98221

Пути повышения эффективности организации сбытовой деятельности в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В процессе планирования потребности ресурсов длительного пользования должны решаться следующие задачи: – определение состава необходимых входных ресурсов и их группировка по видам функциям способам закупки срокам хранения и другим признакам; установление обоснованных сроков закупки требующихся ресурсов; выбор основных поставщиков по видам необходимых предприятию ресурсов...

Русский

2015-10-30

602.2 KB

8 чел.

Введение

1. Теоретические основы организации закупочной и сбытовой деятельности предприятия

1.1 Сущность и роль закупочно- сбытовой деятельности на предприятии

1.2 Критерии и методы выбора поставщиков

2. Анализ и оценка поставщиков сырья и материалов на ОАО «НХК»

2.1 Характеристика деятельности предприятия и технико-экономические показатели ОАО «НХК»

2.2 Оценка организации распределительной сети и работы с поставщиками ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

3. Основные направления совершенствования эффективности организации сбытовой деятельности на предприятии

3.1 Обзор зарубежного опыта организации сбытовой деятельности на предприятии

3.2 Пути повышения эффективности организации сбытовой деятельности в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение А

Приложение Б

Приложение В


Введение

Актуальность выбранной темы дипломной работы заключается в следующем.

Предприятия для осуществления своей деятельности используют различные экономические ресурсы, включающие основные производственные фонды и оборотные средства. Для производства своей продукции предприятие должно своевременно приобрести у своих поставщиков необходимые ресурсы в таком количестве, которое оно считает необходимым.

В краткосрочном периоде планирования спроса на экономические ресурсы заключается в предложении, что предприятие приобретает какой-то определенный ресурс на конкурентном рынке и, в свою очередь, реализует произведенную продукцию на соответствующем рынке. Любое предприятие, планируя величину прибыли, должно взвешивать выгоды от приобретения каждой дополнительной единицы ресурсов, позволяющей ему производить и продавать больше продукции. Предприятие принимает решение о приобретении дополнительных ресурсов на основе сравнения получаемого или планируемого предельного дохода от применения этого ресурса с его предельными издержками.

Перспективное планирование потребности различных ресурсов на каждом предприятии должно ориентироваться на удовлетворение имеющегося спроса на продукцию и соответствующего предложения с максимально возможной эффективностью производства.

В процессе планирования потребности ресурсов длительного пользования должны решаться следующие задачи:

– определение состава необходимых входных ресурсов и их группировка по видам, функциям, способам закупки, срокам хранения и другим признакам;

– установление обоснованных сроков закупки требующихся ресурсов;

– выбор основных поставщиков по видам необходимых предприятию ресурсов;

– согласование с поставщиками основных требований производства к качеству входных ресурсов;

– расчет потребных ресурсов, размера транспортных партий и числа поставок материалов и комплектующих изделий;

– определение издержек на приобретение, транспортировку и хранение материальных ресурсов.

Планирование потребности входных ресурсов на многих предприятиях является наиболее разработанной стадией внутрипроизводственного управления. Оно должно воздействовать на все остальные процессы производства, распределения и потребления материальных благ и находиться, в свою очередь, под воздействием каждого из них. Вместе с тем на большинстве наших предприятий, как и на зарубежных фирмах, определение потребности ресурсов сводится в основном лишь к финансовому планированию. Деньги не являются единственным и наиболее важным ресурсом в перспективном или стратегическом планировании. Многие экономисты-плановики полагают, что при наличии денег все другие ресурсы можно будет приобрести по мере необходимости. Однако на предприятиях это не всегда именно так происходит, например, ни за какие деньги нельзя купить в нужное время технологическую энергию или профессиональную квалификацию персонала, которых нет в наличии или их потребность не была ранее запланирована. В любом случае более вероятно, пишет Р. Л. Акофф, что квалифицированные специалисты быстрее привлекут деньги, а не деньги привлекут их. Кроме того, критический дефицит нефинансовых ресурсов, по меньшей мере, столь же вероятен, как и критическая нехватка денег.

Следовательно, сказанное подтверждает необходимость более широкого использования в планировании известных натуральных измерителей потребности ресурсов.

Планируемые натуральные показатели перспективной потребности разнообразных экономических ресурсов служат основой для определения необходимых капитальных вложений или инвестиций в предприятие.

Планирование потребления материальных ресурсов фактически представляет собой составляющую закупочной деятельности. Закупочная деятельность предприятия преследует цели расширения ассортимента реализуемой продукции, формирования оптимальной структуры реализации, способствующей снижению затрат ресурсов и повышению прибыли предприятия. Совершенствование закупочной деятельности позволяет предприятию эффективно управлять всеми имеющимися ресурсами, использовать все возможности, предоставляемые внешней и внутренней средой функционирования предприятия. Эффективность закупочной деятельности во многом определяет конкурентные позиции фирмы и ее долю на рынке.

Актуальность анализа и совершенствования планирования закупок предприятия заключается в необходимости достижения лучших финансовых результатов с целью обеспечения равномерной работы и увеличения реализации продукции при эффективном использовании финансовых ресурсов.

Целью дипломной работы является исследование совершенствования процесса оценки и выбора поставщиков на предприятии на примере ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат». Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- рассмотреть теоретико-методические основы организации закупочной деятельности предприятия;

- провести анализ и оценку поставщиков сырья и материалов на ОАО «НХК»;

- представить оценку и ранжирование поставщиков сырья и материалов;

- выявить пути совершенствования системы выбора оптимального поставщика при планировании закупок;

- обобщить отечественный опыт применения систем выбора поставщика при планировании закупок.

Таким образом, выбранная тема дипломной работы на сегодняшний день является актуальной.

Цель данной работы: на основе оценки организации закупочно - сбытовой деятельности на предприятии наметить пути ее совершенствования. Для раскрытия цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы организации сбытовой деятельности на предприятии.

- провести анализ организации сбытовой деятельности ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат».

- провести анализ и дать оценку организации распределительной сети ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат».

- разработать пути совершенствования организации сбытовой деятельности в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат».

Предметом исследования является организация сбытовой деятельности.

Объектом исследования является ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат».

Структурно работа имеет: введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Введение

В условиях высокой конкуренции между предприятиями, а также повышенных требований покупателей, фирма - производитель ищет все возможные пути для повышения своей конкурентоспособности, а также способности удовлетворить спрос потребителей.

Однако не все фирмы обращают свое внимание на область закупок, а ведь именно в ней заключен наибольший потенциал снижения затрат, а значит и увеличения конкурентоспособности.

Стратегической задачей закупочной деятельности, а значит и предприятия, является задача выбора поставщика. Выбор “правильного” поставщика является основой успешного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой фирмы.

Именно поэтому перед менеджерами предприятия встает проблема решения задачи выбора поставщика. От грамотного выбора методов решения данной задачи зависит эффективность закупочной деятельности предприятия, а значит и его конкурентоспособность.

Целью данного исследования является обоснование выбора поставщика и разработка рекомендаций по его выбору для ООО “СВЗ - Союз”.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Обосновать роль эффективного решения задачи выбора поставщика в повышении конкурентоспособности предприятия.

Провести сравнительный анализ методов решения задачи выбора поставщика.

Решить задачу выбора поставщика для ООО “СВЗ - Союз” с помощью выбранных методов.

Разработать рекомендации по выбору поставщика для ООО “СВЗ - Союз”.

Объектом исследования в данной работе является предприятие, занимающееся производством и продажей макаронных изделий.

Предмет исследования - методы решения задачи выбора поставщика.

В I главе данной работы рассматривается роль эффективного решения задачи выбора поставщика в повышении конкурентоспособности предприятия.

Во II главе исследуются существующие методы решения задачи выбора поставщика и подробно описываются три метода, которые могут использоваться при решении задачи для объекта данной работы - ООО “СВЗ - Союз”.

В III главе представлена краткая характеристика предприятия, а также решение задачи выбора поставщика для ООО “СВЗ - Союз” с помощью трех выбранных методов. В этой же главе представлены рекомендации по выбору поставщика для предприятия.


Глава 1. Роль закупочной логистики в повышении конкурентоспособности предприятия

.1 Роль задачи выбора поставщика в эффективной организации закупочной логистики

Тенденции покупок вместо собственного производства, улучшения качества, снижения уровня запасов, интеграция систем поставщиков и покупателей в единую логистическую систему, взаимодействия и координации в логистических каналах совместного бизнеса обусловили потребность повысить эффективность работы с поставщиками. В настоящее время наблюдается повышение внимания к тщательному выбору поставщиков и предъявлению более высоких требований.

Прежде поставщик рассматривался как продавец, предоставляющий необходимый материал, которого не интересовали проблемы эффективного производства и качества производимой из его материалов продукции. В современных условиях хозяйственные субъекты все больше осознают свою взаимозависимость и ответственность друг перед другом. Поставщики и фирмы-покупатели часто становятся партнерами по бизнесу в рамках платформ В2В или В2С. Работая совместно, они могут добиться снижения затрат и улучшения качества товаров и услуг. Именно эти соображения, а не борьба за большую часть доходов, выходят сейчас на первый план.

Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Она является одной из четырех основных задач отдела снабжения/закупок фирмы. Некоторые менеджеры недооценивают значения правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании. Собственный успех компании-покупателя в обеспечении потребителей качественной продукцией и услугами зависит во многом от того, насколько четко поставщики выполняют свои функции. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики. Поэтому выбор “правильного” поставщика является основой успешного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании. Эффективный выбор поставщика - настоящее искусство. Принять правильное решение о поставщике, имея порой лишь ограниченную субъективную информацию, под силу только профессионалам. Необходимость обосновать решение (перед руководством компании) дополнительно усложняет задачу, так как иногда лица, ответственные за принятие решений о закупке, часто действуют интуитивно. Обычно решение покупателя зависит от его оценки способности поставщика удовлетворять всем критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

Возможны два направления выбора поставщика:

. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были поставщиками предприятия и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда). Основные этапы решения этой задачи:

сбор информации о поставщиках

анализ информации на основе критериев выбора поставщика

принятие решения о выборе поставщика

. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка. Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующим поставщиком, ожидается высокая эффективность [14].


1.2 Эффективное решение задачи выбора поставщика как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства и других областях деятельности. То есть основной резерв - именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО «АВТОВАЗ» серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно. И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент - собственно поставщиков.

В 2006-2008 гг. был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности[1].

Почему так важно именно сейчас внедрять процессное управление и особенно внимательно относиться к процессу закупок? 5-10 лет назад конкуренция была ниже или почти отсутствовала, рентабельность была выше, потребитель был еще не очень грамотным, и китайские товары были довольно низкого качества. И вопрос о снижении затрат почти не вставал. Основной задачей снабжения было - обеспечить необходимое сырье, во что бы то ни стало. В конкурентной среде на фоне повышения уровня заработных плат и при этом отстающего в росте более чем в 2 раза уровня производительности вопрос о снижении затрат становится не просто актуальным, а жизненно важным[2].

Область построения эффективных отношений с поставщиками в России изучена достаточно слабо. Собственно, и предпосылок для этого не было, пока стабилизация последних лет не позволила отодвинуть горизонт экономического планирования компаний хотя бы на 3-5 лет вперед. Пока рынок слаб и хаотичен, тактика построения отношений только одна: жесткий торг по цене. Продать как можно дороже, купить, естественно, как можно дешевле. Параллельно задавить конкурента, если получится.

Сегодня эти привычные методы перестают работать. Хотя бы потому, что все компании, которых можно было задавить, уже задавлены. Выживают те, кто успевает перестраивать как свою внутреннюю политику, так и схему партнерских отношений.

Насколько производство зависит от своих поставщиков? По качеству - процентов на 80. Это очень серьезная цифра, и так же серьезно надо подходить к построению отношений с поставщиками. Проблемы в отношениях с поставщиками начинаются там, где рассматриваются жесткие границы компании. Товар пересекает границы владений поставщика и только через некоторое время попадает на территорию фирмы. Что творится в процессе транспортировки и как ее контролировать - всегда отдельная проблема. Потери качества в дороге, неудобная упаковка, задержки и многое другое всплывает уже, как правило, на складе предприятия, и бороться с этим очень хлопотно.

Пример другого подхода, ставший уже классическим - один из заводов <Фольксвагена>, где поставщики подвозят детали машин и устанавливают их прямо на конвейер. Рабочих, относящихся собственно к <Фольксвагену>, на заводе - около 15 %. Собственно, им остается только контролировать выходящее качество. И качество в итоге очень высокое, потому что проблем обратной связи с поставщиком вообще нет, поставщик знает от своих же рабочих детальные требования к каждой поставляемой части, к каждому узлу. Более того - нет реальных границ между предприятиями, существует только общий процесс производства. Современный бизнес становится успешным именно тогда, когда он представляет собой процесс, а не набор разрозненных объектов с индивидуальными интересами. Если фирма в чем-то ущемляет своих партнеров, то пытается заработать на той же цепочке, что приносит ей прибыль. И если говорить о перспективах, такие отношения долго не живут[4].

Зависимость между решением задачи выбора поставщика и эффективным функционированием предприятия и повышением его конкурентоспособности можно рассмотреть на примере Японии.

В 1970-х и 1980-х Япония была признана самой конкурентоспособной страной мира. Исследователи этого успеха предлагали два основных объяснения. Первое связывало его с особой формой бюрократического капитализма, для которого характерна активная роль правительства в регулировании экономики. Второе объяснение подчеркивало особый подход к менеджменту, пионерами которого были японские компании. В число этих подходов входили такие известные концепции, как всеобщее качество (total quality), постоянное совершенствование, система “точно вовремя”.

Модель успеха японских предприятий основана на представлении, что компания может одновременно добиться высочайшего качества и низких издержек производства, используя более эффективный менеджмент, чем ее конкуренты. Конкуренция между компаниями разворачивается путем неустанного поиска лучших методов менеджмента. Эта модель - не абстрактная теория, а результат невиданного процесса, которого добились японские компании, став пионерами в применении таких широко известных сегодня принципов, как всеобщий менеджмент на основе качества (TQM), бережливое производство (lean production) и построение тесных отношений с поставщиками. Это дало им значительные преимущества перед западными компаниями в снижении затрат и повышении качества продукции.

Система бережливого производства сыграла центральную роль в японской модели менеджмента. Этот подход, впервые предложенный компанией Toyota, рассматривает разработку, производство и закупки как целостную систему. Оптимизируя эту систему, Toyota одновременно добилась высокого качества продукции, высокой производительности, гибкости производственного процесса и своевременности поставок. Истоки системы бережливого производства относятся ко времени основания Toyota Motor Company в 1930-х годах, когда ее основатель Кийтиро Тоёда обратил особое внимание на систему доставки “точно вовремя”. В конце 1940-х годов Тайити Оно, который в то время работал в Toyota мастером, объединил такие элементы подходов Форда и Тейлора, как стандартизация и ремесленная система, что позволило работникам овладевать разнообразными навыками. Компания Toyota постоянно совершенствовала эту гибридную систему, и скоро ее приняли многие другие японские компании. В систему бережливого производства входят следующие тесно связанные друг с другом компоненты: всеобщий контроль качества, непрерывное совершенствование (кайдзен), производство “точно вовремя”, проектирование с учетом технологичности, гибкое производство, малое время цикла и тесные взаимоотношения с поставщиками.

Тесные взаимоотношения с поставщиками помогают совершенствованию продукции и комплектующих поставщиками, а также созданию тесных партнерских отношений между компаниями. Ключевыми чертами этой практики были частый обмен информацией на самых ранних стадиях разработки продукции, ротация персонала, долговременное сотрудничество с небольшим числом поставщиков первого уровня (поставщики, которые снабжают фирмы, создающие конечный продукт) и стимулирование поставщиков для повышения эффективности.

Важный элемент японской модели менеджмента - это сложная сеть взаимосвязей между банками, поставщиками и компаниями - производителями конечной продукции, работающими в различных областях. Стабильные сети взаимосвязей между компаниями позволяли менеджерам ориентироваться на долговременные цели, связанные с расширением доли рынка и ростом компании, и не гнаться за сиюминутными прибылями, что могло бы привести к потере рабочих мест. Эти сети также укрепляли взаимоотношения с поставщиками, повышали производительность и ускоряли разработку новой продукции[12].

Таким образом, мы видим, что эффективная организация закупок, и, в частности, решение задачи выбора поставщика, а также построение грамотных отношений с поставщиком, приводит к повышению конкурентоспособности предприятия. В настоящее время в условиях постоянно растущей конкуренции между предприятиями, очень важно использовать все доступные способы для повышения конкурентоспособности фирмы.


Глава 2. Методы решения задачи выбора поставщика

.1 Методы выбора поставщика для предприятия

Существует несколько распространенных методов выбора поставщика:

затратно - коэффициентный

доминирующих характеристик

категорий предпочтения

рейтинговая оценка факторов и др.

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно считать метод рейтинговых оценок, который в свою очередь является разновидностью метода категорий предпочтения.

Затратно - коэффициентный метод заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получаются данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы/выигрыши (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный вариант (по критерию общей прибыли).

Метод доминирующих характеристик состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, и т. п. Преимущество этого метода - в простоте, а недостаток - в игнорировании остальных факторов.

В случае метода категорий предпочтения оценка поставщиков, в том числе и выбор способа его оценки зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Такой метод подразумевает наличие обширной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым. Например, простота использования продукции в производственном процессе.

В данной работе мы рассмотрим наиболее подробно три метода: метод анализа иерархий, метод линейного программирования и метод анализа полной стоимости.

Метод анализа иерархий можно сопоставить с методом рейтинговой оценки поставщиков, а метод анализа полной стоимости соприкасается с затратно-коэффициентным методом[14].

2.1.1 Метод анализа иерархий

Как уже было сказано, метод анализа иерархий соприкасается с рейтинговой оценкой поставщиков. Поэтому прежде чем рассказать об алгоритме решения задачи выбора поставщика с помощью данного метода, охарактеризуем критерии, по которым предприятие может оценивать поставщиков.

Критерии, а также их ранжирование (приоритет) должны устанавливаться высшим менеджментом фирмы-производителя, исходя из стратегических и тактических целей бизнеса. К числу важнейших критериев выбора поставщика относятся: качество поставляемых материальных ресурсов и сервиса, надежность поставок, финансовые условия, возможности (способности) удовлетворить требование фирмы-производителя, расположение (дислокация), сопутствующий сервис и другие.

Среди наиболее важных критериев отбора находится, конечно, качество. Качество поставляемых материальных ресурсов должно удовлетворять производственные подразделения фирмы по характеристикам спецификации, техническим и конструктивным параметрам, физическим и химическим свойствам и т.д., т.е. полностью удовлетворять требованиям соответствующих оговоренных заранее стандартов, отраженных, как правило, в сертификатах. Логистические менеджеры фирмы, отвечающие за закупки, должны сравнить фактические параметры поставляемых материальных ресурсов со стандартными параметрами (или оговоренными в договорах на поставку). Это сравнение осуществляется обычно на этапах входного контроля. В ряде случаев входной контроль не производится (когда партнеры хорошо знают друг друга и надежность поставщика не вызывает сомнения). При оценке качества материальных ресурсов могут дополнительно исследоваться жизненный цикл изделия, ремонтопригодность, требуемая техническая поддержка (сервис), легкость в использовании, сохраняемость и т.п.

Надежность поставщика также является одним из ключевых (критических) показателей, определяющих его способность удовлетворять на достаточно длительном промежутке времени (иногда сравнимым с жизненным циклом готовой продукции) требования фирмы-производителя к качеству материальных ресурсов, срокам и объемам поставок. Как мы уже указывали ранее, надежность является комплексным показателем, отражающим все стороны процесса закупок материальных ресурсов. Партнерство с надежными поставщиками - это один из главных принципов в современных микрологистических стратегиях типа JIT, “Lean production” и других.

Большое значение при выборе поставщика имеют его возможности или способности удовлетворять определенным требованиям потребителей. Сюда относятся производственные мощности (объемы производимых материальных ресурсов), используемое технологическое оборудование, складская система и дистрибутивная сеть поставщика, наличие возможности доставки материальных ресурсов в больших количествах, уровень организации и контроля над поставками и т.п. Анализ этих показателей позволяет логистическому менеджменту оценить потенциальные способности удовлетворять намеченной стратегической цели бизнеса и логистической стратегии фирмы. При этом важен не только настоящий уровень этих показателей, но и возможности к их быстрой адаптации в соответствии с меняющимися параметрами производственного расписания, изменениями в ассортименте и продуктовых атрибутов. Фирма - производитель может быть не согласна с определенными производственными или дистрибутивными стратегиями поставщика, которые могут вызвать конфликты в будущем. Оценка способности поставщика в будущих партнерских взаимоотношениях должна быть также направлена на потенциальные возможности уменьшения затрат на доставку и управление запасами материальных ресурсов в дистрибутивной системе поставщика.

Следующую сферу параметров оценки поставщика составляют финансовые условия. Главное место здесь занимает цена поставляемых материальных ресурсов. Однако, в некоторых случаях на первый план выступают и другие финансовые условия, например способность поставщика предоставлять рассрочку платежа, поставлять материальные ресурсы в кредит и т.п. Важную роль играют и ценовые скидки, например, за многократные заказы материальных ресурсов у одного и того же поставщика. Следует иметь в виду, что хотя цена материальных ресурсов иногда может составлять подавляющую часть стоимости готовой продукции, многие фирмы отдают приоритет в современных условиях надежности поставок, качеству материальных ресурсов и сервиса. При выборе поставщика в анализ финансовых условий обязательно должна входить оценка его финансовой устойчивости, производимая с помощью независимого аудитора.

Кроме определенных количественных критериев оценки поставщика существует большая группа качественных показателей, которые играют важную роль в процедуре выбора, но трудно поддаются определению. К таким показателям относятся имидж поставщика, отсутствие негативных сообщений о нем от партнеров по бизнесу или в средствах массовой информации, доброжелательность, способность к контакту и длительным партнерским отношениям и т.п. Негативная оценка хотя бы по одному из таких показателей может вычеркнуть поставщика из списка возможных партнеров. Важную роль в этом плане играют упаковка материальных ресурсов, сопутствующие сервисные услуги в виде соответствующих инструкций, обучения пользованию, возврата некондиционных материальных ресурсов, другим видам предпродажного и послепродажного сервиса. В некоторых случаях сюда же относится совместная работа по разработке новых видов или модификации используемых товаропроизводителем материальных ресурсов. Если в номенклатуру покупаемых материальных ресурсов входят сложные технические компоненты (например, агрегаты для автомобилей или сборочные единицы компьютеров), то в состав сопутствующего сервиса входит также обеспечение необходимыми запасными частями.

Не последнюю роль в выборе поставщика играет его географическое расположение. Важность этого критерия определяется, прежде всего, транспортными расходами на доставку материальных ресурсов. Партнерство с близлежащими поставщиками обеспечивает, как правило, доставку материальных ресурсов с баз промежуточного хранения, лучшие условия для внедрения JIT подхода, более короткие производственные циклы, большую надежность поставок, лучшие условия для кооперации. Однако следует учитывать, что удаленные поставщики могут обеспечить поставку материальных ресурсов более высокого качества, по более низким ценам, с лучшим сервисом.

Как уже указывалось ранее, расстановка приоритетов при выборе поставщика зависти от очень большого числа факторов и, прежде всего, от маркетинговой и логистической стратегии фирмы-производителя. Укрупнено их можно свести к трем основным: цена, качество, сервис (надежность) поставок материальных ресурсов[8].

В настоящее время для решения различных многокритериальных задач широко используется разработанный Т. Саати метод, получивший название метод анализа иерархий (МАИ). Он может помочь выпускнику вуза правильно выбрать место будущей работы, кадровику - определить наиболее подходящего кандидата на вакантную должность, бизнесмену - купить автомобиль или дачу, администрации города - найти наилучшее место для постройки аэропорта и т.д.

Типичная постановка задачи, для которой можно использовать МАИ, такова. Известны общая цель, список альтернатив (вариантов решения) и критерии их оценки. Нужно выбрать наилучшую альтернативу.

С помощью этого метода лицо, принимающее решение, преобразует свои субъективные качественные оценки относительной важности критериев в количественные критерии - весовые коэффициенты, используемые для ранжирования имеющихся альтернатив и определения лучшей из них.

Метод реализуется в несколько этапов. Сначала производится структуризация задачи. Строится дерево иерархии - иерархическая структура, которая имеет несколько уровней. Его вершиной (первый уровень) является общая цель (глобальный критерий). Затем структурируются частные (локальные) критерии. В простейшем случае они образуют одну группу и относятся к одному уровню иерархии. Однако в более сложных задачах, когда число критериев достаточно велико, они разбиваются на отдельные группы. Элементы каждой из групп агрегируются в критерии более высокого уровня, которые, в свою очередь, также агрегируются и т.д. На самом нижнем уровне дерева иерархии находятся альтернативы.

На втором этапе ЛПР на всех уровнях иерархии (кроме первого) определяет в каждой группе критериев весовые коэффициенты ее членов, которые характеризуют их относительную важность с точки зрения критерия следующего, более высокого уровня. Альтернативы также сравниваются между собой по отдельным критериям с целью определения веса каждой из них.

Для определения коэффициентов важности критериев либо критериальной ценности альтернатив проводятся парные сравнения всех элементов группы по заданной балльной шкале. Их результат представляется в виде квадратной числовой матрицы, называемой матрицей парных сравнений. Затем вычисляется вектор весовых коэффициентов и проводится проверка того, насколько согласованы между собой сделанные ЛПР сравнения.

На заключительном этапе на основе найденных весовых коэффициентов вычисляются оценки всех альтернатив по заданным критериям. Лучшей считается альтернатива, имеющая самую высокую суммарную оценку.

Рассмотрим более подробно, как осуществляются некоторые из этапов данного метода.

Чтобы найти весовые коэффициенты (приоритеты), характеризующие относительную значимость (важность) критериев, нужно построить матрицу парных сравнений А = (aij), в которой элемент aij -это оценка важности i-го критерия относительно j-го критерия. Например, a13 - оценка важности первого критерия относительно третьего. Критерий в строке i оценивается относительно каждого из критериев, представленных в столбцах матрицы. Таким образом, А - квадратная матрица размерности n*n, где n - число сравниваемых критериев. Для построения парных сравнений в МАИ используется шкала сравнения двух критериев В и С, согласно которой оценка более значимого критерия В может принимать целочисленные значения из интервала (1,9) (табл.1).

Таблица 1 - Шкала оценок относительной важности критериев

Оценка критерия В

Содержательный смысл оценки сравнения критериев В и С

1

В и С одинаково важны

3

В несколько важнее, чем С

5

В значительно важнее С

7

В явно важнее С

9

В абсолютно превосходит С

2,4,6,8

Промежуточные значения оценки В

Любая матрица парных сравнений должна быть обратно симметричной, т.е. все ее элементы должны удовлетворять следующему условию:


aji = 1/aij для всех i,j/

Это условие означает, что если при сравнении пары критериев более значимый получил оценку, равную К, то менее значимый должен получить оценку 1/К. Из него также следует, что все диагональные элементы матрицы должны быть равны 1, т.е. aii = 1 для всех i = (1,n).

На основе построенной матрицы оценок находится вектор весовых коэффициентов критерия. Так как он характеризует относительные веса критериев, то сумма его компонент должна быть равна единице. Обычно для его приближенного вычисления используется следующая процедура:

) В каждой строке вычисляется среднее геометрическое ее элементов, и результаты записываются в новый столбец;

) Полученный вектор-столбец нормируется, т.е. каждый его элемент делится на общую сумму элементов. Полученный столбец будет содержать весовые коэффициенты критериев. С математической точки зрения вектор весовых коэффициентов x является собственным вектором матрицы парных сравнений А, соответствующим ее максимальному собственному числу, т.е. Ах=λмахХ, где λмах - максимальное собственное число матрицы А.

Описанная процедура позволяет найти приближенные значения его компонент. Найти весовые коэффициенты можно и иначе: вычислить суммы элементов строк матрицы А и полученные значения разделить на сумму всех элементов матрицы. Еще один способ: элементы каждого столбца делятся на сумму его элементов, а затем для каждой строки полученной матрицы вычисляется среднее арифметическое ее элементов. Все эти процедуры дают близкие результаты. При построении матрицы парных сравнений А нужно стремиться к тому, чтобы система оценок была согласованной. В идеальном случае для всех элементов матрицы парных сравнений А выполняется следующее условие согласованности сравнений:


aij*ajk = aik для всех i,j.

Это условие означает, что, например, если а12 = 3 (критерий 1 несколько важнее критерия 2)и а23 =2 (критерий 2 несколько важнее критерия 3), то а13 = 3*2 = 6 (критерий 1 значительно важнее критерия 3).

Если это условие выполнено, то матрица А называется согласованной. Можно доказать, что положительная обратно симметричная матрица является согласованной тогда и только тогда, когда ее максимальное собственное число равно порядку этой матрицы, т.е. λмах = n.

Для оценки близости конкретной матрицы парных сравнений А к согласованной матрице подсчитывается ее коэффициент согласованности (КС), вычисляемый по формуле

КС = ИС/СКС, где

ИС = (λмах-n)/(n-1) - индекс согласованности матрицы А. Здесь λмах - наибольшее собственное число матрицы А, а n - порядок этой матрицы.

СКС = 1,98*(n-2)/n - стохастический коэффициент согласованности матрицы, определяемый эмпирическим путем как среднее значение ИС для большого числа сгенерированных случайным образом матриц сравнения разного порядка.

Величина КС является показателем близости матрицы А к согласованной матрице, для которой она равна нулю. Если КС< 10%, то степень согласованности оценок считается хорошей (в некоторых случаях допускается КС< 20%). В противном случае нужно изменить элементы матрицы А для получения более согласованной матрицы.

Для приближенного определения λмах следует:

Умножить матрицу А на вектор весовых коэффициентов x, т.е. найти вектор z = Ax;

Вычислить отношения wi = zi/xi, для всех индексов i, где i = 1,n, и найти среднее арифметическое этих отношений.

Теперь нужно выяснить относительную значимость имеющихся альтернатив с точки зрения отдельных критериев. Для каждого критерия строится таблица парных сравнений альтернатив, и находятся их весовые коэффициенты. Значения весовых коэффициентов альтернатив по всем критериям целесообразно свести в одну таблицу. В последней строке этой таблицы находятся ранее вычисленные веса критериев.

Теперь необходимо определить общие оценки альтернатив. Обозначим w = (wi) (i=1,n) - вектор приоритетов критериев; B =(bki) - матрица оценок альтернатив по отдельным критериям, где bki - вес k-ой альтернативы относительно i-го критерия (k=1,n-1; i=1,n); r = (rk) (k =1,n-1) - вектор общих оценок альтернатив.

В принятых обозначениях формулу подсчета общих оценок запишем так:

= wi*bki,

т.е. общая оценка каждой альтернативы вычисляется как взвешенная сумма ее оценок по отдельным критериям. Причем в качестве весов выступают приоритеты этих критериев.

Если считать, что вектора w и r являются вектор - столбцами, то предыдущую формулу можно записать в матричной форме:=B*w.

Из альтернатив выбирается та, которая имеет максимальную общую оценку[7].

2.1.2 Метод линейного программирования

Для того, чтобы воспользоваться методом линейного программирования для оценки и выбора поставщика для предприятия необходимо сначала провести дополнительные исследования, а именно спрогнозировать спрос на продукцию предприятия. Прогнозирование спроса относится к количественным методам предсказания спроса на продукты, реализуемые компанией. Очевидно, что такие прогнозы играют существенную роль при построении моделей цепи поставок или моделей минимизации общих издержек для удовлетворения какой-то конкретной модели прогноза спроса либо модели максимизации чистой прибыли (включая функции, соотносящие спрос с ценой продукта, размещением источников сырья и других факторов). Неясности в прогнозе спроса должны быть использованы в создании многочисленных сценариев спроса для их оптимизации с помощью модели цепи поставок.

При прогнозировании спроса в основном используются статистические методы. Аналитики применяют эти методы при проектировании будущей структуры сбыта, опираясь на данные прошлого опыта о продажах, а также на данные о компании, отрасли промышленности, национальной и глобальной экономике. Анализ с помощью временных рядов является крупным классом методов для прогнозирования только на основе данных прошлых лет. Известный метод экспоненциального сглаживания является простым примером модели временных рядов.

При построении временных рядов практик пытается найти такие образцы в предшествующих данных (например, сезонное влияние или тенденции, которые бы соответствовали данным, отраженным в прогнозе). Иногда такие образцы едва обнаружимы. В таких случаях практику потребуется большой опыт работы в области моделирования для создания эффективной модели. То есть кроме математического обоснования прогнозирование спроса имеет интуитивную сторону, которую трудно обосновать или объяснить неспециалисту.

Модели временных рядов носят фаталистический характер, поскольку они предполагают, что прошлое повторится без влияния на него внешних факторов. Таким образом, компании можно посоветовать совместить статистический анализ с управленческой оценкой кратко-, средне- и долгосрочных перспектив деятельности компании в области продаж. Также, не рекомендуется планирование цепи поставок, основанное только на интуиции и управленческой оценке, без использования формальных прогнозных методов.

Другой большой класс прогнозирующих моделей, который включает регрессию и эконометрические методы, отступает от предопределенности способов временных рядов и пытается понять сущность процесса возникновения спроса на продукт с помощью причинных взаимоотношений или, по меньшей мере, объясняющих факторов, которые связывают независимые переменные с прогнозами спроса. Например, прогнозирование увеличения спроса на продукт как функции от увеличения валового национального продукта (ВВП) и снижения спроса как функции от роста цены продукта. Но даже причинные модели очень чувствительны к чрезмерному использованию ретроспективных данных, что опять-таки говорит о необходимости сочетания их с управленческими оценками[13].

Метод линейного программирования является простым, доступным и удобным средством для анализа и выбора поставщика, особенно в случае, если главным критерием для выбора являются степень величины затрат или максимизация прибыли. После того, как рассчитаны количественные параметры входящего материального потока (на основе значений спроса), становится возможным осуществить процедуру выбора поставщика. В задачах ЛП все ограничения и целевая функция линейны. Задача состоит в необходимости определения оптимальных объемов поставок, при соблюдении нужных требований по цене и качеству продукции. Критерий оптимальности - минимизация расходов или максимизация прибыли.

В наилучшем решении данной задачи будут выбраны поставщик или поставщики, которые обеспечат поставки по минимальным ценам, что даст возможность фирме-покупателю максимизировать свою прибыль. Требования по цене и качеству должны формироваться с учетом корпоративной стратегии предприятия. Например, если компания выбирает стратегию доминирования по цене, тогда цена будет являться доминирующим фактором. Другая фирма может концентрировать свои усилия на максимальном сокращении времени поставки, поэтому объемы и сроки поставок для нее будут иметь больший вес, по сравнению с фактором цены.

2.1.3 Метод на основе анализа полной стоимости

Выбор территориально удаленного поставщика можно осуществлять на основе анализа полной стоимости. Логистическая концепция полной стоимости означает, что учет лишь транспортных издержек создает искаженное представление об экономической целесообразности закупок у территориально удаленного поставщика. Последнему стоит отдать предпочтение лишь в том случае, если разница в ценах закупки товара в городе, где находится предприятие и городе, в котором возможно закупить этот товар, будет выше, чем сумма всех дополнительных затрат, возникающих в связи с переносом закупки в удаленный регион.

Концепция полной стоимости учитывает, что помимо затрат на транспортировку закупка у территориально удаленного поставщика вынуждает покупателя отвлекать финансовые средства в запасы (запасы в пути и страховые запасы), платить за экспедирование, возможно нести таможенные и другие расходы.

Оценка целесообразности закупок у территориально удаленного поставщика основана на построении и последующем использовании кривой выбора поставщика. Предварительно необходимо выбрать единицу груза, для которой будет задаваться тарифная стоимость транспортировки у каждого поставщика.

Кривая выбора поставщика представляет собой график функциональной зависимости. Аргументом здесь является закупочная стоимость 1 единицы груза в городе N, а функцией - выраженное в процентах отношение дополнительных затрат на доставку единицы этого груза из города N в M к закупочной стоимости этого груза в городе N.

Имея построенную для нескольких значений закупочной стоимости груза кривую, а также сравнительную спецификацию цен на сырье для производства товара предприятия в M и в городе N, можно быстро принимать решения, следует ли закупать сырье в городе N или нет.

Принятие решения о закупке сырья у территориально удаленного поставщика рекомендуется представлять в виде решения предлагаемых ниже четырех задач.

Рассчитать дополнительные затраты, связанные с доставкой 1 единицы груза из города N в M.

Рассчитать долю дополнительных затрат по доставке из города N в M 1 единицы груза в стоимости этого груза.

Построить график зависимости доли дополнительных затрат в стоимости 1 единицы от удельной стоимости груза.

Пользуясь построенным графиком, определить целесообразность закупки сырья для производства в городе N.

Расчет доли дополнительных затрат по доставке 1 единицы груза из города N в M в стоимости этого груза осуществляют, разделив суммарные дополнительные расходы на стоимость 1 единицы и умножив полученное частное на 100.

График зависимости доли дополнительных затрат в стоимости 1 единицы от удельной стоимости груза строят в прямоугольной системе координат. По оси ОХ откладывают закупочную стоимость 1 единицы груза, по оси ОУ - долю дополнительных затрат в стоимости 1 единицы груза.

Целесообразность закупки сырья у тех или иных поставщиков из других городов с помощью построенного графика определяют в следующей последовательности:

Рассчитать в процентах разницу в ценах поставщиков из города M и территориально удаленных поставщиков, приняв цену в городе M за 100%.

Отметить на оси абсцисс точку, соответствующую стоимости 1 единицы груза, и возвести из нее перпендикуляр длиной, равной разнице в ценах, выраженной в процентах.

Вывод о целесообразности закупок в городе N делают в том случае, если конец перпендикуляра окажется выше кривой выбора поставщика. В противном случае принимается решение о закупке в городе M.

Обоснование вывода очевидно: если конец перпендикуляра оказывается под кривой, то, следовательно, дополнительные затраты на доставку 1 единицы груза из города N в M превысят разницу в закупочных ценах, т.е. везти груз из города N убыточно. И наоборот, если разница в ценах больше затрат, связанных с доставкой из города N (конец перпендикуляра оказался над кривой), то закупка в городе N экономически предпочтительнее.

Следует отметить, что точность метода зависит от того, насколько полно удалось отразить в расчетах все затраты, возникающие при закупке у территориально удаленного поставщика[6].

2.2 Сравнительный анализ методов решения задачи выбора поставщика

Как уже было сказано выше, существует множество методов решения задачи выбора поставщика для предприятия. Для того, чтобы менеджер мог принять эффективное решение, ему необходимо знать, какой из методов можно применить на данном предприятии, в данной ситуации. Сравним три основных метода решения задачи выбора поставщика, которые используются в данной работе по нескольким параметрам, и затем составим таблицу, в которой будет представлено сравнение этих методов между собой.

Затраты времени

Наименьшие затраты времени требует метод с использованием линейного программирования, так как решение задачи с помощью данного метода стандартизовано, алгоритм может быть заранее разработан и менеджеру необходимо будет только задать параметры в программу, все расчеты произведет Excel. С другой стороны, для того, чтобы использовать данный метод для выбора поставщика, необходимо заранее построить модель в Excel.

Метод анализа иерархии (МАИ) требует больше времени, чем метод линейного программирования, так как экспертная оценка требует проведения опроса персонала предприятия по каждому поставщику.

Метод на основе анализа полной стоимости требует больше всего времени, так как необходимо собрать большой объем информации по каждому поставщику, а также проанализировать его, провести множество расчетов.

Затраты трудовых ресурсов

Метод анализа иерархий достаточно трудоемкий, так как при использовании данного метода проводится опрос персонала предприятия, что требует усилий значительного числа сотрудников коллектива. Также иногда может быть необходимо привлечение экспертов.

Метод анализа полной стоимости также достаточно трудоемкий, но решение задачи выбора поставщика с помощью данного метода менеджер по закупкам может провести без привлечения дополнительных трудовых ресурсов.

Метод с использованием линейного программирования не требует больших трудовых затрат менеджера по закупкам, но для использования данного метода требуется специалист, с опытом решения оптимизационных задач в среде Excel.

Затраты информации

Для каждого из данных методов требуется достаточно большой объем информации, на основе которой происходит анализ поставщиков и выбор наилучшего (наилучших).

Для использования метода на основе линейного программирования необходима следующая информация: данные прогнозируемого спроса, % брака в поставках каждого поставщика, % задержек в поставках по каждому поставщику, закупочная цена.

Для использования метода на основе анализа полной стоимости необходимо по каждому поставщику иметь следующую информацию: закупочная цена, тариф транспортировки из других городов, срок доставки груза, расходы на запасы в пути, расходы на экспедирование, расходы на страховые запасы, расходы на ручные операции с грузом.

Для использования МАИ необходимы данные опроса персонала предприятия, а также по каждому поставщику необходимо знать закупочную цену и расходы на транспортировку груза.

Ассортимент продукции предприятия

Здесь следует отметить, что метод на основе анализа полной стоимости целесообразнее применять на предприятии с широким ассортиментом закупаемой продукции/ресурсов (чаще всего такие предприятия - это оптовые фирмы).

Два других метода можно использовать как для анализа поставщиков однотипной продукции, так и для анализа поставщиков широкого ассортимента.

Оценка параметров поставщиков

А) Качественные/количественные критерии

С помощью метода анализа иерархий можно оценить как качественные, так и количественные критерии. Метод на основе анализа полной стоимости позволяет оценить поставщиков только по количественным параметрам. С помощью метода на основе линейного программирования можно оценить количественные параметры, а также некоторые качественные критерии.

Б) Субъективная/объективная оценка

Метод анализа иерархий дает субъективную оценку поставщиков, так как основан на субъективной информации (опросе персонала предприятия и мнении экспертов).

Два других метода позволяют получить объективную оценку поставщиков.

В) Действующие/потенциальные поставщики

МАИ и метод, основанный на линейном программировании, позволяют осуществлять выбор среди поставщиков, с которыми предприятие уже работало, так как необходима информация, которая может быть получены только в результате взаимодействия с поставщиками.

Метод, основанный на анализе полной стоимости, позволяет оценить как потенциальных поставщиков, так и поставщиков, с которыми предприятие уже работало.

Необходимость дополнительных исследований

Для использования метода анализа иерархий необходимо провести опрос персонала предприятия, для применения метода, основанного на линейном программировании необходимо спрогнозировать спрос на продукцию предприятия.

Расчеты

Все методы решения задачи выбора поставщика требуют расчетов на компьютере, с помощью Excel.

Полученные результаты сравнительного анализа методов выбора поставщиков представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Сравнительный анализ методов решения задачи выбора поставщика

Критерии для сравнения

МАИ

Анализ полной стоимости

Линейное программирование

Затраты времени

средние

большие

маленькие

Затраты трудовых ресурсов

большие

большие

средние

Затраты информации

большие

большие

большие

Ассортимент

широкий/однотипная продукция

широкий

широкий/однотипная продукция

Оценка критериев

количественные/качественные критерии

количественные критерии

количественные/некоторые качественные критерии

Вид оценки

субъективная

объективная

объективная

Вид поставщика

действующий

действующий/потенциальный

действующий

Доп. Исследования

опрос персонала

нет

прогнозирование спроса

Расчеты

требуется знание Excel

Теперь подробнее рассмотрим плюсы и минусы каждого из рассмотренных нами методов. В таблице 3 представлены преимущества и недостатки метода анализа иерархий как метода решения задачи выбора поставщика.

Таблица 3 - Преимущества и недостатки метода анализа иерархии как метода решения задачи выбора поставщика

Метод анализа иерархий

Преимущества

Недостатки

+ Привлечение сотрудников предприятия, а также экспертов для оценки поставщиков позволяет выяснить и сформировать картину предпочтений предприятия

- Субъективизм оценки

+ Учитывает интересы фирмы, ее приоритеты, стратегические и тактические предпочтения

- Привлечение большого числа людей для оценки, требует много времени и усилий

+ Можно оценить факторы, которые трудно поддаются количественной оценке

- Нельзя оценить потенциальных поставщиков

+ Простой в расчетах

- Трудоемкий

+ Система критериев выбора динамична (что особенно важно в условиях нестабильной экономической ситуации)

 

+ Удобен в применении в случае множественности критериев отбора поставщиков

 


В таблице 4 представлены преимущества и недостатки метода на основе анализа полной стоимости как метода решения задачи выбора поставщика для предприятия.

Таблица 4 - Преимущества и недостатки метода на основе анализа полной стоимости как метода решения задачи выбора поставщика

Метод на основе анализа полной стоимости

Преимущества

Недостатки

+ Очень эффективен для решения задачи выбора поставщика широкого ассортимента продукции (наиболее приемлем для оптовых, торговых предприятий)

- Нельзя оценить качественные критерии

+ Объективная оценка

- Необходимо знание большого объема информации по каждому поставщику

+ Можно оценить как действующих, так и потенциальных поставщиков

- Трудоемкий

В таблице 5 представлены преимущества и недостатки метода на основе линейного программирования как метода решения задачи выбора поставщика.

Таблица 5 - Преимущества и недостатки метода на основе линейного программирования как метода решения задачи выбора поставщика

Метод на основе линейного программирования

Преимущества

Недостатки

+ Можно оценить количественные и некоторые качественные критерии

- Необходимо проводить дополнительное исследование (прогнозирование спроса)

 

- Менеджер должен иметь опыт решения оптимизационных задач в Excel

 

- Необходимо вести учет негативных характеристик поставщиков


Выводы: каждый из методов решения задачи выбора поставщика имеет свои преимущества и недостатки, и может применяться в зависимости от ситуации. Менеджер должен сам принимать решение, какой из методов наиболее подходит для применения на его предприятии в отношении данных поставщиков. В целом, лучше всего принимать решение, основанное на комплексной оценке поставщиков, то есть с применением всех методов.


Глава 3. Обоснование выбора поставщика сырья для ООО «СВЗ-Союз»

.1 Краткая характеристика ООО “СВЗ - Союз”

ООО “СВЗ - Союз” было создано в ноябре 2007 года. Изначально предприятие создавалось как дистрибьюторская фирма, которая занималась оптовой закупкой продуктов питания в Москве и продажей их среди мелких и средних розничных продавцов г. Новосибирска. В 2008 году предприятие приняло решение о диверсификации своей деятельности и закупило оборудование по производству макаронных изделий. В настоящий момент предприятие способно составить значительную конкуренцию на рынке макаронных изделий города Новосибирска своим основным конкурентам “Макфа”, ”Мельник”, ”Смак”, ”Акор”. Основными покупателями макаронной продукции предприятия являются мелкие и средние розничные продавцы Новосибирска. Продуктовая корзина представлена более чем 10-ю видами макаронных изделий, изготовленных из муки высшего сорта по ГОСТу. Предприятие позиционирует себя как производителя качественных макарон с низкой ценой.

3.2 Выбор поставщика сырья для ООО “СВЗ - Союз”

.2.1 Выбор поставщика с помощью метода анализа иерархий

Как уже было сказано выше, предприятие ООО “СВЗ - Союз” занимается производством макаронных изделий. Из сырья для производства макарон требуется только мука. В настоящий момент закупка муки осуществляется у предприятия ЗАО “Мелькомбинат №3”, находящегося в Новосибирской области, в районном поселке Ордынское.

В начале своей деятельности предприятие осуществило пробные закупки сырья у трех поставщиков: ЗАО “Мелькомбинат №3”, ООО “Люкс”, ООО “Складсервис”. Руководством было принято решение о продлении договора только с одним из них. Анализ выбора поставщика официально не проводился, документально никак не закреплен. Предприятие приняло решение в пользу ЗАО “Мелькомбинат №3”.

Информация о ценах сырья и транспортных расходах на его доставку на настоящий момент представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Цена сырья и транспортные расходы на его доставку

Поставщик

Цена, руб.

Транспортные расходы, руб.

ЗАО "Мелькомбинат №3"

11,50

о

ООО "Люкс"

11,25

о

ООО "Складсервис"

12,10

о

Транспортные расходы у всех поставщиков включаются в цену, они сами доставляют свою продукцию покупателю.

Итак, сравним три поставщика с помощью метода анализа иерархий, выберем наилучшего и сравним наше решение с решением предприятия.

Сравнительный анализ поставщиков будет проводиться по следующим критериям: 1) Качество муки, 2) Цена муки, 3) Транспортные расходы, 4) Удаленность поставщика от предприятия, 5) Надежность поставщика, 6) Условия платежа, 7) Возможность внеплановых поставок, 8) Финансовое состояние поставщика.

Для начала построим дерево иерархий. В нашей задаче оно имеет три уровня:

-ый уровень - цель (выбор поставщика), содержит 1 элемент

-ой уровень - частные критерии оценки поставщиков, содержит 8 элементов

-ий уровень - альтернативы, содержит 24 элемента (М - Мелькомбинат №3, С - Складсервис, Л - Люкс).


Рис. 1 - Дерево решений для задачи выбора поставщика

Теперь построим матрицу парных сравнений критериев. Сравнение критериев между собой проводил начальник отдела снабжения (табл. 7).

Таблица 7 - Матрица парных сравнений критериев выбора поставщика

Критерии

Качество

Цена

Транспортные расходы

Удаленность

Надежность

Условия платежа

Возможность внеплановых поставок

Финансовое состояние

Качество

1

3

5

8

8

8

9

9

Цена

0,33

1

4

7

7

7

8

7

Транспортные расходы

0,20

0,25

1

6

6

6

5

5

Удаленность

0,125

0,14

0,17

1

0,2

0,25

0,33

0,50

Надежность

0,13

0,14

0,17

5

1

5

4

4

Условия платежа

0,13

0,14

0,2

4

0,2

1

3

8

Возможность внеплановых поставок

0,11

0,13

0,20

3

0,25

0,33

1

0,50

Финансовое состояние

0,11

0,14

0,2

2

0,25

0,13

2

1

На основе построенной матрицы оценок найдем вектор весовых коэффициентов критериев (табл. 8).


Таблица 8 - Весовые коэффициенты критериев

Критерии

Весовые коэффициенты

Качество

0,39

Цена

0,26

Транспортные расходы

0,15

Удаленность

0,02

Надежность

0,08

Условия платежа

0,05

Возможность внеплановых поставок

0,03

Финансовое состояние

0,03

Мы видим, что наибольший вес имеет критерий “качество”, далее критерий “цена” и на третьем месте “транспортные расходы”. Одинаково важны критерии “возможность внеплановых поставок” и “финансовое состояние поставщика”. Наименьший вес среди всех критериев имеет “удаленность”.

Теперь проверим согласованность системы оценок (табл. 9).

Таблица 9 - Проверка согласованности системы оценок

Критерии

z=Ax

Качество

3,58

Цена

2,42

Транспортные расходы

1,45

Удаленность

0,18

Надежность

0,76

Условия платежа

0,56

Возможность внеплановых поставок

0,24

Финансовое состояние

0,26

λmax

9,58

ИС

0,23

СКС

1,49

КС

0,15


В нашем случае допустимым является коэффициент согласованности, который меньше 20%, следовательно, система оценок критериев согласована.

Теперь нужно выяснить относительную значимость имеющихся альтернатив с точки зрения отдельных критериев. Для каждого критерия построим таблицы парных сравнений и найдем их весовые коэффициенты. Сравнение альтернатив между собой также проводил начальник отдела снабжения.

В таблице 10 представлены результаты сравнения альтернатив по критерию “качество”.

Таблица 10 - Сравнение альтернатив по критерию качество

Альтернативы

Мелькомбинат

Люкс

Складсервис

Весовые коэффициенты

Мелькомбинат

1

9

7

0,77

Люкс

0,11

1

0,17

0,05

Складсервис

0,14

6

1

0,18

Рассчитан коэффициент согласованности: КС = 0,20, система оценок согласована.

Мы видим, что по критерию “качество” лидирует ЗАО “Мелькомбинат №3”.

В таблице 11 представлен результат сравнения альтернатив по критерию “цена”.

Таблица 11 - Сравнение альтернатив по критерию цена

Альтернативы

Мелькомбинат

Люкс

Складсервис

Весовые коэффициенты

Мелькомбинат

1

0,14

6

0,18

Люкс

7

1

9

0,77

Складсервис

0,17

0,11

1

0,05

Рассчитан коэффициент согласованности: КС = 0,20, система оценок согласована.

Мы видим, что по критерию “цена” лидирует ООО “Люкс”.

В таблице 12 представлены результаты сравнения альтернатив по критерию “транспортные расходы”.

Таблица 12 - Сравнение альтернатив по критерию транспортные расходы

Альтернативы

Весовые коэффициенты

Мелькомбинат

0,33

Люкс

0,33

Складсервис

0,33

 

Так как у всех предприятий транспортные расходы включены в цену, по данному критерию у них у всех одинаковая значимость.

В таблице 13 представлены результаты сравнения альтернатив по критерию “удаленность”.

Таблица 13 - Сравнение альтернатив по критерию удаленность

Альтернативы

Мелькомбинат

Люкс

Складсервис

Весовые коэффициенты

Мелькомбинат

1

0,14

0,11

0,05

Люкс

7

1

0,2

0,23

Складсервис

9

5

1

0,72

Рассчитан коэффициент согласованности: КС = 0,16, система оценок согласована.

Мы видим, что по критерию “удаленность” лидирует ООО “Складсервис”.

В таблице 14 представлены результаты сравнения альтернатив по критерию “условия платежа”.


Таблица 14 - Сравнение альтернатив по критерию условия платежа

Альтернативы

Мелькомбинат

Люкс

Складсервис

Весовые коэффициенты

Мелькомбинат

1

4

8

0,70

Люкс

0,25

1

5

0,24

Складсервис

0,13

0,20

1

0,06

Рассчитан коэффициент согласованности: КС = 0,07, система оценок согласована.

Мы видим, что по критерию “условия платежа” лидирует ЗАО “Мелькомбинат №3”.

В таблице 15 представлены результаты сравнения альтернатив по критерию “возможность внеплановой поставки”.

Таблица 15 - Сравнение альтернатив по критерию возможность внеплановой поставки

Альтернативы

Мелькомбинат

Люкс

Складсервис

Весовые коэффициенты

Мелькомбинат

1

6

9

0,78

Люкс

0,17

1

0,33

0,08

Складсервис

0,11

3

1

0,14

Рассчитан коэффициент согласованности: КС = 0,19, система оценок согласована.

Мы видим, что по критерию “возможность внеплановой поставки” лидирует ЗАО “Мелькомбинат №3”.

В таблице 16 представлены результаты сравнения альтернатив по критерию “финансовое состояние”.


Таблица 16 - Сравнение альтернатив по критерию финансовое состояние

Альтернативы

Мелькомбинат

Люкс

Складсервис

Весовые коэффициенты

Мелькомбинат

1

0,2

0,14

0,07

Люкс

4

1

0,25

0,22

Складсервис

7

5

1

0,71

Рассчитан коэффициент согласованности: КС = 0,10, система оценок согласована.

Мы видим, что по критерию “финансовое состояние” лидирует ООО “Складсервис”.

Значения весовых коэффициентов альтернатив по всем критериям сведем в единую таблицу 17. В последней строке укажем вычисленные веса критериев.

Таблица 17 - Значения весовых коэффициентов альтернатив

Альтернатива

Критерии

Качество

Цена

Транспортные расходы

Удаленность

Надежность

Условия платежа

Возможность внеплановых поставок

Финансовое состояние

Мелькомбинат

0,77

0,18

0,33

0,05

0,77

0,70

0,78

0,07

Люкс

0,05

0,77

0,33

0,23

0,05

0,24

0,08

0,22

Складсервис

0,18

0,05

0,33

0,72

0,18

0,06

0,14

0,71

Веса критериев

0,39

0,26

0,15

0,02

0,08

0,05

0,03

0,03

Теперь найдем общую оценку каждой альтернативы. Расчеты проведем в Excel. Результат представлен в таблице 18.


Таблица 18 - Общие оценки поставщиков

Поставщик

Общая оценка

Мелькомбинат

0,51

Люкс

0,30

Складсервис

0,19

Таким образом, в соответствии с результатами применения метода анализа иерархий, предприятию следует выбрать в качестве поставщика ЗАО “Мелькомбинат №3”.

Полученный результат совпадает с выбором предприятия и в дальнейшем может применяться менеджерами для обоснования выбора поставщика руководителю предприятия.

3.2.2 Выбор поставщика с помощью метода линейного программирования

Для того, чтобы выбрать поставщика сырья для ООО “СВЗ - Союз” на основе линейного программирования, необходимо в первую очередь спрогнозировать спрос на продукцию данного предприятия на несколько периодов вперед.

Предприятие располагает данными о продажах за 2009 год. Данные представлены в таблице 19.

Таблица 19 - Данные о продажах ООО “СВЗ - Союз” за 2009 год

№ периода

2009 год

Продажи, тонны

№ периода

2009 год

Продажи, тонны

1

Январь 2009

19

25

Июль 2009

21

2

Январь 2009

20

26

Июль 2009

19

3

Январь 2009

17

27

Июль 2009

14

4

Январь 2009

31

28

Июль 2009

18

5

Февраль 2009

27

29

Август 2009

19

6

Февраль 2009

28

30

Август 2009

22

7

Февраль 2009

34

31

Август 2009

19

8

Февраль 2009

29

32

Август 2009

17

9

Март 2009

35

33

Сентябрь 2009

18

10

Март 2009

34

34

Сентябрь 2009

21

11

Март 2009

35

35

Сентябрь 2009

21

12

Март 2009

27

36

Сентябрь 2009

22

13

Апрель 2009

27

37

Октябрь 2009

24

14

Апрель 2009

31

38

Октябрь 2009

26

15

Апрель 2009

28

39

Октябрь 2009

25

16

Апрель 2009

27

40

Октябрь 2009

25

17

Май 2009

24

41

Ноябрь 2009

27

18

Май 2009

25

42

Ноябрь 2009

29

19

Май 2009

25

43

Ноябрь 2009

29

20

Май 2009

26

44

Ноябрь 2009

29

21

Июнь 2009

25

45

Декабрь 2009

33

22

Июнь 2009

25

46

Декабрь 2009

31

23

Июнь 2009

23

47

Декабрь 2009

25

24

Июнь 2009

23

48

Декабрь 2009

21

На основе данных о продажах построим график продаж макаронных изделий предприятием в 2009 году. Выявим тренд, который наиболее точно аппроксимирует данные о продажах. На основе полученного тренда построим прогноз.

Рис. 2 - График продаж макаронных изделий ООО ”СВЗ - Союз” с трендом и уравнением тренда


Наиболее точным является полиномиальный тренд, так как именно у него наибольший коэффициент детерминации: R2 = 0,0952.

Используя полученное уравнение, рассчитаем полиномиальный тренд.

поставщик выбор логистика предприятие

Таблица 20 - Расчет полиномиального тренда

№ периода

2009 год

Тренд

№ периода

2009-10 гг

Тренд

1

Январь 2009

29,0221

37

Октябрь 2009

23,6833

2

Январь 2009

28,6358

38

Октябрь 2009

23,7866

3

Январь 2009

28,2631

39

Октябрь 2009

23,9035

4

Январь 2009

27,904

40

Октябрь 2009

24,034

5

Февраль 2009

27,5585

41

Ноябрь 2009

24,1781

6

Февраль 2009

27,2266

42

Ноябрь 2009

24,3358

7

Февраль 2009

26,9083

43

Ноябрь 2009

24,5071

8

Февраль 2009

26,6036

44

Ноябрь 2009

24,692

9

Март 2009

26,3125

45

Декабрь 2009

24,8905

10

Март 2009

26,035

46

Декабрь 2009

25,1026

11

Март 2009

25,7711

47

Декабрь 2009

25,3283

12

Март 2009

25,5208

48

Декабрь 2009

25,5676

13

Апрель 2009

25,2841

49

Январь 2010

25,8205

14

Апрель 2009

25,061

50

Январь 2010

26,087

15

Апрель 2009

24,8515

51

Январь 2010

26,3671

16

Апрель 2009

24,6556

52

Январь 2010

26,6608

17

Май 2009

24,4733

53

Февраль 2010

26,9681

18

Май 2009

24,3046

54

Февраль 2010

27,289

19

Май 2009

24,1495

55

Февраль 2010

27,6235

20

Май 2009

24,008

56

Февраль 2010

27,9716

21

Июнь 2009

23,8801

57

Март 2010

28,3333

22

Июнь 2009

23,7658

58

Март 2010

28,7086

23

Июнь 2009

23,6651

59

Март 2010

29,0975

24

Июнь 2009

23,578

60

Март 2010

29,5

25

Июль 2009

23,5045

61

Апрель 2010

29,9161

26

Июль 2009

23,4446

62

Апрель 2010

30,3458

27

Июль 2009

23,3983

63

Апрель 2010

30,7891

28

Июль 2009

23,3656

64

Апрель 2010

31,246

29

Август 2009

23,3465

65

Май 2010

31,7165

30

Август 2009

23,341

66

Май 2010

32,2006

31

Август 2009

23,3491

67

Май 2010

32,6983

32

Август 2009

23,3708

68

Май 2010

33,2096

33

Сентябрь 2009

23,4061

69

Июнь 2010

33,7345

34

Сентябрь 2009

23,455

70

Июнь 2010

34,273

35

Сентябрь 2009

23,5175

71

Июнь 2010

34,8251

36

Сентябрь 2009

23,5936

72

Июнь 2010

35,3908

Рассчитаем индексы сезонности самым простым способом: средний уровень продаж за соответствующий конкретный месяц разделим на общее среднее продаж. Полученные данные представлены в таблице 21.

Таблица 21 - Расчет индекса сезонности

Месяц

Среднее

Индекс сезонности

январь

21,75

0,87

февраль

29,5

1,18

март

32,75

1,31

апрель

28,25

1,13

май

25

1,00

июнь

24

0,96

июль

18

0,72

август

19,25

0,77

сентябрь

20,5

0,82

октябрь

25

1,00

ноябрь

28,5

1,14

декабрь

27,5

1,10

Общее среднее

24,98

 

Теперь построим прогноз продаж на 2010 год, с января по июнь, с учетом сезонной компоненты. Полученные данные представлены в таблице 22.

Таблица 22 - Прогноз продаж для “ООО СВЗ - Союз” на первую половину 2010 года

Месяц

Прогноз продаж, тн

Январь 2010

22,48

Январь 2010

22,71

Январь 2010

22,96

Январь 2010

23,21

Февраль 2010

31,85

Февраль 2010

32,23

Февраль 2010

32,62

Февраль 2010

33,03

Март 2010

37,15

Март 2010

37,64

Март 2010

38,15

Март 2010

38,67

Апрель 2010

33,83

Апрель 2010

34,32

Апрель 2010

34,82

Апрель 2010

35,34

Май 2010

31,74

Май 2010

32,23

Май 2010

32,72

Май 2010

33,24

Июнь 2010

32,41

Июнь 2010

32,93

Июнь 2010

33,46

Июнь 2010

34,00

Теперь у нас есть данные по объему спроса на 24 периода вперед, поэтому можно решать задачу по выбору поставщика для удовлетворения данного спроса.

Следует иметь в виду, что в соответствии с технологией изготовления макаронных изделий, из 100 тонн муки получается примерно 97 тонн макарон, т. е. коэффициент выхода = 0,97. Рассчитаем потребность в сырье в соответствии с коэффициентом выхода. Полученные данные о потребности в сырье на первую половину 2010 года представлены в таблице №23.

Таблица 23 - Потребность в сырье на первую половину 2010 года

Месяц

Потребность в сырье

Январь 2010

25,48

Январь 2010

25,71

Январь 2010

25,96

Январь 2010

26,21

Февраль 2010

34,85

Февраль 2010

35,23

Февраль 2010

35,62

Февраль 2010

36,03

Март 2010

40,15

Март 2010

40,64

Март 2010

41,15

Март 2010

41,67

Апрель 2010

36,83

Апрель 2010

37,32

Апрель 2010

37,82

Апрель 2010

38,34

Май 2010

34,74

Май 2010

35,23

Май 2010

35,72

Май 2010

36,24

Июнь 2010

35,41

Июнь 2010

35,93

Июнь 2010

36,46

Июнь 2010

37,00

Исходные данные представим в виде таблицы №24, в столбцах которой отразим информацию (цена, заявленные объемы поставок на 24 периодов) о поставщиках, которых мы будем оценивать. Следует отметить, что качество закупаемой продукции будет оцениваться как % брака в поставке, а соблюдение сроков поставки поставщиками как % задержек в поставках. Эти параметры должны обязательно быть учтены в этой модели, так как они влияют на реальный размер поставляемой партии, и, в конечном итоге, и на реальную цену единицы продукции. Например, если предприятие нуждается в 100 единицах продукции, а во входящей поставке наблюдается 10% брака, это означает, что пригодных изделий в партии только 90, поэтому, для получения 100 пригодных изделий фирма должна закупить у этого поставщика 111 единиц. Также, если этот поставщик еще и задерживает, в среднем, 10% своих поставок, то необходимое количество единиц товара, с учетом дополнительного страхового количества, должно составить 111*1,1=121 ед.

Таблица 24 - Исходные данные по поставщикам ресурсов для ООО “СВЗ - Союз”

Поставщик

ЗАО Мелькомбинат №3

ООО Люкс

ООО Складсервис

Цена за 1 тн

11500

11250

12100

% брака в поставке (1+%)

1,005

1,02

1,01

% задержек в поставках (1+%)

1,01

1,03

1

Цена с учетом брака и задержек

11673,075

11819,25

12221

Задача выбора поставщика на основе метода линейного программирования решается с помощью Excel и его функции “Поиск решения”.

Ограничения данной модели следующие:

Оптимальный набор поставщиков <= 1.

Оптимальный план >= потребности.

Целевой ячейкой являются общие затраты на закупку ресурсов, изменяемые ячейки - набор поставщиков. Целевая функция в данном случае устанавливается на минимум, так как мы рассматриваем такой параметр как затраты.

Полученные результаты представлены в таблице 25.

Таблица 25 - Результаты применения метода линейного программирования

Поставщик

ЗАО Мелькомбинат №3

ООО Люкс

ООО Складсервис

Потребность

Оптимальный план

Цена за 1 тон, руб.

11500

11250

12100

 

 

% брака в поставке (1+%)

1,005

1,02

1,01

 

 

% задержек в поставках (1+%)

1,01

1,03

1

 

 

Цена с учетом брака и задержек, руб.

11673,075

11819,25

12221

 

 

Период

Потребность, тон.

Январь 2010

22,48

22,48

22,48

22,48

22,48

Январь 2010

22,71

22,71

22,71

22,71

22,71

Январь 2010

22,96

22,96

22,96

22,96

22,96

Январь 2010

23,21

23,21

23,21

23,21

23,21

Февраль 2010

31,85

31,85

31,85

31,85

31,85

Февраль 2010

32,23

32,23

32,23

32,23

32,23

Февраль 2010

32,62

32,62

32,62

32,62

32,62

Февраль 2010

33,03

33,03

33,03

33,03

33,03

Март 2010

37,15

37,15

37,15

37,15

37,15

Март 2010

37,64

37,64

37,64

37,64

37,64

Март 2010

38,15

38,15

38,15

38,15

38,15

Март 2010

38,67

38,67

38,67

38,67

38,67

Апрель 2010

33,83

33,83

33,83

33,83

33,83

Апрель 2010

34,32

34,32

34,32

34,32

34,32

Апрель 2010

34,82

34,82

34,82

34,82

34,82

Апрель 2010

35,34

35,34

35,34

35,34

35,34

Май 2010

31,74

31,74

31,74

31,74

31,74

Май 2010

32,23

32,23

32,23

32,23

32,23

Май 2010

32,72

32,72

32,72

32,72

32,72

Май 2010

33,24

33,24

33,24

33,24

33,24

Июнь 2010

32,41

32,41

32,41

32,41

32,41

Июнь 2010

32,93

32,93

32,93

32,93

32,93

Июнь 2010

33,46

33,46

33,46

33,46

33,46

Июнь 2010

34,00

34,00

34,00

34,00

34,00

Итого потребность, тон.

773,72

773,72

773,72

773,72

 

Оптимальный набор поставщиков

1

0

0

1

 

Объем закупаемых изделий, тон.

773,72

0

0

773,2

 

Затраты на закупку ресурсов, руб.

9031659,48

0

0

Общие затраты на закупку ресурсов, руб.

9031659,478

В соответствии с данным методом предприятию необходимо выбрать ЗАО Мелькомбинат №3. Данное решение совпадает с решением руководства предприятия, а также с решением, которое было получено с помощью метода анализа иерархий.

3.2.3 Выбор поставщика с помощью анализа полной стоимости

Для применения метода анализа полной стоимости вследствие невозможности получения всей необходимой информации будем вводить некоторые условия и предположения, которые выведены экспертным путем, при участии сотрудников ООО “СВЗ - Союз”.

Как уже отмечалось выше, у ООО ”СВЗ - Союз” заключен договор по поставкам сырья с единственным поставщиком ЗАО “Мелькомбинат №3”. Однако сырье может быть закуплено в других городах России. Выявим потенциальных территориально удаленных поставщиков и на основе анализа полной стоимости примем решение о целесообразности закупки сырья у них. Руководство предприятия приняло решение рассматривать только тех поставщиков, у которых закупочная цена ниже цены, по которой предприятие закупает у действующего поставщика ЗАО “Мелькомбинат № 3”.

Мониторинг рынка сырья для ООО “СВЗ - Союз” выявил три компании, соответствующие требованиям руководства предприятия. Компании представлены в таблице 26.

Таблица 26 - Потенциальные территориально удаленные поставщики

Наименование предприятия

Место нахождения

Продукция

Вес, кг

Цена, руб./тонна.

ОАО Мельник

Алтайский край, Барнаул

мука пшеничная хлебопекарная высший сорт ГОСТ

50

10450

 

 

 

25

10600

 

 

 

10

11000

ОАО Екатеринбургский мукомольный завод

Свердловская область, Екатеринбург

мука высший сорт

10

11200

 

 

 

50

10200

Акционерная компания Томские мельницы

Томская область, Томск

мука пшеничная хлебопекарная высший сорт ГОСТ

50

10000

 

 

 

25

10100

 

 

 

10

13500

Закупка у территориально удаленного поставщика сопряжена с дополнительными транспортными и иными расходами, такими как расходы на запасы в пути, расходы на страховые запасы, расходы на экспедирование, расходы на ручные операции с грузом и другие. Очевидно, что закупка у территориально удаленного поставщика будет оправдана для ООО ”СВЗ - Союз” лишь при наличии разницы в цене местного поставщика (ЗАО “Мелькомбинат №3”) и цене территориально удаленного поставщика.

Выберем единицу измерения груза (в нашем случае груз - это сырье - мука), тарифная стоимость транспортировки которой из другого города в Новосибирск была бы одинакова для всех товарных групп, рассматриваемых в рамках решаемой нами задачи. В качестве такой единицы груза мы выберем 1 тонну.

Пусть товарными группами у нас выступают следующие товары: мука высшего сорта ГОСТ в мешках по 10 кг, мука высшего сорта ГОСТ в мешках по 25 кг, мука высшего сорта ГОСТ по 50 кг. Очевидно, что закупка муки в большем объеме дешевле, но для того, чтобы применить метод упустим этот факт.

Расчет дополнительных затрат, связанных с доставкой 1 тонны сырья из другого города в Новосибирск мы будем выполнять по значениям закупочной стоимости для условных позиций ассортимента. Это объясняется тем, что расчеты будут существенно упрощены, если кривую строить для условных позиций ассортимента, закупочная стоимость 1 тонны которых составляет ровные значения, например 3000 руб., 5000 руб. и т.д.

Примем во внимание следующие условия:

Тарифная стоимость транспортировки из другого города в Новосибирск одинакова для всех товарных групп и приведена в таблице 27. Учитывается стоимость транспортировки груза автомобильным транспортом.

Срок доставки груза из другого города представлен в таблице 27.

Фирма вынуждена создавать страховые запасы, срок, на который они создаются, указан в таблице 27.  Затраты на содержание страхового запаса и запаса в пути рассчитываются на основании процентных ставок банковского кредита - 25 % годовых (т.е. 2% в месяц, или 0,06% в день)[15].

Расходы на экспедирование, осуществляемое силами перевозчика, составляют 2% от стоимости груза. Разгрузку товара, полученного от поставщика из другого города необходимо осуществлять вручную и за счет предприятия. Стоимость разгрузки в среднем составляет 200 руб./тонна.

Таблица 27 - Условия транспортировки сырья из других городов

Город

Транспортный тариф, руб./тонна

Срок доставки груза

Страховые запасы на срок:

Барнаул

400

1 день

1 день

Екатеринбург

1200

2 дня

2 дня

Томск

440

1 день

1 день

Теперь проведем анализ полной стоимости для каждого поставщика.

ОАО Мельник. В таблице 28 представлены результаты расчетов дополнительных затрат в стоимости груза.

Таблица 28 - Расчет доли дополнительных затрат в удельной стоимости груза.

Дополнительные затраты на доставку 1 тн. груза из Барнаула

Закупочная стоимость 1 тн груза, руб.

Транспортный тариф, руб./тн

Расходы на запасы в пути, руб.

Расходы на страховые запасы, руб.

Расходы на экспедирование, руб.

Расходы на ручные операции с грузом, руб.

Всего доп. Затраты, руб.

Доля дополнительных затрат в стоимости 1 тн. груза, %

3000

400

3

3

60

200

666

22,2

5000

400

5

5

100

200

710

14,2

7000

400

7

7

140

200

754

10,77143

9000

400

9

9

180

200

798

8,866667

11000

400

11

11

220

200

842

7,654545

13000

400

13

13

260

200

886

6,815385

15000

400

15

15

300

200

930

6,2

17000

400

17

17

340

200

974

5,729412

Из таблицы видно, что наибольший вес в дополнительных затратах имеют транспортный тариф и расходы на ручные операции с грузом. Доля дополнительных затрат в стоимости груза не превышает 20%. На основе полученных данных построим кривую, с помощью которой можно будет принять решение о закупке сырья у ОАО “Мельник”. По оси Х отложим закупочную стоимость 1 тонны груза, по оси У отложим долю дополнительных затрат в стоимости груза. Кривая представлена на рисунке 3.

Рис. 3 - Кривая выбора поставщика, ОАО “Мельник”

Теперь рассчитаем разницу в ценах местного поставщика и территориально удаленного, отложим на кривой по оси Х закупочную стоимость, по оси У разницу в ценах. Если точка окажется над кривой, то закупка у ОАО “Мельник” целесообразна. Результаты расчетов представлены в таблице 29.


Таблица 29 - Характеристика ассортимента, по которому рассматривается вопрос о поставках от ОАО “Мельник”

 

 

Цена за ед., руб.

 

 

Наименование товарной группы

Стоимость 1 тон груза

ОАО “Мельник”

ЗАО “Мелькомбинат №3”

Разница в ценах, %

Вывод о закупке

1

2

3

4

5

6

Мука в/c ГОСТ, 10 кг

11000

11

12

9,09090909

да

Мука в/c ГОСТ, 25 кг

10600

10,6

11,7

10,3773585

да

Мука в/с ГОСТ, 50 кг

10450

10,45

11,5

10,0478469

да

Мы видим, что закупка сырья у территориально удаленного поставщика ОАО “Мельник” экономически целесообразна для предприятия, так как дополнительные затраты на доставку сырья из Барнаула меньше, чем разница в ценах.

ОАО Екатеринбургский мукомольный завод

В таблице 30 представлены результаты расчетов дополнительных затрат в стоимости груза.

Таблица 30 - Расчет доли дополнительных затрат в удельной стоимости груза

 

Дополнительные затраты на доставку 1 тн груза из Екатеринбурга

 

Закупочная стоимость 1 тн груза, руб.

Транспортный тариф, руб./тн

Расходы на запасы в пути, руб.

Расходы на страховые запасы, руб.

Расходы на экспедирование, руб.

Расходы на ручные операции с грузом, руб.

Всего доп. Затраты, руб.

Доля дополнительных затрат в стоимости 1 тн груза, %

3000

1200

6

6

60

200

1472

49,06667

5000

1200

10

10

100

200

1520

30,4

7000

1200

14

14

140

200

1568

22,4

9000

1200

18

18

180

200

1616

17,95556

11000

1200

22

22

220

200

1664

15,12727

13000

1200

26

26

260

200

1712

13,16923

15000

1200

30

30

300

200

1760

11,73333

17000

1200

34

34

340

200

1808

10,63529

Из таблицы видно, что наибольший вес в дополнительных затратах имеют транспортный тариф и расходы на ручные операции с грузом. Доля дополнительных затрат в стоимости груза не превышает 50%.

На основе полученных данных построим кривую, с помощью которой можно будет принять решение о закупке сырья у ОАО “ Екатеринбургский мукомольный завод”. По оси Х отложим закупочную стоимость 1 тонны груза, по оси У отложим долю дополнительных затрат в стоимости груза. Кривая представлена на рисунке 4.

Рис. 4 - Кривая выбора поставщика, ОАО Екатеринбургский мукомольный завод

Теперь рассчитаем разницу в ценах местного поставщика и территориально удаленного, отложим на кривой по оси Х закупочную стоимость, по оси У разницу в ценах. Если точка окажется над кривой, то закупка у ОАО “Мельник” целесообразна. Результаты расчетов представлены в таблице 31.

Таблица 31 - Характеристика ассортимента, по которому рассматривается вопрос о поставках от ОАО Екатеринбургский мукомольный завод

 

 

Цена за ед., руб.

 

 

Наименование товарной группы

Стоимость 1 тн груза

ОАО Екатеринбургский мукомольный завод

ЗАО Мелькомбинат №3

Разница в ценах, %

Вывод о закупке

1

2

3

4

5

6

Мука в/c ГОСТ, 10 кг

11200

11,2

12

7,14285714

нет

Мука в/c ГОСТ, 25 кг

10600

10,6

11,7

10,3773585

нет

Мука в/с ГОСТ, 50 кг

10200

10,2

11,5

12,745098

нет

Мы видим, что закупка сырья у территориально удаленного поставщика ОАО “Мельник” экономически нецелесообразна для предприятия, так как дополнительные затраты на доставку сырья из Екатеринбурга меньше, чем разница в ценах.

Акционерная компания Томские мельницы

В таблице 32 представлены результаты расчетов дополнительных затрат в стоимости груза.


Таблица 32 - Расчет доли дополнительных затрат в удельной стоимости груза

 

Дополнительные затраты на доставку 1 тн груза из Томска

 

Закупочная стоимость 1 тн груза, руб.

Транспортный тариф, руб./тн

Расходы на запасы в пути, руб.

Расходы на страховые запасы, руб.

Расходы на экспедирование, руб.

Расходы на ручные операции с грузом, руб.

Всего доп. Затраты, руб.

Доля дополнительных затрат в стоимости 1 тн груза, %

3000

440

3

3

60

200

706

23,53333

5000

440

5

5

100

200

750

15

7000

440

7

7

140

200

794

11,34286

9000

440

9

9

180

200

838

9,311111

11000

440

11

11

220

200

882

8,018182

13000

440

13

13

260

200

926

7,123077

15000

440

15

15

300

200

970

6,466667

17000

440

17

17

340

200

1014

5,964706

Из таблицы видно, что наибольший вес в дополнительных затратах имеют транспортный тариф и расходы на ручные операции с грузом. Доля дополнительных затрат в стоимости груза не превышает 50%.

На основе полученных данных построим кривую, с помощью которой можно будет принять решение о закупке сырья у АК “ Томские мельницы ”. По оси Х отложим закупочную стоимость 1 тонны груза, по оси У отложим долю дополнительных затрат в стоимости груза. Кривая представлена на рисунке 5.

Рис. 5 - Кривая выбора поставщика, АК Томские мельницы

Теперь рассчитаем разницу в ценах местного поставщика и территориально удаленного, отложим на кривой по оси Х закупочную стоимость, по оси У разницу в ценах. Если точка окажется над кривой, то закупка у ОАО “Мельник” целесообразна. Результаты расчетов представлены в таблице 33.

Таблица 33 - Характеристика ассортимента, по которому рассматривается вопрос о поставках от АК Томские мельницы

 

 

Цена за ед., руб.

 

 

Наименование товарной группы

Стоимость 1 т груза

АК Томские мельницы

ЗАО Мелькомбинат №3

Разница в ценах, %

Вывод о закупке

1

2

3

4

5

6

Мука в/c ГОСТ, 10 кг

13500

13,5

12

-11,1111111

нет

Мука в/c ГОСТ, 25 кг

10100

10,1

11,7

15,8415842

да

Мука в/с ГОСТ, 50 кг

10000

10

11,5

15

да

Мы видим, что закупка сырья у территориально удаленного поставщика АК “ Томские мельницы ” экономически целесообразна для предприятия, так как дополнительные затраты на доставку сырья из Томска меньше, чем разница в ценах.

Проведенный анализ позволяет сделать выводы, что два поставщика из предложенных руководством, а именно, ОАО “Мельник” и АК Томские мельницы, могут быть рассмотрены в качестве поставщиков сырья для данного предприятия. Анализ полной стоимости показал, что закупка у этих предприятий экономически выгоднее, чем у ЗАО Мелькомбинат № 3, который является действующим поставщиком предприятия. Однако, для того, чтобы принять окончательное решение, предприятию необходимо осуществить пробные закупки сырья у данных поставщиков, чтобы оценить их по другим критериям.

3.4 Рекомендации по выбору поставщика для ООО “СВЗ - Союз”

Руководство предприятия, прежде чем принимать решение о выборе поставщика, должно понять, что это решение является стратегическим для фирмы. Специфика предприятия заключается в том, что оно производит продукцию, спрос на которую очень сильно зависит от качества сырья, из которого она производится. Следует помнить, что мука это сырье, качество которого не может быть всегда одинаковым, и во многом зависит от погодных условий, качества сбора урожая и т.д. Качество муки может быть разным у одного поставщика в разный период времени. Именно поэтому, даже выбрав одного поставщика и наладив с ним долгосрочные партнерские отношения, фирма должна непрерывно отслеживать деятельность потенциальных поставщиков и всегда быть готова произвести закупки у другого поставщика.

Исходя из вышесказанного, предприятию было рекомендовано оценить не только тех поставщиков, с которыми оно уже работало, но и поставщиков, которые находятся на территориальном удалении, но цены которых ниже, чем у действующего поставщика.

Ранее был проведен анализ различных методов решения задачи выбора поставщика для предприятия. Был сделан вывод, что решение по выбору поставщика менеджер должен принимать на основе комплексной оценки поставщиков, то есть с использованием различных методов.

Анализ поставщиков сырья для ООО “СВЗ-Союз” провели с помощью трех методов: метода анализа иерархий, метода на основе анализа полной стоимости и метода линейного программирования.

Метод анализа иерархий в полной мере подходит для оценки поставщиков данного предприятия, так как он позволяет оценить действующих поставщиков, либо поставщиков, с которыми предприятие работало ранее. Данный метод определил, что наилучшим поставщиком для ООО “СВЗ-Союз” является действующий поставщик ЗАО “Мелькомбинат №3”, что совпадает с решением руководства предприятия. Однако, следует учесть, что в данном случае оценка получилась достаточно субъективной, так как производилась на основе мнения начальника отдела снабжения и не учитывала мнений других работников данного предприятия. В дальнейшем фирма может проводить анализ поставщиков с помощью этого метода, но учитывать также мнения других работников.

Те же поставщики были оценены с помощью метода линейного программирования, который также определил наилучшего поставщика - ЗАО “Мелькомбинат №3”. Для применения данного метода в будущем, предприятию рекомендуется создать систему, которая будет отслеживать % брака в поставках и % задержек в поставках.

Метод на основе анализа полной стоимости основывался на сравнении потенциальных территориально удаленных поставщиков с ЗАО “Мелькомбинат №3”, так как именно это предприятие было выбрано как наилучшее предыдущими методами. В результате метод анализа полной стоимости выделил двух поставщиков, которые могут быть лучше, чем ЗАО ”Мелькомбинат №3”. Однако, руководство предприятия должно учесть, что данный метод не может оценить качественные характеристики поставщиков, поэтому рекомендуется осуществить пробные закупки сырья у ОАО Мельник и у АК Томские мельницы, для того, чтобы можно было сравнить их с действующим поставщиком двумя другими методами. Только после этого руководство предприятия сможет окончательно принять решение, которое будет основано на комплексной оценке поставщиков, учитывать их качественные и количественные характеристики, а также предпочтения самого предприятия.


Заключение

В современных условиях каждая фирма должна осознать стратегическую роль решения задачи выбора поставщика в повышении ее конкурентоспособности и выбрать наиболее подходящую систему для оценки своих поставщиков.

Сравнительный анализ методов решения задачи выбора поставщика показал, что для комплексной оценки поставщиков необходимо применение нескольких методов, так как каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, а значит, только сочетание методов дает наиболее объективную оценку поставщикам.

В данной работе была дана оценка поставщиков для предприятия ООО “СВЗ - Союз”. Оценка проводилась с помощью трех взаимодополняющих методов: метода анализа иерархий, метода на основе линейного программирования и метода на основе анализа полной стоимости. Поставщики, с которыми предприятие уже работало, были оценены с помощью первых двух методов. Для того, чтобы дать комплексную оценку всех потенциальных поставщиков, предприятию было предложено рассмотреть поставщиков, которые находятся на территориальном удалении.

Метод анализа иерархий определил в качестве лучшего поставщика ЗАО “Мелькомбинат №3”, метод на основе линейного программирования также определил ЗАО “Мелькомбинат №3” как лучшего поставщика. Таким образом. Предприятие интуитивно приняло правильное решение, но теперь оно может быть грамотно обоснованным.

Метод на основе анализа полной стоимости показал, что предприятию имеет смысл осуществить пробные закупки у ОАО “Мельник” и АК “Томские мельницы”, и оценить их с помощью двух других методов. Именно тогда будет дана комплексная оценка всех поставщиков и предприятие сможет принять окончательное решение.


Список литературы

1. Сергей О.В. Выбор стратегии работы с поставщиком//"Управление компанией" <http://www.zhuk.net/>, 2008, №3, электронный ресурс, режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=004069

. Уразова Н.А. Управление закупками - один из ключевых элементов управления затратами//«ЭлектроИнфо», 2008, №6, электронный ресурс, режим доступа: <http://www.hrd.ru/uz3.php>

. Уразова Н.А. Процесс выбора и оценки поставщиков-важнейшая составляющая успеха <http://www.hrd.ru/uz3.php>//«ЭлектроИнфо», №1, 2009 год (январь), электронный ресурс, режим доступа: <http://www.hrd.ru/uz3.php>

. Мошкова <mailto:pr@ruseller.ru> Е.К. Как получить ложку точно к обеду, или Взаимовыгодная работа с поставщиками, электронный ресурс, режим доступа: <http://quality.eup.ru/DOCUM3/spoon.htm>

. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - 16-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2008. - 484 с.

. Гаджинский А.М. Практикум по логистике, -7-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация “Дашков и К”, 2008. - 304 с.

. Бабенко Т. И., Барабаш С. Б. Методы принятия управленческих решений (в среде Excel): учеб. Пособие для вузов. - Новосибирск: Издательство СО РАН, 2006. - 228 с.

. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 608 с.

. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: Пер. с 4-го англ. Изд. - М.: ИНФРА - М, 2005, XXXII, 797 с.

. Джонсон, Джеймс, Вуд, Дональд, Ф., Вордлоу, Дэниел, Л., Мерфи - мл., Поль, Р. Современная логистика, 7 - е издание: Пер. с англ. - М.: Издательскйи дом “Вильямс”, 2004. - 264 с.

. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с англ. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. -503 с. - (Серия “Зарубежный учебник”).

. “Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать?”/ Майкл Портер, Хиротака Такеути, Марико Сакакибара; Пер. с англ. - М.: Албпина Бизнес Букс,2005. - 262 с.

. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок/ Пер. с англ. Под ред. В. С. Лукинского - СПб.: Питер, 2006. - 720 с.: ил. - (Серия “теория менеджмента”).

. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/ под общ. и научн. Редакцией проф. В. И. Сергеева. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 976 с.

. Электронный ресурс. Режим доступа: www.sibbanks.ru <http://www.sibbanks.ru>

1. Теоретические основы организации закупочной и сбытовой деятельности предприятия

1.1 Сущность и роль закупочно- сбытовой деятельности на предприятии

Сбытовой политике традиционно предприятиями уделялось меньшее внимание по сравнению с разработкой товарной, ценовой, коммуникационной и сервисной политик. Лишь при невозможности достижения конкурентных преимуществ в перечисленных сферах взгляд обращался к сбытовой политике. Между тем, именно в сфере сбыта наиболее сложно скопировать успешные решения, поскольку это связано с комплексностью решаемых проблем, относительной «скрытостью» предпринимаемых шагов от постороннего взгляда и отложенным во времени проявлением удачного сочетания организационных и человеческих ресурсов.

Сбыт представляет собой сферу деятельности, где в конечном итоге реализуются цели фирмы. Поэтому организацию сбыта необходимо рассматривать в качестве важнейшей составляющей маркетинговых мероприятий на выбранном рынке. Сбыт – это процесс продвижения товара от производителя к потребителю, включающий транспортировку товара, складирование, хранение, поддерживание запасов на нужном уровне, продвижение к оптовым и розничным торговцам, предпродажную подготовку, оформлении заказов, документов и страховок, осуществление контроля за движением грузов и продажу товара.

В силу своей сложности процесс сбыта не может рассматриваться как разовое мероприятие, он должен быть частью глубоко продуманной долгосрочной стратегии фирмы. В соответствии с целями фирмы должен разрабатываться план по сбыту в целом, затем план по товарным группам и отдельным товарам, план по отдельным рынкам, план по торговым представителям и, в случае крупных потребителей, - план по потребителям.

Главной целью сбыта является реализация экономического интереса производителя на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Основные задачи сбытовой деятельности:

- доставить товар в такое место, в такое время и в таком количестве, чтобы это больше всего устраивало потребителя;

- привлечь к товару внимание потребителя, заинтересовать его.

Сбытовая политика – это поведенческая философия или общие принципы деятельности, которых фирма собирается придерживаться в сфере построения каналов распределения своего товара и перемещения товаров во времени и пространстве.

В этом контексте основными принципами деятельности в сфере распределения можно назвать следующие:

 целенаправленность;

 комплексность;

 скоординированность

 системность

 гибкость.

Иными словами, сбытовая политика представляет собой сознательное руководство деятельностью по распространению товара.

В соответствии с основными принципами сбытовой политики разрабатывается стратегия сбыта, и затем тактика. Сбытовая стратегия – это долго и среднесрочные решения по формированию и изменению сбытовых каналов, а также процессов физического перемещения товаров во времени и пространстве в рыночных условиях. Сбытовая стратегия разрабатывается для разных рынков, разных товаров, стадий жизненного цикла товаров и по иным основаниям.

Сбытовая тактика – мероприятия краткосрочного и разового характера. Тактические мероприятия направлены на устранение деформации, которая возникает в деятельности производственных подразделений и сбытовой сети вследствие непредвиденных изменений рыночной конъюнктуры, ошибок управленческого персонала и может привести к полному противоречию со стратегическими установками фирмы. Суть всех сбытовой политики раскрывается в процессе планирования и реализации стратегических и тактических действий.

Инструментом воздействия на потребителя со стороны предприятия в рамках сбытовой политики является сбытовой механизм. Этот механизм включает, с одной стороны, каналы распределения, их структура, сам процесс выбора сбытовых каналов, а с другой – действия по разработке и реализации маркетинговых мероприятий по физической дистрибуции товара.

В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий сбытовой политики могут применяться: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения; имидж каналов сбыта, то есть организаций, обеспечивающих распределение и сбыт товаров; уровень кооперации субъектов в системе распределения, обеспечивающий снижение конфликтности и коммерческого риска; гибкость и живучесть распределительной сети.

Распределительная сеть может включать следующих субъектов: распределительные органы фирмы-производителя; сбытовых посредников; сбытовых партнеров.

В качестве сбытовых посредников, как правило, выступают оптовые и розничные предприятия, обладающие экономической и юридической самостоятельностью.

Основными методами сбыта являются:

  1.  торговые системы, включающие централизованный и децентрализованный сбыт;
  2.  собственная или внешняя формы организации продажи;
  3.  прямой и непрямой сбыт через торговые посреднические предприятия.

В зависимости от числа посредников в системе сбыта устанавливается уровень канала, в качестве которого могут выступать юридическая фирма или физическое лицо, выполняющие функции перемещения товара от производителя к потребителю. Число промежуточных уровней может характеризовать протяженность канала. Канал нулевого уровня, например, не включает посредника, так как производитель с помощью собственных внутренних или внешних образований передает товар непосредственно потребителям.

Концепция маркетинга взаимодействия ориентирует на выбор не одного какого-либо канала из всех возможных, а наилучшей комбинации этих каналов, принимая во внимание не сиюминутную выгоду, а развитие долгосрочных взаимоотношений с бизнес-партнерами.

Существует несколько терминов раскрывающих сущность закупочной деятельности, к которым относятся «закупка», «поставка», «снабжение», «обеспечение сырьем и материалами» и так далее, они являются практически взаимозаменяемыми. Единого определения каждого термина не существует. В некоторых источниках «закупка» означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы.

Термин «снабжение» описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т.д. Эту деятельность, скорее, можно отнести к стратегической деятельности отдела закупок.

В ряде случаев можно встретить понятие снабженческого менеджмента, под которым понимается планирование и контроль над всем входящим материальным потоком, поступающим в компанию.

Понятие «закупка» в современном экономическом словаре раскрывается как приобретение товаров за рубежом или внутри страны крупными партиями, в большом количестве. Закупки, проводимые государственными органами, называются государственными.

Закупка – это приобретение Заказчиком товаров, работ, услуг, иных благ на основе гражданско-правового договора, по которому Заказчик является плательщиком и получателем товаров, работ, услуг, иных благ.

Указанный национальный стандарт дает также и понятие «закупочной деятельности». Она представляет собой любую деятельность, осуществляемую сотрудниками Заказчика в целях закупок.

Неруш Ю.М. в своей монографии по логистике определяет закупочную деятельность предприятия как системный процесс, включающий: периодическое обследование рынка с целью изучения имеющейся продукции и разработки технических спецификаций; ориентацию на долгосрочные отношения с ограниченным кругом вызывающих доверие известных поставщиков по основным критериям (репутация, финансовое положение, диапазон возможностей, конкурентоспособность цен, ассортимент и качество продукции); разработку ежегодных прогнозов своих покупательских потребностей; подготовку сметы расходов для осуществления отдельных закупок с учетом таких факторов, как ожидаемый обменный курс валют и уровень инфляции; рассылку приглашений к представлению котировок; переговоры о цене; заключение контрактов с учетом необходимых требований.

Исходя из представленных определений и авторского видения данного понятия, закупочная деятельность – это процесс материально-технического обеспечения производственного процесса предприятия, который строится на выборе оптимального поставщика.

В современных рыночных условиях значение закупочной деятельности на предприятии трудно переоценить.

Во-первых, от бесперебойности поставок материальных ресурсов на предприятие, от надежности обеспечения предприятия материальными ресурсами зависит сама возможность производства продукции предприятием. Во-вторых, закупочная деятельности влияет на степень соответствия производимой продукции рыночным потребностям.

В-третьих, закупочная деятельность оказывает существенное влияние на экономические результаты деятельности предприятия. Известно, что стоимость используемых материальных ресурсов переносится на себестоимость производимой продукции, формирует элемент себестоимости «материальные затраты» и прямо влияет на прибыль. Даже перечисленного перечня аргументов достаточно для признания важности закупочной деятельности как для получения рыночного признания продукта предприятия, так и для формирования ключевых финансово-экономических показателей деятельности предприятия.

Как любой другой вид деятельности на предприятии, закупочная деятельность предполагает соответствующее управление. Это означает, что должна быть поставлена цель закупочной деятельности, сформулирована стратегия этой деятельности, разработаны планы оперативных закупочных мероприятий. И сегодня именно стратегические управленческие вопросы становятся все более значимыми для предприятий, что обусловлено стремлением предприятий обеспечить долговременное существование на рынке, стремлением спрогнозировать возможное долговременное развитие рыночной ситуации.

Но закупочная деятельность не может осуществляться на предприятии в отрыве от других функциональных видов деятельности. Наоборот, она должна осуществляться в тесной взаимосвязи с другими, смежными видами деятельности. Традиционно закупочная деятельность рассматривается в логистике, и соответственно, пользуются понятием закупочная логистика или логистика на входе предприятия.

Стратегия закупочной деятельности производственной фирмы должна базироваться на принципах логистики с учетом характера хозяйственных связей, которые определяют ситуацию совершения закупок материально-технических ресурсов. Известны следующие основные виды ситуаций совершения закупок: повторяющаяся ситуация и новая. При этом повторяющаяся покупка может быть неизменной или предусматривающей определенные изменения.

Повторяющаяся покупка без изменений предполагает повторение ранее принятых решений по приобретению ресурсов как в части самого предмета обмена, то есть ресурсов, так и в части содержания и организации процесса закупки, и воспроизводит сложившиеся отношения с ранее избранными поставщиками. Этот вид закупки не требует дополнительной организации деятельности службы материально-технического обеспечения производственной фирмы изменения структуры, численности, квалификации персонала службы, сложившегося распределения функциональных обязанностей, ответственности и взаимоотношений в процессе деятельности по материально-техническому обеспечению фирмы ресурсами.

Новая покупка связана с принципиальными изменениями как в области самого предмета закупки, так и в области организации коммерческой деятельности по МТО. Содержание этих изменений обусловливается как преобразованиями стратегии и политики фирмы в целом, так и изменениями в области ее коммерческой деятельности по сбыту и, соответственно, в производственно-технологической деятельности.

Повторяющаяся покупка с изменениями является неким промежуточным видом, не связанным с принципиальными преобразованиями, однако предусматривающим таковые как в части предмета покупки, так и в части соответствующей организации самого процесса МТО. В этом случае изменения могут касаться:

  1.  технических, эксплуатационных и других характеристик ресурсов;
  2.  структуры ресурсов;
  3.  уровня цен;
  4.  условий покупки, поставок и платежа;
  5.  структуры и состава поставщиков;
  6.  объемов заказов, ритмичности обеспечения и др.

Основные факторы, обусловливающие решения о закупке ресурсов производственной фирмой, представляются тремя основными группами: ресурсными, закупочными и факторами поставщика.

Ресурсные факторы включают в себя, прежде всего, производственно-технологические, технические, эксплуатационные и другие характеристики ресурсов, а также их цены. К этой группе факторов следует отнести такую важную для промышленной среды составляющую, как содержание и условия пред- и послепродажного обслуживания.

К закупочным факторам относятся условия и надежность, ритмичность и время поставок, объемы заказа, условия платежа и др.

Факторы поставщика характеризуют его конкурентоспособность — конкурентный потенциал в целом и его отдельные составляющие, а также организационно-правовой статус поставщика и его положение в соответствующем сегменте рынка.

Процесс приобретения материально-технических ресурсов - продукции производственного назначения - представляется следующей принципиальной последовательностью:

1) выявление, осознание, определение, анализ и формулирование потребности в ресурсах;

2) определение состава, структуры, объемов, свойств и характеристик требуемых ресурсов, оценка уровня их эффективности и конкурентоспособности;

3) определение источников покрытия потребности в материально-технических ресурсах; поиск, изучение и сравнительный анализ поставщиков ресурсов;

4) формирование портфеля, рассмотрение и анализ предложений поставщиков, участие в презентациях и демонстрациях, проведение предварительных деловых встреч и переговоров с поставщиками;

5) сравнительный анализ и оценка предлагаемых ресурсов, условий закупки и поставщиков;

6) принятие решений о структуре и объемах приобретаемых ресурсов, об условиях их закупки, структуре поставщиков, о содержании и форме хозяйственных связей с поставщиками;

7) формирование заказов, заключение сделок и оформление контрактов о покупке ресурсов.

Первый этап процесса приобретения ресурсов направлен на формулирование потребности в ресурсах и определение ее уровня. Потребность может быть сформулирована и определена как прежняя, совершенно новая или, наконец, модифицированная. Квалификация уровня потребности обусловливает, в свою очередь, вид последующей закупки, планирование и организацию закупочной деятельности фирмы.

Второй этап предусматривает решение соответствующего комплекса задач на основе оценки общей полезности производственных ресурсов и соотнесения этой оценки с соответствующими издержками в процессе так называемого функционально-стоимостного анализа. В результате подобного анализа покупка, предполагаемая на предыдущем этапе как обычная, может трансформироваться в покупку с определенными изменениями или даже в новую покупку.

Третий этап предусматривает в части ресурсов, приобретаемых со стороны, формирование списка так называемых квалифицированных поставщиков на основе изучения, анализа и оценки следующих характеризующих их факторов:

предлагаемые ресурсы;

организация и условия сбыта;

содержание и организация послепродажного обслуживания;

уровень конкурентоспособности, а также производственного, ресурсного и в целом конкурентного потенциала;

надежность хозяйственных связей и репутация в деловых кругах;

оценка результатов деятельности за прошлый период.

Четвертый этап предусматривает формирование портфеля квалифицированных предложений — предложений квалифицированных поставщиков на конкурентной основе, с акцентом па прогрессивные изменения в их содержании и структуре.

Сравнительный анализ, проводимый на пятом этапе, предусматривает в итоге факторную оценку квалифицированных предложений.

Принимаемые на шестом этапе решения о структуре и объемах приобретаемых ресурсов, условиях их закупки, структуре поставщиков, содержании и форме хозяйственных связей и деловых отношений с ними на предмет приобретения ресурсов являются результатом интегральной оценки и выбора на ее основе квалифицированных поставщиков.

Седьмой, заключительный, этап предусматривает документальное и юридическое оформление содержания и процедур приобретения и поставки ресурсов в адрес производственной фирмы.

Представленная процедура носит, как уже отмечалось, принципиальный характер и в этом смысле является общей. Процессу планирования в целом также свойственен итеративный и альтернативный характер.

Процесс покупки материально-технических ресурсов в промышленной среде отличает целый ряд особенностей, обусловленных следующими группами факторов:

  1.  факторами и особенностями спроса на материально-технические ресурсы;
  2.  факторами и особенностями промышленного покупателя;
  3.  факторами и особенностями материально-технического ресурса.

Спрос на материально-технические ресурсы отличает:

1) производный характер;

2) высокая чувствительность к изменениям конечного спроса;

3) низкая эластичность по цене.

Сложная структура спроса на материально-технические ресурсы характерна для производственной фирмы как отдельного покупателя на рынке товаров производственного назначения. Она обусловливается прежде всего производным характером спроса, который в конечном итоге проявляется в зависимости от спроса на потребительские товары, от организации всей системы создания товара производственной фирмы, от организации цепочки создания как последовательности функциональной деятельности самого предприятия и, наконец, от организации непосредственно производственно-технологического процесса создания товара. Таким образом, вертикальное измерение подобной интеграции характеризуется структурой ее основных субъектов и их спросом. Горизонтальное измерение характеризуется структурой спроса собственно самой производственной фирмы — структурой, прежде всего, используемых в ее деятельности ресурсов. Сложность структуры спроса на товары производственного назначения и требования к ним возрастают, соответственно, по мере их приближения в общей системе создания ценности к конечному спросу.

Производственную фирму как промышленного покупателя отличают:

  1.  производный характер спроса;
  2.  корпоративный характер спроса;
  3.  профессиональный уровень спроса и компетентности специалистов, осуществляющих закупки.

Материально-технические ресурсы отличают:

  1.  точная спецификация, устанавливаемая покупателем как обязательное условие;
  2.  стратегическая значимость, определяемая условиями и результатами последующего производственного потребления;
  3.  альтернативный характер использования.

Наконец, перечисленные критерии следует дополнить особенностью характера сделки в промышленной среде по поводу приобретения материально-технических ресурсов: характер сделки — долговременный, не сводящийся только к акту покупки, обусловленный процессами производственного использования, обслуживания ресурсов и оценки их эффективности во всей системе создания товара.

Корпоративная природа и профессиональный уровень покупателей материально-технических ресурсов обусловливают, в свою очередь, следующие особенности, влияющие на организацию деятельности по закупке:

1) покупатель, как правило, не единственное лицо, а определенная совокупность специалистов со своими функциями, правами, ответственностью и взаимосвязями;

2) покупатель неоднороден: содержание деятельности отдельных специалистов, их квалификация, уровень компетентности и заинтересованности, мотивация и так далее различны;

3) покупатель, несмотря на профессионализм, подвержен психологическому влиянию.

Совокупность основных факторов влияния на покупателей можно представить следующими группами факторов:

  1.  внешние;
  2.  внутренние;
  3.  межличностные отношения;
  4.  индивидуальные.

Покупатель материально-технических ресурсов представляется, таким образом, неким организационным образованием отдельных лиц, специалистов, объединенных общей целью и наделенных определенными функциями для решения соответствующих задач. Орган закупки характеризуется определенной организацией, управлением и определенными общими ценностями и нормами, координирующими деятельность и поведение его сотрудников.

В относительно простой ситуации обычной покупки наиболее значимым является этап оценки соответствующих решений и результатов закупки, основная деятельность по которой осуществляется службой МТО производственной фирмы. В этой ситуации особенно важна оценка традиционных поставщиков ресурсов.

В ситуации новой покупки существенную роль играют все стадии, начиная с самой первой. Эффективность каждой последующей стадии определяется общим результатом всех предшествующих. В этой ситуации максимально велика роль каждой из функциональных служб в общей организации деятельности по закупке ресурсов производственной фирмой. Это наиболее благоприятная ситуация для расширения состава поставщиков и принятия стратегических решений по формированию системы создания товара.

В ситуации модифицированной покупки существенно возрастает значение этапов сравнительного анализа, оценки поставщиков, их предложений и последующих этапов. Возможные изменения при этом могут касаться как ресурсов, так и условий взаимоотношений с поставщиками по поводу приобретения ресурсов. Для этой ситуации характерно обострение конкуренции между традиционными и потенциальными поставщиками. Результатом деятельности по закупке в конечном итоге может стать смена поставщиков или, более того, трансформация этого вида ситуации в новую покупку.

Таким образом, закупочная деятельность играет существенную роль в производственном процессе любого предприятия, так как от неё зависит материально-техническое обеспечение производственного процесса, качество поставляемых товаров и услуг, а также себестоимость произведенной продукции. Закупочная деятельность является составляющей логистики и соответственно к ней применяется понятие «закупочная логистика».

1.2 Основные критерии и подходы выбора поставщиков

Снабженческо-сбытовая деятельность занимает одно из первых мест среди расходов хлебокомбината. Именно поэтому даже небольшая оптимизация этих затрат принесет хлебокомбинату существенную выгоду.

Поставщики - это независимые от данной фирмы предприятия, снабжающие ее в соответствии с договором поставки сырьем, оборудованием, расходными материалами, инструментами, продуктами питания, канцелярскими принадлежностями, спецодеждой, средствами защиты. Тенденции в развитии рынка, влияющие на поставщиков, могут серьезно повлиять на выполнение предприятием его плана маркетинга.

Очевидно, что разные поставщики могут предложить различные условия поставки. Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть, прежде всего, надежным партнером товаропроизводителя в реализации его стратегии организации производства.

Большое количество и разнообразие потенциальных поставщиков, требуемых материальных ресурсов приводит к тому, что особое внимание уделяется проблеме выбора тех, которые могли бы с наибольшим эффектом обеспечить успешную сбытовую деятельность предприятия.

Цена не единственный и зачастую не главный фактор при выборе поставщика. В компании должны быть разработаны конкретные требования к поставщикам, тогда у закупщиков будет меньше шансов совершить ошибку.

Крупные фирмы, чаще всего, опираются на список хорошо известных, заслуживающих доверия поставщиков. Но когда необходимо наладить новые связи, приходится изучать рынок.

Поставка товаров - это такая область, в которой партнеры должны грамотно формулировать свои интересы и максимально регламентировать взаимодействие. Многие предприниматели предпочитают выделять стратегические организации и налаживать с ними работу по ключевым позициям производства, устанавливать индивидуальные долгосрочные отношения, учитывая все аспекты сотрудничества. Здесь не последнюю роль играет деловая репутация фирмы. В то же время, выбирая поставщиков стандартных продуктов, в первую очередь учитываются коммерческие предложения. Однако очень часто бывает, что сразу после подписания договора обслуживание хорошее, а потом начинаются проблемы с качеством и сроками поставок. Процесс выбора поставщика включает в себя поиск и отбор фирмой потенциальных поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий; оценивание поставщика проводится с точки зрения обеспечения поставок продукции требуемого качества, в требуемые сроки и по приемлемой цене.

Эффективные решения по источникам снабжения являются основой создания устойчивой базы снабжения любой компании. Обычно решение покупателя зависит от его оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания. Решения о выборе поставщика можно рассматривать как решения, принимаемые в условиях неопределенности. Исследования поведения покупателей показывают, что при размещении заказа у неизвестного и непроверенного поставщика риск оценивается как высокий, при этом к числу основных рисков, связанных с поставщиком, относят - сомнительный финансовый потенциал, невыполнение или несвоевременное выполнение обязательств, медленное реагирование, отсутствие обещанных позиций, плохое качество. Решение о выборе поставщика необходимо рассматривать как звено в цепи прошлых, настоящих и будущих событий, ориентированных на поиск и сохранение хорошего источника, а не как изолированный процесс.

Один из ключевых принципов выбора поставщиков определяет, что любая организация зависит от потребителей, а потому требования потребителей, включая любые запрошенные изменения, должны быть проанализированы до выступления с обязательством об обеспечении поставки продукции, чтобы гарантировать, что:

- требования четко определены и подтверждены до их принятия;

- требования контракта, либо заказа, отличающиеся от сформулированных ранее согласованы;

- организация способна выполнить требования потребителей к продукции услуге.

Результаты анализа и последующие действия должны регистрироваться. Кроме того, отмечается, что организации и поставщики зависимы друг от друга.

Организация взаимовыгодного сотрудничества предполагает:

1. Отношения с поставщиками формируются с учетом краткосрочных выгод и долгосрочного сотрудничества.

2. Открытые и понятные взаимоотношения должны обеспечивать взаимную доступность к интересующей информации.

3. Организация должна уметь оценивать и определять ключевых поставщиков по разработанным критериям оценки и отбора поставщиков.

Некоторыми наиболее важными характеристиками поставщика, свидетельствующими о его способности соответствовать заявленным требованиям покупателя, являются предыдущая история компании, развитость инфраструктуры, финансовое положение, организация и управление, репутация, местонахождение. С точки зрения управления отношениями с поставщиками ценность - это окончательная (в долгосрочной перспективе) полезность приобретенного потребителем товара или услуги. Это не обязательно самая низкая цена покупки, минимальные инвестиции в запасы, самое быстрое время доставки, или самый быстрый жизненный цикл, или самое высокое качество; это оптимальное сочетание всего перечисленного.

Выбор поставщика может проводиться на конкурсной основе. Критериями отбора претендентов могут выступать показатели: ценностной значимости поставок в сопоставлении с их стоимостью; регулярности поставок и их качество. Использование в качестве независимого критерия «цены поставки» не рекомендуется, поскольку низкая цена - это, как правило, низкое качество.

На этом этапе члены закупочного центра изучают предложения и переходят к выбору поставщика. Они оценивают не только техническую компетентность различных кандидатов, по и их способность обеспечить своевременную поставку товара и предоставление необходимых услуг. Нередко члены закупочного центра составляют перечень желательных характеристик поставщика с ранжированием их по степени относительной значимости. Так, например, при выборе поставщика химикатов один из закупочных центров составил следующую иерархию характеристик в порядке уменьшения их значимости.

1. Наличие службы технической помощи

2. Оперативность поставок

3. Быстрота реакции на нужды помощи клиентов

4. Качество товара

5. Репутация поставщика

6. Цена товара

7. Полнота товарного ассортимента

8. Уровень квалификации коммивояжеров

9. Возможности предоставления кредита

10. Личные отношения

11. Наличие товарной литературы, руководств и справочников

Перед тем, как сделать окончательный выбор, агент по закупкам может попытаться провести переговоры с предпочтительными поставщиками в расчете на получение более благоприятных цен и условий поставок. В конце концов, будет выбран какой-то один поставщик или несколько. Многие агенты по закупкам предпочитают иметь ряд источников снабжения. В этом случае у них есть возможность не зависеть целиком и полностью от одного поставщика при каких-то неувязках, а также возможность сравнивать цены и эффективность работы разных поставщиков.

 В работе отдела снабжения любой компании можно выделить следующие аспекты: 

планирование и организация логистического цикла закупок; 
налаживание отношений с поставщиками с целью повышения надежности и эффективности процесса снабжения;
 
координация взаимодействия подразделений во избежание непроизводительных затрат при обеспечении потребностей производства; логистическое управление системой снабжения предприятия.
 

      Логистика как концепция управления потоками зиждется на определенных принципах, реализация которых в сфере обеспечения предполагает модификацию традиционных и освоение новых функций, не используемых в снабжении при традиционном управлении. Понятно, что подобное расширение функциональной сферы снабжения отразится и на взаимосвязях подсистемы снабжения с другими подсистемами компании. 
      Внедрение логистики в систему управления приводит к "размыванию" границ между функциональными областями предприятия, а также полномочиями и обязанностями  отделов. Связано это с реализацией принципов сквозного управления материальным потоком и его качеством, проведением общего учета с целью  минимизации затрат, интеграцией  и координацией действий разных подразделений. 
      Совместив функции логистики и снабжения, мы сможем существенно повысить эффективность анализа альтернативных вариантов закупок, производимого с целью выявления или предотвращения непроизводительных затрат. Конечно, для этого потребуется получать более подробную информацию от смежных подразделений и отслеживать изменения характера традиционных взаимосвязей между ними, что позволит создать общие зоны функционирования и контроля подсистем.  

      Шесть ступеней снабжения. 
      Цикл  закупки состоит из шести последовательных этапов. Попытаемся понять, что привносит  в структуру и содержание каждого  этапа реализация принципов логистики.
      Анализ  потребности и сроков закупок  В логистическом цикле при  определении потребности снабжения  анализируется запрашиваемое количество товара на предмет обоснованности запроса. В данном случае отдел снабжения  преследует:

корпоративные интересы, которые заключаются в недопущении как непроизводительных затрат на завышенные потребности, так и возникновения дефицита при ошибочно заниженных потребностях; 
собственные внутренние интересы, ведь и в случае обнаружения невостребованных остатков, и при возникновении дефицита ответственность за состояние запасов лежит на отделе снабжения.
 

      Не  менее важным является анализ сроков закупок на предмет возможной  консолидации различных партий поставок, что позволило бы сократить затраты  на транспортировку. Однако на практике это напрямую связано с корректировкой производственных графиков, а, стало  быть, менеджеры по снабжению должны иметь возможность вносить предложения  об отсрочке или приостановке производственных операций, если это связано со значительной экономией на транспортных затратах. Однако все советы носят рекомендательный характер: правом принятия решения  в подобных вопросах представители  отдела снабжения не обладают.
      Именно  контроль размера потребности и  анализ сроков поставки характеризует  на этой стадии процесс интеграции производственных подразделений и  отдела снабжения. 
 
 
 

      Составление спецификаций.
      В обязанности логистики снабжения  входят анализ спецификации товара и  точное и однозначное ее представление. Составление спецификации преследует цели:

унификации потребности (под потребностью понимается некоторый необходимый товар - запчасть, агрегат и т. д.), которая в разных отделах или филиалах компании имеет различные, отличающиеся наименования;
разработки и утверждения стандартов, облегчающих сравнение товаров и услуг между собой;
 
документально оформленного запроса на поставку требующихся товаров (разного рода материалы, комплектующие изделия);
 
обеспечения возможности оценки качества продукта на различных стадиях производственного процесса.
 

       
В состав спецификации должны быть включены:

все характеристики выбранного товара или услуги;  
существующие для данного вида товаров (услуг) стандарты;
дополнительные требования.
 

      К составлению спецификации необходимо подходить с особой тщательностью, поскольку чем основательней  и детальней она прописана, тем  меньше сложностей возникнет при  закупке. И наоборот, небрежное заполнение спецификации влечет за собой непроизводительные затраты: перерасход материалов или  инструментов при закупке иного, не востребованного производством  типоразмера или сорта, и денежные потери при образовании неликвидов. Чтобы избежать подобных ситуаций, специалисты по снабжению обычно разрабатывают для внутреннего  пользования подробные инструкции по составлению спецификаций.
     Большое значение имеет и четкость отражения  качества заказываемых материалов в  спецификации, так как использование  в производстве сырья или комплектующих  низкого качества напрямую сказывается  и на качестве готовой продукции. Кроме того, увеличиваются издержки производства, что отражается на спросе и может привести к потере заказчика. В этом случае понесенный ущерб будет  значительно превосходить дополнительные расходы на подготовку спецификаций качества и повышение квалификации специалистов в соответствии с новыми требованиями работы.1 

Предприятие, имея перечень потенциальных поставщиков, должно оценить их предложения. При проведении анализа важным инструментом исследования рынка закупок товаров производственного назначения являются запросы потенциальных потребителей. Используя запросы, рынок можно ориентировать на потенциальный спрос.

Выбор поставщиков происходит по следующим шагам:

1. Составляется общий список потенциальных поставщиков.

2. Сравниваются фирмы, попавшие в сформированный список и удаляются те фирмы, которые не соответствуют предъявляемым требованиям. Таким образом, сформированный ранее список сокращается до 4 - 5 фирм.

3. Происходит подготовка запросов по расценкам и рассылка запросов.

4. Получение предложений с расценками.

5. Происходит предварительная оценка предложений и удаляются из списка те фирмы, с которыми могут возникнуть проблемы.

6. Проводится техническая оценка для определения соответствия товаров соответствующим спецификациям.

7. Проводится коммерческая оценка и сравнение расходов и других условий.

8. Подготавливаются к встрече с потенциальными поставщиками для обсуждения возможных условий сделки.

9. Происходить обсуждение условий сделки.

10. Происходит выбор поставщика. Это, как правило, та фирма, которая в наибольшей степени соответствует предъявляемым требованиям.

11. Происходит встреча с поставщиком для обсуждения деталей.

12. У выбранного поставщика размещается заказ.

На выбор оптимального поставщика оказывает влияние результат работы по уже заключенным договорам. Для этого может быть использован матричный метод, в основе которого - разработка специальной шкалы оценок, позволяющей рассчитать рейтинг действующих поставщиков.

Расчет рейтинга оптимального поставщика осуществляется с использованияем матрицы выбора решений. Вначале выбирается критерий оценки поставщика и экспертным путем специалистами отдела закупки определяется его значимость. Затем определяется значимость остальных критериев. Использование матрицы решений предполагает следующую последовательность действий:

1. Составление списка критериев. Например, могут использоваться такие, как цена, надежность поставки, качество продукции, условия платежа, возможность внеплановых поставок, финансовое состояние поставщика и т.д.

 

2. Происходит оценка каждого критерия и присвоение им удельного веса, исходя из того, что сумма всех удельных весов равна единице. Более важному критерию присваивается более высокий удельный вес. Например, цена товара считается наиболее важным критерием и ему присваивается значение, равное 0,6.

3. Происходит присвоение баллов каждому поставщику с учетом качества выполнения им договорных обязательств по каждому критерию, используя десятибальную систему. Тем лучше поставщик справляется с условиями поставки, тем выше балл. Например, поставщик А заслуживает 10 баллов.

4. Происходит подсчет общего количества баллов для каждого поставщика: для этого весовой показатель каждого критерия умножается на бальную оценку важности этого критерия для каждого поставщика. Итоговое значение рейтинга рассчитывается путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика.

5. Рассчитав рейтинг, определяют наилучшего поставщика: чем выше рейтинг, тем выше место поставщика. В дальнейшем с ним пролонгируют договор поставки.

Матрица выбора решения представляется в табличной форме.

Таблица 1. Матрица выбора решения.

Критерий выбора поставщика Удельный вес критерия Оценка значения критерия по 10-бальной шкале по действующим поставщикам Произведение удельного веса критерия на оценку

А В С D

         А В С D

1. Цена товара            

2. Надежность поставки            

3.Качество товара            

4. Условия платежа              

5. Возможность внеплановых поставок            

 

4.2 Планирование и организация переговоров.

 

Установлению договорных отношений предшествует преддоговорной период, в течение которого ведутся предварительные переговоры о предстоящей сделке и согласовываются ее основные условия. Эти переговоры могут вестись путем переписки, личных встреч, с использованием различных средств связи.

До начала переговоров следует осуществить следующие мероприятия:

1. Собрать информацию о психологических особенностях лиц, с которыми будут вестись переговоры.

2. В ненавязчивой, но эффективной форме донести до партнера выгодную информацию о своей фирме. Как правило, это можно сделать, используя буклеты, пресс - релизы, каталоги.

3. Ознакомиться с рыночными ценами на интересующие виды товаров и определить базу договорных цен.

4. Собрать необходимые справочные материалы - о курсе валют, транспортных тарифах, ставках таможенных пошлин и т. д.

5. Составить проект договора.

6. При необходимости проконсультироваться со специалистами по вопросам качества или юридическим вопросам.

4.3 Структура договора поставки.

Грамотное ведение хозяйственной деятельности требует от любого предприятия знаний правовых основ ведения бизнеса и, в частности, для заключения правильного договора поставки.

Договор поставки может быть заключен как в устной, так и в письменной форме, но все же желательно заключить его в письменной форме, так как отсутствие документа затрудняет доказательство существования договора в судебных инстанциях, если какой – то из сторон придется в них обращаться.

Договор может быть заключен на любой период. Различают краткосрочные, сезонные договоры, а также договоры на разовые поставки. Пролонгация - это продление договора. Применяется в том случае, если поставщик хорошо себя зарекомендовал.

Ассортимент поставляемых товаров согласуется в форме спецификации (ассортиментного перечня), прилагаемой к договору поставки.

Договор должен иметь стоимость, т.е. он становится договором в юридическом смысле, если в нем оговорены финансовые условия.

Право заключать договор имеют только определенные должностные лица (например, директор, генеральный директор), уполномоченные фирмой или действующие от ее имени.

Структура договора определяется заключающими сторонами. Договор обязательно должен содержать реквизиты сторон.

Договор должен быть законным, т. е. полностью отвечать юридическим нормам государства.

Заключение договора подразумевает согласование различных условий, как четко выраженных, так и подразумеваемых. Четко выраженные условия – это условия, отраженные в договоре. Подразумеваемые условия – это условия, которые либо вытекают из зафиксированных в договоре, либо являются сами собой разумеющимися, исходя из здравого смысла. Базисные условия договора следующие:

● сумма договора, т. е. цена поставляемого товара (груза, продукции, сырья, материалов и т. д.);

● порядок расчетов за услуги;

● срок выполнения договора (срок поставки товара);

● характер перевозимого товара или груза (количество, качество перевозимого товара (груза));

● ответственность сторон (штрафные санкции, пени по отношению к обеим сторонам договора за неисполнение или несвоевременное исполнение обязательств по договору);

● порядок разрешения споров;

● форс – мажорные обстоятельства, т. е. случаи, когда поставить товар в оговоренный срок не представляется возможным по причинам, не зависящим от компании – поставщика. Прочие условия включают в себя различные изменения и дополнения к договору.

 

4.4. Размещение и рассылка заказа.

Анализ и выбор поставщика ведут к размещению заказа, которое предусматривает заполнение формы заказа. Условия, включаемые в заказ на закупку, регулируют отношения между покупателем и продавцом.

Все организации разрабатывают свои собственные формы заказа. Важным требованием к любой из них является наличие серийного номера, даты заполнения, адреса и названия поставщика, описания заказанных товаров, требуемой даты поставки, условий отгрузки, оплаты и заказа.

Однако на практике не все закупки подчиняются условиям, предписанным в заказе. Многие закупки осуществляются в соответствии с соглашением о продаже, предоставленным продавцом. Обычно выбор того, чей документ будет использован, покупателя или продавца, зависит от статуса обеих сторон, характера закупаемого товара, сложности сделки и стратегии, используемой при обеспечении или размещении заказа.

Заказ на покупку - это часть юридического контракта, который заключается между потребителями и поставщиками. Но пока он не принят к исполнению поставщиком, то есть не получена форма - "подтверждение", посланная поставщиком в отдел закупок предприятия - заказчика, заказ на покупку не является контрактом.

Для рационализации процесса снабжения активно используется такой инструмент, как база данных поставщиков (далее БД). Фирма может выбрать один из нескольких вариантов формирования БД:

1. использование собственной БД;

2. составление БД по каталогам или по рекламным ссобщениям В периодической печати, сети Интернет и т. д.;

3. приобретение БД у специализированных фирм, торгующих базами данных;

4. приобретение БД у других фирм;

5. обмен БД с другими организациями (например, партнерами по бизнесу).

Как правило, все фирмы стремятся установить с поставщиками, чья продукция соответствует необходимому уровню качества, и которые предоставляют наиболее выгодные условия оплаты и обслуживания, долговременные отношения взаимовыгодного партнерства. Установление стратегических партнерских отношений позволяет трансакционные издержки (ТАИ) - издержки, сопровождающие процесс осуществления сделки. ТАИ - это затраты на информацию и проверку надежности поставщика, затраты на переписку, на банкеты, подарки, на юридическую подготовку сделки, оплата неустоек, затраты на решение дел в суде и т.д.

Все предприятия, осуществляющие закупки на рынке, можно отнести к той или иной модели поведения. Знания этих моделей позволяет поставщику установить долговременные партнерские отношения.

Модель "Минимальная цена" является простейшей моделью поведения фирмы при закупке. Так как фирмы стремятся к максимизации прибыли, они вынуждены приобретать средства производства (земля, труд, капитал, сырье и т.д.) по минимальной из возможных цен и добиваться наиболее эффективных методов их эксплуатации. Предполагается также, что организация, осуществляющая закупки, владеет полной информацией о всех поставщиках, работающих на данном рынке. Чтобы заключить сделку, поставщику нужно использовать критерий самой низкой цены.

Модель "Наименьшая общая цена" является детальной проработкой первой модели, только с учетом общих затрат, к которым может привести закупка. То есть учитываются все затраты по ведению переговоров и заключению сделки (ТАИ).

Модель "Взаимные закупки" ориентирована на решение определенных задач. Взаимность в данном случае подразумевает практику закупки у поставщиков при условии, что они, в свою очередь, закупят продукцию данной фирмы, то есть бартер. В России, как и в мире в целом, бартерные операции распространены и очень популярны.

Модель "Ограниченный выбор" концентрируется на том факте, что большинство решений относительно выбора поставщика включает в себя выбор из ограниченного ряда потенциальных поставщиков, которые находятся в поле зрения фирмы - покупателя.

Модель "Преданности" предполагает, что сила инерции - это основная детерминанта поведения при закупке и отличается тенденцией отдавать предпочтение предыдущим поставщикам. Конечно, эта модель имеет место, если с поставщиками легко поддерживать и сохранять отношения, и фирма - покупатель удовлетворена этими отношениями. Существует несколько причин такого поведения, включая затраты, связанные с поиском новых поставщиков и установленинм новых связей, предпочтением фирмой постоянных источников продукции (сырья, материалов и т. д.), небольшой риск или отсутствие риска при сделках с уже известными поставщиками, а аткже уже установленные личные взаимоотношения покупатель - продавец. Новые поставщики рассматриваются только тогда, когда в ситуации закупки возникают совершенно новые для фирмы элементы и когда усилия потенциальных поставщиков преуспевают в убеждении покупателей.

 

5. Управление запасами в системе снабжения и закупок.

5.1 Материальные потоки и запасы как объекты управления в логистике, их взаимосвязь и противоречия.

 

Теория управления запасами относится к числу наиболее молодых отраслей исследования операций, хотя отдельные ее результаты были получены достаточно давно. Впервые задача управления запасами была математически сформулирована Ф. Эджвортом в 1888 году применительно к определению резервных денежных фондов. В начале ХХ века появился целый ряд статей, посвященных определению наиболее экономичного объема поставки материального ресурса на предприятие.

Основы современной теории управления запасами заключаются в постановке задач, анализе влияющих на решение факторов, способ учета неопределенности в спросе. Все эти и другие вопросы были рассмотрены в работах К. Эрроу, В. Гарриса, С. Маршака, А. Дворецкого. Разработка этих идей была в дальнейшем подхвачена в ряде статей, обсуждавших как отдельные аспекты самой теории управления запасами, так и всю теорию в целом.

Управление запасами предусматривает организацию контроля за их фактическим состоянием. Необходимость организации службы контроля за состоянием запасов обусловлена повышением издержек в случае выхода фактического размера запаса за рамки, предусмотренные нормами запаса. Задачей управления запасами является оптимизация объемов, ассортимента и мест размещения запасов.

Объектами управления в логистике являются потоки и запасы (как частный случай потока). Поток представляет собой совокупность объектов, воспринимаемых как единое целое, существующих как процесс на некотором временном интервале и измеряемых в абсолютных единицах на определенный период времени. Важнейшим признаком потоков является не только изменяемость во времени, но и порождение огромного объема информации.

Поток как управляемая система характеризуется следующими параметрами: начальная точка, конечная точка, траектория, длина пути, скорость, время движения, промежуточные пункты, интенсивность (мощность) потока.

Основными видами потоков являются: материальный, информационный, финансовый, сервисный. Также принято выделять транспортный поток, поток человеческих ресурсов, энергетический, военный и космический потоки.

Под материальным потоком подразумеваются все грузы, детали, товарно – материальные ценности, рассматриваемые в процессе приложения к ним различных операций и отнесенные ко временному интервалу.

Материальные потоки классифицируются по следующим признакам:

● по отношению к логистической системе материальный поток может быть внешним, внутренним, входным и выходным. Внешний материальный поток двигается во внешней для предприятия среде. Внутренний материальный поток образуется в результате осуществления логистических операций с грузом внутри логистической системы. Входной материальный поток поступает на предприятие (в логистическую систему) из внешней среды. Выходной материальный поток поступает из предприятия (логистической системы) во внешнюю среду;

● по натурально – вещественному составу материальные потоки делят на одно- и многоассортиментный потоки;

● по количественному признаку материальные потоки делят на массовые, крупные, мелкие и средние. Массовый материальный поток – это поток, возникающий в процессе транспортировки грузов группой транспортных средств (железнодорожный состав, колонна автомашин и т.д.) Крупный материальный поток образуют несколько вагонов или автомашин. Мелкий материальный поток - это то количество груза, которое не позволяет полностью использовать грузоподъемность транспортного средства и требует совмещения с попутными грузами. Средний материальный поток занимает промежуточное место между крупным и мелким материальными потоками и поступает одиночным транспортным средством (автомобилем или вагоном);

● по удельному весу образующих материальный поток грузов различают тяжеловесные и легковесные потоки. Тяжеловесные обеспечивают полное использование грузоподъемности транспортного средства. Легковесные материальные потоки представлены грузами, не позволяющими полностью использовать грузоподъемность транспортного средства;

● по степени совместимости образующих материальный поток грузов различают совместимые и несовместимые материальные потоки;

● по консистенции материальные потоки делят на потоки насыпных грузов (зерно), перевозимых без тары; навалочных грузов (соль, уголь, руда, песок и т.д.) минерального происхождения, также перевозимых без тары; тарно – штучных грузов, которые имеют различные физико – химические свойства, удельный вес объем и которые перевозятся в контейнерах, ящиках, мешках; наливных грузов, перевозимых наливом в цистернах и наливных судах.

 

5.2 Основные понятия теории запасов. Виды запасов.

 

Запасы - это материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления, форма существования материального потока, имеющая место в определенное место и в определенное время.

Основные понятия теории запасов - это "политика правления запасами", "уровень обслуживания", "точка заказа".

Политика управления запасами - это деятельность предприятия по решению задач что закупать, когда закупать и в каких количествах закупать, политика распределения продукции между подразделениями фирмы.

Уровень обслуживания - продолжительность исполнения заказов и норма насыщения спроса.

Точка заказа - объем запаса, по достижении которого осуществляется заказ.

Различают следующие виды запасов:

- по месту использования:

● производственный запас – это ресурсы, материалы и сырье, находящиеся на складах производственных предприятий; производственный запас включает:

- ресурсы находящиеся на складах производственного предприятия и готовые к производственному использованию,

- материалы, сырье и т.п.;

· сырьевые материалы - это комплектующие изделия и топливо;

· запасы незавершенного производства - товары, находящиеся на стадии изготовления;

· товарный запас – это готовые к отпуску покупателям продукция и товары;

· запасы в оптовой торговле;

· запасы в розничной торговле;

- в зависимости от их целевого назначения:

● запасы в пути (транспортные запасы) - запасы, которые находятся в пути или ждут транспортировки;

● технологические (переходные) запасы, которые движутся из одной логистической системы в другую ;

● сезонные запасы;

· средние запасы (запасы текущие, страховые и запасы в пути);

· текущие (циклические) запасы - часть среднего запаса, подлежащая регулярному пополнению;

● резервные (страховые, буферные) запасы - часть средних запасов, служащая защитой от неопределенности;

Запасы играют буферную роль между транспортом, производством и реализацией. Они позволяют экономично и эффективно функционировать всей производственной системе. Запасы могут быть сосредоточены непосредственно у производителя, или их хранение может быть приближено потребителю.

 

 

5.3 Функции, выполняемые производственными и товарными запасами

в логистических системах.

 

Товарные и производственные запасы выполняют в логистических системах следующие функции: географическую специализацию, консолидацию ресурсов, уравновешивание спроса и предложения и защиту от неопределенности.

· функция географической специализации проявляется в создании распределительных центров (как сырья, так и готовой продукции) с целью обеспечить более полную комплектацию грузовых отправок, более короткие сроки исполнения заявок;

· функция консолидации ресурсов реализуется путем накопления запасов на каждой стадии производственного процесса, а также в процессе доставки товаров клиенту, обеспечивая эффективность за счет транспортировки экономически выгодными партиями и минимизация тарифов, предоставления более полного ассортимента товаров, страхования предприятия от неопределенности;

· функция уравновешивания спроса и предложения заключается в сокращении разрыва во времени между спросом и предложением (например, сезонные колебания спроса);

· функция защиты от неопределенности осущесвляется путем создания страховых и буферных запасов с целью сгладить случайную неравномерность потребления запасов. Запасы защищают от двух видов неопределенности: 1.превышения спроса над ожидаемым уровнем в рамках функционального цикла, например, если покупатель заказывает больше, чем предполагалось; 2. колебания продолжительности фкнкционального цикла вследствие задержек поставки.

Запасы присутствуют на всем протяжении логистической цепочки. Осуществляя свои функции, запасы обеспечивают надежное функционирование логистической системы.

 

5.4 Стратегия и тактика управления запасами. Виды систем управления запасами.

 

Главная цель управления запасами - не допустить дефицита производства. При наличии дефицита запасов существуют три вида возможных издержек, перечисленных ниже в порядке увеличения отрицательного влияния:

1) издержки в связи с невыполнением заказа (задержка отправки заказанного товара) - дополнительные затраты на продвижение и отправку товаров того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся товарно - материальных запасов;

2) издержки в связи с потерей сбыта - в случаях, когда постоянный заказчик обращается за покупкой в другую организацию (эти издержки измеряются показателем выручки, потерянной в результате неосуществленной торговой сделки);

3) издержки в связи потерей заказчика - в случаях, когда отсутствие запасов оборачивается не только потрей той или иной торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает постоянно искать другие источники снабжения (такие издержки измеряются показателем общей выручки, которую можно было бы получить от реализации от всех потенциальных сделок с компанией).

Первые два вида издержек относятся к числу "временных издержек в результате принятия альтернативного курса". Третий же вид издержек трудно вычислить, так как гипотетические заказчики - разные, и соответствующие издержки тоже. Для организации важно, чтобы оценка данного вида издержек была как можно ближе к сумме затрат, которые могли бы иметь место в действительности.

Следует иметь в виду, что стоимость дефицита запасов больше, чем просто цена упущенных торговых сделок и нереализованных заказов. В нее входят потери времени на изготовлении продукции, потери рабочего времени, потери времени из-за дорогостоящих перерывов в производстве при переходах между сложными технологическими процессами.

Кроме того, можно выделить издержки заказа, издержки хранения, издержки дефицита.

Издержки заказа - то есть издержки, связанные с размещением заказов. Это расходы на ведение учетной документации, расходы на подготовительно - заключительные операции, транспотрные расходы по перемещению товара. Они определяются либо посредством точного хронометража для определения средних затрат, либо делением общих годовых расходов отдела закупок (заработная плата, материальные и накладные расходы) на число подаваемых в год заказов.

Издержки хранения - это стоимость капитала, омертвленного в запасах, затраты на содержание товара, другие изжеоржки, связанные с хранением товара на складе.

Издержки дефицита - это издержки, которые возникают, когда спрос на товары превышает его наличие на складе. Их довольно трудно измерить и чаще всего их приравнивают к объему недополученной прибыли, если покупатель принимает решение закупить товары у конкурирующей фирмы.

Определение размера заказа связано с с вопросом периодичности закупки. Экономичным размером заказа называется величина партии товаров, которая позволяет сократить до минимума ежегодную общую сумму расходов на выполнение заказа и хранение товаров. Методика определения экономичного размера заказа базируется на сравнении преимуществи недостатков приоретения товара большими и малыми партиями и выборе размера заказа, соотвествующего минимальной величине общих расходов на пополнение запасов, соотношение размера и расходов на поставку и хранение товаров.

В системе управления запасами существует такое понятие, как "точка заказа". "Точка заказа" - это нормируемая величина, а именно размер запаса в момент размещения заказа.

Традиционный критерий оптимизации в задачах управления запасами - это минимизация издержек, связанных с заказом товара, поддержанием и хранением требуемого уровня запасов, а также издержек дефицита. Реализация этой задачи возможна в том случае, если используются экономико - математические методы и знания в области теории управления запасами. Таким образом, задача выбора необходимого уровня запасов имеет альтернативный характер.

Оперативные решения, касающиеся момента размещения и размера заказа, реализуются с помощью выбранной контрольной системы. Существует много видов контрольных систем. На практике применяются различные методы контроля, которые могут осуществляться непрерывно, либо через определенные периоды.

Контроль за состоянием запасов и формирование заказа может осуществляться периодически, по одной из представленных систем:

Система оперативного управления — через определенный промежуток времени принимается оперативное решение: «заказывать» или «не заказывать», если заказывать, то какое количество единиц товара.

Система равномерной поставки — через равные промежутки времени заказывается постоянное количество единиц товара.

Система пополнения запаса до максимального уровня — через равные промежутки времени заказывается партия, объем которой, т.е. число единиц товара, равен разности установленного максимального уровня запасов и фактического уровня запасов на момент проверки. Размер заказа увеличивается на величину запаса, который будет реализован за период выполнения заказа.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся системы контроля состояния запасов:

Система с фиксированным размером заказа при периодической проверке фактического уровня запаса (с пороговым уровнем запаса). Пороговый уровень запаса используется для определения момента времени отсылки очередного заказа. Фактический уровень запасов проверяется через равные промежутки времени. Решение о заказе постоянного объема товара принимается при условии, что товарный запас на момент проверки оказывается меньше или равен установленному пороговому уровню товарных запасов. В противном случае принимается решение «не заказывать».

Период, через который предприятие направляет заказ поставщику, не меняется. Например, каждый понедельник менеджер фирмы просматривает остатки товаров и дозаказывает их до заранее определенной максимальной нормы.

Размер заказываемой партии товара определяется разностью предусмотренного нормой максимального товарного запаса и фактического запаса на момент проверки. Поскольку для исполнения заказа требуется определенный период времени, то величина заказываемой партии увеличивается на размер ожидаемого расхода за этот период. Размер закупаемой партии определяется по следующей формуле:

Р = Змакс – (Зф – Звз),

где Змакс — предусмотренный нормой максимальный запас,

Зф — фактический запас на момент проверки,

Звз — запас, который будет израсходован в течение размещения и выполнения заказа.

Естественно, применять эту систему можно тогда, когда есть возможность заказывать партии, различные по величине. Например, в случае применения контейнерной доставки заказываемого товара, эта система неприемлема.

Кроме того, систему не применяют, если доставка или размещение заказа обходится дорого. Например, если спрос за прошедший период был незначителен, то заказ также будет незначителен, что допустимо лишь при условии не существенности транспортно — заготовительных расходов, связанных с выполнением заказа.

На практике по данной системе можно заказывать:

· один из многих товаров, закупаемых у одного и того же поставщика;

· товары, на которые уровень спроса относительно постоянен;

· малоценные товары и др.

Система с фиксированным размером заказов при непрерывной проверке фактического уровня запасов (с пороговым уровнем запаса). Сущность данной системы в том, что в момент достижения запасов порогового значения заказывается партия постоянного объема.

Как только запас какого-либо товара достигает заранее определенного минимального значения, этот товар заказывается. При этом размер заказываемой партии все время один и тот же (система с фиксированным размером заказа).

В этой системе контроля состояния запасов размер заказа на пополнение запаса является величиной постоянной. Интервалы времени, через которые производятся размещение заказа, в этом случае могут быть разные.

Постоянными величинами в этой системе являются объем заказа, который определяется размером запаса в момент размещения заказа (пороговый уровень запаса или так называемая точка заказа) и величиной страхового запаса. Заказ на поставку размещается при уменьшении наличного запаса до точки заказа. После размещения заказа запас продолжает уменьшаться, так как заказанный товар привозят не сразу, а через какой-то промежуток времени. Величина запаса в точке заказа выбирается такая, чтобы в нормальной, рабочей ситуации за время доставки товара, запас не опустился ниже страхового. В случае непредвиденного увеличения спроса или нарушения сроков поставки начнет работать страховой запас. Коммерческая служба предприятия в этом случае должна принять меры, обеспечивающие дополнительную поставку. Как видим, данная система контроля предусматривает защиту предприятия от образования дефицита.

При наличии широкой номенклатуры материалов (или ассортимента — для торгового предприятия) необходимым условием непрерывного учета фактического уровня запаса, т.е. условием применения данной системы, является использование технологии автоматической идентификации штриховых кодов.

К системам со смешенным контролем состояния запасов также относится система с двумя уровнями:система с двумя уровнями при периодической проверке фактического уровня запаса (с пороговым уровнем запаса).

Это система, при которой фактический уровень товарных запасов проверяется через равные промежутки времени. Если он оказывается меньше минимального или равен ему, то принимается решение заказывать партию, равную разности максимального товарного запаса и фактического запаса на момент проверки с увеличением на ожидаемую реализацию за время выполнения заказа. Если фактический товарный запас меньше минимального, то принимается решение «не заказывать».

Система с двумя уровнями при непрерывной проверке фактического уровня запасов (с пороговым уровнем запасов)— это система, в которой решение заказать партию принимается при достижении порогового запаса. Размер заказываемой партии определяется разностью максимального товарного запаса и порогового уровня, с увеличением на ожидаемую реализацию за время выполнения заказа.

Выбор системы контроля состояния запасов является действенным механизмом повышения эффективности функционирования логистической системы.

Рассмотрим основные эксплуатационные различия между описанными системами:

Системы с непрерывной проверкой фактического уровня запасов позволяют работать в условиях сравнительно низкого запаса, защищая в то же время, предприятие от дефицита. Следовательно, условиями применения этих систем являются:

· большие потери от отсутствия запасов;

· большие затраты на содержание запасов;

· высокая степень неопределенности спроса (т.е. спрос на товар плохо прогнозируется).

Применение данных систем позволяет экономить затраты по содержанию запасов за счет сокращения отвлекаемых в запасы финансовых ресурсов, а также сокращая потребность в складских площадях и людских ресурсах.

К недостаткам систем с непрерывной проверкой запасов относят необходимость постоянного контроля размера запасов.

Системы с периодической проверкой состояния запасов (с фиксированным интервалом) позволяют проводить учет остатков лишь периодически. Эти системы отличаются более высоким средним уровнем запаса. Применяют их при низких удельных издержках на хранение. Данные системы хорошо работают в условиях, когда можно с достаточной степенью уверенности предугадать размер спроса. В противном случае неожиданно возросший спрос в период между заказами может увести логистическую систему в дефицитное состояние.

Основным условием для применения систем с периодической проверкой состояния запасов являются:

· низкие затраты по содержанию запаса,

· хорошая предсказуемость спроса.

К преимуществам системы относят отсутствие необходимости в постоянном контроле наличия запасов на складе. К недостаткам — сравнительно высокий уровень среднего запаса.

5.5 Определение оптимального размера заказа.

Как уже было выше отмечено, традиционным критерием оптимизации в задачах управления запасами является минимизация издержек, связанных с заказом товара, поддержанием и хранением требуемого уровня запасов, а также издержек дефицита. Уже говорилось о том, что реализация этой задачи возможна в том случае, если используются экономико - математические методы и знания в области теории управления запасами. То есть задача выбора необходимого уровня запасов носит альтернативный характер.

Задача определения оптимального размера заказа может быть решена либо аналитическим методом, либо графическим методом. Рассмотрим аналитический метод.

Для этого необходимо минимизировать функцию, представляющую сумму транспортно-заготовительных расходов и расходов на хранение от размера заказа, т.е. определить условия, при которых:

С общ. = С хран. + трансп. Min, где

С общ. — общие затраты на транспортировку и хранение запаса;

С хран. — затраты на хранение запаса;

С трансп. — транспортно — заготовительные расходы.

Предположим, что за определенный период времени величина оборота составляет Q. Размер одной заказываемой и доставляемой партии S. Допустим, что новая партия завозится после того, как предыдущая полностью закончилась. Тогда средняя величина запаса составит S/2.

Введем размер тарифа М за хранение запаса. М измеряется долей, которую составляют издержки по хранению за период Т в стоимости среднего запаса за этот же период. Например, если М = 0,1, то это означает, что издержки по хранению запаса за период составили 10 % от стоимости среднего запаса за этот же период. Можно сказать также, что издержки по хранению единицы товара в течение периода составили 10 5 от ее стоимости.

Теперь можно рассчитать, во что обойдется хранение товаров за период Т:

С хран. = М х S/2

Размер транспортно — заготовительных расходов за период Т определится умножением количества заказов за этот период на величину расходов, связанных с размещением и доставкой одного заказа.

С трансп. = К х Q/S, где

К — транспортно — заготовительные расходы, связанные с размещением и доставкой одного заказа;

Q/S — количество завозов за период времени.

Выполнив ряд преобразований, найдем оптимальный размер единовременно доставляемой партии (S опт.), при котором величина суммарных затрат на хранение и завоз будет минимальной.

С общ. = М х S/2 + К х Q/S

Далее находим значение S, обращающее производную целевой функции в ноль, откуда выводится формула, позволяющая рассчитать оптимальный размер заказа, в теории управления запасами известная как формула Уилсона.

По формуле Уилсона оптимальный размер заказа (S опт) находим как квадратный корень из выражения:

2*K*Q|M

Рассмотрим пример расчета оптимального размера заказываемой партии. В качестве исходных данных примем следующие величины:

Стоимость единицы товара — 40 руб. (0,04 тыс. руб.).

Месячный оборот склада по данной товарной позиции:

Q = 500 единиц/мес. или Q = 20 тыс. руб./мес.

Доля затрат на хранение товара составляет 10 % от его стоимости, т.е. М = 0,1.

Транспортно — заготовительные расходы, связанные с размещением и доставкой одного заказа: К = 0,25 тыс. руб.

Тогда оптимальный размер завозимой партии составит (S опт) 10 000 рублей.

Очевидно, что товар в течение месяца целесообразно завозить дважды:

20 тыс. руб. / 10 тыс. руб. = 2 раза.

В этом случае транспортно — заготовительные расходы и расходы по хранению:

С общ. = 0,1 × 10/2 + 0,25 × 20/10 = 1 тыс. руб.

Игнорирование полученных результатов приведет к завышенным расходам.

Ошибка в определении объема заказываемой партии на 20% в нашем случае увеличит месячные расходы предприятия на транспортировку и хранение на 2%. Это соизмеримо со ставкой депозитного вклада. Другими словами, названная ошибка равносильна недопустимому поведению финансиста, продержавшего без движения деньги в течение месяца и не давшего им „поработать“ на депозитном вкладе».

5.6 Определение точки возобновления заказа.

Точка возобновления заказа определяется по формуле:

Тз = Рз х Тц + Зр, где

Рз — средний расход товара в расчете на единицу продолжительности заказа;

Тц — продолжительность цикла заказа (временной интервал между размещением заказа и его получением);

Зр — размер резервного (гарантийного) запаса.

Рассмотрим пример расчета точки возобновления заказа.

Предприятие закупает у поставщика хлопчатобумажную ткань. Годовой объем спроса ткани составляет 8 200 м. Принимаем, что годовой спрос равен объему закупок. На предприятии ткань расходуется равномерно, и требуется резервный запас ткани, равный 150 м. (Примем в расчете, что в году 50 недель).

Средний расход ткани на единицу продолжительности заказа составит:

Рз = 8 200 м. / 50 недель = 164 м.

Точка возобнавления заказа будет равна:

Тз = 164 м. Х 1 нед. + 150 м. = 314 м.

Это означает, что когда уровень запаса ткани на складе достигает 314 м., то следует сделать очередной заказ поставщику.

5.7 Оптимальный размер запасов на складе.

Как уже было выше отмечено, страховые запасы служат своего рода «аварийным» источником снабжения в тех случаях, когда спрос на данный товар превышает ожидания. На практике спрос на товары удается точно спрогнозировать чрезвычайно редко. Это же относится и к точности предсказания сроков реализации заказов. Отсюда и необходимость в создании страховых товарно-материальных запасов.

Можно выделить несколько причин, по которым предприниматели заказывают больше объем товаров, чем требуется на данный момент. Во-первых, это связано с задержкой получения заказанных товаров. Во-вторых, возможность получить товар в неполном объеме, что вынуждает заказчиков (в особенности посредников) хранить какое-то время те или иные товары на складе. В-третьих, предоставление скидок, получаемые заказчиком при покупке им крупной партии товаров. В-четвертых, транспортные, накладные и другие расходы остаются одинаковыми независимо от объема партии. Например, стоимость одного контейнера будет одна и та же независимо от того, загружен полностью контейнер или нет.

Создание запасов требует дополнительных финансовых затрат. Поэтому возникает необходимость в сокращении этих финансовых затрат с помощью достижения оптимального баланса между объемом запаса, с одной стороны, а с другой — финансовыми затратами.

Этот баланс достигается выбором оптимального объема партий заказанных товаров, или определением экономического (оптимального) размера заказа — EOQ (economic order quantity), который вычисляется по формуле:

EOQ = 2AD/vr, где

А — затраты на производство;

D — средний уровень спроса;

v — удельные затраты на производство;

r — затраты на хранение.

Предлагаемые компанией услуги в той или иной степени, представляют собой функцию ее резервных запасов, и наоборот: резервные запасы компании являются функцией ее услуг. Ясно, что компания будет пытаться минимизировать уровень своих резервных запасов в соответствии с декларированной ею стратегией обслуживания заказчиков. И здесь опять возникает необходимость компромисса — на этот раз между издержками хранения резервных запасов, предназначенных для приспособления к неожиданным колебаниям спроса, и выгодами, получаемыми компанией при поддержании такого уровня обслуживания своих клиентов.

Следовательно, определение точного уровня необходимых резервных запасов зависит от трех факторов, а именно:

· возможного колебания сроков восстановления уровня запасов;

· колебания спроса на соответствующие товары на протяжении срока реализации заказа;

· осуществляемой данной компанией стратегии обслуживания заказчиков.

Определить точный уровень необходимых резервных запасов в условиях нестабильности сроков реализации заказов, изменчивого спроса на товары и материалы достаточно сложно. Для нахождения удовлетворительных решений проблем, связанных с резервными товарно-материальными запасами, необходимо использовать моделирование или имитацию различных сценариев.

Поскольку на предприятиях различных отраслей создание товарно-материальных запасов определяется той специфической ролью, которую они играют в процессе выпуска продукции, то объяснимы и различия в подходах к политике капиталовложений в данной области и к определению приоритетности задач, решаемых в ходе производства. Например, на некоторых предприятиях народного хозяйства основной задачей является контроль за сырьем, в других — за готовой продукцией, а на предприятиях отраслей, производящих инвестиционные товары, большая часть организационных усилий концентрируется на контроле за незавершенным производством.

5.8 Использование АВС- анализа в управлении товарными запасами.

Управление в логистике затрагивает большое количество различных объектов: широкий ассортимент товаров, большое число покупателей и поставщиков, разнообразные грузы и т.д. При этом предприниматель получает не равноценные результаты от этих объектов.

Анализ — АВС используют с целью сокращения величины запасов, количества перемещений на складе, общего увеличения прибыли на предприятии и т.д. Применяя метод АВС, следует сосредоточится на наиболее значимых объектах с точки зрения обозначенной цели.

В экономике широко известно так называемое правило Парето (20/80 ). Это правило применимо ко всем отраслям экономики. Например, считается, что 20 % населения владеют 80 % богатств всего мира. В торговле это правило нашло следующее примененение: реализация 20% наименований товаров дает, как правило, 80 % прибыли предприятия, остальные 80 % наименований товара — лишь необходимое дополнение, обязательный ассортимент.

Согласно методу Парето, множество управляемых объектов делится на две неодинаковые части. Широко применяемый в логистике метод АВС предлагает более глубокое разделение — на три части. При этом предварительно все управляемые объекты необходимо вначале оценить по степени вклада в результат деятельности.

Порядок проведения анализа АВС:

1.Формирование цели анализа.

2. Идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС.

3. Выделение признака, на основе которого будет осуществлена классификация объектов управления.

4. Оценка объектов управления по выделенному классификационному признаку.

5. Группировка объектов управления в порядке убывания значения признака.

6. Разделение совокупности объектов управления на три группы: группа А, группа В и группа С.

Практика различных компаний показала, что запасы можно разделить на три группы, а именно:

· А - дорогостоящие товары, 20 % номенклатурных позиций, которые составляют в общей стоимости 80 %;

· В - товары средней цены, 30 % номенклатурных позиций, которые составляют в общей стоимости 15 %;

· С - товары с низкой ценой, 50 % номенклатурных позиций, которые составляют в общей стоимости 5 %.

Управлять запасами товаров группы А можно, используя модель с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня или модель с фиксированным размером заказа.

Управлять запасами товаров группы В можно, используя модель с фиксированным размером заказа или модель с фиксированным интервалом времени между заказами.

Управлять запасами товаров группы С можно, используя модель с фиксированным интервалом времени между заказами.

При управлении запасами необходимо учитывать характер потребления запасов, а также точность прогнозирования изменения их потребности. В этом поможет XYZ-анализ.

XYZ-анализ материалов предполагает оценку их значимости в зависимости от частоты потребления. Если рассматривать потребление отдельных видов материалов в течение длительного периода, то можно установить, что в их числе есть материалы, имеющие постоянный и стабильный спрос; материалы, расход которых подвержен определенным, например сезонным, колебаниям, и, наконец, материалы, расход которых носит случайный характер. Поэтому в пределах каждого из классов А, В и С материалы могут быть распределены еще и по степени прогнозируемости их расхода. Для такой классификации используются символы X, Y, Z.

К классу X относятся материалы, спрос на которые имеет постоянный характер или подвержен случайным незначительным колебаниям, поэтому поддается прогнозированию с высокой точностью. Удельный вес таких материалов в общей номенклатуре, как правило, не превышает 50-55%.

К классу У относятся материалы, потребление которых осуществляется периодически либо имеет характер падающей или восходящей тенденции. Их прогнозирование возможно со средней степенью точности. Их удельный вес в общей номенклатуре составляет около 30%.

К классу Z относятся материалы, для которых нельзя выявить какой-либо закономерности потребления. По этой причине прогнозирование их расхода невозможно (они составляют 15% от общей номенклатуры).

Практика расходования материалов с разной степенью предсказуемости спроса позволяет установить границы изменения коэффициентов вариации по классам X, Y и Z в зависимости от удельного веса конкретной позиции материала в общей номенклатуре.

     Процесс выбора поставщика состоит из трех этапов:
1) Определение списка потенциальных партнеров;
2) Составление списка поставщиков, удовлетворяющих требованиям заказчика;
3) Выбор надежного поставщика для размещения заказа.
 
     Основная цель на данном этапе - выбор компетентного поставщика, который обладает потенциалом для развития долгосрочных партнерских отношений. Процесс выбора должен быть регламентирован. При выборе должны использоваться: 

методики выбора поставщика; 
разные способы оценки поставщиков;
 
положения о проведении всех видов конкурсных тендеров (открытого, отборочного, закрытого);
 
технологии ведения переговоров;
 
схемы анализа и оценки функциональных циклов
 

     и результатов выполненных закупок.

   Необходимо выбрать эффективные формы поиска партнера в соответствии с принятой стратегией снабжения и определить, на какую категорию поставщиков придется ориентироваться в дальнейшем: производитель, посредник, постоянный поставщик. Однако стоит учитывать, что в ходе долгосрочного сотрудничества ваша компания может оказаться зависимой от условий и цен постоянного компаньона, а потому нелишним было бы поддерживать связи с альтернативными постоянными поставщиками. 
     Серьезный подход к выбору поставщика позволит сократить время закупки, повысить качество поставки и процесса снабжения, что в итоге приведет к снижению общих затрат. Очень важной является также процедура принятия решения о размещении заказа. Если в компании существует положение о проведении тендера, то порядок решения этого вопроса описывается в данном положении. Во всех остальных случаях процедура выбора должна быть прописана в отдельном документе, определяющем полномочия менеджеров при осуществлении нерегламентированных закупок.
     Форма закупки, как правило, определяется стоимостью либо единицы товара, либо оптовой партии. При этом для не регламентируемых закупок устанавливаются верхние границы стоимости на предприятиях среднего размера колеблются в районе от 100 до 300 тысяч рублей, а для конкурсных поставок - минимальная сумма контракта.
     На этапе согласования оптимальных параметров поставки отдел снабжения вступает в тесное логистическое взаимодействие с транспортным отделом, производственными подразделениями, складом, финансовым отделом, группой управления запасами или отделом логистики.
     Существует несколько методов выбора поставщика:

Метод доминирующих характеристик

     Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре. Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода в простоте, а недостаток в игнорировании остальных факторов критериев отбора.

Метод оценки затрат

     Этот метод иногда называют затратно коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получаются данные для сравнения и выбора вариантов решений
     Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы/выигрыши. Затем из набора вариантов выбирается наиболее выгодный.
     По существу это — разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения факторов и их стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

Метод категорий предпочтения

     В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологичную продукцию и могут компетентно судить о ее качестве, диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых МР, производственные отделы — о простоте и удобстве пользования МР в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Метод рейтинговой оценки.

     Делает возможным обосновать и применить только те управленческие решения, которые улучшат экономические показатели предприятия при экономном расходовании ресурсов. 
     

Бальный метод. 

     Система бальных оценок может быть разная, выбирается определенная шкала. Данный метод не эффективен, поскольку баллы могут отличаться по срокам закупок и качеству.
При рассмотрении всех методов оценки поставщика, наиболее подходящим является метод рейтинговой оценки поставщика. Который в дальнейшем поможет нам сделать правильный выбор. 

Таким образом, чтобы получить наилучший результат от своей деятельности, компании необходимо подобрать таких поставщиков, которые максимально смогут удовлетворить обусловленные потребности.

 2. Анализ организации сбытовой деятельности в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

2.1 Краткая характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

            ОАО “Нижнекамский хлебокомбинат” - одно из крупных стабильно работающих предприятий пищевой промышленности города Нижнекамска и Республики Татарстан, который находиться по адресу: Нижнекамск г., Первопроходцев, 5.  

ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» работает с 1961 года, когда персонал составлял всего 30 человек, а объем производства около 600 кг хлеба в сутки. В открытое акционерное общество предприятие было преобразовано в 1996 году. Уставный капитал составил 8567 тыс. руб. Крупнейшим акционером является холдинговая компания «Ак Барс» и ООО ТД «Ак Барс» - 38,9%. Также акционерами предприятия являются ОАО «Камазернопродукт» - 25% и трудовой коллектив - 14,3%. Таким образом, государство не участвует в уставном капитале данного предприятия.

         Занимаемая предприятием площадь составляет 1,8 га. Из них производственная площадь - 13315 кв.м, теплая стоянка - 0,1663 га. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» обеспечено всей требуемой инфраструктурой, энергетическими и транспортными коммуникациями, современными средствами связи. Планировочное решение хлебокомбината выполнено на принципах функционального и санитарного зонирования территории, в соответствии с которыми вспомогательные объекты отделены от основного производства.

   Основными видами деятельности ОАО «Нижнекамский  хлебокомбинат» являются:

  1.  выработка, производство и реализация хлебобулочных, кондитерских и сухаро-бараночных изделий;
  2.  торгово-коммерческая деятельность;
  3.  деятельность по производству, реализации и организации потребления  продукции общественного питания.

Открытое акционерное общество «Нижнекамский хлебокомбинат» — крупное, стабильно работающее предприятие пищевой промышленности г. Нижнекамска (Республика Татарстан). Предприятие основано в 1961 году.

На сегодняшний день хлебокомбинат состоит из трех цехов: хлебобулочный и сухаро-бараночный, где ежесуточно вырабатывается 40 тонн продукции, а также кондитерский цех, где производится 1,5 тонны изделий. Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает свыше 250 наименований и постоянно обновляется с учетом покупательского спроса.

Хлебобулочный цех оснащен современным оборудованием ведущих европейских и отечественных фирм и является крупнейшим подразделением хлебокомбината. Для того, чтобы хлеб был высокого качества – равномерно пористым, с тонкой корочкой, вкусным и ароматным, на предприятии используется только лучшее натуральное сырье, а технология производства предусматривает многие технологические тонкости. Вода, используемая в выпечке, перед тем, как поступить в цеха, предварительно проходит трехступенчатую очистку.

В 2008 году в хлебобулочном цехе была установлена новая швейцарская линия «Rondo Doge», которая позволила автоматизировать и увеличить производство мелкоштучной продукции: круассанов, булочек, рулетов, различных слоеных изделий. Благодаря высокому уровню механизации и автоматизации процесса при сравнительной компактности линии, ее установка  позволила более рационально использовать производственные площади и трудовые ресурсы. 2

Учитывая стремление современных покупателей к здоровому образу жизни, предприятие делает ставку на выпуск продукции с диетическими и лечебно-профилактическими свойствами. В состав изделий этой группы входят натуральные добавки и витамины, придающие готовой продукции особый вкус и целебные свойства. Фирменным изделием предприятия является хлеб «Богородский», изготавливаемый по традиционной технологии, которая позволяет сохранить все необходимые для организма аминокислоты.

В кондитерском цехе предприятия производится широкий ассортимент тортов, пирожных, профитролей, мармелада, зефира, печенья и пряников. При изготовлении продукции используются все известные на сегодняшний день в кондитерской промышленности технологические приемы и виды сырья, что обеспечивает высокое качество и изысканный вкус изделий. В 2008 году была запущена итальянская линия по сборке и отделке тортов «COMAS», которая позволила автоматизировать трудоемкий процесс изготовления тортов: нарезку слоев, пропитывание коржей сиропом, нанесение джема и крема, отделку и оформление.

   На предприятии наблюдается низкий объём продаж, это вызвано растущей конкуренцией. Рост конкуренции обусловлен собственным производством в крупных торговых сетях, увеличением количества частных мини-пекарен и поставками из других районов республики. При этом Нижнекамский хлебокомбинат сохраняет 4 место по объему производства хлебобулочных изделий в РТ. На данный момент ассортимент предприятия насчитывает 110 наименований, продукция реализуется в 24 районах и 10 городах РТ, а также в Башкортостане и Удмуртии. 70% контрагентов, реализующих продукцию хлебобулочных предприятий, представляют торговые сети, 23 % - частные предприниматели, 5% - бюджетные учреждения, 2% - магазины сети «Горячий хлеб»

Показатель

Единицы

измерения

Абсолютная

величина

Изменения

2012 год

2013 год

2014 год

2013 год

2014 год

1. Выручка от продажи товаров и услуг

Руб.

473 982

471 632

414 735

2350

56 897

2. Объем продаж   тн.

Руб.

10993

11 076

11 960

83

884

3. Себестоимость продаж

Руб.

373 475

372 178

330 615

1297

41563

4. Прибыль (убыток)

Руб.

100 507

11 801

8 144

88 706

3657

5. Рентабельность продукции

%

0, 269

0,0317

0,0246

0,2373

0,0071

7. Среднесписочная численность работников

чел.

623

568

519

55

49

Рис. 3. Основные технико-экономические показатели

ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

За 2013 год объем реализованных товаров ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» по сравнению с 2012г. уменьшился на 2 350 тыс. руб.

За 2014 год объем реализованных товаров ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» по сравнению с 2013г. уменьшился на 56 897 тыс. руб.

В 2015 г. Общество планирует увеличить объем продаж продукции за счет увеличения числа покупателей и не прекращает работу по снижению уровня затрат на уровне новых технологических разработок.3

     В рамках технологических возможностей ведется постоянная работа по обновлению и расширению ассортимента продукции. Но в тоже время жесткие условия  рыночных отношений требуют интенсивных  работ по реконструкции и обновлению оборудования. Становится неэффективной  работа на установленном ранее оборудовании со значительным удельным расходом энергоресурсов.

     ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» с  момента своего пуска является основным поставщиком хлеба в городе Нижнекамске, Нижнекамском районе и близлежащих  районах. Каждый день ОАО «Нижнекамский  хлебокомбинат» производит 38 тонн хлебобулочных, более 1 тонны кондитерских и сухаро-бараночных изделий.

     ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» уделяет  особое внимание качеству продукции  и соблюдена всех норм и стандартов. В цехах на каждой стадии производства, начиная с сырья и заканчивая готовыми изделиями, осуществляется непрерывный  бактериологический и технологический  контроль.

     Для этого на предприятии  работает лаборатория, оснащенная всем комплексом современного оборудования. В результате внедрения передовых  решений качество продукции предприятия  улучшается, что подтверждается сертификатом международных стандартов качества по системе ХАССП (анализ рисков и критические контрольные точки).

     ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат», находящийся  в постоянном поиске передовых технологий, первым в Татарстане обратилось к  зарубежному опыту. В частности, стало использовать сырье фирмы  «Делер», а с 1997 года ОАО «Нижнекамский  хлебокомбинат» сотрудничает с бельгийской  фирмой «Пуратос», что позволило  значительно расширить ассортимент  выпускаемых кондитерских изделий.

     Особенности рыночной экономики потребовали  изменения структуры служб предприятия, а также создания новых, самостоятельных, таких как, ООО «Торговый дом  «Азык», который через сеть фирменных  магазинов реализует и рекламирует  продукцию хлебокомбината. Сейчас ТД «Азык» полностью входит в состав холдинговой компании «Ак Барс».

     Нижнекамский хлебокомбинат развивается стабильно и уверенно, сохраняя и постоянно упрочняя свои позиции. В планах предприятия – дальнейшая закупка нового оборудования, расширение рынка сбыта, достижение наиболее высоких темпов роста продаж и увеличение прибыли.           При этом качество и натуральность продукции остаются основными приоритетами. «Каждый день в Вашем доме!» - не просто слоган  Нижнекамского хлебокомбината - это доверие и признание потребностей.

Согласно определению отечественных авторов, показатели рентабельности – показатели обобщенной характеристики эффективности работы предприятия в целом, показывающие, насколько прибыльна деятельность организации.

Большинство предприятий для оценки эффективности свое деятельности используют показатель рентабельности реализованной продукции. Он исчисляется по формуле:

Рентабельность продукции = Прибыль от реализации продукции / Себестоимость реализованной продукции

Основные производственные фонды - это стоимость основных средств, находящихся на балансе предприятия, в денежном выражении. Для анализа эффективности использования основных средств предприятия производится расчет среднегодовой стоимости основных фондов.

ОАО "Нижнекамский хлебокомбинат" подвел итоги работы за 2012 год. Согласно материалам компании, чистая прибыль за 2012 год выросла до 396,00 тыс. руб. Об этом свидетельствуют материалы компании.

А за 2013 год чистая прибыль ОАО "Нижнекамский хлебокомбинат" по РСБУ выросла на 6,31% , достигнув 421,00 тыс. руб.

Продажи компании за отчетный период снизились на 0,5% до 471,63 млн. руб. с 473,98 млн. руб. за аналогичный период прошлого года. Себестоимость продукции за отчетный составила 372,18 млн. руб.

Компания "Нижнекамский хлебокомбинат" завершила 2013 год с прибылью до налогообложения в 997,00 тыс. руб., что на 42,77% меньше показателя прибыли годом ранее - 1,74 млн. руб.4

В целом, на предприятии наблюдается снижение объемов продаж в течение нескольких лет, что вызвано растущей конкуренцией. Рост конкуренции обусловлен собственным производством в крупных торговых сетях, увеличением количества частных мини-пекарен и поставками из других районов республики. При этом Нижнекамский хлебокомбинат сохраняет 4 место по объему производства хлебобулочных изделий в РТ.

На данный момент ассортимент предприятия насчитывает 110 наименований, продукция реализуется в 24 районах и 10 городах РТ, а также в Башкортостане и Удмуртии. 70% контрагентов, реализующих продукцию хлебобулочных предприятий, представляют торговые сети, 23 % - частные предприниматели, 5% - бюджетные учреждения, 2% - магазины сети «Горячий хлеб».

2.2 Оценка организации распределительной сети ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

В настоящее время ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» занимает лидирующее положение по выпуску и реализации хлебобулочных изделий в Нижнекамском районе и является одним из 20 крупных предприятий хлебопекарной промышленности Республики Татарстан. По общему объему производства и реализации после таких крупных производителей, как ОАО «Челны-хлеб», БКК, Хлебозавод №3, предприятие занимает четвертое место. Объем товарной продукции составляет - 10,2% от объема отрасли. Данное предприятие не только увеличивает объемы производства, проводит модернизацию и реконструкцию мощностей, повышает качество продукции, но и уделяет большое внимание сбытовой деятельности.

Деятельность ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» в области сбыта и распределения своей продукции подчинена следующим целям:

  1.  обеспечивать доставку хлебобулочной и кондитерской продукции в
    необходимом объеме в такое место и в такое время, которые более всего устраивают всех потребителей;
  2.  способствовать привлечению внимания покупателей к продукции ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» и всемерно стимулировать расширение ее продажи конечным потребителям.

Важным фактором, влияющим на сбыт ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат», является воздействие внешней среды, так как любое предприятие осуществляет свою деятельность в рамках конкретной экономической ситуации. На сегодняшний день ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» столкнулось с решением проблем, связанных с четырьмя независимыми сферами: мировая экономика, национальная экономика, потребительский рынок в широком смысле и непосредственно рынок сбыта.

«Эффект давления» со стороны этих четырех сфер на деятельность предприятия принимается в расчет при составлении планов маркетинга и сбытовой деятельности. На сбыт влияет и ряд неконтролируемых внешних факторов: привычки и наклонности потребителей; конкуренция; торговые традиции; контроль со стороны правительства и т.д. Территориальная и временная разобщенность требует значительных дополнительных затрат на доставку потребителю производимой продукции.

Совокупность стадий, действий и методов по определению, выбору и привлечению потребителей, выявлению рациональных путей и средств поставки продукции, обоснованию способов и видов складирования этой продукции представляет для ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» достаточно сложный процесс.

В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий распределительной политики в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» принимаются: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения; имидж каналов сбыта; уровень кооперации; гибкость и живучесть распределительной сети.

Распределительная сеть ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» включает в себя следующих субъектов: отдел сбыта ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат», сбытовых посредников, партнеров по сбыту, представленных на рисунке 2.2.


Решения политики распределения

Решения по организации каналов сбыта

Решения по разработке и реализации маркетинговых мероприятий для физического перемещения товара

Политика распределения с ориентацией на организационные функции поиска и отбора потребителей

Политика распределения с ориентацией на организацию маркетинг-логистики

Система формирующих каналов

Система распределительных каналов, маркетинг-логистика

Рисунок 2.2 – Распределительный комплекс маркетинга ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

На предприятии создан и функционирует отдел сбыта, который является структурным подразделением ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат», подчиняется коммерческому директору и возглавляется начальником отдела сбыта.

В структуру отдела сбыта входят группа по сбыту и группа по коммерческой деятельности. Отдел маркетинга существует на предприятии отдельно и подчиняется непосредственно исполнительному директору.

В настоящее время перед отделом сбыта поставлены следующие задачи: обеспечение выполнения планов поставки продукции в срок и по
номенклатуре в соответствии с договорами; организация рекламы и стимулирование сбыта продукции; обеспечение требований потребителей специалистами ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» до принятия обязательств поставки; обеспечение сбора и обработки информации об удовлетворенности потребителей.

Для ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» как предприятия, производящего товар, относящийся к продуктам питания, характерны следующие каналы сбыта, представленные на рисунке 2.3.


Производитель

ООО «Азык»

Крупный оптовик

Мелкий оптовик

магазины

Конечные потребители (физические и юридические лица)

Рисунок 2.3 – Существующие каналы распределения продукции ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

На основании договоров комиссии функции по реализации готовой продукции предприятия осуществляет Торговый дом «Азык» через сеть магазинов. К преимуществам Торгового дома, перед хлебокомбинатом, помимо квалифицированного торгового персонала, хорошо ориентирующегося в конъюнктуре рынка, относится наличие складов большой вместимости и транспортных средств.

Основными покупателями хлебобулочной продукции ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» является Торговый дом «Азык». Ему принадлежит около 30% оборота продукции. Среди частных предпринимателей наибольший оборот имеет Шапорев Р. (17,6%).

Рассматривая структуру и состав покупателей хлебобулочной продукции следует выявить сбытовых посредников и непосредственно потребителей выпускаемой продукции. К сбытовым посредникам, например, относятся Торговый Дом «Азык», которые в большей степени можно отнести к партнерам по сбыту, так как он обладает сетью магазинов по городу Нижнекамску, где производится реализация всех видов выпускаемой продукции. Кроме того, следует отметить, что Торговый дом «Азык» был специально образован для реализации продукции ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат».

Также сбытовыми посредниками являются ОАО «Продмаркет», Продторг города Альметьевска, ООО «Ак-Барс торг» и др. К мелким посредникам относятся индивидуальные предприниматели: Гарифуллин М.Я., Юнусова A.M., Валиахметова Т. и др. Непосредственно потребителями выпускаемой продукции являются физические лица - граждане, проживающие в городе Нижнекамске и ряд юридических лиц - например - Химокам-Агро, ООО «Арис» и др. За несколько лет изменился и состав покупателей, появились новые деловые партнеры: ЗАО «Форвард», ООО «Сайгон», ЗАО «Тандер».


2.3 Оценка критериев выбора поставщиков на ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

От качества закупаемой продукции зависит качество выпускаемой продукции. В связи с этим на предприятии организована работа по оценке и выбору поставщиков сырья, с целью определения их возможности поставлять продукцию в соответствии с требованиями предприятия.

Критерии оценки поставщиков на ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» разработаны. Оценка поставщиков проводится балльным методом один раз в год по каждому поставщику. На основании оценки составляется журнал оценки поставщиков с последующим занесением в реестр поставщиков. В основе балльного метода лежит оценка каждого поставщика по балльной шкале. Необходимо определить весомость каждого фактора. Рейтинг поставщика рассчитывается как общая сумма произведений оценки поставщика по каждому фактору на весомость этого фактора.

Критерием оценки поставщика является его способность выполнять условия договора в полном объеме и в установленные сроки, включая требования к системе качества и ценовым предложениям.

Приоритетным условием поставки товара, считается поставка, с отсрочкой платежа. При разных условиях оплаты при прочих равных условиях при выборе победителя конкурса используется критерий, определяющий цену заявки в зависимости от срока осуществления платежей.

Отдел материально-технического снабжения ежегодно проводит сравнительный анализ технических характеристик поставщиков с учетом критериев оценки:

- наличие на предприятии СМК (сертифицированной, документированной);

- качество поставляемой продукции (по результатам входного контроля);

- соблюдение договорных обязательств;

- цена продукции;

- удаленность поставщика.

Цена не единственный и зачастую не главный фактор при выборе поставщика. В компании разработаны конкретные требования к поставщикам, для того чтобы у закупщиков было меньше шансов совершить ошибку.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги поставщиков выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные расходы.

Из мировой практики поставок известно, что наилучшим вариантом является выбор постоянного (чаще всего, одного) поставщика, обеспечивающего качественные и своевременные поставки комплектующего изделия. Однако именно это является главной проблемой многих российских предприятий. Российская практика показывает, что одним из путей повышения качества поставок является подбор нескольких альтернативных поставщиков, что обеспечивает конкурентную борьбу и мотивирует каждого из поставщиков работать лучше.

Принятие взвешенных и эффективных решений – одна из главных задач, стоящих перед руководителями. Однако зачастую используемые ими методы не отвечают требованиям современного мира с его избытком информации и высоким ритмом жизни.

В ситуации, когда внешняя среда организации характеризуется все большим динамизмом и неопределенностью, усложняются процессы взаимоотношения между хозяйствующими субъектами, условия деятельности характеризуются все большим разнообразием. При этом руководитель подразделения должен учитывать множество факторов при принятии управленческих решений, осознавая то, что не все критерии одинаково влияют на конечные результаты. Всё это приводит к переполнению коммуникационных каналов, влечет неизбежные ошибки, т.к. лицу, принимающему решение, приходится считаться со многими параметрами, относящимися как к внешней среде, так и к внутренней.

При всём вышесказанном, принятие решений на предприятиях зачастую осуществляют посредством приблизительного расчета «выгоды», что неизбежно приводит к возникновению сложных конфликтных ситуаций и влечет дополнительные затраты и рост расходов, что подрывает экономическую безопасность компании и снижает уровень конкурентоспособности.

Таким образом, при принятии решений необходимо стремиться применять научно обоснованные методы, использующие многокритериальный подход, ранжирование показателей и т.п.

         

3. Основные направления совершенствования эффективности организации сбытовой деятельности на предприятии

3.1 Обзор зарубежного опыта организации сбытовой деятельности на предприятии

Зарубежные компании всегда работали в условиях свободного рынка, а у нас такой практики не было. Российские компании за много лет так и не вышли на западные рынки, в то время как иностранные компании активно вторгаются на наш рынок, имея мощные сбытовые сети и склады, позволяющие им обеспечить поставку товаров в кратчайшие сроки. В практике работы зарубежных компаний подтверждается эффективность логистического подхода к управлению сбытовыми сетями.

В настоящее время имеются хорошие технологические предпосылки (достижения в области технологий производства, транспортировки, информации) для интеграции системы управления товарными запасами с системами планирования и управления промышленным производством.

Процесс интеграции функций управления имеет теоретическую основу. В соответствии с «Капиталом» Маркса «Заключительное обратное превращение капитальной стоимости в ее первоначальную денежную форму есть функция товарного капитала: Посредством акта Т «e; - Д» e; реализуется как авансированная капитальная стоимость, так и прибавочная стоимость». Следовательно, промышленному предприятию необходимо контролировать товарные запасы для эффективной реализации их функций и обеспечения непрерывности процесса воспроизводства.

Исходя из этого, необходимо изучить зарубежный опыт организации сбытовых сетей, централизованного управления запасами в системах складов. Еще в 60-е годы возросшие объемы и ассортимент товаров потребовали от западных продуцентов изменения методов работы с товарами. К 70-м годам крупнейшие компании создали товаропроводящие сети с системами складов, отладили организацию управления запасами на отдельных складах и в системах, заложили научные основы анализа и прогноза спроса и применения их результатов для планирования производства и сбыта.

В последующие годы методы организации сбыта продукции лишь шлифуются за счет применения более современных компьютеров, телекоммуникаций, способов организации сетей, а также благодаря более основательной подготовке специалистов для всех звеньев сбытовых сетей. Методы управления сбытовой цепью на западных предприятиях и в Японии направлены на оптимизацию запасов во всех звеньях сбытовой цепи. Оптимальные уровни запасов обеспечивают максимальные уровни обслуживания при минимальных инвестициях в запасы, минимальных затратах по заказу и транспортировке.

Оптимизация цепи снабжения становится основным фактором роста прибыли и рентабельности активов для иностранных компаний. Улучшая уровень обслуживания конечного потребителя, компании расширяют рынки сбыта и объем реализации. Обеспечивается сокращение цикла от начала производства до оплаты наличными и потребности в других активах. Сокращаются и относительные административные расходы. Все эти результаты соответствуют конечным целям промышленного предприятия.

Производитель получает свежую информацию для целей планирования производства о движении новых товаров, о товарах, производство которых необходимо приостановить, о товарах, которые являются излишними и производство которых необходимо сократить, для расчета производственной программы и снабжения исходя из реального спроса.

Логистический подход, все же, имеет следующие недостатки:

  1.  посредник перекладывает на поставщика ответственность за управление и контроль излишних запасов;
  2.  обмен информацией все более и более осложняется при желании других поставщиков управлять их сегментом запасов у посредника;
  3.  посредник лишается части функций управления;
  4.  посредник лишается части функций управления; посреднику приходится раскрывать внутренние резервы повышения эффективности.

Последние два недостатка логистического подхода затрудняют исполь-зование зарубежного опыта на российских предприятиях: посредники пред-почитают действовать и выбирать поставщиков самостоятельно.

Основные каналы сбыта зарубежные поставщики организуют сами путем создания собственных филиалов в крупных регионах и других странах, а также в виде дочерних или совместных предприятий. Эти филиалы являются региональными дистрибьюторами, они создают региональный склад и свою дилерскую сеть. Отношения с посредниками также могут строиться в соответствии с договорами. Поставщики либо сами участвуют в процессах управления запасами дилера, либо издают для дилеров руководства по работе с продукцией, которые содержат разнообразные рекомендации по всем аспектам их деятельности.

3.2 Пути повышения эффективности организации сбытовой деятельности в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

Совершенствование системы выбора поставщика при планировании закупок в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» предлагается построить на основе маркетингово-экономической модели.

Актуальность разработки адекватного метода выбора поставщика связана с одновременным присутствием двух пересекающихся тенденций развития бизнеса. Первая заключается в том, что планирование потребности в материалах, системы своевременности производства и поставок, новый акцент на качество и ориентация на маркетинг приводят к изменению концепции работы с многочисленными поставщиками к работе с одним долгосрочным источником поставок. Другими словами, отношения между покупателем и продавцом «на расстоянии вытянутой руки» сменяются более тесными. Вторая тенденция заключается в том, что с развитием того или иного рынка растет количество поставщиков и потребителей. Причем главным фактором является то, что в условиях постоянно обостряющейся конкуренции, с одной стороны, возможные различия между поставщиками становятся менее заметными, постоянно совершенствуются и расширяются условия приобретения товаров и сервис, а с другой стороны, компания-покупатель, находясь в таких же рыночных условиях, вынуждена сама формировать конкурентоспособное предложение с минимальными затратами ресурсов. Обе тенденции усложняют процесс выбора приоритетного поставщика.

Теперь если рассмотреть существующие методики и модели аттестации поставщика, причем аттестации – именно как оценки имеющихся кандидатов, позволяющей принимать обоснованный выбор приоритетного поставщика, можно обнаружить следующее. Большинство российских авторов предлагают или экспертные методы оценки или метод средневзвешенной оценки, ограничиваясь при этом рекомендациями по типовому набору оценочных показателей. Зарубежные специалисты приводят модели, сочетающие: экспертную оценку, методы формирования ограничений некоторых показателей и экономические расчеты (модели) с использованием закупочных цен поставщиков. В то же время нет четкой формализованной модели, ориентированной на количественную оценку конечного эффекта, и уж тем более, дающей возможность оптимального выбора нескольких поставщиков при наличии ограничений их производительности. Следствием является то, что многие информационные системы, предусматривая автоматизацию основных функций процессов закупки, сбор и обработку необходимой для принятия решения о выборе поставщика информации, и разработчики, заявляя о наличии функциональности аттестации поставщиков, фактически используют только те методы, которые описаны выше. То есть использование экспертной оценки в выборе поставщика или оценки средневзвешенным методом с элементами экономических ценовых расчетов является единственной альтернативой, примером тому может быть даже такая система, как SAP R/3. Фактически данная система используется и в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат». Вернувшись к актуальности проблемы можно предположить, что сравнение поставщиков ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» по таким показателям как время поставки, возможные отклонения от декларируемого времени поставки, условия платежа и т.п., рассматриваемое путем экспертной оценки, может быть неточным, тем более, если различия между значениями характеристик незначительны при большом количестве поставщиков. В дальнейшем проблематичной оказывается автоматизация данной процедуры, и даже не столько ее формальная автоматизация, сколько последующая работа менеджера с автоматизированной процедурой, так как в основном приходится заносить в аттестационную карточку поставщика не сами значения параметров, а их оценки. И, как показывает практика, в большинстве случаев единственным имеющимся в распоряжении компании «экспертом» является сам менеджер, производящий закупки данной группы товаров, следовательно, при такой экспертной оценке велика доля нежелательного субъективизма. Конечно, экспертная оценка – это универсальный метод, успешно применимый во многих случаях, а зачастую оказывающийся единственно пригодным для оценки, но также необходимо понимать, что применение других методик в деятельности ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат», основанных на аналитических расчетах, может дать более точный и адекватный результат.

Таким образом, формулируется задача: найти аналитическую модель аттестации поставщика, основывающуюся на целесообразности его условий, ориентированную на достижение стратегических целей ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат». Основой предложенного метода аттестации является построение алгоритмической и математической модели, которая позволяет оценить конечный экономический эффект при работе с выбранным поставщиком в предположении наличия всей необходимой информации, которая может быть обработана современной информационной системой.

Модель строится в три этапа по следующему принципу:

  1.  Определяется критерий оценки поставщика.
  2.  Устанавливается набор параметров поставщика, отвечающий условиям:
  3.  все параметры являются релевантными для выбранного критерия оценки,
  4.  в совокупности максимально полно описывает поставщика с точки зрения критерия оценки,
  5.  параметры могут быть легко получены из доступных источников и являются универсальными для любого поставщика,
  6.  количество параметров должно быть разумным, чтобы не вызвать затруднений у конечных пользователей модели в текущей деятельности.
  7.  Разрабатывается алгоритм расчета выбранного критерия оценки на основе выбранных параметров поставщика.

Рассмотрим подробнее. Как уже отмечалось ранее, представленная модель является оптимизационной, следовательно, мы должны определить критерий оптимизации (оценки). Предполагается, что выбор того или иного поставщика определяется его экономической целесообразностью с точки зрения компании, то есть величиной годовой прибыли (до уплаты налогов) при работе с этим поставщиком. Выбор именно годовой прибыли взят из имеющегося опыта ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» и исходит из своего рода оптимизации: с одной стороны выбрать период, соотносимый с периодом работы с одним поставщиком, а с другой стороны являющийся достаточно хорошо прогнозируемым и предсказуемым.

Исходя из приведенных выше соображений о составе критерия оценки и обозначенных требований к набору параметров выделяем характеристики поставщика:

  1.  качество;
  2.  цена товара у поставщика (набор совокупностей: заказываемое количество и цена за единицу);
  3.  дополнительные расходы на обработку поставки (упаковка, обработка, дополнительные коммерческие расходы и т.д.);
  4.  стоимость выполнения заказа (командировки, транспорт, экспедиция и т.д.);
  5.  время поставки;
  6.  возможные отклонения от установленного срока поставки (дисциплина);
  7.  минимальный и максимально возможный объем одной поставки;
  8.  гарантированная производительность;
  9.  условия платежа (набор совокупностей: доля от общей суммы и срок отсрочки для данной доли или лимит кредитования);
  10.  вероятность стабильности заявленного уровня условий в течение года.

Необходимо отметить следующий очень важный момент. Во-первых, в модель не включаются параметры, характеризующие частные локальные задачи оптимизации условий работы одного поставщика, например, задачи выбора оптимальной транспортной единицы. Во-вторых, предполагается, что эти задачи уже решены и в модели аттестации рассматриваются значения параметров, отвечающие решениям данных задач. Исходя из этого замечания и следуя системному подходу по В.Н. Садовскому выделенный набор параметров можно сделать вывод о полноте описания исследуемой системы предлагаемой моделью на обозначенном в работе уровне точности.

Повысить прибыль можно тремя путями: повышением объема реализации, повышением отпускных цен и снижением затрат (учитывая соотношение темпов роста всех трех величин).

Теперь попытаемся функционально связать прибыль с параметрами поставщика. Степень возможного повышения цен реализации и объем продаж зависят от качества товара и качества предоставляемого сервиса, то есть от степени удовлетворенности клиента предложением компании, а также от известности товара данного поставщика на рынке, узнаваемости, рекламной компании и пр. Степень же снижения затрат определяется структурой и величиной затрат, связанных с поставками и закупкой. Данные затраты состоят из трех слагаемых: непосредственные затраты на приобретение товаров, затраты на обслуживание и хранение товарного запаса и затраты на выполнение заказов.

Легко заметить, что в результате проведения такой классификации входящих в определение прибыли величин, набор параметров, характеризующий поставщика, разделился на две группы.

В первую группу параметров, отвечающую за увеличение товарооборота, могут быть отнесены такие характеристики как: качество продукции, качество послепродажного сервиса, предпочтения клиентов, реклама и т.д. В представленной модели вводится синтетический параметр, называемый «качество» и включающий в себя совокупность всех приведенных выше параметров. Как правило, повышение данной характеристики позволяет не только увеличить объем продаж, но также и повысить цену реализации.

Повышение цены реализации или объема продаж в зависимости от значений «качества» рассматривается в модели как вероятный процент повышения цены и объема продаж от базового значения, на который повысятся данные величины при работе с указанным поставщиком. За базовые объем продаж и уровень цены (обозначим их как «0») принимаются их текущие значения.

Ниже (рис. 4) приводится один из вариантов алгоритма определения степени влияния «качества»:

  1.  экспертами (менеджерами) оценивается качество всех имеющихся поставщиков данного товара по 10-бальной шкале, в том числе качество текущего поставщика.
  2.  полученный список сортируется в порядке убывания по оценке параметра «качество»,
  3.  в списке находится поставщик, имеющий максимальную оценку качества. Если данный поставщик не является текущим, то для этого поставщика оценивается вероятный процент повышения объема продаж dMAX и цены cMAX при работе с ним. Если поставщик с максимальной оценкой качества является текущим, тогда оценивается вероятный процент снижения объема продаж dAVG и цены cAVG для поставщика, имеющего среднюю оценку качества.
  4.  таким образом, по двум полученным точкам строится линейная зависимость процента повышения объема продаж d = d(качество) и цены с = с(качество) от оценки качества, исходя из которой определяются искомые проценты: dN – вероятный процент увеличения объема продаж и cN – вероятный процент увеличения отпускной цены для каждого поставщика.

Необходимо отметить два момента. Во-первых, вероятный процент повышения товарооборота должен определяется на основе маркетинговых исследований, а сама возможность такого повышения на основе выбранной маркетинговой стратегии, впрочем, при отсутствии таковых, возможно привлечение экспертов (менеджеров) или принятие d и с равными единице. Во-вторых, представленная модель ограничивается постоянством цены. Так как изменение цен на тот или иной товар обычно происходит одновременно у всех поставщиков и связано с общим повышением цен вследствие инфляции, а изменение цен отдельно взятого поставщика, как правило, связано с переходом выпускаемой им продукции на новый качественный уровень, что означает изменение его параметра «качество». В-третьих, здесь не приводится описание модели, учитывающее сезонные колебания спроса. Что обусловлено с одной стороны тем, что логика и расчеты в данном случае остаются аналогичными, только прибыль подсчитывается не в одно действие за год, а суммируется за каждый месяц.

Во вторую группу параметров, отвечающих за затраты, могут быть отнесены: цена приобретаемого товара и стоимость транспортировки заказа, время поставки и его отклонения, условия платежа и т.д.

Затраты на хранение товара определяются исходя из среднего объема хранимого на складах товара. Вводится понятие стоимости хранения одного рубля запасов на складе, которая измеряется как процент/месяц и включающая в себя релевантные переменные затраты на хранение, определяемые индивидуально для каждой компании, в том числе ожидаемый процент инфляции и связанные с хранением налоги.

Размер стандартного заказа определяется способом заготовки материала.

  1.  по точке заказа с оптимальным размером заказа. С логикой метода можно ознакомиться практически в любой литературе по логистике;
  2.  цикличный, в том числе способ с постоянным оптимальным периодом заготовки.

Стандартный размер заказа определяется как среднее значение исходя из календаря планирования закупок: сумма потребности за каждый цикл заготовки, деленная на кол-во циклов за год;

  1.  детерминированный способ. Применяется обычно в двух случаях: если материал имеет очень низкую частоту продаж или если для материала не создается складской запас, то есть заказ на поставку создается непосредственно при появлении первичной потребности.

После проведенного расчета необходимо проверить ограничения по минимальному (QMIN) и максимально возможному (QМАХ) объему заказа. Если товар заготавливается с фиксированным размером заказа, тогда это отражается как QMIN = QМАХ.

Страховой запас рассчитывается как необходимый запас для предотвращения возникновения дефицита вследствие возможных отклонений расхода от его среднего значения и возможных отклонений времени поставки.

Таким образом, по вышеописанному алгоритму подбирается оптимальный набор поставщиков ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» также по значению прибыли, итоговая прибыль по полученной комбинации фиксируется как сумма прибылей по каждому поставщику. Аналогичным образом рассчитывается прибыль для различных комбинаций параметра «цена товара у поставщика» для каждой совокупности «количество/цена».

Коммерческое понимание маркетинга как метода и инструмента сбыта, означающее лишь поиск и отбор покупателя продукции, которое предприятие произвело или в состоянии производить, не соответствует развитому уровню рыночных отношений. Ориентация производства только на сбыт товаров является причиной постоянной несогласованности между спросом и предложением, а также кризиса перепроизводства, поскольку внешний вид и производственные характеристики товара слабо или совсем не увязаны с фактическими потребностями рынка.

Для повышения эффективности деятельности ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» руководству предприятия необходимо внести изменения в организацию и управление сбытом. Для этого необходимо:

  1.  усовершенствовать организационную структуру предприятия и отдела сбыта;
  2.  вести постоянный поиск заказчиков на продукцию, производимую предприятием;
  3.  проанализировать спрос на новые товары, производство которых может быть реализовано предприятием;
  4.  обеспечить эффективную рекламу всех товаров предприятия;
  5.  проводить активную коммерческую деятельность;
  6.  уменьшить производственные издержки и накладные расходы по реализуемым предприятием товарам.

На сегодняшний день статус и роль отдела сбыта ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» не соответствуют требуемому рынком уровню. В настоящее время необходимо больше внимания уделять потребностям рынка; осуществлять более глубокую увязку сбыта с исследованиями рынка планированием ассортимента продукции, инструментами коммуникативного микса; предприятие должно стать более активным участником сбыт продукции за счет более широкого взаимодействия с работниками торговых организаций; проводить переподготовку персонала отдела сбыта е соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Повышение роли сбыта в деятельности ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» вызывает необходимость некоторой реорганизации сбытового аппарата и реструктуризации в системе организации и управления деятельностью. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» следует внести изменения в организационную структуру предприятия.

Для этого необходимо: объединить отдел сбыта и отдел маркетинга в единое структурное подразделение «Управление маркетингом»; выделить в отдельное подразделение «Управление логистики» и включить в его состав отдел материально-технического снабжения, отдела отгрузок и транспортный отдел; в управлении маркетинга необходимо выделить следующие группы сбыта, маркетинговых исследований, ценообразования и управления ассортимента, по работе с торговым домом «Азык».

Необходимость выделения группы по работе с торговым домом «Азык» вызвана особенностью его функционирования. Торговый дом «Азык» был образован путем его отделения от ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат», реализует продукцию предприятия через сеть магазинов, которые обязаны представлять весь ассортимент производимой ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» продукции; необходимо четко разграничить задачи и функции каждого подразделения, в целях исключения их дублирования.

Кроме указанных изменений в общей организационной структуре предприятия следует также определить наиболее приемлемую структуру отдел; сбыта в рамках управления маркетингом. Рекомендуемая организационная структура отдела сбыта зависит от широкого ассортимента выпускаемой продукции, которая объединена в три группы.

Вся ответственность за планирование и разработку стратегий для реализации определенной группы продукции возлагается на управляющего группой продукции. Начальник отдела сбыта организует разработку стратегии сбыта, прогноза и сметы сбыта, мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта. Менеджеры же, являясь высококвалифицированными специалистами, компетентными в области характеристик продукции соответствующей группы и имеющие опыт работы с покупателями, осуществляют непосредственные контакты с покупателями и сбытовыми посредниками.

Достоинством такой организации работы отдела сбыта является то, что она дает возможность комплексной координации сбыта по трем основным группам производимой ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» продукции.

ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» можно попробовать разделить бизнес на три основных направления: производство, дистрибуция, логистика. Разделение бизнеса позволит структурировать затраты, понять их и не допустить их увеличения, несмотря на рост самой компании. При реструктуризации все затраты необходимо разделять на профильные, то есть связанные с дистрибуцией, логистикой и производством продукции, и непрофильные - административные. Последние затраты можно снизить за счет оптимизации численности персонала. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» следует, не затрагивая производство сократить вспомогательный персонал, а также установить жесткий контроль за пользованием Интернетом, мобильной связью и т.д.

Хлебобулочные изделия являются продукцией, которая обладает небольшим сроком годности и при длительном хранении теряет качественные показатели. Хранить продукцию можно, но очень непродолжительное время. Этим объясняется то, что на предприятии практически нет складов, продукция сразу поступает в продажу. Следовательно, рынок сбыта продукции ОАС «Нижнекамский хлебокомбинат» должен быть достаточно широким и хорошо отлаженным.

Возможные рынки сбыта необходимо тщательно изучать, так как для предприятия важно продать продукцию и получить прибыль. Кроме этого, предприятие имеет возможности выполнять различные специальные заказы, что способствует повышению их репутации среди других предприятий отрасли. Увеличить собственную долю рынка можно только за счет привлечения клиентов конкурентов, что обуславливает ужесточение конкуренции между производителями. Крупные производители начинают борьбу за увеличение доли рынка, активно используя снижение цен, дифференциацию продукции, усиление маркетинговых мероприятий [26, с. 1]. В данных экономических условиях удержать долю рынка мелким предприятиям становится все сложнее, что способствует принятию руководством предприятия решения об объединении компанией с целью противостояния крупным компаниям, либо о присоединении к ним. Осуществление интеграции является возможность получения эффектов синергии от совместного использования развитых сбытовых сетей объединившихся компаний. Развитие интеграционных процессов между производителями является и возможностью использования хорошо зарекомендовавшей себя марки для продвижения производимого товара на рынке.

Проведенный во второй главе анализ показал, что предприятие должно уделять большое внимание вопросам стимулирования сбыта, и в первую очередь, рекламе. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» можно также использовать также личные контакты персонала фирмы с покупателями, создание благоприятной общественной репутации ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат», подарки, лотереи, конкурсы, выставки и т.д. Для продукции, производимой в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат», являющейся товаром широкого повседневного спроса, важна реклама и полезны стимулирование сбыта и пропаганда.

ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» может использовать широкие спектр средств продвижения, начиная с рекламы по радио и заканчивав общением продавца и покупателя. Рассмотрим подробнее возможные мероприятия в области продвижения продукции предприятия на рынок.

ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» необходимо провести анализ эффективности использования рекламы. Анализ можно провести, например, с использованием таких показателей, как дополнительный объем продаж под воздействием рекламы, рентабельность рекламы и уровень достижения цели рекламы. Это позволить определить наиболее эффективные виды рекламы и пересмотреть рекламный бюджет с целью наиболее эффективного использования финансовых ресурсов.

Таким образом, при увеличении территории рынка и большой рассредоточенности покупателей, привлечение посредника позволит сократить издержки на обслуживание отдаленных потребителей. На наш взгляд предложенные рекомендации позволят повысить эффективность сбытовой деятельности ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат».

Заключение

Сбыт – это процесс продвижения товара от производителя к потребителю, включающий транспортировку товара, складирование, хранение, поддерживание запасов на нужном уровне, продвижение к оптовым и розничным торговцам, предпродажную подготовку, оформлении заказов, документов и страховок, осуществление контроля за движением грузов и продажу товара. Сбыт представляет собой сферу деятельности, где в конечном итоге реализуются цели фирмы. Поэтому организацию сбыта необходимо рассматривать в качестве важнейшей составляющей маркетинговых мероприятий на выбранном рынке.

Главной целью сбыта является реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей. Организация сбыта тесно связана с планированием, упорядочением всех работ во времен и в пространстве и с распределением их между сотрудниками отдела сбыта.

Анализ сбытовой деятельности проводился в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» за 2008-2009 гг. В состав хлебокомбината входят три основных цеха: сухарно-бараночный, кондитерский и хлебобулочный, а также минипекарня. Деятельность ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» в анализируемом периоде не достаточна эффективна, так как предприятие при выполнении бюджета по производству продукции, получило лишь 14,8% от запланированной чистой прибыли, а рентабельность продаж снизилась на 9,6%.

Анализ показал, что предприятие использует как прямые, так и косвенные каналы сбыта продукции. Выбор прямого или косвенного канала распределения зависит от того, какой стратегии сбыта придерживается предприятие. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» применяет стратегию интенсивного сбыта, поскольку предприятие производит продукцию повседневного потребления, относящуюся к скоропортящейся продукции. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат», несмотря на главенствующую роль Торгового дома «Азык», расширяет клиентскую базу, увеличивая, таким образом, объем реализации выпускаемой продукции. Основными покупателями хлебобулочной продукции ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» являются Торговый дом «Азык» и ООО «Оптовик».

Угрозами для ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» являются: снижение эффективности деятельности; потеря части запланированной прибыли; снижение объемов производства и реализации; отказ покупателей от приобретения продукции; низкая узнаваемость продукции и соотнесение ее с производителем и др. Изменение каналов сбыта, качества выпускаемой продукции, имиджа компании, рецептуры и ассортимента позволят ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» выйти на новый уровень своего развития. Для этого необходимо усилить взаимодействие отдела сбыта и маркетинга.

Для повышения эффективности деятельности ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» руководству предприятия необходимо внести изменения в организацию и управление сбытом. Для этого необходимо усовершенствовать организационную структуру предприятия и отдела сбыта; вести постоянный поиск заказчиков на продукцию, производимую предприятием; проанализировать спрос на новые товары, производство которых может быть реализовано предприятием; обеспечить эффективную рекламу всех товаров предприятия; проводить активную коммерческую деятельность; уменьшить производственные издержки и накладные расходы по реализуемым предприятием товарам.

В организационную структуру отдела сбыта желательно включить группу планирования и прогнозирования сбыта, а также группу контроля сбыта, которые будут непосредственно осуществлять указанные функции. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» можно порекомендовать разделить бизнес на три основных направления: производство, дистрибуция, логистика. Разделение бизнеса позволит структурировать затраты, понять их и не допустить их увеличения, несмотря на рост самой компании.


Список использованных источников и литературы

  1.  Бурцев В.В. Анализ результатов продаж компании: методология и практический пример // Управление продажами. – 2009. – №5. – С. 20-22.
  2.  Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль / Ф. Котлер. – Изд-во: Проспект, 2009. – 440 с.
  3.  Игтисамов Р.С. Методика оперативного управления товарным ассортиментом предприятия на основе изучения потребительских пред-почтений // Экономический анализ: теория и практика. – 2010.– №4.– С. 26-28.
  4.  Стратегическое управление цепочками поставок: теория, организационные принципы и практика эффективного снабжения. Учебно-практическое руководство / Кузинс П., Ламминг Р., Лоусон Б., Сквир Б. – Издательство: Дело и сервис, 2010. – 320 с.
  5.  Официальный сайт ОАО “Нижнекамский хлебокомбинат” // http//www.nkhleb.ru
  6.  Центр раскрытия корпоративной информации // http://www.e-disclosure.ru/portal/company.aspx?id=22084
  7.  ОАО "Холдинговая компания "Ак Барс" // http://www.abh.ru/index.php?DocID=130&page=static_page 


Приложение А

Организационная структура ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»


Приложение Б

Система распределения ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»

Факторы системы распределения

Характеристика данных

Продукция

Продукция повседневного потребления (хлебобулочные изделия).

Продукция однократного потребления (кондитерские изделия).

Небольшой срок хранения продукции (не более 5 суток).

Транспортировка продукции осуществляется грузовым автотранспортом с использованием стеллажей и деревянных поддонов.

Практически вся выпускаемая продукция имеет индивидуальную упаковку.

Потребители

Физические лица - население города Нижнекамска и Нижнекамского района, а также юридические лица, приобретающие хлебобулочные изделия для общепита.

Магазины Торгового дома «Азык», являющегося основным сбытовым посредником, размещены по всему городу Нижнекамску, что делает продукцию доступной для всех групп потребителей

Предприятие-производитель

ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» является одним из крупнейших производителей хлебобулочной и кондитерской продукции.

Опыт работы составляет более 40 лет.

Предприятие имеет финансовые резервы для дальнейшего развития.

Конкуренты

ОАО «Челны-хлеб», производственная база «Бэхетле», частные мини-пекарни

Правовые и экологические

Предприятие не является монополистом в производстве хлебобулочных изделий, так как занимает только 10% рынка сбыта РТ


Приложение В

Матрица SWOT-анализа

Возможности

- возможности увеличения объемов производства;

  1.  возможности увеличения ассортимента продукции;
  2.  увеличение объемов реализации;
  3.  осуществление реальных инвестиций в производство и др.

Угрозы

- снижение эффективности деятельности;

  1.  потеря части запланированной прибыли;
  2.  снижение объемов производства и реализации;
  3.  отказ покупателей от приобретения продукции;

- низкая узнаваемость продукции и соотнесение ее с производителем и др.

Сильные стороны

  1.  широкий ассортимент выпускаемой продукции;
  2.  отлаженные каналы сбыта;
  3.  высококвалифицированные специалисты по сбыту;
  4.  современные технологии производства;
  5.  наличие свободных финансовых ресурсов;
  6.  устойчивые связи с постоянными покупателями и др.

ПОЛЕ

СИЛА - ВОЗМОЖНОСТИ:

- увеличение объемов производства, изменение ассортимента продукции позволит предприятию привлечь новых потребителей;

- возможность выполнять спецзаказы способствует заключению новых договоров;

- наличие свободных финансовых ресурсов позволит осуществить модернизацию производственных мощностей

ПОЛЕ

СИЛА - УГРОЗЫ:

- отказ покупателей от приобретения продукции предприятия можно исключить за счет изменения ассортимента выпускаемой продукции и увеличения объемов реализации продукции, пользующейся спросом;

- устойчивые связи с постоянными покупателями снижают негативный эффект от низкой узнаваемости продукции и малопривлекательности логотипа

Слабые стороны

- неэффективная организационная структура предприятия и отдела
сбыта;

- низкий уровень рекламы;

  1.  малопривлекательный бренд и товарный знак;
  2.  снижение объемов сбыта хлебобу-лочной продукции;
  3.  низкие вкусовые качества некото-рых видов продукции;

- небольшой срок хранения про-дукции и др.

ПОЛЕ

СЛАБОСТЬ - ВОЗМОЖНОСТИ:

Увеличение доли рынка и заключения новых договоров позволит повысить показатели эффективности деятельности, что в свою очередь позволит повысить финансовую устойчивость и стать платежеспособным предприятием

ПОЛЕ

СЛАБОСТЬ - УГРОЗЫ:

Низкие вкусовые качества некоторых видов продукции, снижение объемов потребления хлебобулочной продукции может привести к еще большему снижению объемов производства и сбыта, что отрицательно скажется на прибыли предприятия

2 Официальный сайт ОАО “Нижнекамский хлебокомбинат” // http//www.nkhleb.ru

3

4 http://www.k-agent.ru/?mod=obj&id=475305


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

34208. Подкласс Rugosa (четырёхлучевые кораллы) 23.92 KB
  Им присущи одиночные и колониальные формы. Одиночные были самой разнообразной формы – конической цилиндрической пирамидальной.Streptelsm OS – Коралл конической или цилиндрической формы с септами разной длины.Cnini CP – коралл цилиндрической формы одиночный с толстой морщинистой эпитекой.
34209. Подраздел первичноротые 17.14 KB
  Тип nnelid кольчатые черви. Кольчатые черви распространены практически во всех широтах и встречаются как в водной среде так и на суше. В умеренном поясе наиболее известны дождевые черви и пиявки. Некоторые водные черви строят скелет в виде трубок завёрнутых в спираль.
34210. Тип Arthropoda (членистоногие) 20.79 KB
  К типу членистоногих относятся раки крабы дафнии бабочки термиты муравьи пауки клещи трилобиты мечехвосты. Класс Trilobite трилобиты. Трилобиты – вымершие животные широко распространённые в раннем P2. трилобиты имели членистое тело покрытое хитиновым панцирем.
34211. Палеонтология 19.49 KB
  Остатки организмов сохраняются в осадочных породах только при благоприятных условиях захоронения и при наличии минерального или органического скелета. видов животных и растений но после гибели они исчезают бесследно если не попадут в благоприятные условия для их сохранения поэтому в ископаемом состоянии сохраняется лишь незначительная часть от большого числа ранее существовавших организмов. Лучше сохраняются остатки организмов обладающих твёрдым минеральным скелетом. Палеонтология связана с зоологией и ботаникой изучающими морфологию и...
34212. Образование ориктоценозов 20.78 KB
  Выделяют три основных этапа перехода: накопление органических остатков захоронение фоссилизация 1. Накопление органических остатков. Скопления остатков погибших организмов образуют танатоценоз – сообщество смерти.
34213. Основные этапы развития палеонтологии 29.91 KB
  Большое значение в развитии палеонтологии имели труды шведского учёного Карла Линнея 1707 – 1778 гг. Становление и развитие палеонтологии происходило в три этапа: додарвиновский дарвиновский и последарвиновский. Додарвиновский этап развития палеонтологии связан с именами таких учёных как англичанин Вильям Смит 1769 – 1839 – палеозоология беспозвоночных Жорж Кювье 1769 – 1832 – палеозоология позвоночных Александр Броньяр 1801 – 1876 – палеоботаника .
34214. Палеонтологический метод и основы стратиграфической классификации 21.23 KB
  Изучается литологический состав отдельных слоёв их взаимоотношение друг с другом причём принимается что при ненарушенном залегании подстилающей слой является более древним а покрывающий – более молодым принцип Стенона. Если же между ними наблюдается стратиграфическое несогласие то предполагается наличие перерыва в осадконакоплении а также возможность размыва нижележащих слоёв. Из каждого слоя или группы слоёв изучается систематический состав биоценозов. При извлечении из слоёв ископаемых остатков отмечаются особенности их захоронения...
34215. Породообразующая роль организмов 36.03 KB
  В образовании органогенной породы принимают участие как скелетные остатки так и продукты жизнедеятельности. В органическом породообразовании самую большую роль играют высшие растения. Организмы принимают участие и в образовании особых известковых форм рельефа океанов и морей – рифовых построек различного типа: береговые и барьерные рифы атоллы биостромы биогермы. В образовании ископаемых и современных рифов принимают участие различные организмы.
34216. Условия обитания животных в океанах и морях 22.64 KB
  Водя является легко проницаемой средой для активно передвигающихся животных. Существование в воде водорослей и бактерий обеспечивает жизнь очень многих животных. Скопление органического детрита поступающего с суши обеспечивает обильное развитие водорослей бурых зелёных багряных а те в свою очередь создают благоприятные условия для жизни многих животных – фораминифер червей моллюсков иглокожих ракообразных.