98120

Разработка стратегии мотивации персонала библиотеки имени В.В. Маяковского

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на нем. И исходя из этого современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого количества сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Русский

2015-10-29

144.36 KB

3 чел.

Введение

Управление персоналом является одной из наиважнейших сфер в жизни предприятия, которая способна многократно повысить ее эффективность. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Основная задача службы управления персоналом состоит в исполнении кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. Поэтому они расширяют круг своих функций и от исключительно кадровых вопросов переходят к разработке системы стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предупреждению конфликтов, а так же изучению рынка трудовых ресурсов.

Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на нем. И исходя из этого современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого количества сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.

Актуальность выбранной мной темы дипломной работы «Разработка стратегии мотивации персонала библиотеки имени В.В. Маяковского» заключается в важности эффективной и рациональной стратегии мотивации труда работников организации.  Ведь известно, что важнейшей составляющей конкурентоспособности предприятия главным образом зависит и обеспечивается как самим персоналом, так и системой его управления.

Степень разработанности проблемы курсовой работы на тему «Разработка стратегии мотивации персонала библиотеки имени В.В. Маяковского» была исследована при помощи написанных в последние годы учебников и учебных пособий многих авторов, а также исследовательских работ известных ученых, таких как Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование», Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Мотивация в управленческой деятельности, Зайцев Л.Г., Соколова М.И. «Организационное поведение» и так далее. Из этого списка особенно хотелось бы выделить книгу Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Задачей этой книги является привлечение внимания менеджера по персоналу к вспомогательным средствам, позволяющим лучше справляться с отбором персонала на предприятие, для улучшения показателей деятельности организации Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2004 г. Комплекс этой литературы позволяет исследовать тему курсовой работы «Управление персоналом на предприятии» полностью.

Целью исследования в дипломной работе является изучение и анализ мотивация персонала и разработка стратегии мотивации персонала библиотеки имени В.В. Маяковского.

Для достижения цели исследования представляется целесообразным решить следующие задачи:

1) раскрыть теоретические аспекты, касающиеся мотивации персонала;

2) проанализировать действующую систему мотивации персонала библиотеки имени В.В. Маяковского;

3) разработать стратегию мотивации персонала библиотеки имени В.В, Маяковского.

Объект исследования – Мотивация персонала.

Предмет исследования – Библиотека имени Владимира Владимировича Маяковского.

Методы исследования – сбор информации, а так же ее обобщение и систематизация использовались в 1 главе где были описаны теоретические основы управления и теории мотивации труда персонала организации, анализ и синтез были основными методами во 2 главе дипломной работы. Так.

Так же была проведена разработка стратегии мотивации труда персонала библиотеки, разработка бюджета на внедрение новой стратегии, а так же оценка экономической эффективности от внедрения данной стратегии.

В первой главе курсовой работы раскрыта сущность, содержание и концепция системы управления персоналом, отражены регулирующие ее нормативно-правовые и методические нормы.

Вторая глава представляет анализ действующей системы управления персоналом в исследуемом предприятии.

В третьей главе приводятся рекомендации по совершенствованию работы с персоналом в исследуемом предприятии.

 

1 Основные понятия и теории мотивации туда персонала

В современных условиях крайне  важна роль человеческого фактора в деятельности организации. Ведь даже наиболее совершенная система управления не сможет привести к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, которые были бы  преданы своему делу. В настоящее время при поиске путей повышения эффективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону определенного человека.

Наивысшим искусством руководителя считается возможность детально разобраться в человеке, понять к какому виду деятельности он больше предрасположен. Основной задачей менеджера является формирование мотивации для сотрудников, чтобы они работали больше и лучше, при этом мотивация, относясь к ментальному состоянию человека, определяет основу его поведения, формирует ограничительные барьеры поведения.

Под мотивацией понимают готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек. Мотивация персонала очень важна для менеджера. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Виды мотивации

Можно выделить мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация — это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Процесс мотивации

Процесс мотивации (рис.1) начинается с физиологической или психологической нехватки, или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации.

Рисунок 1 - Модель мотивации поведения через потребности

2. Теории мотивации

Существуют два основных подхода к изучению мотивации деятельности. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны мотивации. Входящие в него теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, а следовательно, и их деятельности.

Содержательные теории мотивации Для рассмотрения механизмов мотивации к трудовой деятельности, важно описать основные модели содержательного и процессуального характера, для реализации которых на практике и нужны специальные механизмы. К сторонникам такого подхода можно отнести американских ученых Абрахама Маслоу, Дугласа Мак-Грегора, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории. Сущность иерархии потребностей, по Абрахаму Маслоу, сводится к изучению потребностей человека. Сторонники данной теории полагали, что предметом изучения и направленного управленческого воздействия является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека. Абрахам Харольд Маслоу – известный американский психолог и психиатр, один из основателей гуманистической психологии. Согласно А. Маслоу, все человеческие потребности можно классифицировать по иерархическим уровням. Он выделил следующие уровни потребностей, широко известные сегодня как пирамида потребностей Маслоу:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т. д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т. е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, остальные вторичные.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что для человека приоритетны потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низших уровней, а затем, по мере их удовлетворения, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Высшая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. А. Маслоу полагал, что поведение людей мотивируется неудовлетворенными потребностями разных уровней, на него оказывают влияние условия профессиональной жизни, а также социальные, экономические и психологические проблемы.[1]

Рисунок 2 - Пирамида А. Маслоу

Теория «достижения — власть» Д. Мак-Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда, основанная на том, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Автор считал, что для современного человека особенно важны именно эти потребности высшего порядка, приобретаемые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

При этом успех расценивается не как похвала или одобрение со стороны коллектива, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность принимать участие в принятии трудных решений и нести за них индивидуальную ответственность. Такие кадры стремятся работать все лучше и лучше, а так же предпочитают достаточно сложные, но реально выполнимые задачи (особенно задачи, успешное выполнение которых гарантировано примерно на 55%), очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях — неотъемлемое качество успешного руководителя.

Стремление к власти должно свидетельствовать не только о честолюбии, но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признанию у коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих и его правильности. Стремясь к пониманию и поддержке своих решений со стороны подчиненных, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку нередко руководители вынуждены принимать непопулярные решения (например, сокращение персонала).

Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Во второй половине 50-х годов XX столетия Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Раньше предполагалось, что если работник не удовлетворен одним фактором (скажем, оплата труда), его изменение приведет к увеличению мотивации. Но, согласно выводам Ф. Герцберга, существует две группы факторов, по-разному влияющих на сотрудников: гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие— с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. Перечень факторов, которые можно отнести к гигиеническим или мотивирующим, приведен в   табл. 1.

Таблица 1- Гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические факторы

Мотивирующие факторы

Технический контроль

Ответственность

Отношения в коллективе

Достижения

Зарплата

Работа сама по себе

Социальный статус

Продвижение по служебной лестнице

Политика фирмы

Признание

Гарантии сохранения рабочего места

Возможность развития

Отношения с руководителем

 

Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ обогащения труда. В ходе выполнения программы обогащения труда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

Модель Герцберга, как и модель Маслоу, носит ограниченный характер, поскольку базируется в основном на исследованиях труда менеджеров и специалистов — «белых воротничков». Точное следование данной модели приводит к недооценке значения мотивирующей роли материального стимулирования, статуса и отношений сотрудников с коллегами. Тем не менее, Герцберг внес существенный вклад в изучение, трудовой мотивации, он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой на практике. В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов работы и удовлетворенности, но, как и его предшественники, не достиг цели в разработке всеобъемлющей теории трудовой мотивации. Его модель охватывает лишь часть содержательной мотивации к труду, но она не дает адекватного описания этого сложного процесса.

Теория ERG К. Альдерфера

В попытке преодолеть недостатки рассмотренных выше моделей Клейтон Альдерфер предложил модифицированную трехуровневую иерархию потребностей. Ученый высказал предположение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования (Е, existence needs), объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии сохранения рабочего места, дополнительные блага). Следующая категория потребностей — потребности во взаимоотношениях (R, relatedness needs), т.е. потребности быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и коллегами, а также другими людьми. И, наконец, третью группу потребностей составляют потребности роста (G, grouth needs), включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации.

Теория ERG утверждает:

а)  чем меньше удовлетворена потребность во взаимоотношениях, тем выше потребность к существованию;

б) чем меньше удовлетворена потребность в росте, тем выше потребность во взаимоотношениях.

Иными словами, если у человека нет возможности удовлетворить потребности высшего порядка, то он возвращается к предшествующим уровням.

В отличие от других авторов Альдерфер не утверждал, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Процессные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория подкрепления

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Б.Скиннера и А.Бандуры.

Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного организационного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного организационного поведения

Б. Скиннер считал, что поведением можно управлять, изменяя его последствия (с помощью поощрения или наказания), используя понятия оперантного обуславливания.

Поощрение (подкрепление) — очень важный принцип научения. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление — внешней причиной. Таким образом, позитивное подкрепление увеличивает силу отклика, т.е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению. Без подкрепления нет никакой измеримой модификации поведения.

Существует позитивное подкрепление и негативное подкрепление (например, нежелание числиться среди отстающих, получать выговоры от деканата может заставить студента приложить больше усилий к подготовке к занятиям и экзаменам).

А. Бандура считал, что поведение может быть описано в терминах непрерывного взаимодействия между познающей, поведенческой и окружающей детерминантами. В отличие от Б. Скиннера А. Бандура полагал, что познавательную деятельность не следует игнорировать при объяснении и модификации поведения.

Опираясь на теорию социального научения, А. Бандура рассматривает моделирование поведения, воображение и самоконтроль. Родители, друзья, выдающиеся люди, популярные актеры становятся объектом для подражания, поскольку человек может идентифицировать себя с ними. Воображение также является одним из факторов, влияющих на поведение индивидуума. Например, можно воспользоваться мысленными ассоциациями, чтобы вспомнить какое-либо событие. Человек также пытается повысить самоконтроль, отказываясь от курения, заставляя себя рано вставать, чтобы не опоздать на работу, и т.д.

Теория ожиданий

Теория ожиданий уходит своими корнями в концепции К.Левина и Э.Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым теорию ожидания применительно к трудовой мотивации сформулировал Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий, он предложил свою теорию ожидания как альтернативу, считая, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации.

Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением:

а) руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

б) сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

в) сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;

г)  сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности.

Следовательно, в теории ожидания подчеркиваются необходимость повышения качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем, а это позволит работнику удовлетворить свою потребность (рис. 3).

Рисунок 3 - Теория ожиданий

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. Руководитель же должен замечать успехи своих подчиненных и поощрять их с учетом конкретных ожиданий данного работника.

Теория справедливости

Стейси Адамс, психолог-исследователь компании «Дженерал Электрик», разработал и использовал в практической деятельности мотивационную теорию справедливости. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Согласно теории справедливости люди стремятся поддерживать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников. Данная теория рассматривает мотивацию с точки зрения сравнения между людьми.

Данная теория использует четыре важных параметра:

личность — человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;

вклад — разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, опыт, навыки, возраст, национальность и т.д.);

результат — то, что человек ожидает получить от своего труда;

эталон для сравнения — любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение указывает на несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, — у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.

1.2 Разработка мотивационной стратегии персонала на предприятии

Основными этапами разработки и реализации стратегии являются:

анализ внешней и внутренней среды организации;
определение видения, миссии, целей организации;
формирование альтернатив и выбор стратегии;
реализация стратегии;
оценка и контроль исполнения стратегии.

Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом. На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов. Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации

На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на «настоящее» организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации. Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми.

Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы. 

После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план.
Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль – это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка. Существует четыре типа стратегического контроля – стратегическое наблюдение, контроль исходных условий, контроль непредвиденных обстоятельств и контроль хода реализации стратегии.

1.3 Выбор мотивационной стратегии

Выбор стратегии мотивационного управления При построении отношений между работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии. Во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу. Первая из них связана с отношением к наемным сотрудникам как к "сменным перчаткам". Нанимаемому на работу человеку предоставляются минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает только до тех пор, пока хоть сколько-нибудь удовлетворяет предъявляемым требованиям. В тот момент, когда к его работе возникают какие-либо претензии, либо, тем паче, когда он сам пытается предъявить претензии к "хозяину", он тут же увольняется и заменяется новым сотрудником. Так сегодня работает множество самых разных коммерческих предприятий в России. Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима только в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От "дешевого" персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих случаях, элементарной добросовестности и порядочности. Но если предпринимателю важно просто заработать деньги как можно быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия может и оправдать себя. Противоположная линия - это ставка на выращивание "своего" персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалификации, привязывание его к фирме зарплатами, 69 льготами и перспективами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе.

Эта стратегия требует больших затрат, она тяжела для бизнесмена, но с ее помощью обычно на- деются обеспечить бизнесу надежное будущее, стабильный рост, высокий уровень качества и надежности в работе. При выборе стратегии мотивационного управления следует соблюдать следующую последовательность. Этап первый: работа с индивидуальной мотивацией Группы потребностей были рассмотрены выше. На практике мотивировать работника можно, используя следующие группы стимулирующих факторов:

материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы);  

моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости;

социально-натуральное поощрение;

поощрение социально-должностной карьеры;

дополнительное поощрение за достижения в труде;

социальное.

Раскроем содержание перечисленных групп.

Материальные мотивы:

Повышение должностного оклада.

Премирование.

Моральные стимулы:

Похвала руководителя.

Грамоты, памятные подарки и т.д.

Мотивы социальной карьеры:

Стремление быть признанным в своем коллективе.

Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.

Долгосрочное обеспечение денежного дохода.

Расширение области полномочий в принятии решений.

Полная реализация своего творческого потенциала.

Неуклонное продвижение по службе.

Избрание в руководящие органы управления (всей иерархии снизу доверху). Социально-натуральные:

Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.

Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).

Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.

Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.

Выделение льготных кредитов.

Представление отсрочки платежей на определенный период. Социальные:

Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.

Бесплатное питание на работе.

Бесплатное медицинское обслуживание.

Кредитование бесплатного получения образования.

Оплата транспортных расходов.

Бесплатное пользование спортивными сооружениями.

Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.

Повышение квалификации за счет предприятия.

Материальные гарантии по безработице.

Покупка для работников жилья.

Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.

Скидка на покупку товаров.

Выделение беспроцентных кредитов.

Этап второй: вовлечение персонала в управление фирмой. Идеальным вариантом для фирмы является ситуация, когда работник не просто исполняет указания начальства, а проявляет инициативу, воспринимает проблемы предприятия как свои собственные и активно работает над их решением. С целью создания такой обстановки на предприятии используется подход, получивший название партиципации (вовлечение персонала в управление фирмой). Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика "партиципации" предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы. Первый из них – это собственно участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений на фирме при- водят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам. Второй вариант вовлечения - это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. Обычно подобная тактика реализуется путём начисления работникам процентов с продаж. Как правило, проценты с продаж начисляются сотрудникам коммерческих подразделений (работникам первого стола, торговым представителям дистрибьюторов). Недостатком метода является то, что при этом не мотивируются сотрудники отделов, не связанных непосредственно с реализацией (склад, бухгалтерия и т.д.). При коллективных формах работы (смена в аптеке) трудно разделить индивидуальный вклад каждого сотрудника, возникает нездоровая конкуренция. Для преодоления этих негативных явлений рекомендуется равномерно распределять процент от выручки между всеми работниками бригады. Имеет смысл выделять определённую долю для стимуляции работни- ков неторговых подразделений. Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы - это участие персонала в собственности, путём выделения определённого количества акций. При этом, однако, возникает психологическая проблема. Это - объективное противоречие интересов собственника и управляющего предприятием. Как собственник акции, я хочу по- лучить за нее максимально возможные дивиденды, т.е. мою часть той общей прибыли, которую смогло получить предприятие. Но управляющий будет убедительно доказывать мне, что эту прибыль нужно направить на решение таких-то и таких-то задач развития для того, что- бы предприятие смогло выжить и приносить дивиденды и в будущем. В результате, в зависимости от соотношения сил и убедительности аргументов, будет принято решение либо минимизировать дивиденды и вложиться в развитие, либо - заплатить собственникам по максимуму и с развитием обождать. И, как правило, какая-то из сторон остается неудовлетворен- ной. Действительно ли в таком случае вовлечение сотрудников в собственность, превращение их в совладельцев предприятий дает эффект, подобный тому, который мы видели в первом и втором вариантах партиципации? Да, оно может дать такой эффект при осторожном и взвешенном его проведении. Один из вариантов применения этого метода - это западные фирмы, использующие форму так называемого "партнерского" участия. Любой человек, приходящий на фирму, знает о том, что он имеет возможность стать ее партнером. Но эта возможность предоставляется ему далеко не сразу. Прежде он должен зарекомендовать себя в деле. Однако практика карьерного роста на этой фирме предусматривает, что для достижения каждой следующей ступе- ни должностного развития человек должен проработать на предыдущей не менее 4-6 лет. Партнерами же обычно становятся те, кто проходит в своем развитии 3-4 ступени, то есть  вырастает до позиции достаточно крупного менеджера. Значит, среднее время достижения воплощения в жизнь мечты о партнерстве - около 15 лет работы на фирме. Время, за которое фирма действительно становится "своей". Кроме того, когда человек получает предложение стать партнером, он уже занимает достаточно высокую менеджерскую позицию, а значит, понимает всю серьезность вопросов развития фирмы, хорошо представляет себе требования рынка, конкурентную среду, условия выживания и тому подобные вещи.

Становясь собственником, он не склонен уже к экстремистским требованиям максимизации дивидендов хотя бы потому, что рассчитывает: дивиденды будут для него существенным подспорьем и в тот период, когда он выйдет на пенсию. А для этого надо, чтобы фирма устойчиво жила и развивалась не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе. Этап третий: работа с группами Предприятие не является просто собранием отдельных людей. Сотрудники взаимодействуют друг с другом, образуют формальные и неформальные группы. Задача мотивационного менеджмента – создать условия для такого взаимодействия людей на предприятии, которое способствует более эффективной работе, и нейтрализовать вредные для дела эффекты общения. Существует ряд эффектов отношений, неблагоприятно влияющих на психологический климат предприятия. Наиболее универсальным из них является эффект «мы и они». Эффект «мы и они» базируется на простом принципе: «Мы», объединённые по такому-то признаку хорошие или лучшие, потому что имеем такой признак, «они», не имеющие данного признака – плохие или худшие, потому что не обладают данным признаком». Проявления данного эффекта повсеместны и разнообразны: «мы – белые, они – черномазые», «мы – простые труженики, они – вшивая интеллигенция», «мы – бедные, но честные, они – зажравшиеся богатеи» и т.д. На предприятии эффект «мы и они» проявляется, главным образом, в трёх случаях: взаимоотношения подразделений («мы – те, кто сидит в бухгалтерии, они – все те, кто бегает по коридорам и, врываясь в «наше» пространство, мешает нам работать»), отношения между старыми и новыми сотрудниками и отношения «подчинённые- начальство». Ограничить эффект «мы и они» можно, используя различные приёмы: ротацию сотрудников между подразделениями, вовлечение подчинённых в процесс принятия решений, назначение новым сотрудникам персональных наставников из числа старых и др. Весьма распространён также «эффект бездельника». Несмотря на свое название, "эффект бездельника" не имеет прямого отношения к психологическим свойствам конкретного человека, приходящего на работу. Можно сколь угодно тщательно организовать отбор и прием людей "на входе", но даже если отобрать самых работящих, ответственных и добросовестно относящихся к делу людей, "эффект бездельника" все равно даст о себе знать, если в организации работы не хватает одной детали - достаточной для всех рабочей загрузки. Чтобы понять суть этого эффекта, представьте себе, что вы один находитесь без дела среди напряженно работающих вокруг вас людей. Естественное чувство, которое возникает в подобной ситуации, - это неловкость. Но работы просто нет, ее вам физически не хватило. И оказывается, что практически любой человек в подобном случае прибегает к одному выходу. Он начинает потихоньку отвлекать от работы другого человека, чтобы его собственное безделье не выглядело так ярко. Или еще лучше - сразу нескольких человек. В возникающем хотя бы на время всеобщем расслаблении он сразу начинает чувствовать себя намного легче - ведь это ситуация разделенной ответственности «не я один такой». И чем меньше в организации рабочая загрузка, или чем менее равномерно она распределена, тем чаще и сокрушительнее срабатывает в ней этот самый эффект, незаметно, но неуклонно превращаясь в со- ставную часть корпоративной культуры, в «привычку организации». Единственная эффективная терапия в этом случае - стремиться удерживать минимально необходимый штат сотрудников. Может быть, даже на одного человека меньше, чем нужно. Оплата сверхурочных работ и поощрение проявлений "трудового героизма" в таких случаях будут оправданны вполне, позволяя избежать потенциальных потерь от расцвета "эффекта бездельника". На работе предприятия также оказывает влияние его неформальная структура. Существует ряд классификаций неформальных структур. По одной из них выделяют:

Группы «актива» – активно, инициативно относящиеся к работе.

Группы «добросовестных работников» – добросовестные исполнители, не выходящие за рамки своих прямых обязанностей.

Группы «пассива» – те, кто довольствуется минимальным выполнением служебных обязанностей.

Группы «дезорганизаторов» – нарушающие нормальное течение трудового процесса. Задача менеджера – не мешать деятельности «хороших» неформальных групп, разрушать группы дезорганизаторов и принимать участие в формировании групповой морали.

Если необходимо укрепить групповую мораль и сцементировать группу, применяют следующие правила:

1. Помогите группе испытать общий успех.

2. Необходимо укрепить доверие членов группы друг к другу, и, прежде всего, к ее лидеру.

3. Культивируйте чувство принадлежности к группе, активно привлекайте членов группы к общегрупповым мероприятиям.

4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляла радость и отвечала стремлению к престижу. Поддерживайте веру в реальность стоящих перед группой целей.

Напротив, если необходимо разрушить неформальную группу, предлагают следующие подходы:

1. В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности.

2. Показать группе невозможность достижения поставленных целей.

3. Посеять недоверие между людьми, и, прежде всего, к их лидеру.

4.Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика.

5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.

Глава 2. Оценка экономической деятельности библиотеки им. В.В. Маяковского

2.1 Краткая характеристика библиотеки им. В.В. Маяковского

Санкт-Петербургсккое государственное бюджетное учреждение культуры «Центральная городская публичная библиотека имени В. В. Маяковского» было создана 7 января 1686 года, в 1953году была переименована из центральной коммунальной библиотеки Петрограда в библиотеку им. В.В. Маяковского.

История развития компании

7 января 1868 года на Невском проспекте, в доме 54, открылись книжный магазин и библиотека. Соседство с Императорской публичной библиотекой не помешало быстрому росту ее популярности среди петербургской интеллигенции. Библиотека по праву считалась лучшей среди частных библиотек города. Этому способствовали: широкий выбор современных книг и периодики, некоммерческий характер, прогрессивное направление и, конечно, личность ее владельца. Александр Александрович Черкесов - выпускник Лицея, единомышленник Герцена и Огарева, был заметным участником бурной общественной жизни 60-х годов XIX века. Свои неординарные способности, немалое личное состояние отдал он библиотеке, которая многие годы служила народническому движению.

История библиотеки сложилась так, что ее судьба неоднократно была связана с именами подлинных подвижников. Традиции Черкесова продолжала известная книгоиздательница О.Н. Попова, при которой библиотека достигла нового расцвета, и последний частный владелец библиотеки Н.М. Ломковский. Судьба Ломковского - характерная страница нашей истории 30-х годов. В 1919 году, по его инициативе, библиотека Черкесова была национализирована как центральная коммунальная библиотека Петрограда, в 1930 году Н.М. Ломковский, авторитетный теоретик и практик библиотечного дела, был уволен как "классово чуждый элемент". Николай Матвеевич и его жена и сподвижница Мария Константиновна умерли 24 декабря 1941 года в блокадном Ленинграде.

На протяжении 145 лет своей истории библиотека следовала традициям, заложенным ее основателями. Ее девизом могли бы стать слова - Демократизм и Доступность. Библиотека работала в годы блокады. В 60-80-е годы библиотека оставалась центром духовной жизни интеллигенции. Частыми гостями и друзьями библиотеки были Ю. Герман, В. Кетлинская, В. Шефнер, Д. Гранин, С. Юрский, А. Битов, В. Конецкий, Я. Гордин.

Имя В.В.Маяковского было присвоено библиотеке в 1953 году, в связи с 60- летним юбилеем поэта.

Общественные преобразования последних лет позволили библиотеке установить прочные международные связи и благодаря им предоставить читателям многочисленные зарубежные издания. С помощью Internet наши читатели получили выход в мировое информационное пространство.

Миссия библиотеки им. В.В. Маяковского

Миссия библиотеки им. В.В. Маяковского "Обеспечить доступ к ценностям мировой и отечественной культуры, к знаниям и информации, развитие интеллекта через чтение лучших образцов художественной литературы".

Библиотека очень изменилась за последнее время. Библиотека была отремонтирована, и находится на современном европейском уровне. Кроме того, она оснащены современной техникой, оборудованием. З.В. Чалова: «Посещаемость, реальная и виртуальная, заметно выросла. Далеко не все можно найти в Интернете. Библиотеки города закупают огромное количество дорогостоящих электронных баз данных. Где еще вы можете найти полный перечень диссертаций или электронные базы по медицинской литературе, биологии? Говорить о плохой жизни библиотек, о скором закате библиотек не приходится».

Место постоянного нахождения библиотеки им. В.В. Маяковского - г. Санкт - Петербург, набережная реки Фонтанки, 46. Почтовый адрес общества совпадает с его юридическим адресом.

Библиотека имеет круглую печать, содержащую полное наименование и указание на место нахождения предприятия.

Библиотека предоставляет как платные так и бесплатные виды услуг, основные виды деятельности библиотеки представлены ниже, это:

Выдача читательского билета;

Выдача изданий на дом сроком на 30 дней;

Предоставление удаленного доступа к электронным ресурсам.

Предоставление возможности пользования электронным каталогом;

Выполнение различных библиографических справок;

Предоставление услуг по выдаче виртуальной справки;

Возможность ознакомления с книжными выставками;

Выполнение заявок на нужные издания с выставок-просмотров новых поступлений;

Хранение в течение 3-х дней издания, которые пользователь не может взять на дом;

Возможность пользования читальным залом литературы на иностранных языках;

Предоставление возможности посещения концертов, лекций, семинаров, разговорных клубов на иностранных языках, литературных, художественных и фотовыставок.

Остальные виды услуг, предоставляемые отделами библиотеки представлены в приложении А дипломной работы.

База данных ИРБИС

Сбор данных

Ввод данных

Обработка данных

Банк данных

Хранение, обновление, поддержка данных

Поиск информации

Электронная выдача книг

Запросы пользователей

Формирование выходных форм

Анализ полученных данных

Принятие решений

Для повышения качества работы библиотеки было принято решение об использовании  в 2001 году базу данных ИРБИС. Данная база помогла не только систематизировать данные, но и создать электронную библиотеку, что привело к повышению качества работы библиотеки и вывело ее на новый уровень. Алгоритм работы базы данных ИРБИС указан на схеме 1.

Схема 1 - Алгоритм работы базы данных ИРБИС.

Но не смотря на улучшение работы с помощью новой базы данных, все же основная заслуга, по которой библиотека имени Маяковского имеет высокий рейтинг, принадлежит кадровому составу библиотеки. На 1 января 2015 года в библиотеке работает 313 человек, 242 из которых библиотечные специалисты. Наименование должностей, их тарификационный разряд и количество штатных единиц указано в Приложении В дипломной работы. Организационная структура библиотеки линейная, все отделы подчиняются непосредственно директору библиотеки Чаловой Зои Васильевне, с организационной структурой можно ознакомиться в Приложении Б дипломной работы.

2.2 Оценка деятельности персонала отдела кадров

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал библиотеки им. Маяковского.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами библиотеки проведем на основании данных отчетов о численности, составе и профессиональном обучении кадров за 2013 - 2014 гг. (приложения Б и В). Они характеризуется данными, приведенными в таблице 1.

Таблица 2- Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами библиотеки им. Маяковского.

Показатель

2013 год

2014 год

Среднесписочная численность работников, из них:

333

333

Руководители

21

23

Специалисты, из них

299

299

242

248

Рабочие

13

11

Из таблицы 1 видно, что в библиотеке повысилась численность руководителей в связи с появлением новых отделов; количество руководителей увеличилось за счет повышения в должности специалистов библиотеки. Количество же специалистов осталось неизменным поскольку на места работников, которые были повышены в должности, приняли новых сотрудников, а так же за счет увольнения рабочих.

Так же можно посмотреть состав персонала библиотеки им. Маяковского по уровню образования, который указан в таблице 3.

Таблица 3 - Состав персонала библиотеки им. Маяковского по уровню образования.

Показатель

2013

2014

Высшее образование

205

217

Среднее образование

128

116

Таблица 3 показывает, что в библиотеке им. Маяковского персонал имеет преимущественно высшее образование, поскольку библиотеке требуются профессиональные кадры.

Одним из показателем квалифицированной работы отдела кадров является низкий уровень показателя текучести персонала библиотеки им. Маяковского, который можно проследить исходя из данных о стаже персонала, указанном в таблице 4.

Таблица 4 -  Стаж работы персонала библиотеки им. Маяковского в 2014 году.

Показатели

Количество человек

До 3х лет

36

От 3х до 10 лет

67

Свыше 10 лет

230

Итого:

333

Каждая организация внимательно относится к  своему персоналу, ведь  от качества работы сотрудников зависит стабильность , целостность и уровень компании. Поэтому для высоких достижений организации необходим  прием профессиональных и ответственных  кадров, а этом процесс целиком и полностью лежит на отделе кадров.


Так же о низкой текучести кадров говорит низкий процент увольнений из библиотеки за 2013- 2014 года , который представлен таблице 5.

Таблица 5 -  Сведения о приеме и увольнении персонала библиотеки им. Маяковского.

Должность, количество человек

За 2013 г.

Должность, количество человек

За 2014 г.

Дата увольнения

Дата приема на работу

Дата увольнения

Дата приема на работу

Главный библиотекарь

11.01.13

17.01.13

Заместитель директора по связям с общественностью

20.01.14

28.01.14

Специалист культурно-проектного отдела

01.02.13

08.02.13

Юрист

19.02.14

24.02.14

Ведущий специалист по кадрам

06.03.13

13.03.13

Системный администратор

19.02.14

27.02.14

Начальник отдела государственных закупок

14.03.13

19.03.13

Ведущий библиотекарь

25.05.14

30.05.14

Заведующий сектором

10.04.13

16.04.13

Руководитель научно - издательского центра

27.07.14

01.08.14

Методист 1 категории

09.05.13

15.05.13

Ведущий инженер -  программист

10.08.14

15.08.14

Ведущий инженер

17.07.13

22.07.13

Методист

18.08.14

25.08.14

Ведущий инженер программист

26.07.13

01.08.13

Ученый секретарь

26.08.14

01.09.14

Техник

23.08.13

28.08.13

Ведущий библиотекарь

26.09.14

06.10.14

Ведущий инженер

31.08.13

09.09.13

Методист

18.11.14

25.11.14

Инженер

09.11.13

15.11.13

Главный библиотекарь

17.11.14

30.11.14

Дворник

10.11.13

15.11.13

-

-

-

Слесарь - сантехник

21.11.13

29.11.13

-

-

-

Исходя из данных представленных в таблице 5 можно сделать вывод, что в сравнении с 2013 годом в 2014 году уровень текучести кадров снизился, поскольку в 2013 году по собственному желанию и несоответствию должности было уволено 13 человек, а в 2014 году уволено 11 человек. Так же можно судить о оперативности работы отдела кадров , так как если в 2013 год на поиск работника требовалось в среднем 10 дней, то в 2014 году требовалось уже 7 дней.

Также, используя данные таблицы 5 можно рассчитать коэффициент текучести кадров, который рассчитывается по формуле 1, представленной ниже.

Кт = Ку/Чср * 100         Формула 1.

Где,  Кт - коэффициент текучести;

Ку - количество уволенных сотрудников;


Чср - среднесписочная численность.

Все показатели для расчета берутся за конкретный отчетный период, в данном случае за год. Для определения среднесписочной численности персонала за год, необходимо взять показатели численности кадров библиотеки за первое число каждого месяца и разделить на число месяцев в году, как представлено в формуле 2.

Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2+...+(Ч12+Ч1n))\12     формула 2

Здесь  Чср - среднесписочная численность,

Ч1, Ч2 и т.д. - численность персонала на первое число каждого месяца,

Ч1n - численность кадров на первое января года, следующего за отчетным.

Поскольку исходя из таблицы 5 видно, что на первое число каждого месяца численность персонала не менялась, то пользуясь формулой 2 получаем:

333/12 = 27,75            формула 2.

Теперь можно рассчитать  коэффициент  текучести персонала библиотеки по формуле 1.

Кт = 13/27,75 * 100=28,22*100=

Так же было выяснено, что в сравнении с 2013 годом в 2014 году улучшилось качество обслуживания читателей библиотеки

2.3 Анализ экономико-финансовой деятельности библиотеки им. Маяковского

Экономико - финансовый анализ (иначе — анализ хозяйственной деятельности) играет важную роль в повышении экономической эффективности деятельности организаций, в укреплении их финансового положения. Он представляет собой экономическую науку, которая изучает экономику организаций, их деятельность с точки зрения оценки их работы по выполнению бизнес-планов, оценки их имущественно-финансового состояния и с целью выявления неиспользованных резервов повышения эффективности деятельности организаций.

Одна из составляющих данного анализа указана в таблице 4 данной дипломной работы, которая показывает основные источники финансирования, основные затраты и изменение данных показателей библиотеки имени Владимира Владимировича Маяковского за 2013 - 2014 года.

Таблица 4 - Финансирование и затраты библиотеки им. Маяковского за 2013 -  2014.

Показатели

2013 млн. руб

2014 млн. руб

Изменение +/-

млн.руб

Изменение +/- в %

Объем финансового обеспечения государственного задания

213,2

243

+29,8

14

Расходы:

Нормативы затрат на содержание имущества

32,6

40,2

-

Нормативы затрат на оказание государственных услуг

163,7

184,8

-

Затраты на приобретение основных средств:

Книг

14,5

13,4

-

Оборудования

2,5

4,6

-

Субсидии на иные цели

26,4

31,3

+4,9

+ 18,6

Расходы:

Капитальный ремонт

2,9

12,4

-

Выплата премии Правительства Санкт-Петербурга коллективам государственных учреждений культуры

-

18,9

-

Комплектование книжных фондов

3,5

-

-

Реализация мероприятий по материально - техническому обеспечению

20

-

-

Из таблицы 4 видно, что в сравнении с 2013 годом в 2014 году финансирование на государственное задание библиотеки увеличилось на 29,8 миллионов рублей, что в процентном соотношении составляет 14%, а субсидии на иные цели библиотеки увеличились на 4,9 миллионов рублей, что в процентном соотношении составило 18,6%.

Помимо государственный заказов и предоставления книг читателям библиотека занимается так же предпринимательской деятельностью от которой, соответственно, получает доходы. Доходы библиотеки за 2013 и 2014 года можно представлены в таблице 5 моей дипломной работы.

Таблица 5 - Доходы библиотеки от предпринимательской и иной деятельности.

Наименование услуг и работ

Суммы доходов, полученных учреждением (тыс.рублей)

Изменения +/- в тыс. руб.

Изменения в %

Доходы за 2013 г.

Доходы за 2014 г.

1. Поступления от оказания  учреждением услуг на платной основе, в том числе:

4 459,0

4 158,5

- 300,5

- 6,7  

Культурно - просветительские мероприятия

311,3

549,8

+ 238,5

      -

Справочно - информационные

291,1

294,2

+ 3,1

      -

Продолжение таблицы 5

Наименование услуг и работ

Суммы доходов, полученных учреждением (тыс.рублей)

Изменения +/- в тыс. руб.

Изменения в %

    

Доходы за 2013 г.

Доходы за 2014 г.

Услуги с использованием новых информационных технологий и сервисные услуги

2 188,4

1 917,1

- 271,3

 -

Научно - методические и образовательные услуги

68,9

102,0

+ 33,1

      -

Осуществление рекламно - информационной деятельности

78,9

97,4

+ 18,5

   -

Иные поступления

1 520,4

1 198,0

- 322,4

      -

2. Поступления от приносящей доход деятельности:

4 755,7

11 844,3

+ 7 088,6

+ 149,1

Доходы от распоряжения имуществом (аренда)

4 755,7

11 844,3

+ 7 088,6

      -

Всего доходов:

13 407,8

16 002,8

+ 2 595

+ 19,35

Исходя из таблицы 5 можно сделать вывод о том, что в 2014 году библиотека заработала больше денег, чем в 2013. Общий прирост дохода в 2014 году составил 19,35%. Данные показатели позволяют делать вывод о том, что библиотека не остановилась в своем развитии, а продолжает набирать обороты. Повышение дохода так же позволяет судить о том, что уровень персонала библиотеки довольно высок и каждый отдельный кадр знает свое дело.


Приложение А.

Отдел

Услуги

Отдел литературы на иностранных языках

  1.  Выдача аудио и видео кассет, выдача CD-ROM;
  2.  индивидуальное пользование аудиоматериалами, видеоматериалами, СD ROM, демонстрация фильмов,
  3.  поиск и печать книг и статей на иностранных языках,
  4.  самостоятельная работа в Интернет, поиск информации по базам данных, ксерокопирование материалов по заявкам читателей из фондов библиотеки.


Центр деловой и правовой информации

  1.  Тематический подбор нормативно-правовых документов, печать документов и материалов из справочно-правовых систем, информационных ресурсов Интернет; запись нормативных документов и материалов правового характера на электронные носители, поиск и подбор адресной, статистической, фактографической, финансовой информации на основе справочно-информационного аппарата ЦДСПИ, поиск информации в информационных ресурсах Интернет, предоставление рабочего места для самостоятельной работы с ресурсами Интернет и программах Microsoft Office, компьютерный набор текста, размещение рекламных материалов в помещениях отдела и библиотеки, передача информации пользователя по факсимильной связи или электронной почте, проведение консультаций

Информационно-библиографический отдел управления библиографическими информационными службами.

  1.  Поиск в библиографических базах данных; запись и распечатка информации; поиск в полнотекстовых базах данных; форматирование материалов из Интернет, техническая редакция текста; письменная консультация для организаций и частных лиц; индивидуальная устная консультация.

Музыкально-художественный филиал

Ночной абонемент; ксерокопирование; масштабирование; двусторонняя печать; составление тематических библиографических списков

Юношеский отдел

  1.  Ночной абонемент; выдача изданий повышенного спроса по предварительной записи; ксерокопирование; масштабирование; двусторонняя печать; составление тематических библиографических списков; редактирование описания в соответствии с ГОСТом; распечатка на принтере; копирование на дискету заказчика; подбор тематического материала из Интернет; предоставление информации из справочно-правовых систем «Консультант Плюс», «Кодекс».


Приложение Б

Директор

Организационный отдел

Отдел комплектования

Бухгалтерия

Отдел кадров

Планово Экономический отдел

Сектор государственного заказа

Управление научно-организационной работы и сетевого взаимодействия

Школа профессионального мастерства

Служба научно-организационной работы

Ученый секретарь ПБО

Центр методической работы и сетевого взаимодействия

Научно издательский центр

Отдел корпоративных компьютерных технологий

Сектор автоматизации библиотечных процессов

Сектор администрирования и программно -технической поддержки

Сектор веб -технологий

Координационно-технологический сектор

Управление корпоративными информационно-библиотечными ресурсами

Группа редакторов

Группа периодики

Группа сводных каталогов

Группа обязательного экземпляра

Группа научной обработки

Отдел обеспечения

Ремонтно - технический отдел

Отдел культурных программ

Отдел деловой и правовой информации

Отдел петербурговедения

Отдел хранения основного фонда

Сектор списания основного фонда

Сектор периодических списаний

Сектор хранения основного фонда

Сектор мультимедийного фонда

Администрация

                                                                                        (Обязательное)

Сектор библиографии литературы по искусству

Культурно - образовательный и проектный отдел

Сектор библиографии литературы по музыке

Сектор обслуживания читателей

Сектор справочной литературы

Сектор текущих периодических изданий

Сектор подсобных фондов

Отдел по работе с юношеством

Отдел абонемента

Отдел читальных залов

Информационно - библиографический  сектор

Мультимедийный сектор

Сектор художественной литературы  и литературы по искусству

Сектор социально - экономической литературы

Сектор естественно - научной и технической литературы

Сектор организации и использования фондов

Сектор регистрации пользователей

Сектор методической и проектной деятельности

Сектор обслуживания

Библиотечный, информационный и культурный центр по искусству и музыке

Отдел литературы на иностранных языках

Сектор медиатеки

Сектор культурных проектов и международного сотрудничества

Сектор абонемента

Информационно - библиографический отдел

Сектор литературы по музыке

Сектор литературы по искусству

Сектор записи

Мультимедийный сектор

Отдел фондов и обслуживания

Сектор читального зала и хранения

Сектор иностранной библиографии

Директор

Управление библиографическими информационными службами

Сектор информационного и справочно - библиографического обслуживания

Сектор универсальной и краеведческой библиографии

Сектор поддержки библиографических электронных ресурсов

Продолжение приложения

Схема 1- Организационная структура библиотеки  им. В. В. Маяковского


Наименование должности по штатному расписанию

№ тарификационного списка

Размер ставки (количество шт. единиц)

2

4

3

Директор

1

1

Заместитель директора по развитию

2

1

Заместитель директора по библиотечной работе

3

1

Заместитель директора по экономическим вопросам

4

1

Заместитель директора по администратино-хозяйственной работе

5

1

Заместитель директора по связям с общественностью

52

1

Главный специалист по кадрам

7

1

Специалист по гражданской обороне  I категории

8

0,5

Специалист по охране труда I категории

228

1

Итого

 

8,5

 

 

 

БУХГАЛТЕРИЯ

 

 

 

Главный бухгалтер

9

1

Заместитель главного бухгалтера

10

1

Ведущий бухгалтер

11

1

Ведущий бухгалтер

12

1

Ведущий бухгалтер

13

1

Бухгалтер I категории

14

1

Итого  

 

6

 

ПЛАНОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ОТДЕЛ

 

 

 

Начальник отдела

15

1

Ведущий экономист

17

1

Ведущий экономист

232

1

СЕКТОР ГОСУДАРСТВЕННОГО ЗАКАЗА

Заведующий сектором

24

1

Ведущий инженер-экономист

16

1

Итого  

 

5

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ОТДЕЛ

 

Заведующий отделом

 

1

 

211/1

0,5

 

211/2

0,5

Главный библиотекарь

20

1

Редактор I категории

25

1

Ведущий специалист по кадрам

321

1,0

Итого  

 

4

 

 УПРАВЛЕНИЕ НАУЧНО-ОРГАНИЗАЦИОННОЙ

  РАБОТЫ И СЕТЕВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ (на правах отдела)

 

 

 

Начальник управления (на правах заведующего отделом)

18

1

 

 

 

СЛУЖБА НАУЧНО-ОРГАНИЗАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Заведующий сектором

21

1

Ведущий библиотекарь

61

1

Художник-конструктор I категории  

147

1

 

 

 

НАУЧНО-ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ЦЕНТР

Заведующий сектором

140

1

Ученый секретарь

201

1

 

 

 

ЦЕНТР МЕТОДИЧЕСКОЙ РАБОТЫ И СЕТЕВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

Заведующий сектором

204

1

Главный библиотекарь

202

1

Ведущий методист

321

1

КООРДИНАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ СЕКТОР

Заведующий сектором

19

1

Ведущий библиотекарь

317

1

 

 

 

ШКОЛА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МАСТЕРСТВА

Заведующий сектором

203

1

Главный библиотекарь

326

1

Ведущий библиотекарь

322

1

Итого  

 

14

 

 

 

ОТДЕЛ КОМПЛЕКТОВАНИЯ

Заведующий  отделом

26

1

Главный библиотекарь

33

1

Ведущий библиотекарь

22

1

Ведущий библиотекарь

45

1

Библиотекарь I категории

34

1

Итого

 

5

 

 

 

УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМИ ИНФОРМАЦИОННО-

БИБЛИОТЕЧНЫМИ РЕСУРСАМИ (на правах отдела)

 

 

 

Начальник управления (на правах заведующего отделом)

36

1

СЕКТОР СВОДНЫХ КАТАЛОГОВ

Заведующий сектором

32

1

Ведущий библиотекарь

37

1

Главный библиотекарь

39

1

Главный библиотекарь

35

1

Библиотекарь I категории

43

1

СЕКТОР ПО РАБОТЕ С ПЕРИОДИЧЕСКИМИ ИЗДАНИЯМИ

Заведующий сектором

320

1

Ведущий библиотекарь

318

1

Ведущий библиотекарь

 

1

 

44/1

0,5

 

44/2

0,5

Ведущий библиотекарь

28

1

СЕКТОР КОМПЛЕКТОВАНИЯ И НАУЧНОЙ ОБРАБОТКИ НОТНО-МУЗЫКАЛЬНЫХ ДОКУМЕНТОВ

Главный библиотекарь

30

1

Главный библиотекарь

200

1

Главный библиотекарь

174

1

Главный библиотекарь

330

1

Главный библиотекарь

31

1

СЕКТОР КОМПЛЕКТОВАНИЯ И НАУЧНОЙ ОБРАБОТКИ ДОКУМЕНТОВ НА ИНОСТРАННЫХ ЯЗЫКАХ

Главный библиотекарь

157

1

Ведущий библиотекарь

159

1

Ведущий библиотекарь

29

1

Главный библиотекарь

158

1

Ведущий библиотекарь

324

1

Ведущий библиотекарь

160

1

Ведущий библиотекарь

161

1

СЕКТОР НАУЧНОЙ ОБРАБОТКИ ДОКУМЕНТОВ НА РУССКОМ ЯЗЫКЕ И ВЕДЕНИЯ ТРАДИЦИОННЫХ КАТАЛОГОВ

Заведующий сектором

156

1

Главный библиотекарь

48

1

Ведущий библиотекарь

47

1

Ведущий библиотекарь

40

1

Главный библиотекарь

329

1

Библиотекарь I категории

42

1

Ведущий библиотекарь

162

1

Главный библиотекарь

325

1

Ведущий библиотекарь

168

1

Главный библиотекарь

38

1

СЕКТОР РЕДАКТОРОВ

Заведующий сектором

327

1

Библиотекарь I категории

41

1

Главный библиотекарь

27

1

Главный библиотекарь

46

1

Ведущий библиотекарь

 

1

 

319/1

0,5

 

319/2

0,5

СЕКТОР ПО РАБОТЕ С ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ ЭКЗЕМПЛЯРОМ

Заведующий сектором

314

1

Главный библиотекарь

328

1

Ведущий библиотекарь

229

1

Итого  

 

40

ОТДЕЛ  ХРАНЕНИЯ  ОСНОВНОГО  ФОНДА

 

 

 

Заведующий отделом

49

1

 

 

 

СЕКТОР  ХРАНЕНИЯ  ОСНОВНОГО  ФОНДА

Заведующий сектором

50

1

Ведущий библиотекарь

54

1

Ведущий библиотекарь

55

1

Библиотекарь I категории

56

1

Библиотекарь II категории

57

1

 

СЕКТОР СПИСАНИЯ ОСНОВНОГО ФОНДА

Заведующий сектором

59

1

Библиотекарь II категории

58

1

Библиотекарь I категории

 

1

 

68/2

0,5

 

68/1

0,5

 

 

 

СЕКТОР ПЕРИОДИЧЕСКИХ ИЗДАНИЙ

Главный библиотекарь

51

1

Библиотекарь I категории

63

1

Библиотекарь I категории

64

1

Библиотекарь II категории

65

1

Итого

 

13

 

 

 

ОТДЕЛ ЧИТАЛЬНЫХ  ЗАЛОВ

 

 

 

Заведующий отделом

69

1

СЕКТОР ПОДСОБНЫХ ФОНДОВ

Заведующий сектором

86

1

Ведущий библиотекарь

84

1

Библиотекарь I категории

80

1

СЕКТОР  ТЕКУЩИХ  ПЕРИОДИЧЕСКИХ  ИЗДАНИЙ

Заведующий сектором

75

1

Библиотекарь I категории

85

1

Библиотекарь II категории

77

1

 

 

 

СЕКТОР  ОБСЛУЖИВАНИЯ  ЧИТАТЕЛЕЙ

Заведующий сектором

78

1

Главный библиотекарь

79

1

Ведущий библиотекарь

87

1

Библиотекарь I категории

81

1

Библиотекарь I категории

82

1

Ведущий библиотекарь

73

1

Ведущий библиотекарь

70

1

 

 

 

СЕКТОР СПРАВОЧНОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Заведующий сектором

83

1

Ведущий библиотекарь

71

1

Библиотекарь I категории

76

1

 

 

 

СЕКТОР  РЕДКИХ  КНИГ  И  ЦЕННЫХ  ИЗДАНИЙ

Заведующий сектором

89

1

Редактор 1 категории

90

1

Ведущий библиотекарь

91

1

Итого

 

20

 

ОТДЕЛ  ДЕЛОВОЙ  ИНФОРМАЦИИ

 

 

 

Заведующий отделом

92

1

Главный библиотекарь

93

1

Ведущий библиотекарь

94

1

Ведущий библиотекарь

95

1

Итого  

 

4

 

ОТДЕЛ  АБОНЕМЕНТА

 

 

 

Заведующий отделом

96

1

СЕКТОР  РЕГИСТРАЦИИ  ЧИТАТЕЛЕЙ  

Заведующий сектором

97

1

Ведущий библиотекарь

133

1

Ведущий библиотекарь

 

 

 

99/1

0,5

 

99/2

0,5

Ведущий библиотекарь

101

1

Ведущий библиотекарь

102

1

Библиотекарь I категории

103

1

Ведущий библиотекарь

 

1

 

104/1

0,5

 

104/2

0,5

Библиотекарь II категории

 

1

 

106/1

0,5

 

106/2

0,5

 

 

 

CЕКТОР  ОРГАНИЗАЦИИ  И  ИСПОЛЬЗОВАНИЯ  ФОНДОВ

Заведующий сектором

107

1

Ведущий библиотекарь

108

1

Ведущий библиотекарь

110

1

Ведущий библиотекарь

111

1

Библиотекарь I категории

88

1

Библиотекарь II категории

113

1

СЕКТОР ЕСТЕСТВЕННО - НАУЧНОЙ И ТЕХНИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Заведующий сектором

114

1

Ведущий библиотекарь

115

1

Ведущий библиотекарь

116

1

Библиотекарь II категории

117

1

Библиотекарь I категории

118

1

Ведущий библиотекарь

119

1

СЕКТОР СОЦИАЛЬНО - ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Заведующий сектором

120

1

Ведущий библиотекарь

121

1

Ведущий библиотекарь

 

1

 

122/1

0,5

 

122/2

0,5

Библиотекарь I категории

124

1

Ведущий библиотекарь

126

1

Библиотекарь I категории

125

1

 

 

 

СЕКТОР ХУДОЖЕСТВЕННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ЛИТЕРАТУРЫ ПО ИСКУССТВУ

Заведующий сектором

127

1

Главный библиотекарь

128

1

Ведущий библиотекарь

129

1

Ведущий библиотекарь

130

1

Библиотекарь I категории

 

1

 

132/1

0,5

 

132/2

0,5

Библиотекарь I категории

98

1

Итого   

 

33

 

 

МУЛЬТИМЕДИЙНАЯ ИНФОРМАЦИОННО-СЕРВИСНАЯ СЛУЖБА (на правах отдела)

Заведующий отделом

60

1

МУЛЬТИМЕДИЙНЫЙ ИНФОРМАЦИОННО-СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР НА ФОНТАНКЕ

Заведующий сектором

123

1

Ведущий библиотекарь

131

1

Ведущий библиотекарь

109

1

Ведущий библиотекарь

112

1

 

 

 

ИНФОРМАЦИОННО-ДОСУГОВЫЙ ЦЕНТР М-86

Заведующий сектором

66

1

Ведущий библиограф

196

1

Ведущий библиотекарь

67

1

Техник

105

1

Итого   

 

9

 

 

 

ОТДЕЛ  ПО  РАБОТЕ  С  ЮНОШЕСТВОМ

Заведующий отделом

134

1

СЕКТОР ОБСЛУЖИВАНИЯ

Заведующий сектором

135

1

Главный библиотекарь

137

1

Ведущий библиотекарь

138

1

Ведущий библиотекарь

139

1

Ведущий библиотекарь

141

1

Библиотекарь I категории

 

1

 

142/1

0,5

 

142/2

0,5

Ведущий библиотекарь

143

1

Библиотекарь II категории

144

1

Библиотекарь I категории

145

1

Ведущий библиотекарь

152

1

Библиотекарь II категории  

146

1

СЕКТОР МЕТОДИЧЕСКОЙ И ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Заведующий сектором

148

1

Ведущий методист

153

1

Методист I категории

154

1

ИНФОРМАЦИОННО-БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СЕКТОР

Главный библиограф

149

1

Ведущий библиограф

150

1

Ведущий библиограф

151

1

Итого

 

18

ОТДЕЛ  ЛИТЕРАТУРЫ  НА  ИНОСТРАННЫХ  ЯЗЫКАХ

 

 

 

Заведующий  отделом

155

1

СЕКТОР АБОНЕМЕНТА

Заведующий сектором

169

1

Ведущий  библиотекарь

172

1

Ведущий библиотекарь

171

1

Библиотекарь I категории

163

1

Ведущий библиотекарь

166

1

СЕКТОР КУЛЬТУРНЫХ ПРОЕКТОВ И МЕЖДУНАРОДНОГО СОТРУДНИЧЕСТВА

Заведующий сектором

170

1

Ведущий  библиотекарь

 

1

 

164/2

0,5

 

164/1

0,5

Ведущий библиотекарь

 

1

 

173/1

0,5

 

173/2

0,5

СЕКТОР  МЕДИАТЕКИ

Заведующий сектором

179

1

Ведущий библиотекарь

180

1

Библиотекарь I категории

165

1

Ведущий библиотекарь

177

1

СЕКТОР ЧИТАЛЬНОГО ЗАЛА И ХРАНЕНИЯ

Заведующий сектором

176

1

Главный библиотекарь

167

1

Ведущий библиотекарь

178

1

Итого  

 

16

УПРАВЛЕНИЕ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИМИ ИНФОРМАЦИОННЫМИ СЛУЖБАМИ (на правах отдела)

Начальник управления (на правах заведующего отделом)

183

1

 

СЕКТОР  УНИВЕРСАЛЬНОЙ И КРАЕВЕДЧЕСКОЙ  БИБЛИОГРАФИИ

Заведующий сектором

184

1

Главный библиограф

187

1

Ведущий библиограф

188

1

 

 

 

ИНФОРМАЦИОННО-БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ ЦЕНТР

Заведующий сектором

190

1

Ведущий библиограф

186

1

Библиограф I категории

175

1

 

 

 

СЕКТОР  ИНФОРМАЦИОННОГО И СПРАВОЧНО-БИБЛИОГРАФИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ   

Заведующий сектором

74

1

Главный библиограф

 

1

 

195/1

0,5

 

195/2

0,5

Ведущий библиограф

189

1

СЕКТОР ИНОСТРАННОЙ БИБЛИОГРАФИИ

Заведующий сектором

181

1

Ведущий библиограф

182

1

Ведущий библиограф

185

1

 

 

 

СЕКТОР НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКОЙ РАБОТЫ

Заведующий сектором

191

1

Главный библиограф

193

1

Ведущий библиотекарь

100

1

 

 

 

СЕКТОР ПОДДЕРЖКИ БИБЛИОГРАФИЧЕСКИХ ЭЛЕКТРОННЫХ  РЕСУРСОВ   

Заведующий сектором

194

1

Редактор I категории

192

1

Итого  

 

18

 

 

 

 

ОТДЕЛ  ПЕТЕРБУРГОВЕДЕНИЯ

Заведующий отделом

197

1

Главный библиограф

198

1

Главный библиограф

53

1

Ведущий библиограф

199

1

Ведущий библиотекарь

210

1

Итого  

 

5,0

ОТДЕЛ КУЛЬТУРНЫХ ПРОГРАММ

 

 

 

Заведующий отделом

205

1

Главный библиотекарь

206

1

Ведущий методист

208

1

Ведущий  методист

207

1

Методист I категории

72

1

Художник II категории

23

1

Итого  

 

6

 

 

 

ОТДЕЛ КОРПОРАТИВНЫХ КОМПЬЮТЕРНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

 

Начальник отдела

331

1

СЕКТОР АВТОМАТИЗАЦИИ БИБЛИОТЕЧНЫХ ПРОЦЕССОВ

Заведующий сектором

323

1

Главный специалист по автоматизированным системам управления

287

1

Ведущий  библиотекарь

216

1

Ведущий инженер-программист

214

1

СЕКТОР АДМИНИСТРИРОВАНИЯ И ПРОГРАММНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ

Заведующий сектором

62

1

Главный специалист по автоматизированным системам управления

212

1

Ведущий инженер - электроник

215

1

Ведущий инженер-программист

332

1

Ведущий инженер - программист

239

1

Главный специалист по автоматизированным системам управления

136

1

СЕКТОР ВЕБ-ТЕХНОЛОГИЙ

Заведующий сектором

213

1

Инженер-программист 1 категории

209

1

Ведущий инженер-программист

333

1

Итого  

 

14

 

 

РЕМОНТНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

 

 

 

Главный инженер (на правах заведующего отделом.)

6

1

Техник

218

1

Ведущий инженер

219

1

Ведущий инженер

220

1

Слесарь - сантехник 4разряда

 

1

 

221/1

0,5

 

221/2

0,5

Слесарь 4 разряда

 

1

 

222/1

0,5

 

222/2

0,5

Слесарь 5 разряда

223

1

Ведущий инженер

224

1

Слесарь  4 разряда

225

1

Столяр  5 разряда

227

1

Электромонтер 5 разряда

230

1

Слесарь - сантехник 5 разряда

231

    1,00   

Электромонтер 5 разряда

233

1

Электромонтер 6 разряда

 

1

 

234/1

0,5

 

234/2

0,5

Рабочий по комплексному обслужива-нию и ремонту здания 3 разряда

 

1

 

281/1

0,5

 

281/2

0,5

Рабочий по комплексному обслужива-нию и ремонту здания 3 разряда

235

1

Рабочий по комплексному обслужива-нию и ремонту здания 3 разряда

236

1

Рабочий по комплексному обслужива-нию и ремонту здания 3 разряда

 

1

 

237/1

0,5

 

237/2

0,5

Итого

 

18

 

 

ОТДЕЛ ОБЕСПЕЧЕНИЯ

Заведующий отделом обеспечения

217

1

Ведущий инженер -экономист

226

1

Заведующий складом

238

1

Уборщица 1 разряда

240

1

Уборщица 1 разряда

 

1

 

241/1

0,5

 

241/2

0,5

Уборщица 1 разряда

242

1

Уборщица 1 разряда

 

1

 

243/1

0,5

 

243/2

0,5

Уборщица 1 разряда

244

1

Уборщица 1 разряда

 

1

 

245/1

0,5

 

245/2

0,5

Уборщица 1 разряда

246

1

Уборщица 1 разряда

247

1

Уборщица 1 разряда

248

1

Уборщица 1 разряда

 

1

 

249/1

0,5

 

249/2

0,5

Уборщица 1 разряда

250

1

Уборщица 1 разряда

251

1

Уборщица 1 разряда

252

1

Уборщица 1 разряда

253

1

Уборщица 1 разряда

254

1

Уборщица 1 разряда

 

1

 

255/1

0,5

 

255/2

0,5

Уборщица 1 разряда

 

1

 

256/1

0,5

 

256/2

0,5

Уборщица 1 разряда

257

1

Уборщица 1 разряда

258

1

Гардеробщик 1 разряда

259

0,5

Уборщица 1 разряда

 

1

 

260/1

0,5

 

260/2

0,5

Уборщица 1 разряда

 

1

 

261/1

0,5

 

261/2

0,5

Уборщица 1 разряда

262

1

Уборщица 1 разряда

263

1

Уборщица 1 разряда

264

1

Уборщица 1 разряда

265

1

Уборщица 1 разряда

266

1

Уборщица 1 разряда

267

1

Уборщица 1 разряда

268

1

Уборщица 1 разряда

269

1

Уборщица 1 разряда

270

1

Уборщица 1 разряда

271

1

Уборщица 1 разряда

272

1

Уборщица 1 разряда

273

1

Уборщица 1 разряда

274

1

Уборщица 1 разряда

275

1

Уборщица 1 разряда

 

1

 

276/1

0,5

 

276/2

0,5

Уборщица 1 разряда

277

1

Уборщица 1 разряда

 

1

 

278/1

0,5

 

278/2

0,5

Уборщица 1 разряда

279

1

Дворник 2 разряда

280

1

Дворник 2 разряда

 

1

 

282/1

0,5

 

282/2

0,5

Гардеробщик 1 разряда

283

1

Итого

 

45,5

Всего по ремонтно-техническому отделу и отделу обеспечения

 

63,5

 

БИБЛИОТЕЧНЫЙ, ИНФОРМАЦИОННЫЙ И КУЛЬТУРНЫЙ ЦЕНТР ПО ИСКУССТВУ И МУЗЫКЕ

 

ОТДЕЛ ФОНДОВ И ОБСЛУЖИВАНИЯ

Начальник центра (на правах заведующего отделом)

284

1

Главный библиотекарь

315

1

Библиотекарь I категории

298

1

Методист I категории

302

1

СЕКТОР ЛИТЕРАТУРЫ ПО МУЗЫКЕ   

Заведующий сектором

285

1

Главный библиотекарь

286

1

Библиотекарь I категории

288

1

Библиотекарь I категории

289

1

Библиотекарь II категории

290

1

Библиотекарь I категории

291

1

Библиотекарь I категории

292

1

 

 

 

СЕКТОР ЛИТЕРАТУРЫ ПО ИСКУССТВУ

Заведующий  сектором

294

1

Главный библиотекарь

295

1

Ведущий библиотекарь

297

1

Библиотекарь I категории

300

1

Библиотекарь I категории

304

1

СЕКТОР ЗАПИСИ

Главный библиотекарь

296

1

Библиотекарь II категории

301

1

Библиотекарь II категории

306

1

 

 

 

МУЛЬТИМЕДИЙНЫЙ СЕКТОР

Заведующий  сектором

303

1

Библиотекарь I категории

299

1

Библиотекарь I категории

305

1

Итого  

 

22,0

 

 

ИНФОРМАЦИОННО-БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ

 

 

 

Заведующий отделом

307

1

 

 

 

СЕКТОР БИБЛИОГРАФИИ ЛИТЕРАТУРЫ ПО МУЗЫКЕ

Заведующий сектором

308

1

Главный библиограф

309

1

Ведущий библиограф

312

1

СЕКТОР БИБЛИОГРАФИИ ЛИТЕРАТУРЫ ПО ИСКУССТВУ

Главный библиограф

311

1

Ведущий библиограф

310

1

Итого

 

6

 

КУЛЬТУРНО - ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЙ И ПРОЕКТНЫЙ ОТДЕЛ

 

 

 

Заведующий отделом

313

1

Библиотекарь I категории

293

1

Методист I категории

316

1

Итого

 

3

Всего по центру

 

31

Всего  по  штатному расписанию

 

333

 


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

2994. Федерализм в США 115.5 KB
  Одной отличительной, вполне очевидной особенностью американской правовой системы является тот факт, что она организована на федеральной основе. Федеральная система — это такая форма организации правительственной и правовой систем, при которой...
2995. Анализ деятельности коммерческого банка по данным бухгалтерского баланса 826 KB
  Введение денежного обращения, кредитования и банковских расчетов в экономике необходимо располагать оперативной и достоверной информацией о состоянии и движении денежных средств по счетам банковских организаций. Разносторон...
2996. Анализ федеральной программы реформирования государственной службы 142 KB
  Государственная служба появилась в системе социальных отношений как необходимое условие для нормальной жизнедеятельности общества и как средство обеспечения других видов социальной деятельности. Вопросы управления государственной службой вк...
2997. Анализ внешней среды организации на примере ОАО Теплоизоляция 312 KB
  Объект исследования: предприятие ОАО Теплоизоляция Цель работы: дать анализ микро- и макроокружения ОАО Теплоизоляция и влияния внешней среды на организацию работы предприятия. Методы исследования: сравнение, сопоставление, анализа оценки и обоб...
2998. Установление буржуазной республики в Англии 17 века 67.5 KB
  Ситуация в Англии после первой гражданской войны. Пленением короля и падением последних роялистских опорных пунктов в Уэльсе в марте 1647 года закончилась первая гражданская война. Победа над королём вызвала рост авторитета армии Оливера Кромвеля, к...
2999. Акционерные общества и их роль в экономике 93 KB
  Приватизация в России проводилась как стратегическое преобразование, посредством которого «ничейную» якобы и потому малоэффективную собственность следовало передать действенным и эффективным собственникам, а те, обретя «чувство хозяи...
3000. Американский монетаризм, М. Фридмен и его концепция 60.5 KB
  Монетаризм представляет собой одно из наиболее влиятельных течений в современной экономической науке, относящееся к неоклассическому направлению. Он рассматривает явления хозяйственной жизни преимущественно под углом зрения процессов, протекающих в ...
3001. Основные понятия астрономии 109 KB
  Ответы к зачёту по астрономии. 1) Астрономия изучает движение небесных тел, их природу, происхождение. 2) Вселенная – часть материального мира, которая доступна исследованию астрономическими средствами, соответствующими достигнутому уровню разв...
3002. Разработка программы для решения неодномерных стационарных задач теплопроводности численным методом с использованием консервативно-разностной схемы 95 KB
  Базовый уровень подготовки инженера-энергетика в области информатики и вычислительной техники определяется необходимым набором знаний, умений и навыков в применении ЭВМ для решения различных технических задач. Специалисты этой категории, помимо умен...