98412

Повышение конкурентоспособности предприятия розничной торговли

Дипломная

Маркетинг и реклама

Проанализировать теоретические и методологические аспекты повышения конкурентоспособности предприятия розничной торговли. Проанализировать конкурентную среду и оценить конкурентоспособность гипермаркета «Магнит». Разработать и оценить эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности гипермаркета «Магнит».

Русский

2015-11-03

274.06 KB

56 чел.

3

Министерство спорта Российской Федерации

Башкирский институт физической культуры (филиал) УралГУФК

Факультет туризма и менеджмента

Кафедра теории туризма и менеджмента

Карпов Александр Юрьевич

студент группы С 41,

профиль  «Сервис в торговле»

повышение конкурентоспособности предприятия розничной торговли

Выпускная квалификационная работа

(по направлению 100100.62 Сервис)

Научный руководитель:

Старший преподаватель кафедры

Павлова Юлия Сергеевна

Уфа, 2015


ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО РОЗНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ………………………………..5

1.1. Сущность конкуренции и конкурентоспособности, факторы, влияющие на них……………………………………………………………………………....5

1.2. Основные направления совершенствования конкурентоспособности торгового розничного предприятия…………………………………………….13

1.3.  Обзор методик оценки конкурентоспособности торгового розничного предприятия……………………………………………………………………...16

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ГИПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ» ……………………………………………………………………...19

2.1.  Характеристика деятельности предприятия………………………............19

2.2. Анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности гипермаркета «Магнит»………………………………………………………....39

2.3. Анализ мероприятий по повышению конкурентоспособности гипермаркета «Магнит»…………………………………………………………41

3 ГЛАВА. ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………..43

3.1. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности гипермаркета «Магнит»…………………………….…………………………...44

3.2. Оценка эффекта внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности гипермаркета «Магнит»……….…………………….50

ВЫВОДЫ..............................................................................................................54

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………56

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….59


ВВЕДЕНИЕ

Функционирование предприятий невозможно само по себе без учёта деятельности конкурентов, которые являются звеньями одной цепи – экономики. Жизнь в условиях конкурентной борьбы – непременный фактор, определяющий само право на существование той или иной организации. Сама конкурентная борьба позволяет выявить из множества организаций непременных лидеров, способных производить по–настоящему качественные и актуальные для современной жизни товары и услуги, которые будут востребованы населением. Именно поэтому так важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации.

Контроль над конкурентами, при грамотном подходе и быстрых и правильных действиях со стороны менеджмента организации, позволит удовлетворить специфические запросы потребителя раньше и лучше других.

Лишь выявив слабые и сильные стороны конкурентов, можно правильно оценить их потенциал, цели и стратегии, что позволит в будущем стратегически точно сконцентрировать внимание на том направлении, где конкурент слабее. И это будет верным путём к расширению своих собственных преимуществ в конкурентной борьбе.

Конкурентоспособность – сложное и разностороннее понятие, включающее в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология производства, доступность для конечных потребителей. Многоаспектность этого понятия обуславливается соответствием производимых организацией товаров и услуг требованиям рынка и конкретно потребителей не только по таким факторам, как качество, технические, экономические и эстетические характеристики, но и ввиду важности коммерческих характеристик и условий реализации, таких, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, реклама, сервис.

Успешность компании обуславливается способностью предложить товары и услуги, наиболее соответствующие нуждам рынка и потребителей. Поэтому так важно пристальное внимание уделять такому много значимому аспекту предприятия, как конкурентоспособность.

Актуальность рассматриваемой темы заключается в том, что все предприятия и организации в большей или меньшей степени сталкиваются с такой проблемой как конкуренция, поэтому чтобы выжить в таких условиях, а так же развиваться, необходимо анализировать сложившееся положение на рынке и принимать решения о проведении мероприятий по повышению конкурентоспособности.

Объектом исследования является конкурентоспособность предприятий розничной торговли.

Предметом исследования является мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности гипермаркета «Магнит».

Целью выпускной квалификационной работы является повышение конкурентоспособности гипермаркета «Магнит».

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

  1.  Проанализировать теоретические и методологические аспекты повышения конкурентоспособности предприятия розничной торговли.
  2.  Проанализировать конкурентную среду и оценить конкурентоспособность гипермаркета «Магнит».
  3.  Разработать и оценить эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности гипермаркета «Магнит».

Теоретические вопросы, связанные с понятием конкурентоспособности нашли отражение в трудах отечественных и зарубежных авторов, таких как Азоев Г.Л., Говорова Н.В., Коршунова Г.В. и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе проанализированы теоретические и научно–методические источники, посвященные проблеме конкурентоспособности предприятия розничной торговли.

Рассмотрена сущность конкуренции и конкурентоспособности торгового предприятия, факторы, влияющие на них, нормативно-правовая база, основные направления и методы для их совершенствования.

Во второй главе проанализированы конкурентная среда и конкурентоспособность гипермаркета «Магнит». Была дана краткая характеристика, проанализировано финансовое положение и дана оценка конкурентоспособности гипермаркета «Магнит»

В третьей главе представлены обоснование рекомендаций и разработки для гипермаркета «Магнит», оценены эффект внедрения данной услуги и финансово–экономические показатели деятельности гипермаркета.

Основными методами исследования являлись: метод оценки с позиции сравнительных преимуществ и метод SWOT-анализа.

Практическая значимость работы заключается в разработке и возможности практического применения мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия на основе разработанных мероприятий в данной работе для гипермаркета «Магнит»,  что подтверждается актом о внедрении.


ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТОРГОВОГО РОЗНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность конкуренции и конкурентоспособности, факторы, влияющие на них.

Основу рыночной экономики составляет понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на отечественном и внешнем рынках.

Основу розничной торговли составляют покупатели и фирмы–конкуренты, а также среда, в которой они существуют. Если розничное предприятие торговли стремится к успеху, он должен знать, чего желают его покупатели, и предоставлять товары и услуги, удовлетворяющие их потребности. Но процветающая фирма обязана быть сильным конкурентом. Невозможно добиться высоких показателей прибыли, просто удовлетворяя потребности людей. Наконец, торговые предприятия должны отслеживать возникновение новых потребностей, появление новых конкурентов и новых технологий [8].

По мнению академика науки и заслуженного деятеля науки РФ Фатхутдинова Р.А. «Конкурентоспособность» – сложное и разностороннее понятие, включающее в себя такие составляющие деятельности предприятия, как товар (услуга) и его основные характеристики: качество, актуальность, технология производства, доступность для конечных потребителей [26].

 Азоев Г.Л. в своих книгах писал, что «Конкуренция» – это соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства, купли или продажи товаров [1].

Конкуренция одновременно имеет и положительные и отрицательные стороны:

К числу положительных можно отнести:

1) она способствует развитию научно–технического прогресса, постоянно заставляя товаропроизводителя применять лучшие технологии, рационально использовать ресурсы.

2) она чутко реагирует на изменение спроса, тормозит рост цен, ведет к удешевлению издержек производства, а в ряде случаев к их снижению;

3) конкуренция заставляет постоянно искать и использовать в производстве новые возможности;

К числу негативных сторон можно отнести:

1) придает бизнесу определенную нестабильность, создает условия для безработицы, инфляции и банкротства;

2) ведет к дифференциации доходов и создает условия для их несправедливого распределения;

3) обусловливает рост непроизводительных издержек, побуждает создание монополий.

Типология конкурентоспособности основана на трех составляющих: уровни (макроэкономика, отрасль, сектор, предприятие); факторы (труд, капитал и т.д.); и политика (поддержка инноваций, инвестиций, промышленности, накопления или перераспределения и т.д.).

Конкурентоспособность – реальная и потенциальная способность компаний проектировать, производить и сбывать продукцию, которая по своим ценовым и неценовым параметрам более привлекательна, чем продукция конкурентов [2].

Главные условия обеспечения конкурентоспособности предприятия:

1) Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью на предприятиях должны создаваться полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.

2) Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования».

3) Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого должны использоваться самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

4) Использование научных подходов к стратегическому менеджменту.

В условиях рыночной экономики фирма–производитель не может продолжительное время занимать устойчивую позицию на рынке, опираясь исключительно на конкурентоспособность своей продукции. Необходима оценка конкурентоспособности производителя, а не отдельного товара. Такой подход должен стать обычным для предприятий, осваивающих новый рынок, при принятии решений по вопросам расширения или сокращения деятельности, а также при решении целого комплекса управленческих задач и проблем.

Подходы к оценке конкурентоспособности предприятий. Согласно теории эффективной конкуренции интенсивность конкуренции и, следовательно, уровень конкурентоспособности компании определяются потенциалом рынка; легкостью вхождения на него; видом товара; однородностью рынка; структурой отрасли или конкурентными позициями фирм; возможностями для технологических нововведений и т. д.

Анализ этих факторов должен сопровождаться детальной оценкой экономических показателей деятельности фирмы. Этот подход позволяет в определенных пределах делать выводы относительно деятельности не только отдельного предприятия, но и отрасли в целом.

Наиболее оптимальной с точки зрения информативности и практической применимости полученных результатов является комплексная оценка уровня конкурентоспособности. Она базируется на тщательном анализе технологических, финансовых, производственных и сбытовых возможностей фирмы по определенным показателям. В результате их анализа получают информационный массив, который является значительной базой для принятия дальнейших управленческих решений структурного и инфраструктурного характера.

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение не только его сильных и слабых сторон, но также и тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию.

Фактор – это основной ресурс, как на уровне производственной деятельности предприятия, так и в экономике в целом; фактор – это движущая сила экономических, производственных процессов, оказывающих влияние на результат производственной, экономической деятельности.

Факторы конкурентоспособности – это те явления и процессы производственно–хозяйственной деятельности предприятия и социально–экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности предприятия. Факторы могут изменять конкурентоспособность предприятия в сторону повышения и в сторону уменьшения. Факторы – это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Следует оговориться, что наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются [5].

К факторам конкурентоспособности относят: финансовое положение предприятия; состояние базы для собственных научно–исследовательских и опытно–конструкторских разработок и уровень расходов на них; наличие передовой технологии; обеспеченность высококвалифицированными кадрами; способность к продуктовому и ценовому маневрированию; наличие сбытовой сети; состояние технического обслуживания; возможность кредитования; действенность рекламы и средств стимулирования сбыта; обеспеченность информацией, платежеспособность основных покупателей [7].

Конкурентоспособность предприятия складывается из следующих факторов:

1) Ресурсного – затраты ресурсов на единицу готовой продукции. Предприятие само способно контролировать повышение производительности труда, капиталоотдачи, общей эффективности производства, а следовательно, и ресурсного фактора роста конкурентоспособности.

2) Ценового – уровень и динамика цен на все используемые ресурсы и готовую продукцию. Данный фактор является менее контролируемым со стороны предприятия, поскольку уровень цен в стране во многом зависит от экономической политики государства.

3) »Фактора среды» – в данный фактор, по мнению автора, входят такие составляющие, как: экономическая и политическая обстановка в стране и степень воздействия государства на рыночного контрагента.

Исходя из данной классификации факторов конкурентоспособности предприятия предприятие не может контролировать все факторы конкурентоспособности, и поэтому активное вмешательство государства в экономические процессы в качестве действующего гаранта прав и обязанностей приобретает все большее значение.

Деятельность любого предприятия находится под воздействием как факторов, которые возникают при замкнутом контакте субъекта экономики и управленческой задачи, так и факторов, возникающих при открытом взаимодействии предприятия с внешней средой при решении той же задачи. Вся совокупность факторов конкурентоспособности предприятия по отношению к нему подразделяется на внешние и внутренние.

Внутренние факторы – объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. К внутренним факторам можно отнести:

1) потенциал маркетинговых служб;

2) научно–технический потенциал;

3) производственно–технологический потенциал;

4) финансово–экономический потенциал;

5) кадровый потенциал (структуру, профессионально–квалифицированный состав);

6) эффективность рекламы и средств стимулирования сбыта;

7) уровень материально–технического обеспечения;

8) условия хранения, транспортировки, упаковки продукции;

9) уровень осуществляемых погрузочно–разгрузочных работ и транспортных услуг в соответствии с требованиями;

10) подготовку и разработку производственных процессов, выбор оптимальной технологии производства;

11) эффективность производственного контроля, испытаний, обследований;

12) уровень технического обслуживания в постпроизводственный период;

13) уровень сервисного и гарантийного обслуживания.

Внешние факторы – социально–экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна.

Под внешними факторами следует понимать:

1) Меры государственного воздействия: экономического характера (амортизационную, налоговую, финансово–кредитную политику, инвестиционную политику, участие в международном разделении труда); административного характера (разработку, совершенствование и реализацию законодательных актов, демонополизацию экономики, государственную систему стандартизации и сертификации, правовую защиту интересов потребителей).

2) Основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия (его тип и емкость, наличие и возможности конкурентов).

3) Деятельность общественных и негосударственных институтов.

4) Деятельность политических партий, движений, блоков, формирующих социально–экономическую обстановку в стране.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия представляет собой совокупность, с одной стороны, характеристик самого предприятия (внутренних факторов), а с другой стороны – внешних по отношению к нему факторов [6].

В России управление деятельностью предприятий и обеспечение им должного уровня конкурентоспособности в условиях расширения их прав и обязанностей и необходимости адаптации к изменениям проходят весьма сложно.

Гибкое приспособление к внешней среде, которая в нашей стране играет важную роль, – одно из условий функционирования субъекта экономики. В настоящее время значение факторов внешней среды повышается. Необходим подбор четко определенного конкретного набора факторов, оказывающих влияние на работу предприятия в конкретный период времени.

В экономике говорят о деловой конкуренции хозяйствующих субъектов, каждый из которых своими действиями ограничивает возможность конкурента односторонне воздействовать на условия обращения товаров на рынке, то есть о степени зависимости рыночных условий от поведения отдельных участников рынка.

В соответствии с Законом РФ от 26.07.2006 № 135–ФЗ «О защите конкуренции», конкуренция – соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается возможность каждого из них в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке [29].

Конкуренция является неотъемлемым механизмом рыночной экономики. Конкуренция противостоит монополизму в экономике, поскольку ограничивает возможности каждого участника рыночных отношений монопольно воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. Ничем не ограниченная монополистическая деятельность снижает конкуренцию и приводит к подавлению свободы предпринимательской деятельности. Рычагом сдерживания монополистической деятельности и поддержания конкуренции служит антимонопольное законодательство, направленное против злоупотреблений на рынке, как путем прямого запрещения отдельных видов предпринимательской деятельности, так и сокращением роста тенденций, которые могут привести к снижению рыночной конкуренции.

В Российской Федерации антимонопольное законодательство появилось только с переходом к рыночной экономике, когда конкуренция была признана благом для общества, и представлено общими и специальными законами, а также подзаконными актами. Прежде всего, в ст. 8 Конституции РФ сказано, что в Российской Федерации гарантируются единство экономического пространства, свободное перемещение товаров, услуг и финансовых средств, поддержка конкуренции, свободы экономической деятельности.

Основополагающим антимонопольным законом является Федеральный закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (в ред. законов РФ №3119–1 от 24.06.1992 г., № 3310–1 от 15.07.1992 г.; №83–ФЗ от 25.05.1995 г., № 70–ФЗ от 06.05.1998 г.), определяющий организационные и правовые основы предупреждения, ограничения и пресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции и направленный на обеспечение условий для создания и эффективного функционирования товарных рынков [27].

1.2. Основные направления совершенствования конкурентоспособности торгового розничного предприятия

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений. Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг. Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в «борьбе за лидерство» [21].

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат.

Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников.

Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом товаров, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность – выше. На ближайшие 10–15 лет многие крупные компании уже выбрали ту стратегию, которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно–управленческих мероприятий.

Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде. Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во–первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во–вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в–третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые товары.

По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно – сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых товаров, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения [24].

В данной работе в дальнейшем будет рассмотрен еще один способ повышения конкурентоспособности торгового розничного предприятия путем оказания дополнительных услуг, ранее не используемых как у конкурентов так и у данного рассмотренного предприятия. Данные услуги будут оказываться покупателям с ограниченными возможностями, маломобильным и возрастным группам покупателей. Такие услуги будут способствовать расширению круга потребителей и охвату ранее не затронутых слоев населения, как потребителей товаров данного торгового предприятия.

1.3. Обзор методик оценки конкурентоспособности торгового розничного предприятия

Проблема оценки конкурентоспобности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как выработка основных направлений, по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т.д. В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособности обусловливается многообразием подходов к ее оценке[13].

Среди основных методов анализа в экономической литературе выделяются следующие:

1) горизонтальный анализ, или анализ тенденций, при котором показатели сравниваются с такими же за другие периоды;

2) вертикальный анализ, при котором исследуется структура показателей путем постепенного спуска на более низкий уровень детализации;

3) факторный анализ – анализ влияния отдельных элементов конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели;

4) сравнительный анализ – сравнение исследуемых показателей с аналогичными среднеотраслевыми или с аналогичными показателями конкурентов.

Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

1) оценка с позиции сравнительных преимуществ;

2) оценка с позиции теории равновесия;

3) оценка исходя из теории эффективности конкуренции;

4) оценка на базе качества продукции;

5) профиль требований;

6) профиль полярностей;

7) матричный метод;

8) SWOT–анализ;

9) построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности».

Необходимо отметить, что вышеперечисленные методы оценки конкурентоспособности предприятия однонаправлены: один метод учитывает резервы в использовании факторов производства, другой – стоимость этих факторов, следующий – качество продукции. Конкурентоспособность предприятия необходимо оценивать комплексно по всем критериям и направлениям деятельности.

Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов–экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения[19].

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.

Существует масса методов получения экспертных оценок. В одних с каждым экспертом работают отдельно, он даже не знает, кто еще является экспертом, а потому высказывает свое мнение независимо от авторитетов. В других – экспертов собирают вместе, при этом эксперты обсуждают проблему друг с другом, учатся друг у друга, и неверные мнения отбрасываются. В одних методах число экспертов фиксировано, в других – число экспертов растет в процессе проведения экспертизы.

В данной работе будут использованы такие методы как SWOT–анализ и оценка с позиции сравнительных преимуществ, которые позволят наглядно увидеть преимущества и недостатки рассматриваемого предприятия.   


2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГИПЕРМАРКЕТА «МАГНИТ»

2.1.  Характеристика деятельности предприятия

Организационно–правовой формой гипермаркета «Магнит» является ЗАО «Тандер».

Полное фирменное наименование предприятия – закрытое акционерное общество «ТАНДЕР». Юридический адрес ЗАО «ТАНДЕР» соответствует почтовому: Российская Федерация, 450076, г. Уфа.

Акционерное общество закрытого типа «ТАНДЕР» представляет собой предприятие, занятое в отрасли производства и продажи товаров и имеющее в качестве основной цели своей деятельности – получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.

Гипермаркет «Магнит» располагается рядом с жилыми комплексами и  автобусными остановками. К гипермаркету имеется свободный доступ, как на общественном, так и на личном транспорте. Имеется большая и вместительная парковка.

Гипермаркет «Магнит» расположен по адресу г. Уфа ул. Дагестанская д. 2. Гипермаркет располагается на первом этаже двухэтажного комплекса и занимает площадь в 1500 кв. м.

Торговое помещение магазина: часть помещения, включающая торговый зал и при необходимости помещения для отдыха сотрудников, столовая, игровая комната, медицинская комната, кабинеты администрации и другое.

Торговый зал магазина: специально оборудованная основная часть торгового помещения, предназначенная для самообслуживания покупателей, а также занятая оборудованием для демонстрации товаров и выбора товаров.

Помещение магазина для приема, хранения и подготовки товаров к продаже: специально оборудованная часть помещения со складскими и холодильными помещениями.

Гипермаркет производит продажу продовольственных и непродовольственных товаров, пользующихся широкой популярностью, а также продовольственные товары собственного производства, различные деликатесы и экзотические товары.

Гипермаркет «Магнит» является коммерческой организацией, и основывает свою деятельность на получение максимально возможной прибыли и в первую очередь на основе:

  1.  Закона «Об обществе с ограниченной ответственностью»[28].
  2.  Закона «О защите прав потребителей»[30].

Структура управления в гипермаркете «Магнит» представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающим в них персоналом.

Под структурой персонала (социальной структурой организации) понимается количественное соотношение между группами работников, задаваемое технологической и организационной структурами предприятия.

Система управления гипермаркета «Магнит» имеет линейно–функциональную структуру (см. рис. 1).

Структура управления гипермаркета «Магнит» обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления (генеральный директор, директор, менеджер) призваны командовать, а функциональные (продавец–консультант, продавец–кассир) – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процесса производства.

Организационная структура гипермаркета «Магнит» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура гипермаркета «Магнит»

Все сотрудники гипермаркета, принимающие непосредственное участие в обслуживании клиентов, имеют обязательные требования:

  1.  знание работника своих должностных обязанностей;
  2.  знание закона «О защите прав потребителей»;
  3.  знание нормативных и законодательных актов РФ в области торговли.

Рассмотрим должностные обязанности сотрудников структурного подразделения гипермаркета «Магнит»:

Менеджер выполняет следующие должностные обязанности:

  1.  Организует подачу товаров в торговый зал и руководство работой по выкладке товаров.
  2.  Ведет учет остатков товаров в торговом зале.
  3.  Управляет запасами товаров в торговом зале и ассортиментом товаров.
  4.   Информирует покупателей о товарах, об оказываемых сопутствующих услугах, о режиме работы торгового предприятия и др.
  5.  Проверяет качество и безопасность поступающих в продажу товаров, сроков их годности.
  6.  Изымает из продажи некачественные товары, товары с истекшими сроками годности, неисправные и имеющие дефекты.
  7.  Контролирует наличие ценников на товарах.
  8.  Контролирует исправность оборудования торгового зала.
  9.  Обслуживает операции возврата, списания, переоценки и резервирования товаров.
  10.  Участвует в инвентаризациях.

Продавец–кассир выполняет следующие должностные обязанности:

1. Обслуживает клиентов на кассе и ведет кассовые документы.

2. Обеспечивает сохранность денежных средств.

3. После закрытия магазина для клиентов сверяет наличные в кассе, в случае ошибки выявляет и устраняет ее; заполняет книгу кассира–операциониста.

4. Контролирует запасы кассовой ленты для ККМ, приходных и расходных ордеров, шпагата, пломб и сопроводительных ведомостей для инкассации.

Мерчендайзер выполняет следующие должностные обязанности:

  1.  Производит выкладку товара в торговом зале;
  2.  Следит за надлежащим видом товара на полках;
  3.  Контролирует  остатки товара на складе, размещает промо–материалы (плакатов, листовок, пробников и т.п.);
  4.  Сдает отчет о проделанной работе

Товаровед выполняет следующие должностные обязанности:

  1.  Определяет требования к товарам, а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным договорам и другим нормативным документам;
  2.  Осуществляет контроль над поступлением товаров;
  3.  Принимает участие в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков;
  4.  Контролирует наличие товаров на складе;
  5.  Осуществляет связь с поставщиками и потребителями и оформляет документы на отгрузку и получение товаров в соответствии с утвержденными планами;
  6.  Ведет оперативный учет поступления и реализации товаров;
  7.  Составляет отчетность по установленным формам.

В результате анализа было выявлено, что для выработки активной рациональной кадровой политики руководство гипермаркета «Магнит» производит следующие действия:

  1.  Проводит анализ ситуации и подготовку прогнозов развития предприятия, определяет стратегические цели организации.
  2.  Разрабатывает общие принципы кадровой политики, определяет ключевые моменты и приоритеты.
  3.  Официально утверждает кадровую политику организации.
  4.  Продвигает кадровую информацию, информирует коллектив о разработанной кадровой политике и осуществляет сбор мнений.
  5.  Оценивает финансовые ресурсы на осуществление выбранного типа стратегии – формулирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективную систему стимулирования труда.
  6.  Разрабатывает план оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещение, определение значимости мероприятий.
  7.  Реализует кадровые мероприятия, обеспечивает программы развития, отбор и найм персонала, профессиональную ориентацию и адаптацию сотрудников, формирование команд, профессиональную подготовку и повышение квалификации.
  8.  Оценивает результаты деятельности: анализ соответствующей кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Используя активную кадровую политику, руководство гипермаркета имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, что говорит о подлинно активной политике.

По степени открытости в гипермаркете «Магнит» применяется «открытая» кадровая политика. Данная организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. В настоящее время существует жесткая конкуренция в данной отрасли, поэтому руководство гипермаркета готово “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Такой организацией как раз и является гипермаркет «Магнит».  

Подбор и расстановка сотрудников в гипермаркете «Магнит» производятся в соответствии с психофизическими и деловыми качествами сотрудников, отвечающими требованиям конкретных должностей. Когда речь идет о подборе и расстановке персонала, имеется в виду, во–первых, грамотное распределение сотрудников внутри организации отделам, рабочим местам в соответствии с системой разделения труда гипермаркета «Магнит».    Работник занимает определенную должность в зависимости от своих умственных, либо физических показателей. То есть работник не сможет получить высокую должность, если он не имеет определенных навыков и умений для ее осуществления.

При подборе персонала в гипермаркете «Магнит» учитывают возраст, состояние здоровья кандидатов, и устанавливают продолжительность работы в одной должности и возможность постоянного повышения квалификации, насколько деловые и личные качества кандидата отвечают требованиям занимаемой им должности. А также предусматривается возможность смены рабочего места или места приложения труда сотрудника.

При расстановке персонала в гипермаркете «Магнит» преследуют 2 основные цели:

1. Создание в каждом структурном подразделении трудового коллектива, активно действующего в направлении достижении целей организации.

2. Обеспечение условий для профессионального роста и развития работников.

При подборе и расстановке персонала кадровая служба гипермаркета  «Магнит» опирается на следующие исходные данные: кадровая политика предприятия, Трудовой кодекс РФ, Трудовой договор или контракт с сотрудником, личные дела работников, штатное расписание, должностные инструкции, Положение об оплате труда, Положение о подборе и расстановке кадров.

При грамотной расстановке персонала каждый сотрудник трудится на рабочем месте, отвечающем его личным требованиям и предпочтениям.

В гипермаркете «Магнит» делается основной упор на продвижение на руководящие должности своих сотрудников, используя заблаговременную подготовку резерва на выдвижение. В гипермаркете «Магнит» предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций и используют для этого систему кадрового резервирования так как:

      1.Привлечение персонала извне менее выгодно, чем использование внутреннего кадрового потенциала. Внешний набор связан с необходимостью как включения нового сотрудника в культуру гипермаркета «Магнит», так и обязательной адаптации на новом рабочем месте. У уже работавшего в гипермаркете руководителя подобных проблем не возникает.

      2. Сокращаются потери, связанные с временно пустующим рабочим местом руководителя. Поиск кандидатов со стороны, как правило, приводит к потере тех или иных благоприятных возможностей и к неспособности гипермаркета реализовать весьма выгодные бизнес инициативы, пока рабочее место пустует.

       3.При использовании системы кадрового резервирования для привлечения кандидатов из своих сотрудников в гипермаркете формируется определенный задел потенциальных руководящих работников.

        4.Гипермаркет «Магнит» обладает намного более полной информацией о слабых и сильных сторонах своих внутренних кандидатов, об их способностях, эффективности их работы, чем о кандидатах со стороны. Это позволяет принимать значительно более обдуманные и точные решения при отборе кандидатов, что особенно важно, если организация ищет нового руководителя высшего уровня управления.

Таким образом, гипермаркет «Магнит» для достижения своих целей и результатов, как связанных с развитием потенциала своих работников, повышением их мотивации к труду, сохранением лучших кадров, так и направленных на улучшение деятельности гипермаркета, создает эффективную систему кадрового резервирования, формируя и подготавливая резервы на руководящие должности.

Всем сотрудникам гипермаркет «Магнит» предоставляет профессиональный карьерный рост, решение интересных задач, профессиональное самосовершенствование, а также обучение и развитие своего персонала. Сюда входят различные тренинги и корпоративные мероприятия, а также обучение и стажировка. Также в гипермаркете «Магнит» существует программа «Школа категорийных менеджеров».

«Школа категорийных менеджеров» – программа подготовки будущих менеджеров по управлению ассортиментом сети магазинов «Магнит». Здесь за короткий срок можно узнать стандарты закупочной деятельности одной из крупнейших розничных сетей России и приобрести необходимые навыки, позволяющие стать успешным специалистом.

По результатам обучения выпускники «Школы категорийных менеджеров», успешно прошедшие финальное тестирование и собеседование, получают возможность трудоустройства на вакантные должности Головной Компании сети магазинов «Магнит».

Численность сотрудников всего по магазину составляет 72 человека. Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих – 11,5 %, рабочих – 56,5 %. Следовательно, основную часть сотрудников на предприятии составляют рабочие, непосредственно осуществляющие торговый процесс.

Необходимо отметить, что на протяжении последних 2 лет на предприятии наблюдается постепенное сокращение численности персонала, обусловленное увеличением производительности труда.

Несмотря на сокращение работающих за последние годы, по мнению руководства ЗАО «ТАНДЕР», кадровый потенциал предприятия не ухудшился.

Как планируется и ожидается, последующие изменения в составе штата компании не будут велики, несмотря на продолжение увеличения производительности труда. Скорее произойдут структурные изменения в составе рабочей силы. А именно, планируется в общей численности персонала увеличить долю технического и маркетингового состава и уменьшить долю более дешевого ручного труда, при этом несколько уменьшив общую численность персонала предприятия.

Количественный состав сотрудников представлен в таблице 1.

Таблица 1

Количественный состав гипермаркета «Магнит»

Наименование группы

Персонал, чел.

Управляющие:

Директор

1

Главный бухгалтер

1

Зам. директор

3

Начальник охраны

1

Специалисты:


Мерчендайзер

16

Продавец–кассир

15

Уборщица

9

Товаровед

2

Охранники торгового зала

9

Охранники служебного помещения

7

Грузчики

8

ИТОГО

72

Все сотрудники предприятия ЗАО «ТАНДЕР» имеют специализированные навыки в своей профессии, которые они применяют на практике. Сотрудники ежегодно проходят аттестацию: профессиональное тестирование, экзамены по продукту, технике продаж.

Основные направления кадровой политики предприятия можно сформулировать следующим образом:

  1.  формирование   оптимальной численности рабочих;
  2.  регулярное повышение квалификации специалистов;
  3.  обновление и омоложение персонала.

Главные цели подбора и подготовки кадров – поиск и обучение людей, способных эффективно преобразовать производство, освоить новые технологии, организовать маркетинг, сбыт, монтаж и сервисное обслуживание покупателей.

На предприятии существует текучесть кадров. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это в свою очередь ведет к снижению производительности труда.

Оплата труда каждого работника зависит от его личного трудового вклада в конечный результат, а также качества труда и максимальным размером не ограничивается.

Труд рабочих оплачивается в основном в сдельно–прогрессивной форме. То есть их заработная плата пропорциональна объему выполненных ими работ. Кроме того, рабочий премируется за перевыполнение установленного для него плана, а также за количество выполненной работы и уровня обслуживания покупателей.

Труд служащих оплачивается в форме повременно–премиальной и повременной окладной заработной платы.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры тарифных ставок (окладов) устанавливается администрацией согласно «положение о премировании работников гипермаркета «Магнит»«.

Оплата труда рабочих производится в соответствии с тарифными сетками и схемами окладами. Оклады категорий руководителей, специалистов и служащих устанавливается по схемам должностных окладов, утвержденных приказом по ЗАО.

Все работники предприятия премируются в зависимости от объема выполнения плана реализации продукции и депремируются за превышение нормативных потерь, что предусмотрено договором о коллективной материальной ответственности.

Работникам предоставляется полный социальный пакет (оплачиваемый отпуск, официальная зарплата, отчисления во все фонды о полной заработной плате, стаж, оплачиваемый больничный, льготный НДФЛ для тех, у кого есть несовершеннолетние дети, сохранение рабочего места после декретного отпуска). Так же в компании имеется дополнительный социальный пакет (например, льготные путевки в санатории, новогодние подарки и т.д.).

На предприятии не применяется никаких уникальных или собственных специфических форм оплаты труда. Кроме того, на предприятии не применяется ни одна из современных форм оплаты труда, которые обладают наивысшим уровнем мотивационных элементов, (например, системы «Хелси», «Рована», «Барта», «Импроше» и так далее) [22].

        В первую очередь каждое торговое предприятие будь то простой магазин, универсам, супермаркет или более того гипермаркет в первую очередь привлекает своих клиентов именно широтой ассортимента реализуемых им товаров.  

Гипермаркет «Магнит» имеет довольно широкий ассортимент потребительских и промышленных товаров для всей семьи, в связи с чем, компания постоянно совершенствует ассортимент товаров и услуг. В гипермаркете «Магнит» функционируют свои собственные цехи. Это мясной цех, кондитерский и пекарня.

По результатам анкетирования, проводимого в  обществе инвалидов Демского района г. Уфы, находящегося по адресу ул. Левитана 14/3  было выявлено, что дополнительная услуга гипермаркета «Магнит» в виде сайта онлайн покупок для инвалидов и маломобильных групп потребителей имеет интерес и спрос у данной группы населения. Анкетирование проводилось в письменной  форме, каждый опрашиваемый собственноручно заполнял анкету. В результате было опрошено 52 человека.

По сравнению со своими конкурентами гипермаркет «Магнит» реализует более широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров по более низким ценам, чем и привлекает большинство покупателей.  

Гипермаркет «Магнит» реализует товары собственной торговой марки (СТМ) «Магнит». Это продукция разработана специально для покупателей сети магазинов «Магнит». Товары СТМ производятся ведущими российскими и зарубежными предприятиями специально для этой сети.

Сейчас в сети магазинов более 1000 товаров собственных торговых марок в большинстве товарных категорий: молоко и молочные товары, мука, крупы, безалкогольные напитки, чай, кофе, мясная и овощная консервация, кондитерские изделия, товары для дома и многие другие. Товары группы СТМ полностью соответствуют высоким стандартам качества. Продукцию СТМ можно найти только в сети магазинов «Магнит», а потому подделки полностью исключены.

Сеть торговых предприятий в г. Уфа  очень развита, поэтому конкуренция в данной отрасли очень высока. Основными  конкурентами гипермаркета «Магнит» являются такие торговые предприятия как: супермаркет «Полушка», супермаркет «Матрица» и универсам «Байрам». Конкурентами были выбраны именно эти предприятия, так как они все находятся в одной территориальной зоне, непосредственной близости между  собой (находятся в шаговой доступности)  и реализуют схожий ассортимент товаров. Прямыми конкурентами гипермаркета «Магнит» можно назвать такие торговые предприятия как: супермаркеты «Матрица» и «Полушка», их ассортимент наиболее схож по количеству наименований продовольственных и непродовольственных товаров. Универсам «Байрам» не оказывает как таковой конкуренции гипермаркету «Магнит», так как он реализует в отличие от остальных торговых предприятий только продовольственные товары, тем самым сужая свой ассортимент и делая данное предприятие менее конкурентоспособным остальным.       

Далее в таблице 2 представлена  сравнительная характеристика конкурентов  гипермаркета  «Магнит»

Таблица 2

Сравнительная характеристика конкурентов гипермаркета «Магнит»

Параметр сравнения

Гипермаркет «Магнит»

Супермаркет «Матрица»

Супермаркет

«Полушка»

Универсам

«Байрам»

1

2

3

4

5

Адрес предприятия

г. Уфа ул. Дагестанская, 2

г. Уфа ул. Правда, 19

Уфа ул. Магистральная, 2

г. Уфа ул. Правда, 19г.

Расположение предприятия

Расположен на первом этаже большого двухэтажного торгового комплекса.

Расположен на первом этаже жилого девятиэтажного дома

Расположен как отдельный торговый комплекс возле жилого комплекса

Расположен  на первом этаже жилого девятиэтажного дома

Площадь торгового зала

1000 кв.м.

350 кв.м.

650 кв.м.

200 кв.м.

Наличие парковки

Специально оборудованная с освещением  парковка прямо перед гипермаркетом

Небольшая парковка перед супермаркетом не предусмотренная для большого количества автомобилей

Небольшая специально оборудованная парковка

Нет как таковой парковки, машины паркуются у обочины перед магазином    

Удобство торгового зала

Просторный торговый зал с широкими проходами между стеллажами каждый отдел оснащен указателем, частичное самообслуживание   

Небольшой торговый зал с довольно широкими проходами, также каждый отдел оснащен указателем, частичное самообслуживание

Небольшой торговый зал с довольно широкими проходами между стеллажами, каждый отдел оснащен указателем, частичное самообслуживание   

Довольно небольшой торговый зал, расстояние между торговыми рядами небольшое, полное самообслуживание      

Ассортимент услуг

Более 3 тысяч наименований товаров

Около 2000 тысяч наименований товаров

Около 2500 тысяч наименований товаров

Около 1500 наименований товаров

Транспортная доступность

Свободный доступ, как на общественном, так и личном транспорте.

Свободный доступ, как на общественном, так и личном транспорте.

Свободный доступ, как на общественно, так и личном

Свободный доступ, как на общественном, так и личном транспорте.

Корпоративные услуги для персонала

Столовая, комната отдыха, спортзал и мед кабинет

_

_

_

Анализируя имеющиеся торговые розничные предприятия г. Уфы, было выявлено, что по параметру сравнения «дополнительные услуги», а именно возможность доставки продовольственных товаров гипермаркет «Магнит» ничем не уступает другим торговым предприятиям, конкурирующим с ним по территориальному признаку. Гипермаркет не только составляет достойную конкуренцию остальным торговым предприятиям, но по следующим показателям даже превосходит их:

1. Удобное расположение торгового комплекса.

2. Специально оборудованная большая парковка.

3. Более широкий ассортимент товаров.

4. Большая площадь торгового зала.

Реклама – это одна из форм массовой коммуникации. Она передает различные типы маркетинговой информации, направленной на достижение понимания между продавцами и покупателями на рынке. Реклама не только информирует о продукции, но и одновременно трансформирует ее в некий образ, который становится в сознании покупателя неотделимым от фактических сведений о качествах рекламируемого товара[23].

Рекламная деятельность гипермаркета «Магнит» имеет 2 вида:

1.Наружная реклама (стикеры на входных дверях, стикеры на окнах, фасадные баннеры, сити формат и т.д.);

2.Внутренняя реклама:

1) видео реклама;

2) реклама в торговом зале (шелфбаннеры, стопперы, напольные стикеры, настенные баннеры в торговом зале);

3) реклама в закассовой зоне (стойка для POS–материалов, подвесные мобайлы, пилларсы, штендеры, корпоративные каталоги, брендированные стойки, промо–акции и т.д.).

Также гипермаркет «Магнит» распространяет свою рекламу через интернет (имеется свой сайт, где можно найти самую актуальную информацию о деятельности гипермаркета), а также через телевидение с помощью различных рекламных роликов и средства печати (различные рекламные буклеты).

Ценообразование является сложным и противоречивым процессом, в ходе которого приходится прибегать к различным компромиссам, учитывать интересы предприятия, действия конкурентов, рыночные условия, психологию покупателей и многие другие аспекты. Определение политики цен и умелое использование цен в практической работе предприятий с целью решения стоящих перед предприятием задач требуют от работников знаний основных теоретических и методологических вопросов ценообразования[17].

Существует 3 принципа ценообразования:

  1.  по издержкам;
  2.  на основе рыночной стоимости;
  3.  на основе спроса.

Гипермаркет «Магнит» обычно применяет все три способа. То есть конечная цена на товар формируется на основе закупочной цены с прибавлением процентов от издержек, прибыли и колебания цен конкурентов, учитывая спрос на данный товар.

Конкуренция среди гипермаркетов в Уфе достаточно велика, поэтому цена на товар ниже, чем у конкурентов. Исходя из этого спрос, на продукцию гипермаркетов «Магнит» увеличивается с каждым годом. Он может позволить себе установление низких цен за счёт минимизации транзакционных издержек, так как он работает только с крупнейшими компаниями–поставщиками. Продукты питания поставляются напрямую самими производителями, что упрощает процедуру приемки, обеспечивает постоянную свежесть товара и делает возможным выпускать товар в продажу по минимальным ценам. Это также способствует получению большей доли прибыли по сравнению с конкурентами, лучшей реакции на рост себестоимости и привлечению потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Конечная цена товаров формируется на основе закупочной цены с прибавлением процентов от издержек, прибыли и колебания цен конкурентов, учитывая спрос на данный вид товара. В зависимости от различного уровня этих показателей наценка на товар может составлять от 3% до 45% от закупочной цены.

Гипермаркет «Магнит» привлекает новых клиентов снижением цен на реализуемую продукцию, продавая её дешевле, чем у конкурентов. Также с помощью рекламных бонусных программ, акций, скидок и дополнительных услуг, которые не могут предоставить конкуренты, например, более широкий ассортимент, чем у конкурентов.

Успешная деятельность компании напрямую зависит от того, насколько правильно выбрана стратегия поведения предприятия на рынке.

Для оценки внутренней и внешней среды гипермаркета «Магнит» предлагается произвести выбор стратегии компании на основе использования  метода SWOT–анализ, который позволит оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании, на основе которых будет произведен выбор стратегического поведения предприятия. Анализ проводится по 5–бальной системе оценки параметров. В зависимости от важности параметра самостоятельно присваиваем определенное значение от 1 до 5. В конце данные баллы подсчитываются и сводятся в SWOT–матрицу,  производится расчет и в зависимости от результата выбираются стратегия развития предприятия. Данная модель SWOT–анализа представлена американским математиком и экономистом И. Ансоффом.


Таблица 3

SWOT–анализ гипермаркета «Магнит»

Возможности (Opportunities)

Сильные стороны (Strengths)

1) Рост продаж продукции

2) Привлечение инвестиций

3) Появление новых поставщиков

4) Повышение конкурентоспособности гипермаркета

5) Увеличение  объемов продаж

6) Привлечение новой клиентской базы за счет внедрения дополнительных услуг

1) Широкий ассортимент товаров

2) Относительно невысокий уровень цен

3) Высокое качество товара

4) Удобное месторасположение

5) Квалифицированный персонал

Угрозы (Threats)

Слабые стороны (Weakness)

1) Снижение платежеспособности покупателей

2) Изменение спроса покупателей

3) Появление новых конкурентов

4) Изменение налогообложения

5) Экономические условия в стране

(неблагоприятный сдвиг в курсах валют)

1) Большое количество конкурентов

2) Высокая концентрация аналогичных товаров

3) Невысокая торговая надбавка

4) Необходимость свежего решения в области маркетинга

5) Текучка кадров

6) Недостача товара

Таблица 4

Возможности гипермаркета «Магнит»

Возможности (Opportunities)

Баллы

1) Рост продаж продукции

4

2) Привлечение инвестиций

4

3) Появление новых поставщиков

3

4) Повышение конкурентоспособности  

5

5) Увеличение  объемов продаж

5

6) Привлечение новой клиентской базы за счет внедрения дополнительных услуг

5

7) Внедрение инновационных услуг

5

Итого

31

Таблица 5

Угрозы гипермаркета «Магнит»

Угрозы (Threats)

Баллы

1) Снижение платежеспособности покупателей

3

2) Изменение спроса покупателей

3

3) Появление новых конкурентов

2

4) Изменение налогообложения

3

5) Экономические условия

5

Итого

16

Таблица 6

Сильные стороны гипермаркета «Магнит»

Сильные стороны (Strengths)

Баллы

1) Широкий ассортимент товаров

5

2) Относительно невысокий уровень цен

5

4) Высокое качество товара

5

5) Удобное месторасположение

5

6) Квалифицированный персонал

4

Итого

30

Таблица 7

Слабые стороны гипермаркета «Магнит»

Слабые стороны (Weakness)

Баллы

1) Большое количество конкурентов

5

2) Высокая концентрация аналогичных товаров

4

3) Невысокая торговая надбавка

3

4) Необходимость свежего решения в области маркетинга

4

5) Текучка кадров

3

Итого

19

Как показал SWOT–анализ, наибольшее количество баллов получило значение «сильные стороны» компании. Для наиболее полного и наглядного представления о дальнейшем развитии и выбора стратегии предприятия составляем обобщающую SWOT–матрицу.

Таблица 8

Обобщающая SWOT–матрица гипермаркета «Магнит»

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

30*31=930

30*16=480

Слабые стороны

19*16=304

19*16=304

Результаты расчета показали, что наибольшее значение было определено в поле «сильные стороны и возможности», следовательно, основная цель деятельности гипермаркета – максимальное получение прибыли. Рекомендуется использовать «стратегию роста» – использование сильных сторон предприятия для реализации возможностей, связанных с внешней средой его деятельности:

  1.  расширение торговых площадей;
  2.  увеличение сбыта существующих товаров за счет привлечения новой клиентской базы;
  3.  внедрение современных инновационных услуг, которых нет у конкурентов.

2.2. Анализ технико–экономических и финансовых показателей деятельности предприятия

Для обеспечения эффективной деятельности руководству необходимо оценивать финансово–экономическое состояние предприятия, а также состояние деловой активности партнеров и конкурентов. Финансово–экономические показатели деятельности гипермаркета «Магнит» представлены в таблице 9. Данные показатели отражают отчетность гипермаркета за период 2013 и 2014 годов.

Исходя из данных таблицы 9 и рисунка 2 прибыль выросла на 39,87 %, на 119,79 % повысился показатель чистой прибыли. Положительным фактором роста прибыли явилось увеличение объема реализации продаж новых продуктов и расширение рынка сбыта. Компания добилась незначительного снижения затрат в связи с чем увеличилась валовая прибыль. Базовая прибыль на акции увеличилась в 5 раз с 0,05 % до 0,25%.  Платежеспособность и финансовая устойчивость гипермаркета «Магнит»  находятся, в целом, на приемлемом уровне. Предприятие имеет удовлетворительный уровень доходности, хотя отдельные показатели находятся ниже рекомендуемых значений.

Таблица 9

Финансово–экономические показатели деятельности предприятия, тыс. руб.

Наименование показателя

Код

2014 год

2013 год

Выручка

2110

247973

236337

Себестоимость продаж

2120

43576

44227

Валовая прибыль

2100

204397

192110

Коммерческие расходы

2210

Управленческие расходы

2220

158071

144222

Прибыль от продаж

2200

66980

47888

Доходы от участия в других организациях

2310

22100000

3700000

% к получению

2320

4030580

3523617

% к уплате

2330

1462450

1903222

Прочие доходы

2340

 4931

14094

Прочие расходы

2350

290072

68114

Прибыль  до налогообложения

2300

24429315

5314263

Текущий налог на прибыль

2410

520861

323875

Постоянные налоговые обязательства

2421

4365483

739375

Изменение отложенных налоговых обязательств

2430

1

397

Изменение отложенных налоговых активов

2450

482

0

Прочее

2460

Чистая прибыль

2400

 23908935

4990785

Рис. 2. Показатели деятельности гипермаркета «Магнит»

Таким образом, основными задачами финансового планирования являются достижения стабильности прибыли. Существенно повысить прибыль можно за счет снижения затрат, а  также за счет внедрения новых услуг.

2.3. Анализ мероприятий по повышению  конкурентоспособности торгового розничного предприятия

Анализ деятельности гипермаркета «Магнит» показал, что данное предприятие вполне конкурентоспособно и может побороться за лидерство на рынке в данной региональной зоне. В таблице 10 рассмотрены основные недостатки, минусы в работе гипермаркета и возможные пути их устранения.  


Таблица 10

Результаты анализа деятельности гипермаркета «Магнит»

Данная таблица не показывает необходимость внедрения новой услуги. Данный пункт необходимо взаимосвязать с теорией в п. 1.2

На основе проведения SWOT–анализа гипермаркета и сравнительной характеристики конкурентов в таблице 10 были выделены основные проблемные места в деятельности гипермаркета «Магнит» и рассмотрены мероприятия, которые способствуют решению данных проблем.

Но главной целью стало внедрение новой для сети магазинов «Магнит» услуги по онлайн покупке товаров с доставкой на дом. Данная услуга на сегодняшний день не используется как в самом гипермаркете, так и у конкурентов. Предполагается, что данная услуга будет рассчитана больше не для повседневных покупателей гипермаркета «Магнит», а для лиц с ограниченными возможностями (ограничения и отклонения, касающиеся опорно–двигательной системы человека – инвалиды–колясочники, маломобильные люди, ведущие домашний режим), данная услуга не рассчитана на людей с ограничениями зрительного аппарата, так как для них она не целесообразна.  


3 ГЛАВА. ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ

3.1. Разработка и оценка эффекта внедрения мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия

На сегодняшний день конкуренция между предприятиями розничной торговли в городе Уфа довольно высока и поэтому, чтобы предприятию занять лидирующие позиции среди конкурентов необходимо искать новые пути развития – внедрять что–то совершенно новое, инновационное, то чего еще нет у конкурентов.

Данный проект представляет собой разработку новой для гипермаркета «Магнит» услуги с целью повышения конкурентоспособности данного предприятия и выведения его на лидирующие позиции на рынке. Предлагается внедрить интернет магазин продовольственных товаров для маломобильных групп населения (инвалидов–колясочников, людей с нарушением опорно–двигательной системы). Данный интернет магазин будет разработан на базе уже существующего официального сайта сети «Магнит» и размещен на главной странице. Вся информация о новой услуге будет размещена на главной странице официального сайта гипермаркета «Магнит» и сопровождаться рекламными роликами для привлечения внимания.

Внедрение интернет магазина позволит данной категории покупателей без особых усилий делать покупки в гипермаркете «Магнит» не покидая дома. Весь ассортимент продовольственных товаров гипермаркета «Магнит» будет доступен для данных лиц в полном объеме. Для этого покупателям необходимо иметь интернет соединение и навыки пользования персональным компьютером хотя бы на уровне любителя. Данная услуга направлена в первую очередь на лиц с ограниченными возможностями, но ею также могут воспользоваться и обычные рядовые покупатели, которые хотят сэкономить свое время, не тратя его на длительный торговый процесс закупок товаров и отстаивание в больших очередях.    

В настоящее время электронная торговля в России развивается всё более стремительными темпами. Компьютеризация российского населения обуславливает появление виртуальных магазинов. Наиболее распространена в такой форме продажа книг, компьютерной и бытовой техники, одежды. Продажа еды и продуктов питания встречается очень редко. Выгодность организации такой торговли заключается в том, что покупатель по каким–либо причинам не может или не желает тратить свое время на поиск нужного товара, предоставляются возможность, возможно, несколько дороже, но приобрести нужный товар, не выходя из дома.

Электронная коммерция предоставляет самые широкие возможности:

  1.  Оформление заказов через сеть Интернет с помощью электронных каталогов и прайс–листов. Данная возможность обеспечивает значительную экономию времени на поиске необходимого товара или услуги и сравнении цен различных поставщиков.
  2.  Электронная обработка заказа, включая проверку наличия товара на складе, расчет возможных сроков доставки. Данная возможность является неотъемлемой функциональной часть логистической системы предприятия.
  3.  Прием оплаты за покупку через сеть Интернет. Оплата при этом может осуществляться посредством банковских карт через защищенные платежные терминалы, а также с помощью локальных или международных платежных Интернет–систем.

Электронная коммерция имеет все условия для дальнейшего развития. Экономия на затратах Интернет–магазинов позволяет им снижать цены, и покупать в Интернет–магазинах сегодня порой гораздо выгоднее, нежели в обычных магазинах. Этот факт обеспечивает и постоянный приток покупателей, развитие конкуренции на рынке. А это значит, что электронный бизнес становится более конкурентным, что в свою очередь положительным образом сказывается на уровне качества оказываемых услуг и предлагаемых товаров.

Одной из важных составляющих успеха на этом рынке, является известная и раскрученная торговая марка фирмы. Помимо торговой марки, на успех интернет–проекта компании будут влиять и другие, на первый взгляд, малозначительные факторы, например, наличие множества пунктов распространения – доставки. Цена, качество продукции, схема оплаты, время доставки, сервис – вот несколько характеристик, на основании которых потенциальный покупатель будет определять соответствие предложения собственным критериям. А мнение каждого покупателя, его доверие торговой марке, сервису и сайту в конечном итоге влияют на популярность и

прибыльность бизнеса.

Данная услуга не имеет широкого распространения среди торговых предприятий на рынке г. Уфы и поэтому является новой для покупателя. В городе существует лишь один интернет магазин, предоставляющий аналогичные услуги потребителям. Это магазин – «Click Food». Данный интернет магазин появился довольно недавно, и поэтому информация о нем не получила еще широкого распространения. Если же взять всем известную сеть магазинов «Магнит», то здесь совсем иная ситуация – бренд данной сети известен по всей России, данная торговая сеть очень популярна и сильно раскручена.

Для того чтобы выявить спрос на услуги интернет магазина было проведено анкетирование среди маломобильных групп покупателей. В ходе  проведения анкетирования было выявлено, что предлагаемая услуга является актуальной и имеет большой спрос у потребителей данной категории. Для более 80% опрошенных данная услуга оказалась полезной и в некоторых случаях даже необходимой, остальные же не считают ее полезной в силу того, что они имеют возможность делать покупки самостоятельно, либо с помощью родных, знакомых или специализированных работников. Всего в анкетирование приняло участие 52 человека. Данные анкетирования представлены в приложении 5.

Также был проведен устный опрос покупателей гипермаркета «Магнит» непосредственно в торговом зале. В результате было выявлено, что более 70 % опрошенных покупателей хотели бы видеть данную услугу в гипермаркете. Далее проверялась осведомленность клиентов какой–либо информацией об интернет – магазине «Click Food». После чего стало известно, что более 90 % опрошенных покупателей гипермаркета «Магнит» не владеют никакой информацией об интернет – магазине «Click Food». Данные опроса представлены в приложении 6. Всего в опросе приняли участие 217 человек.

В результате анкетирования маломобильной категории покупателей и устного опроса повседневных покупателей гипермаркета «Магнит» было выявлено, что услуга интернет – магазина является актуальной в первую очередь для лиц с ограниченными возможностями, а также для постоянных покупателей гипермаркета.   

В нашем регионе, да и в России в целом до сих пор слабо развита продажа товаров через Интернет – одни не доверяют этому виду торговли, другие не понимают всех выгод от таких покупок.

На самом деле, через Интернет можно купить практически все товары, которые представлены и в обычных магазинах: технику, одежду и обувь, продукты питания, товары для дома.

Чтобы открыть интернет–магазин или увеличить продажи в уже существующем магазине, нужно, чтобы клиент понимал все преимущества такой покупки.


Таблица 11

Преимущества и недостатки услуг интернет – магазина

Преимущества

Недостатки

  1.  Покупки в сети можно совершать, не выходя из дома.
  1.  Обязательное владение ПК и пользование сети Интернет.
  1.  Интернет магазин предоставляет наиболее полную информацию о товаре, которой может не владеть даже самый грамотный продавец.
  1.  Необходимость  ожидания покупок.
  1.  Низкая цена, а также возможность сравнить цены в разных магазинах.
  1.  Невозможность органолептического анализа товара.
  1.  Возможность отслеживания отзывов о магазине или товаре на тематических форумах и блогах.

  1.  Нет навязчивого сервиса, выбор товара происходит в спокойной обстановке.   

  1.  Значительная экономия времени.

  1.  Экономия финансовых средств на бесплатной доставке.

  1.  Удобные способы оплаты: курьеру, карточкой, электронными деньгами, почтовым или банковским переводом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на рынке имеется спрос на данную услугу, но нет как такового предложения это наглядно видно на рис. 3.  

Рис. 3. Спрос и предложение на услуги интернет магазина

Для реализации проекта необходимо запустить эффективную рекламу, которая будет информировать покупателей о нововведении в гипермаркете «Магнит». Реклама будет размещена на главной странице официального сайта гипермаркета, а также непосредственно внутри торгового зала, снаружи при входе и у дороги на шоссейном баннере.

Далее необходимо создать новые  должностные единицы в организационной структуре предприятия. Таковыми являются должность водителя–экспедитора и менеджера–диспетчера. Всего необходимо 2 водителя и 2 менеджера, которые будут работать по графику 2 через 2 с 9.00  до 23.00.  Данные работники будут выполнять свои должностные обязанности согласно заключенному типовому договору на определенный срок. Заработная плата состоит из оклада и процента из выручки от данной услуги.

В функции водителя экспедитора будет входить развоз товара до места требования и разгрузка товара по прибытию. Данная должность предусматривает наличие водителей с личным авто. Заработная плата основывается на процентной ставке полученной прибыли от заказов.

Также в функции менеджера–диспетчера будет входить прием заказов, отслеживание работы водителя, координация действий по подготовке заказов для погрузки товаров со склада в машину.

Планируемая обновленная организационная структура предприятия представлена в приложении 7. 

  1.  Оценка эффекта мероприятий по повышению   конкурентоспособности предприятия

Для того чтобы оценить эффект внедрения разработанных мероприятий необходимо провести расчёты, которые помогут определить рентабельность деятельности предприятия до и после внедрения данной услуги. Рассмотрим расходы, связанные с внедрением данной услуги.

Таблица 12

Расчет затрат на  реализацию новой услуги

Наименование расходов

Сумма расходов, руб.

Покупка сайта интернет магазина

100000

Буклеты, листовки, баннеры

10000

Бензин (в среднем за месяц)

15000

Зарплата водителя (2 водителя)

40000

Менеджер–диспетчер (2 менеджера)

36000

Итого

201000

Далее проследим динамику роста клиентской базы. В данной таблице приведены примерные данные, приближенные к реальным. Средний чек брался из расчета покупок клиентов в гипермаркете «Магнит». Сумма в 1500 рублей включает в себя покупки больше оптового характера, нежели розничного, то есть количество товара, рассчитанного на  длительный срок реализации.


Таблица 13

Динамика роста покупателей

Показатели

Апрель

Май

Июнь

Количество клиентов

21

103

322

Средний чек

1500 руб.

1500 руб.

1500 руб.

Выручка, тыс. руб.

31500 руб.

154500 руб.

483000 руб.

Из данных таблицы 13 видно, что после внедрения услуги прослеживается неуклонный  рост  покупателей. За первый месяц (апрель) данной услугой воспользовался 21 человек, и принесли дополнительную выручку гипермаркету «Магнит» на сумму 31500 руб.  В мае количество клиентов увеличилось в 5 раз и составило 103 человека, принесшие выручку на 154500 руб. В июне же те же показатели выросли еще в 3 раза – количество клиентов увеличилось со 103 до 322 человек, а сумма прибыли составила 483000 руб.

Таблица 14

Финансовые показатели деятельности гипермаркета, полученные в результате реализации сайта онлайн покупок

Показатели

Апрель

Май

Июнь

Выручка от продаж, тыс. руб.

31500

154500

483000

Себестоимость, тыс. руб.

201000

91000+169500=

260500

106000+91000=

197000

Прибыль от продаж, тыс. руб.

– 169500

–106000

286000

Рентабельность, %

0,15

0,59

1,68

По результатам таблицы 14 можно сделать вывод о том, что данная услуга окупится в течение 3 месяцев и существует прогноз на дальнейшее неуклонное развитие и спрос на данную услугу, что в свою очередь способствует увеличению клиентской базы и масштабов распространения.

Таблица 15

Прогноз финансово–экономических показателей гипермаркета «Магнит» на 2015 г. (после внедрения новой услуги).

Наименование показателей

2013 г.

(тыс. руб.)

2014 г.

(тыс. руб.)

Прогноз на 2015 г. (тыс. руб.)

после внедрения услуги

Выручка

236337000

247973000

248456000

Себестоимость продаж

44227000

43576000

43959000

Валовая прибыль

192110000

204397000

204683000

Прибыль от продаж

47888000

66980000

67266000

Прочие доходы

14094000

4931000

5217000

Прочие расходы

6811400

2900720

3283720

Прибыль до налогообложения

5314263

24429315

24912315

Чистая прибыль

4990785

23908935

24194935

Прогноз финансово–экономических показателей гипермаркета

«Магнит» на 2015 г. (после внедрения новой услуги).

Рис. 4. Прогноз финансово–экономических показателей гипермаркета

«Магнит» на 2015 г.

Исходя из данных таблицы 15 и рисунка 4 можно сделать вывод  что, после внедрения услуги интернет – магазина прибыль 2015 году, по сравнению с 2014 увеличилась на 10 %. вместе с тем увеличились и расходы предприятия, в основном это связано с затратами на внедрение и реализацию новой услуги. В конечном итоге показатель чистой прибыли увеличился и достиг отметки 24194935 руб.  Рентабельность мероприятий составила 150 %, этот уровень означает, что на каждый 1 вложенный рубль в разработку новой услуги, а именно создание интернет–магазина, будет получено 1,50 рубля. Данный показатель будет неуклонно расти в связи с постепенным увеличением потока новых покупателей, созданием базы постоянных клиентов и увеличением масштаба охвата новых секторов рынка.    

Таким образом, использование новых форм реализации товаров на рынке, а именно создание интернет – магазина в деятельности гипермаркета «Магнит», будет способствовать расширению круга потенциальных клиентов, что, в свою очередь способствует совершенствованию деятельности предприятия и является несомненным конкурентным преимуществом.


ВЫВОДЫ

На основе проведенных в работе исследований можно сделать следующие выводы:

В настоящее время важнейшим фактором успеха деятельности торгового предприятия становится его конкурентоспособность, а получение прибыли уже не может рассматриваться в качестве единственной цели и критерия успешности функционирования организации. Ведь конкурентоспособность является тем инструментом, который способствует повышению эффективности деятельности хозяйствующего субъекта на рынке и организация, поддерживающая на постоянной основе более высокий уровень конкурентоспособности, автоматически решает важную стратегическую задачу, связанную с обеспечением устойчивого высокого уровня прибыльности. Это обуславливает необходимость решения актуальной проблемы, связанной с обеспечением высокого уровня конкурентоспособности торгового предприятия.

В первой главе были проанализированы теоретические и научно–методические источники, посвященные проблеме конкурентоспособности предприятия розничной торговли.

Рассмотрена сущность конкуренции и конкурентоспособности торгового предприятия, факторы, влияющие на них, нормативно–правовая база, основные направления и методы для их совершенствования.       

Во второй главе  был произведен анализ конкурентной среды и конкурентоспособности предприятия розничной торговли. Была дана краткая характеристика предприятия, проанализировано финансовое положение предприятия и дана оценка конкурентоспособности гипермаркета «Магнит». Проведя анализ предприятия, было выявлено, что деятельность гипермаркета «Магнит» является рентабельной и способной составить достойную конкуренцию своим оппонентам на рынке. В связи с высокой конкуренцией в сфере торговли процесс повышения конкурентоспособности торгового предприятия становится все более актуальным.  

В третьей главе дано обоснование рекомендаций и разработки для гипермаркета «Магнит», оценены эффект внедрения данной услуги и финансово–экономические показатели деятельности гипермаркета. Выявлено, что рентабельность предприятия увеличилась, повысилась конкурентоспособность за счет внедрения новых конкурентных преимуществ. В результате привлечения нового сегмента покупателей не только увеличилось число продаж по новой услуге, но и социальный эффект от внедрения. Это  привело к росту прибыли организации и усилению позиций гипермаркета «Магнит» на рынке услуг розничной торговли.  

ПЕРЕПИСАТЬ ВЫВОДЫ


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1.  Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М: Центр экономики и маркетинга, 2008. – 235с.
  2.  Азрилиян А. Н. , Азрилиян О. М. , Калашникова Е. В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2012, – 1280 с.
  3.  Альбеков А. У. , Митько О. А. Коммерческая логистика: Учебное пособие – Ростов: Феникс, 2012. – 416 с.
  4.  Антипов Ю. Инновационная деятельность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. – № 3. – С. 221.
  5.  Беляев В. Н. Конкурентоспособность предприятий торгового комплекса: методологические и методические аспекты. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2007. – 70 с.
  6.  Бланк И.А. Управление торговым предприятием. – М.: Тандем, ЭКМОС, 2008. – 456 с.
  7.  Бородин К.Г. Оценка конкурентоспособности продукции в условиях  современной торговли // Пробл. прогнозирования. – 2006. 336 с.
  8.  Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: Учеб. пособие. – Мн.: 2011. – 208с.
  9.  Виноградова С.Н., Пигунова О.В., Организация розничной торговли; под общ. ред. С.Н.Виноградовой. – МН.: Выш.шк., 2000.–464с.
  10.  Воронов А. А. Моделирование конкурентоспособности продукции // Стандарты и качество. – 2007. – N 11. – С. 44–47.
  11.  Гвазава Д. Г. Экономические аспекты конкурентоспособности торговых предприятий // Доклады Российской академии экономических наук. – 2006. – N 2. – С. 47–50.
  12.  Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения // Маркетинг. – 2011. – 458с.
  13.  Говорова Н.В. Конкурентоспособность – основной фактор развития современной  экономики / Н. Говорова // Проблемы теории и практики управления. – 2006.315 с.
  14.  Дашков Л. П. , Памбухчиянц В. К. Коммерция и технология торговли: Учебник для вузов. Изд. 3–е, перераб., доп. М: Маркетинг 2001.– 596 с.
  15.  Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности: Учебное пособие.– Нск: НГАЭиХ. – 2012. – 78 с.
  16.  Зигорова Т. Управление ассортиментом продовольственных товаров. СПб.: Питер, 2013.–176с.
  17.  Кент, Тони. Розничная торговля: Учебник для студентов вузов М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2007.–719с
  18.  Коршунова Г.В. Структурные основы конкурентоспособности / Г. В. Коршунова // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. 235 с.
  19.  Криворотов В. В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования, оценка, пути повышения. – Екатеринбург: ИЭ УрО РАН, 2008. – 77 с.
  20.  Лебедева Н. Н. Инновационная активность предприятий как условие их конкурентоспособности // Journal of Institutional Studies = Журнал институциональных исследований. – 2010. – Т. 2. – № 4. – С. 15–21.
  21.  Мансуров Р.Е. Об экономической сущности понятий «конкурентоспособность предприятия» и «управление конкурентоспособностью предприятия» / Р. Е. Мансуров // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 2 (25). – С.317.
  22.  Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2010
  23.  Панкратов Ф.Г. Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. М.: ИВЦ, «Маркетинг», 2013.– 328с.
  24.  Повышение конкурентоспособности компании: формирование рыночной стратегии и ее практическое осуществление: разъяснения, советы и рекомендации В. В. Кеворкова и Д. В. Кеворкова. – М.: Российская газета , 2010. – 215 с.
  25.  Рудычев А. А. Конкурентоспособность товаров: теоретико–методологический аспект – 2007. – N 8. – С. 2–7.
  26.  Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА–М, 2008. 312 с.
  27.  Федеральный закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (в ред. законов РФ №3119–1 от 24.06.1992 г., № 3310–1 от 15.07.1992 г.; №83–ФЗ от 25.05.1995 г., № 70–ФЗ от 06.05.1998 г.)
  28.  Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» (об ООО) от 08.02.1998 № 14–фз
  29.  Федеральный закон от 26.07.2006 N 135–ФЗ (ред. от 04.06.2014) «О защите конкуренции»
  30.  Федеральный закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. N 2300–I «О защите прав потребителей»
  31.  Шевченко И. В. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятий торговли// Финансы и кредит. – 2008. – N 10. – С. 6–10.
  32.  Шувалов В. Н. Влияние инновационной активности на повышение конкурентоспособности предприятия // Российское предпринимательство. – 2009. – N 10. – С. 28–31.
  33.  Юданов  А. Ю. Конкуренция: теория и практика : учеб. – практ. пособие для вузов. М.: Акалис, 2010. 272 с.


ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА

на оказание дополнительных услуг гипермаркета «Магнит» для маломобильных категорий потребителей в виде онлайн покупок с доставкой на дом

Вопрос

Ответ

1

ФИО (заполняется по желанию)

_______________________________________

_______________________________________

2

Пол

Мужской

Женский

3

Адрес регистрации (фактического проживания), телефон (заполняется по желанию)

_________________________________

_________________________________

4

Состав семьи

а) Одинокий
б) Одиноко проживающий
в) Проживает в семье

г) Проживает в стационарном учреждении социального обслуживания

5

Наличие ограничений в передвижении инвалида с нарушением опорно–двигательного аппарата

а) передвигается самостоятельно (в сопровождении не нуждается)
б) передвигается на коляске
в) имеет нарушения опорно–двигательного аппарата (передвигается с помощью опорных средств)
г) лежачий

6

Способность к самообслуживанию

а) полная
б) частичная
в) отсутствует

7

Наличие в квартире выхода в Интернет

а) имеется
б) не имеется

8

Навыки пользования компьютером

а) есть
б) нет

9

Уровень владения сетью Интернет

а) рядовой пользователь

б) уверенный пользователь

в) профессиональный пользователь

10

Достаточно ли информации о проводимых мероприятиях и оказываемых услугах для инвалидов

а) да

б) нет

в) её вообще нет

11

Ваше отношение к данной услуге

а) Положительное

б) Отрицательное

12

Полезна ли будет для Вас данная услуга?

Да

Нет

Ваши пожелания

13

Доступна ли справочная информация о желаемом товаре?

Да

Нет

Ваши пожелания

14

Считаете ли Вы вопросы в анкете полными или надо было дополнить её

а) да, вопросы в  анкете в полной мере отражают мои интересы

б) нет, вопросы, заданные в анкете не затрагивают моих интересов (укажите какие)

в) в целом, анкета удовлетворительная, но можно было расширить список вопросов (укажите какими)

Я подтверждаю своё согласие на передачу моих персональных данных, указанных выше, в целях выявления потребностей  в  мерах социальной поддержки:___________________________

                       (подпись, дата)


ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Устный опрос покупателей гипермаркета «Магнит»

1. Как часто Вы делаете покупки в гипермаркете «Магнит»?

2. Довольны ли Вы качеством предоставляемых товаров и услуг?

3. Как Вы относитесь к покупкам в интернет - магазине?

4. Хотели бы Вы видеть услугу интернет - магазина в гипермаркете «Магнит»?

5. Обладаете ли Вы какой–либо информацией об интернет - магазине «Click Food»?


ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Обновленная схема организационной структуры гипермаркета «Магнит»


По результатам анкетирования, проводимого в  обществе инвалидов Демского района г. Уфы, находящегося по адресу ул. Левитана 14/3  было выявлено, что дополнительная услуга гипермаркета «Магнит» в виде сайта онлайн покупок для инвалидов и маломобильных групп потребителей имеет интерес и спрос у данной группы населения. Анкетирование проводилось в письменной  форме, каждый опрашиваемый собственноручно заполнял анкету. В результате было опрошено 52 человека.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

35628. Творческий проект на тему: «Прихватка» 400.99 KB
  1й ряд: свяжите 4 воздушные петли подъема затем в кольцо №1 выполните 2 столбика с 2 накидами 3 воздушные петли 3 столбика с 2 накидами 12 воздушных петель 3 столбика с 2 накидами 3 воздушные петли 3 столбика с 2 накидами затем в кольцо №2 выполните 3 столбика с 2 накидами 3 воздушные петли 3 столбика с 2 накидами 12 воздушных петель 3 столбика с 2 накидами 3 воздушные петли 3 столбика с 2 накидами и свяжите 5 воздушных петель для перехода к следующему ряду. Связав 17й ряд соедините обе половинки прихватки вместе провязав 3й...
35629. Подсолнухи за окном. Творческий проект 24.34 KB
  ИСКУССТВО ДЕКОРА ИСТОРИЯ ВЫШИВКИ ЛЕНТАМИ Обычай украшать свои прически и одежду разноцветными и узкими полосками ткани было широко распространено еще в древние времена и на всех континентах начиная Америкой и заканчивая Австралией. В Древнем Риме и Греции знатные люди украшали свою одежду всевозможными лентами и тесьмой богато украшенными серебряными и золотыми монетами нитями и бусинками. С этого момента французские дворяне стали отделывать свои камзолы и плащи парчовыми и золотыми лентами позументами и галунами. Короли с удовольствием...
35631. Творческий проект «Наряд спящей красавицы» 422.94 KB
  Последовательность изготовления ночной сорочки. Конструкция сорочки должна соответствовать выбранной модели. Ситец сатин Лён Хлопок Шёлк Ткань для ночной сорочки Мы с мамой купили ткань под название ситец Б. Раскрой ночной сорочки.
35632. Радиальный центробежный вентилятор. Творческий проект 366.86 KB
  Опыт работы показывает значительное повышение интереса учащихся к предмету если учитель привлекает на уроках при изучении различных тем наглядные пособия. Если использовать в технологическом образовании наглядные пособия которые 1 – отвечают основным характеристикам предъявляемым к таким пособиям; 2 – имеют свою сущность применения; 3 – имеют свою технологию изготовления; 4 – и для которых разработана методика применения то изучаемый материал будет усваиваться учащимися на более высоком уровне.Задачи: 1 изучить основные характеристики...
35636. Вышивка крестом. Творческий проект 64.52 KB
  Ведь если бы я умела вышивать то я смогла бы дарить красивые вышивки своим друзьям и близким. Такой рисунок вышивки как раз мне по душе. Виды швов отличаются разнообразием: для глухой вышивки по целой ткани характерны крест гладь набор роспись тамбур и др.; для строчной вышивки по ткани с предварительно вырезанными или выдернутыми на отдельных её участках нитями – мерёжка перевить настил гипюр и др.