1

7

0

10

Розвиненість механізмів нематеріального (морального) стимулювання.

1

1

3,25

0,12

0,39

3

4

0

7

0

10

Розуміння  формування зарплати, її справедливість.

1

1

5,50

0,11

0,61

1

4

1

7

1

10

Можливість самореалізації.

2

1

4,00

0,11

0,44

1

4

0

7

1

10

Санітарно-гігієнічні умови, графік роботи.

0

1

4,75

0,10

0,48

3

4

1

7

0

10

Складність і різноманітність роботи. Перспективи росту.

1

1

4,75

0,10

0,48

2

4

0

7

1

10

Зміна місця роботи, звільнення.

2

1

2,50

0,12

0,30

2

4

0

7

0

10

Оцінка психологічного клімату.

2

1

3,25

0,11

0,36

1

4

1

7

0

10

Ініціатива й участь персоналу в удосконалюванні роботи з поліпшення діяльності підприємства, участь у керуванні підприємством.

1

1

6,25

0,11

0,69

2

7

0

4

1

10

Підсумковий бал

4,21

Якщо перевести коефіцієнт, що вийшов, 4,21 у показник у відсотках – більш зручну форму для оперування, то в підсумку можна зробити висновок про те, що в середньому, менеджер відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"  удоволений системою мотивації на підприємстві тільки на 42,1 %. Невтішні результати, які підтверджують висновки, отримані раніше іншими методами: система мотивації менеджерів відділу продажів у ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" далека від досконалості.  

Таким чином, ми можемо зробити наступні висновки по другому розділу:

  •  У процесі дослідження мотиваційної схеми, застосовуваної для менеджерів відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ", виявлена її невисока ефективність стосовно до досягнення заявлених цілей підприємства.
  •  Методом анкетування визначений показник задоволеності менеджерів існуючими механізмами стимулювання. Він рівний  42,1 %, що є досить низьким значенням для ключового персоналу підприємства, яким є збутовою.
  •  У документованих механізмах мотивації не прописані схеми матеріального негрошового стимулювання, а також приймання нематеріальної мотивації, обрані з урахуванням особливостей психології збутового персоналу й переважних мотивів цієї категорії співробітників. Метод спостереження підтвердив побоювання, що ці способи мотивації менеджерів відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" ігноруються.
  •  Підсумки аналізу не залишають сумнівів у тому, що мотиваційна система ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" вимагає доробки. Мотиваційні інструменти потребують перегляду, у тому числі й з обліком мотивів, що суттєво змінилися, персоналу в ситуації економічної кризи.

У третьому розділі буде представлений розроблений проект заходів щодо поліпшення діючої системи мотивації персоналу й дане обґрунтування необхідності й корисності впровадження запропонованих заходів шляхом розрахунків їх ефективності.

3. РОЗРОБКА ПРОЕКТУ ЗАХОДІВ ЩОДО ВДОСКОНАЛЮВАННЯ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ ВІДДІЛУ ПРОДАЖІВ ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»

3.1. Удосконалювання системи матеріального стимулювання й розробка системи нематеріального стимулювання менеджерів продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"

Проведене діагностуюче дослідження мотиваційної схеми, застосовуваної для менеджерів відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ", показало, що застосовувані механізми не в достатньому ступені забезпечують досягнення цілей підприємства - виявлені основні перешкоди в системі матеріального стимулювання.

Тому першим кроком до зміни сложившейся ситуації повинна стати доробка цієї системи. ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" були запропоновані наступні коригувальні дії матеріально стимулюючого характеру:

  •  Змінити методику розрахунків бонусу за залучення нових клієнтів. Відсоток при першому відвантаженні повинен бути нижче, чим за продаж постійному клієнтові, але надалі, для мотивації на активну роботу з утримання нового клієнта і його переклад у категорію лояльних, менеджерові протягом 4-х місяців за відвантаження цьому клієнтові виплачується % по прогресивній шкалі (з кожним наступним відвантаженням % підвищується). По закінченню цього строку клієнт попадає в пул постійних клієнтів з відповідним цієї категорії відсотком. Для того щоб уникнути подальшої втрати інтересу до цього клієнта з боку менеджера, пропонується раз у рік виплачувати за нього, якщо він зберігається, невеликий додатковий заохочувальний бонус.

Пропонований механізм дозволить добитися розширення клієнтської бази, тому що менеджер буде мотивований не тільки знайти нового клієнта, але й забезпечити його перехід у розряд постійних, прагнучи в ці 4 місяця, поки % наростає, максимально використовувати всі можливі важелі свого професійного впливу на замовника, щоб той не тільки не відмовився від співробітництва, але й розширив асортименти свого замовлення.

Зміна цього механізму також позитивно вплине на параметр дотримання (навіть поліпшення) якості обслуговування клієнтів – це стане одним з інструментів досягнення своєї мети для менеджера. І додатковий плюс – активно займаючись просуванням товару, менеджер вигострює свої професійні навички й вносить різноманітність у рутинну роботу, тому що при активному співробітництві з новими замовниками, поки «колія ще не торована», більше шансів зіштовхнутися з нестандартною ситуацією й розв'язати її.

При діючій методиці вся роль менеджера зводилася до того, щоб залучити якнайбільше нових клієнтів, швидко продати їм хоч щось, і благополучно забути про них. У менеджерів провокувалося деструктивне для цілей ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" поведінка.

  •  Переглянути механізм штрафів за перевищення квот особистих планів продажів. Планування обсягів випуску на промисловому підприємстві, безумовно, відіграє важливу роль, тому що потрібно організувати виробничий процес, заздалегідь закупити в постачальників сировина. Це всі вірно й правильно, але для збуту такий механізм – потужний демотиватор. Менеджер, якому загрожує штраф за перевиконання квоти плану продажів, споконвічно буде націлений на його заниження, наприклад, не продасть на початку місяця велику партію одному замовникові зі страху, що йому не вистачить ліміту на весь місяць.

Або другий варіант - наприкінці місяця, коли квота буде обрана, усіляко буде перешкоджати замовникові, розлучати бюрократію, затягувати процес оформлення замовлення, у надії дотягти його до відкриття нової квоти – а це не що інше, як зниження стандартів обслуговування. Якщо із замовником подібне буде траплятися постійно, він просто  піде до конкурента.  А також менеджер може й зовсім відговорити замовника здобувати продукцію, пославшись на не дуже гарну якість. А це тим більше не припустиме.

Варіант розв'язку проблеми: якщо клієнт визнає, що не погодив з менеджером завчасно своє замовлення для обліку при квотуванні, то до менеджера не застосовуються ніякі санкції. У теж час проблема незапланованого відвантаження вирішується спільно:  аналізуються запаси;  домовляються на більш пізній строк поставки з іншим клієнтом, якому не принципово одержати продукцію в точно в строк; ведуться переговори на предмет оренди залишків продукції в поточних клієнтів; разом із проведенням вирішується питання про доцільність і можливості  випуску продукції при роботі надурочно;

Якщо ж доведені невідповідальне відношення й помилка самого менеджера при прийнятті планованого замовлення від даного клієнта (наприклад, у письмовій заявці зазначено один обсяг, а в систему занесений інший – у такому випадку, менеджера припустимо оштрафувати.  

  •  Документувати критерії обґрунтованості штрафів за втрату клієнта або зниження відвантаження більш, ніж на 30%.

Варіанти таких критеріїв: письмова скарга клієнта на неналежне обслуговування (затягування, помилки в обробці замовлення, брутальність, навмисна дезінформація); відсутність у корпоративній інформаційній системі записів про заходи, прийняті для втримання клієнта; про причини його догляду, а якщо вони невідомі – те записи, про те, що було зроблено для одержання цієї інформації; несвоєчасний обіг або не звертання до керівництва за допомогою в складних випадках, коли потрібно розв'язати принципове питання на більш високому рівні.  

Усі коригувальні заходи обов'язково повинні бути максимально докладно прописані в мотиваційному положенні й доведені до співробітників підрозділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ". Крім змін, внесених у методику розрахунків показників преміювання, пропонується також розширити використання матеріальних негрошові способів мотивації збутового персоналу. На підприємстві використовуються тільки гарантовані державою соціальні трансферти: пенсійне забезпечення, щорічна оплачувана відпустка, оплата тимчасової непрацездатності. Для підвищення задоволеності персоналу й мотивації доцільно додати до них:  додаткове медичне страхування; надання абонементів у спортзал або басейн; дотації на харчування в корпоративній їдальні; забезпечення офісу чистою питною водою.

Усі ці додаткові негрошові механізми з однієї сторони є додатковими благами й мотивують співробітників, а з іншого – спрямовані на зміцнення здоров'я персоналу, що в підсумку виразиться в скороченні кількості лікарняних аркушів, а стало бути,  вигідно й ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ".

У ході дослідження також отримані дані, що середньостатистичний менеджер відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"  удоволений системою мотивації на підприємстві тільки на 42,1 % - досить низький показник для збутового персоналу, успішна робота якого є ключовою для функціонування підприємства. Така невисока задоволеність співробітників, у свою чергу, заважає компанії вирішувати завдання по зниженню плинності кадрів і зміцнення лояльності співробітників. На наш погляд, так відбувається ще й тому, що в ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" не приділяється уваги такому потужному ресурсу як керування моральним стимулюванням.

Систему нематеріальної мотивації менеджерів продажів у ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" необхідно створювати практично з нуля, тому що єдине, що хоч яким те образом можна віднести до моральних механізмів стимулювання на підприємстві - це  організація корпоративних свят. Чому цей не самий останній інструмент нематеріальної мотивації можна врахувати лише умовно? Відповідь досить проста – корпоративні свята організують, але потенціал цього механізму не використовується.

Опитування менеджерів відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" показав, що проведені заходи завжди проходять по тому самому устояному сценарію – коротка офіційна мова керівництва й подальший нудний банкет, закінчуються дуже часто з'ясуванням відносин між співробітниками й не приносять ніякої особливої радості. В останні роки все більша кількість співробітників під різними пристойними приводами намагається дані заходи уникати.

Основний принцип функціонування системи нематеріальної мотивації для менеджерів відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" – її регулярність. У них стресовий робочий день, багато спілкування, неминучі конфлікти й негативні емоції ззовні організації - дуже важливо постійно мотивувати їх на активну діяльність, хоча б словом схвалення, підтвердження їх важливості для успішного функціонування всього підприємства. Вони дуже ревно ставляться до визнання своїх заслуг.

ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" була запропонована система нематеріальної мотивації, розроблена з урахуванням особливостей психології збутового персоналу й переважних мотивів цієї категорії співробітників. Будь-який менеджер по продажах в основному мисливець і індивідуаліст із розвиненим духом суперництва, з потребою в самовираженні й обов'язковому визнанні своїх успіхів, важливості своєї роботи; мобільний, товариський і неконсервативний, цінує статус. ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" пропонується використовувати нематеріальні механізми з урахуванням даних мотивів.

  •  Організація змагання між менеджерами з невелик, що практично не вимагають витрат з боку підприємства стимулами. Підсумки підводять щомісяця, переможцеві – пошана й повага, і додатково  невеликий стимулюючий приз-сюрприз, який повинен мінятися й бути невідомим до моменту оголошення чемпіона місяця по продажах.
  •  Організація спільних для відділу продажів спортивних заходів (бажане поизобретательнее  – серфінг, ролики, спортивне орієнтування, сплав на байдарках, дартс і т.д.).
  •  Відвідування бізнес заходів у компанії з топ-менеджерами ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ".
  •  Зниження ступеня формализованности взаємодії з керівництвом.
  •  Участь у розробці цінової стратегії – дуже важливий для менеджерів по продажах нематеріальний мотиваційний інструмент, тому що  ціна на продукт – це робочий інструмент для даної категорії працівників.
  •  Регулярний ремонт робочих кабінетів з обліком не тільки корпоративного стилю, але й з використанням елементів по особистому смакові.
  •  Забезпечення сучасною комп'ютерною й оргтехнікою, канцелярськими приналежностями, удосконалювання  внутрішньої інформаційної мережі, у тому числі з урахуванням побажань і пропозицій менеджерів, застосування зручного й нового програмного забезпечення.

Для остаточного скріплення запропонованих механізмів мотивації в єдину систему, також необхідно зм'якшити сприйняття важкої ситуації у світовій і російській економіці співробітниками, задіявши антикризові мотиваторы. Їхнім краще застосувати хоча б у невеликому ступені, але до всього штату, зрозуміло, актуальні вони й для досліджуваного персоналу відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ".  

В умовах падіння темпів проведення, високої невизначеності, масових скорочень, для того, щоб не допустити паніки або апатії серед співробітників, дуже важливо задовольнити вихідну в такій ситуації на перший план потреба персоналу у відчутті якоїсь безпеки, володіння ситуацією, і нехай не дуже стійкої, але стабільності.

  •   Під час кризи як ніколи виправданий такий інструмент нематеріальної мотивації як заохочення й прийняття ініціативи й участі персоналу в удосконалюванні роботи з поліпшення діяльності підприємства, його участі в керуванні, максимальній відкритості керівництва. Це позитивно позначиться на психологічному кліматі ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ", знизиться ризик виникнення обстановки недовіри, агресивності, не будуть циркулювати й годинником мусуватися самі неймовірні чутки, які підривають моральний дух співробітників і відволікають їх від інтенсивної роботи, що аж ніяк не сприяє пристосуванню підприємства до нових кризових умов.
  •  Другий інструмент можна назвати «острівець стабільності». ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" було запропоновано вибудувати фінансові потоки таким чином, щоб у дні виплати зарплат не траплялося форс-мажорів і касових розривів. Співробітник, певен у надійніст роботодавец й у дотриманн вони св зобов'язанн перед вони, з набагато більш ентузіазм приклас вес зусилл для спільн адаптаці до криз, що бу витрача робоч час на міркуванн, де терміново діста грош для оплаты, що нетерпящей отлагательства, кредита, а то и вовсе посвящать его

Таким чином, запропонована програма заходів щодо вдосконалювання системи мотивації була схвалена для апробації на ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" для менеджерів відділу продажів.  

3.2. Розрахунки ефективності запропонованого проекту заходів щодо вдосконалювання мотивації збутового персоналу ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"

Фахівці в області керування людськими ресурсами розходяться в думках із приводу можливих способів оцінки ефективності заходів, спрямованих на підвищення мотивації персоналу.

Частина фахівців пропонує розраховувати тільки економічний ефект від оптимізації системи матеріального стимулювання, інші  аналізують динаміку таких показників, як: плинність кадрів, продуктивність праці працівників, коефіцієнт необґрунтованих втрат робочого часу (перекури, чаювання, спілкування по ICQ і т.д.), ступінь напруженості в колективі (адже не секрет, що, чим менш людина вдоволена своїми положенням, тим більше він роздратований, конфликтен).

На практиці зустрічаються й зовсім не однозначні екзотичні методи начебто «моніторингу посмішок». Багато й таких, хто взагалі нічого не оцінює, а діє виходячи з переконання, що гірше точно не буде. Єдиного підходу методики, що встоявся, оцінки ефективності поліпшення мотивації в принципі не існує. Ніякий спосіб не може претендувати на істину в останній інстанції. Кожний професіонал в області HR керується своїми наробітками, опирається на особистий досвід і методом проб і помилок знаходить для себе оптимальний метод визначення ефекту від впровадження власних розробок, спрямованих на підвищення вмотивованості персоналу.

У кожному разі, який би підхід не застосовувався, вимір здійснюється на основі непрямих ознак. І це цілком логічно, тому що, якщо ефект від зміни розрахунків заробітної плати ще припустимо прорахувати точно ( та й то далеко не завжди), те оцінити, наприклад, прямий економічний ефект від такого нематеріального механізму стимулювання як публікація позитивної статті про співробітника в корпоративній газеті представляється чому те з області фантастики.

Але, незважаючи на вищесказане, недостатньо запропонувати теоретично стрункий, «красиво описаний» і  аргументований  комплекс заходів щодо вдосконалювання системи мотивації, необхідно протестувати його на практиці й оцінити дієвість, нехай і по непрямих ознаках.  

Оцінка ефективності керування мотивацією персоналу містить у собі два види оцінки: з одного боку, оцінка економічної ефективності (продуктивність, прибуток, рентабельність), з іншого боку - оцінка соціальної ефективності (лояльність персоналу, настрой співробітників на роботу з високою віддачею, ступінь задоволення основних потреб працівників).

Для  оцінки  вдосконаленої системи мотивації співробітників відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" була використана методика « результативність-ефективність». Далі представлений звіт про застосування даної методики.

Перевірка на результативність укладається в тому, щоб оцінити, чи  досягнуті мети, поставлені перед впровадженням оновленої й розширеної мотиваційної системи. Проведене дослідження існуючої системи мотивації збутового персоналу на підприємстві ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ» дозволило виявити основні проблеми й, у відповідність із ними, визначити мети вдосконалювання.  Перша мета - підвищити ефективність системи мотивації стосовно до досягнення цілей підприємства (економічна ефективність). Друга мета – досягтися більш високої задоволеності менеджерів існуючими механізмами стимулювання (соціальна ефективність).

Почнемо із другої мети. Щоб з'ясувати, чи досягнута вона, знову було проведене анкетування по методиці, що вже використовувався на етапі дослідження (табл. 4).

Таблиця 4

Результати повторного анкетування по визначенню коефіцієнта задоволеності менеджерів відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" діючою системою стимулювання

Критерій

Кількість респондентів (розподіл по відповідях)

Бал

Середній бал

Вага в підсумковій оцінці ( від 1)

Бал з урахуванням ваги

Задоволеність існуючою системою матеріального стимулювання.

0

1

7,00

0,12

0,84

1

4

2

7

1

10

Розвиненість механізмів нематеріального (морального) стимулювання.

0

1

7,75

0,12

0,93

0

4

3

7

1

10

Розуміння  формування зарплати, її справедливість.

0

1

7,75

0,11

0,85

0

4

3

7

1

10

Можливість самореалізації.

1

1

5,50

0,11

0,61

1

4

1

7

1

10

Санітарно-гігієнічний умови, графік роботи.

0

1

6,25

0,10

0,63

1

4

3

7

0

10

Складність і різноманітність роботи. Перспективи росту.

0

1

6,25

0,10

0,63

2

4

1

7

1

10

Зміна місця роботи, звільнення.

0

1

5,50

0,12

0,66

2

4

2

7

0

10

Оцінка психологічного клімату.

0

1

7,75

0,11

0,85

0

4

3

7

1

10

Ініціатива й участь персоналу в удосконалюванні роботи з поліпшення діяльності підприємства, участь у керуванні підприємством.

0

1

6,25

0,11

0,69

1

7

2

4

1

10

Підсумковий бал

6,68

Ціль поза всякими сумнівами була досягнута: задоволеність персоналу підрозділу продажів виросла на 24,7 %.

Враховуючи отриманий результат, повернемося до першої мети, для визначення ступеня досягнення якої, була проаналізована динаміка основних показників роботи відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ". Зіставлені дані на 1 листопада 2008 року ( до початку реалізації проекту по вдосконалюванню мотиваційної системи) з показниками за станом на 1 березня 2009 року (через 4 місяця – строк, закладений у проекті на впровадження) (табл. 4).

Таблиця 4

Динаміка основних результатів діяльності відділу продажів

ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"

                                   

                                           Період

           Показник                                 

На 01.11.2008 (дані за жовтень

2008 р.)

На 01.03.2009 (дані за лютий 2009 р.)

Динаміка

Обсяг продажів у грошовому вираженні (тис. руб.)

4 800,00

6 200,00

29,17%

Високорентабельна продукція в обсязі продажів (%)

15,0

19,0

4,00

Прибуток від продажів (тис.руб.)

500,00

785,00

57,00%

Рентабельність (%)

10,42

12,66

2,24

Кількість рекламацій (шт.)

21

8

-61,90%

Кількість загублених клієнтів (ед.)

4

1

-75,00%

Кількість відновлених клієнтів (ед.)

2

7

250,00%

Кількість нових клієнтів (ед.)

3

6

100,00%

Повторні відвантаження новим клієнтам (%)

41,3

64,7

23,40

Показник задоволеності менеджерів продажів (%)

42,1

66,8

24,70

За даними таблиці можна зробити наступний висновок: за період, відведений на апробацію розробленого й впровадженого у відділі продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" проекту заходів щодо вдосконалювання мотивації збутового персоналу, абсолютно всі показники продемонстрували досить непоганий ріст.

Збільшення обсягу продажів  говорить саме за себе. Також відбувся невеликий перерозподіл пулу продажів убік більш вигідних для підприємства позицій, що відбилося на підвищенні рентабельності. Дотримання стандартів обслуговування клієнтів виразилося в зниженні таких показників, як кількість рекламацій і кількість загублених клієнтів, а також у збільшенні припливу нових клієнтів ( у тому числі перешедших у категорію лояльних – з повторним відвантаженням) і повернення деяких колишніх клієнтів.

Але було б некоректно обмежитися тільки радісною констатацією факту, що всі поставлені цілі досягнуті. Хоча, на перший погляд, показники вселяють небувалий оптимізм. Досягнення будь-якої мети має свою вартість. Ефективністю саме і є відношення отриманого результату до витрачених зусиль.

Підвищення показника задоволеності менеджерів відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" на 24,7 % стало причиною росту всіх показників роботи відділу. Основним з них був визначений прибуток від продажів, яка збільшилася на 57%, а в грошовому вираженні на 285 тисяч рублів  – адже саме на одержання прибутку (короткострокової або довгострокової) в остаточному підсумку спрямована будь-яка комерційна діяльність, незважаючи на те, що останнім часом намітилася повальна тенденція прикривати цю мету різними красиво звучними гаслами про орієнтацію на клієнта як самоціль.     

Звичайно, було б необачно затверджувати, що тільки підвищення задоволеності персоналу дозволило прибутку прирости на дану суму. Поза всякими сумнівами, це відбулося за участю безлічі інших факторів, але всі ці фактори, по-перше, неможливо до кінця виявити й урахувати, а по-друге, точно виміряти ступінь їх впливу. Таким чином, є в наявність отриманий результат, залишається тільки скорегувати його на витрачені зусилля, щоб формула ефективності стала повною.

За даними, наданим бухгалтерією ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ",  загальна сума витрат на перетворення в життя запропонованого проекту заходів щодо вдосконалювання мотивації збутового персоналу ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ"  склала  рублів 254 789,00 рублів. Розрахуємо ефективність, розділивши отриманий прибуток 285 000 рублів на 254 789,00 рублів - загальну суму витрат на підвищення мотивації. Саме це число, рівне 1,12, і буде показником ефективності запропонованого проекту заходів щодо вдосконалювання мотивації збутового персоналу ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ".

Таким чином, можна зробити висновок про те, що розроблена на основі проведеного діагностуючого дослідження програма по вдосконалюванню механізмів  мотивації менеджерів відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ" була успішно реалізована на підприємстві в період з 01.11.2008 по 01.03.2009 рр.  Ефективність проекту склала 12 копійок прибутки на кожний вкладений рубль, тобто ефект від впровадження  = 12 %.   

ВИСНОВКИ

У теоретичній частині справжньої дипломної роботи проаналізована й систематизована наукова література, сформульовані основні поняття, розглянуті основні теорії мотивації, приділена увага важливим аспектам, що розкривають сучасні підходи до організації мотивації персоналу в організаціях.

Практичний аспект дослідження укладався в аналізі системи мотивації персоналу на прикладі промислового підприємства - ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»; містив у собі аналіз кадрового напрямку роботи всього підприємства й вивчення ефективності механізмів мотивації персоналу на прикладі менеджерів відділу продажів.   

У результаті проведеного дослідження зроблені наступні висновки:  на підприємстві відсутня система керування персоналом кадрова стратегія й політика; розрізнені кадрові функції розосереджені по підрозділах і топ-менеджменту в якості другорядного навантаження; підприємство недоодержує ефективність у зв'язку з тим, що не всі функції й завдання, що входять у сферу керування персоналом, у ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» існують і реалізовані на винному рівні, що приводить до утруднення керування трудовими процесами й зниженню мотивації співробітників; виявлені певні недоліки в системі матеріального стимулювання,  не використовується найширший арсенал методів морального (нематеріального стимулювання).

Згідно із завданнями даного дослідження, на основі інформації, зібраної й проаналізованої в ході вивчення системи мотивації в ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ», був розроблений проект заходів, спрямований на вдосконалювання мотивації персоналу відділу продажів ТОВ "ДНІПРОПЛАСТ". Коригувальні заходи були запропоновані для поліпшення діючої системи матеріального стимулювання, а також представлені рекомендації з розробки системи нематеріального стимулювання менеджерів продажів підприємства, яка, до моменту діагностичного дослідження, перебувала на нульовому рівні.

Був проведений розрахунки ефективності запропонованої програми заходів щодо вдосконалювання мотивації збутового персоналу за методикою « результативність-ефективність».  У результаті розрахунків визначене, що проект заходів щодо вдосконалювання механізмів стимулювання менеджерів відділу продажів  має практичну цінність і успішно реалізований у ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ» у період з 01.11.2008 по 01.03.2009 рр.. Ефективність проекту склала 12 копійок прибутки на кожний вкладений рубль, тобто ефект від впровадження  = 12 %.   

Запропоновані заходи будуть також враховані на підприємстві й у подальшій роботі з регулярної актуалізації системи мотивації. Таким чином, ціль і завдання, поставлені в справжній дипломній роботі, досягнуті.


СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

  1.  Закон України "Про охорону праці" [Електронний ресурс] / Режим доступу: / httр/ /zakon. rada.gov.ua/ cgibin/ laws/ main/ cgi/, вільний. – Загол. з екрану.
  2.  Закон України від 24.0.1995 р. №108/95-ВР “Про оплату праці" // Все для бухгалтера в торгівлі. - 2005. - №22. - С.1-16.
  3.  Законодавство України про працю. Збірник законодавчих та нормативних актів. - К.: Атака, 2003. - 944с.
  4.  Збірник законів України про працю / Упор. Болотіна Н.Б. - К.: Знання, 2006. - 349 с.
  5.  Кодекс законів про працю України: станом на 1 жовтня 2006 р. - К.:, 2006.- 104 с.
  6.  Азарова А.О., Ковальчук О.А. Використання goal - технології як одного з методів управління та мотивації персоналу / А.О.Азарова, О.А.Ковальчук  // Актуальні проблеми економіки. - 2006. - №8. - С.161 - 165.
  7.  Баєва О. Індивідуально-типологічний підхід у виявленні потреб людини як базисна основа мотивації / О.  Баєва // Персонал - 2005. - №9. - С.81 - 84.
  8.  Байда О., Моргулець О.Б. Мотивація праці як складова успіху організації / О.Байда, О.Моргулець  // Вісник Київського інституту бізнесу та технології. - 2006. - №1. - С.55 - 57.
  9.  Бакирова Г.Х. Тренинг управления персоналом / Г.Х.   Бакирова - С. Пб.: Речь, 2004. - 400с.
  10.  Балабанова Л.В., Сордор О.В. Управління персоналом: Навч. посібник / Л.В. Балабанова, О.В.  Сордор - К.: ВД “Професіонал“, 2006. - 512 с.
  11.  Басько Г.М., Бабич В.А. Структура компонентів кадрового потенціалу підприємства / Г.М. Басько, В.А. Бабич // Економіка і держава. - 2007. - № 3. - С.81 - 84.
  12.  Безтелесна Л., Міщук Г., Мартинюк С. Удосконалення механізму мотивації продуктивності найманих працівників / Л. Безтелесна, Г. Міщук, С.  Мартинюк // Україна: аспекти праці. - 2006. - №1. - С.42-48.
  13.  Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посібник / Д.П. Богиня, О.А.  Грішнова - К.: Знання-Прес, 2005. - 313 с.
  14.  Бондаренко О.О. Трудова мотивація: проблеми та розвиток / О.О.  Бондаренко // Економіка та держава. - 2005. - №4. - С.64 - 66.
  15.  Василенко В.О., Ткаченко Г.І. Стратегічне управління підприємством. Навчальний посібник / Василенко В.О., Ткаченко Г.І.  - К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 400 с.
  16.  Виноградський М.Д. Менеджмент в організації: Навч. посіб. / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О.М. Шкапова. - 3-тє вид., виправлене. - К.: Кондор, 2004. - 598 с.
  17.  Волнухина Е. Модель “Мотивація - стимул” является системой индивидуального подхода к каждому работнику/ Е. Волухина, Ю. Мельник; / Служба кадров. 2005. - №11. - С.61 - 64.
  18.  Гандич И. Чудо нематериального стимулирования / И.  Гандич // Менеджмент и менеджер. - 2005. - № 3 - С.31 - 35.
  19.  Гаркавенко Н.О. Професійна зайнятість населення в умовах зміни форм власності та розвитку підприємництва / Н.О.  Гаркавенко // Формування ринкових відносин в Україні. - 2007. - № 10. - С.132 - 142.
  20.  Гольда А.В. Роль мотивації у підвищенні ефективності використання трудового потенціалу / А.В.  Гольда // Формування ринкових відносин в Україні. - 2004. №1. - С.76 - 78.
  21.  Гольда А.В. Формування системи мотивації та стимулювання трудової діяльності з орієнтацією на кінцевий результат / А.В.  Гольда // Формування ринкових відносин в Україні. - 2006. - №9. - С.158-161.
  22.  Гольда А.В. Зарубіжний досвід мотивації праці трудового потенціалу в умовах ринкової економіки  / А.В.   Гольда // Формування ринкових відносин в Україні. - 2004. - №2. - С.94 - 97.
  23.  Греськін Т.С. Розвиток мотиваційного механізму як фактор підвищення продуктивності праці / Т.С.  Греськін // Держава та регіони. - 2006. - №2 - С.69 - 71.
  24.  Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Підручник / О.А.  Грішнова - К.: "Знання", 2006. - 559 с.
  25.  Дергаусов М. Людські ресурси як інструмент реалізації стратегії підприємства / М.   Дергаусов // Економіка України. - 2006. - № 6. - С.26 - 30.

Єськов О. Мотивація і стимулювання праці / О. Єськов // Бізнес. - 2007. - №2. - С.82 - 85.


Додаток 1

Організаційна структура ТОВ «ДНІПРОПЛАСТ»


Додаток 2

Анкета для визначення коефіцієнта задоволеності менеджерів

відділу продажів існуючими механізмами стимулювання

Наскільки Ви задоволені існуючої на підприємстві системою матеріального стимулювання?

Оціните розвиненість механізмів нематеріального (морального) стимулювання?

Понимаете Понимаете ли Вы, из чего складывается Ваша заработная плата Наскільки вона видасться Вам слушної.

Считаете Считаете ли Вы, что Вас недооценивают, что у Вас нет возможности раскрыть полностью свой потенциал

Оціните умови, у яких Ви  працюєте?

Робота складна й різноманітна? Есть Есть ли перспектива профессионального и/или карьерного роста

Ви без коливань переміните місце роботи найближчим часом, якщо представиться випадок?

Наскільки сприятливий психологічний клімат?

Заохочується чи й зізнається ініціатива й участь персоналу в удосконалюванні роботи з поліпшення діяльності підприємства?

 

1 Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. – М., 2007. – 672 с.

2  См. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М., 2006.

3Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. С. 175.

4  Там же, с. 175.

5 Там же, с.192-193.

6 Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. С. 193.

7  Там же. С. 193.

8 Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». — Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. С. 193.

9 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М., 2006.

10 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. – 452 с.

11 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М., 2006.

12 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – М., 2006.

13 Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб., 2006. – 543 с.; Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. – 452 с.; Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятием на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. – М., 2004. – 342 с.

14 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2005. – 452 с.

15 Е. Данилова «Типичные ошибки при создании системы мотивации» // Финансовый директор. – 2005. - № 6.

16 Е. Данилова «Типичные ошибки при создании системы мотивации» // Финансовый директор. – 2005. - № 6.

17 Базаров Т.Ю. Управление персоналом 7-е изд. - М. Академия, 2008. - 224 с.  

18  Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика.  – М. Альпина Бизнес Букс, 2008. – 149 с.    

19 См. Кинан К. Эффективная мотивация: Кратко и ясно. – М. Эксмо, 2007. – 80 с.

20 См. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб. Питер, 2009. – 240 с.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

28761. Атмосфера Серебряного века 14.98 KB
  Понятие это не столько научное сколько эмоциональное вызывающее тут же ассоциации с другим коротким периодом истории русской культуры с золотым веком пушкинской эпохой русской поэзии первая треть XIX века. Серебряный век как период и образ мышления Искусство и философия Серебряного века отличались элитарностью интеллектуализмом. Поэтому нельзя отождествлять всю поэзию конца XIX начала XX века с Серебряным веком.
28764. Объединение русских земель вокруг Москвы (XIV - первая треть XVI в.). Социально-экономический и политический строй русского государства, его особенности 145.38 KB
  Социальноэкономический и политический строй русского государства его особенности. Образование единого централизованного государства в результате объединения русских земель вокруг Москвы на протяжении XIV XV веков представляло собой весьма сложное и противоречивое явление. Проблеме формирования единого Российского государства уделено внимание в фундаментальных исследованиях крупнейших российских историков Н. Соловьёв в большей степени обращал внимание на объективные исторически подготовленные причины формирования Российского государства на...
28765. Начало эпохи Великих географических открытий и первые колониальные захваты. НОВОЕ ВРЕМЯ как особая фаза всемирно-исторического процесса 488.57 KB
  Поскольку контроль над Южной Атлантикой оказался в руках португальцев Алькасовасское соглашение 1479 Испания желавшая установить прямые контакты со странами Востока приняла предложение генуэзского мореаплавателя Колумба об организации экспедиции на запад. Магальяйнша Магеллан фернан об организации экспедиции с целью обогнуть американский континент с юга и через Тихий океан добраться до Азии. Сам Аламинос участвовал ранее в четвертой экспедиции Колумба. Начальник экспедиции и его кормчий приступили к снаряжению трех кораблей в...
28766. Реформация и ее экономические, политические, социокультурные причины. Религиозные войны в Европе 329.55 KB
  Её началом принято считать выступление доктора богословия Виттенбергского университета Мартина Лютера: 31 октября 1517 года он прибил к дверям виттенбергской Замковой церкви свои 95 тезисов в которых выступал против существующих злоупотреблений католической церкви в частности против продажи индульгенций[прим. Интересы и чаяния зарождающегося класса капиталистов по итогам Реформации нашли проявление в основании протестантских церквей призывающих к скромности экономии и накоплению капитала а также формировании национальных государств в...
28767. Государство и общество стран Западной Европы в XVII в. 29.63 KB
  Основные тенденции развития стран Европы во второй половине XVIIXVIII веке 1. Эволюция внутриполитического устройства Во 2й половине XVII – XVIII веков внутриполитическое устройство большинства стран Европы сохраняло средневековые черты. – ограниченная монархия Венецианская и Генуэзская республики в XVIII столетии – Швеция 17191772 гг. XVIIXVIII века в Европе стали временем когда завершился процесс собирания земель и формирование государств в их современных границах.