98043

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ООО «САМТЕЛЕКОМ»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Результаты реализации стратегии оцениваются и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Здесь важны логика аргументация выявляемые причинно-следственные связи используемые менеджером.

Русский

2015-10-27

2.05 MB

6 чел.

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ВЫСШАЯ ШКОЛА МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА

Допущено к защите

директор ВШМБ СГЭУ

______________Егоров В.Н.

Аттестационная работа

РАЗРАБОТКА  СТРАТЕГИИ  

РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ   ООО «САМТЕЛЕКОМ»

Выпускник программы МВА   ____________________    / Антонова З. П.

                                                                                 (подпись)                                    

Научный руководитель, к.э.н., доцент      

директор Института консалтинга

Самары «САМАРАКОНСАЛТ»                _____________________    / Зайцев В. В.

                                                                                 (подпись)                      

Самара

2012


Содержание

[1] САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

[2]
1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

[2.1] 1.1 Сущность стратегического управления

[2.2] 1.2 Функции стратегического управления

[2.3] 1.3 Роль и значение стратегических альтернатив в стратегическом менеджменте

[3] 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ООО «САМТЕЛЕКОМ»

[3.1] 2.1 Анализ отраслевой структуры и рынка телекоммуникаций России

[3.2] 2.2. Бизнес-деятельность компании «Самтелеком»  

[3.3] 2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. PEST и SWOT-анализ

[3.4] 2.4. Ключевые  проблемы развития компании «Самтелеком».

[4] ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ РАЗВИТИЯ

[5] КОМПАНИИ ООО «САМТЕЛЕКОМ»

[5.1] Стратегические цели и альтернативы развития для ООО «Самтелеком».

[5.2] Синергия и стратегия. Конвергенции компании с другим оператором связи.

[5.3] Анализ и оценка стратегических альтернатив развития  ООО «Самтелеком» и выбор стратегии развития на основе использования метода энниаграмм

[6] 4. УКРУПНЕННАЯ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ООО «САМТЕЛЕКОМ»

[6.1]  Цель и задачи разработки программы  развития  ООО «Самтелеком».  Система программных мероприятий.

[6.2] Ресурсное обеспечение.

[6.3] Организация, управление и контроллинг.

[6.4] Ключевые результаты реализации программы.

[7]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

[8] Приложения


ВВЕДЕНИЕ

 Характерная черта современного менеджмента организации – это усиление внимания к стратегическим аспектам управления, связанным с решением проблемы постоянного развития организации в соответствии с динамично меняющимися условиями внешнего окружения.  

Актуальность стратегического управления состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.

Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются обеспечение выживания и развития, повышение эффективности производства, максимизация прибыли и удовлетворение потребностей рынка. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.  Сиюминутные стратегические решения, которые приносили компаниям успех в начале 90-х годов, уже не работают. Поэтому руководитель предприятия и топ менеджеры подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Быстрые изменения внешней среды так же стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению.

Целью данной работы является разработка стратегических направлений успешного развития компании «Самтелеком».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить особенности телекоммуникационного бизнеса;

- проанализировать текущее положение компании на телекоммуникационном рынке услуг;

- проанализировать тенденции  телекоммуникационного рынка;

- произвести оценку используемых стратегий;

- разработать стратегические направления успешного развития компании «Самтелеком».

Информационной базой проведенных исследований являются данные, собранные автором непосредственно на предприятии,  а также  опубликованные материалы и информация Интернет по соответствующему тематическому направлению.

В первой главе настоящей работы показана сущность стратегического управления  и отражены роль и значение стратегических альтернатив в стратегическом менеджменте.

Во второй главе «Стратегический анализ развития ООО «Самтелеком» проведен подробный анализ отраслевой структуры и рынка телекоммуникаций в России. Проанализировано текущее положение ООО «Самтелеком» на рынке телекоммуникационных услуг и выявлены основные ключевые проблемы развития компании.

В третьей главе работы предложены стратегические альтернативы развития ООО «Самтелеком», осуществлена их оценка , что позволило выбрать дальнейшую стратегию развития компании.

Практическое направление реализации предложенной стратегии развития компании ООО «Самтелеком» дается в четвертой главе работы и показывает возможность и целесообразность на основе программно-целевого подхода обеспечить реальное достижение компанией поставленных стратегических целей.


1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Ансофф (1972), Шендел и Хаттен (1972), Ирвин (1974).  Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.7

Стратегическое управление – это управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.1

Стратегическое управление это не только комплекс стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое должно повлечь за собой необходимость стратегического  маневра, пересмотр целей, и корректировку общего направления развития.

Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать, как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей.2

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются:

  1.  Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
  2.  Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
  3.  Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

По мнению отечественных специалистов3, в хозяйственной практике современной России механизм стратегического управления находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике, но в условиях рынка это только часть плановой работы.

Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников.

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это.

Ясное и четкое представление о сущности стратегического управления можно получить, осознав его составляющие. На наш взгляд, можно выделить семь граней - семь «ликов» - проявления стратегического управления как идеи эффективного руководства системой в современных экономических условиях.

Первую грань стратегического управления можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников предприятия.

Мы можем проследить эволюцию уровня знаний высшего руководителя в течение последних 100 лет4 и отметить постоянный рост уровня их компетенции (см. Таблицу 1).


Таблица 1

Эволюция уровня знаний в менеджменте

Некоторые современные руководители предприятий5 отмечают, что основное конкурентное преимущество любой компании на российском рынке - это не услуги и тарифы, а умение учиться быстрее, чем конкуренты. Скорость изменений на нашем рынке такова, что если ты чуть-чуть не успеваешь за ними, то автоматически выпадаешь из борьбы.

Но команда состоит не только из руководителей. Каждый сотрудник предприятия в этом процессе должен являться источником творчества, что, в конечном итоге, обеспечит предприятию рост его благосостояния. Поэтому достижение творческого максимума (синергии) в организации не возможно без высокой мотивации сотрудников и реализации на всех уровнях функционирования предприятия принципа ценности человеческих качеств сотрудников - «Три П» (см. рисунок 1).

 

Мошенничество в современном бизнесе6 не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в то, что честность - это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы одного из лидеров среди современных глобальных компаний - General Electric - начинаются со слов: «Все сотрудники GE - всегда безукоризненно честны...»7.

Вторую грань стратегического управления можно представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса (энтропии) и увеличения порядка (синергии). В самоорганизующихся системах упорядоченность возникает в результате образования кооперационных процессов из беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию. На предприятии, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей. Такое моделирование развития системы, на наш взгляд, определяется базовыми основами (философией) существования любого бизнеса в современных условиях развития цивилизации, которые представлены на рисунке 2.

 

Третья грань стратегического управления характеризует его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования (см. таблицу 2), которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и включает элементы всех предшествующих систем управления. Предполагается составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном масштабе времени.

Таблица 2

Эволюция систем общефирменного (корпоративного) планирования

Четвертая грань стратегического управления представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе моделей стратегического управления (см. рисунок 3).

 

В данной модели необходимо отметить несколько важных, на наш взгляд, аспектов процесса стратегического управления:

  •  Существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на все остальные и на всю их совокупность13.
  •  Процесс стратегического выполнения означает не только реализацию разработанных и корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений, формирование и мобилизацию ресурсов14.
  •  В процессе стратегического анализа используются модели стратегического планирования и выбора позиции в конкуренции15.
  •  Процесс стратегического контроля придает вышеописанной модели динамическую гибкость, обеспечивая своевременную и адекватную реакцию организации на не предсказанные быстроразвивающиеся события и слабые сигналы из внутренней и внешней среды. Здесь используются модели ранжирования стратегических задач и управления по слабым сигналам16.

Пятая грань характеризует стратегическое управление как систему интегрированного внутрифирменного планирования17, обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и тактических планов. Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени упреждающим, чем реактивным, то есть организация пытается воздействовать на события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся в тесной взаимосвязи.

Шестая грань - это реализация идеи стратегического управления  на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция маркетинга представляет собой «маркетинг отношений», то есть всестороннее развитие отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.

Постоянно анализируя свои отношения с потребителями, компания General Electric внедрила в свою практику концепцию постоянного самосовершенствования - «Шесть сигма»18, позволяющую сконцентрироваться на разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу. Эта концепция «изменила генетический код General Electric и стала... тем образом жизни», которого сотрудники придерживаются во всем, над чем бы ни работали.

Следует отметить, что жесткая конкуренция постепенно сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это вероятно шаг к интеграции их деятельности в будущем.

Седьмая грань - это совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.

Учитывая изложенное выше, идею стратегического управления можно отобразить схематически (см. рисунок  4), а также дать этой идее следующее определение.

 

Стратегическое управление - это эволюционный этап системы корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:

  •  опирается на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу организации;
  •  стремится к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к идеалу;
  •  осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Также идею стратегического управления можно представить как концепцию «7 П» (см. рисунок 5).

 

С нашей точки зрения, такой подход к пониманию и осознанию идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет высшим руководителям российских предприятий в совершенствовании систем управления.

Любой компании необходим хорошо продуманный стратегический план — в противном случае она неизбежно станет жертвой стихии рынка, вместо того чтобы быть победителем, формирующим рынок.

Томас Дж. Питере, ставший известным благодаря своей книге In Search of Excellence, создал модель «7S» (Seven S model), показывающую, что стратегия должна быть вплетена в ткань организационной структуры.19 На самом деле Питере разработал эту модель с Робертом X. Уотерменом и Джульеном Р. Филипсом, но именно Питерсу, блестящему оратору, доставались почти все почести и благодарности.

Модель представляет собой структуру, позволяющую рассматривать компанию как целое, диагностировать организационные проблемы, разрабатывать и реализовать стратегию. Если стратегией предусматривается радикальная реорганизация, ее называют стратегией модернизации (reengineering) компании; если не предусматривается — стратеги­й организационного подновления («organizational tinkering»). Семь S (с буквы «S» начинаются все семь составляющих модели на английском языке), или факторов модели, таковы:

• Структура (Structure)

• Системы (Systems)

• Профессиональные возможности (Skills)

• Стиль (Style)

• Кадры (Staff)

• Высшие цели / Общепризнанные ценности (Superordinate

Goals / Shared Values)

• Стратегия (Strategy)

Рис. 6 Модель «7S»

Показанная выше схема иллюстрирует «множественность» и «взаимосвязанность» элементов, которые влияют на способность организации к изменениям. Другая примечательная особенность схемы состоит в том, что в ней отсутствует «исходная точка или подразумеваемая иерархия». В каждой отдельно взятой организации приводными ремнями бизнеса может быть «свое» сочетание факторов. В «идеальной» организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично приближает компанию к установленной цели. С этой точки зрения, модель «7S» мало отличается от маркетингового плана, который должен быть внутренне непротиворечивым и взаимосогласованным (internally consistent and mutually supportive).

Модель «7S» — это полезный инструмент, помогающий упорядочить мысли для определения и эффективного решения сложных проблем.

Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации к все более высокому уровню качества продукции и управления - актуальная проблема микроэкономики современной России.

Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий страны не существует интегрированной системы стратегического управления. В лучшем случае высшее руководство под ней часто понимает интенсификацию коммерческих усилий маркетинговых служб, что и создает у него иллюзию реализации «эффективной практической стратегии». И если дела все равно идут плохо, то руководство считает главной причиной неудач работу службы маркетинга предприятия, хотя совершенствование системы управления является категорической необходимостью сегодняшнего дня.

На наш взгляд, это, скорее всего, является следствием отсутствия у высшего руководства многих предприятий необходимого для современных экономических условий уровня компетентности. Зачастую высшее руководство российских предприятий не обладает необходимым комплексом стратегических знаний и навыков, качеством мышления. Поэтому главную причину своих неудач оно объясняет хаосом и беспорядком в макроэкономике страны (хотя это и является объективной реальностью, но отношение руководства к ней должно быть не пассивное, а активное) или же тем, что теория и практика несовместимы (это очень любимый аргумент многих современных руководителей).

Опыт знакомства с системой управления таких предприятий, как General Electric, Procter & Gamble, Toyota и др. показал, что концепции, излагаемые российскими и зарубежными специалистами в книгах или являющиеся обобщением опыта успешных предприятий, практически реализуются на этих предприятиях.  Кроме того, можно отметить, что такие российские компании как «Ростелеком», «МТС» также успешно используют технологию стратегического управления.

Мы отошли от жесткого планирования в рамках командной экономики, но еще далеко не все из нас научились планировать в современных быстроменяющихся экономических условиях. Поэтому нам необходимо учиться и учить своих сотрудников, менять свои взгляды и, может быть, мышление для того, чтобы выйти на другой методологический уровень в управлении. Но это вовсе не означает, что мы должны вычеркнуть из памяти все то лучшее, что было в теории и  практике управления, системе планирования в СССР и современной России.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся   в   бизнесе   свыше  20  лет   назад.   

Сравнение оперативного и стратегического управления представлены на таблица 3.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в следующей таблице 3, взятой из монографии по контроллингу20 - наиболее современной концепции системного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование.

Таблица 3

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Признаки

Стратегический менеджмент

Оперативный менеджмент

Иерархические ступени

В основном на уровне высшего руководства

Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления

Неопределенность

Существенно выше

Меньше

Вид проблем

Большинство проблем не структурировано

Относительно хорошо структурированы

Временной горизонт

Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспекты

Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты

Потребная информация

В первую очередь из внешней среды

В первую очередь из самого предприятия

Альтернативы планов

Спектр альтернатив в принципе широк

Спектр ограничен

Охват

Концентрация на отдельных важных позициях

Охватывает все функциональные области и интегрирует их

Степень детализации

Невысокая

Относительно большая

Основные контролируемые величины

Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)

Прибыль, рентабельность, ликвидность

Таким образом, сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

  1.  В каком положении предприятие находится в настоящее время?
  2.  В каком положении оно хотело бы находиться в перспективе?
  3.  Каким способом достичь желаемого результата?

Для решения первого вопроса необходима информационная основа с соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее. Необходимо определить к чему стремиться, какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

При разработке стратегии создается подсистема функциональных стратегий, разрабатываемых для основных направлений деятельности компании. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной стратегической концепции, относятся:

А. маркетинговая;

Б. финансовая стратегия;

В. производственная;

Г. стратегия управления персоналом.

1.2 Функции стратегического управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

  1.  Планирование стратегии (стратегическое планирование).
  2.  Организация выполнения стратегических планов.
  3.  Координация действий по реализации стратегических задач.
  4.  Мотивация на достижение стратегических результатов.
  5.  Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование.

Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения:

  •  время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?),
  •  направление (каковы тенденции будущего?)
  •  величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений.

Стратегические решения - управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

  •  реконструкцию предприятия;
  •  внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
  •  выход на новые рынки сбыта;
  •  приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей.

Основные из них:

  •  инновационный характер;
  •  направленность на перспективные цели и возможности;
  •  сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
  •  субъективность оценки;
  •  необратимость и высокая степень риска.

Более подробно рассмотрим одну из функций стратегического управления, а именно стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

  1.  Определение миссии и целей организации.
  2.  Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
  3.  Выбор стратегии.
  4.  Реализация стратегии.
  5.  Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

  •  четкая ориентация на определенный интервал времени;
  •  конкретность и измеримость;
  •  непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
  •  адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

  1.  Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
  2.  Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
  3.  Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, так как его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

  •  внешней среды;
  •  непосредственного окружения;
  •  внутренней среды организации.

Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

  •  кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
  •  организация управления;
  •  производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
  •  финансы фирмы;
  •  маркетинг;
  •  организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия выбирается с учетом:

  1.  конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
  2.  перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
  3.  в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

  •  цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
  •  руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
  •  в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

  •  соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
  •  соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
  •  приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Функции высшего руководства в процессе реализации стратегии:

  1.  Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
  2.  Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
  3.  Решения по поводу организационной структуры.
  4.  Проведение необходимых изменений на фирме.
  5.  Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основные из них:

Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, то есть быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых условий для реализации стратегии. 

Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения.

Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, то есть формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

1.3 Роль и значение стратегических альтернатив в стратегическом менеджменте

Стратегические альтернативы – это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

           Ограниченный рост.

Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

Рост.

Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний – рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:
1.   Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

  1.  Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).
  2.  Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

            
Сочетание. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях21.


            После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность к какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы
22:

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить ее.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Выбор стратегии является центральным моментом стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.
Как правило, выбор стратегии зависит от стартовых позиций предприятия применительно к новой выбираемой стратегии. Первый блок действий менеджера при выборе управленческой стратегии связан с фиксацией текущего состояния предприятия. Очень важно учитывать и личностные характеристики менеджера, который осуществляет выбор стратегии. Здесь важны логика, аргументация, выявляемые причинно-следственные связи, используемые менеджером. Второй блок действий менеджера-практика при выборе стратегии управления предприятием связан с необходимостью формулирования стратегической цели. Третий блок – формулирование стратегической цели в форме прообраза предприятия, которого хочет достичь менеджер. Четвертым блоком является выбор определенных средств (действий или форм воздействия), используя которые менеджер может оказать целенаправленное воздействие на выделяемый им в качестве доминанты объект управления
23.

Одним из методов формирования и выбора стратегических альтернатив является использование двухмерной матрицы БКГ «Темп роста – Доля на рынке».
В этой модели анализа для каждой СЗХ определяется экспертная оценка будущих темпов роста и доли рынка по сравнению с долей ведущего конкурента.
             «дойные коровы» – жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

«дикие кошки» – проведение дальнейшего изучения (могут ли данные СЗХ при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»?).

Следует знать, что в разных изданиях стратегические решения могут называться по-разному. Так, «собаки» могут называться «хромыми утками», «дикие кошки» – «знаками вопроса».

В отличие от матрицы БКГ, двухмерная матрица General Electric–McKinzy называется «Привлекательность СЗХ – позиция в конкуренции». Решения, принимаемые на основании анализа этой матрицы, аналогичны тем, которые можно получить при анализе матрицы БКГ. Правила принятия решения те же, что и при анализе матрицы БКГ.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4. Уровень риска.

Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5.Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

  1.  Опыт реализации прошлых стратегий.

Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор
24.
Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ООО «САМТЕЛЕКОМ»

2.1 Анализ отраслевой структуры и рынка телекоммуникаций России

Знание и информация становятся на сегодняшний день одним из стратегических ресурсов государства и общества, ресурсом социально-экономического, технологического и культурного развития. Такими инновациями являются цифровые технологии, компьютерная техника, телекоммуникационные системы, и соответственно, основанные на них доступ к информационным ресурсам.

Разрабатываемые информационные сети должны обеспечивать быстрый, надежный, безопасный и экономичный доступ к информационным ресурсам.

Опережающее развитие телекоммуникаций является необходимым условием для создания инфраструктуры бизнеса, формирования благоприятных условий для привлечения инвестиций в страну, решения вопросов занятости населения, развития современных информационных технологий. Значение телекоммуникационной отрасли проявляется в постоянном увеличении ее доли в валовом внутреннем продукте страны. Доля связи в валовом внутреннем продукте развитых стран мира достигает 5%, тогда как для Российской Федерации данный показатель составляет только 2,5%.

В процессе развития телекоммуникационного рынка сформировались следующие основные сегменты.

1. Мобильная связь. Переживает период динамичного роста, в этом сегменте рынка развернулась наиболее острая конкурентная борьба. В настоящий момент в России насчитывается более 2,9 млн. абонентов мобильной связи, что соответствует уровню охвата 2%. Количество абонентов мобильной связи увеличивается в 1,5 – 1,8 раза ежегодно. Наблюдается постоянное снижение тарифов на услуги мобильной связи. Инвестиционная и маркетинговая стратегия операторов мобильной связи со стороны государства не контролируется. Потенциал роста рынка мобильной связи оценивается как высокий.

2. Местная телефонная связь. Обеспечивается 92 традиционными операторами связи и около 2700 новыми операторами связи.

Доля новых операторов на рынке услуг связи, оказываемых операторами проводной телефонной связи, в целом по России составляет около 15%. Однако в наиболее экономически развитых регионах страны данный показатель значительно выше (например в гг. Москве и Санкт-Петеребурге - более 50%).

Новые операторы связи концентрируют свои усилия на привлечении наиболее платежеспособных клиентов, предлагая им весь спектр самых современных и качественных услуг. Инвестиционная и маркетинговая стратегия новых операторов связи со стороны государства не контролируется.

Доля традиционных операторов на рынке услуг связи проводной телефонии составляет 85%. Большая часть традиционных операторов внесена в реестр субъектов естественных монополий, при этом они являются относительно небольшими компаниями (100-300 тыс. номеров). Лишь 3 региональных компании имеют более 1 млн. телефонных номеров каждый. Это акционерные общества «Московская городская телефонная сеть» (3,9 млн. абонентов), «Петербургская телефонная сеть» (1,75 млн. абонентов) и «Электросвязь» Московской области» (1,24 млн. абонентов). Они вместе обслуживают около 22% абонентов в России.

Тарифы и инвестиции традиционных операторов связи в соответствии с ФЗ «О естественных монополиях» регулируются Министерством Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке предпринимательства – органом, контролирующим естественные монополии в области связи.

Тарифы на услуги местной телефонной связи для основного числа абонентов (население) установлены ниже себестоимости этих услуг, действует система перекрестного субсидирования. Деятельность по развитию местных телефонных сетей является экономически неэффективной. Срок окупаемости капитальных вложений превышает 25 лет. В целях выравнивания своих позиций на рынке высококачественных и современных услуг связи традиционные операторы вынуждены создавать дочерние или совместные предприятия, в рамках которых и реализуется данная деятельность. В течение последних 3 лет наблюдается падение показателей ввода номерной емкости.

3. Междугородная и международная связь. Здесь доминирует акционерное общество «Ростелеком», которое пропускает около 70% всего междугородного и международного трафика Российской Федерации. При этом операторы других сетей в той или иной степени используют инфраструктуру этого акционерного общества при оказании ими услуг связи.

В условиях конкуренции доля акционерного общества «Ростелеком» в этом сегменте рынка услуг постоянно снижается. Наличие перекрестного субсидирования приводит к установлению высоких розничных тарифов на услуги междугородной и международной связи. Новые операторы связи работают в том же самом сегменте рынка, что и акционерное общество «Ростелеком», но не несут нагрузку по дотированию услуг местной телефонной связи, в результате чего имеют возможность эффективно конкурировать с акционерным обществом «Ростелеком» в области ценовой политики, сохраняя при этом сверхвысокие прибыли от оказания услуг междугородной и международной связи.

4. Передача данных, телематические услуги (включая Интернет). Один из наиболее быстро развивающихся сегментов телекоммуникационного рынка, в том, что касается роста абонентской базы и развития инфраструктуры. Активных пользователей Интернета в России насчитывается около 2,5 млн. человек.

Количество абонентов увеличивается на 50% в год и в дальнейшем также ожидается активный рост. Тарифная и инвестиционная политика операторов связи в сегменте услуг передачи данных и Интернета со стороны государства не контролируется.

В таблице 4 дана характеристика текущего состояния рынка услуг связи и конкуренции в России.

Таблица 4

Характеристика текущего состояния рынка услуг связи и конкуренции в России

Сегмент рынка услуг

Оператор

Территория

Характер конкуренции

Мобильная связь

новые операторы и традиционные операторы

регион, где действует лицензия

КР

Местная телефонная связь

традиционный оператор

определенный регион

услуги для населения – ДМ,
услуги для организаций – КРД

новые операторы

регион, где действует лицензия

Междугородная и международная связь

акционерное общество «Ростелеком»

Российская Федерация

услуги для населения – КРД,
услуги для организаций – КРД

новые операторы

регион, где действует лицензия

Передача данных, телематические услуги, включая Интернет

новые операторы, акционерное общество «Ростелеком» и традиционные операторы

регион, где действует лицензия

КР

ДМ – долговременная монополия
КРД - конкурентные рынки при высоком уровне доминирования одного или нескольких хозяйствующих субъектов
КР - конкурентные рынки без доминирования хозяйствующего субъекта

2009 год – второй год кризиса, ощутимо сказался на российском рынке телекоммуникаций. Операторы недополучили запланированную выручку, скорректировали инвестиционную политику и заняли выжидательную позицию в отношении сделок по слиянию и поглощению. Динамика рынка снизилась.

Планы большинства отечественных операторов на 2009 год были серьезно пересмотрены в контексте негативной экономической ситуации в стране и мире. Как и на другие отрасли экономики, на телеком повлияло изменение курсов национальной валюты по отношению к доллару и евро, сложности с кредитованием под проекты модернизации и развития, снижение спроса на ряд услуг как в корпоративном, так и в частном секторе.

В 2010 году ситуация уже рынок услуг связи значительно ускорился в развитии, о чем говорит Рейтинг российских телекоммуникационных и ИТ-компаний (по объему реализации в 2010 г.) 25  

Объем рынка телекоммуникаций по итогам 2010 года составил 1,4 трлн. рублей. Из них 43,2% (593,7 млрд. руб.) приходится на мобильную связь, 13,7% (187,6 млрд. руб.) - на передачу данных, 10,7% (147,3 млрд. руб.) - на документальную электросвязь. 10,6% (145,9 млрд. руб.) выручки компаний приносит местная городская телефонная связь. 8,0% (109,2 млрд. руб.) в структуре рынка занимает междугородняя и международная связь.

Впервые произошло сокращение общего количества введения номеров мобильной связи (sim-карт сотовых операторов): с 43,1 до 33,9 млн. штук. Междугородняя и международная связь показала снижение выручки на 5,3% (со стороны физических лиц - на 7,3%), причина тому - все более активное использование IP-телефонии.

Потребление интернет-трафика возросло в 3,3 раза до 9,639 млрд. Гб, а в сравнении с 2007 годом - в 35 раз.

В течение ближайших 5 лет прогнозируемый рост телекоммуникационного рынка составляет в среднем 7-8% в год. Таким образом, к 2015 году объем рынка достигнет 1,8-2 трлн. рублей. Докризисные прогнозы предсказывали достижение отметки 2 трлн. так же к 2015 году.

Снижение динамики российского телекоммуникационного рынка в посткризисных условиях - результат перенасыщения сегмента мобильной телефонии, на которую приходится более 50% консолидированной выручки участников рынка. По итогам 2010 года в России насчитывалось 220 млн. активных абонентов, проникновение сотовой связи достигло 166,4%. В Москве и Санкт-Петербурге этот показатель равен 196% и 191% соответственно.

По уровню развития телекоммуникаций и информационных технологий городской округ Самара занимает одно из ведущих мест не только по Поволжью, но и по России. Самарские операторы связи с целью привлечения как можно большего числа клиентов внедряют самые современные технологии, а высокая конкуренция на рынке телекоммуникаций обязывает их повышать качество оказываемых услуг.

Операторы сотовой связи предоставляют услуги передачи данных на базе технологии GPRS/EDGE, развернуты сети 3G.

Операторы связи предоставляют услуги доступа к сети Интернет как с помощью традиционных модемных пулов и ADSL, так и посредством телевизионных кабельных сетей, сетей WI-FI, WI-Maxи других стандартов.

По состоянию на 01.10.2010 г. на территории городского округа Самара оказывают услуги 65 операторов связи, имеющие лицензии на предоставление услуг местной телефонной связи. Ведущиеоператоры связи, оказывающие населению услуги местной телефонной связи: СФ ОАО «ВолгаТелеком», ЗАО «Самарасвязьинформ», ООО «Самтелеком», ЗАО «Самара Телеком».

Около 94% действующих АТС являются цифровыми. На каждые 100 жителей приходится – 25,8 телефонов.

60 операторов связи имеют лицензию на предоставление услуг Интернет на территории городского округа Самара.

Построение сети широкополосного доступа операторами связи с предоставлением населению дополнительных телекоммуникационных услуг обуславливает рост пользователей Интернет.

Интернет аудитория г.о. Самара составляет более 500 000 пользователей. Среднее число регулярных интернет пользователей на 100 жителей составляет 45,0, показатель по Самарской области – 26,4. Самарская область занимает в России почетное третье место, общероссийский показатель- 21,0 пользователя на 100 жителей.

Сотовую связь в городском округе Самара в стандарте GSM900/1800 МГц предоставляют операторы: ОАО «МСС-Поволжье», ОАО «МТС», СФ ОАО «ВымпелКом», ОАО «СМАРТС».  Доля абонентов ОАО «МТС» - 11,6%, ОАО «СМАРТС»- 21,6%, ОАО «МСС-Поволжье»- 48,9%, СФ ОАО «ВымпелКом» - 17,9%. Количество пользователей стандарта GSM900/1800 МГц  по Самарской области составляет более 4 000 000 абонентов.

СФ ОАО «ВолгаТелеком» предоставляет услугу сотовой связи в стандарте CDMA-450.

Жителям г.о. Самара предоставляется услуга «высокоскоростной мобильный Интернет-3G».

Операторы, оказывающие услуги связи для целей эфирного вещания:

ФГУП "Российская телевизионная и радиовещательная сеть" (РТРС), ОАО "ТВ ЦЕНТР", ЗАО "Радио Волга-ТВ", ОАО "Телерадиокомпания "РИО", ОАО "Телерадиокомпания СКАТ", ЗАО "ТВ Сервис", ЗАО "Орион ТВ", ОАО "Телерадиокомпания "Терра".

На территории г.о. Самара принимается уверенно 14 телевизионных программ: Первый канал ОРТ, РТР Россия, Культура, ТВ-3, Терра спорт, НТВ, Петербург-5 канал, ТВ-центр, СТС, РИО, СКАТ-ТНТ, Муз –ТВ, Домашний, Терра REN-TV.

8 операторов связи, предоставляют услуги кабельного телевидения на территории г.о. Самара: ЗАО «Компания «Эр-Телеком» (Диван-ТВ), ООО «Пятый путь», ОАО «Телекоммуникационные сети», ООО «Теленет», СФ ОАО «ВолгаТелеком», ООО «Интерсолар Сервис», ООО «ТВ-сервис», ООО "Интертелеком.ру".

На 01.10.2010 г. уровень проникновения услуг платного телевидения в Самаре составил 33,5 % -базовый пакет – от 30 до 70 каналов, 6,8 % эконом пакет – от 14 до 20 каналов. Всего услугами платного телевидения в Самаре пользуется свыше 200 тыс. абонентов.

Ведущие операторы кабельного телевидения: ЗАО «Компания «Эр-Телеком»- 57,6% абонентов, ООО «Теленет» - 24,8%, ООО «Пятый путь» - 7,6%, СФ ОАО «ВолгаТелеком» - 4,1%.

В 2007 г. ООО «Самтелеком» предложило в коммерческую эксплуатацию цифровое телевидение по технологии IP-TV. В 2008 г. операторы кабельного телевидения ЗАО «Компания «Эр-Телеком» (Диван-ТВ), ОАО «Телекоммуникационные сети» (Теленет) и ООО «Пятый путь» начали трансляцию в своих сетях цифрового кабельного телевидения.

Среди главных особенностей рынка телекоммуникаций и фиксированной связи Самарской области до конца 2010 года оставалась высокая конкуренция и отсутствие монополии «ВолгаТелекома» (МРК «Связьинвеста»). По разным данным, Самарский филиал компании занимает около двух третей регионального рынка, в то время как в других областях и республиках его доля составляет около 80 – 90%.26 

Если говорить о доминирующих услугах, которые называют драйвером роста, то на протяжении нескольких лет пальма первенства принадлежит, безусловно, услугам сетей передачи данных.

В настоящее время услугами этих операторов пользуется значительная часть домохозяйств Самары.

Условно компании можно разделить на несколько категорий: классические телефонные операторы, операторы КТВ и интернет-компании. Последнюю группу представляют в основном компании, созданные на основе местного капитала и оказывавшие до недавних пор преимущественно услуги интернет-доступа для физических лиц по технологии dial-up и услуги широкополосного доступа для организаций и предприятий.

К настоящему времени ряд операторов реорганизованы или сменили собственников. Для того чтобы понять расстановку сил на региональном рынке, напомним, что в годы приватизации – конец 80-х – начало 90-х годов – тогда еще в Куйбышеве выделились три независимых оператора связи, которые получили в собственность узлы связи и разветвленную инфраструктуру.

Сейчас это независимые компании «Самтелеком», «Самарасвязьинформ» и дочерняя структура Golden Telecom «Самара-Телеком». Их можно назвать самыми крупными в сфере телекоммуникаций Самарской области. Уверенно конкурирует с ними компания «ЭР-Телеком», которая формально является новичком на региональном рынке.

Рынок второго по величине города Самарской области стал очень привлекательным для развития телекоммуникационных компаний. Как утверждают связисты, в середине 90-х гг. Тольятти значительно отставал по уровню телефонизации, как от Самары, так и от среднего показателя по России. Неудовлетворенный спрос на услуги телефонии со стороны физических лиц стимулировал создание разветвленных сетей, которые альтернативные операторы строили самостоятельно. Кроме «ВолгаТелеком» на рынке Тольятти присутствуют несколько крупных независимых операторов, в частности компания АИСТ (принадлежит пулу международных инвесторов) и холдинг «ИнфоЛАДА» («Волгаинформсеть» является самарским подразделением).

Если самарские компании до 2005 г. развивались, скорее интенсивно, на территории уже охваченной инфраструктурой, выбирая существующий ресурс нумерации, то в Тольятти, наоборот, активно велось строительство сетей. Объясняется это различными номерными ресурсами городов и низкой плотностью телефонизации Тольятти на момент начала работы альтернативных телефонных операторов.

Кроме того, городу удалось избежать инфраструктурных проблем, характерных для Самары. Дело в том, что для развития сетей связисты Тольятти активно используют канализационную структуру компании «ТЭВИС», которая не является предприятием связи, однако предоставляет операторам доступ к своим ресурсам, причем на равных для всех условиях. Стоит отметить, что при построении участков «последней мили» от объектов «ТЭВИСА» тольяттинские предприятия связи, находившиеся в одинаковых стартовых условиях, плавно перешли в свое время к рыночным отношениям.

Нельзя не сказать и о муниципальном унитарном предприятии «Производственное объединение жилищно-коммунального хозяйства» (МУП «ПО ЖКХ»). Эта муниципальная структура, как представитель мэрии, претендует на оформление в собственность городской телефонной канализации и отстояла в прошлом году в суде право на ряд объектов недвижимости, в которых работают предприятия связи.

Отличительной чертой Самарской области является наличие двух междугородных кодов: 8462 для Самары и 8482 для Тольятти. Шестизначная нумерация теоретически позволяет подключить по 800 тыс. абонентов в каждом городе. Номерного ресурса для Тольятти, где около 750 тыс. жителей, вполне достаточно. А значит, и шестизначных телефонных номеров хватит еще надолго.

Практика показывает, что в развитых странах, например США, плотность телефонизации населения доходит до 100%, то есть на каждого жителя приходится по одному абоненту фиксированной телефонии. Общее количество установленных телефонов в Тольятти на середину 2007 г. составило 263,9 тыс., из них у населения 221,1 тыс. Таким образом, практически каждая семья уже обеспечена фиксированной телефонной связью, и еще сохраняется солидный запас нумерации. Иначе складывалась ситуация в Самаре, где около 1,2 млн. жителей, и, соответственно, выше потребность в телефонизации. Город является административным центром области со всеми вытекающими последствиями: большое количество правительственных и муниципальных органов, бизнес-структур и т. д.

В начале 2005 г. телефонные сети Самары с учетом всех альтернативных операторов насчитывали более 750 тыс. абонентов. Так что возможности шестизначной нумерации были почти исчерпаны. В Самаре возникла очередь на установку телефона. Разговоры о необходимости перехода на семизначную нумерацию начались еще в 1999 г., когда услугами самарских телефонных сетей пользовалось около 190 тыс. абонентов. Предполагалось, что участие в реализации этого проекта примут 12 альтернативных операторов. Они же в соответствии с заявленной номерной емкостью должны были финансировать работы по созданию генеральной схемы развития городских сетей. Проектированием, как ожидалось, займется институт «Гипросвязь».

Но операторы не перечислили средства, и проект не был реализован, о чем институт официально сообщил еще в 2001 г. Между тем необходимость перехода на семизначную нумерацию стала настолько острой, что компания «ВолгаТелеком» взяла финансирование проектных работ на себя. В июне 2002 г. она заключила с институтом «Гипросвязь» договор на разработку обоснования инвестиций перевода ГТС Самары на семизначную нумерацию, а в августе 2004-го получила рабочий проект.

В ночь с 1 на 2 июля 2005 г. Самара перешла на семизначную нумерацию, что послужило дополнительным толчком к развитию рынка. Потенциальная номерная емкость увеличилась почти до 8 млн. С этого времени начался отсчет новейшей истории регионального рынка фиксированной связи. Технические ограничения на экспансию в областном центре были сняты, что привлекло на рынок новых игроков, а существующие операторы получили дополнительные возможности для развития и расширения перечня услуг, предлагаемых жителям области.

Интернет появился в Самаре в 1995 г., значительно позже, чем в соседних областях и республиках. Однако большая потенциальная аудитория интернет-пользователей быстро превратила область в одного из лидеров в России по уровню проникновения этой услуги (сегодня он составляет 14,9%).

Первые интернет-провайдеры специализировались на услугах dial-up и, не сумев вовремя отреагировать на изменение рыночной ситуации, уступили сегмент широкополосного доступа операторам классической телефонии и провайдерам услуг КТВ.

Последний удар по ним нанесло вступление в силу новой редакции Закона «О связи». Согласно Приказу Федеральной службы по надзору в сфере связи от 19.06.2006 «Об установлении предельных цен на услуги присоединения и услуги по пропуску трафика», интернет-провайдеры обязаны оплачивать оператору местной телефонной связи услугу инициирования вызова повременно.

В соответствии с новыми законодательными нормами при пропуске трафика абонентов одного оператора на узлы интернет-доступа другого оператора первая сторона инициирует вызов. Следовательно, эта услуга и оплачивается по ценам на инициируемые вызовы – от 16 до 26 коп. за минуту, в то время как ранее она не тарифицировалась. Новые правила резко изменили ситуацию на областном интернет-рынке. Первыми отреагировали тольяттинские компании «АИСТ» и «ИнфоЛАДА». Уже с апреля 2007 г. тарифы на коммутируемый доступ в Тольятти выросли примерно в 1,5 раза.

В Самаре аналогичное повышение тарифов для абонентов филиала «ВолгаТелеком» также произошло. Однако, в силу неурегулированности до определенного момента межоператорских расчетов с другими участниками этого рынка, Самарский филиал не выставлял счета альтернативным операторам за трафик по услуге инициирования вызова. В результате повышение цен на улуги dial-up этих операторов, хоть и с запозданием, но произошло.

Небольшие операторы, делавшие ставку на dial-up доступ, во второй половине 2007 г. начали терять абонентов. Схожая ситуация сложилась и в сегменте xDSL-доступа. Интернет-провайдеры, которые ранее устанавливали свое оборудование на чужих телефонных узлах связи, прекратили этот вид деятельности. Таким образом, возможностей для развития у компаний, имеющих слаборазвитую кабельную инфраструктуру, практически не осталось. Как и следовало ожидать, на интернет-рынке сменились лидеры. Одна часть из них оказались старыми знакомыми – операторами классической телефонии, другая – новыми компаниями, которые ранее позиционировали себя как операторы кабельного телевидения.

Определенную роль в вытеснении с рынка dial-up сыграло также снижение цен на абонентское оборудование для организации ADSL-доступа. Сейчас цены на оборудование для подключения к сети по технологиям dial-up и ADSL сравнялись, притом, что ADSL позволяет достигать несравнимо больших скоростей передачи данных. Тенденция такова, что ADSL уже в ближайшее время займет доминирующее положение на рынке.

Что касается кабельных сетей, то их развитию препятствовали инфраструктурные проблемы. Кабельная канализация в областном центре принадлежит Самарскому филиалу «ВолгаТелеком» и частично крупным альтернативным операторам, с которыми велись длительные переговоры по вопросам тарифов на доступ к подземным коммуникациям. В настоящее время успешность операторов на рынке определяется возможностями строительства сетей (как финансовыми, так и инфраструктурными). Крупнейшие игроки с целью развития своих сетей прокладывают кабели по опорам уличного освещения и контактной сети трамвайно-троллейбусных линий. В свою очередь компании, которым принадлежат эти объекты, повышают арендную плату, что, разумеется, вызывает недовольство операторов. Кроме того, в связи с использованием воздушного способа прокладки кабелей рано или поздно встанет вопрос об эстетическом облике города.

Слияния и поглощения, обусловленные приходом на региональный рынок крупных общероссийских компаний, стали очередным этапом в развитии телекоммуникаций Самарской области, начавшимся в 2005 г.

Завершился процесс поглощения холдингом Golden Telecom крупного узлового оператора «Самара-Телеком». GT перегруппировал свои активы, и вместо нескольких самарских подразделений осталось два – «Самара-Телеком» и филиал «Совинтел».

На базе тольяттинского филиала «Комстар-ОТС» был открыт офис «Комстар-Поволжье». Новый игрок сразу приступил к расширению сферы своего влияния и поиску компаний для поглощения. В частности, известно, что компания ведет переговоры о покупке одного из крупнейших альтернативных операторов «Самтелеком». Ранее компания «Комстар-ОТС» работала в корпоративном секторе, предоставляла услуги таким гигантам, как «АвтоВАЗ» и СП «GM-АвтоВАЗ», что позволяло ей существовать совершенно спокойно. В 2005 г. с проектом общегородской мультисервисной оптоволоконной сети на рынок Самары вышла компания «ЭР-Телеком».

Активное участие в построении крупнейшей самарской Ethernet-сети в качестве подрядчика приняло участие научно-производственное предприятие «СвязьАвтоматикаМонтаж».

В 2007 г. стало известно о двух поглощениях – покупке Wi-Fi-оператора «Полярная Звезда» компанией «АИСТ» и приобретении бельгийским оператором Effortel самарской сети кабельного телевидения «Пятый путь».

Два года назад получил развитие основной тренд рынка – снижение тарифов на интернет-доступ для конечных пользователей. Операторы неоднократно заявляли об изменении тарифной политики.

Не менее двух раз снижал расценки крупнейший региональный игрок «ВолгаТелеком», ответные шаги предпринимали и другие операторы: «Самтелеком», «ЭР-Телеком», «Крафт-С», «Самара-Интернет» и «Самара-Телеком».

В начале апреля 2007 г. «Самара-Телеком» запустил новую линейку тарифов постоянного доступа в Интернет, в рамках которой 1 Мб трафика предлагается за 23 коп. Снижение цен на услуги объясняется желанием расширить клиентскую базу. Чем больше клиентов, тем привлекательнее компания для инвестиций, в том числе в случае продажи бизнеса.

Сегодня операторы стремятся компенсировать падение цен на интернет-доступ комплексными предложениями услуг, надеясь таким образом увеличить доход с одного абонента.

Формирование сегмента услуг Triple Play в Самаре началось в 2007 г. Операторы, независимо от того, чем они традиционно занимались – телефонией или кабельным телевидением, расширили пакеты услуг за счет широкополосного доступа и продолжают пополнять их новинками. Так, если профильной услугой компании было кабельное телевидение, в пакет включается телефония, а если оператор специализировался на телефонной связи, он, соответственно, внедряет услуги цифрового телевидения. Предложение полного пакета современных услуг позволит повысить лояльность абонентов, что, в свою очередь, благоприятно скажется на конкурентоспособности оператора.

Летом 2007 г. «Самтелеком» объявил о запуске в коммерческую эксплуатацию услуг IP-телевидения, расширив пакет услуг до уровня Triple Play. Общие инвестиции компании в этот проект составили примерно 5 млн. евро.

«ЭР-Телеком» в ноябре прошлого года вывел на рынок услуги телефонии под брендом «Горсвязь», тоже предложив абонентам пакет «три в одном».

В текущем году региональный рынок живет в ожидании новых поглощений небольших компаний крупными операторами. По мнению экспертов, в ближайшем будущем на рынке фиксированной связи Самарской области получат развитие следующие тенденции: укрупнение телекоммуникационного бизнеса, снижение цен на услуги для конечных пользователей, повышение качества интернет-доступа, в том числе и за счет использования возможностей местных data-центров. Можно предположить также, компании попытаются наиболее полно использовать ресурсы своих сетей для доставки абонентам всевозможных цифровых услуг высокого качества.

На данный момент можно говорить о недостаточном потоке инвестиций в телекоммуникационную отрасль. Наряду с необходимостью улучшения инвестиционного климата телекоммуникационного рынка, принципиально важное воздействие на рынок имеет тип регулирующего агентства. Лишь наличие независимого регулирующего агентства позволяет не только ощутимо снизить цены, но и значительно увеличить спектр предлагаемых услуг.

В России такого агентства нет. Все регулирующие структуры жестко связаны с правительственными органами. Это не исключает принятия регулирующего решения, имеющего политическую окраску, позволяющего повысить престиж власти, но не отвечающего интересам рынка и благосостояния общества. В этом случае не следует путать (или подменять) координирующие действия государства (например, препятствующие операторам злоупотреблять правом устанавливать цены на предоставляемые услуги, защищающие национального производителя, и т. д.) и желание воздействовать на рынок, используя административный ресурс (принимать регулирующие решения, позволяющие определенным группам иметь преимущества на рынке, лоббировать интересы «своих» производителей и т. д.).

Суммируя все вышесказанное, можно отметить, что, несмотря на динамичное развитие национальной телекоммуникационной отрасли в целом, имеющей одни из самых высоких темпов развития среди телекоммуникационных рынков мира, у отечественного телекоммуникационного рынка есть следующие особенности:

  •  различные сегменты рынка развиваются неравномерно;
  •  объем инвестиций недостаточен для ведения полномасштабной телекоммуникационной деятельности;
  •  регулирующие органы являются составной частью правительства и имеют четко выраженные протекционистские наклонности;
  •  отсутствует научно обоснованная долгосрочная федеральная программа создания, развития и совершенствования национальной телекоммуникационной инфраструктуры.

Все это приводит к тому, что на рынке концентрация партнерских союзов и альянсов низка, преобладают альянсы со слабой степенью интеграции, не планирующие длительное сотрудничество, внедрение и разработку новых технологий, ведение научной деятельности и т. д.

Так, доля связи в валовом внутреннем продукте развитых стран мира достигает 5%, тогда как для Российской Федерации данный показатель едва достиг 3%. На российском телекоммуникационном рынке преобладают «быстрые» деньги, практически отсутствует финансирование долгосрочных программ. Стабильное финансирование долгосрочных программ осуществляется только в «космической» части сегмента телевидения и радиовещания. Из всех сегментов рынка наиболее динамичным и устойчивым является сегмент мобильной связи, и в этом сегменте сосредоточено наибольшее количество альянсов (степень интеграции составляет около 4%).

Для того чтобы понять влияние стратегических альянсов на перспективы развития телекоммуникационного рынка России, можно оценить возможные сценарии развития рынка: оптимистичный и пессимистичный. Под пессимистичным вариантом развития событий можно понимать ход событий, который существует в настоящее время. Оптимистичный сценарий развития предполагает более (по сравнению с нынешним) активное и, главное, созидательное участие государства в процессе формирования и развития телекоммуникационного рынка нашей страны.

Анализируя ситуацию на российском телекоммуникационном рынке в период с 2000 по 2010 годы по тем прогнозам, которые публикуют как операторы, так и Мининформсвязи РФ27, можно отметить следующее. Процесс образования альянсов будет проходить крайне медленно. Доля альянсов в общем объеме услуг в секторе телефонной связи не превысит 23–25%.

Эти результаты были получены, исходя из опубликованных официальных данных и прогнозов ценовой политики, объемов выпуска оборудования и т. д. Таким образом, несмотря на высокие темпы развития отрасли в целом и, в том числе, телефонного сектора нам не удастся до 2010 года достичь уровня промышленно развитых стран. Если относительно классифицировать развитие нашего рынка в 2010 году, телекоммуникационная отрасль будет находиться на участке развития, сходном по параметрам с развитием телекоммуникационных отраслей стран Западной Европы в 2004 - 2005 гг.

Говоря об оптимистическом варианте - учись на чужих ошибках. Международные телекоммуникационные компании проделали огромный путь в развитии своего бизнеса в отношении технологий, менеджмента, финансов и маркетинга, и трансформирующимся сегодня российским компаниям нельзя не воспользоваться возможностями, которые предоставляет изучение этого опыта.

В некоторых случаях это будет означать, что новый российский рынок перепрыгнет через промежуточные технологии, продукты, услуги и бизнес-модели, работавшие в западных национальных и частных телекоммуникационных компаниях в 1970 - 2000 гг.

Разумеется, этого сложно достичь без стройной, высоко мотивированной и глобально ориентированной культуры менеджмента, которая является составной частью глобальных стратегических альянсов и сетевых структур. И эта культура, в свою очередь, должна быть поддержана высокопроизводительной, подробной и, что важно, осмысленной системой управления и финансовой отчетности.

В телекоммуникационной отрасли как определение того, что такое успех, так и факторы, определяющие эту успешность, быстро эволюционируют. В контексте быстрых приливов и отливов такие старые компании, как British Telecom, France Telecom или Deutsche Telekom, могут войти в фазу спада, тем временем как компании, подобные Worldcom, - резко вырасти до лидирующих позиций, чтобы затем с большим шумом обрушиться.

Основные тенденции, определяющие эти быстрые изменения в масштабе глобальных рынков, а также задачи, стоящие перед отраслью, включают в себя:

  •  масштабное развертывание оборудования для сетей общего доступа;
  •  широкое использование частных АТС клиентами телекоммуникационных компаний и увеличение конкуренции на рынке предоставления услуг телефонной связи;
  •  развертывание сложных сетей мультиплексирования, пакетной коммутации, ISDN, наряду с использованием таких новых технологий, как ADSL и др.;
  •  развитие широкополосных сетей передачи данных в совокупности с оптоволоконными сетями связи;
  •  наполнение международного рынка дешевыми высокоточными и эффективными технологиями и техническими решениями на основе этих технологий;
  •  развитие дополнительных (оригинальных) услуг на основе телекоммуникационных сетей передачи данных;
  •  волна новых маркетинговых продуктов, например, телефонные карточки с использованием смарткарт, бесплатные номера, оптовая продажа сетевой емкости, глобальный хаббинг трафика колл-сервисов и т. д.;
  •  сближение телекоммуникаций и компьютера, особенно в интернет-приложениях и вещательных технологиях;
  •  дальнейшее широкое распространение Интернета;
  •  возможность для компаний отрасли связи и информационных технологий вытеснить банки, которые являются главными операторами многофункциональных транзакционных сетей электронной коммерции (в этом сегменте до сих пор доминируют приложения для банкоматов и розничных кассовых терминалов, но сегодня есть движение в сторону более универсальных и, соответственно, совместно используемых приложений);
  •  предстоящее сближение телевидения и телекоммуникаций, над которыми сегодня работают такие компании-пионеры, как Sky, Star, Canal+ и другие;
  •  создание сетей с поддержкой смарткарт, использующих шифрование с открытым ключом для идентификации пользователя;
  •  смещение телекоммуникационного трафика от голоса, через данные и изображение к коммерческим транзакциям online.

Тенденции, необходимые и характерные для эффективного развития внутреннего российского рынка телекоммуникаций, в первую очередь связаны с его относительной неразвитостью и отставанием и включают в себя:

  •  рост рынка виртуальных сетей для корпоративных клиентов;
  •  рост рынка обработки финансовых транзакций в розничной торговле;
  •  развитие программ «виртуальная Россия» на корпоративном и потребительском уровнях;
  •  интеграцию использования фиксированной и мобильной связи;
  •  развитие новых технологий в российских телекоммуникациях, таких, как технологии Wi-Fi и Wi-MAX.

Перечисленные тенденции и инновации навязывают телекоммуникационным компаниям проведение серьезных изменений в существующих методах ведения бизнеса. Перечисленные тенденции требуют от менеджмента российских телекоммуникационных компаний изменения своих собственных структур. Сегодня их менеджмент должен быть:

  •  чрезвычайно подвижным и хорошо информированным;
  •  способным принимать и реализовывать ответственные решения, основанные на тщательном диагностическом анализе технологической и продуктовой эволюции рынка;
  •  имеющим доступ к инвестиционному финансированию, основанному на надежных финансовых моделях продаж/затрат.

Мы не сильно погрешим против истины, если скажем, что на сегодняшний день эта новая динамичная культура менеджмента на глобальных рынках находится в стадии становления, и, соответственно, сегодня не существует детально описанных систем и процедур, как не существует и готовых решений. Для управленческих команд российских компаний это означает, прежде всего, что создание и развитие динамичной философии управления, подвижной команды и нового образа действий является решающим фактором достижения успеха в этой отрасли.

Создание российской информационно - телекоммуникационной инфраструктуры следует рассматривать как важнейший фактор подъема национальной экономики, роста деловой и интеллектуальной активности общества, укрепления авторитета страны в международном сообществе.

Опережающее развитие телекоммуникационных услуг является необходимым условием для создания инфраструктуры бизнеса, формирования благоприятных условий для привлечения инвестиций в страну, решения вопросов занятости населения, развития современных информационных технологий.

Учитывая опыт развития телекоммуникационного рынка ЕС, можно отметить, что основной задачей современного этапа развития телекоммуникационного рынка России является ускорение процесса образования стратегических альянсов и союзов.

Из всех необходимых признаков образования альянсов на территории России выполняются только два: объем и спектр необходимых обществу услуг значительно превышают предложение (особенно это касается провинции) и количество участников телекоммуникационного рынка практически не меняется.

Третье необходимое условие не выполняется: объем инвестиций явно недостаточен для ускорения динамики развития рынка. В пользу этого говорят и результаты анализа финансовой деятельности существующих альянсов на рынке телекоммуникаций России, основным выводом которого явилось незначительное финансирование долгосрочных программ со стороны стратегических альянсов.

Этот вывод подтверждают и зарубежные эксперты. Они говорят о наличии значительных технологических, людских и иных ресурсов, и наряду с этим о нехватке инвестиций. Поэтому одним из приоритетных направлений государственной политики должно являться изменение инвестиционной политики как для отечественных инвесторов, так и для внешних.

2.2. Бизнес-деятельность компании «Самтелеком»  

История компании «Самтелеком» начинается в 1991 году. Именно тогда, успешный самарский предприниматель И.В. Бородулин создал первое в истории областной отрасли связи частное предприятие «Телефонная компания Бородулина» (ТКБ), ориентированное на оказание населению и предприятиям губернии услуг местной и междугородней связи.

Первым удачным опытом молодого оператора связи была реализация проекта по телефонизации и обслуживанию нескольких жилых домов с помощью координатной станции емкостью 200 номеров. Высокий сервис и качество связи, которые с первых дней стали визитной карточкой ТКБ, зарекомендовали предприятие как надежного партнера.

Передовой опыт ТКБ и реформы в экономике России показали привлекательность отрасли связи и позволили частному капиталу Самары создать множество мелких независимых операторов местной телефонной связи.

Период с 1992 по 1995 год стал для ТКБ периодом испытаний на прочность. Жесткая конкуренция, нехватка финансирования и отсутствие государственной поддержки поставили предприятие перед стратегическим  выбором: искать возможности для дальнейшего развития или довольствоваться ролью одного из многочисленных малых предприятий.

В ноябре 1992 года руководством компании было принято решение выжить в конкурентной борьбе. Изменения внутри фирмы начались со смены торговой марки. ТКБ было реорганизовано в ООО «Самтелеком», которое и положило начало развитию компании.

Под новой торговой маркой предприятие модернизирует свою первую координатную станцию на ул. Никитинской. Вместо существующих 200 номеров новая электронно-цифровая станция обрела емкость 500 номеров, что позволило удовлетворить нарастающий спрос в районе и выгодно вернуть вложенные средства.

В 1995 году ООО «Самтелеком» вводит в эксплуатацию современную телефонную станцию в микрорайоне «Солнечный» с емкостью 2000 номеров. В новостройках, где в то время еще не было создано требуемой инфраструктуры, в квартирах зазвонили телефоны.

В 1996 году компанией запущена в эксплуатацию телефонная станция на 2000 номеров на пересечении улиц Дыбенко и Советской Армии. Тогда же расширяется станция в микрорайоне Солнечный до 3000 номеров.

В 1998 году свершилась маленькая революция на рынке связи г. Самара, ООО «Самтелеком» завершает реконструкцию устаревшего коммутационного узла АТС-22. На тот момент это была крупнейшая инновация в отрасли связи Самарской области. Новое современное оборудование и комплектующие для замены узла были приобретены у известного европейского производителя телефонных станций концерна Alkatel. Зарубежных партнеров привлекла финансовая устойчивость и динамичное развитие ООО «Самтелеком». Контракт на поставку был подписан без привлечения гаранта. Кроме того, администрация области поддержала проект внедрения в Самаре современного оборудования с использованием передовых технологий, придав ему статус инвестиционного проекта, и выдала инвестиционный кредит 6,5 млн. рублей. Ввод в эксплуатацию реконструированной АТС-22 стал поистине переворотом на рынке связи 1998 года. Именно тогда тысячи жильцов Советского, Октябрьского, Промышленного и Кировскогопро районов города, годами стоявшие в очереди на установку квартирного телефона, получили возможность почувствовать сервис и высокое качество современной связи.

Несмотря на экономический кризис в России в 1998 году компании «Самтелеком» удалось удержать набранный темп развития. В 1999 году государственной комиссии был представлен для сдачи в эксплуатацию реализованный проект расширения ОПТС 2. Смонтированное оборудование позволило предоставить услуги связи более 13 000 абонентов и осуществлять транзит более 40 000 абонентам.

Не останавливаясь на достигнутом, менеджеры компании разрабатывают проект дальнейшего развития коммутационного узла. Приобретается и монтируется новое технологическое оборудование, рассчитанное по своим техническим характеристикам на 100 000 абонентов.  Реализуется социальная программа, по которой более 8 000 телефонов бесплатно получают участники Великой отечественной войны, инвалиды и малоимущие граждане. Разрабатывается гибкая тарифная политика продаж. Предоставляются льготы по абонентской плате различным слоям населения.

Однако, как и любой бизнес, успешное дело ООО «Самтелеком» не было защищено от чрезвычайных ситуаций.

В 1999 году, вследствие ухудшения макроэкономической ситуации в РФ и девальвации стоимости российского рубля, ООО «Самтелеком» оказалось не в состоянии обслуживать заключенные до кризиса 1998 года валютные контракты на поставку оборудования. С целью избежания банкротства компании, И.В. Бородулин привлек инвесторов с целью повышения ее финансовой устойчивости, а также новую управленческую команду для разработки и реализации долгосрочной стратегии развития компании.

Вложенные в 2000 году дополнительные денежные средства значительно увеличивают капитализацию ООО «Самтелеком». За период 2001-2002 год развитие компании значительно набирает темпы. В это время в городских кварталах вводятся в эксплуатацию 5 новых станций общей емкостью 10 000 номеров. Новая молодая команда менеджеров проводит реструктуризацию бизнеса с целью сохранения операционной эффективности в условиях кризиса.

Стабилизация экономики в области вызвала бурный рост количества частных жилых застроек в пригородной зоне Самары. Появился новый сегмент рынка – клиенты, имеющие свои собственные дома и требующие иного качества предоставляемых услуг. Для удовлетворения нужд этой части населения ООО «Самтелеком» устремляет строительство своих сетей в зону пригородных застроек. Вводятся в эксплуатацию новые АТС в поселках Красный Пахарь и Озерки, 3 и 4 просека прибрежной зоны реки Волга, что позволило в дальнейшем компании продвинуться вплоть до Студеного оврага, также  получает расширение действующая станция в пос. Новосемейкино.  Таким образом, компания смогла значительно расширить географическую территорию оказания услуг связи, увеличить объемы продаж и получить возможность дальнейшего развития.

Немалых успехов в 2002 году компания добилась на рынке Интернет и передачи данных. Введенный в середине 2002 года узел доступа Интернет из новой и неосвоенной сферы стал для группы компаний «Самтелеком» одним из профилирующих направлений оказываемых услуг. Значительными темпами растет число Интернет-абонентов, увеличивается входящий и исходящий Интернет трафик. К концу 2003 года группа компаний «Самтелеком» имеет уже значительную долю на самарском рынке Интернет-услуг.

2002 и 2003 годы стали для группы компаний «Самтелеком»  периодом настоящего прорыва.

Имя «Самтелеком» становится известным не только на местном рынке связи Самары, но и за пределами области. Так в списках клиентов и партнеров ООО «Самтелеком» значатся такие известные на российском рынке связи компании как «Выпмелком-Р», «Билайн», «Коминком», «ВолгаТелеком», «Международный аэропорт Самара», Поволжский банк Сбербанка России, нефтегазовая корпорация «Сибинтек», «Русская телефонная компания», «Самарский таксофон», заводы «Нефтемаш», «Авиакор», «Волгабурмаш», «Моторостроитель», «Экран», «Прогресс». Продолжительное взаимовыгодное сотрудничество с корпоративными клиентами ООО «Самтелеком» говорит о том, что компания может быть надежным партнерам как для своих абонентов и крупных предприятий на местном рынке, так и для национальных компаний.

Отдельно стоит отметить взаимное сотрудничество с МГТС. Совместный проект с московским оператором связи позволил компании выйти на местный рынок таксофонов. Успешно используя собственные линейные кабельные сети планирует к середине 2004 года установить 300 новых таксофонов.

Важным этапом развития технической базы ООО «Самтелеком» стало приобретение в лизинг современного оборудования АТС/АМТС «SI-2000». Оно позволило организовать на базе ОПТС-2 собственные междугороднюю и зоновую станции и оказывать абонентам широкий спектр интеллектуальных и современных услуг, в том числе реализовывать услугу Triple-Play.

Постоянно ведутся работы по строительству новых и по расширению номерной емкости существующих АТС группы компаний. На сегодняшний день в собственности группы компаний «Самтелеком» 62 современных электронных станций с общей потенциальной емкостью более 100 000 номеров. Линейно-кабельный цех компании обслуживает более 500 км собственных сооружений, включая оптические кабельные линии.

В 2010 году ООО «Самтелеком» приобрело «Интернет» оператора ШПД доступа в г. Кинель, осуществляло  строительство оптоволоконной сети по районам Самарской области,  а также разработало стратегию дальнейшего развития бизнеса на существующей телекоммуникационной структуре.

В 2011 году ООО «Самтелком» продолжило реализацию начатых  в 2010 году проектов.

Наглядно история компании представлена на рисунке 7.

В настоящее время телекоммуникационная сеть компании включает более 380 км собственных оптоволоконных линий связи, в том числе около 280 магистральных линий связи, в г. Самаре и Самарской области и построена с использованием высокопроизводительного активного сетевого оборудования производства Cisco Systems.

ООО «Самтелеком» владеет телекоммуникационной сетью в Самарской области на участках г. Самара – п. Мехзавод – п. Новосемейкино – п. Курумоч – г. Тольятти и г. Тольятти – г. Жигулевск – г. Сызрань ( пропускной способностью 10Гбит).

Первичная магистральная сеть Компании построена преимущественно на основе технологии Ethernet с использованием оборудования спектрального уплотнения сигнала (DWDM). Мультисервисная сеть компании наложена на первичную сеть и построена по технологии MPLS IP. Компания обладает собственной телефонной сетью общего пользования, монтированная емкость телефонной сети ООО «Самтелеком» составляет более 30 000 номеров в зоне АВС.  

Компания также организовала магистраль по маршруту г. Самара – г. Отрадный – г. Похвистнево на основе радиорелейных каналов связи.

Магистраль мультисервисной сети Компании построена по топологии кольца (2 кольца) и охватывает большую часть г. Самара, что обеспечивает высокую абонентскую доступность сети и надежность передачи данных.


Рисунок 7. История развития компании.


Миссия ООО «Самтелеком»:  

Формирование и удовлетворение потребностей клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах, предоставление клиентам современной и надежной связи, соответствующей стандартам качества  и делающий мир удобным для жизни, работы и отдыха.

Миссия придает фирме оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Формирование миссии и установление целей фирмы приводит к тому, что становится явным, для чего функционирует фирма и к чему она стремиться. Миссия определяет сферу деятельности фирмы, а также те услуги, которые она будет представлять своим клиентам. Миссия – это генеральная цель предприятия, характеризующая в целом для чего существует предприятие, что оно собой представляет.

Наличие значительных сетевых ресурсов позволяет группе компаний «Самтелеком» предоставлять широкий спектр услуг физическим и юридическим лицам, а также операторам связи.

Группа компаний «Самтелеком» имеет все лицензии Министерства РФ по связи и информатизации, необходимые для предоставления полного спектра телекоммуникационных услуг.

Услуги для корпоративных клиентов и физических лиц.

  •  Традиционная местная и зоновая телефония;
  •  Междугородняя и международная связь (IP – телефония);
  •  Доступ к сети «Интернет»;
  •  Цифровое телевидение (IP-TV).

Компания предлагает корпоративным абонетам эффективное решение для объединения территориально-распределенных офисов между г. Самара и г. Тольятти – создание на линиях связи компании корпоративных сетей ( в т.ч. по технологии VPN)/

Благодаря наличию собственной современной телекоммуникационной инфраструктуры, ООО «Смателеком» также предоставляет абонентам ряд дополнительных сервисов телефонии:

  •  Серийный многоканальный номер;
  •  Конференц-связь;
  •  Отложенный вызов;
  •  Переадресация вызовов;
  •  Виртуальный номер («НомерОК»).

Наиболее популярной из которых является услуга предоставления виртуального номера «НомерОК» - персональный номер абонента в зоне АВС, не привязанной к физической линии связи и используемый для регистрации входящих вызов (фактически, виртуальная реализация принципа портативности номера).

Сеть передачи данных компании, построенная по принципу NGN сети, и инфраструктура IP-TV комплекса позволяют ООО «Самтелеком» также предоставлять своим абонентам интеллектуальные телематические услуги:

  •  Персональный информационный канал (погода, курсы валют и т.п.);
  •  Посещение виртуального кинозала;
  •  Видео по запросу (Video on Demand);
  •  Караоке.

Таким образом, помимо широкого выбора телеканалов в пакете, ООО «Самтелеком» предоставляет своим абонентам возможность самостоятельно формировать контент.

Услуги операторам связи.

ООО «Самтелеком» предоставляет операторам связи, работающим в Самарской области, следующие услуги:

  •  Присоединение на местном уровне (операторам местной связи);
  •  Присоединение на зоновом уровне (операторам местной и зоновой связи);
  •  Аренда цифровых каналов свзяи.

Прочие услуги.

Компания также предоставляет третьим лицам услуги по реализации, техническому обслуживанию и аренде ВОЛС на территории г. Самары, г. Тольятти, г. Сызрань, а также в Безунчукском, Волжском м Красноярском районах Самарской области.

Следует отметить, что до 2009 года стратегия развития бизнеса ООО «Самтелеком основывалась главным образом на развитии услуг традиционной телефонии и передачи данных (для корпоративных клиентов и операторов  связи), в то время как услугу предоставления доступа в «Интернет» для физических лиц компания рассматривала как «второстепенную». Тем не менее, в 2007 году, после успешного ввода в эксплуатацию мультисервисной сети передачи данных, ООО «Самтелеком» пересмотрело стратегию своего развития, предложив розничным абонентам местной связи услугу доступа в «Интернет» по технологии ADLSx. С 2010 года, в соответствии с новой стратегией развития, Компания также предоставляет абонентам доступ в сеть «Интернет» по технологии Ethernet. (рисунок 8).

Рисунок 8. Структура абонентской базы ООО «Самтелеком»

Следует отметить, что  стабильные доходы  от  услуг телефонной связи (местной, зоновой и дальней) составляют около 50%  выручки ООО «Самтелеком». Фиксированная связь относится к традиционным услугам связи, доходность которых остается стабильной в среднесрочной перспективе.

Выручка от аренды сетевых ресурсов (каналов связи, оптоволокна и т.п.) является вторым по значимости источником доходов ООО «Самтелеком».

На рисунке 9 представлена Структура выручки компании в 2010-2011 г.г.

Рисунок 9. Структура выручки ООО «Самтелеком» в 2010-2011г.г.

Руководство компании уделяет отдельное внимание управлению риском зависимости от нескольких крупных клиентов и последовательно реализует стратегию диверсификации корпоративной и операторской клиентской базы.

Вследствие реализации стратегии диверсификации абонентской базы, в 2011 году операции Компании (доходы) существенным образом не зависели от отдельных крупных корпоративных абонентов. Так доля выручки от 3 крупнейших корпоративных клиентов компании составляла около 17%, от 10ти крупнейших клиентов около 40%.

По итогам 2011 года, доля абонентов местной связи, также пользующихся услугами зоновой связи и дальней связи снизилась. По мнению руководства компании это было связано с падением платежеспособного спроса населения и миграцией абонентов на альтернативные платформы дальней связи (Skype, IP-телефония и т.п.).

Поэтому руководство ООО «Самтелеком» серьезно стало беспокоить сложившаяся ситуация в отношении такой услуги компании, как телефония, ведь как уже отмечалось ранее выручка от реализации данной услуги составляет более 50% в общей выручке  и близкое к насыщению ситуация на рынке.

Важный шаг в определении бизнеса и в целом в матричном подходе сделан Д. Абелем, который предложил определять бизнес в трех измерениях:

  •  Обслуживаемые группы покупателей (кто?);
  •  Потребности покупателей (что?);
  •  Технологию, используемую при разработке и производстве продукта (как?).

Область применения модели Абеля:

1). Выявление направлений развития компании

2). Сравнение компании с конкурирующими предприятиями

Для анализа был взят розничный сегмент рынка услуг телефонии.

Услуги телефонной связи выделяются в отдельный рынок на основании  функционального назначения товара – предоставления абонентам услуг «классической» телефонной связи в офисных и жилых зданиях, а также в сферу ограниченности деятельности лицензиями.

Но в дальнейшем телефонию рассматривают в комплексе с другими продуктами.

Рисунок 10. Поле возможных стратегий по Абелю

в отношении услуги «телефония» ООО «Самтелеком»

Проанализируем теперь рынок услуг доступа к сети Интернет. Услуги предоставления доступа к сети передачи данных относятся к услугам связи в соответствии со статьей 2 Федерального закона от 07.07.2003 № 126-ФЗ «О связи».

Услуги предоставления доступа к сети Интернет выделяются в отдельный рынок на основании  функционального назначения товара – получения доступа к сети Интернет с целью использования ресурсов сети Интернет, документальной электросвязи, иных сервисов.

Для целей настоящего анализа не рассматриваются услуги предоставления доступа к сети передачи данных с целью получения услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации (IP-телефония).

Каждый сегмент характеризуется совершенно отличными принципами организации услуги, в первую очередь – технологической возможностью приобретения  услуги для определенного пользователя.

Рынок доступа к сети передачи данных разделяется по кругу потребителей на:

1. рынок доступа к сети Интернет (передачи данных) - круг потребителей определен совокупностью конечных пользователей, использующих данные услуги для личных, служебных нужд;

2. магистральный или операторский доступ к сети передачи данных – круг потребителей определен совокупностью операторов связи, использующих данные услуги для организации собственной сети передачи данных и покупающих трафик для дальнейшей перепродажи.

В настоящей работе анализируется первый рынок.

Рисунок 11. Поле возможных стратегий по Абелю

в отношении услуги «доступ в интернет» ООО «Самтелеком»

На рисунке 11 показано положение бизнеса в настоящий момент. Двигаясь от исходного положения по трем осям, можно найти другие сегменты рынка, за счет расширения спектра, применяемых технологий, а также иное применение услуг для удовлетворения потребностей, например, для гос. Учреждений, такие потребности, как общение и  дистанционное обучение, можно организовать в виде видеоконференций, для мед. учреждений - on-line консилиумов.

Для анализа актуальности услуг компании (продуктов) в зависимости от роста рынка данных услуг и занимаемой ими доли, воспользуемся Матрицией BCG . Метод BCG Matrix (Матрица BCG) – один из самых известных инструментов управления бизнесом.

Матрица БКГ строится с учетом двух критериев:

- темп роста базового рынка (с учетом инфляции), выступающего в качестве индикатора привлекательности;

- доля рынка фирмы по отношению к крупнейшему ( для небольших фирм – ближайшему) конкуренту, характеризующей конкурентно способность.

Таким образом, в матрице БКГ получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В соответствии с этим товар проходит четыре стадии развития.

Выход на рынок 

Выход на рынок (товар- "проблема"). Этот товар называют также «Трудные дети», «Вопросительные знаки», «Дикие кошки», «Темные лошадки». Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами».

Рост 

Рост (товар-"Звезда") Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров».

Зрелость 

Зрелость (товар - "Дойная корова"). Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

Спад 

Спад (товар-"собака"). Этот товар называют также «Хромые утки», «Мертвый груз». Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

Составим модель сложившегося портфеля продукции предприятия и проанализируем его.

В настоящее время основную долю прибыли предприятия приносит оказание услуг местной традиционной телефонии (51%). Однако в настоящее время происходит насыщение сегмента традиционных услуг и перераспределение отраслевой структуры доходов  в пользу новых услуг. Поэтому в ближайшем будущем компания особое внимание будет уделять новым высокорентабельным услугам: передача данных, присоединение и пропуск трафика, а также предоставление доступа в Интернет.

Модель портфеля продукции предприятия с указанием их долей прибыли представлена в таблице 5.

Таблица 5.

Услуги

Удельный вес в общей прибыли организации, %

1. Местная традиционная телефония

32

2. Внутризоновая связь + мг/мн

19

3. Передача данных  и предоставление доступа в Интернет

12

4. Услуги присоединения и пропуска трафика

15

5. Аренда сетевых ресурсов

22

Прочие профильные услуги связи

1%

Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице 6.

Таблица6.

№ п/п

Товарная категория

Объем продаж, тыс.руб./мес.

Темп роста спроса, %

Объем  ближайшего конкурента Эртелеком

Относительная  доля на рынке, %

1

Местная традиционная телефония

5200

4

3600

1,44

2

Внутризоновая связь + мг/мн

1500

2

1200

1,25

3

Коммутируемый доступ Интернет (Dial-up)

24

1

30

0,8

4

Доступ в Интернет по технологии xDSL

600

5

150

4

5

Доступ в Интернет по технологии Ethernet

970

13

1850

0,52

6

IP-телефония

900

10

1300

0,69

7

Сдача сетевых ресурсов в аренду (оптоволоконные лини связи, цифровые каналы и т.п.)

2700

11

1400

1,92

Сравнение происходит с конкурентом в лице Эртелеком. Данный выбор обусловлен следующими факторами: 1) ОАО «Самара-Телеком» и ЗАО «Самарасвязьинформ», хотя и занимают такую же примерно долю рынка услуг связи, как и ООО «Самтелеком», но, тем не менее, не являются ближайшими конкурентами в силу технологических причин, их линии связи расположены не в зоне действия ООО «Самтелеком», соперничество происходит лишь по пересекающимся объектам и беспроводным технологиям; 2) ОАО «Ростелеком» в силу своего эффекта масштаба недосягаем для «ближайших» конкурентов; 3) Эртелеком же появился на Самарском рынке незаметно,  не долго не рассматривался всеми операторами связи как конкурент, что было колоссальной ошибкой. Данная компания применяет так называемые «американские» методы борьбы: агрессивная реклама, черный пиар, предоставление ложной информации абонентам конкурирующих компаний, демпинг тарифами (порой убыточным для самой компании) обеспечив тем самым отток абонентов от конкурентов. Все это позволило компании догнать лидеров отрасли по многим параметрам, а по некоторым и перегнать.

На рисунке 12 представлена матрица БКГ для услуг ООО «Самтелеком».

Отчетливо видно, что услуги: Местная традиционная телефония,  Внутризоновая связь + мг/мн, Доступ в Интернет по технологии xDSL,  располагаются в секторе «дойная корова» матрицы БКГ. Местная традиционная телефония и Внутризоновая связь + мг/мн дают половину положительных потоков прибыли. Но темпы роста услуг сокращаются, так многие абоненты стали большую часть времени говорить по сотовым телефонам, а для общения по мг/мн используют skype-технологии. Такая большая доля рынка в основном сохраняется за счет абонентов – юридических лиц. А доступ в Интернет по технологии xDSL для отдаленных районов (малых сел) практически пока не имеет альтернативы. В отношении данных продуктов целесообразно придерживаться стратегии получения максимально возможной прибыли, которую можно инвестировать в другие продукты.

Рисунок 12. Матрица БКГ для услуг ООО «Самтелеком».

Услуга - Сдача сетевых ресурсов в аренду, располагается в секторе «звезда» матрицы БКГ. Данные услуги пользуются спросом, в связи с приходом новых региональных компаний на рынок услуг связи и тем, что не все компании строят свои лини связи, в связи с нехваткой квалифицированного персонала и наличия опыта в обслуживании сетевых ресурсов. К тому же сетевые ресурсы компании- это ее отличительные особенности. Это современная мультисервисная сеть, имеющая пропускную способность в 1 Гбит/с и представляющая собой совокупность колец ОК, охватывающих большую часть города, что обеспечивает высокую доступность сети. В данный момент мультисервисная сеть развивается в быстром темпе. Идет стабильный прирост абонентской базы. Сеть готова для запуска MPLS, что позволит привлечь крупных корпоративных клиентов, которым необходимы высокие надежность и производительность сети, а так же надежная защита данных, передaваемых по сети. Среди таких клиентов окажутся крупные ретейлеры, кредитные организации, производственные предприятия, имеющие развитую сеть филиалов и представительств. Запуск MPLS на сети позволит значительно увеличить производительность сети, что положительно скажется на услугах реального времени, таких как IPTV и IP-телефония. Упростится передача по сети различного вида трафика, такого как IP-пакеты, ATM, Frame Relay, SONET и кадры Ethernet. Это позволит отказаться от традиционных сетей с коммутацией каналов — классической телефонной сети, PDH и т.д. Но для этого нужны достаточно большие инвестиции в продукт.

Услуги: Доступ в Интернет по технологии Ethernet и IP-телефония) располагаются в секторе «Трудные дети». При поддержки инвестициями и сохранении роста темпов развития, данные услуги способны перейти в разряд «звезд». К данным услугам следует применить стратегию роста, увеличения объемов реализации.

Услуга Коммутируемый доступ Интернет Dial-up  располагается в секторе «собака»  матрицы БКГ.  Это самая невыгодная рыночная позиция. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций

А в условиях создания на рынке телекоммуникационных услуг  - «монстра» в лице ОАО «Ростелеком» (объединение МРК) вышеназванные проблемы стали особенно яркими. Назрела необходимость пересмотра стратегии и в отношении услуг телефонии и предоставления доступа в сеть интернет.

Таким образом, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия,  PEST и SWOT-анализ, определить основные проблемы, стоящие перед предприятием ООО «Самтелеком», и выявить стратегические направления его развития.

2.3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. PEST и SWOT-анализ

Для того чтобы сформулировать цели и сформировать основные варианты стратегических направлений достижения этой цели, для любой организации необходимо сначала произвести анализ и прогноз внешней среды.28 Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, которое позволяло бы ей поддерживать и реализовывать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегические направления поэтапного достижения цели организации, необходимо установить возможные изменения окружающей среды. Такой анализ предполагает расчленение единого целостного представления о состоянии организации и окружающей среды на отдельные составляющие элементы.

Анализ и прогноз внешней среды обычно считается исходным этапом процесса стратегического планирования, так как именно он обеспечивает базу для определения целей организаций и выработки стратегий, позволяющих достичь этих целей.

Выбор стратегии определяется двумя главными моментами. Первый – характер и структура отрасли, в которой действует фирма; второй – позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, независимо от прибыльности отрасли. Анализ внешней среды является отправной точкой в процессе стратегического управления. Только хорошо понимая условия внешнего окружения, менеджеры могут сделать обоснованный выбор миссии, целей и стратегии.

Существует несколько методов изучения и анализа внешней среды, которые можно рассматривать как некий фильтр, через который должна пройти информация о внешней среде прежде, чем поступить на фирму. Если этот фильтр открыт в достаточной степени, чтобы охватить внешнюю среду во всем ее многообразии, полученное фирмой представление о ней будет соответствовать действительности. Если же фильтр слишком много отсеивает, данные, которые получит фирма, будут отражать действительность в искаженном и чрезмерно упрощенном виде.29 

Для анализа внешней среды ООО «Самтелеком» мною был выбран  PEST-анализ.

PEST-анализ - полезный инструмент понимания рынка, позиции компании, потенциала и направление бизнеса. Это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) факторов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. В каждой группе факторов определяются параметры с целью оценки – возможность это или угроза во внешней среде. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Данный анализ используются для диагностики макросреды. PEST-анализ помогает руководителю компании или аналитику увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.

Основные положения PEST – Анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны;

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительнее и многообразнее;

PEST–анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Результат PEST-анализа – это формулировка возможностей и угроз внешней среды, которые в последующем будут  использованы в SWOT-анализе предприятия, который проводится в анализе внутренней среды.

Политические факторы:

Политические макроусловия и соответствующие перспективы коммерческого развития ООО «Самтелеком» в целом могут оцениваться как удовлетворительные.

Существующие  проблемы предпринимательской сферы России во много обусловлены политикой правительства РФ, направленной на сохранение высокого уровня фискальных изъятий, жесткое давление предпринимательской сферы со стороны административных структур и т.д.

Внутриобластная  политическая  ситуация Самарской области характеризуется сравнительно спокойной социально-политической обстановкой, обусловленной как более высоким уровнем жизни населения (место в первых 5-ти  наиболее «богатых» регионах РФ, первое место среди регионов, входящих в ПФО), так и отсутствием резкой конфронтации между исполнительной и законодательной властями.  

Отрицательно воздействует на ситуацию то, что государственные и муниципальные административные органы Самарской области не способствуют развитию конкуренции, а действуют как субъекты рынка с большими полномочиями, какими ни одно из частных предприятий не обладает.     

Нельзя не отметить  глобальную реорганизацию отрасли связи, вызванную  реформой группы компаний «Связьивест».

Идея  реорганизации ГК  «Связьинвест» в форме присоединения межригиональных компаний связи к ОАО «Ростелеком» с целью создания универсального игрока телекоммуникационного рынка имеет право на жизнь только при условии наличия федеральной сети сотовой связи.

Создание «Ростелекомом» MVNO на базе сетей «Мегафона» - сценарий, который устроит всех: государство получит собственного федерального мобильного оператора, сохранив статус-кво в отношении собственников «Мегафона.

Экономические факторы:

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы -темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для ООО «Самтелеком» особое значение имеют недостаточность инвестирования в телекоммуникационную отрасль, уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины на необходимое оборудование, приобретаемое за рубежом; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Положительно на увеличение абонентской базы компании и соответственно выручки, влияет строительство новых жилых микрорайонов, офисных и торгово-развлекательных центров в Самарской области.

Социальные факторы:

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии.

Технологические факторы:

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.

На деятельность ООО «Самтелеком» огромное влияние оказывает развитие научно-технического прогресса в области информационно-коммуникационных технологий.

Анализ PEST-факторов позволяет сделать вывод о том, что наибольшую угрозу для ООО «Самтелеком» представляют экономические факторы.


Таблица 5.
PEST-анализ  макроэкономических  тенденций в РФ и Самарском регионе, имеющих значение
для развития бизнеса ООО  «Самтелеком»
Политика
Р
Экономика
Е
1. Изменение законодательной базы (законов, нормативных актов) в т.ч. внесение уточнений в лицензии и касающихся тарифного регулирования в отрасли связи   
1.Объем инвестиций в отрасль недостаточен для ведения полномасштабной телекоммуникационной деятельности
2.Укрупнение бизнеса. Создание национального оператора связи в лице ОАО «Ростелеком», который проводит демпинговую тарифную политику
2. Изменение таможенных пошлин на закупаемое оборудование связи.
3. Федеральные программы: «Телефонизация малых сел, «телемедицина», участие в которых дает ООО «Самтелеком» возможность получения дополнительных инвестиций.
3. Ужесточение норм налогообложения
4. Вступление России в ВТО благоприятно скажется на предприятиях отрасли связи. Для ООО «Самтелеком» это дополнительная возможность реализации своих сетевых ресурсов.
4. Строительство в Самарской области новых жилых микрорайонов, офисных
и торгово-развлекательных центров
5.Возможная ротация представителей  власти в региональной и местной администрации Самарской области
5. уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения
ПЕРСПЕКТИВЫ развития бизнеса – удовлетворительные
ПЕРСПЕКТИВЫ развития бизнеса – удовлетворительные
Социум
S
Технология
Т
1.Снижение рождаемости в РФ, увеличение доли населения старшего возраста,
1. Интенсивное развитие информационных технологий и мобильных систем связи
2. Изменение тенденции образа  жизни (интенсив)
2. Рост прикладных НИОКР и  инновационного сектора
3. Имидж используемых технологий. Люди все больше времени проводят в интернете.
3. Развитие технологий представления услуг связи
4. Потребительские предпочтение (мода)
4.  Появляющиеся замещающие решения традиционной
телефонии  
5. Рост потребности в информации и ее обработке
5. Различные сегменты рынка связи развиваются неравномерно
ПЕРСПЕКТИВЫ развития бизнеса- хорошие
ПЕРСПЕКТИВЫ развития бизнеса – хорошие


Проведем оценку внутренней среды компании – ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз ( SWOT-анализ).

SWOT – это аббревиатура, включающая начальные буквы четырех английских слов: strength (сила), weakness (слабость), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Таким образом,  SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых ( слабость, неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих  от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под возможностями подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса, а под угрозами – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка.30

Таким образом, используя технологию SWОТ - анализа, определим основные проблемы, стоящие перед предприятием ООО «Самтелеком», и выявим стратегические направления его развития.

SWOT-анализ:

Выявленные сильные и слабые стороны, а также возможные угрозы и возможности с соответствующей балльной оценкой их сочетаний представим в виде таблицы (см. таблицу  6).


Таблица 6.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для ООО «Самтелеком»

Сильные стороны

Слабые стороны

ВСЕГО

  1. Высокое качество предоставляемых услуг

  2.Административный ресурс (является поставщиком  услуг связи для органов региональной власти

  3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент)

 

4. высокая доля рынка в городе

4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов

  5. собственные сети передачи данных (преимущественно по издержкам

6. Узнаваемость торговой марки

   Итого

  1неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности

  2. недостаток финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий поведения предприятия на рынке и разработку новых технологий предоставления  услуг

   3. Низкий уровень организационной культуры

  Итого

В

О

З

М

О

Ж

Н

О

С

Т

И

1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей

3

2

5

4

5

5

24

-5

-5

-1

-11

13

2. Появление новых технологий предоставления услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)

4

2

5

4

5

5

25

-5

-5

-1

-11

14

3. Развитие у населения потребности доступа в Интернет

5

3

5

5

5

5

28

-5

-5

-1

-11

17

4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов

3

4

4

4

5

4

24

-4

-4

-3

-11

13

5. Инвестиционный потенциал  отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)

3

2

4

5

5

5

24

-5

-5

-4

-14

10

6. Появление молодого квалифицированного персонала

2

2

5

3

3

5

20

-4

-4

-5

-13

7

У

Г

Р

О

З

Ы

1.Появление на рынке конкурентов с более выгодными тарифными планами для разных категорий потребителей

4

3

3

3

3

3

20

-5

-5

-2

-12

6

2. Замедление роста рынка проводной телефонной связи и проводных сетей передачи данных

5

2

4

3

4

2

20

-5

-5

-2

-12

8

3.  Падение спроса на отдельные виды услуг связи

4

4

4

3

3

2

20

-5

-5

-2

-11

6

4. Изменения в действующем законодательстве

4

4

3

3

3

3

20

-3

-3

-3

-9

11

5. Укрупнение телекоммуникационного сектора. Создание национального оператора

4

        5

3

4

2

4

22

-5

-5

-2

-12

10


Из табицы. 6 мы видим, что в настоящий момент времени для компании «Самтелеком» в качестве возможности с наибольшим показателем вероятности  можно выделить развитие у населения потребности доступа в Интернет, изменение интенсивности уровня жизни и тенденций в моде, а также появление новых технологий предоставлении услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами), развитие коммуникационной инфраструктуры городов. При правильном использовании складывающихся обстоятельств, возможно прогнозировать увеличение доли рынка, как следствие более медленное снижение объема продаж в кризисный период. Основной угрозой, которой необходимо уделить внимание являются, укрупнение телекоммуникационного бизнеса и изменения в действующем законодательстве, а также  замедление роста рынка проводной телефонной связи и проводных сетей передачи данных (доходы от проводной телефонной связи составляют 50% в выручке компании).

Для укрепления своих позиций предприятию необходимо усилить маркетинговую деятельность и решить недостаток финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий поведения предприятия на рынке и разработку новых технологий предоставления  услуг.

Компании «Самтелеком» необходимо искать альтернативные решения дальнейшего развития компании.

2.4. Ключевые  проблемы развития компании «Самтелеком».

Проблемы, возникающие из соотношения полей матрицы (сильные стороны - возможности, слабые стороны - возможности, сильные стороны - угрозы, слабые стороны - угрозы) представлены в таблице 7.

Результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед  ООО «Самтелеком» на современном этапе:

  •  совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров;
  •  непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет;
  •  систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;
  •  увеличение объемов реализации услуг;
  •  разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

Таблица 7

Проблемы предприятия, выявленные с помощью SWOT-матрицы

№ п\п

Формулировка проблемы

Ранг проблемы

1.

Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия

3

2.

Дальнейшее совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей

1

3.

Непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет

2

4.

Увеличение объемов реализации услуг

4

5.

Выделение новых целевых групп потребителей и освоение новых сегментов рынка

5

6.

Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических, конъюнктурных изменений в сфере услуг Интернет-провайдеров

7

7.

Формирование и развитие организационной культуры, закрепление единой системы ценностей на предприятии, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника к достижению миссии организации

8

8.

Разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг

5

9.

Привлечение инвестиционного капитала для реализации новых перспективных проектов

6

10.

Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств

5

11.

Обеспечение информационной безопасности, защиты киберпространства от  несанкционированного доступа (взлома) сервера

11

12.

Привлечение молодых перспективных специалистов в сфере Интернет-технологий  для работы в организации, в том числе для разработки проектов, программ, новых видов услуг

12

13.

Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных тарифов на услуги Интернет-провайдера для клиентов компании

10

14.

Активизация деятельности по предоставлению услуг доступа к Интернет в районах развития коммуникационной инфраструктуры

8

15.

Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов

11

16.

Разработка и внедрение накопительной системы льгот/ скидок постоянным пользователям услуг данного Интернет-провайдера, что будет способствовать формированию постоянной (в долгосрочной перспективе) клиентской базы

10

17.

Обеспечение связей с общественностью (СМИ, общества потребителей)  с целью создания и поддержания положительного имиджа организации

9

Таким образом, ключевыми проблемами предприятия являются: дальнейшее совершенствование качества услуг;  непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет; усовершенствование маркетинговой деятельности компании, поиск альтернативного нишевого места на местном рынке услуг связи и разработка уникальных предложений, освоение новых сегментов рынка; привлечение инвестиционного капитала. Все это особенно важно в сфере слияний и поглощений, которые стали доминирующим трендом в отечественном и мировом телекоме.

  1.  ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ РАЗВИТИЯ

КОМПАНИИ ООО «САМТЕЛЕКОМ»

  1.  Стратегические цели и альтернативы развития для ООО «Самтелеком». 

Установление миссии (см. п.2.2 Глава 2) и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.

Основные черты миссии – ограниченное количество целей и их непротиворечивость, определение основных направлений политики, установление приоритетов и очерчивание поля конкуренции (промышленное поле, поле продукции и направлений деятельности, поле основных навыков и способностей, поле рыночного сегмента, поле вертикальной интеграции и географическое поле).

На основании проведенного анализа в Главе 2 были выявлены ключевые проблемы развития компании «Самтелеком» (см. п.2.4.) и намечены основные пути их решения.

В связи, с чем стратегические цели ООО «Самтелеком» это:

  •  Стать компанией, обеспечивающей высокое качество услуг связи;
  •  способствовать успеху и взаимопониманию людей, развитию бизнеса и личности;
  •  формирование условий профессионального роста;
  •  увеличение объема, оказываемых услуг, завоевание альтернативного рыночного пространства, в рамках которой необходимо достичь увеличение объема оказываемых услуг на 10-15% в денежном выражении концу 2013 года, за счет вывода новой альтернативной услуги «din-din-din» и осуществление конвергенции с сотовым оператором связи, освоение wi-fi технологии, а к 2014 году на 20-25%.

Важная задача, которую ставит перед собой руководство компании, – добиться уважения и доверия клиентов. Ее решение складывается из качественного, оперативного сервиса и открытости общения. Наши клиенты – современные, динамичные люди. У нас общие ценности и общее будущее. Вместе мы сделаем его совершеннее.

ООО «Самтелеком» стремится стать ведущим мультисервисным оператором связи, который обеспечит растущие потребности людей в современных средствах коммуникации. Все сотрудники компании стараются сделать так, чтобы технические средства коммуникации облегчали работу, досуг и восприятие жизни каждому нашему клиенту. 

Пирамида целепологания представлена на рисунке 13.

Рисунок 13.  Пирамида целеполагания для ООО «Самтелеком»

Под стратегической программой развития ООО «Самтелеком» понимается тип стратегических действий, обеспечивающих достижение поставленных целей ее развития.

На основании выявленных ранее ключевых проблем развития ООО «Самтелеком», в результате проведенного SWOT-анализа,  стратегия компании должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем, путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов и укрупнение телекоммуникационного бизнеса, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.  

Рынок ИТ-технологий и высоких технологий это постоянно и быстро развивающийся рынок. Здесь очень легко потерять свои позиции, если компания не будет развиваться, постоянно модифицировать свои продукты и услуги.

В связи с чем, целесообразно предложить компании придерживаться стратегии концентрированного роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики.

Под так называемые стратегии концентрированного роста, попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Таблица 8

Стратегии концентрированного роста

тип стратегии

стратегия усиления позиции на рынке

стратегия развития рынка

стратегия развития продукта (услуги)

суть

фирма делает все, чтобы с данными продуктами (услугами)  на данном рынке завоевать лучшие позиции. требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

поиск новых рынков для уже оказываемых услуг

Предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта (услуги), который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке

Для определения стратегии фирмы по классификации товар/рынок используем один из самых распространенных инструментариев – матрицу И. Ансоффа. Ее еще называют «матрица продукт-рынок»  (старый товар - старый рынок, старый рынок – новый товар, новый товар – старый рынок, новый товар – новый рынок).

Рис.14 Матрица И. Ансофа

Проведенный анализ бизнес деятельности ООО «Самтелеком»показал, что компания предоставляет следующие услуги: традиционная местная и зоновая связь; передача данных; предоставление доступа в сеть Интернет по технологии xDSL и выделенным линиям; телекоммуникационные решения «под ключ»; цифровая телефонная связь; IP-телевидение, строительство волоконно-оптических линий связи, приобретение сетевого оборудования и материалов, создание ЛВС, наладка и настройка сети.

К концу 2009 года рынок фиксированной связи стал достаточно насыщенным. Компания столкнулась с проблемой поиска новых способов привлечения клиентов.

Компании «Самтелеком» срочно меняет свою стратегию развития, которая главным образом до этого была ориентирована на удовлетворение спроса  на услуги традиционной телефонии и высокоскоростной передачи данных (в корпоративном и операторском сегменте).

К тому же средний объем «миграции» пользователей от одного провайдеру к другому варьируется в пределах 15%.  Из них порядка 5% - это «миграция арендаторов», поскольку востребованность коммерческой недвижимости напрямую влияет на уровень доходности бизнес-сегмента рынка связи.  Действия остальных 10% абонентов можно объяснить элементарным поиском выгоды. Провайдеры предоставляют хорошие тарифные условия для новых абонентов, поэтому у «мигрантов» появляется неплохая возможность сэкономить. Ужесточилась борьба за каждого клиента.

Используя данную матрицу, выбираем стратегии в порядке очередности:

1). ООО «Самтелеком» делает все, чтобы с данными продуктами (услугами)  на данном рынке завоевать лучшие позиции.

ООО «Самтелеком» нужно делать упор, прежде всего, на качество предоставляемых  услуг и грамотную техническую поддержку, чтобы абонент и не задумывался о подключении к другому провайдеру.

Постоянно осуществлять наблюдение и анализ абонентской базы, чтобы во время предпринимать меры по переключению к конкурентам.  

Для уменьшения оттоков абонентов - «миграции арендаторов», думаю компании стоит подключить сотрудничество с абонетами – собственниками бизнес-центров и свободных площадей.  Маркетинговая служба, скорее всего, воспримет в штыки этот вариант, но он не такой и абсурдный. Ведь в случае, обострения финансовой ситуации и как следствие усиление  «миграции арендаторов» - оттока абонентов,  группа компаний Самтелком могла бы предлагать абонентам базу данных по наличии свободных площадей и территорий, арендных ставок по ним, где компания сотрудничает с собственниками. Это с одной стороны позволило бы клиентам оперативно найти нужное предложение и сменить офис, а самое главное без перерывов связи!!! С другой стороны, собственникам помещений  - нашим партнерам. Это позволило бы увеличить заполняемость своих площадей. Мне кажется, этот вариант выгоден всем: и арендатору, и собственнику, и оператору – нашей компании.

здесь компании нужно использовать

2) Очень важной задачей стоящей перед компанией является продвижение существующих услуг на «новый рынок» - квадрат №2 матрицы Ансоффа. стратегия развития рынка - выход в новые города и села  Самарской области.

Например те, куда операторам, таким как ОАО «Ростелеком» не имеет идти смысла, и на данных территориях доступ организуется с использованием технологий беспроводного доступа wi-fi. Для части операторов – это также послужит в качестве барьера, поскольку получение разрешений на использование радиочастот ( в том числе базовых и радиорелейных линий) осуществляется в течение длительного срока. Иногда согласования занимают более 2-х лет. У группы компаний Самтелеком такие разрешения имеется в большинстве районов Самарской области.

3.) «Расширение ассортимента оказываемых услуг» - создание комплексных предложений. (стратегия развития продукта (услуги))

Чтобы скомпенсировать снижение цен на услуги связи и  увеличить объемы продаж – нужно создавать комплексные предложения.

Группа компаний «Самтелеком»  не так давно продвигает на рынок цифровое телевидение по технологии IP-TV, использующую для вещания высокоскоростные стандарты Интернет. Данная «самостоятельная услуга» ориентирована на клиентов с уровнем дохода выше среднего и продвинутых пользователей, инноваторов. На мой взгляд, компании надо рассматривать IP TV  не в качестве отдельного сервиса, а как доп. услугу для формирования портфельных предложений – Triple Play.  Также в качестве доп. услуг можно предложить аудио и видеоконференции, видео по запросу, услуги хостинга и др.  Комплексные предложения позволят увеличить доход  с одного абонента и привлечь абонентов конкурентов,  у которых подобные предложения отсутствуют, либо  у них имеется не удовлетворенность существующим положением дел, но здесь нужно действовать еще что очень важно – за счет активизации рекламной деятельности. Это должна быть качественная, а значит и дорогостоящая телевизионная, наружная, радио и интернет-рекламы. В ситуации, когда сегодня рынок фиксированной связи стал достаточно насыщенным, операторы развернули настоящую войну за клиента. С тем рекламным материалом, который в настоящий момент заказывает и использует маркетинговая служба, война будет проиграна. Поэтому срочна начата деятельность по разработке нового рекламного материала.

Компании нельзя останавливаться только на продвижении существующих услуг. Нужно, что-то новое. Тем более, применение передовые технологий и собственные сети передачи данных  - ключевой фактор успеха компании.

Поэтому в настоящее время ООО «Самтелеком» нацелено на предоставление услуг с применением технологии wi-fi.

В понимании современного общества, WiFi — это наиболее лояльная к пользователю технология мобильного беспроводного широкополосного доступа в сеть, на сегодняшний день превосходящая по пропускной способности технологию FastEthernet (100 Мбит/с) и позволяющая клиентам сети свободно перемещаться без обрыва соединения не только в пределах одного помещения или здания, но и в масштабах города.

Сейчас WiFi есть практически везде: в ноутбуках, нетбуках, мобильных телефонах и смартфонах, в КПК и электронных книгах. WiFi это удобная технология доступа в сеть интернет.

Однако данная технология не везде применима в условиях нашего города из-за высокой энергонасыщенности территории.

Но, например, есть районы в г. Самаре, куда Ростелеком идет неохотно (частный сектор) из-за высоких затрат по подключению абонентов, п при применении технологии wifi – это не проблема.

ООО «Самтелеком» планирует до конца 2013 года развернуть предоставление беспроводного широкополосного доступа в сеть- wifi, в наиболее оживленных местах отдыха в г. Самаре и местах массового скопления людей. На первом этапе руководство для разворачивания технологии wifi выбрало: набережную г. Самары, Струковский сад, «Загородный парк», парк им. Ю. Гагарина, ТЦ «Московский», ТЦ «Парк хаус», Центральный автовокзал, Железнодорожный вокзал, пос. Береза Самарской области, Аэропорт «Курумоч», г. Сызрань и г. Октябрьск.

Образовавшийся гигант на рынке связи (объединение МРК «Связьинвеста» - Волготелекома и Ростелекома)  будет гордиться низкими издержками, предоставляя традиционные услуги, и здесь уже составить конкуренцию будет крайне сложно, но в тоже время с безразличием относиться к созданию местного инновационного «культового» продукта.

Поэтому стратегия развития компании ориентирована на фокусировании на инновационные процессы и приоритетом становится развитие дополнительных сервисов, разработка и быстрое продвижение на рынке новых продуктов (услуг). По-моему руководству стоит обратить  внимание на  строительство Дата-центра. Ведь все необходимое для этого у компании есть. Продвижение начать на существующем рынке – у компании много корпоративных клиентов, например Поволжский Сбербанк.

Инновационные технологические решения, применяемые в ООО «Самтелеком», позволяют гарантировать Заказчикам высокий уровень доступности сервисов, круглосуточную инженерно-техническую поддержку, обеспечить бесперебойность функционирования инфраструктуры и удовлетворить повышенные требования современных энергоемких приложений.

Данная услуга позволила бы предоставить своим клиентам возможность сэкономить на платежах за электричество, кондиционировании, обслуживающем персонале и т.п.

И развитие услуги Din-din-din (новая услуга, которую планирует развивать ООО «Самтелеком», в настоящее время находится в тестовой эксплуатации) - это телефония нового поколения, которая позволяет совершать звонки отовсюду, где есть доступ к сети Интернет. При этом доступны звонки в городскую телефонную сеть общего пользования, включая междугороднюю, международную связь и звонки на мобильные телефоны по «халявным» ценам. А внутрисетевые соединения позволят абонентам общаться между собой бесплатно.

Ваш номер будет работать везде, где есть доступ к сети Интернет, при этом тарификация Ваших звонков не зависит от фактического местонахождения. Для этого достаточно иметь доступ в сеть Интернет и установить на свой компьютер или ноутбук (КПК, Смартфон или иное мобильное устройство) один из стандартных программных телефонов. Многоканальность «DIN»-телефонии позволит работать одновременно нескольким людям, используя один и тот же телефонный номер. Многоканальность дает возможность существенно сократить ежемесячные расходы на телефонию.31

Круглосуточно доступный личный web-кабинет поможет контролировать состояние лицевого счета.

Еще одно достоинство - простая переадресация звонков на любые телефонные номера - как городские, так и мобильные; настраивается из личного web-кабинета

Вывод: все перечисленные стратегические альтернативы развития ООО «Самтелеком» характеризуются улучшением потребительских качеств услуг, развитием конкурентных преимуществ, разработкой новых услуг, разработкой механизмов продвижения данных услуг, что соответствует выбранной стратегии концентрированного роста и целям компании и подтверждают выводы сделанные в результате анализа при помощи матрицы Бостонской консультативной группы.

Стратегия развития компании в 2012-2013 предусматривает продолжение строительства широкополостных сетей передачи данных на основе существующих оптоволоконных линий связи Компании, в том числе и NGN сетей, развитие технологии wifi. Применение передовые технологий  - ключевой фактор успеха компании.

Поэтому стратегическая альтернатива развития компании ориентирована на фокусировании на инновационные процессы и приоритетом становится развитие дополнительных сервисов (интерактивного IP-TV, видео по запросу),  разработка и быстрое продвижение на рынке новых продуктов (услуг), вывод на рынок новой услуги din-din-din и осуществление конвергенции с сотовым оператором связи для повышения конкурентных преимуществ компании.

Тем более что в качестве оценки на соответствие выбранной стратегии, ее осуществимости, с наибольшим показателем вероятности  можно выделить развитие у населения потребности доступа в Интернет, изменение интенсивности уровня жизни и тенденций в моде, а также появление новых технологий предоставлении услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами), развитие коммуникационной инфраструктуры городов. При правильном использовании складывающихся обстоятельств, возможно прогнозировать увеличение доли рынка, как следствие более медленное снижение объема продаж в кризисный период.

Основным риском, в данном случае является - укрупнение телекоммуникационного бизнеса и изменения в действующем законодательстве.

Для укрепления своих позиций предприятию необходимо усилить маркетинговую деятельность и решить недостаток финансирования подразделений, ответственных за выработку новых стратегий поведения предприятия на рынке и разработку новых технологий предоставления  услуг.

  1.  Синергия и стратегия. Конвергенции компании с другим оператором связи.

Многопрофильные организации могут приобретать дополнительное конкурентное преимущество, если в своей деятельности они выявляют и используют эффект синергии. Под эффектом синергии понимается разница между совокупным эффектом совместного использования ресурсов и суммой частных эффектов от использования тех же ресурсов по отдельности. Иначе говоря, значение эффекта синергии состоит в том, что объединение разных сфер деятельности в рамках одной организации позволяет получить более высокую рентабельность, чем в условиях их раздельного функционирования.

Концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах. Экономия на масштабах деятельности (эффект разнообразия) — экономическая закономерность, согласно которой организация, занимающаяся различными видами деятельности и/или оказывающая широкий ассортимент услуг, обладает конкурентным преимуществом за счет быстрой адаптации к изменяющимся рыночным условиям и более рационального использования общих ресурсов.

Источником синергии может быть использование одних и тех же производственных мощностей, снабженческой и сбытовой сетей, общеорганизационных служб, а также взаимное дополнение процессов и услуг. Эффект синергии можно получить в разных сферах: на рынке, в издержках, в технологии, в управлении.

Рыночная синергия возникает при совместной продаже продуктов или внедрении на рынок, передаче между различными сферами деятельности опыта и навыков в области искусства продаж и маркетинга, использовании получившей признание торговой марки для различных продуктов и др.

Синергия издержек означает снижение издержек за счет общего использования оборудования, сетей распределения, персонала и пр. 

Технологическая синергия возможна при перенесении технологии из одной сферы деятельности в другие.  Управленческая синергия возникает, когда различные производственные звенья имеют схожие проблемы в области организации и управления производством, что позволяет передавать управленческий опыт от одного звена другому.

Так построение сетей связи, с одной стороны, требует от операторов больших финансовых затрат, а с другой – построенные сети и сооружения, как правило, имеют избыточный ресурс и требуют значительных капитальных вложений. Эти два фактора подталкивают компании к сотрудничеству.

Основная цель объединения всегда связана с повышением эффективности функционирования оператора связи – увеличении доли рынка, прибыли  и т.д. Ее достижение не решается исключительно финансовыми средствами. В этом процессе нужно учитывать множество нюансов: организационных, технических и уже, собственно, финансовых.

Как и в любой другой области в процессе объединения операторов есть своя специфика. С точки зрения техники это касается биллинговых систем, доступа пользователей, магистральных компонентов инфраструктуры и др.

Тем не менее,  в условиях насыщения рынка стационарной связи и жесткой конкуренции на рынке мобильной связи, лишь конвергенция и использование эффекта синергии могут стать для операторов точкой роста.

Эффект от конвергенции стационарных операторов связи с мобильными будет синергетическим, но для его достижения российским операторам связи предстоит пройти нелегкий путь трансформации мышлении и изменения принципов ведения бизнеса.

Так, в ООО «Самтелеком», конвергентные услуги уже существуют как автономные услуги в системе фиксированной телефонной связи в виде технического решения Triple Play (см.п.2.2. Глава 2). В мобильной телефонной связи они представлены в виде сочетания голосовой связи и передачи данных.

Многие операторы мобильной связи столкнулись с проблемой замедления темпов роста базы частных абонентов и вынуждены были уделить серьезное внимание повышению доходности в других областях, таких как услуги передачи данных и услуги на корпоративном рынке. Кроме того, они стремятся ускорить процесс перехода абонентов фиксированной связи на мобильную. В качестве одного из решений перечисленных проблем появилась концепция конвергенции фиксированной и мобильной связи – Fixed Mobile Convergence (FMC), способствующей, с одной стороны, повышению доходов операторов, с другой – удовлетворению растущих требований конечных заказчиков, которые ориентированы на мобильные и IP-технологии.

FMC состоит из трех основных уровней: конвергенция сетей; конвергенция услуг; конвергенция приложений.32

Сетевая конвергенция. 

На уровне сетевой конвергенции обеспечивается снижение эксплуатационных расходов за счет конвергенции различных сетей фиксированной и мобильной связи в единую магистральную сеть IP/MPLS, поддерживающую широкий спектр методов доступа: традиционной телефонии, DSL, выделенных каналов, Metro Ethernet, беспроводных сетей (WLAN) и сетей радиодоступа (RAN) в сетях операторов мобильной связи. Конвергенция магистрали и сетей доступа является наиболее очевидным и проработанным этапом процесса слияния фиксированных и мобильных платформ. Эта концепция охватывает и конвергенцию магистралей фиксированных и мобильных сетей, в том числе для передачи значительных объемов речевого трафика по той же магистрали IP, по которой доставляются широкополосные данные, услуги GPRS и UMTS, – так называемый перевод транзитного трафика на сеть IP. Для операторов мобильной связи конвергентные сети обычно начинаются переводом трафика SMS и MMS с традиционных платформ и сети сигнализации на сеть IP – это ускоряет конвергенцию протоколов сигнализации с IP. При передаче трафика сети радиодоступа 2.5G и 3G через оптимизированную сеть доступа IP сетевая конвергенция обеспечивает глубину проникновения вплоть до сети доступа оператора мобильной связи.

Конвергенция услуг.

На уровне конвергенции услуг выполняются функции управления сессиями. Именно этот уровень делает возможным развертывание высокодоходных услуг нового поколения на основе IP, таких как мобильный доступ к данным, проведение аудио- и видеоконференций, передача голоса и мгновенный обмен сообщениями. Осведомленность о каждой сессии и контроль над ними обеспечивает доступность услуги на любом абонентском терминале и через любой метод доступа, позволяя переключаться между различными типами доступа без негативного воздействия на активные сессии. Кроме того, именно уровень конвергенции услуг гарантирует, что любой услуге IP выделяются соответствующие сетевые ресурсы, а любая услуга должным образом тарифицируется. Один из основных показателей функциональности конвергентной платформы – обеспечение непрерывности услуги при пересечении границы между фиксированной и мобильной сетями. Концепция непрерывности услуги достаточно специфична для каждой из областей – передачи голоса, передачи данных и передачи мультимедийного трафика. Однако такие технологии, как конвергентные голосовые устройства (телефоны, смартфоны, КПК, ноутбуки и т. д.), архитектуры конвергенции голосовых сессий (например, UMA или IMS) и протоколы конвергенции сессий данных (в частности, Mobile IP), являются связующим звеном между фиксированными и мобильными платформами. Другим ключевым элементом является осведомленность платформы, через которую доставляется услуга, о передаваемых сессиях и ее способность выполнять специфические действия по применению политик вне зависимости от местоположения участников сессии и их метода доступа, будь то проводной доступ по xDSL или мобильные данные в среде UMTS. Конвергенция услуг – это тот основополагающий уровень, который в конечном счете обеспечивает потребителям удобство пользования услугами, выполняя незаметную для абонентов передачу сессий данных и голоса между наземным и беспроводным широкополосными доменами. При этом сеть динамически адаптирует свои политики по выделению ресурсов и обеспечению качества обслуживания, учитывая факт мобильности терминала и то, в какой среде передачи терминал находится в данный момент.

Конвергенция приложений.

Уровень конвергенции приложений включает собственно услуги, с которыми операторы выходят на рынок и которые они собираются рекламировать в качестве конечного продукта. В частности, непрерывные услуги передачи данных, предоставляемые через любую сеть доступа, голосовые услуги для предприятий с двухрежимными терминалами (например, Wi-Fi/GSM) и т. д. Конвергенция приложений – это процесс доставки приложений через множество различных сред передачи в формате, учитывающем различие скоростей доступа, которые эти среды обеспечивают. Домен конвергентных приложений поддерживается и обеспечивается в основном функциональностью протокола SIP, учитывающего мобильность абонентов и динамичность их состояния (регистрации) на соответствующих серверах. Как один из примеров конвергентных приложений можно назвать одновременную доставку видеопотока на терминал 3G и персональный компьютер через сеть распространения контента из одного и того же сервисного центра. Более обобщенно, конвергенция приложений – это предоставление потребителям услуг голоса, данных и видео через все доступные типы сетей инновационными методами. Реализация каждого из рассмотренных уровней обеспечивает значительные преимущества.

Сетевая конвергенция создает возможности для экономии эксплуатационных расходов и капитальных затрат, конвергенция приложений – для предложения новых пакетов услуг и совершенствования маркетинга.

 Полная конвергенция – это совокупность всех перечисленных частей: сеть IP в качестве общей платформы, которая дает возможность предоставлять конвергентные приложения по конкурентоспособной цене и с непрерывностью услуги при пересечении границ сетей доступа.

Рисунок 15.  Мировой рынок FMC

Российские операторы вслед за зарубежными компаниями давно пытаются совместить технологии мобильной и фиксированной связи. При этом интерес фиксированных операторов к предоставлению FMC-сервисов вполне закономерен - это возможность отстоять и приумножить абонентскую базу, повысить эффективность бизнеса и получить новую статью дохода. Абонент при этом только выигрывает.

Решения FMC призваны в первую очередь унифицировать методику использования телефонии. Мобильные пользователи в своих устройствах должны иметь все те функции, которые доступны в их офисных телефонах. Среди основных преимуществ FMC называют, к примеру, снижение стоимости соединений, единый номер доступа, с возможностью установки различных профилей (аналог стационарного телефона, приватного и служебного, мобильного), а также беспроблемный и непрерывный переход из одной сети в другую и обратно (например, из Wi-Fi/WiMAX в GSM/UMTS).

Руководство ООО «Самтелеком» также считает, что конвергенция – это взгляд в будущее и видит в ней одну из альтернатив развития компании.

Объединение сетей обоих типов создает новый образ конвергентных услуг фиксированной и мобильной связи.

Основной вопрос, который необходимо решить в настоящее время – это как сблизить два вида связи так, чтобы это было полезно для потребителя?

Нужно объединить телефонные номера, мобильный и «стационарный», в некий один, универсальный.

В настоящее время руководство ООО «Самтелеком» ведет переговоры с одним из сотовых операторов по вопросу конвергенции

Суть ее в том, что абоненту будет предлагаться единый номер, который будет «везде следовать за абонентом», делая его мобильным. То есть абонент может использовать этот номер при звонках как со стационарного телефона, с мобильного, так  и с компьютера. (См. рисунок 16).

По экспертной оценке экономический эффект от внедрения конвергентного решения составит от 10 до 20%.

В свою очередь, абонент получит удобные и более дешевые конвергентные сервисы, единый счет за услуги и возможность использования универсальных терминалов.

Рисунок 16. Конвергентно решение от ООО «Самтелеком»

  1.  Анализ и оценка стратегических альтернатив развития  ООО «Самтелеком» и выбор стратегии развития на основе использования метода энниаграмм 

Для выставления рейтинговой оценки каждому из альтернативных вариантов инновационных стратегий был создан экспертный совет, куда вошло пять человек из топ-менеджмента компании: Генеральный директор, исполнительный директор, финансовый директор, начальник департамента закупок, начальник департамента продаж. Автором диссертации была разработана анкета, в ходе заполнения которой

Проведем анализ и оценку выявленных стратегических альтернатив развития ООО «Самтелеком», а также оценку возможных рисков, с которыми может столкнуться компания при их реализации.

Анализ и оценка выявленных стратегических альтернатив развития ООО «Самтелеком» заключается в расстановке приоритетов между ними. Цель – ранжирование компонентов в соответствии с общей стратегией компании, ее целями, а также финансовыми аспектами (рост, достижение заданных показателей), размер инвестиций, значение риска и доходности, привлекательность для потребителя услуг.

Расстановка приоритетов дает возможность объективно сравнить каждый компонент со всеми другими выбранными компонентами, используя критерии, определенные организацией.

Данный процесс формирует информацию, которая будет использована организацией для принятия решения. Расстановка приоритетов является предпосылкой для балансировки стратегических альтернатив.

Для выставления рейтинговой оценки каждой из стратегических альтернатив развития компании был создан экспертный совет, куда вошло 5 человек из топ-менеджмента компании и 2 независимых эксперта: Генеральный директор, исполнительный директор, финансовый директор, коммерческий директор, технический директор и два представителя независимой консалтинговой компании.

Эксперты должны были дать экспертную оценку каждой из стратегических альтернатив развития компании, по 7-ми параметрам, выраженную в баллах (от 0 до 100 баллов), а именно:

•     Соответствие данной предложенной стратегической альтернативы развития компании целям развития компании - целеполагание

  •  Финансовые затраты, связанные с внедрением данной стратегической альтернативы развития компании - финансы (чем больше предполагаемые затраты, тем меньше экспертная оценка по данному пункту)
  •  Соответствие данной стратегической альтернативы развития компании имеющимся ресурсам компании - ресурсы
  •  Сроки реализации стратегической альтернативы развития компании (внедрения) — реализация стратегии (чем больше срок, тем меньше экспертная оценка по данному пункту)
  •  Привлекательность предлагаемых сервисов для абонентов, в ходе реализации той или иной стратегической альтернативы развития компании
  •  Планируемая Ebitda

По результатам работы экспертной группы были составлены средние рейтинги для каждой стратегической альтернативы развития компании. Они представлены в таблицах 9,10, 11.

Таблица 9

Средний рейтинг для стратегические альтернативы развития ООО «Самтелеком» -

вывод на рынок новой услуги «Din-Din-Din»

Показатель

Рейтинговая оценка, %

Целеполагание

74

Финансы

77  (300 тыс.руб)

Ресурсы

60

Скорость внедрения

58 (6 месяцев)

Привлекательность для абонента

65

Зона охвата

97 (Люба точка мира)

Планируемая Ebitda

57

Таблица 10

Средний рейтинг для стратегические альтернативы развития ООО «Самтелеком» -

Предоставление услуг посредством технологии Wi-fi

Показатель

Рейтинговая оценка,%

Целеполагание

72

Финансы

43  (25 000 тыс.руб)

Ресурсы

57

Скорость внедрения

40 (1,5 года)

Привлекательность для абонента

81

Зона охвата

75 (Самара и Самарская область)

Планируемая Ebitda

78

Таблица 11

Средний рейтинг для стратегические альтернативы развития ООО «Самтелеком» -

Конвергенция с сотовым оператором связи

Показатель

Рейтинговая оценка, %

Целеполагание

62

Финансы

68  (350 тыс.руб)

Ресурсы

81

Скорость внедрения

66 (6 месяцев)

Привлекательность для абонента

70

Зона охвата

71

Планируемая Ebitda

64

Полученные результаты интерпретируем графически с помощью энниаграмм. (Рис. 17, 18, 19)

Рисунок 17. Энниаграмма стратегической альтернативы развития ООО «Самтелеком» -

вывод на рынок новой услуги «Din-Din-Din»

Рисунок 18. Энниаграмма стратегической альтернативы развития ООО «Самтелеком» -

Предоставление услуг посредством технологии Wi-fi

Рисунок 19. Энниаграмма стратегической альтернативы развития ООО «Самтелеком» -

Конвергенция с сотовым оператором связи

Энниаграмма стратегической альтернативы развития ООО «Самтелеком» - вывод на рынок новой услуги «Din-Din-Din» наименее приближена к идеальной энниаграмме. Средние рейтинговые оценки по всем показателям в данной стратегической альтернативе развития компании ниже по сравнению с двумя другими. Такую низкую оценку альтернативы можно объяснить объективными причинами. Экспертный совет посчитал, что внедрение данной стратегической альтернативы развития ООО «Самтелеком» хоть и сопряжено с минимальными финансовыми затратами в текущий момент времени, но и обеспечит минимальный экономический эффект от внедрения, поскольку, услуга хоть и очень дешевая, но абоненты еще с настороженностью относятся к новым альтернативным услугам. Но, тем не менее  зона охвата в данном случае  - весь мир, не важно в какой его точки находится абонент компании. Но в связи с тем, что технологии подобные Skype и IP-телефония и др. начинают получать все большое распространение, то за этой услугой будущее. Поэтому руководство компании не отказывается от данной стратегической альтернативы развития предприятия, но отодвигает данную альтернативу на третий план,  придется кардинально перестраивать службу маркетинга и продвижение своих услуг.  

Значительно более высокую рейтинговую оценку получили  стратегические альтернативы развития ООО «Самтелеком»: Конвергенция с сотовым оператором связи и Предоставление услуг посредством технологии Wi-fi.  Стратегическая альтернатива развития компании - Предоставление услуг посредством технологии Wi-fi, несмотря на более долгий срок внедрения и значительные инвестиции, дает больший экономический эффект.

Однако из этих двух альтернатив более приближенно к идеальной энниаграмме графической изображение стратегической альтернативы развития ООО «Самтелеком» - Конвергенция с сотовым оператором связи. Данная альтернатива лидирует по таким показателям, как финансовые затраты и соответствие данной стратегической альтернативы развития компании имеющимся ресурсам, а также срокам внедрения.

Таким образом, после анализа результатов исследования, должно быть принято  стратегическое решение усилить работу по конвергенции с сотовым оператором связи и вывод в кратчайший срок на рынок Самарской области новых услуг. А также одновременно приступить к развитию сети wi-fi в первых 11-ти приоритетных направлениях: г. Сызрань и г. Октябрьск Самарской области и по г. Самара.:  Струковский сад, Центральный Парк Культуры и Отдыха им. М.Горького (Загородный парк), парк им. Ю. Гагарина, ТЦ «Московский», ТЦ «Парк хаус», Центральный автовокзал, Железнодорожный вокзал, пос. Береза Самарской области, Аэропорт «Курумоч», а также  создать отдел развития по доработке альтернативных услуг (din-din-din).

4. УКРУПНЕННАЯ ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ООО «САМТЕЛЕКОМ»

  1.   Цель и задачи разработки программы  развития  ООО «Самтелеком».  Система программных мероприятий.

Цель разработки программы стратегического развития ООО «Самтелеком»  до 2014 года качественное повышение уровня предоставляемых услуг, эффективности использования имеющихся ресурсов, на основе внедрения инновационных технических, технологических, организационных и управленческих решений;, достижение эффекта синергии за счет конвергенции  с другим оператором; переход от позиции инфраструктурного игрока к универсальному оператору связи и создание условий для дальнейшей трансформации компании,  в рамках разработанной стратегической программы развития до 2014 года.

Задачи программы стратегического развития ООО «Самтелеком»:

  •  Создание и развитие на предприятии системы сбора, отбора, разработки и внедрения инновационных технологий, обеспечивающих достижение стратегического развития компании;
  •   Создание условий для разработки альтернативных услуг и продуктов для клиентов компании;
  •  Повышение степени удовлетворенности абонентов и партнеров ООО «Самтелеком» за счет повышения качества и эффективности предоставляемых услуг;
  •  Оптимизация бизнес-процессов компании.

Программа стратегического развития ООО «Самтелеком» на период до 2014 года является составной частью комплекса взаимосвязанных документов, отражающих во времени поэтапное достижение поставленной цели развития бизнеса ООО «Самтелеком», а также необходимые мероприятия, оценку инвестиционных, организационных и других ресурсов.

Для обеспечения реализации программы стратегического развития ООО «Самтелеком» планируется внести изменения  в организационную структуру компании, в том числе создать отдел развития новых услуг и технологий.

Система программных мероприятий

Достижение цели и решение задач Программы стратегического развития ООО «Самтелеком» обеспечивается путем реализации программных мероприятий.

Программа содержит четыре направления:

  1.  Создание, развитие и освоение новых технологий в области сетей доступа, информационно-вычислительной инфраструктуры, транспортных сетей, с целью обеспечить возможность лидерства компании.
  2.  Внедрение новых информационных продуктов и оборудования, разработка и оказание новых услуг.
  3.  Повышение эффективности бизнес-процессов за счет комплексной автоматизации внутренних процессов, оптимизации организационной и хозяйственной деятельности.
  4.  Повышение энергоэфективности за счет комплексного перехода на более высокотехнологичное, менее энергоемкое оборудование.

  1.  Ресурсное обеспечение.

Для успешной реализации программы развития, необходимо рассмотреть обеспечение ООО «Самтелеком» необходимыми ресурсами.

Так как компания действует в сфере  услуг, главной проблемой являются человеческие ресурсы.

На начальном этапе необходимо:

- создать отдел развития новых услуг и технологий, куда войдут такие специалисты, как: специалисты в области  информационных технологий, профессиональные разработчики сайтов, дизайнер, проектировщик);

- увеличить штат маркетинговой службы;

- увеличить штат менеджеров по продажам.

     На этапе подготовки Программы стратегического развития компании «Самтелеком» необходимые инвестиционные, информационные, маркетинговые и другие издержки укрупненно оцениваются на базе следующих источников:

  •  Полученные из официальных и неофициальных источников данные об издержках на реализацию  аналогичных проектов, которые учитывались для определения совокупных затрат на основании спецификаций и перечней оборудования;
  •  Данные об удельных стоимостных параметрах из сопоставимых действующих проектов;
  •  Экспертные оценки специалистов и данные консалтинговых компаний, располагающих информацией о затратах на реализацию аналогичных проектов.
  •  Собственная база данных компании «Самтелеком».

В целом укрупненная оценка стоимости реализации Программы даст представление об ее ориентировочной инвестиционной емкости для последующего определения источников получения финансовых ресурсов.

В дальнейшем,  на основании предусмотренных Программой мероприятий, инвестиции и общий бюджет Программы стратегического развития ООО «Самтелеком» должны уточняться  в разрабатываемых бизнес-планах создания и вывода на рынок Самарской области новых услуг связи.  

  1.  Организация, управление и контроллинг.

Практическая реализация программы стратегического развития должна обеспечиваться с помощью  специально создаваемой группы управления.

Принципиальное значение для реализации программы имеет подготовка и создание системы контроллинга программы.

Основная цель которого  - ориентация управленческого процесса на достижение ключевых целей развития бизнеса, стоящих перед менеджментом ООО «Самтелеком».

Контроллинг реализации программы стратегического развития ООО «Самтелеком» должен включать процедуры постоянной оценки реализуемости рассматриваемой Программы с использованием алгоритма, представленного на рис. 20.

Проверка наличия соответствующих условий и ресурсов, а также возможного противодействия, возникновения побочных эффектов и рисков невыполнения Программы позволяет постоянно отслеживать складывающуюся ситуацию и своевременно организовывать соответствующие корректирующие действия.

Рисунок 20. Алгоритм оценки реализумости стратегической программы развития ООО «Самтелеком»

Проверка наличия условий реализации Программы.

  •  Организационные условия предполагают наличие и функционирование организационной структуры или неформальной группы, в рамках которых может быть реализована Программа.
  •  Правовые условия означают (а) достаточность нормативных актов, регулирующих те процедуры (действия), которые необходимо выполнить для реализации Программы – в тех случаях, когда социокультурное регулирование признается недостаточным; (б) отсутствие нормативных актов, препятствующих выполнению необходимых процедур (действий).
  •  Социокультурные условия означают: (а) достаточность профессиональной квалификации исполнителей для исполнения решения; (б) наличие традиций, обычаев, поддерживающих необходимые для выполнения решения процедуры (действия) и задающих приемлемые способы их выполнения; (в) отсутствие традиций, обычаев, препятствующих выполнению необходимых процедур (действий) или определяющих способ их выполнения, неприемлемый для исполнения данной Программы.
  •  Политические условия означают отсутствие лиц и/или социальных групп (в том числе, коллективов организаций), экономические интересы и социальные запросы которых входят в противоречие с целью реализации данной Программы и которые, вследствие этого, будут изыскивать возможности противодействовать его исполнению. Под социальными запросами здесь понимаются требования субъекта в отношении его социального статуса и социальной роли.
  •  Социально-психологические условия предполагают наличие у исполнителей достаточной мотивации для реализации Программы. В коллективах, отличающихся нестабильным социально-психологическим климатом, необходимо, чтобы эта мотивация оказалась более сильной, чем та, которая порождает нестабильность, т.е. чтобы риск невыполнения решения из-за стихийных процессов в коллективах был невелик. Данный аспект анализа условий примыкает к анализу риска, формируя один из его факторов.
  •  Экономические условия предполагают, что сложившаяся структура привлечения и расходования финансовых и материальных ресурсов не противоречит исполнению Программы. Экономические условия являются производными от правовых, социокультурных, идеологических и этических условий.
  •  Технико-технологические условия предполагают достаточность технической и технологической оснащенности исполнителей для реализации Программы.

Проверка наличия ресурсов.

  •  При разработке Программы  не делается различий между понятиями потенциал как совокупность возможностей, которыми располагает в данный момент исполнитель Программы, и ресурс как совокупность возможностей, которые могут быть привлечены исполнителем извне. Порядок проверки наличия ресурсов предполагает, что вначале проверяется достаточность потенциала, а в случае отрицательного результата – возможность привлечения внешних ресурсов.
  •  Интеллектуальный ресурс есть часть трудового (кадрового) ресурса, отличающаяся способностью к выполнению интеллектуальных процедур, необходимых для реализации Программы. Отсутствие достаточного интеллектуального ресурса заставляет формулировать решение как алгоритм, т.е. точно предписываемая и однозначно понимаемая последовательность действий, ведущих к достижению цели данной Программы.
  •  Непременное обеспечение есть обеспечение реализации Программы знаниями, т.е. информацией, систематизированной надлежащим образом и пр.

Проверка возможности противодействия.

В случае обнаружения возможности противодействия следует принять меры к тому, чтобы его обойти, блокировать или сделать изначально невозможным.

Проверка Программы на возникновение побочных эффектов.

  •  Побочные эффекты Программы могут  возникнуть вследствие того, что всякое решение направлено на изменение лишь некоторых (целевых) условий или ресурсов деятельности, но исполнение решения неизбежно затрагивает все или многие условия и ресурсы. Непредусмотренное изменение “нецелевых” условий или ресурсов и есть побочный эффект реализации решения. Побочные эффекты свойственны любым решениям, но могут быть более или менее значимы. Особенно опасны ситуации, когда, вследствие взаимосвязи всех видов условий и ресурсов, побочный эффект по прошествии некоторого времени “возвращается” в целевую область, разрушая планируемый эффект решения. Цель данной проверки – выявление значимых побочных эффектов.
  •  Побочные эффекты принципиально неустранимы, но могут быть приняты специальные меры для смягчения их последствий – дополнительные решения, направленные на условия и ресурсы, затрагиваемые основным решением, и компенсирующие или блокирующие его воздействие. Необходимо принятие таких решений для разрыва кольцевых взаимосвязей условий и ресурсов, в результате которых может произойти описанный выше эффект разрушения целевого воздействия.

Оценка риска невыполнения Программы.

  •  Риск невыполнения Программы создается случайными, непредсказуемыми факторами. В лучшем случае, удается более или менее корректно назвать возможные факторы риска и оценить вероятность невыполнения решения в результате их воздействия. Поэтому весь данный раздел проверки выполняется вероятностно-статистическими методами.
  •  Метод борьбы с рисками – их распределение, реализуемое, например,  через различные виды страхования.
  •  Выявляемые другими блоками проверки недостаточность условий и ресурсов, противодействие выполнению Программы и ее побочные эффекты не являются факторами риска, так как имеют неслучайный, регулярный характер.

       Реализацию Программы стратегического развития   компании  «Самтелеком» целесообразно организовать  поэтапно с учетом результатов предынвестиционных исследований, подготовительных мероприятий, проектирования, развертывания мощностей компании.

Генеральный график Программы представляет собой распределенные по срокам  реализации крупные этапы развития компании «Самтелеком». Он служит для контроля ключевых сроков реализации Программы и дает представление о последовательно-параллельном выполнение работ по этапам.

         Для  практической реализации Программы потребуется разработка календарных планов работ применительно к каждому ее этапу. При этом предполагается, что создаваемая группа управления в компании «Самтелеком» будет организовывать помесячное планирование работ с расчетами и уточнениями сроков их выполнения, объемов необходимых ресурсов, требуемых исполнителей  и т.д.  

     По решению инициаторов проекта (инвесторов, акционеров) возможен вариант привлечения для управления Программой, особенно  на первом этапе ее реализации, внешних исполнителей (консалтинговая компания, профессиональный управляющий проектом). Специалисты компании, включенные в группу управления в обязательном порядке  координируют свою деятельность со специалистами (специалистом)  по контроллингу развития предприятия.

   Предлагаемая Программа стратегического развития компании «Самтелеком»,  базируется на разработанной в данной работе стратегии компании.

  1.  Ключевые результаты реализации программы.

Результатами выполнения программы стратегического развития ООО «Самтелком» будут являться:

  1.  Освоение и внедрение новых информационных технологий. 

- Внедрение оборудования с большой пропускной способностью.

- Конвергенция с сотовым оператором связи.

- Организация доступа в интернет посредством разворачивания по г. Самара и Самарской области wi-fi сети, для обеспечения интегрированного покрытия, включая труднодоступные районы, к единым пакетам инновационных услуг.

  1.  Инновационные продукты и услуги.

- Достижение проникновения по Самарской области по всему спектру конвергентных услуг.

- Создание и внедрение единой виртуальной платформы для предоставления услуг распределенных «облачных» вычислений корпоративными клиентами.

- Разработка и развертывание инфраструктуры инновационного развития на базе инфраструктуры доступа к вычислительным и интеллектуальным ресурсам, объединенным в Технопарке.

  1.  Бизнес-процессы.

- Реализация комплексной программы повышения эффективности деятельности компании, включая оптимизацию коммерческих и административных функций, каналов приема платежей, увеличение скорости подключения абонентов.

  1.  Энергоэффективность.

- Существенное повышение энергоэффективности за счет модернизации оборудования, усовершенствование системы климатизации, электроосвещения, отопления.

Для оценки эффективности от внедрения программы стратегического развития ООО «Самтелеком» разработана система ключевых показателей эффективности (КПЭ):

Таблица 12

Ключевые показатели эффективности внедрения программы стратегического развития ООО «Самтелеком»

Критерии КПЭ

Ед.изм.

2013г.

2014г.

Затраты на разработку и внедрение новых технологий

% от общ. доходов

1,0

1,5

Доля доходов от инновационных  услуг

% в общ. доходов

2,0

5,0

Снижение затрат на э/э

% по сравнению к 2012г.

1,5

2,0


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  1.  Актуальность реализации принципов стратегического управления российскими компаниями состоит в том, что никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности.  При этом основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются обеспечение выживания и развития, повышение эффективности производства, максимизация прибыли и удовлетворение потребностей рынка.
  2.  Стратегию целесообразно  рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.  
  3.  Отрасль  связи сегодня является  динамично развивающейся отраслью. Она является флагманом развития не только инновационных технологий, но и бизнеса в целом. Инновации могут оцениваться по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. По технологическим параметрам различают продуктовые (новые продукты, услуги) инновации и процессные (технологии, организация производства и управленческие процессы).
  4.  В настоящей работе показано, что в отрасли связи наступает важнейший переходный этап, когда интенсивно внедряются высокоскоростные технологии, появляются новые услуги, меняется режим обслуживания потребителей, начинается структурная перестройка отрасли, происходят радикальные изменения в цепочках стоимости и составе игроков бизнеса. Один из возможных путей обеспечения конкурентных преимуществ и прибыли в современных условиях роста конкуренции в отрасли связи, как и в любой другой – разработка и внедрение эффективных стратегий.
  5.  Основной целью работы являлись поиск и выбор стратегических альтернатив развития ООО «Самтелеком» и обоснование корпоративной стратегии повышения эффективности деятельности компании на рынке телекоммуникаций в условиях жесткой конкурентной среды. Соответственно, результаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволили выделить несколько основных проблем, стоящих перед  ООО «Самтелеком» на современном этапе:
  •  совершенствование качества услуг исходя из результатов анализа требований потребителей, как основного конкурентного преимущества на рынке услуг Интернет-провайдеров;
  •  непрерывное освоение инновационных технологий, разработок в сфере Интернет;
  •  систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия;
  •  увеличение объемов реализации услуг;
  •  разработка и реализация новых видов услуг с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг.
  1.  На основе проведенного анализа сделаны выводы о том, что стратегия компании «Самтелеком» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.  
  2.  Компании предложено придерживаться корпоративной стратегии концентрированного роста за счет конвергенции с сотовым оператором связи, увеличения ассортимента услуг (продуктово-маркетинговая функциональная стратегия), развития конкурентных преимуществ в области качества (конкурентная стратегия) и ценовой политики.
  3.  Сформулированы следующие стратегические цели ООО «Самтелеком»:
  •  Стать компанией, обеспечивающей высокое качество услуг связи;
  •  способствовать успеху и взаимопониманию людей, развитию бизнеса и личности;
  •  формирование условий профессионального роста;
  •  увеличение объема, оказываемых услуг, завоевание альтернативного рыночного пространства, в рамках которой необходимо достичь увеличение объема оказываемых услуг на 10-15% в денежном выражении концу 2013 года, за счет вывода новой альтернативной услуги «din-din-din» и осуществление конвергенции с сотовым оператором связи, освоение wi-fi технологии, а к 2014 году увеличение объема оказываемых услуг в денежном выражении на 20-25%.
  1.  Важная задача, которую должно ставить перед  собой руководство компании – добиться уважения и доверия клиентов. Ее решение складывается из качественного, оперативного сервиса и открытости общения. ООО «Самтелеком» должно стремиться стать ведущим  мультисервисным оператором связи, который обеспечит растущие потребности людей в современных средствах коммуникации.
  2.  Таким образом, на основе полученных  результатов исследования, было принято решение в рамках Программы развития рекомендовать руководителям компании активно проводить работу по конвергенции с сотовым оператором связи и выводу  в кратчайший срок на рынок Самарской области новых услуг. Одновременно целесообразно приступить к развитию сети wi-fi в первых 11-ти приоритетных направлениях по Самарской области, а также  создать отдел развития, обеспечивающий разработку и внедрение  альтернативных услуг связи.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1998. – с. 16
  2.  Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия  бизнеса. Новосибирск, ИЭиОПП СО.
  3.  Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: «ИНФРА-М»; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.
  4.  Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.
  5.  Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). - 2001. - № 6 - с. 72-73.
  6.  Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 1995. - 400 с.
  7.  Принципы GE. – Ресурсы Интернет: http://www.ge.com/ru/evalue.htm.
  8.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: «Гардарика», 1998. - 528 с.
  9.  Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: «Русская деловая литература», 1998. - 768 с.
  10.  Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.
  11.  Что такое «Шесть сигма»? – Ресурсы Интернет: http://www.ge.com/ru/sixsigma/index.htm
  12.  Business Horizons, June 1980. © 1980 Фонд поддержки Школы           бизнеса при Университете шт. Индиана.
  13.  Особенности стратегического менеджмента. Пирамида стратегического планирования (По материалам книги - Орлов А.И., «Стратегический менеджмент»). – Ресурсы Интернет: http://www.stplan.ru/articles/theory/stmosob.htm
  14.  Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.
  15.  Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №6.
  16.  Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития.// Менеджмент в России и за рубежом. 2006, №1.
  17.  Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах – основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова.
  18.  Телефония по-самарски. – Ресурсы Интернет: http://www.metclad.ru/pat-c-458-list/
  19.  Корнеев И. Развитие российской отрасли телекоммуникаций. Перспективы развития\\CIO, №1, 28.01.2005 г., ресурсы Интернет: http://www.cio-world.ru/2005/33/37429/
  20.  Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник./В.С. Соловьев. – М.: Международные отношения, 2000-448с.
  21.  Ансофф И. Стратегическое управление. /И. Ансофф – М.: Экономика, 1989. – 519с.
  22.  Интернет-портал «iTeam» - http//ru.wikipedia.org/
  23.  http://www.iksnavigator.ru/topics/thematic/marketing
  24.  Владимирова Л.П. Стратегия бизнеса: методы стратегического планирования. - Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум» (Санкт-Петербург). - www.elitarium.ru.
  25.  Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 1997.
  26.  Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. - М.: «Олимп-Бизнес», 2003. Ресурсы Интернет: http://www.insapov.ru/strategy-financial-management.html
  27.  Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде. – М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997.
  28.  http://dindindin.ru/
  29.  Томсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. – М.:Инфра – М, 2001.
  30.  Масленчеков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы.-М.:Дашков и К, 2005.
  31.  Коллинс Дэвид Дж., Монтогомери Синтия А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. -400с.:ил.
  32.  Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер.  с англ. Под ред. В.Н. Фунтова. СПб.: Питер, 2011. – 560с.: ил. – (Серия «Классика МВА»)
  33.  Н.П. Резникова. Маркетинг в телекоммуникациях. – М.: Эко-Трендз, 2002. – 336 с: ил.
  34.  Стратегическое планирование  /Под ред. Уткина Э.А. — 3-е изд., испр. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. —  516 с.
  35.  Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Уч. пособие. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. — 264 с.

Приложения

7 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 1998. – с. 16


2 Глинн Дж., Маркова В., Перкинс Д. Стратегия  бизнеса. Новосибирск, ИЭиОПП СО

3 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: «ИНФРА-М»; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.

4 Vasconcellos Jorge A. e Sa. The War Lords. Measuring Strategy and Tactics for competitive advantage in business. 1999.

5 Уваров М. Мы создали собственный курс МВА.//БОСС (Бизнес, Организация, Стратегия, Системы). - 2001. - № 6 - с. 72-73.

6 Альбрехт С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса/Пер. с англ. - СПб.: «Питер», 1995. - 400 с.

7 Принципы GE. – Ресурсы Интернет: http://www.ge.com/ru/evalue.htm

13Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: «Гардарика», 1998. - 528 с.

14 Там же

15 Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: «Русская деловая литература», 1998. - 768 с.

16 Там же

17 Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000. - 288 с.

18 Что такое «Шесть сигма»? – Ресурсы Интернет: http://www.ge.com/ru/sixsigma/index.htm

19 Business Horizons, June 1980. © 1980 Фонд поддержки Школы


бизнеса при Университете шт. Индиана.

20 Особенности стратегического менеджмента. Пирамида стратегического планирования (По материалам книги - Орлов А.И., «Стратегический менеджмент»). – Ресурсы Интернет: http://www.stplan.ru/articles/theory/stmosob.htm

21 Авилов А.В. Рефлексивное управление. Методологические основания. М., 2003.

22 Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №6.

23 Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития.// Менеджмент в России и за рубежом. 2006, №1.

24 Черкашин П. CRM: Управление знаниями о клиентах – основа успешного бизнеса / Из материалов конференции «Менеджмент сегодня». М.: Издательский дом Гребенникова.

25 См. Приложение №1.

26 Телефония по-самарски. – Ресурсы Интернет: http://www.metclad.ru/pat-c-458-list/

27 Корнеев И. Развитие российской отрасли телекоммуникаций. Перспективы развития\\CIO, №1, 28.01.2005 г., ресурсы Интернет: http://www.cio-world.ru/2005/33/37429/

28 Соловьев В.С. Стратегический менеджмент: Учебник./В.С. Соловьев. – М.: Международные отношения, 2000-448с.

29 Ансофф И. Стратегическое управление. /И. Ансофф – М.: Экономика, 1989. – 519с.

30 Интернет-портал «iTeam» - http//ru.wikipedia.org/

31 http://dindindin.ru/

32 http://www.iksnavigator.ru/topics/thematic/marketing


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

60101. Устный журнал: Что в имени тебе моём? 47 KB
  У каждого человека есть имя Нет меж живущих людей да не может и быть безыменных: В первый же миг по рождении каждый убогий и знатный Имя как сладостный дар от родимых своих получает Гомер Прошли тысячелетия а сказанное им и сейчас остается истиной.
60103. Сценарій 9 травня «День памяті та надії» 55 KB
  ХХІ століття. Усе далі й далі відходять грізні роки Великої Вітчизняної війни. Але кожного року 9 травня ми відзначаємо День перемоги, і ніколи не згасне память про всіх тих, хто поліг у боях, хто віддав своє життя для нашого щастя.
60104. Позакласний захід «Що потрібно знати про грип» 60.5 KB
  Тож Що потрібно знати про грип будуть розповідати діти. Сьогодні ми поговоримо про одну з найпоширеніших інфекційних хвороб грип. На грип хворіють і діти і дорослі.
60105. Відкритий виховний захід: «Психологічне здоровя дитини» 49.5 KB
  Мета: розширювати і узагальнювати поняття про поведінку між людьми; про вихованість і чемність людську доброту і милосердя та вплив цих чинників на здоровя людини; прищеплювати бажання свідомо дотримуватися усталених норм поведінки...
60107. Сценарій маленького ювілею «50 днів у школі» 69 KB
  Він нас зібрав усіх сюди У вересневу рань Щоб вчитися змогли всі ми І набиратись знань. Сьогодні всі ми урочисто Переступили цей поріг Яскраве сонечко надворі Кидає промінці у клас Такого свята ще ніколи...
60108. Усний журнал «Здоров’я» 70 KB
  Мета: формувати розуміння необхідності здорового способу життя відповідальність за власне здоров’я і здоров’я рідних; усвідомлення наслідків вживання алкоголю нікотину наркотиків...
60109. Позакласний захід: Княгиня Ольга 38 KB
  Вдова Ігоря - Ольга На сцену виходить Ольга сідає на свій трон: Той хто не помстився за смерть родичів буде зганьблений на віки вічні і тому наказую кинути древлянських послів у глибоку яму та закопати живцем.