98038

СТРАТЕГИЯ СОЗДАНИЯ КОМПАНИИ «АВАЛЬ–ТРЕЙДИНГ» ПО ТОРГОВЛЕ И ДИСТРИБЬЮЦИИ КАБЕЛЬНО-ПРОВОДНИКОВОЙ ПРОДУКЦИИ

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Создание новой эффективной компании, осуществляющей в России торгово-коммерческие операции на рынке кабельно-проводниковой продукции, достаточно сложная задача, реализация которой возможна лишь на основе сформированной стратегии долгосрочного развития предприятия.

Русский

2015-10-27

3.55 MB

0 чел.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Государственный университет управления                                                            Институт новой экономики

Допущено к защите

директор Института

______________ С.Ю.Глазьев

Аттестационная работа

СТРАТЕГИЯ СОЗДАНИЯ КОМПАНИИ «АВАЛЬ-ТРЕЙДИНГ»

ПО   ТОРГОВЛЕ   И   ДИСТРИБЬЮЦИИ   КАБЕЛЬНО - ПРОВОДНИКОВОЙ ПРОДУКЦИИ

Выпускники  программы МВА             ______________          А.Б.Соколов

                                                                 ______________          П.К.Лаврентьев

Руководитель работы

К.э.н., доцент                                          ______________            В.В.Зайцев

директор Института консалтинга

Самары «САМАРАКОНСАЛТ»

Москва

2008
С О Д Е Р Ж А Н И Е

Стр.

В В Е Д Е Н И Е ……………………………………………………….

3

  1.  ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОГО РЫНКА КАБЕЛЬНО-ПРОВОДНИКОВОЙ  ПРОДУКЦИИ ……………………………………………………………

1.1. Российская промышленность кабельно-проводниковой продукции……………………………………………………...…...

1.2. Экономическая  конъюнктура России и ее влияние  на

      развитие рынка кабельно-проводниковой продукции.…….……..

1.3. Оценка долгосрочных тенденций развития российского рынка кабельно-проводниковой продукции………………………………

6

 6

12

16

  1.  СТРАТЕГИЯ СОЗДАНИЯ КОМПАНИИ «АВАЛЬ-ТРЕЙДИНГ»

     ПО ТОРГОВЛЕ И ДИСТРИБЬЮЦИИ КАБЕЛЬНО-   ПРОВОДНИКОВОЙ        ПРОДУКЦИИ…………………………….…

2.1.Методическая база проектирования бизнеса создаваемой компании…………………………………………………………....

2.2. Видение, миссия создаваемой компании…….…………………….

2.3. Анализ внешних условий (PEST)…………….…………………….

2.4. SWOT-анализ……………………………………………….……….

2.5. Формирование корпоративной  стратегии бизнеса……….………

21

21

23

27

31

35

  1.  БАЗОВЫЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ    

     СОЗДАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

     «АВАЛЬ-ТРЕЙДИНГ»……..………………………………………..…..

3.1. Стратегия управления компанией………………………………….

3.2. Маркетинговая (товарная) стратегия………………………………

3.3. Инвестиционно-финансовая  стратегия……………………………

3.4. Интеграционная  стратегия ………………………………………...

42

42

52

57

62

  1.  ПРОГРАММА СОЗДАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИИ

      ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ    «АВАЛЬ-ТРЕЙДИНГ»………….

4.1. Цель разработки и основные задачи реализации Программы……

4.2. Инвестиционно-ресурсное обеспечение …………………………..

4.3.Организация, управление и контроллинг ………………………….

4.4. Этапы и генеральный график реализации ………………………...

67

67

69

72

77

З  А К Л Ю Ч Е Н И Е………………………………………………………..

85

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ  ИСТОЧНИКОВ…..……………………

90

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………

94

В В Е Д Е Н И Е

Создание новой эффективной  компании, осуществляющей в России торгово-коммерческие операции на рынке кабельно-проводниковой продукции, достаточно сложная задача, реализация которой возможна лишь на основе сформированной стратегии долгосрочного развития предприятия. Необходимы  соответствующие исследования конкретных параметров внешней среды, сегмента рынка, проведение анализа функций, структуры и ключевых бизнес-процессов хозяйственной деятельности создаваемой компании.  

           Актуальность разработки стратегии создания новой бизнес-единицы, осуществляющей торгово-коммерческую деятельность на рынке кабельно-проводниковой продукции, обусловлена тем, что конкурентная экономическая среда, в которой будет действовать компания, делает жизненно необходимой ее ускоренную адаптацию к условиям и требованиям рыночных отношений.  

           Формирование эффективной стратегии долгосрочного развития создаваемой компании «АВАЛЬ-трейдинг» является целью настоящей работы и опирается на решение ряда вопросов, важнейшими из которых являются следующие.

Во-первых, проектирование развития бизнеса (формулирование бизнес-идеи), опирающееся на анализ и оценку маркетинговой ситуации на российском и региональном рынках кабельно-проводниковой продукции.

          Во-вторых, обоснование видения, миссии, проведение соответствующего анализа внешних условий и формирование общей корпоративной стратегии создания и развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг».

           В-третьих, обоснование базовых функциональных стратегий, организационной структуры и системы управления компанией, направленных на достижение стратегических целей, решение тактических задач и выполнение разработанных планов.

В-четвертых, планирование действий по созданию нового бизнеса, включающее составление соответствующей Программы действий и оценку расходов на организацию бизнеса, обеспечивающее преодоление кризисных финансово-экономических ситуаций и такую организацию работ, при которой предприятие будет работать с максимальной отдачей, своевременно реагируя на изменение внешних условий.

Объект исследования в настоящей работе – механизмы формирования эффективной межрегиональной торгово-коммерческой инфраструктуры Поволжского сектора  российского рынка кабельно-проводниковой продукции, в рамках которых  компания «АВАЛЬ-трейдинг» может стать заметным элементом торгово-сбытовой системы региона.

Информационной базой проведенного исследования явились опубликованные материалы по вопросам развития стратегического планирования и управления, анализа систем управления и организационного развития предприятий, монографическая специальная литература отечественных и зарубежных авторов, а также статьи и материалы научных конференций по вопросам развития кабельно-проводниковой продукции  опубликованные в периодической печати и сети Internet. Кроме того, использовались данные авторов настоящей работы и их экспертные оценки, основанные на практическом опыте работы в качестве топ-менеджеров в ОАО «Волгакабель» (производство кабельно-проводниковой продукции, г.Самара) и торговой компании «Аваль».

Основные вопросы, исследование которых позволило раскрыть основную тему и решить поставленные в работе задачи, представлены в следующих четырех главах,     содержащих теоретическое, методическое и практическое обоснование возможности и целесообразности создания новой компании, предложения по решению актуальных для создаваемой компании «АВАЛЬ-трейдинг» задач и оценке  ее инвестиционной привлекательности для потенциальных акционеров.

В первой главе работы «Отраслевой анализ и тенденции развития российского рынка кабельно-проводниковой продукции» показаны сложившаяся ситуация в промышленности кабельно-проводниковой продукции России, особенности современной экономической конъюнктуры и ее влияние на развитие соответствующего сектора национального рынка.  Кроме того, дана оценка долгосрочных тенденций развития российского рынка кабельно-проводниковой продукции с выделением группы силовых кабелей как наиболее востребованного вида продукции.

Во второй главе работы  «Стратегия создания компании «АВАЛЬ-трейдинг по торговле и дистрибьюции кабельно-проводниковой продукции» в теоретическом плане раскрывается методическая база разработки стратегии компании,  обосновываются видение, миссия, а также осуществлен анализ внешних условий с использованием соответствующих технологий (PEST, SWOT-анализ и др.). На основе проведенных обоснования и анализа сформулирована общая стратегия создания  и развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг», предусматривающая формирование крупного регионального дистрибьютора кабельно-проводниковой продукции. 

В третьей главе работы «Базовые функциональные стратегии создания и развития компании «АВАЛЬ-трейдинг»  на основе сформулированной общей стратегии создания и развития компании осуществлено обоснование функциональных стратегий проектируемой компании, среди которых выделены стратегия управления предприятием, маркетинговая (товарная) стратегия, инвестиционно-финансовая и интеграционная стратегии. Особое внимание применительно к ситуации создания новой компании «АВАЛЬ-трейдинг» уделено маркетинговой и интеграционной стратегиям, реализация которых позволит занять заметную долю на региональном рынке  кабельно-проводниковой продукции и подготовить возможности интеграции (партнерства) с крупнейшими российским производителями данного вида продукции.

В четвертой главе работы «Программа создания и организации деятельности компании «АВАЛЬ-трейдинг» произведено укрупненное обоснование конкретного плана действий по реализации принятой стратегии создания нового предприятия с использованием программно-целевого подхода. Сформулированы цель, основные задачи, укрупненно выделены потребности в инвестиционно-ресурсном обеспечении программы, а также показаны подходы к организации,   управлению и контроллингу  процессов создания нового бизнеса. На основании проведенных работ предложены этапы и подготовлен предварительный генеральный график работ по созданию и развитию нового бизнеса  компании «АВАЛЬ-трейдинг».

        В «Заключении» авторами на основе полученных  в настоящей работе теоретических и практических результатов исследований формулируются ключевые выводы о возможности и коммерческой целесообразности создания новой компании «АВАЛЬ-трейдинг»,  предлагается использовать  соответствующий стратегический подход, функциональные стратегии  и конкретные механизмы создания и развития нового бизнеса на региональном рынке кабельно-проводниковой продукции.

        Авторы настоящей работы полагают, что  проведенное ими обоснование стратегии создания и развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» представляет практический интерес для потенциальных партнеров и инвесторов, что позволяет надеяться  на активную реализацию в Поволжском регионе основных бизнес-идей данной работы.


1. ОТРАСЛЕВОЙ АНАЛИЗ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ РОССИЙСКОГО РЫНКА КАБЕЛЬНО-ПРОВОДНИКОВОЙ ПРОДУКЦИИ

  1.1. Российская промышленность  кабельно-проводниковой продукции

Кабельная промышленность России пережила и всё ещё переживает достаточно сложный период после распада Советского Союза, однако в настоящее время  имеются достаточно реальные причины для оптимистического взгляда на будущее.

В 2002-2007гг. кабельная промышленность России постоянно увеличивала объемы производства после катастрофического спада, последовавшего после распада СССР. На пике своего развития кабельная промышленность производила около 300.000 тонн кабельно-проводниковой продукции (далее КПП) по весу металла проводника, но потом объём производства упал на две трети до 100.000 тонн. В 2000 г. производство кабелей с металлическими жилами было на уровне 200.000 тонн. В стоимостном выражении общий объём производства кабельных изделий в настоящее время прошёл отметку в миллиард долларов и достиг 1.166 млн. долларов США.

        Самым большим сектором рынка кабельно-проводниковой продукции (КПП) является сектор силовых кабелей низкого напряжения с преобладанием установочных проводов. В секторе силовых кабелей потребление кабелей с алюминиевыми жилами занимает значительное место, хотя спрос на кабели с медными жилами растёт намного быстрее.

Конструкция кабелей с бумажной изоляцией (БПИ)

Рис. 1.1. Конструкция кабеля с бумажной изоляцией (БПИ-изоляцией).
1 - токопроводящие жилы;
2 - изоляция;
3 - поясная изоляция;
4 - металлическая оболочка;
5 - подушка под броню;
6 - стальная броня;
7 - наружный защитный покров.
 

        Развитие инфраструктуры страны способствовало повышению спроса на силовые кабели и кабели дальней связи с медными жилами, в то время как строительный сектор способствовал росту потребления силовых кабелей на низкое напряжение.

Рис. 1.2. Конструкция кабеля с изоляцией из сшитого полиэтилена (XLPE-изоляция).
1 - токопроводящие жилы;
2 - внутренний полупроводящий экран;
3 - изоляция;
4 - наружный полупроводящий экран;
5 - металлический экран;
6 - алюмополимерная лента;
7 - наружная оболочка.

      Во всех секторах кабельной промышленности России наблюдается высокий рост спроса на кабельные изделия. Обладая большими запасами свободных производственных мощностей, российская кабельная промышленность оказалась в состоянии соответствовать этому росту потребления.

      Увеличение объёмов промышленного производства привело к росту потребления обмоточных проводов. Российский рынок волоконно-оптических кабелей сумел избежать серьёзного падения, наблюдаемого в Западной Европе. В настоящее время отечественная кабельная промышленность удовлетворяет потребности российского рынка по большинству позиций. В частности, кабельные заводы России и СНГ практически закрывают спрос на волоконно-оптический кабель, обмоточные провода, по самонесущим изолированным проводам.

      Всего в России около 36 крупных кабельных компаний-производителей. В тоже время, имеется ещё ряд небольших компаний, действующих на менее официальной основе. Основные российские производители КПП представлены на рис.1.3.

          

 Рис. 1.3. Участники российского рынка кабельно-проводниковой продукции  

Несмотря на распад Советского Союза, российская кабельная промышленность всё ещё проявляет черты, характерные для экономики с централизованным планированием. Большое количество компаний среднего размера производят широкий ассортимент продукции. Специалисты отмечают, что если российские производители кабельных изделий хотят быть конкурентоспособными на мировом кабельном рынке, необходимы их дальнейшая рационализация и специализация.

Последние несколько лет общий баланс импорта-экспорта кабельной и полупроводниковой продукции России улучшился, общий объем импортных поставок на российский рынок находился в промежутке 13-15%, рис.1.4.,1.5.  

Однако рост цен на сырье, в том числе на цветные металлы, приводит к тому, что российские производители теряют преимущество в цене, в связи с тем,  что российские производители меди и алюминия ориентируются на котировки на Лондонской бирже металлов, рис.1.6.

      

Рис.1.4. Динамика российских экспортно-импортных потоков кабельно-проводниковой продукции в 2000-2006гг.

Рис.1.5. Номенклатура импортных поступлений кабельно-проводниковой

продукции в Россию в 2006г.

В 2005 г. отрицательное сальдо в торговле составило $191 млн. Как следствие, в минувшем году доля кабельных поставок зарубежных компаний на российский рынок увеличилась и достигла 17-19%.

       Российская промышленность кабельно-проводниковой продукции выглядит достаточно оптимистично, при условии, что сохранятся стабильные темпы развития экономики страны. В перспективе существуют возможности для роста спроса на КПП высокими темпами,  почти не наблюдается  серьёзного давления со стороны импортируемой продукции. Однако в перспективе, по мнению специалистов,  российская кабельная промышленность нуждается в консолидации и рационализации деятельности для развития  конкурентоспособности  на открытом мировом рынке.

Рис.1.6. Динамика изменения цен на медь и алюминий  лондонской биржи  в 2006г.

Кабельная промышленность России остаётся фрагментированной, без доминирующего игрока и с большим количеством компаний, которые в терминах глобальной индустрии можно назвать компаниями среднего размера. За последние несколько лет не отмечалось значительной консолидации в форме слияний и приобретений. Ещё одной чертой российской кабельной промышленности является то, что большинство предприятий находятся в руках местных собственников, зарубежные инвестиции ограничиваются, в основном, небольшими совместными предприятиями, образованными с местными компаниями, которые специализируются на производстве конкретного ассортимента изделий (волоконно-оптические кабели или силовые кабели высокого напряжения).

      Большинство кабельных компаний-производителей в России - акционерные общества. По имеющимся оценкам, компания Камкабель - самый крупный производитель кабеля в России. В компании, которая находится в г. Пермь на Урале, занято около 4.000 человек. Компания имеет довольно сложную структуру и представляет собой группу, состоящую из нескольких компаний. Сорок лет назад завод Камкабель создал совместное предприятие с компанией Siemens для производства гибких кабелей с резиновой изоляцией под названием Geros Kabel. В 1993 г. это предприятие было преобразовано в независимое акционерное общество. В результате приобретения Рыбинсккабеля компания Камкабель получила долю в компании Волмаг, производящей обмоточные провода, в партнёрстве с компанией Eldra (Австрия).

Компания Электрокабель - второй по величине производитель кабельных изделий - расположена в 160 км от Москвы. Завод начал выпускать кабели в 1939 г. и, в основном, специализируется на производстве кабелей и проводов низкого напряжения, а также кабелей связи с медными жилами. Объём продаж за первые два месяца 2004 г. увеличился на 25% и достиг 20 млн. долларов США.

Компания Москабельмет ведёт своё начало ещё с 1895 г. и выпускает широкий диапазон изделий. Компания экспортирует 25% своей продукции, что делает её одним из наиболее ориентированных на экспорт производителей. У неё есть совместное предприятие с компанией ABB под названием ABB Москабель, которое производит силовые кабели высокого напряжения. В 1999 г. было создано совместное предприятие с компанией Fujikura для производства волоконно-оптических кабелей. Компания также имеет долю в компании Elkat, производящей медную катанку.

ЗАО Самаракабель - одна из ведущих компаний-производителей кабелей связи в России, а благодаря своему совместному предприятию с компанией Corning является также ведущим производителем волоконно-оптических кабелей. Кроме того, компания производит широкий диапазон низковольтных кабелей, но не выпускает обмоточные провода. Самаракабель также имеет совместное предприятие с General Motors, имеющее название PES/SCC и выпускающее автомобильные провода.

      Севкабель - компания, производящая низковольтные кабели и кабели связи широкого диапазона. У неё есть несколько дочерних компаний, включая Белэлектрокабель, Севморкабель и Геофизкабель. Севкабель является одной из немногих российских компаний, имеющих интересы за рубежом. Она владеет компанией Молдавкабель в Молдавии, которая производит обмоточные провода и кабели низкого напряжения других типов. Севкабель планирует инвестировать 10 млн. долларов США в 2004-05 г.г. в модернизацию своих предприятий. Недавно компания начала производство силовых кабелей марки NYY и NYM и в настоящее время создаёт совместное предприятие с финской кабельной компанией Reka, которое будет выпускать силовые кабели среднего и высокого напряжения. Компания Севкабель также объявила о своих планах по выпуску трёхлетних облигаций стоимостью 500 млн. рублей и о намерении приобрести две неназванные кабельные компании.

1.2. Экономическая конъюнктура России  и ее влияние

на развитие рынка кабельно-проводниковой продукции

Экономическая конъюнктура  РФ в большинстве секторов национальной экономики способствует росту выпуска кабельных изделий. По данным Минэкономразвития РФ индекс промышленного производства в январе-сентябре 2007 года к соответствующему периоду прошлого года составил 106,6% (в 2006г. он был равен 104,2%). Инвестиции в основной капитал возросли в этот период на 21,2% (в 2006г. - на 11,8%).

Инвестиционный бум привел к росту строительных работ на 23,5% (в 2006г. - на 11,4%). В свою очередь рост строительства вызвал ускорение темпов выпуска продукции фондообразующих отраслей. За январь-сентябрь 2007г. производство машин и оборудования выросло на 20,9% против спада на 3,4% в аналогичном периоде 2006 года. Прирост производства транспортных средств и оборудования составил 15,7% по сравнению с 3,4% в 2006 году. Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования увеличилось на 14,8%. Сохраняется тенденция увеличения объёмов производства железнодорожной техники, в частности, маневровых тепловозов, пассажирских вагонов на 17,5%, что связано с ростом спроса со стороны ОАО "РЖД" и независимых перевозчиков.

Производство легковых автомобилей в январе-сентябре 2007г. увеличилось на 9,1%, в основном за счет увеличения его на сборочных предприятиях. В группе электрических машин и электрооборудования необходимо отметить рост объёмов производства электродвигателей переменного тока на 5,1%, силовых трансформаторов на 17% и крупных электрических машин на 13,5%, при снижении на 32% выпуска генераторов к паровым и газовым турбинам.

Однако, в российской экономике в третьем квартале 2007г. и первом квартале 2008г. произошло некоторое замедление темпов роста инвестиций и промышленного производства, сопровождаемое снижением прироста объёмов строительных работ и выпуска отдельных видов машиностроительной продукции. Эта ситуация может повлиять на темпы роста объёмов выпуска кабельных изделий (по оценке до 117% в целом за 2007г.).

       В связи с приведенными выше данными о темпах роста инвестиций и строительных работ определился самый высокий темп роста объёмов производства кабельных изделий в секторе "кабели и провода энергетического (инвестиционного) назначения". Впервые за последние годы на 25% увеличился выпуск неизолированных проводов для воздушных линий электропередачи. При этом производство самонесущих изолированных проводов для воздушных линий увеличилось в 1,5 раза. Выпуск самой массовой группы - силовые кабели - за 9 месяцев вырос: по кабелям на напряжение до 1 кВ на 22%, а по кабелям на напряжение 1 кВ и свыше - на 30%. Всего на 7% увеличился выпуск осветительных проводов. Даже после ликвидации технических условий на провода бытового назначения сохраняется небольшой рост объёма их производства (101%).

      В группе проводов и кабелей связи опять началось снижение объёмов выпуска телефонных кабелей связи (на 2%). В то же время сохраняется опережающий рост объёмов производства кабелей для структурированных систем связи - в 1,42 раза и оптических кабелей - в 1,5 раза.

        Рост объёмов работ на транспорте и спроса на транспортные средства определил положительную динамику производства всех видов проводов и кабелей для транспорта. Рост выпуска проводов и кабелей для подвижного состава транспорта составил 117%, в т.ч. на предприятиях РФ 12%, что явилось следствием увеличения поставок маневровых тепловозов и пассажирских вагонов. Выпуск контактных проводов увеличился на 44%, а сигнально-блокировочных кабелей - на 27%. Не сказался на динамике производства автотракторных проводов рост в РФ выпуска автомобильной техники, в т.ч. на 9,1% легковых автомобилей. За 9 месяцев 2007г. выпуск проводов в целом по Ассоциации «Электрокабель» увеличился лишь на 3%, а по предприятиям РФ наблюдается нулевой темп. Это объясняется тем, что 75% прироста легковых автомобилей приходится на т.н. сборочные предприятия с завозом на первом этапе освоения комплектующих изделий с нулевой ввозной таможенной пошлиной.

      Данные о темпах роста выпуска машин, оборудования и электротехнического оборудования объясняют тенденцию развития группы проводов и кабелей комплектующих. Увеличение на 17% выпуска силовых трансформаторов определило рост производства обмоточных проводов с волокнистой изоляцией на 19% на предприятиях РФ. В то же время,  рост выпуска электродвигателей переменного тока вызвал увеличение объёма производства проводов с эмалевой изоляцией лишь на 3%. В то же время выпуск проводов для выводов обмоток электрических машин увеличился на 40%. Продолжается устойчивый рост спроса и объёмов производства кабелей для погружных электронасосов - 110%. Выпуск других видов кабелей для нестационарной прокладки (шахтные, экскаваторные, тяжелые) увеличился значительно больше - на 21%.

С учетом увеличения производства КПП  продолжается опережающее (по темпам) потребление алюминия по сравнению с потреблением меди на производство кабельных изделий (соответственно 124,4% и 116,6%). За 9 месяцев 2007г.на предприятиях Ассоциации переработано 248,1 тыс.тонн меди (прирост к прошлому периоду 35,3 тыс.тонн) и 134,4 тыс.тонн алюминия (прирост 26,4 тыс. тонн). Во многом этот рост потребления алюминия определяется увеличением на 12,7 тыс.тонн производства неизолированных проводов для воздушных ЛЭП и на 16,2 тыс.тонн производства самонесущих изолированных проводов (СИП). Лидерами по объёмам переработки остаются: по меди завод "Камкабель", а по алюминию заводы "УК "Ункомтех".

      Торговля кабельными изделиями представляет собой намного менее важную часть российской кабельной промышленности и рынка, чем в большинстве других стран. В 2006г. темп прироста экспорта по различным их видам существенно различался. Лидирующие позиции по этому показателю были у оптоволоконного кабеля и СИП, рис.1.7.

Рис.1.7. Динамика экспорта из России основных номенклатурных групп КПП

      Более половины всех экспортируемых изделий составляют силовые кабели низкого напряжения, существенную часть составляют другие виды силовых кабелей и обмоточные провода. Почти все экспортные поставки направляются из России либо в страны СНГ, такие как Казахстан и Украина, или в Ирак и Китай. Единственной страной Западной Европы, в которую поставляются значительные объёмы экспорта, является Финляндия, при этом почти всегда это автомобильные жгуты.

      Наибольший удельный вес, как видно на рис.1.8., в группе импортируемой КПП занимают кабели силовые для стационарной прокладки (16%) и автопровода (13%).

    В целом динамика импорта основных видов КПП в 2005-2006гг. представлена на рис.1.9.

Рис. 1.8. Номенклатура импортных поступлений КПП в Россию в 2006г.

         Также как и для экспорта, основной категорией импортируемых кабельных изделий являются кабели низкого напряжения, затем следуют силовые кабели. Самые большие объёмы импорта поступают из Германии и включают, главным образом, кабели низкого напряжения и коаксиальные кабели. Вторым крупнейшим источником импорта является Украина (кабели низкого напряжения и силовые кабели), затем следуют Финляндия (кабели низкого напряжения), США (силовые кабели), и Китай (кабели низкого напряжения).

Рис.1.9. Динамика импорта основных видов КПП в 2005-2006гг.

      Учитывая высокий рост импорта, Россия переместилась из почти нейтрального положения в торговле в 1999 г. и 2000 г., до положения небольшого чистого импортёра. Поскольку российская кабельная промышленность не достаточно конкурентоспособна  на западных рынках, а импорт из этих западных рынков увеличивается, можно ожидать, что уровень чистого импорта будет продолжать расти в течение нескольких следующих лет.

1.3. Оценка долгосрочных тенденций развития российского рынка КПП

Основные тенденции, происходившие в 2006-2007гг. (и продолжающиеся в 2008 г.) на рынке кабельной продукции России и СНГ связаны с тем, что в России наблюдается дальнейшая концентрация производства,  вхождение кабельных заводов в состав холдингов, в том числе холдингов цветной металлургии, а также определенный рост зарубежных инвестиций.

       Ситуацию на российском рынке КПП определяют в основном крупные производители – 7  крупнейших заводов России выпускают 75% всей продукции.  При этом курс на укрупнение берут не только производители кабельно-проводниковой продукции, но и крупнейшие поставщики цветных металлов, которые приходят к необходимости  объединения всего производственного цикла. Такое положение связано с тем, что основными потребителями внутреннего рынка цветных металлов являются именно производители кабельно-проводниковой продукции.

       К примеру, общая емкость внутреннего российского рынка меди составляет немногим больше 300 тыс. тонн в год, при этом одни только предприятия, входящие в состав ассоциации «Электрокабель», переработали в 2006 году 237 тыс. тонн меди. Поэтому крупные собственники, такие, как Уральская горно-металлургическая компания или СУАЛ, уже владеющий четырьмя заводами по производству кабеля, стараются закрепить за собой и потребителей, и акции (долю в собственности). Такую же политику проводит ЗАО "Севкабель-Холдинг" (г.Санкт-Петербург), который приобрел в 2006 году акции двух кабельных заводов.

       В ноябре 2006г. Уральская горно-металлургическая компания, второй по величине производитель меди и цинка в России, приобрела 25% акций ОАО "Электрокабель" "Электрокабель" представляет для УГМК интерес с точки зрения развития электротехнического комплекса, в качестве современного кабельного предприятия, оснащенного оборудованием лучших европейских фирм.

       Таким образом, УГМК продолжает долгосрочную стратегию по консолидации активов на балансе головного ОАО и укрепления вертикально интегрированной структуры компании, отмечают участники рынка. В собственности УГМК уже находятся ЗАО "Сибкабель" (Томск) и завод "Уралкабель" (Екатеринбург).

        В г.Белгороде состоялось открытие первой очереди завода "БелЮжкабель". Учредителями завода "БелЮжкабель" выступили ЗАО "Завод "Южкабель" (г.Харьков), ЗАО "Торговый дом "ВНИИКП" (г.Москва) и ООО "Торговый дом "Южкабель" (г.Белгород). Проектная мощность "БелЮжкабеля" — до 30 млн долл. Продукции в год, срок строительства — 3 года. В новое производство инвестировано около 4 млн долл. Смонтировано и сдано в эксплуатацию волочильное, крутильное, отжиговое, экструзионное и испытательное оборудование и начат выпуск силовых кабелей, установочных проводов с медными токопроводящими жилами в пластмассовой изоляции.

        В мае 2006г. Reka Cables Ltd (подразделение финского концерна Reka) и ЗАО "Торговый дом ВНИИКП" подписали контракт о покупке кабельного завода в Подольске (Московская область). Компания Reka намерена провести серьезную модернизацию завода и значительно увеличить долю своего присутствия на кабельно-проводниковом рынке России. Данное приобретение недвижимости в Подмосковье и будущие вложения в производство являются стратегическими инвестициями компании Reka Cables Ltd в российский рынок. Компания также планирует объединить деятельность своей новой производственной площадки в г.Подольске с существующими отделениями в гг.Москве, Санкт-Петербурге и Выборге.

       Тенденции развития производства КПП в России можно оценить, анализируя номенклатуру ведущих производителей кабеля, развитие конкуренции в данном секторе рынка и последние сообщения с мест об открытии и расширении производств, о планах кабельщиков на 2008  и последующие годы.

       Так, начиная с 2008г. ОАО "Иркутсккабель" намерено начать выпуск силовых кабелей и к 2010 г. довести их производство более чем до 7 тыс. км. Ожидается, что спрос на продукцию предприятия возрастет благодаря разработке Ковыктинского газоконденсатного месторождения, освоению золоторудного месторождения "Сухой Лог", строительству алюминиевого завода в Тайшете, прокладке нефтепровода "Восточная Сибирь -Тихий океан" (ВСТО). Предприятие в настоящее время расширяет свои производственные мощности и гибко реагирует на изменяющиеся потребности рынка КПП. Для этого на заводе устанавливается современное оборудование, позволяющее производить новые типы продукции, в частности на предприятии недавно смонтирована и запущена в производство новая импортная производственная линия по изготовлению самонесущих изолированных проводов СИП-1, СИП-1А, СИП-2, СИП-2А, СИП-3 мощностью до 800 км проводов в месяц. Данное решение обусловлено значительным ростом спроса на самонесущие изолированные провода в России и странах СНГ, связанные с масштабной плановой заменой линии электропередачи с изолированными проводами СИП.

       ОАО "Саранский кабельный завод" планирует строительство нового цеха по выпуску силовых кабелей, востребованных большой энергетикой. Для оборудования нового производства будут привлекаться крупные банковские кредиты.

      ОАО "Камкабель" по итогам "медного рейтинга" продолжает оставаться лидером. Основные направления развития предприятия - освоение новых видов нефтекабеля и самонесущих изолированных проводов. В текущем году планируется развивать два основных проекта. Фирма "Некстром" уже начала изготовление линии для производства кабеля с изоляцией из сшитого полиэтилена. Планируется завершение работ по пуску производства медной катанки методом литья, совмещённым с прокатом.

    В целом, по заявлению директора Интернет-проекта "Русский Кабель" А. И. Гусева1, ситуацию на рынке кабельно-проводниковой продукции можно охарактеризовать как относительно стабильную.

      Конкуренция на российском рынке КПП, особенно на рынке производителей, достаточно высока2. Специфические особенности отечественного рынка для данного его сегмента совершенно не характерны. Рынок российских производителей КПП действует практически в классическом конкурентном варианте.

        Так, например, конкуренция на российском рынке производителей силового кабеля, как правило, достаточно высока. Рыночный спрос на данную продукцию позволяет трейдерам поддерживать цены на достаточно высоком уровне, порой значительно превышающем цены изготовителей.               

     В тоже время, следует учитывать, что через несколько лет отношения российских производителей кабеля и их зарубежных конкурентов должны перейти в новую стадию. Это связано с предполагающимся  вступлением России в ВТО.

      С одной стороны, вступление в ВТО открывает перед российскими кабельщиками внешний рынок. Эта перспектива будет реальной в том случае, если за несколько лет переходного периода российские производители позаботятся о дальнейшей модернизации производств, снижении себестоимости продукции, а также о сертификации производства по международным стандартам. Одним из самых важных препятствий для российских кабельщиков может стать именно неисполнение третьего условия: в частности, без наличия сертификата соответствия систем менеджмента качества международным стандартам серии ISO 9000 российский производитель может только мечтать о выходе на зарубежный рынок.

     В тоже время, вступление в ВТО означает обязательное снижение ввозных экспортных пошлин, которые должны уменьшиться за 3-4 года почти в полтора раза. Средневзвешенная ввозная пошлина на кабельно-проводниковую продукцию по объему от импорта за 2005 год составляла 15%, а после окончания переходного периода, через 3-4 года, она снизится до 8-9%. Поэтому открытие рынка может стать и отрицательным, и положительным фактором, в зависимости от того, как подготовятся к нему российские производители.

         В ближайшей перспективе производителям кабеля предстоит еще одна актуальная задача – определить отношения с предприятиями, выпускающими и продающими продукцию низкого качества.   Как отмечают специалисты3 рост такого предложения связан как с процессом перехода от ГОСТов к системе добровольной сертификации, "размывающего" стандарты качества и контроль за ними, так и со сравнительно небольшой капиталоемкостью малого по масштабам выпуска кабельного производства, позволяющей таким небольшим предприятиям выйти на рынок с минимальными затратами. Производители низкокачественного кабеля не являются прямыми конкурентами крупных заводов по причине неравенства масштабов. Однако они бросают тень на добросовестные предприятия, в том числе и на совершенно конкретные производства, тем более что на российском кабельном рынке присутствует и прямой контрафакт. Чтобы бороться с недобросовестными конкурентами, российским представителям кабельного рынка предстоит с максимальной четкостью отсечь себя от них.

      В 2006 г. десять ведущих предприятий отечественной кабельной промышленности, члены ассоциации "Электрокабель", приняли решение об учреждении некоммерческой организации "Фонд поддержки программ развития предприятий кабельной промышленности". Одна из его ближайших задач - пересмотр действующих и разработка новых стандартов на кабели и провода, приведение их в соответствие с требованиями Международной электротехнической комиссии (МЭК). Таким образом, положительный результат должен работать и на повышение конкурентоспособности отечественной продукции на внешнем и внутреннем рынке, и на отделение "белых" производителей от "серых" и "черных", а также  на упорядочение правил, по которым работает российский рынок КПП.


2. СТРАТЕГИЯ  СОЗДАНИЯ  КОМПАНИИ «АВАЛЬ-ТРЕЙДИНГ» ПО   ТОРГОВЛЕ  И  ДИСТРИБЬЮЦИИ  КАБЕЛЬНО-ПРОВОДНИКОВОЙ  ПРОДУКЦИИ

2.1. Методическая база проектирования бизнеса  создаваемой  компании

       Используемая авторами настоящей работы методика проектирования бизнеса создаваемой компании «АВАЛЬ-трейдинг»4, укрупненно предусматривает 6 этапов (рис.2.1).

      Первый этап – самоопределение предпринимателей (владельцев бизнеса-акционеров, высших руководителей) предполагает максимальное личностное включение предпринимателей в выбор сферы будущей деятельности.

     Самоопределение предпринимателей формируется под влиянием следующих пяти факторов:

влечение, пристрастие к какой-либо области деятельности;

видение своего будущего – образ себя в некоторой предметной и культурной среде, воспринимаемый как образ идеального будущего; этот образ, как правило, переносится из настоящего, интегрируя признаки преуспеяния, которыми обладают референтные личности и социальные группы;

представление о своей миссии, т.е. о том, что принесет результат деятельности обществу как обобщенному потребителю;

традиции, определяющие нормы деятельности и поведения, которым данный человек намерен следовать, а также те, которые он намерен ломать, выступая в данном случае в роли инноватора по отношению к себе или к обществу (культурное самоопределение);

представление о потребителе продуктов своей деятельности – кому и зачем/почему это нужно.

     Второй  этап проектирования бизнеса, согласно данной методике, предусматривает маркетинговые исследования для изучения потребителей КПП и конкурентов. В отношении потребителей целесообразно выяснить их неудовлетворенные потребности, платежеспособность и предпочтения.

    Третий этап проектирования бизнеса – стратегическое планирование. Результат 3-го этапа – во-первых, определение и оценивание стратегических зон хозяйствования, т.е. сегментов рынка, обслуживаемых с помощью определенных технологий производства и продажи товаров и услуг, во-вторых, определение принципов собственной конкурентной стратегии.

     

Рис. 2.1. Методическая модель проектирования бизнеса компании «АВАЛЬ-трединг»

       Четвертый этап предусматривает построение формулы бизнеса и завершает концептуальную стадию проектного процесса, включающую 1 – 4-й этапы. Формула бизнеса должна содержать ответы на три вопроса: «Что нужно получить в качестве продукта бизнес-деятельности?» (наименование и характеристики товаров, услуг), «Как это получить?» («know-how» производства) и «Как это продавать?» («know-how» сбыта).

      Пятый  этап  предполагает создание двух типов проектного продукта. Первый из них – предпринимательский проект, т.е. проект новой структуры общественной системы производства-потребления, в которой отведено место создаваемому  предприятию. Второй – это проект самого предприятия, его внутренней структуры (оргструктуры) и ее материального наполнения (люди, технологии, оборудование и другие компоненты, образующие потенциал предприятия). Оба проекта выполняются на институциональном уровне, т.е. их компоненты – не деятельности или процессы, а институты, в которых осуществляются эти деятельности и процессы, но институциональной разработке предшествует функционально-деятельностная, результаты которой, имеющие нормативный характер для осуществления проектируемой деятельности, должны быть зафиксированы в итоговых документах проектирования.

    Шестой этап – это планирование действий по организации бизнеса, включающее формирование дерева целей, задач, графика работ, расчет ресурсного обеспечения и др. После составления плана появляется возможность оценить расходы на организацию бизнеса и выполнить технико-экономический анализ всего бизнес-проекта.

2.2. Видение, миссия создаваемой компании

2.2.1. Стратегическое видение.

         Стратегическое видение - взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности компания собирается заниматься и каков долгосрочный курс. Оно  необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение - это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса.

       Стратегическое видение всегда  индивидуально. Оно как бы выделяет одну компанию из других, наделяя ее собственными отличительными чертами.

      Существуют три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии компании: первый - понимание, в каких сферах бизнеса работает компания; второй - объяснение стратегического видения и миссии компании; третий - своевременное решение о том, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

     Сфера деятельности создаваемой компании «АВАЛЬ-трейдинг» – торговля кабельно-проводниковой продукцией в Самарском регионе с поэтапным выходом на дистрибьюцию КПП  в региональном масштабе (Приволжский федеральный округ).

       В основу разработки стратегических приоритетов компании «АВАЛЬ-трейдинг» положено стратегическое видение – взгляды лиц, принимающих решения (ЛПР), на то, какими видами деятельности компания собирается заниматься и, соответственно, каковы приоритеты долгосрочного курса развития бизнеса.

           Стратегическое видение – создаваемая компания «АВАЛЬ-трейдинг» –  высокоэффективная  компания,  являющаяся  крупным элементом  межрегиональной торгово-коммерческой инфраструктуры Поволжского сектора  российского рынка кабельно-проводниковой продукции.

         Стратегические приоритеты создания и развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» сформулированы по самоопределению авторов настоящей работы, одновременно являющихся  ЛПР проектируемого бизнеса.

      Как видно из полученных данных (табл. 2.1.), важнейшими приоритетами развития бизнеса, по мнению ЛПР, являются:

сохранение контроля над объектом и бизнесом (100 баллов);

коммерческие результаты (95-100 баллов);

масштабность проекта и максимум роста имиджа владельца бизнеса (90 баллов).

     Успех проектируемого бизнеса в конкурентной борьбе зависит от нескольких известных групп факторов, которые должны учитываться ЛПР при формировании стратегического видения бизнеса.

2.2.2. Миссия создаваемой компании.

        Для проектирования бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» в сфере торговли и дистрибьюции кабельно-проводниковой продукции целесообразно сформулировать общее представление об основных видах деятельности, особенности и полезности создаваемого бизнеса. Для этих целей при осуществлении стратегического анализа формулируется миссия создаваемого бизнеса (Mission, Mission Statement).

Таблица 2.1.

Стратегические приоритеты

создания и  развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг»

Приоритеты

Экспертная оценка

1

Коммерческий результат (максимум прибыли)

100

2

Коммерческий результат (максимум капитализации)

100

3

Степень сохранения контроля над объектом и бизнесом

100

4

Коммерческий результат (минимум периода окупаемости)

95

5

Минимальная инвестиционная емкость

90

6

Масштабность проекта и максимум роста имиджа владельца бизнеса

90

7

Минимум эксплуатационных затрат

90

8

Наименьший риск

70

9

Максимум стабильности

70

10

Степень соответствия современным тенденциям развития (высокие технологии, наукоемкие и интеллектуалоемкие продукты)

70

11

Время реализации

65

12

Экологические последствия

60

13

Максимальная диверсификация бизнеса

50

14

Социальный результат (количество новых рабочих мест)

50

15

Минимум политической зависимости

50

16

Степень тиражируемости

50

17

Степень привлекательности для местного населения

50

18

Степень социальной значимости для района, города, территории

50

19

Возможность лоббирования проекта в госструктурах

50

20

Синергический потенциал для смежных отраслей жизнедеятельности города

50

Примечание: Важность стратегических приоритетов оценивается по шкале от 0 до 100 баллов. 

        Миссия – это формируемое ключевыми лицами бизнеса (владельцами, высшим менеджментом) мысленное представление конечного социального эффекта бизнеса, определяющего внимание покупателей к предлагаемым данным бизнесом товарам и услугам и придающего смысл его существованию как в настоящее время, так и в будущем.

        Миссия определяет, в чем владельцы и менеджеры бизнеса видят его полезность для общества, для широкого круга покупателей, составляющих это общество. Миссия не должна формулироваться слишком узко, отражая лишь сегодняшние потребности общества, она должна опираться на понимание долгосрочных нужд общества. С другой стороны, миссия должна формулироваться так, чтобы отличать полезность товаров и услуг данного бизнеса от полезности товаров и услуг конкурентов, определять индивидуальность и, может быть, даже уникальность данного бизнеса. Эта полезность может обеспечиваться не только свойствами самих товаров (услуг), но и особенностями способов их производства (например, экологическая чистота, стабильность качества и т.п.), способов продажи и послепродажного обслуживания покупателей. Выполнение предприятием заявленной миссии означает, что товары и услуги востребованы, предприятие имеет преимущества перед конкурентами и, следовательно, имеет условия для устойчивого функционирования в течение длительного времени.

       Формулировка миссии позволяет эффективно решать многие задачи управления бизнесом (фирмой, компанией, группой предприятий и т.п.).  Знание миссии позволяет сплотить коллектив предприятия и повысить конкурентоспособность путем достижения большей эффективности труда. Единое для всех работников предприятия осознание своей полезности для общества повышает заинтересованность персонала в работе на данном предприятии, способствует самоидентификации работников с данным предприятием, мотивирует их на совместную активность по снижению издержек и повышению качества, и, тем самым, ложится в основу корпоративной культуры. Знание миссии позволяет разработать корпоративные стандарты для оценки деятельности.

      Миссия бизнеса должна вызывать доверие к данной компании (группе компаний и т.п.) ее персонала, клиентов (как имеющихся, так и потенциальных) и властей. В силу этого она может быть положена в основу рекламных и PR-акций.

Как показывает опыт, определение и формулировка миссии – длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накоплением опыта и установлением традиций, то есть с постепенным формированием организационной культуры.

      Качество сформулированной миссии бизнеса рекомендуют устанавливать по степени ее соответствия следующим критериям:

насколько удачно выделено основное направление деятельности компании;

насколько точно определена общественная полезность компании;

указана ли категория клиентов (потребителей) компании;

указана ли удовлетворяемая потребность;

названы ли отличительные признаки, позволяющие выделять данную компанию среди других компаний данной отрасли;

помогает ли миссия объединять сотрудников на эффективную работу в интересах компании;

насколько миссия содействует созданию благоприятного климата в компании;

помогает ли миссия организовывать целевое управление.

      Особенностью проектируемого бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» является определенность выбора предпринимателей (владельцев бизнеса-высших руководителей) наиболее эффективного вида бизнес-деятельности, связанного с их опытом, знаниями и перспективами интеграции бизнеса с крупными российскими производителями КПП.

      При разработке предлагаемой ниже формулировки миссии компании «АВАЛЬ-трейдинг» учитывалось, что ее деятельность будет направлена на создание и реализацию наиболее современных технологий сбыта кабельно-проводниковой продукции с одновременным  содействием предприятиям-производителям в расширении объема и географии  реализации КПП.  Именно эта постоянная направленность на ускорение всего цикла производства  и реализации КПП  видится как отличительная особенность создаваемой компании.

      Стратегическое видение, анализ выделенных стратегических приоритетов возможной сферы формирования бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» показывает, что ее миссию как общее предназначение можно представить следующим образом:

мы задаем предпринимателям России образцы удовлетворения потребностей клиентов в кабельно-проводниковой продукции с помощью наиболее современных технологий оптовой торговли и сбыта, обеспечивающих наивысшую достижимую полезность товаров для потребителя при ограниченных издержках и ценах.

2.3. Анализ внешних условий (PEST)

     Внешний анализ возможностей создания и развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг»  осуществлен с учетом тенденций изменения макросреды в соответствии с моделью PEST (табл.2.2.), что означает четыре важнейших группы внешних сил воздействия: Политика (Правительство), Экономика,  Общество, Технология.

      Политическая ситуация влияет на бизнес при формировании федеральной и региональной властями законодательства в сфере налогообложения, ограничения монополистической деятельности, регулирования и ограничения воздействия на окружающую среду, введения таможенных пошлин или отказа о них и т.д.

       Состояние экономики оказывает влияние на проектируемую бизнес-систему и перспективы ее развития (стабилизация, подъем, спад, изменения валютного курса и др.). Экономический рост и структурные отраслевые изменения  в стране в целом и в регионе создают благоприятные возможности для бизнеса, в то время как стагнация, спад представляют собой дополнительные угрозы.

      Социальные факторы (общество) развития бизнеса обусловлены складывающимися на момент анализа тенденциями снижения рождаемости, снижением доли занятых в производственной сфере, ухудшением качества образования, расслоением населения по уровню доходов и др.

      Влияние технологических факторов (технология) на бизнес обусловлено тенденциями   и скоростью изменения и адаптации новых технологий в сфере информационно-компьютерных технологий, энергетики,  новых материалов и др.

2.3.1. Политические макроусловия и соответствующие перспективы коммерческого развития компании «АВАЛЬ-трейдинг» в целом могут оцениваться как удовлетворительные. Существующие  проблемы предпринимательской сферы России во много обусловлены политикой правительства РФ, направленной на сохранение высокого уровня фискальных изъятий, жесткое давление предпринимательской сферы со стороны административных структур и т.д.

Внутриобластная  политическая  ситуация Самарской области характеризуется сравнительно спокойной социально-политической обстановкой, обусловленной как более высоким уровнем жизни населения (место в первых 5-ти  наиболее «богатых» регионах РФ, первое место среди регионов, входящих в ПФО), так и отсутствием резкой конфронтации между исполнительной и законодательной властями.  

Отрицательно воздействует на ситуацию то, что государственные и муниципальные административные органы Самарской области не способствуют развитию конкуренции, а действуют как субъекты рынка с большими полномочиями, какими ни одно из частных предприятий не обладает.     

     Одновременно,  на ряд сфер предпринимательства Самарской области наступают корпорации-нерезиденты (металлургия, машиностроение, химия и нефтехимия, банковская сфера, операторы рынков связи, транспортных услуг  и др.). В этой ситуации усиливается передел собственности на территории области, увеличиваются социальный и другие риски.

2.3.2. Макроэкономические условия для бизнеса  в стране несколько  улучшились за счет стабилизации и определенного роста экономики, улучшения экономического законодательства, конъюнктурного повышения цен на экспортируемые нефтепродукты и т.д. Для возможного развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» общероссийские экономические условия можно оценивать как хорошие (благоприятные).

Региональные  макроэкономические факторы развития связаны с перспективным позиционированием Самарской области в социально-экономическом комплексе России и ПФО с учетом ряда конкурентных преимуществ региона.
По мнению авторов настоящего отчета к  стратегически важным приоритетам  для дальнейшего развития предпринимательской сферы области можно отнести следующие.
  •  Стратегическое конкурентное преимущество Самарской области – «Транспортная стяжка европейской и азиатской России», позволяющая использовать геопространственные выгоды региона и позиционировать его как интегратора экономического пространства РФ и ПФО.
  •  Стратегическое конкурентное преимущество Самарской области – «Центр кристаллизации промышленного узла нового типа», базируется на высоком уровне развития региональных кластеров (промышленных групп) двух типов: машиностроение (ориентировано на автомобильную промышленность) и авиакосмический комплекс ВПК. Возможно использование мультипликативного эффекта для региона с учетом его географических преимуществ и инвестиционной привлекательности высокоурбанизированной Самарско-Тольяттинской агломерации.
  •  Стратегическое конкурентное преимущество Самарской области – «Интеллектуальный каркас развития», связан с наличием одного из самых крупных региональных центров РФ в научно-инновационной сфере и перспективами перехода к коммерческому производству научной и наукоемкой продукции международного уровня.
2.3.3. Общие социальные факторы развития бизнеса на территории Самарской области  в целом удовлетворительны. Однако пробелы связаны с превышением смертности постоянного населения над рождаемостью. Поддержание численности  населения в Самарской области (около 3,2 млн. чел.) происходит преимущественно путем механического перемещения населения за счет миграционных процессов.
Наблюдается старение населения, общая численность граждан, занятых в экономике области, в последние годы сокращалась ежегодно на 1-2%. Ожидается, что в ближайшее десятилетие дефицит квалифицированных специалистов (особенно рабочих) будет увеличиваться. Определенной проблемой является продолжающаяся дифференциация населения области по уровню доходов, рост заболеваемости.
2.3.4. Технологические факторы развития любого современного бизнеса определяются интенсивным внедрением в практику новых информационно-компьютерных и коммуникационных технологий и продуктов, а также ускоренным моральным устареванием применяющихся средств труда.  Устойчиво сохраняется тенденция активного использования передовыми российскими и зарубежными компаниями наукоемких продуктов, обеспечивающих повышение их конкурентоспособности и стратегической устойчивости.


Таблица 2.2.
PEST-анализ  макроэкономических  тенденций в РФ и Самарском регионе, имеющих значение
для развития бизнеса компании  «АВАЛЬ-трейдинг»
Политика
Р
Экономика
Е
1. Законодательство РФ,  направленное на изменение системы налогообложения    
1.Стабилизация экономики, в т.ч. подъем в отдельных отраслях
2.Ужесточение земельного законодательства и законодательства в области охраны окружающей среды
2. Конъюнктурное повышение цен на экспортируемые нефтепродукты
3.Государственное регулирование деятельности естественных монополий
3.Либерализация условий лицензирования видов деятельности  и сертификации продукции и услуг
4.Подготовка и проведение в 2007-2008 гг. выборов депутатов в ГД и Президента РФ
4. Рост энерго- и транспортных тарифов
5.Возможная ротация представителей  власти в региональной и местной администрации Самарской области
5. Активизация инвестиций российских и зарубежных компаний в потребительский сектор экономики регионов
ПЕРСПЕКТИВЫ развития бизнеса – удовлетворительные
ПЕРСПЕКТИВЫ развития бизнеса – хорошие
Социум
S
Технология
Т
1.Снижение рождаемости в РФ, увеличение доли населения старшего возраста, рост числа хронических заболеваний
1. Интенсивное развитие информационных технологий и мобильных систем связи
2. Неравномерный  рост реальных доходов населения.
2. Рост прикладных НИОКР и  инновационного сектора
3.Снижение качества образования и рост затрат на обучение (переобучение) персонала
3. Ускорение внедрения и адаптации новых технологий в наукоемких отраслях экономики
4. Изменение базовых ценностей потребителей
4. Тенденции роста в секторе высоких технологий  
5.Изменения структуры доходов и расходов потребителей
5. Увеличение государственной поддержки науки и НТЦ
ПЕРСПЕКТИВЫ развития бизнеса- удовлетворительные
ПЕРСПЕКТИВЫ развития бизнеса – хорошие


 

2.4. SWOT-анализ

      Метод SWOT-анализа используется для изучения внешней и внутренней среды функционирования бизнеса и получил свое название от английских терминов Strengths (Силы), Weaknesses (Слабости), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).       

      SWOT-анализ (табл.2.3) включает в себя анализ сильных и слабых сторон создаваемого бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг», внешний анализ возможностей, которые несет в себе окружающая среда, а также  угроз, таящихся в ней (рис.2.2).  Применяя данный метод установлена  связь между силой и слабостью, которая  присуща создаваемому бизнесу, внешними угрозами и возможностями.

      Методология SWOT-анализа предполагает первоначально выявление сильных и слабых сторон, далее угроз и возможностей. После этого установлены цепочки связей  между ними, что позволяет, в конечном итоге, обосновывать тот или иной вариант развития создаваемого  бизнеса.

Рис.2.2. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

для бизнеса компании  “АВАЛЬ-трейдинг”

Таблица 2.3.

SWOT-анализ условий для развития бизнеса компании  «АВАЛЬ-трейдинг»

1. Strengths— сильные стороны

1.1. Независимость бизнеса от политической и криминогенной  обстановки в регионе.

1.2. Высокие амбиции и авторитет владельцев бизнеса.

1.3. Возможность привлечения высококвалифицированного персонала.

1.4. Возможность повышения эффективности от роста бизнеса.

1.5. Хороший территориальный потенциал развития бизнеса.  

1.6.Положительный  имидж владельцев действующего бизнеса.

1.7. Наличие хороших связей с крупными производителями КПП.

2.Weaknesses — слабые стороны

2.1. Отсутствие  современной материально-технической базы компании.

2.2.Отсутствие территориально распределен-ной системы сбыта КПП.

2.3.Слабые связи с потребителями КПП в регионах ПФО.

2.4. Отсутствие необходимого объема инвестиций в развитие бизнеса.

2.5. Ориентация на ограниченный рынок КПП.

2.6. Высокая зависимость от конъюнктуры  на рынке КПП.

2.7. Отсутствие кадрового потенциала в новых регионах ведения бизнеса

3.Opportunities — возможности

3.1.Возможности  экономического роста в России и рост экономического потенциала Самарской области и других регионов ПФО.

3.2. Либеральная политика властей по отношению к среднему и крупному бизнесу.

3.3. Выход на новые рынки или сегменты рынка.

3.4.Интеграция бизнеса в диверсифи-цированную холдинговую структуру.

3.5.Стратегическое позиционирование бизнеса и формирование маркетингово ориентированной функциональной политики по продвижению КПП.

3.6.Неравномерное экономическое и социальное развитие регионов ПФО.

3.7. Потенциал  развития современной торгово-сбытовой  инфраструктуры  для КПП в ПФО.

   4.Threats — опасности, угрозы

4.1.Изменение внешне-экономической и внутренней политики России.

4.2. Вступление страны в ВТО, либерализация таможенной политики и пограничного режима.

4.3. Усиление конкуренции и появление новых российских и зарубежных конкурентов в РФ и на территории Самарской области.

4.4.Нарастание транспортных проблем в Самарской области и ПФО.

4.5. Чрезмерные транзакционные расходы на развитие бизнеса и получение необходимых городских ресурсов (земля, энерго-, тепло- и др.)

4.6. Неблагоприятная конъюнктура на российском и международном рынках КПП.

4.7. Невозможность реализовать интеграционную политику с крупными производителями КПП

Основная задача использования результатов SWOT-анализа связана с необходимостью  оценить конкурентные преимущества создаваемого  бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг», а также рассмотреть сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями. На этой основе появляется возможность сформировать стратегические пути реализации возможностей бизнеса, при сокращении слабых элементов его жизнедеятельности и предотвращении потенциальных угроз развитию.

         На основе SWOT-анализа осуществлена оценка ситуации для выделения «окон возможностей» и «проблемных полей» для развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг».

Анализ «Окон возможностей» в секторах  «Сильные стороны-возможности» и «Слабые стороны-возможности» дает основание сделать следующие выводы для обоснования  стратегических направлений развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг».
Во-первых, сильные стороны развития бизнеса (1.1.-1.7.)  дополняются внешними возможностями (3.3.-3.7.)  и могут реально   обеспечить выход создаваемой бизнес-структуры на новые рынки или сегменты рынка, табл.2.4.
Таблица 2.4.
Сильные стороны
Возможности

1.1. Независимость бизнеса от политической и криминогенной  обстановки в регионе.

1.2. Высокие амбиции и авторитет владельцев бизнеса.

1.3. Возможность привлечения высококвалифицированного персонала.

1.4. Возможность повышения эффективности от роста бизнеса.

1.5. Хороший территориальный потенциал развития бизнеса.  

1.6.Положительный  имидж владельцев действующего бизнеса.

1.7. Наличие хороших связей с крупными производителями КПП.

3.3. Выход на новые рынки или сегменты рынка.

3.4.Интеграция бизнеса в диверсифи-цированную холдинговую структуру.

3.5.Стратегическое позиционирование бизнеса и формирование маркетингово ориентированной функциональной политики по продвижению КПП.

3.6.Неравномерное экономическое и социальное развитие регионов ПФО.

3.7. Потенциал развития современной торгово-сбытовой  инфраструктуры  для КПП в ПФО.

Одновременно имеются стратегические возможности использовать для обоснования концепции бизнеса  возможности слабого развития торгово-сбытовой инфраструктуры для реализации КПП в Самарском регионе и ПФО в целом: сильные стороны 1.5.-1.6. (Возможность повышения эффективности от роста бизнеса и Хороший территориальный потенциал) - дополняемые возможностями 3.7.(слабое развитие современной торгово-сбытовой инфраструктуры рынка КПП).
 Во-вторых, слабые стороны создаваемого бизнеса  (2.1.-2.7., см. табл.2.5.) могут быть преодолены  за счет возможной их компенсации с помощью новых бизнес-единиц в регионах ПФО (региональные филиалы компании «АВАЛЬ-трейдинг»).
Таблица 2.5.
Слабые стороны
Возможности

2.1. Отсутствие  современной материально-технической базы компании.

2.2.Отсутствие территориально распределен-ной системы сбыта КПП.

2.3.Слабые связи с потребителями КПП в регионах ПФО.

2.4. Отсутствие необходимого объема инвестиций в развитие бизнеса.

2.5. Ориентация на ограниченный рынок КПП.

2.6. Высокая зависимость от конъюнктуры  на рынке КПП.

2.7. Отсутствие кадрового потенциала в новых регионах ведения бизнеса

3.3. Выход на новые рынки или сегменты рынка.

3.4.Интеграция бизнеса в диверсифи-цированную холдинговую структуру.

3.5.Стратегическое позиционирование бизнеса и формирование маркетингово ориентированной функциональной политики по продвижению КПП.

3.6.Неравномерное экономическое и социальное развитие регионов ПФО.

3.7. Потенциал  развития современной торгово-сбытовой  инфраструктуры  для КПП в ПФО.

      На основании анализа «Проблемных полей» можно отметить, что дополнительная опасность бизнесу, создаваемому компанией «АВАЛЬ-трейдинг»,  угрожает при одновременном сочетании некомпенсированных слабых сторон (2.1.-2.7.) с реализованными угрозами  со стороны конкурентов (4.3.) и складывающейся неблагоприятной конъюнктурой на российском и международном рынках КПП (4.6.).

    По результатам проведенного SWOT-анализа  сделан вывод о том, что создаваемая  компания «АВАЛЬ-трейдинг»  потенциально имеет достаточно  сильную конкурентную позицию на рынке кабельно-проводниковой продукции Самарской области.  В тоже время, можно ожидать  потенциального усиления конкурентной позиции компании при использовании стратегии развития на основе  создания филиальной сети в регионах ПФО. Такая стратегия позволит активно реализовать конкурентные преимущества на основе  сильных сторон создаваемой компании.

     Цель компании «АВАЛЬ-трейдинг» - реализовать свои потенциально сильные конкурентные преимущества и минимизировать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по сокращению  слабых сторон. Оценка сильных сторон конкурирующих компаний, реализующих КПП в Самарском и других регионах ПФО,  показывает, откуда можно ждать угроз. Очевидно, что компания «АВАЛЬ-трейдинг» сформирует  сильные конкурентные преимущества только в случае прямого сотрудничества  с крупными российскими производителями КПП и создания собственной  региональной сбытовой сети.

2.5. Формирование корпоративной  стратегии бизнеса
        Кopпopaтивнaя cтpaтeгия бизнеса являeтcя oбщим плaнoм yпpaвлeния для компании «АВАЛЬ-трейдинг». Кopпopaтивнaя cтpaтeгия pacпpocтpaняeтcя нa вcю кoмпaнию, oxвaтывaя вce нaпpaвлeния дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя. Онa cocтoит из дeйcтвий, пpeдпpинимaeмыx для yтвepждeния компанией cвoиx пoзиций на рынке кабельно-проводниковой продукции  и пoдxoдoв, иcпoльзyeмыx для yпpaвлeния дeлaми кoмпaнии.
2.5.1. Подходы к управлению стратегическим развитием предприятия.

Управление стратегическим развитием компании «АВАЛЬ-трейдинг» целесообразно рассматривать в рамках двух различных подходов: проектно-планового или программного5.

      Основа проектно-планового подхода – цель, устанавливаемая как проект желаемого состояния предприятия на долгосрочную перспективу. Эта цель может предполагать повышение конкурентоспособности и захват большей доли рынка, переход на другие сегменты рынка, или другие качественные изменения деятельности предприятия, обеспечивающие большую рентабельность или устойчивость. При этом предполагается, что характеристики внешней и внутренней среды предприятия (т.е. рынка, налогового окружения, запросов работников и т.д.) могут быть спрогнозированы на весь долгосрочный период и, в соответствии с этим прогнозом, можно определить цель стратегического развития.

      Под стратегией в проектно-плановом подходе понимают детальный комплексный долгосрочный план, обеспечивающий достижение указанной цели.

       Проектно-плановый подход, ориентированный на долгосрочные цели, эффективен только в условиях общей экономической стабильности. Поэтому, хотя проектно-плановый подход является традиционным для существующей практики управления, он часто приводит к нереализуемым планам: за время выполнения плана ситуация успевает измениться настолько, что цели становятся неактуальными или недостижимыми.

       Наиболее известные разновидности этого подхода: долгосрочное планирование и стратегическое планирование – различаются способом прогнозирования будущего. В долгосрочном планировании прогноз осуществляется на основании тех тенденций, которые наблюдаются в момент составления плана и экстраполируются в будущее. При стратегическом планировании исходят из того, что в общей динамичной ситуации существующие тенденции не могут быть распространены на достаточно долгий период и строят прогноз на основе как изучения тенденций, так и предсказания событий, которые могут вызвать изменения – появление новых возможностей или новых опасностей. С их учетом формулируется цель стратегического развития. Однако и для предсказания возможных будущих событий, опасностей, шансов необходима относительная общая стабильность на весь период стратегического планирования. В условиях сильной нестабильности при разработке стратегического плана обычно оговаривают необходимость его текущей корректировки в зависимости от ситуации, чем обесценивают его детальное составление.

       Программный подход исходит не из конечной цели, а из проблем и возможностей их разрешения, существующих на начальный момент развития. Если при проектном подходе исходят из должного (того, что должно быть), то при программном – из реального (того, что есть) и выбирают такие изменения, чтобы трансформировать реальное в «лучшую» сторону. Конкретные цели, механизмы их достижения и мероприятия программы определяются поэтапно в ходе реализации программы, при этом цель каждого этапа определяется непосредственно перед осуществлением данного этапа на основе анализа текущей ситуации и результатов предыдущего этапа. Заранее определяются лишь концепция и стратегия программы как основания для целеполагания.

       Таким образом, программный подход, во-первых, всегда приводит к улучшениям и исключает недостижимые цели, во-вторых, позволяет корректировать движение на каждом шаге в соответствии с фактически достигнутыми результатами и динамикой внешней среды. Можно показать, что программный подход позволяет интегрировать экономические, социальные, правовые и иные изменения в единый процесс, создавая единый механизм этого процесса, чего не удается получить при проектно-плановом подходе, обеспечивающем, в лучшем случае, комплексность цели, но не комплексность процессов и механизмов.

Исходя из изложенного, программа включает следующие элементы:

концепция программы – основные идеи, лежащие в основании целеопределения на любом этапе программы; эти идеи для каждого этапа реализации программы дополняются необходимыми деталями и формируют конкретную реализуемую цель этапа;

стратегия – при данном подходе это совокупность принципов выбора целей и способов их достижения для любого этапа программы, диктующих, как должны быть реализованы концептуальные положения в зависимости от фактически сложившейся ситуации на момент начала каждого этапа.

      В настоящее время внешняя среда меняется все быстрее и это предъявляет новые требования к подходам, используемым при разработке стратегий. Интересный взгляд на систему подходов к разработке стратегий предлагают эксперты международной консультационной фирмы Arthur D'Little6: компанией" # 0 за1 год

  стратегия, основанная на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy);

  стратегия, основанная на условиях, в которых функционирует компания (Condition Driving Strategy);

 стратегия, движимая амбициями (Ambition Driving Strategy).
    
Одним из примеров нового поколения методологических подходов к разработке стратегии является «стратегия, движимая амбициями», предложенная Arthur D' Little (рис. 2.3.). Стратегия основана на объединении аналитических методов с использованием процессов и инструментов, позволяющих обеспечить креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала компании.

Рис.2.3. Разработка стратегии компании, основанной на амбиционных целях

Такой подход к стратегии имеет три фундаментальных отличия от традиционного:

  создание содержания, базирующегося на видении будущего компании и подкрепленного амбиционными целями;

   учет поведенческих аспектов в согласовании с установленными целями;

 непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.

Компания «АВАЛЬ-трейдинг» - это вновь создаваемое предприятие, ориентированное на деятельность в рыночном сегменте торговли на территории ПФО кабельно-проводниковой продукцией.  С учетом проведенных выше анализа и обоснования миссии, основных целей и потенциальных конкурентных преимущество компании (пп.2.2.-2.4. настоящей работы) представляется возможным и целесообразным осуществлять разработку корпоративной стратегии предприятия  на основе программного подхода, когда реализуются возможности достижения  желаемого состояния бизнес-структуры на долгосрочную перспективу.

2.5.2. Разработка корпоративной стратегии развития компании «АВАЛЬ-трейдинг».

Корпоративная стратегия компании «АВАЛЬ-трейдинг» - направление  развития в определенной сфере бизнеса, которое выбирается, основываясь на соотношении внутренних сил и слабостей, конкурентных преимуществ, оценке внешних возможностей и угроз.

       Возможные альтернативные стратегии развития компании «АВАЛЬ-трейдинг» лежат в широком диапазоне.

1) Интенсивный рост и увеличение продаж. Реализация стратегии интенсивного роста связана с последовательным осуществлением нескольких фаз, отличающихся различными методами управления компанией.

2) Развитие рынка. Рынок не осведомлен о качествах нового товара, существуют новые, ранее не охваченные, но потенциально интересные сегменты рынка. Такой рынок и перспективные сегменты необходимо "развивать".

4) Диверсификация:

   - концентрическая диверсификация, когда новые продукты расположены в смежной области с основным продуктом, например, стиральные порошки и мыло.

   - конгломератная диверсификация, когда новый продукт не имеет ничего общего с традиционно производимым.

5) Интеграция:

  -  горизонтальная интеграция, объединение между конкурентами;

  - вертикальная интеграция, объединение по цепочке производитель-потребитель.

6) Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке.

Стратегия стабильности возможна только для предприятий-монополистов. Инновативные фирмы, действующие в конкурентной обстановке, реализующие эту стратегию, неизбежно обречены на поражение от конкурентов.

7) Уход с рынка.

8) Ликвидация предприятия.

     Выбор эффективной стратегии, соответствующей внутренним параметрам создаваемой компании  «АВАЛЬ-трейдинг» и ее возможному  положению на рынке, базируется на результатах SWOT-анализа (см.п.2.4.настоящей работы) и произведен на основе матрицы принятия решений 7(рис. 2.4).

Рис. 2.4. Матрица принятия решений по результатам SWOT-анализа

         Выбор стратегии производен путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы.

         Так, итоги SWOT-анализа показали, что создаваемая компания потенциально имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда несет в себе достаточно много угроз. В этом случае точка, соответствующая положению фирмы, позиционируется в районе левого нижнего угла матрицы.

           Стратегическая цель компании «АВАЛЬ-трейдинг» формулируется как создание эффективной компании, являющейся  крупным элементом  межрегиональной торгово-коммерческой инфраструктуры Поволжского сектора  российского рынка кабельно-проводниковой продукции.

         Соответственно наиболее эффективной является стратегия, направленная на смягчение внешних угроз на рынке путем интеграции, прежде всего, с российскими производителями кабельно-проводниковой продукции  для ослабления угроз конкурентов.

         Корпоративная стратегия бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» может быть сформулирована следующим образом: организация  бизнес-деятельности в рыночном секторе российского рынка кабельно-проводниковой продукции путем создания эффективной торгово-сбытовой компании, являющейся  крупным элементом  межрегиональной торгово-коммерческой инфраструктуры Поволжского региона России.

       Исходя из предлагаемой корпоративной стратегии бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» возможно  обоснование конкурентной стратегии развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг».

Как известно, выделяют  пять базовых конкурентных стратегий:

  •  Стратегия  лидерства на основе низких издержек,
  •   Стратегия дифференциации или индивидуализации,
  •   Стратегия наилучшей стоимости,
  •  Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек,
  •   Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации.

      Заявляя создаваемую компанию как специализированную бизнес-структуру, основным направлением которой будет торговля и дистрибьюция кабельно-проводниковой продукции в Поволжском регионе, очевидна необходимость  для «АВАЛЬ-трейдинг»  реализовать конкурентную стратегию концентрации в выбранном сегменте рынка.

       Конкурентная стратегия компании «АВАЛЬ-трейдинг» - концентрация на узком сегменте рынка («нишевая» стратегия), ориентированная на российский рынок кабельно-проводниковой продукции.

       Целевой сегмент определяется, прежде всего, исходя из соображений особых требований к товару, которые предъявляет целевая группа потребителей КПП. Задача компании состоит в том, чтобы предложить кабельно-проводниковую продукцию, способную в наилучшей степени удовлетворить различные интересы и потребности целевой группы.

     Стратегия концентрации позволит компании «АВАЛЬ-трейдинг» успешно бороться со всеми конкурентными силами отрасли, воздвигая, прежде всего, барьеры на пути конкурентов за счет достижения высокой компетентности при работе с целевой группой в стратегической зоне хозяйствования (торговля кабельно-проводниковой продукцией) и за счет более низких издержек.


3. БАЗОВЫЕ   ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ  СТРАТЕГИИ

    СОЗДАНИЯ  И  РАЗВИТИЯ  КОМПАНИИ  «АВАЛЬ-ТРЕЙДИНГ»

Большинство компаний разрабатывают не только  общий корпоративный стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий.

   В диверсифицированных компаниях, которые одновременно ориентированы на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

      Специализированные фирмы, к которым относится создаваемая компания «АВАЛЬ-трейдинг»,  ограничиваются тремя уровнями. В этом случае корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия разрабатывается для одной сферы бизнеса.

     Роль функциональной стратегии заключается в поддержке корпоративной стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.). Основная роль функциональных стратегий - поддержка корпоративной стратегии бизнеса. Кроме того, они раскрывают пути достижения целевых показателей по каждой функциональной сфере.

     С учетом предлагаемой корпоративной стратегии создания и развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» функциональные стратегии разрабатываются для каждого из наиболее важных функциональных направлений деятельности создаваемого предприятия: организация управления, маркетинговая, инвестиционно-финансовая, интеграционная стратегии.

3.1. Стратегия управления компанией

Выбор той или иной модели управления предприятием представляет собой самостоятельную и весьма важную задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления на предприятии, относятся к стратегическим. Так, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов и другие мероприятия могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.

   Наиболее значительными являются  следующие группы стратегических решений, варианты которых и определяют стратегию управления на предприятии8 и выбор характера управления:

определение организационной и управленческой структур;

определение механизма принятия решений на предприятии.

При обосновании  рекомендуемого характера управления компании «АВАЛЬ-трейдинг» учитывалось следующее.

Во-первых, стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического менеджмента  лежит необходимость проникать за пределы управляемого процесса  и предвидеть результаты осуществляемых управленческих воздействий.

Во-вторых, оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, оперативном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура.

В-третьих, промежуточное звено между стратегическим и оперативным менеджментом занимает тактический тип менеджмента, ориентированный одновременно как на краткосрочную реакцию бизнес-системы, так и на  упреждающие мероприятия, не рассчитанные, в тоже время,  на длительный период.

Сложившаяся система управления  предприятиями России имеет преимущественно функциональную направленность. Однако в современных условиях этот подход к управлению оказывается неэффективным по ряду причин, из которых, например,  выделяют9:

  •  функционально-ориентированная организация не стимулирует заинтересованности работающих в конечном результате, поскольку системы оценки их деятельности оторваны от результативности работы предприятия в целом. Подразделения не ориентированы на целевые задачи предприятия;
  •  при функциональном подходе главным потребителем результатов труда работника является его вышестоящий руководитель. При современных тенденциях клиентно-ориентированной организации бизнеса такой подход сразу отбрасывает предприятие на последние роли в конкурентной борьбе за долю на рынке;
  •  большая часть реальных рабочих процессов предприятия состоит из множества функций, т.е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен информацией между различными подразделениями, что приводит к большим накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений.  

При рассмотрении вертикально организованных структур, очевидно, что ввиду их инерционности и формальности такие структуры управления не могут оперативно и адекватно соответствовать  следующим требованиям динамичной среды предприятия (рис 3.1.)10:

  •  способность оперативно принимать решения;
  •  аккумулирование опыта;
  •  согласование интересов сотрудников с интересами организации.

Реальная финансово-хозяйственная и производственная деятельность предприятий не осуществляется в форме линейно-функциональной иерархии, она пронизывает предприятие в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве своем никем не управляются и никто конкретно за них не отвечает.

Во многом это связано с тем, что бизнес-процессы на предприятиях не описаны и не документированы. Без документально оформленных технологических процессов, операций, процедур передачи данных в информационных контурах, а также без определения требований и процедур, обеспечивающих реализацию принципов управления предприятием, постановка конкретных целей возможна лишь в пределах оперативной сферы деятельности предприятия и не ведет к стабилизации его положения в соответствующем секторе рынка.

Рис. 3.1. Требования динамичной среды функционирования предприятия

    

  Рассматривая проектирование  бизнес-системы компании «АВАЛЬ-трейдинг» как реализацию комплекса взаимосвязанных задач, направленных на создание ее базовых бизнес-процессов11, можно использовать концептуальную модель процессно-ориентированного управления компанией12, рис.3.2.  Как следует из указанного рисунка управление бизнес-процессами предприятия обеспечивается  постановкой и решением задач комплексного управления бизнес-системой, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления  бизнес-процессами.

Рис.3.2. Модель процессно-ориентированного управления предприятием

Анализ ряда  исследований13  позволяет выделить  следующие ключевые бизнес-процессы для большинства производственных и коммерческих бизнес-систем:

1. Управленческие процессы:

  •  стратегического управления;
  •  планирования и организации;
  •  внешних связей.
  •  оперативного управления.

2. Рабочие процессы:

  •  обработки заказов;
  •  продвижения и развития продукции и услуг;
  •  выполнения заказа (оказание услуги);
  •  дальнейшего сопровождение и обслуживание клиента.

3. Поддерживающие процессы:

  •  управления человеческими ресурсами;
  •  управления финансами;
  •  управление информационными потоками;
  •  маркетинг;
  •  технологическая поддержка.

Организационная структура компании «АВАЛЬ-трейдинг» будет представлять собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов. Таким образом, подразделение рассматривается как совокупность человеческих ресурсов бизнес-системы, объединенных по функциональному признаку для обеспечения выполнимости бизнес-процессов предприятия.

Процесс формирования организационно-управленческой структуры компании «АВАЛЬ-трейдинг» включает в себя три крупные стадии:

  •  формирование общей структурной схемы;
  •  разработка состава основных подразделений и связей между ними;
  •  регламентация организационной структуры.

Для компании «АВАЛЬ-трейдинг»  может быть рекомендован стратегический тип менеджмента как наиболее соответствующий общей стратегии  развития предприятия и его проникновения на новые рынки.

    Стратегическому типу управления, рекомендуемому для компании «АВАЛЬ-трейдинг», более соответствует структура «органического» типа, т.е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия.  Такой  подход  будет обеспечивать  постоянное развитие  данной  бизнес-системы как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов.

     Стратегический тип менеджмента и ориентация руководителей компании «АВАЛЬ-трейдинг» на управленческую структуру «органического» типа дает основание рассматривать процесс принятия стратегических решений как управляющий бизнес-процесс, что позволяет снизить негативные последствия неэффективного организационного  механизма принятия решений (разработка документов, консультации, совещания и другие традиционные формы), а также обеспечить необходимую мотивацию персонала, осуществляющего стратегическое управление.

      Формирование системы управления бизнес-процессами применительно к ситуации компании «АВАЛЬ-трейдинг» осуществлено на основе модели процессно-ориентированного управления предприятием.

    Анализ показал, что для формирования работоспособной системы управления  бизнес-процессами компании «АВАЛЬ-трейдинг» целесообразно выделить  следующие ключевые бизнес-процессы, характерные  для большинства бизнес-систем, специализацией которых является торгово-сбытовая деятельность:

1. Управляющие бизнес- процессы:

  •  стратегическое управление и планирование;
  •  управление финансовыми потоками и инвестиционными проектами;
  •  управление внешними связями и маркетинговой деятельностью;
  •  управление изменениями  и развитием бизнеса, контроллинг;
  •  управления человеческими ресурсами;
  •  управление  информационными ресурсами и технологиями.

2.Продуктивные (рабочие) бизнес- процессы:

  •  логистическая  подготовка товарных потоков;
  •  вспомогательное обеспечение (складские операции);  
  •  поставка продукции потребителям.

В соответствии с обоснованным подходом разработана  принципиальная схема  процессно-ориентированного управления компании «АВАЛЬ-трейдинг», рис.3.3.

        Как следует из схемы на указанном выше рисунке, функционирование бизнес-системы предприятия базируется на нескольких основных бизнес-процессах, реализуемых в той или иной ее форме и поддерживаемых конкретной системой управления  бизнес-процессами.

    На основе  анализа основных бизнес-процессов компании «АВАЛЬ-трейдинг»  предложена организационная структура предприятия, спроектированная  по следующим правилам:

      1. Участники бизнес-процессов объединяются по функциональному признаку, образуя структурную единицу (подразделение) бизнес-системы (управление, служба, отдел, бюро, сектор).

2. Для каждого основного бизнес-процесса определены владелец (руководитель) и участники бизнес-процесса.

Организационная структура компании «АВАЛЬ-трейдинг»   представляет собой совокупность подразделений, в каждом из которых сотрудники являются участниками определенных бизнес-процессов, объединяемыми по функциональному признаку.

Рис.3.4. Принципиальная схема  процессно-ориентированного управления

ЗАО «АВАЛЬ-трейдинг»

    

Основной задачей руководителя подразделения («владелец» бизнес-процесса) является распределение имеющегося персонала таким образом, чтобы были удовлетворены требования соответствующего бизнес-процесса.  

На основе проведенного анализа состояния, стратегических целей и задач развития компании «АВАЛЬ-трейдинг», а также выделения его основных бизнес-процессов, укрупненно предложена следующая принципиальная организационно-функциональная структура управления предприятием, рис.3.5.  

        Особенностью предложенной организационно-функциональной структуры управления компанией является отказ от жестко функциональной «механической» структуры управления, которая ориентирована преимущественно на реализацию производственных функций предприятия, к реализации бизнес-процессов предприятия через те или иные конкретные функции управления всей производственно-экономической системой фирмы.

В этом смысле предложенная схема организационно-функциональной структуры компании «АВАЛЬ-трейдинг» носит более «органический» характер и позволяют предприятию получить необходимые коммерческие эффекты.

        Во-первых, появляется возможность  более эффективного контроля конечных результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии функционирования компании и базисным бизнес-процессам.

        Во-вторых, компания действует преимущественно в одной сфере торгово-коммерческого бизнеса,  что позволяет достаточно стабильно реализовать функции предприятия, связанные с обеспечением целей ключевых бизнес-процессов.

  В-третьих, проектируемая  организационная структура ориентирована на стратегию постоянного повышения эффективности деятельности предприятия  и должна комплектоваться способными специалистами, которым руководитель делегирует ряд серьезных полномочий.  

       В-четвертых, определенная децентрализация управленческих функций применительно к основным бизнес-процессам, при которой каждая стратегическая бизнес-единица (филиал компании, дочерняя компания) становится центром ответственности за получение планируемых конечных результатов, базируется на многофункциональном централизованном управлении.     

 

Рис. 3.5. Принципиальная организационно-функциональная структура

процессно-ориентированного управления компании «АВАЛЬ-трейдинг»

     В-пятых, разработка эффективной стратегии развития и новых направлений деятельности предприятия обеспечивается за счет создания подразделения стратегического планирования и развития, основная задача которого обеспечение адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям и реализация соответствующих внутренних изменений. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений.  

     В-шестых, рациональный подход к анализу и учету результатов финансово-экономической деятельности предприятия, а также принятие соответствующих решений по управлению финансовыми потоками обеспечивается через сосредоточение всех соответствующих процессов в финансово-экономическом подразделении, нацеленном на интегральный положительный результат функционирования предприятия.  

 Основной эффект от реализации  предлагаемой стратегии управления  компанией «АВАЛЬ-трейдинг» определяется следующим:

  •  эффективное стратегическое позиционирование и специализация на российском рынке кабельно-проводниковой продукции (реальная «нишевая» концентрация, продвигаемая торговая марка);
  •  проведение активного клиенто-ориентированного маркетинга;
  •  снижение общей потребности компании в переходящих запасах материальных ресурсов;
  •  реальную мотивацию управленческого персонала на эффективное развитие компании;
  •  понятная схема управления дет возможность более активно привлекать партнеров и внешних инвесторов для развития компании  и каждой ее отдельной СБЕ;
  •  общее повышение капитализации компании и ее инвестиционной привлекательности.

3.2. Маркетинговая (товарная) стратегия

Маркетинговая стратегия – это подсистема стратегии компании «АВАЛЬ-трейдинг», которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему реализации кабельно-проводниковой продукции  на соответствующем российском  рынке. Она должна  отвечать на следующие ключевые вопросы:

- Что за продукт будет продаваться ?

- Кому будут продаваться продукты?

- Где будут продаваться продукты ?

- Как цены на продукты компаний конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов ?

- Как компания устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами ?

- Какова стратегия компании в области продвижения или дистрибьюции своих продуктов на соответствующих рынках?

В соответствии с корпоративной стратегией создаваемой компании  «АВАЛЬ-трейдинг» ее целесообразно отнести к монономенклатурному типу, при котором практически вся реализуемая продукция относится к одному виду (кабельно-проводниковая  продукция).  

Базовая  номенклатура реализуемой компанией  КПП в основном будет соответствовать  базовому перечню и отраслевым техническим условиям, разработанным ОАО "ВНИИКабельной продукции" и некоторыми другими предприятиями, прилож.1.

Для монономенклатурных предприятий возможность ресурсного маневра существенно ограничена и основная нагрузка в принятии решений приходится на рыночную часть маркетинговой стратегии – выбор состава и форм взаимоотношений с потребителями, конкурентами, поставщиками.

Стратегической номенклатурной группой компании «АВАЛЬ-трейдинг» можно считать силовые кабели, которые имеют максимальный объем в планируемой общей реализации продукции. Это связано с тем, что кабель указанного наименования широко используется в строительстве, энергетике и других отраслях экономики РФ. При этом наблюдается постоянный рост производства силовых кабелей различного вида, табл.3.1., прилож.2.

Таблица 3.1.

Кабели силовые для стационарной прокладки на напряжение

1 кВ и свыше с алюминиевой жилой, км

Как видно из табл.3.1., практически все производители силового кабеля РФ и стран СНГ существенно увеличили производство силового кабеля.

      В настоящее время все больше потребителей применяют новые виды эффективной кабельной продукции с изоляцией из сшитого полиэтилена (XLPE) взамен традиционно применяемых ранее кабелей с изоляцией из пропитанной бумаги (БПИ) и поливинилхлоридного (ПВХ) пластиката. Все вышеперечисленные изоляционные материалы обладают достаточно хорошими диэлектрическими характеристиками. Однако свойства этих материалов, обусловленные их природой и химическим составом, отличаются весьма значительно. Так, например, ПВХ-пластикат, являясь полярным полимером, имеет пониженные диэлектрические характеристики по сравнению с неполярным полиэтиленом или пропитанной бумагой, что приводит к увеличению потерь в изоляции (сравнительные данные изоляционных материалов приведены в табл.3.2).

Таблица 3.2

Сравнительные данные изоляционных материалов силовых кабелей14

Параметр/материал

XLPE

ПВХ

БПИ

Относительная диэлектрическая проницаемость

2,3

5

3.5

Tgd, при 20°С

0.0005

0.07

0.003

Удельное объемное сопротивление, при 20°C, Ом*см

1016

1012

1013

Длительно допустимая рабочая температура, °C

90

70

70-80

Максимальная температура п.т.ж. при коротком замыкании, °С

250

160

150

Сопротивление к деформации, при 150°C

Хорошее

Плохое

Хорошее

Конструкция кабелей с бумажной изоляцией (БПИ) обязательно включает в себя металлическую оболочку, которая не только механически защищает изоляцию, но и предотвращает радиальное проникновение воды в кабель. Кабели с бумажной изоляцией и свинцовой оболочкой можно прокладывать в сырых грунтах, а также, при наличии специальных защитных покровов, и под водой.

При производстве современных видов кабелей с изоляцией из сшитого полиэтилена (XLPE) для защиты от радиального проникновения влаги необходимо использовать специальный металлический слой из алюмополимерной ленты или применять алюминиевую или свинцовую оболочки. В России в настоящее время кабели с XLPE-изоляцией на напряжение 10-35 кВ в основном выпускаются в одножильном исполнении. Данная конструкция не допускает использование стальных защитных покровов в кабеле, а следовательно, прокладка таких кабелей возможна только в каналах или траншеях с установкой дополнительной защиты от повреждения кабеля.

Таким образом, основными факторами, влияющими на выбор маркетинговой стратегии компании «АВАЛЬ-трейдинг»,  являются:

  •  устойчивость спроса на силовой кабель,
  •  эластичность спроса по объему предложения,
  •  эластичность спроса по цене,
  •  возможность устойчивого обеспечения компании продукцией основных российских производителей.

Особое внимание компания «АВАЛЬ-трейдинг» будет уделять установлению контактов с производителями и реализации потребителям силовом кабеля в БПИ (бумажно-пропитанная изоляция) и из сшитого полиэтилена с напряжением  на 1кВ, 6кВ, 10кВ и сечением от 50 до 240 мм.кв. Средняя планируемая цена реализации кабеля около 580 тыс.руб/км. 

Благодаря сложившимся многолетним производственным контактам руководителей компании «АВАЛЬ-трейдинг» с крупнейшими российскими производителями КПП в долгосрочной перспективе предполагается приобретать по конкурентным ценам продукцию у следующих предприятий:

- КАМКАБЕЛЬ,

- САРАНСККАБЕЛЬ,

- СЕВКАБЕЛЬ,

- МОСКАБЕЛЬ.

       В настоящее время кабельно-проводниковая продукция реализуется в основном через дилеров, которые закупают товар у заводов-изготовителей с большими скидками на условиях эксклюзивного дилерства (это означает, что для всех, кроме дилеров, отпускная цена завода будет выше). Далее, дилер, получив большую скидку из-за большого объема партии товара (до 50%), и, сделав торговую наценку, до 30%, в состоянии продавать все кабель по более низкой цене, чем завод-изготовитель. При этом завод получает стабильную реализацию своей продукции по цене не ниже себестоимости, дилер - торговую наценку, покупатель - цены ниже отпускных заводских.

      Общая ситуация в российской  промышленности КПП может быть оценена  как достаточно благоприятная для перспектив развития компании «АВАЛЬ-трейдинг». Это связано как с общим оживлением экономики России, так и потенциальными возможностями для компании поставлять продукцию в соседние с Самарской областью регионы Поволжья.

    Таким образом, маркетинговая стратегия  компании «АВАЛЬ-трейдинг» заключается в концентрации на моно сегментном рынке сбыта кабельно-проводниковой продукции с приоритетным направлением сбыта силового кабеля.

    Годовой объем реализации различных видов силового кабеля  на первом этапе развития компании в натуральном выражении может составить около  330 км, что соответствует выручке в 190 млн. руб.

Активный маркетинг должен обеспечить рост продаж компании «АВАЛЬ-трейдинг» практически на  всех рынках:

  •  российский рынок – традиционные потребители, а также новые сегменты рынка, в регионах ПФО;
  •  рынок ближнего зарубежья.

         Ключевой задачей маркетинга компании «АВАЛЬ-трейдинг» будет являться использование своих устойчивых конкурентных преимуществ при реализации КПП по отношению к основным конкурентам  ПФО, табл.3.3.

Таблица 3.3.

Крупнейшие предприятия-поставщики кабельно-проводниковой продукции

Приволжского федерального округа

Город

Наименование предприятия

Мариинский Посад

ЗАО "МАРПОСАДКАБЕЛЬ"

Нижнекамск

"Нижнекамский завод низковольтного провода" (ООО)

Нижний Новгород

НМК "МАСТ" (ООО)

"Сэлла" (ООО)

"Компания ТРИЗ" (ООО)

"Форум Электро НН" (ООО)

Предприятие "ЭЛКАБ"

НКЗ "Электрокабель НН" (ООО)

Пенза

"ПО Завод Пензтекстильмаш" (ООО)

Пермь

"Квин" (ООО)

Пермспецкабель (АО)

"Уральский Кабельный центр" (ООО)

"ПК Электрокабель" (ООО)

"Электротехпром" (ЗАО)

"ЭТК "Энергокомплекс" (ООО)

Самара

"Торговый дом ГИМРЕС"

Фирма "Рашид" (ООО)

"Самарская кабельная компания" (ЗАО)

"Форум Электро Самара" (ООО)

Саранск

"Сарансккабель-Оптика" (ООО)

Чебоксары

"Завод "Чувашкабель" (ОАО)

Уровень неопределенности при оценке объемов продаж кабельно-проводниковой продукции компании «АВАЛЬ-трейдинг» находится в приемлемых пределах (первый уровень неопределенности при формировании стратегии развития15). Это    означает,    что   оценки, полученные  в результате анализа маркетинговой ситуации для компании «АВАЛЬ-трейдинг»,  относительно устойчивы и позволяют достаточно точно определить потенциальные объемы продаж предприятия.

      Формирование эффективной технологии маркетинга компании «АВАЛЬ-трейдинг» целесообразно проектировать с учетом возможностей современной системы управления взаимоотношениями с клиентами CRM (Customer Relation Management). Основной принцип, заложенный в реализацию системы, — это единое рабочее место для сотрудников Управления внешних связей и маркетинга комании «АВАЛЬ-трейдинг». При этом в развитом информационном пространстве CRM-система может  тесно интегрироваться со всеми основными частями информационной системы предприятия:

  •  «Управление продажами»;
  •  «Управление финансами»;
  •  «Управление документооборотом»;
  •  «Управление юридической деятельностью»;
  •  «Управление основным производством».

       Основное назначение  CRM-системы - повышение эффективности функционирования сбытового подразделения компании через упорядочивание и обеспечение прозрачности работы менеджеров по сбыту. В развитой информационной системе эффективно используется для планирования.

      Общая схема возможной корпоративной информационной системы (КИС) компании «АВАЛЬ-трейдинг» в соответствии с  системой ERP (Enterprise Resources Planning) представлена на рис.3.6.  Система ERP вобрала в себя и объединила все основные выделенные к этому моменту типы корпоративных приложений:

  •  систему планирования ресурсов предприятия ERP,
  •  систему управления взаимоотношениями с клиентами CRM (Customer Relation Management),
  •  систему управления цепочками поставок SCM (Supply Chain Management),
  •  средства аналитики и поддержки принятия решений BI (Business Intelligence),
  •  систему управления данными IMS (Information Management System) для интеграции всех компонентов,
  •  средства электронной коммерции и взаимодействия через Интернет e-commerce.

Рис.3.6. Общая схема проекта ERP-системы для компании «АВАЛЬ-трейдинг»

3.3. Инвестиционно-финансовая стратегия

    Под инвестиционной стратегией компании «АВАЛЬ-трейдинг» понимается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор и приоритеты использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств.

     Принимая решения по стратегии инвестиций, компания должна учитывать их отдачу при обоснованной конкурентной стратегии (см.п.2.5.настоящей работы).

      Как правило, выделяют два фактора, являющихся  критичными в выборе стратегии инвестиций:
      - конкурентная позиция компании в отрасли,
      - стадия жизненного цикла отрасли.

       Конкурентное положение компании в отрасли определяется прежде всего долей рынка, контролируемой фирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ.

      В свою очередь, каждая стадия жизненного цикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям.

       Табл. 3.4. обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией и инвестиционной стратегией для одиночного бизнеса.

       На стадии зарождения компании требуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентные преимущества. Если компания вложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильную конкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадиях жизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь.

        В стадии роста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компании требуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременно компании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти в новые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, кроме того, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабые компании - фокусирование).

      При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

       На стадии зрелости и в условиях усиливающейся конкуренции компании стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, поэтому компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.

Для компании «АВАЛЬ-трейдинг» определить инвестиционную стратегию – это значит обосновать из каких источников предпочтительно формировать финансовые ресурсы в начальный  период деятельности. При этом следует оценить следующие общие источники финансирования инвестиционной деятельности компаний:
  •  фонд накопления, т.е. накапливаемую часть прибыли и амортизационных отчислений;
  •  средства от дополнительной эмиссии акций, облигаций;
  •  средства других предприятий и организаций, мобилизуемые в рамках совместной деятельности и других форм интеграции;
  •  банковские кредиты и ссуды;
  •  собственные средства акционеров предприятия.

Таблица 3.4

Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе

Стадии
жизненного
цикла

 

Сильная конкурентная позиция

 Слабая конкурентная позиция

Зарождение

Создание рынка    

     Создание рынка    

Рост    

Рост

Концентрация рынка

Замедление роста   

Рост рынка

Концентрация рынка
или
"сбор урожая"/ликвидация

Зрелость 

Поддержка   или  сбор прибыли

"Сбор урожая" или   

ликвидация / раздевание

Спад

Концентрация рынка,
"сбор урожая",
понижение активности

Полный поворот, ликвидация, раздевание

Для отбора вариантов инвестиционных стратегий для компании «АВАЛЬ-трейдинг» выделяют16 следующие критерии их оценки:
  •  реальность использования источника (доступность);
    •  потенциальная емкость источника;
    •  экономическая эффективность использования;
    •  уровень риска использования источника.
При анализе  приоритетов владельцев бизнеса по созданию и развитию компании (см.гл.2,п.2.2. настоящей работы)  определено, что для них наиболее важным является коммерческая состоятельность проекта и сохранение контроля над  новым предприятием. Из этого следует, что преимущество в формировании инвестиционной стратегии на начальной фазе создания и запуска бизнеса может быть отдано привлечению собственных средств акционеров и, частично, кредитных ресурсов.
Инвестиционная стратегия компании «АВАЛЬ-трейдинг» предполагает использование преимущественно собственных финансовых средств акционеров для минимизации рисков начального этапа развития с последующим использованием фонда накопления предприятия и прироста акционерного капитала.
Такая стратегия самостоятельной реализации инвестиционных проектов используется обычно компаниями, действующими на сложившихся, устойчивых рынках. Стратегия обеспечивает высокую надежность, но, как правило, среднюю эффективность функционирования компании.

       В современных условиях инвестиции рекомендуют  направлять не только в создание или реконструкцию основных средств, но и в сферу маркетинга, дизайна продукции и подготовки кадров. Ощущаемый в настоящее время острый дефицит реализуемых и эффективных инвестиционных проектов отчасти связан с тем, что по традиции инвестиции отождествляются с капиталовложениями, а освоение последних – со строительными и монтажными работами. Тем самым сужается поле для реально эффективного инвестирования и заведомо отбрасываются проекты, которые в реальной ситуации могут принести значительный эффект – но эффект, опосредованный через существующие производства путем увеличения их объемов продаж.

      Важно также учитывать, что требования инвесторов, в особенности зарубежных, в настоящее время относятся не только и не столько к прибыльности проектов, сколько к минимизации рисков. С этой точки зрения, кроме гарантий и наличия ликвидного имущества для залога, первостепенное значение для снижения рисков имеет наличие команды менеджеров, способных организовать реализацию проекта. Тем самым на ведущее место в программах развития выдвигаются вопросы кадрового обеспечения.

В целях построения и реализации политики распределения инвестиционных ресурсов для компании «АВАЛЬ-трейдинг» должен  разрабатываться текущий бюджет (бюджет функционирования) и бюджет стратегического развития и с учетом  стратегических принципов бюджетной политики. Совокупность всех планируемых доходов и расходов, осуществляемых на предприятии, составляет сводный бюджет, получаемый наложением бюджетов функционирования и развития.

     Функционирование (текущая деятельность) компании «АВАЛЬ-трейдинг» осуществляется ее подразделениями на основе установленных  целей, задач, норм деятельности и требует относительно постоянного расходования финансовых ресурсов в объемах, которые могут рассчитаны для каждого подразделения. Таким образом, строится текущий бюджет предприятия, составляемый помесячно в разрезе подразделений.

      Процесс стратегического развития компании «АВАЛЬ-трейдинг»  должен осуществляться поэтапно, при этом каждый этап соответствует реализации определенных задач  программы, рассчитанных на ограниченный период. Реализацию каждого такого этапа целевой программы можно также условно называть проектом. Особенностью проектов, реализуемых в процессе стратегического развития, является то, что они осуществляются силами нескольких подразделений, действующих согласованно и в рамках единого бюджета. Поэтому бюджет стратегического развития целесообразно составлять в разрезе проектов и только после этого в рамках отдельных проектов детализировать по подразделениям.

     Компанией «АВАЛЬ-трейдинг» могут быть использованы следующие стратегические принципы бюджетной политики.

  •  Жесткое разделение направлений расходования средств бюджета функционирования и бюджета стратегического развития. Это означает, что средства, предназначенные для стратегического развития, не отвлекаются из инвестиционного процесса для обеспечения текущих расходов, за исключением временно свободных средств или излишков (положительного сальдо потоков наличности), образующихся при реализации инвестиционных проектов и используемых на покрытие текущих издержек на условиях обязательной возвратности в бюджет стратегического развития (как правило, в течение года); таким же образом, средства, предназначаемые для покрытия текущих издержек, не используются на инвестиционные нужды, а в случае их избытка формируются резервные фонды.
  •  Введение максимально возможной экономии средств текущего бюджета. Режим экономии определяется сценарными условиями формирования издержек, разрабатываемыми с учетом возможности повышения цен на закупаемые кабельно-проводниковые изделия и возникновения других ситуаций в "оптимистическом" и "пессимистическом" вариантах.
  •  Установление системы приоритетов расходования средств бюджета функционирования. Указанные приоритеты определяют очередность погашения различных кредиторских задолженностей и осуществления текущих платежей в условиях внезапного, не предусмотренного планами дефицита финансовых ресурсов.
  •  Установление принципов использования собственных и заемных средств для реализации инвестиционных проектов. Однако необходимо иметь в виду, что временное отвлечение части оборотных средств на инвестиционные нужды может привести к снижению объемов производства и продаж, активности маркетинга и в результате - к потере доли рынка. При определенных условиях такая потеря может привести к дальнейшему лавинообразному уменьшению продаж и финансовой катастрофе. Поэтому принципы использования собственных и заемных средств необходимо формировать с использованием не только финансовых, но и маркетинговых критериев.

В целом, стратегические принципы бюджетной политики, рекомендованные для компании «АВАЛЬ-трейдинг», должны включаться в его общую стратегию развития компании и могут использоваться  для построения политики распределения ресурсов на каждый краткосрочный период реализации программы развития.

3.4. Интеграционная стратегия

    Повседневная деятельность практически любого предприятия протекает в условиях взаимодействия с множеством рыночных и институциональных социально-экономических агентов, от действий которых в значительной степени зависит успех работы предприятия17.

К таким агентам относятся:

• предприятия - поставщики сырья и материалов;

• предприятия - поставщики оборудования;

• посреднические фирмы (включая биржи) по торговле сырьем, материалами, оборудованием;

• предприятия - потребители продукции;

• предприятия (организации, лица) - инвесторы;

• предприятия (организации, лица), заинтересованные в кредитовании со стороны данного предприятия;

• организации (предприятия), предлагающие новые технологии или новые виды продукции для организации производства;

• предприятия-конкуренты, производящие аналогичную продукцию;

• потенциальные конкуренты, способные организовать у себя производство аналогичной продукции;

• другие физические и юридические лица, а также их группы.

      Под интеграцией коммерческих организаций, как правило, понимается установление таких взаимоотношений между ними, которые обеспечивают долгосрочное сближение стратегических целей интегрирующихся предприятий. В этом процессе важно, что отношения конкуренции заменяются одним из вариантов сотрудничества. При этом спектр возможностей такого сотрудничества распространяется от слабого взаимодействия до прямого управления, при котором рыночные отношения заменяются внутрифирменными поставками.

     Каждая из представленных ниже  форм и методов интеграции имеет свои достоинства и недостатки. Однако та или иная интеграционная стратегия является неотъемлемым элементом стратегии развития предприятия в современной экономике.

   Консолидация - включение интегрируемой фирмы в основную в качестве подразделения либо в качестве дочернего предприятия (филиала). Консолидированной в этой связи называется компания, осуществляющая самостоятельное производство более 50% выпуска.

   Группировка - создание из интегрируемых предприятий и основной компании группы, связанной либо взаимными отношениями собственности (обмен акциями), либо взаимными управленческими связями (включение в состав совета директоров одного предприятия представителей другого), либо предоставлением различных услуг (разработка технологии, социально-бытовое обеспечение, информационно-рекламное

обслуживание и т.д.).

   Франчайзинг - предоставление интегрируемой компании права пользования торговой маркой, ноу-хау, материально-техническими ресурсами, принадлежащими интегратору.

    Целевая пролонгация - достижение интеграции за счет целенаправленного сознательного продления срока договоров о поставке (порой в ущерб рыночной конъюнктуре) с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей.

   Под горизонтальной интеграцией понимается установление интеграционных связей с предприятиями, производящими аналогичную продукцию. Формы горизонтальной интеграции включают:

  •  делегирование функций интегратору - передача права решения ряда вопросов, связанных с интегрируемой деятельностью, основному (интегрирующему) предприятию;
  •   создание ассоциаций, т.е. надзаводских (или межзаводских) органов управления;
  •   создание консультативных органов при ограничении полномочий каждого из интегрируемых предприятий в согласованной области. В этих случаях некоторые вопросы (скажем, о ценах на продукцию) предприятия могут решать лишь после утверждения в консультативном органе;
  •  создание общих финансовых органов (банков, холдингов);
  •  создание органов управления имуществом (трастов);
  •  группировка, т.е. взаимный обмен акциями или иная форма участия в прибылях друг друга.

    Одной из развивающихся в современных условиях форм горизонтальной интеграции стало  формирование финансово-промышленных групп (ФПГ).

      Особое жизненное значение интеграция имеет для предприятий торгово-сбытовой направленности, которые ориентируются на постоянно изменяющиеся потребности рынка. Для таких предприятий как компания «АВАЛЬ-трейдинг» рыночное движение товара и получение оплаты являются естественным способом контактов с внешней средой. От степени развития длительных взаимосвязей с поставщиками и потребителями зависит весь бизнес компании.

      В качестве целей  и преимуществ интеграции для создаваемой монопродуктовой компании «АВАЛЬ-трейдинг» можно выделить:

  •  снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте;
  •  определенное снижение конкуренции за продукцию производителей КПП;
  •  получение дополнительных скидок на оптовые цены производителей КПП;
  •  снижение издержек за счет сокращения складских и транспортных расходов;
  •  установление долгосрочных коммерческих отношений с крупными потребителями.

    В качестве реально возможных вариантов интеграционной стратегии для компании «АВАЛЬ-трейдинг» можно рассматривать следующие.

        Во-первых,     интеграция в форме целевой пролонгации за счет заключения  и целенаправленной реализации долгосрочных договоров о поставке КПП  с целью формирования долговременных устойчивых интеграционных связей с крупнейшими поставщиками продукции. В этом случае, сохраняя независимость бизнеса, компания «АВАЛЬ-трейдинг» обеспечивает увеличение объема реализации продукции производителей КПП и, тем самым, становится необходимым звеном торговой инфраструктуры на рынке кабельно-проводниковой продукции.

     Во-первых, вариант вертикальной интеграции с установлением долговременных связей с предприятиями-поставщиками кабельно-проводниковой продукции. Форма вертикальной интеграции – участие в капитале создаваемой компании «АВАЛЬ-трейдинг» крупного производителя КПП (например, компании «КАМКАБЕЛЬ»). В данном варианте интеграции компания «АВАЛЬ-трейдинг» фактически становится дочерней компанией-дистрибьютором производителя кабельно-проводниковой продукции с получением соответствующих гарантий поставки продукции и максимальными ценовыми скидками.

     Анализ показывает, что на первом этапе создания и развития компании «АВАЛЬ-трейдинг» целесообразно использование интеграционной формы целевой пролонгации договоров с крупнейшими производителями КПП.

     В дальнейшем, по мере развития предприятия, можно будет рассмотреть вариант создания на базе компании «АВАЛЬ-трейдинг» крупного регионального дистрибьютора КПП с участием одного или нескольких крупных российских производителей кабельно-проводниковой продукции.

    Интеграционная стратегия  компании «АВАЛЬ-трейдинг» базируется на направленной подготовке и целевой пролонгации договорных отношений с крупнейшими  российскими производителями  кабельно-проводниковой продукции с возможным переходом к коммерчески обоснованной  вертикальной интеграции с тем или иным предприятием-производителем, с которым будут установлены наиболее эффективные кооперационные связи.

   В долгосрочной перспективе получение компанией «АВАЛЬ-трейдинг» устойчивых конкурентных преимуществ по отношению к другим торговым организациям на российском рынке кабельно-проводниковой продукции практически не возможно без участия компании в том или ином стратегическом альянсе производителей КПП.

   Вступление в альянс российских компаний (например, в ФПГ, формируемую компанией «Норильский никель»), обеспечивающих контроль над всей технологической цепочкой производства КПП (от производства основных сырьевых компонентов и до выпуска готовой продукции широкого ассортимента) позволит компании «АВАЛЬ-трейдинг» достичь стратегической цели создания устойчивого торгового бизнеса в Поволжском регионе России.

                                 


4. ПРОГРАММА  СОЗДАНИЯ  И  ОРГАНИЗАЦИИ

         ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  КОМПАНИИ «АВАЛЬ-ТРЕЙДИНГ»

Достижение стратегических целей создания и развития компании «АВАЛЬ-трейдинг» должно базироваться на реализации  соответствующей стратегической программы. Так, нaпpимep, долгосрочный плaн paзвития opгaнизaции oбocнoвывaeтcя кpaткo-, cpeднe-, и дoлгocpoчными пpoгpaммaми,  кoнкpeтизиpyющими включeнныe в нeгo мepoпpиятия.

Пpoгpaммы, в cвoю oчepeдь, обеспечиваются решением кoнкpeтных  подпрограмм (задач, пpoeктов).  Кaждый пpoeкт подпрограммы  yникaлeн в тoм cмыcлe, чтo имeeт oпpeдeлeннyю cтoимocть, гpaфик peaлизaции и тexникo-экoнoмичecкиe пapaмeтpы.

Вaжнoй мeтoдoлoгичecкoй ocoбeннocтью фopмиpoвaния cиcтeмы плaнoвыx дoкyмeнтoв в cтpaтeгичecкoм плaниpoвaнии являeтcя oбязaтeльнoe нaличиe мexaнизмa aдaптaции плaнoв opгaнизaции к мeняющимcя внeшним ycлoвиям paзвития.

4.1. Цель разработки и основные задачи реализации Программы

Стратегическая программа (далее «Программа») представляет собой систему документов, отражающих во времени поэтапное достижение поставленной  цели развития (создания) бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг», а также необходимые для этого мероприятия, оценку инвестиционных, организационных и других ресурсов.    

На стадии стратегического выбора варианта развития компании «АВАЛЬ-трейдинг», характеризующегося достаточно высоким уровнем неопределенности,  целесообразно обосновать  ключевые компоненты стратегической программы развития компании.

Основной целью подготовки и реализации Программы  является структурирование основных задач, календарное планирование (например, в форме генерального графика), поэтапное определение общей стоимости, трудоемкости и материально-технических расходов на их реализацию, контроль реализации процесса формирования и организации функционирования компании «АВАЛЬ-трейдинг».

  Задачи разработки Программы, ориентированы на достижение ее основной цели могут быть представлены следующим образом:

  •  УПРАВЛЕНИЕ - организация управления, оргпроектирование и планирование развития компании «АВАЛЬ-трейдинг»;
  •  СТРАТЕГИИ – обеспечение  реализации функциональных стратегий (стратегия управления, маркетинговая стратегия, инвестиционно-финансовая стратегия, интеграционная стратегия);
  •  ЛОГИСТИКА – организация  производственно-складской и транспортной деятельности;
  •  ИНВЕСТИЦИИ – бизнес-планирование и инвестиционное обеспечение деятельности компании;
  •  РЕСУРСЫ – материально-техническое обеспечение функционирования компании;
  •  ОСНОВНЫЕ ФОНДЫ – капитальное строительство офисных, производственно-складских и транспортных объектов компании;
  •  ПЕРСОНАЛ – подбор, обучение и организация деятельности работников компании;
  •  КИУС – проектирование, апробация и поэтапный запуск корпоративной информационно-управляющей системы компании;
  •  КОНТРОЛЛИНГ – формирование системы стратегического контроллинга развития комании;
  •  БРЕНД – брендинг и информационно-рекламная поддержка деятельности компании.

 Как видно на рис.4.1., сформулировано 10 основных задач и соответствующих подпрограмм создания и развития компании «АВАЛЬ-трейдинг». Выделенные задачи компании соответствуют  потенциальным масштабу и специфике деятельности компании «АВАЛЬ-трейдинг».

При обосновании основных задач реализации Программы предусматривалось, что развитие предприятия должно быть, прежде всего, направлено на стабильное достижение тех целей, которые ставятся собственниками, – рентабельности предприятия и его устойчивости. В системном плане предлагаемые для реализации задачи Программы  (подпрограммы) охватывают все основные организационные, инвестиционно-финансовые, информационные  и другие элементы жизнедеятельности компании «АВАЛЬ-трейдинг».

Для мобилизации коллектива предприятия на выполнение задач развития компании «АВАЛЬ-трейдинг» необходимо учитывать цели работников. В их число также входит устойчивость бизнеса, но этим совпадение целей собственников и коллектива может ограничиваться. Возможные противоречия между этими группами целей необходимо регулировать в рамках установленных законом форм социального партнерства, прежде всего – коллективного договора и систем морального и материального стимулирования качественного труда.

Рис.4.1. Принципиальная схема реализации стратегической программы  создания и развития компании «АВАЛЬ-трейдинг»

4.2. Инвестиционно-ресурсное обеспечение

     На этапе предынвестиционной подготовки к реализации Программы создания и развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» необходимые инвестиционные, производственные, информационные, маркетинговые и другие издержки укрупненно оцениваются на базе следующих источников:

  •  Полученные из официальных и неофициальных источников данные об издержках на реализацию  аналогичных проектов, которые учитывались для определения совокупных затрат на основании спецификаций и перечней оборудования;
  •  Данные об удельных стоимостных параметрах из сопоставимых действующих проектов, выражаемых в стоимости кубического метра объема занятого пространства (складские помещения) или квадратного метра застроенной площади (офисно-торговые помещения);
  •  Экспертные оценки специалистов и данные консалтинговых, девелоперских и  других компаний, располагающих информацией о затратах на реализацию аналогичных проектов;
  •  Справочные материалы специализированных банков данных, торговых и промышленных ассоциаций, производителей оборудования  и др.;
  •  Собственная база данных владельцев и инициаторов проекта создания компании «АВАЛЬ-трейдинг».

   В целом укрупненная оценка на предынвестиционной стадии стоимости реализации Программы создания и организации деятельности компании «АВАЛЬ-трейдинг» дает представление об ее ориентировочной инвестиционной емкости для последующего определения источников получения финансовых ресурсов.

    В дальнейшем,  на основании предусмотренных Программой мероприятий в четвертой  подпрограмме «ИНВЕСТИЦИИ» (см.рис.4.1.), инвестиции и общий бюджет Программы должны уточняться  в разрабатываемом бизнес-плане проекта создания компании «АВАЛЬ-трейдинг».

    На предынвестиционной стадии создания компании «АВАЛЬ-трейдинг» вероятностные издержки инициаторов проекта определяются следующими основными направлениями единовременных и текущих затрат:

  •  Маркетинговые исследования и разработка бизнес-плана инвестиционного проекта,
  •  Приобретение прав на земельный участок (собственность, аренда) для производственных целей (требуемая площадь 2 Га),
  •  Оформление разрешительной документации,
  •  Проектные работы,
  •  Строительно-монтажные работы, связанные с созданием логистико-складского  и транспортного комплекса с учетом особенностей хранения и  торгово-сбытовых операций с кабельно-проводниковой продукцией (площадь логистико-складского  и транспортного комплекса оценивается в 5000 кв. метров),
  •  Приобретение и монтаж специализированного оборудования, транспортных средств, оргтехники, лицензионных программных продуктов,
  •  Затраты на формирование минимально необходимых складских запасов кабельно-проводниковой продукции;
  •  Оргпроектирование,  набор и обучение персонала,
  •  Приобретение или аренда помещений для размещения персонала компании (ориентировочная численность персонала всех категорий в г.Самаре – 45 человек, площадь офиса  700 кв. метров),
  •  Текущие эксплуатационные  и прочие расходы.  

Как следует из данных табл.4.1., укрупненная инвестиционная емкость Программы создания и организации деятельности компании «АВАЛЬ-трейдинг»  составляет около 132 млн. руб. ($5,6 млн.)

Таблица 4.1.

Укрупненная оценка инвестиционной емкости

реализации Программы создания и организации деятельности компании «АВАЛЬ-трейдинг»

Наименование затрат

Сумма, тыс. руб

1

Маркетинговые исследования и разработка бизнес-плана

200

2

Приобретение права на землю под строительство (аренда)

5 000

3

Проектирование объекта, оформление разрешительной документации

4 000

4

Строительно-монтажные работы

75 000

5

Оборудование, транспортные средства

25 000

6

Складские запасы (1 месяц)

20 000

7

Персонал (первоначальный набор и  обучение)

350

8

Текущие расходы, в т.ч. на содержание компании, включая оплату труда работников, затраты  на аренду офиса  и др.(1 месяц запуска)

1 500

9

Услуги банков, курсовые разницы

-

10

Прочие и непредвиденные расходы

1 300

ИТОГО

132 350

В совокупную инвестиционную емкость Программы входят как инвестиции в основной капитал, так и планируемые затраты на оборотный капитал создаваемой компании. Инвестиции в основной капитал занимают основную долю и составляют 83%.

С учетом предлагаемой инвестиционно-финансовой стратегии развития компании «АВАЛЬ-трейдинг» (см.п.3.3. настоящей работы) структура финансирования Программы  может быть представлена следующим образом:

  •  Собственные средства владельцев (инициаторов) Программы в размере 80 000 тыс. руб.;
  •  Средства инвесторов в размере  (акционеры) -  30 000 тыс. руб.; 
  •  Заемные средства в виде кредитной линии на общую сумму 22 400 тыс.руб. под 14,5% годовых сроком на 36 месяцев.

Основная часть инвестиций обеспечивается инициаторами Программы, которые имеют соответствующие ресурсы и опыт работы на рынке кабельно-проводниковой продукции. Не исключена возможность изменения структуры инвестиций в части увеличения доли заемных средств.

4.3. Организация, управление и контроллинг

Практическая реализация рассматриваемой Программы должна обеспечиваться с помощью специально создаваемой группы управления.

На этапе создания компании «АВАЛЬ-трейдинг» (регистрация юридического лица, отвод и аренда земельного участка, маркетинговые исследования, бизнес-планирование и пр.) предполагается, что управление и организацию работ с привлечением внешних специализированных компаний (аутсорсинг-услуги) будут осуществлять инициаторы Программы – собственники  компании.

В дальнейшем управление Программой должны осуществлять специалисты компании, включенные в группу управления и координирующие свою деятельность со специалистами по контроллингу развития предприятия.

 Принципиальное значение для реализации Программы имеет  подготовка и создание системы контроллинга Программы (подпрограмма 9, рис.4.1). Основная цель контроллинга Программы - ориентация управленческого процесса на достижение ключевых целей создания и развития бизнеса, стоящих перед владельцами компании «АВАЛЬ-трейдинг».

Необходимость реализации для компании «АВАЛЬ-трейдинг» такого метода   управления, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами18:

повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:

смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней  и внутренних средах предприятия;

необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления.

Контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных целей деятельности предприятия.

Цель стратегического контроллинга компании «АВАЛЬ-трейдинг» - «отслеживание» движения предприятия к намеченной стратегической цели развития (табл.4.2.).

       Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей предприятия, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения затраты - прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

      Основные  подконтрольные  показатели оперативного контроллинга:

рентабельность капитала;

производительность

степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных решений по недопущению кризисного состояния.

       Контроллинг реализации Программы  создания и организации деятельности компании «АВАЛЬ-трейдинг» должен включать процедуры постоянной оценки  реализуемости рассматриваемой Программы с использованием алгоритма, представленного на рис.4.2.

                                                                                                                   Таблица 4.2.

Характеристика стратегического и оперативного контроллинга

Признаки

Стратегический

Оперативный

Ориентация

Внешняя и внутренняя среда предприятия

Экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия

Уровень управления

Стратегический

Тактический и оперативный

Цели

Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха

Обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия

Главные задачи

Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия

Ответственность за стратегическое планирование

Разработка альтернативных стратегий.

Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов

Определение узких и поиск слабых мест

Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями

Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений

Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)

Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование)

Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления

Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями

Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений

Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов

Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений

      Проверка наличия соответствующих условий и ресурсов, а также возможного противодействия, возникновения побочных эффектов и рисков невыполнения Программы позволяет постоянно отслеживать складывающуюся ситуацию и своевременно организовывать соответствующие корректирующие действия.

Рис. 4.2. Алгоритм оценки реализуемости  стратегической Программы

создания и организации деятельности компании «АВАЛЬ-трейдинг»

Проверка наличия условий реализации Программы.

  •  Организационные условия предполагают наличие и функционирование организационной структуры или неформальной группы, в рамках которых может быть реализована Программа.
  •  Правовые условия означают (а) достаточность нормативных актов, регулирующих те процедуры (действия), которые необходимо выполнить для реализации Программы – в тех случаях, когда социокультурное регулирование признается недостаточным; (б) отсутствие нормативных актов, препятствующих выполнению необходимых процедур (действий).
  •  Социокультурные условия означают: (а) достаточность профессиональной квалификации предполагаемых исполнителей для исполнения решения; (б) наличие традиций, обычаев, поддерживающих необходимые для выполнения решения процедуры (действия) и задающих приемлемые способы их выполнения; (в) отсутствие традиций, обычаев, препятствующих выполнению необходимых процедур (действий) или определяющих способ их выполнения, неприемлемый для исполнения данной Программы.
  •  Политические условия означают отсутствие лиц и/или социальных групп (в том числе, коллективов организаций), экономические интересы и социальные запросы которых входят в противоречие с целью реализации данной Программы и которые, вследствие этого, будут изыскивать возможности противодействовать его исполнению. Под социальными запросами здесь понимаются требования субъекта в отношении его социального статуса и социальной роли.
  •  Идеологические условия предполагают, что выполнение данной Программы не противоречит представлению исполнителей о должном образе действий в данной ситуации. Отсутствие идеологических условий может также привести к политическому противодействию исполнению данного решения со стороны лиц или социальных групп, обладающих “нежелательной” идеологией (идеология понимается здесь как форма выражения ценностных ориентаций в виде совокупности идей, определяющих область должного в деятельности и мыследеятельности в соответствии с самоопределением личности или социальной группы).
  •  Этические условия предполагают, что процедуры (действия), необходимые для выполнения данной Программы, не противоречат представлению исполнителей о нравственно допустимых действиях. Отсутствие этических условий может порождать политическое противодействие.
  •  Социально-психологические условия предполагают наличие у исполнителей достаточной мотивации для реализации Программы. В коллективах, отличающихся нестабильным социально-психологическим климатом, необходимо, чтобы эта мотивация оказалась более сильной, чем та, которая порождает нестабильность, т.е. чтобы риск невыполнения решения из-за стихийных процессов в коллективах был невелик. Данный аспект анализа условий примыкает к анализу риска, формируя один из его факторов.
  •  Экономические условия предполагают, что сложившаяся структура привлечения и расходования финансовых и материальных ресурсов не противоречит исполнению Программы. Экономические условия являются производными от правовых, социокультурных, идеологических и этических условий.
  •  Технико-технологические условия предполагают достаточность технической и технологической оснащенности исполнителей для реализации Программы.

Проверка наличия ресурсов.

  •  При разработке Программы  не делается различий между понятиями потенциал как совокупность возможностей, которыми располагает в данный момент исполнитель Программы, и ресурс как совокупность возможностей, которые могут быть привлечены исполнителем извне. Порядок проверки наличия ресурсов предполагает, что вначале проверяется достаточность потенциала, а в случае отрицательного результата – возможность привлечения внешних ресурсов.
  •  Интеллектуальный ресурс есть часть трудового (кадрового) ресурса, отличающаяся способностью к выполнению интеллектуальных процедур, необходимых для реализации Программы. Отсутствие достаточного интеллектуального ресурса заставляет формулировать решение как алгоритм, т.е. точно предписываемая и однозначно понимаемая последовательность действий, ведущих к достижению цели данной Программы.
  •  Эпистемическое обеспечение есть обеспечение реализации Программы знаниями, т.е. информацией, систематизированной надлежащим образом и пр.

Проверка возможности противодействия.

     В случае обнаружения возможности противодействия следует принять меры к тому, чтобы его обойти, блокировать или сделать изначально невозможным.

Проверка Программы на возникновение побочных эффектов.

  •  Побочные эффекты Программы могут  возникнуть вследствие того, что всякое решение направлено на изменение лишь некоторых (целевых) условий или ресурсов деятельности, но исполнение решения неизбежно затрагивает все или многие условия и ресурсы. Непредусмотренное изменение “нецелевых” условий или ресурсов и есть побочный эффект реализации решения. Побочные эффекты свойственны любым решениям, но могут быть более или менее значимы. Особенно опасны ситуации, когда, вследствие взаимосвязи всех видов условий и ресурсов, побочный эффект по прошествии некоторого времени “возвращается” в целевую область, разрушая планируемый эффект решения. Цель данной проверки – выявление значимых побочных эффектов.
  •  Побочные эффекты принципиально неустранимы, но могут быть приняты специальные меры для смягчения их последствий – дополнительные решения, направленные на условия и ресурсы, затрагиваемые основным решением, и компенсирующие или блокирующие его воздействие. Необходимо принятие таких решений для разрыва кольцевых взаимосвязей условий и ресурсов, в результате которых может произойти описанный выше эффект разрушения целевого воздействия.

Оценка риска невыполнения Программы.

  •  Риск невыполнения Программы создается случайными, непредсказуемыми факторами. В лучшем случае, удается более или менее корректно назвать возможные факторы риска и оценить вероятность невыполнения решения в результате их воздействия. Поэтому весь данный раздел проверки выполняется вероятностно-статистическими методами.
  •  Метод борьбы с рисками – их распределение, реализуемое, например,  через различные виды страхования.
  •  Выявляемые другими блоками проверки недостаточность условий и ресурсов, противодействие выполнению Программы и ее побочные эффекты не являются факторами риска, так как имеют неслучайный, регулярный характер.

4.4. Этапы и генеральный график  реализации

     Реализацию Программы создания и организации деятельности компании  «АВАЛЬ-трейдинг» целесообразно организовать  поэтапно с учетом результатов предынвестиционных исследований, подготовительных мероприятий, проектирования, развертывания мощностей предприятия и формирования его филиальной сети в крупных городах Поволжья.

    В общем виде этапы реализации Программы могут быть представлены в следующей последовательности:

  •  ПРЕДЫНВЕСТИЦИОННЫЙ ЭТАП – период времени, в течение которого разрабатываются: бизнес-план инвестиционного проекта компании «АВАЛЬ-трейдинг»; уточняется место размещения и  концепции объекта (эскизное проектирование), срок  строительства и ввода объекта в эксплуатацию; потребности в земельных ресурсах (с соответствующим обоснованием примерного размера земельного участка и сроков его использования); ориентировочные потребности объекта в водных и энергоресурсах ресурсах (объем и источники обеспечения); транспортное обеспечение; наличие систем водоотвода; источники финансирования; оценка возможностей инвестирования и достижения намечаемых технико-экономических показателей бизнеса.
  •  ЭТАП ПРИОБРЕТЕНИЯ ЗЕМЕЛЬНОГО УЧАСТКА – период времени, в течение которого приобретаются права на земельный участок под строительство логистическо-складского комплекса компании «АВАЛЬ-трейдинг», завершающийся моментом возникновения прав собственности на земельный участок или его аренды в установленном Законом порядке.
  •  ЭТАП ПОЛУЧЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКИХ УСЛОВИЙ, ВЫПОЛНЕНИЯ ИНЖЕНЕРНЫХ ИЗЫСКАНИЙ ДЛЯ ПОДГОТОВКИ ПРЕКТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ, АРХИТЕКТУРНО-СТРОИТЕЛЬНОЕ  ПРОЕКТИРОВА-НИЕ логистическо-складского комплекса компании «АВАЛЬ-трейдинг» – период времени, в течение которого необходимо получить технические условия, выполняются инженерные изыскания для подготовки проектной документации, осуществляется архитектурно – строительное проектирование, проводится государственная экспертиза проектной документации и результатов инженерных изысканий.
  •  ЭТАП СТРОИТЕЛЬСТВА И ФОРМИРОВАНИЯ ГОЛОВНОЙ КОМПАНИИ в г.САМАРЕ – период времени, начиная с момента получения разрешения на строительство логистическо-складского комплекса компании «АВАЛЬ-трейдинг», выданного органом местного самоуправления, до выдачи разрешения на ввод комплекса в эксплуатацию.  Одновременно осуществляется подготовка офисного помещения, формирование штата сотрудников и их обучение.
  •  ЭТАП ФОРМИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ СЕТИ ФИЛИАЛОВ КОМПАНИИ «АВАЛЬ-ТРЕЙДИНГ» - первая фаза – увеличение объемов продаж через создание филиалов компании и региональных складов КПП в крупных городах ПФО (Казань, Уфа, Ульяновск).
  •  ЭТАП ФОРМИРОВАНИЯ РЕГИОНАЛЬНОЙ СЕТИ ФИЛИАЛОВ КОМПАНИИ «АВАЛЬ-ТРЕЙДИНГ» - вторая  фаза – наращивание объемов продаж через дальнейшее расширение количества филиалов компании и региональных складов КПП в крупных городах ПФО (Оренбург, Пенза, Саратов).

По оценке инициаторов Программы начало реализации предынвестиционного  этапа  возможно с 01 сентября  2008г. Установленная дата «запуска» Программы позволяет разработать соответствующий  генеральный график реализации Программы.

Генеральный график Программы представляет собой распределенные по срокам  реализации крупные этапы создания и развития компании «АВАЛЬ-трейдинг». Он служит для контроля ключевых сроков реализации Программы и дает представление о последовательно-параллельном выполнение работ по этапам.

Как видно на рис.4.3., основные этапы создания и организации деятельности компании «АВАЛЬ-трейдинг» могут быть реализованы в период с сентября 2008г. по январь 2010г., т.е. в течение 16-17 месяцев.

         Для  практической реализации Программы потребуется разработка календарных планов работ применительно к каждому ее этапу. При этом предполагается, что создаваемая группа управления в компании «АВАЛЬ-трейдинг» будет организовывать помесячное планирование работ с расчетами и уточнениями сроков их выполнения, объемов необходимых ресурсов, требуемых исполнителей  и т.д.  По решению инициаторов проекта (инвесторов, акционеров) возможен вариант привлечения для управления Программой, особенно  на первом этапе ее реализации, внешних исполнителей (консалтинговая компания, профессиональный управляющий проектом).

Календарное планирование работ Программы проводится в разрезе подпрограмм, представленных в п.4.3. настоящей работы. Специалисты компании, включенные в группу управления в обязательном порядке  координируют свою деятельность со специалистами (специалистом)  по контроллингу развития предприятия.

Основные мероприятия календарного плана по отдельным подпрограммам сводной Программы могут быть подготовлены лишь после завершения этапа бизнес-планирования и инвестиционного проектирования создаваемого бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг».

В тоже время, уже на стадии обоснования  ключевых компонентов стратегической Программы создания компании «АВАЛЬ-трейдинг»  имеет   смысл   предложить форму и  проект основных    мероприятий  базовой  подпрограммы «Организация управления и планирования развития» (см. рис.4.1), представленной в табл.4.3.

 

Рис. 4.3. Генеральный график Программы создания и организации деятельности компании «АВАЛЬ-трейдинг»


Таблица 4.3.

ПОДПРОГРАММА

«Организация управления и планирования развития компании «АВАЛЬ-трейдинг»  

(п р о е к т)

Мероприятия

Требования к материально-техническому обеспечению

Объем целевого финансирования, тыс. руб.

Срок исполнения,

трудоемкость чел.дней\дата

Ответственный исполнитель

Примечания

1

2

3

4

5

6

1. Подготовка общей организационно-распорядительной документации

1.1. Подготовка Положения о Группе управления (ГУ) по реализации Программы  

По решению

генерального директора (ГД) (инвесторов, акционеров)

В группу управления могут входить 2 штатные единицы :

- руководитель ГУ,

- ведущий специа-лист ГУ.

1.2. Оформление приказа ГД о создании и начале деятельности Группы управления по реализации Программы

Секретариат

1.3. Подготовка и утверждение Положения и штатного расписания ГУ Программы

ГД

Руководитель ГУ

1.4. Разработка плана работ и графика рабочих заседаний   ГУ

Руководитель ГУ

1.5. Рассмотрение ГУ базовых положений Программы:

1.5.1. Уточнение и доработка основных положений Программы

1.5.2.Предварительное ознакомление акционеров компании «АВАЛЬ-трейдинг», ГД и других ЛПР с проектом стратегической  Программы

Руководитель ГУ

1.6.Утверждение акционерами компании «АВАЛЬ-трейдинг» (инвесторами) основных положений Программы и генерального графика ее реализации

ГД

Руководитель ГУ

2. Разработка проектной и плановой  документации Программы

2.1. Организация разработки бизнес-плана инвестиционного проекта создания логистическо-складского комплекса компании   «АВАЛЬ-трейдинг»

Руководитель ГУ

2.2. Организация разработки и утверждения бюджета и плана финансирования Программы

,,

2.3. Разработка требований и состава отчетной документации по мероприятиям Программы для  исполнителей

,,

2.5. Разработка стандартной отчетности по мероприятиям Программы и форм ее предоставления ГУ

,,

2.6. Разработка календарного плана реализации Программы на предынвестици-онный этап

,,

3. Финансовое,  материально-технической и информационное обеспечение деятельности группы управления Программой

3.1. Разработка плановой сметы расходов и бюджета ГУ  

Руководитель ГУ

3.2. Утверждение сметы расходов и бюджета ГУ

,,

3.3. Организация материально-технического обеспечения ГУ

-оргтехника,

-средства коммуникации,

-автотранспорт,

-помещение.

,,

3.4.Обеспечение ГУ лицензионными программными средствами (в т.ч. для управления проектами, например,  MS Project и др.)

,,

3.5. Формирование системы ИНТРАНЕТ, сервера компании и защиты от несанкционированного доступа для внутрифирменных коммуникаций

,,

3.6. Создание компьютерной БД управления Программой

,,

4. Кадровое  обеспечение деятельности по управлению Программой

4.1. Анализ ключевых процессов управления и обоснование требований к количеству и квалификации специалистов для ГУ  и контроллинга

Руководитель ГУ

4..2. Формирование штатного расписания ГУ

,,

4.3. Утверждение штатного расписания группы управления ГД

,,

4.4.Подбор специалистов по управлению, планированию и контроллингу через кадровые агентства и с использованием  других источников кадров

,,

4.5. Организация первичного обучения и формирование системы постоянного профессионального развития специалистов ГУ и контроллинга

,,

  1.  

 

   В целом, предлагаемая Программа создания и организации деятельности  компании «АВАЛЬ-трейдинг»,  базируется на разработанной в данной работе стратегии формирования  бизнес-единицы, ориентированной на коммерчески привлекательную сферу торговли кабельно-проводниковой продукцией. Она позволяет достаточно конкретно представить потенциальным инвесторам (акционерам) цели, основные задачи и механизм ее реализации. Расчеты инвестиционно-ресурсного обеспечения Программы носят, безусловно, ориентировочный характер, но, одновременно,  показывают общие пределы  возможных инвестиционных вложений.

     Предполагается, что на предынвестиционном этапе Программы появится возможность более обоснованно оценить целесообразность и коммерческую привлекательность проекта создания компании «АВАЛЬ-трейдинг» по торговле и дистрибьюции в Поволжском регионе России кабельно-проводниковой продукции.         

       Не вызывает сомнения, что четкая организация управленческих процессов в рамках предлагаемой Программы, является реальной основой для создания инвестиционно привлекательного бизнеса.


З А К Л Ю Ч Е Н И Е

1. Опыт создания в России новых эффективных  коммерческих компаний объективно показывает целесообразность формирования уже на предынвестиционном этапе стратегии долгосрочного развития предприятия и обоснования его устойчивых конукрентных преимуществ.  В этой связи разработка стратегии создания новой бизнес-единицы – компании «АВАЛЬ-трейдинг», осуществляющей торгово-коммерческую деятельность на российском рынке кабельно-проводниковой продукции, актуальна и жизненно необходима для ее ускоренной адаптации к условиям и требованиям рыночных отношений.  

2.  Сложившаяся в настоящее время экономическая конъюнктура  в большинстве секторов национальной экономики России способствует росту выпуска кабельно-проводниковой продукции. Российская промышленность кабельно-проводниковой продукции развивается достаточно интенсивно и большинство специалистов сходятся во мнении, что темпы роста рассматриваемого сектора экономики имеют хорошие перспективы развития. Однако российская кабельная промышленность в перспективе нуждается в консолидации и рационализации деятельности для развития  конкурентоспособности  на открытом мировом рынке.

3. Основные тенденции, происходящие  на рынке кабельной продукции России и СНГ, связаны с тем, что в России наблюдается дальнейшая концентрация производства,  вхождение кабельных заводов в состав холдингов, в том числе холдингов цветной металлургии, а также определенный рост зарубежных инвестиций.

    Вступление России в ВТО откроет перед российскими кабельщиками внешний рынок. Этот процесс  будет эффективным в том случае, если за несколько лет переходного периода российские производители обеспечат модернизацию производства и снижение себестоимости продукции, а также сертификацию производства по международным стандартам.

      4. Авторами настоящей работы обосновано стратегическое видение того, какими видами деятельности будет заниматься создаваемая компания и, соответственно, каковы приоритеты долгосрочного курса развития бизнеса.

         Коммерчески привлекательная сфера деятельности создаваемой компании «АВАЛЬ-трейдинг» определена как торговля кабельно-проводниковой продукцией в Самарском регионе с поэтапным выходом на дистрибьюцию КПП  в региональном масштабе (Приволжский федеральный округ).  

     5.   Для проектирования бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» в сфере торговли и дистрибьюции кабельно-проводниковой продукции сформулировано общее представление об основных видах деятельности, особенности и полезности создаваемого бизнеса. Особенностью проектируемого бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» является определенность выбора предпринимателей (владельцев бизнеса - высших руководителей создаваемой компании), связанного с их опытом, знаниями и перспективами интеграции бизнеса с крупными российскими производителями КПП.

    Стратегическое видение, анализ выделенных стратегических приоритетов возможной сферы формирования бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» показывает, что ее миссию как общее предназначение целесообразно представить следующим образом:

    мы задаем предпринимателям России образцы удовлетворения потребностей клиентов в кабельно-проводниковой продукции с помощью наиболее современных технологий оптовой торговли и сбыта, обеспечивающих наивысшую достижимую полезность товаров для потребителя при ограниченных издержках и ценах.

     6.  Внешний анализ возможностей создания и развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг»  осуществлен с учетом тенденций изменения макросреды в соответствии с моделью PEST и проведенным  SWOT-анализом.

      Для возможного развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» общероссийские макроэкономические условия оценены как хорошие (благоприятные). Региональные  положительные макроэкономические факторы развития связаны с перспективным позиционированием Самарской области в социально-экономическом комплексе России и ПФО с учетом ряда конкурентных преимуществ региона.

       По результатам проведенного SWOT-анализа  отмечено, что создаваемая  компания «АВАЛЬ-трейдинг»  потенциально имеет достаточно  сильную конкурентную позицию на рынке кабельно-проводниковой продукции Самарской области.  В тоже время, можно ожидать  потенциального усиления конкурентной позиции компании «АВАЛЬ-трейдинг» при использовании стратегии развития на основе  создания филиальной сети в регионах ПФО. Такая стратегия позволит активно реализовать конкурентные преимущества на основе  сильных сторон создаваемой компании.

    7.  Стратегическая цель деятельности компании «АВАЛЬ-трейдинг» формулируется как создание эффективного бизнеса в секторе торгово-коммерческой инфраструктуры Поволжского рынка кабельно-проводниковой продукции.

         Соответственно корпоративная стратегия бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» определяется следующим образом: организация  бизнес-деятельности в секторе российского рынка кабельно-проводниковой продукции путем создания эффективной торгово-сбытовой компании, являющейся  крупным элементом  межрегиональной торгово-коммерческой инфраструктуры Поволжского региона России.

     8. Компания «АВАЛЬ-трейдинг» создается  как специализированная бизнес-структура, основным направлением которой будет торговля и дистрибьюция кабельно-проводниковой продукции в Поволжском регионе, в связи с чем конкурентная стратегия компании «АВАЛЬ-трейдинг» определена как концентрация на узком сегменте рынка («нишевая» стратегия), ориентированная на российский рынок кабельно-проводниковой продукции.

     Стратегия концентрации позволит компании «АВАЛЬ-трейдинг» успешно бороться с конкурентными силами отрасли, воздвигая, прежде всего, барьеры на пути конкурентов за счет достижения высокой компетентности при работе с целевой группой в стратегической зоне хозяйствования (торговля кабельно-проводниковой продукцией) и за счет более низких издержек.

      9. Анализ возможных функциональных стратегий развития компании «АВАЛЬ-трейдинг» показал, что цель их разработки заключается в поддержке корпоративной стратегии и конкурентоспособности компании, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей компании (маркетинг, логистика, финансы, интеграция, человеческие ресурсы, информационные системы и т.д.).            

     С учетом предложенной корпоративной стратегии создания и развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» функциональные стратегии разработаны для каждого из наиболее важных функциональных направлений деятельности создаваемого предприятия: организация управления, маркетинговая, инвестиционно-финансовая, интеграционная стратегии.

    10. В работе показано, что стратегическому типу управления, рекомендуемому для компании «АВАЛЬ-трейдинг», более соответствует структура «органического» типа, т.е. максимально адаптивная к изменениям внешних и внутренних факторов развития предприятия.  Такой  подход  будет обеспечивать  постоянное развитие  данной  бизнес-системы как комплекса взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание или изменение ее базовых бизнес-процессов.

11. В соответствии с обоснованной корпоративной стратегией создаваемой компании  «АВАЛЬ-трейдинг» она относится к моно номенклатурному типу, при котором вся реализуемая продукция относится к кабельно-проводниковым  товарам.  При этом стратегической номенклатурной группой компании «АВАЛЬ-трейдинг» рекомендуется считать силовые кабели, которые имеют максимальный объем в планируемой общей реализации продукции. Соответственно предлагаемая маркетинговая стратегия  компании «АВАЛЬ-трейдинг» заключается в концентрации на моно сегментном рынке сбыта кабельно-проводниковой продукции с приоритетным направлением сбыта силового кабеля.

    12. Разработанная авторами инвестиционная стратегия компании «АВАЛЬ-трейдинг» предполагает использование преимущественно собственных финансовых средств акционеров для минимизации рисков начального этапа развития с последующим использованием фонда накопления предприятия и прироста акционерного капитала.

     Такая стратегия самостоятельной реализации инвестиционных проектов рекомендована для компании «АВАЛЬ-трейдинг» в связи с тем, что она будет действовать на сложившимся, устойчивом рынке. Стратегия обеспечивает достаточно высокую надежность инвестиций.

    При разработке данной функциональной стратегии учитывалось, что требования инвесторов,  особенно зарубежных, в настоящее время относятся не только и не столько к прибыльности проектов, сколько к минимизации рисков.

     13. Интеграционная стратегия  компании «АВАЛЬ-трейдинг» должна базироваться на направленной подготовке и целевой пролонгации договорных отношений с крупнейшими  российскими производителями  кабельно-проводниковой продукции с возможным переходом к коммерчески обоснованной  вертикальной интеграции с тем или иным предприятием-производителем, с которым будут установлены наиболее эффективные кооперационные связи.

     В дальнейшем, по мере развития предприятия, можно будет рассмотреть вариант создания на базе компании «АВАЛЬ-трейдинг» крупного регионального дистрибьютора КПП с участием одного или нескольких крупных российских производителей кабельно-проводниковой продукции.

    В долгосрочной перспективе получение компанией «АВАЛЬ-трейдинг» устойчивых конкурентных преимуществ по отношению к другим торговым организациям на российском рынке кабельно-проводниковой продукции практически не возможно без участия компании в том или ином стратегическом альянсе российских производителей КПП.

14. Достижение стратегических целей создания и развития компании «АВАЛЬ-трейдинг» должно базироваться на реализации  соответствующей стратегической Программы. Основной целью подготовки и реализации указанной Программы  является структурирование основных задач, календарное планирование (например, в форме генерального графика), поэтапное определение общей стоимости, трудоемкости и материально-технических расходов на их реализацию, контроль реализации процесса формирования и организации функционирования компании «АВАЛЬ-трейдинг».

В предложенной авторами структуре стратегической Программы создания и организации деятельности компании «АВАЛЬ-трейдинг» обоснованно выделены для реализации следующие 9 подпрограмм: Управление, Функциональные стратегии, Логистика, Инвестиции, Ресурсы, Основные фонды (капитал),  Персонал, КИУС, Контроллинг, Бренд.

15. Проведенные на этапе предынвестиционной подготовки к реализации Программы создания и развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» укрупненные расчеты необходимых инвестиционных, производственных, информационных, маркетинговых и других издержек позволили оценить инвестиционную ёмкость Программы в 132 млн. руб. ($5,6 млн.).

Начало реализации предынвестиционного  этапа  Программы возможно с 01 сентября  2008г.  Установленная дата «запуска» Программы позволила авторам разработать проект соответствующего  генерального графика реализации Программы, который  служит для контроля ключевых сроков ее реализации и дает представление о последовательно-параллельном выполнение работ по этапам.

В свою очередь,  необходимо  разрабатывать детальные календарные планы работ применительно к каждому этапу Программы.

      16. Реализацию Программы создания и организации деятельности компании  «АВАЛЬ-трейдинг» целесообразно организовать  поэтапно с учетом результатов предынвестиционных исследований, подготовительных мероприятий, проектирования, развертывания мощностей предприятия и формирования его филиальной сети в крупных городах Поволжья.

По мнению авторов, практическая реализация рассматриваемой Программы создания и развития бизнеса компании «АВАЛЬ-трейдинг» должна обеспечиваться с помощью специально создаваемой группы управления, координирующей свою деятельность со специалистами по контроллингу развития предприятия.

     17. Предложенная в настоящей работе Программа создания и организации деятельности  компании «АВАЛЬ-трейдинг»,  базируется на обоснованной стратегии формирования  данной бизнес-единицы, ориентирована  на коммерчески привлекательную сферу торговли кабельно-проводниковой продукцией и  позволяет потенциальным инвесторам (акционерам) достаточно конкретно представить цели, основные задачи и механизм реализации ключевых мероприятий Программы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Громов А.И., Каменнова М.С., Старыгин А. Управление бизнес-процессами на основе технологии Workflow.// Открытые системы.-1997.-№1.-с.35-41.
  2.  Ивлев В.А., Каменнова М.С., Попова Т.В. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия// Открытые системы – 1996-№2. –С. 67-69.
  3.  Ивлев В.А., Попова Т.В. Построение бизнес-системы// Компьютер ПРЕСС – 1996-№6 – с. 84-90.
  4.  Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие – М.: «Издательство ПРИОР». 1999-256с.
  5.  Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М. Инфра-М, 1996.
  6.  Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2000 – 480 с.
  7.  Ойхман Е.Г., Попова Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии – М.: Финансы и статистика, 1997-336 с.: ил.
  8.  Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС».-2001 г. – 240 с.
  9.  Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/ Пер. с англ. Под ред. Н.Д Эриашвилли – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.-224 с.
  10.  Рюли Э., Шмидт С.Л. Исследование стратегических процессов в организации// Проблемы теории и практики управления.-2000.-№5.-С.99-104.
  11.  Системный подход к организации управления/ Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С. – М.: Экономика, 1983 – 224 с.
  12.  Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов.-М.: «Издательство ПРИОР»,  2000. - 240 с.
  13.   Уткин Э.А. Бизнес – реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.-224 с.
  14.   Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с агнгл. – СПб.: Изд-во С-Петербургского университета, 1997-332 с.
  15.   Хорвал П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием// Проблемы теории и практики управления.-2000.-№4.-С.19-25.
  16.  Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учеб. пособие, изд.  2-е, доп. и перераб. – Ростов-на-Дону: МарТ, 2000, 537 с.
  17.  Стивенсон В. Управление производством. / Пер. с англ. Под общ. ред. Ю.В. Шленова. – М.: БИНОМ, 1998, 928 с.
  18.  Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999, 392 с.
  19.  Экономика предприятия. Учебник / под ред. Горфинкеля В.Я. и Швандара В.А. – М.: ЮНИТИ, 2000, 718 с.
  20.  Дихтль Е., Хершген Х. .Практический маркетинг: Учеб. пособие. / Пер. с нем. А.М. Макарова., под ред. И.С.Минко. – М.: Высш. школа, 1995, 255 с.
  21.  Котлер Ф. Основы маркетинга. / пер. с англ. Боброва В.Б. – С-Пб.: Коруна, 1994, 698с.
  22.  Лекомцев С. Подходы к формированию эффективной маркетинговой стратегии. // Практический маркетинг, №4, 2000, с. 35-38.
  23.  Шиповская Т.А. Товарный портфель предприятия: пути повышения эффективности // Межвузовская научно-практическая конференция молодых ученых и студентов. – Ч.2., 2000, с.141-143
  24.  Колесников Д.П. Модель эффективного управления товарным ассортиментом предприятия // Межвузовская научно-практическая конференция молодых ученых и студентов. – Ч.2., 2000, с. 34-36.
  25.  Чечин Н.А., Чупрынов Б.П. Формирование производственной программы с учетом удовлетворения спроса и использования ресурсов предприятия. // Вестник СГЭА, №2-3, 2001, с.56-62.
  26.  Игнатьев В.Н. Оценка конкурентоспособности товаров // Инновации, №6, 2001, с.37-39.
  27.  Чупрынов Б.П. Методы оптимизации в экономике. 2-е ч.: Учеб. пособие. – Самара: СГЭА, 2000, 112с.
  28.  Попова Ю.Ф., Соренсен Олав Юл Особенности развития маркетинговой деятельности на российских предприятиях // Практический маркетинг, №2, 2001, с. 46-52.
  29.  Ивахник Д.Е., Григорьева В.З Оптимизация производственной программы предприятия в условиях рыночных отношений // Маркетинг в России и за рубежом, №1, 1999, с. 20-29.
  30.  Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Экономика, 1995,167 с.
  31.  Хенкин М.А.,Зайцев В.В. Концептуальная модель процессно-ориентированного управления фирмой в кризисных условиях.Межвуз. сб. «Естествознание.Экономика. Управление», вып.3, том 2, СГАУ, СамараЮ 2002, с.18-22.
  32.  Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. - М.: «Ось-89», 1998, 80 с.
  33.  Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др.; Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996, 560 с.
  34.  Практическое руководство по маркетинговой деятельности на предприятии./И.Е. Самусенко, Р.А. Логов и др.; Под ред. К.С. Гаврилова - М.: изд-во МГУ, 63 с.
  35.  Управление машиностроительным предприятием: Учеб. для машиностроительных спец. Вузов  / С.В. Смирнов, С.Н. Ефимушкин, А.А. Колобов и др., Под ред. С.Г. Пуртова, С.В. Смирнова. - М.: Высш. шк., 1989, 240 с.
  36.  Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг: сокр. Пер. с англ./Под ред. С.Г. Солодова. - М.: Экономика, 1993, 340 с.
  37.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 1999, 416 с.
  38.  Аакер Д. Стратегическое рыночное управление /Пер. с англ.под ред.Ю.Н.Каптуревского.-СПб:Питер, 2002, 544 с.
  39.   Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998, 192 с.
  40.  Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 1992, 702 с.
  41.   Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 1999, 669 с.
  42.  Алешин А.В., Безкоровайный В.П., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Михеев В.Н., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. Управление  проектами: основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов. Под редакцией В.И. Воропаева. М.: СОВНЕТ, 2001.
  43.  Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность/Г.Б.Клейнер и др. Под общ. Ред. С.А.Панова.- М.: ОАО «Изд-во «Экономика»,1997, 288 с.
  44.  Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие. - М.: Высшая школа, 2001 - 875 с.
  45.  Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологическими проектами. Изд-во ДМК Пресс, Компания АиТи, 2004 г.
  46.  Управление проектами. под ред Дж.К. Пинто. Изд-во Питер, 2004 г.
  47.  Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами. Практическое пособие. Изд-во Дело и Сервис, 2002 г.
  48.  А.С. Товб, Г.Л. Ципес. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. Изд-во Олимп-Бизнес, 2003 г.
  49.  Фергус О. Коннэл. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля. Изд-во: Кудиц-образ, 2004г.       
  50.  Джеральд И. Кендалл, Стивен К. Роллинз. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. Изд-во: PMSoft, 2004 г.
  51.  www.ruscable.ru/
  52.  Борис Руда /Строительная индустрия № 11 (36)/ 06.
  53.  Энергетика и промышленность России
    Раздел: российские новости, 19.03.2007.
  54.  Цлаф В.М. Методика проектирования бизнеса./Проблемы совершенствования хозяйственного механизма в условиях перехода к рынку. – Самара, СГЭА, 1997.
  55.  Цлаф В.М. Реформирование промышленного предприятия. Самара, 1999, с.92.
  56.  Идрисов А. Как найти свою стратегию?// Управление компанией" # 0, 2001.
  57.  Козлов А.В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. http://www.devbusiness.ru.
  58.  Холл Р.Х. Организации: структура, процессы, результаты. – СПб.:Питер, 2001, 512 с.
  59.  Смирнов Э.А. Теория организации. Учеб. Пособ. – М.:ИНФРА-М, 2000.-248 с.
  60.  www.kamkabel.ru
  61.  Койн К.,Субраманиам С. Дисциплина стратегии/Вестник МсKinsey, 2002, №1, с.33-45.
  62.  Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г.Данилочкиной.

     Москва, «Аудит», Издательское объединение «ЮНИТИ», 1998.

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Нормативная документация

для изготовления  и поставки  кабельной  продукции

А.И. Балашов, заместитель председателя ТК 46 "Кабельные изделия" 

Национальный технический комитет по стандартизации кабельных изделий, действующий на базе ОАО "ВНИИКП", продолжает публикацию информации о нормативной документации на кабельные изделия. Настоящая информация содержит сведения о новых отраслевых технических условиях, разработанных ОАО "ВНИИКП" и некоторыми другими предприятиями, а также о существенных изменениях отраслевых технических условий, разработанных в 2004 году (введенных в действие в этот период).

- ТУ16.К71-335-2004 "Кабели силовые с изоляцией из сшитого полиэтилена на напряжение 10, 20 и 35 кВ" марок ПвП, АПвВ и др. (всего 8 марок, в том числе две марки с индексом "нг-LS") предназначены для передачи и распределения энергии в стационарных электроустановках. Число медных или алюминиевых жил 1 или 3, сечение 50-800 мм2, сечение медного экрана 16-35 мм2.

Оболочка из полиэтилена или ПВХ-пластиката. По требованию заказчика в конструкцию кабелей вводятся герметизирующие (водоблокирующие) элементы. Нормированы физико-механические и физические характеристики изоляции и оболочки до и после старения. Кабели с ПВХ-оболочкой не распространяют горение при одиночной или групповой прокладке, кабели с индексом "нг-LS" имеют низкое газо- и дымовыделение. Рабочая температура от -40°С для кабелей с индексом "нг-LS", от -50°С для кабелей с ПВХ-оболочкой, от -60°С для кабелей с полиэтиленовой оболочкой и до +50°С.

- ТУ16.К71-336-2004 "Кабели радиочастотные, не распространяющие горение, с изоляцией и оболочкой из полимерных композиций, не содержащих галогенов" марок РК-50-2-19 нг-HF, РК-75-1,5-13 нг-HF и др. (всего 10 марок) предназначены для соединения различных радиоустройств и радиочастотных установок в цепях управления, связи и межприборных соединений в системах АС (в том числе в гермозоне), а также для общепромышленного применения. Внутренний проводник медный одно- или семипроволочный, внешний проводник - в виде оплетки из медных луженых проволок. Волновое сопротивление 50 Ом (диаметр по изоляции 2,2 или 4,6 мм) или 75 Ом (диаметр по изоляции 1,5; 2,2; 4,6 или 7,25 мм), или 100 Ом (диаметр по изоляции 7,25 мм). Коэффициент затухания на частоте 3 ГГц 0,85-2,6 дБ/м. Нормированы физико-механические и физические характеристики изоляции и оболочки до и после старения. Кабели не распространяют горение при испытании в пучках по категории А, имеют низкие дымообразование и выделение кислотных газов при горении. Рабочая температура от-50°Сдо+50°С.

- ТУ16.К71-337-2004 "Кабели огнестойкие, не распространяющие горение, с низким дымо- и газовыделением" устанавливают требования повышенной пожаробезопасности (индекс "нг-FRLS") для четырех групп кабелей пред назначенных для общепромышленного применения и при менения на АС вне гермозоны. Силовые кабели на напря жение 1 кВ с 1-5 медными жилами сечением 1,5-240 мм2, в отличие от ГОСТ 16442-80 введена конструкция кабеля марки ВВГЭнг-FRLS с экраном из медной ленты или фольги под оболочкой. Контрольные кабели экранированные и неэкранированные, без брони, с обязательной цифровой или цветовой маркировкой всех жил по основным параметрам соответствуют ГОСТ 1508-78. Малогабаритные кабели на напряжение 500 и 1000 В с 1-52 жилами сечением 0,35-2,5 мм2, с неэкранированными жилами или с экранами по каждой жиле, части жил или пар жил, с общим экраном или без него по основным параметрам соответствуют ТУ16-705.169-80. Кабели управления на напряжение 380 В с 7-61 гибкими жилами сечением 0,35 или 0,50 мм2, без экрана или в общем экране, или с экранированными жилами по основным параметрам соответствуют ТУ16-505.856-75. Все кабели имеют изоляцию и оболочку из ПВХ-пластикатов пониженной пожароопасности (кроме малогабаритных, у которых изоляция из сшитого полиэтилена), а также термические барьеры из слюдосодержащих лент. Нормированы физико-механические и физические характеристики изоляции и оболочки до и после старения. Кабели не распространяют горение при испытании в пучках по категории А, имеют низкое дымообразование при горении и тлении, огнестойкость (сохранение работоспособности в условиях воздействия пламени) - не менее 90 мин.

- ТУ16.К71-338-2004 "Кабели для систем управления и сигнализации, не распространяющие горение, с изоляцией и оболочкой из полимерных композиций, не содержащих галогенов" марок КУГППЭПнг-HF, КПЭПнг-FRHF и др. (всего 10 марок) предназначены для передачи электрических сигналов и распределения электрической энергии в цепях управления, сигнализации, связи, межприборных соединений в системах АС вне гермозоны, а также для общепромышленного применения. Токопроводящие жилы - медные однопроволочные диаметром 0,5; 0,6 и 0,8 мм или многопроволочные сечением 0,35-2,5 мм2. Кабели общей или парной скрутки, с экранированными жилами или парами или с неэкранированными, с общим экраном или без него. Число жил 1-52, число пар 1-100. Кабели имеют цифровую или цветовую маркировку всех жил. Емкость неэкранированной пары 260 пФ/м, одиночной экранированной жилы 120 пФ/м. Кабели стойки к изгибам и к плесневым грибам. Нормированы физико-механические и физические характеристики изоляции и оболочки до и после старения. Кабели не распространяют горение при испытаниях в пучках по категории А, имеют низкие дымообразование и выделение кислотных газов при горении, огнестойкость кабеля марки КПЭПнг-FRHF - не менее 90 мин. Рабочее напряжение 250, 380 и 1000 В переменного тока частотой до 200 кГц, рабочая температура от -50°С до +50°С.

- ТУ16.К71-339-2004 "Кабели огнестойкие силовые и контрольные, не распространяющие горение, с изоляцией и оболочкой из полимерных материалов, не содержащих галогенов" марок ППГнг-FRHF, КППГнг-FRHF и др. (всего 6 марок). Кабели аналогичны кабелям с индексом "нг-FRLS" по ТУ16.К71-337-2004, но имеют безгалогенные материалы изоляции и оболочки и, соответственно, имеют низкое выделение кислотных газов при горении.

- ТУ16.К71 -340-2004 "Плетенки металлические экранирующие облегченные" марок ПОМС, ПОСМЛ и др. предназначены для экранирования проводов, кабелей и жгутов из них. Плетенки изготовлены из круглой или плющеной медной проволоки посеребренной или Луженой. Диаметр экранируемого изделия от 2 до 55 мм. Плотность плетения 0,7. Поставочная длина - не менее 3 м. Разработчики ОАО "ВНИИКП" и ЗАО "Волокнит".

- ТУ16.К71-341-2004 "Кабели силовые с изоляцией из сшитого полиэтилена, не распространяющие горение и огнестойкие" марок ПвПнг(А)-HF, ПвПнг(А)-FRHF, ПвВнг(А)-FRLS предназначены для эксплуатации в системах АС внутри и вне гермозоны. Число медных жил 1-5, сечение 1,5-240 мм2. Оболочка из безгалогенной композиции или ПВХ-пластиката пониженной пожароопасности. Кабели не распространяют горение при испытании в пучках по категории А (индекс "А" в марках), имеют низкое дымо- и газовыделение, огнестойкость не менее 90 мин. Кабели стойки к спецвоздействиям в условиях "малой течи" и "большой течи". Рабочее переменное напряжение 1 кВ, рабочая температура от-50°С до +60°С (до +50°С для кабеля марки ПвВнг(А)-FRLS).

- ТУ16.К71-343-2004 "Кабели силовые с изоляцией из сшитого полиэтилена, не распространяющие горение, на напряжение 6 и 10 кВ" марок ПвПнг(А)-НF, ПвВнг(А)-LS, АПвВнг(А)-LS предназначены для общепромышленного применения и применения в системах АС. Кабели одножильные, с медной или алюминиевой жилой сечением 50-500 мм2, сечение медного экрана 16-35 мм2. Оболочка из безгалогенной композиции или ПВХ-пластиката пониженной пожароопасности. Нормированы физико-механические и физические характеристики изоляции и оболочки до и после старения. Кабели не распространяют горение при испытании в пучках по категории А, имеют низкое дымо- и газовыделение. Кабели стойки к спецвоздействиям в режиме "малой течи". Рабочая температура от -50°С до +50°С (до +60°С для кабеля марки ПвПнг(А)-НF).

- ТУ16.КОЗ.038-2003 "Кабели с минеральной изоляцией огнестойкие" марок KMO-FR и KMOB-FR предназначены для применения в системах АС, а также для общепромышленного применения. Число медных жил 1-19, сечение 1,35-253 мм2. Оболочка медная, поверх которой в кабеле марки KMOB-FR наложен ПВХ-шланг. Кабели стойки к изгибам, расплющиванию, вибрации, механическим ударам. Кабель марки KMOB-FR не распространяет горение при одиночной прокладке, предел пожаростойкости не менее 3 ч. Рабочее напряжение 600 В, рабочая температура от -50°С до +250°С для кабеля марки KMO-FR и от - 40°С до + 70°С - марки KMOB-FR. Кабели могут поставляться в комплекте с концевыми заделками. Разработчик ОАО "Кирскабель".

- ТУ16.К22-019-2003 "Провода самонесущие изолированные для воздушных линий электропередачи" марок СИП-2F и СИП-2АF предназначены для воздушных силовых и осветительных сетей напряжением 0,6/1,0 кВ. Провода соответствуют стандарту NF С 33-209, Франция (индекс "F" в марках). Провода имеют 3 фазные алюминиевые жилы сечением 25-150 мм2 и несущую нулевую неизолированную или изолированную жилу из алюминиевого сплава сечением 50-95 мм2. Провод марки СИП-2АF может не иметь несущей жилы, при этом число основных жил 2 или 4 (одна из них нулевая) сечением 16-95 мм2. Провода могут иметь 1-3 дополнительные жилы для цепей освещения сечением 16-35 мм2 и две медные контрольные жилы сечением 1,5 мм2 (для провода без несущей жилы). Изоляция жил из светостабилизированного силанольносшитого полиэтилена, нормированы свойства изоляции до и после старения. Допустимое усилие в несущей жиле при эксплуатации не более 45 Н/мм2. Разработчик ОАО "Иркутсккабель".

- ТУ16.К13-035-2004 "Кабели для погружных электродвигателей" марок КВВ, КВВ-П (плоский), КВПВ предназначены для подсоединения двигателей к сетям на напряжение до 450/750 В, длительно работающих в воде под давлением до 70 атм. Число медных жил 3-5 сечением 0,75-10 мм2. Изоляция из ПВХ-пластиката или полиэтилена, оболочка из ПВХ-пластиката. Кабели стойки к изгибам. Нормированы физико-механические параметры оболочки до и после старения. Рабочая температура от -40°С до +70°С. Разработчик ЗАОр "НП "Подольсккабель".

- ТУ 3548-05-17512508-2004 "Кабели лифтовые плоские, не распространяющие горение" марок КПЛнг-LS и КПЛУнг-LS предназначены для пассажирских и грузовых лифтов общего назначения и в системах АС. Кабели имеют 6-24 медных или медных луженых жилы сечением 0,75 мм2. Изоляция и оболочка из ПВХ-композиций пониженной пожароопасности. Кабель марки КПЛУнг-LS имеет усиливающие элементы. Кабели стойки к многократным перегибам, скручиванию, грибостойки. Нормированы физико-механические характеристики изоляции и оболочки до и после старения. Кабели не распространяют горение при испытании в пучках по категории С. Кабели имеют низкое дымообразование при горении. Рабочее переменное напряжение до 300/500 В, рабочая температура от -10°С до +50°С. Разработчик ООО "ФИРМА ПОДИЙ".

- Изменением № 1 (К71.712-2003) ТУ16.К71-293-2002 "Кабели с полипропиленовой изоляцией для установок погружных электронасосов" исключено применение композиции блоксополимера пропилена с этиленом марки ПП-КМ (302К М) для изоляции токопроводящих жил.

- Изменением № 3 (К71.713-2003) ТУ 16.К71-025-96 "Кабели силовые с изоляцией из сшитого полиэтилена на напряжение 10 кВ" введена трехжильная конструкция, получаемая скруткой трех одножильных кабелей, откорректированы герметизирующие элементы, введены требования по физико-механическим и химическим характеристикам изоляции и оболочки до и после старения, изменен состав периодических испытаний.

- Изменением № 7 (К71.714-2004) ТУ 16-505.883-76 "Кабели и провода измерительные терморадиационностойкие" дополнены новой маркой семинарного кабеля КПЭТИнг-LS с низким дымо- и газовыделением, с защитной оболочкой из ПВХ-пластиката пониженной пожароопасности. Введена методика проверки дымовыделения при горении. По остальным параметрам кабель аналогичен кабелю марки КПЭТИнг.

- Изменением № 1 (К71.715-2004) ТУ16.К71 -310-2001 "Кабели, не распространяющие горение, с низким дымо- и газовыделением" дополнены новой маркой малогабаритного кабеля КМПВЭВнг-LS с наружной защитной оболочкой по экрану из ПВХ-композиции пониженной пожароопасности. Кабель по параметрам аналогичен кабелю марки КМПВЭнг-LS. Введена норма испытательного напряжения для кабелей на напряжение 0,66 кВ.

- Изменением № 1 (К71.717-2004) ТУ16.К71-277-98 "Кабели силовые с изоляцией из силанольносшитого полиэтилена на напряжение 1 кВ" заменены кабели с индексом "нг" на кабели с индексом "нг-LS" с низким дымо- и газовыделением при горении. Введена пятижильная конструкция, расширен диапазон сеченцй до 4-240 мм2, введены сечения жил заземления, откорректированы сечения нулевых жил, круглые жилы ограничены сечением 50 мм2. Нормированы скрутка жил вокруг центрального экструдированного сердечника и наложение по сердечнику экструдированной поясной изоляции с заполнением промежутков между жилами, применение стальной оцинкованной ленты для брони. Нормировано объемное электрическое сопротивление изоляции, введены требования к физико-механическим характеристикам изоляции, оболочки и шланга до и после старения, откорректированы правила приемки и методы контроля.

- Изменением № 2 (К71.718-2004) ТУ16.К71.316-2002 "Кабели комбинированные с оптическими волокнами и медными жилами для технологической связи и устройств СЦБ железных дорог" переведены в ТУ серийного производства (литера А). Марки кабелей МКПВБЭпП и др. Кабели имеют 2 высокочастотные четверки, 6, 8 или 9 вспомогательных пар, одну контрольную жилу и 8 одномодовых оптических волокон. Оболочка полиэтиленовая или алюминиевая с защитным покровом типа Шп или БпШп.

- Изменением № 1 (К71.721-2004) ТУ16.К71-321-2002 "Провод заземления гибкий из медных луженых проволок" дополнены сечениями провода 6 и 16 мм2.

- Изменением № 8 (К71.722-2004) ТУ16-505.757-75 "Кабели термопарные с минеральной изоляцией" срок службы и срок сохраняемости кабелей увеличен до 25 лет, введены значения наработки при 450°С, соответственно откорректирована методика по подтверждению требований по надежности.

- Изменением № 2 (К71.723-2004) ТУ16.К71-304-2001 "Кабели силовые и контрольные, не распространяющие горение, с изоляцией и оболочкой из полимерных композиций, не содержащих галогенов" увеличен диапазон сечений кабеля марки ПвПГнг-HF до 1,5-240 мм2, исключена жила меньшего сечения для трех- и пятижильных кабелей, введена возможность наложения по внутренней оболочке кабеля марки ПвПГнг-HF слюдосодержащей ленты или стеклоленты. Расчетные значения массы и наружного диаметра даны для всех маркоразмеров.

- Изменением № 1 (К17512508-01 -2004) ТУ3548-03-17512508-96 "Кабели лифтовые плоские" введен кабель марки КПЛУ с усиливающими элементами по краям кабеля (соответствует марке H05VVD3H6-F по EN 50214) с числом жил 12-24. Введена конструкция кабелей с числом жил 20, строительная длина увеличена до 450 м, введена цифровая маркировка всех жил, нормировано электрическое сопротивление изоляции при 70°С. Нормирована суммарная разрывная прочность двух усиливающих элементов (1100 Н), нормирована потеря массы изоляции и оболочки после длительного термовоздействия. Введена идентификационная маркировка по оболочке, выполненная печатью, откорректированы правила приемки. Разработчик ООО "ФИРМА ПОДИЙ".

- Изменением № 3 (К01-153-2004) ТУ16.К01-25-2001 "Кабели контрольные и силовые в холодостойком исполнении" дополнены пятижильными силовыми кабелями сечением до 240 мм2 в исполнении ХЛ по ТУ16.К71-322-2002. Разработчик ОАО "Электрокабель" Кольчугинский завод".

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

КАБЕЛИ СИЛОВЫЕ ДЛЯ СТАЦИОНАРНОЙ ПРОКЛАДКИ НА НАПРЯЖЕНИЕ 1 КВ И СВЫШЕ , КМ

1

http://www.ruscable.ru/

2

Борис Руда /Строительная индустрия № 11 (36)/ 06

3

Энергетика и промышленность России


Раздел: российские новости, 19.03.2007

4

Цлаф В.М. Методика проектирования бизнеса./Проблемы совершенствования хозяйственного механизма в условиях перехода к рынку. – Самара, СГЭА, 1997.

5

Цлаф В.М. Реформирование промышленного предприятия. Самара, 1999, с.92.

6

Идрисов А. Как найти свою стратегию?// Управление компанией" # 0, 2001.


л " Журнал "Управление компанией" # 0 за 2001 год Управление компанией" # 0 за 2001 год

7

Козлов А.В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. http://www.devbusiness.ru

8

Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность.- М.:ОАО «Изд-во «Экономика», 1997, 288 с.

9

Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998, 224 с.

10

Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика.Управление.Оздоровление. Учеб.пособ. для вузов.-М.: «Изд-во «ПРИОР», 2000, 240 с.


Холл Р.Х. Организации: структура, процессы, результаты. – СПб.:Питер, 2001, 512 с.

11

Кравченко В.Ф. и др. Организационный инжиниринг. Учебн. пособ.-М.: «Изд-во ПРИОР»,1999 –256 с.


Смирнов Э.А. Теория организации. Учеб. Пособ. – М.:ИНФРА-М, 2000.-248 с.

12

Хенкин М.А., Зайцев В.В. Концептуальная модель процессно-ориентированного управления фирмой в кризисных условиях.- Межвуз. Сб. Научн. Работ «Естесвознание. Экономика. Управление», вып.3, том 2, с.18-22.

13

Громов А.И. и др. Управление бизнес-процессами на основе технологии Workflow//Открытые системы-1997,№1, с.35-41.


Ивлев В.А., Попова Т.В. Построение бизнес-системы//Компьютер ПРЕСС, 1996, №6, с.84-90.

14

 

www.kamkabel.ru

15

Койн К.,Субраманиам С. Дисциплина стратегии/Вестник МсKinsey, 2002, №1, с.33-45.

16

Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность/Под общ. ред. С.А.Панова. – М.:ОАО «Изд. «Экономика», 1997, с. 144.

17

Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность/Под общ. ред. С.А.Панова. – М.:ОАО «Изд. «Экономика», 1997, с. 127.

18

Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г.Данилочкиной.


Москва, «Аудит», Издательское объединение «ЮНИТИ», 1998.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

66291. Різновиди професійної музики 105 KB
  Різновиди професійної музики. Ознайомити учнів з різновидами професійної музики: вокальна та інструментальна професійна музика поняттям цикл інструментальних концертів на прикладі творчості А. Виховувати інтерес до творів італійської інструментальної та вокальної класичної музики...
66293. Нуклеїнові кислоти. Генетичний код. АТФ 91.5 KB
  Мета: поглибити знання про будову властивості та роль ДНК РНК АТФ в житті клітини і організму на прикладі наукових пошуків вчених їх самовідданості виховувати студентів. Обладнання: таблиці ДНК €œГенетичний код€. ДНК дезоксирибонуклеїнова кислота. Самоподвоєння ДНК.
66294. Історія вивчення клітини. Клітинна теорія. Методи цитологічних досліджень. Прокаріоти, еукаріотичення клітини 71.5 KB
  Мета: ознайомити студентів з історією вивчення клітини, методами цитологічних досліджень, сформулювати основні положення клітинної теорії; узагальнити, систематизувати та поглибити знання студентів про будову клітини прокаріот і еукаріот; на прикладі самовідданої праці вчених виховувати студентів.
66295. Поверхневий апарат. Цитоплазма. Цитоскелет. Включення. Органели руху. Немембранні органели 82 KB
  Мета: вивчити хімічний склад мембран, встановити взаємозв’язок між будовою і функціями клітинної мембрани; виходячи з особливостей хімічного складу і будови мембран, визначити застосування їх людиною.
66296. Одномембранні органели 71.5 KB
  Цистерни комплексу Гольджі полярні: до одного полюса підходять пухирці, що відриваються від ЕПС і містять продукти синтезу. З іншого полюса цістерн відокремлюються пухирці, наповнені ферментами та іншими речовинами.
66297. Сьогодні, жінки, Ваше свято 48 KB
  Ти жінка. Жінка чарівне слово Жінка життя прикраса Жінку прославляють знов І не підвладна часу жінка. Жінка кохана й мати Жінка сестра й бабуся Жінка життєве свято Свято що вічно в русі. Жінка це у першу чергу матір.
66298. Міжнародний жіночий день 8 березня 35 KB
  Земля зітхає ледве чутно І прокидається від сну... І березень дарує чудо, Розпочинаючи весну. Це чудо-в усмішках чарівних, У морі квітів навкруги. Ми Вас вітаємо царівни, Найкращі, милі, дорогі! Вальс з квітами.
66299. 8 Марта. Мамин праздник 48 KB
  Празднично убранный класс. На стенде рисунки детей, посвященные Дню 8 Марта. На доске слова: Спасибо, женщины вам И вашим умелым и нежным рукам, Они золотые, как солнце, всегда. Нам маминых рук не забыть никогда! Пусть мамины славятся всюду дела! Трудящимся женщинам честь и хвала.