98420

АНАЛИЗ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Изучить теоретические основы корпоративной культуры; дать организационную характеристику ООО «ТД Технотрейд»; выполнить анализ существующей корпоративной культуры; предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ТД Технотрейд».

Русский

2015-11-03

322.93 KB

3 чел.

66



Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ

АКАДЕМИЯ» (ФГБОУ ВПО «СГГА»)

Кафедра экономики и менеджмента

Дипломная работа соответствует установленным требованиям и направляется в ГАК для защиты

Заведующий кафедрой ______________ И. И. Золотарев

(подпись)

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

080502 – Экономика и управление на предприятии

АНАЛИЗ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выпускник _____________ Е. С. Ефимова

(подпись)

Руководитель   _____________ О. В. Грицкевич

                                                   (подпись)

Консультант   _____________ Т. В. Ложкова

                                                   (подпись)

Нормоконтролер _____________ Л. В. Тишкова

                                                   (подпись)

Новосибирск – 2013

Оглавление

введение……………………………………………………………………..7

1 Теоретические основы формирования корпоративной культуры предприятия…………………………………………….9

1.1 Понятие корпоративной культуры предприятия………………………9

1.2 Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации………………………………………………………….....16

1.3 Существующие модели организационной культуры и возможности их применения……………………………………………………………….23

2 АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ ООО «ТД ТЕХНОТРЕЙД»…………………………………………………………..31

2.1 Характеристика компании ООО «ТД Технотрейд»………………….31

2.2 Анализ предприятия по типу корпоративной культуры……………38

2.3 Оценка корпоративной культуры предприятия на основе тестирования……………………………………….……………………46

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТАВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ ООО «ТД ТЕХНОТРЕЙД»…………………………………………………………54

3.1 Направления по совершенствованию корпоративной культуры предприятия…………………………………………………………….54

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий ………………...59  

4 ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ…………..60

4.1 Обязанности работника в области охраны труда…………………….60

4.2  Безопасность жизнедеятельности в условиях чрезвычайных ситуаций………………………………………………………………….67

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….72

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….74

ПРИЛОЖЕНИЕ А (РЕКОМЕНДУЕМОЕ) ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАЛЕНИЯ ооо «тд тЕХНОТРЕЙД»………………..77

ПРИЛОЖЕНИЕ Б (ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ) ОЦЕНКА ПО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТД ТЕХНОТРЕЙД»………………………………….78

РЕФЕРАТ

Ефимова Екатерина Сергеевна. Анализ направлений развития корпоративной культуры предприятия.

Место дипломирования: Сибирская государственная геодезическая академия, кафедра производственного менеджмента.

Руководитель – доцент, к.т.н. СГГА Грицкевич О.В.

2013 г., специальность 080502 «Экономика и управление на предприятии» (туризма и гостиничного хозяйства), квалификация 65 – Экономист - менеджер.

71 с., 19 табл., 11 рис., 25 источников, 2 приложения.

ФОРМИРОВАНИЕ, ПОДДЕРЖАНИЕ, КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА, МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ, АНАЛИЗ, ПРЕДПРИЯТИЯ.

Целью дипломной работы является исследование корпоративной культуры на предприятии ООО «ТД ТЕХНОТРЕЙД».

В дипломной работе рассмотрены теоретические основы, проведен анализ корпоративной культуры. Рассмотрена общая характеристика  предприятия ООО «ТД ТЕХНОТРЕЙД», даны рекомендации совершенствования, а так же рассмотрены вопросы безопасности жизнедеятельности.

ВВЕДЕНИЕ

В современных рыночных условиях ни одно  предприятие не может успешно вести дела без корпоративной культуры. Многие столетия, являясь постоянной спутницей человека, она изменяется вместе с ним.

Корпоративная культура существует в любой компании  с момента появления организации и до самого конца вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет.

Компания с хорошо развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

Коллектив в несколько десяток или сотен человек не может сплотиться,

держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они

слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво.

 Чтобы сплотить людей, нужны более ясные и крепкие основы, идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Можно составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты

отношений. Это нужное и полезное дело. Но, к сожалению, корпоративную

культуру высокого уровня на этом не создать.

 Корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности, способствует коммуникациям и  инициативе. Создает

эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив.

Постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят руководителей прямо к необходимости заниматься вопросами корпоративной культуры.

Актуальность выбранной темы в том, что с каждым годом в современном бизнесе появляется все больше конкурентов, сложностей в ведении бизнеса, растет динамика событий, поэтому чтобы достойно выдерживать конкуренцию на рынке, необходимо постоянно изучать и совершенствовать корпоративную культуру на предприятии.

Целью дипломной работы является исследование направлений развития корпоративной культуры предприятия,  анализ и разработка рекомендаций по ее дальнейшему развитию в ООО «ТД Технотрейд».

Для достижения поставленных целей нужно решить следующие задачи:

  1.  изучить теоретические основы корпоративной культуры;
  2.  дать организационную характеристику ООО «ТД Технотрейд»;
  3.  выполнить анализ существующей корпоративной культуры;
  4.  предложить мероприятия по совершенствованию корпоративной

культуры ООО «ТД Технотрейд».

Объектом исследования в дипломной работе  является общество с ограниченной ответственностью ООО «ТД Технотрейд».

 Предметом исследования является корпоративная культура предприятия.

В первом разделе  рассмотрены теоретические основы. В разделе показаны   формирование поддержания корпоративной культуры в организации, существующие модели организационной культуры.

 Во втором разделе был проведен анализ корпоративной культуры компании. Рассмотрена общая характеристика  предприятия, организационная структура, основные виды ее деятельности, а также проведена оценка корпоративной культуры компании.

В третьем разделе были предложены рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры компании ООО «ТД Технотрейд».

В четвертом разделе вопросы безопасности жизнедеятельности.


1 теоретические основы Формирования корпоративной культуры предприятия

  1.  Понятие корпоративной культуры предприятия

Жизнь - это постоянное изменение, и эти изменения чаще всего затрагивают и культуру организации. В обществе возникают новые тенденции, меняется ситуация на рынках, ключевые сотрудники приходят и уходят. Более того, то, что было хорошо для компании в прошлом, может больше не подходить ей при нынешнем положении вещей [1].

Каждый день организации делают выбор, касающийся корпоративной  культуры, и эти изменения, оказывают огромное воздействие на дальнейшую судьбу компании.

Сейчас все чаще находятся руководители, уверенные в том, что корпоративная культура - это некое расплывчатое понятие, которое почти не влияет на их финансовые результаты.

Некоторые компании готовы скорее послать своих работников в какое-нибудь уединенное место для практики духовного просветления, чем  критически взглянуть на собственную корпоративную культуру. А ведь ее, без сомнения, можно считать одной из самых мощных сил, формирующих судьбу бизнеса, и многие ведущие организации начали свою деятельность именно с создания культуры [3].

Культурная среда обладает необыкновенной мощью. Сила влияния основных культурных ценностей огромна, и она может быть изменена только в результате всеобщего согласия и огромных усилий.  Корпоративная культура сохранятся и воспроизводится, даже когда компании дорастают до международных масштабах.

Так что же все-таки такое корпоративная культура и культура в целом?

 Существует более 250 определений этого понятия. Не просто одним предложением определить такое емкое понятие, как «культура».

Словарь определяет культуру как «комплекс привычных верований, форм социального взаимодействия людей и характерных материально-бытовых особенностей определенной расово-этнической, религиозной или социальной группы».

 Само слово «культура» происходит от латинского cultus и означает «поклонение божеству». В применении к организации к понятию культуры относятся также ключевые «символы веры», стереотипы поведения, влияющие на текущею деятельность предприятия [2].

Есть различные подходы к пониманию той стороны социальной реальности, которая стоит за понятием культуры. Рассмотрим классификацию определений культуры на рисунке 1.

Культура

Социологическая

Историческая

Психологическая

Нормативная

Дидактическая

Антропологическая

Рисунок 1- Классификация культуры

У каждой организации есть своя собственная культура. Она может быть «хорошей», «плохой» или «никакой». Зачастую ценностей этой культуры никак не озвучены, тем не менее, она оказывают мощное воздействие на тех, кто решил стать частью той или иной организации [4].

Корпоративная культура - это система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации [7].

Любое коммерческое предприятие, каждая организация является сложным организмом, основной жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; то, как стоится отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют;  что, по их мнению хорошо, а что плохо, и очень многое из того, что принято относить к ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования и выживания ее в перспективе.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемо частью жизнедеятельности  компании, существенно влияет на эффективность ее деятельности. Понимая это, руководство современных компаний стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда [6].

Концепция корпоративной культуры включает следующие факторы:

  1.  признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека.
  2.  развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как  следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;
  3.  работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структура совпадают;
  4.  личность работника, т.е. единство его многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на локальные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций  на разных уровнях;
  5.  интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других — отвергаются [5].

Некоторые организации, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи.

В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму.

Кому-то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой.

Кому-то необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Компании обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в  корпоративную культуру, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации.

 Во многих компаниях распространена традиция по пятницам, не надевать  на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива.

 В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что в свою очередь накладывает отпечаток на формы общения.

Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях [8].

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне.

Так, проф. С. П. Роббинc считает, что в основе корпоративной культуры лежат следующие 10 критериев [9]:

  1.  личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
  2.  степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;
  3.  направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;
  4.  согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации взаимодействуют;
  5.  управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
  6.  контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
  7.  идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
  8.  система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
  9.  конфликтность, т.е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
  10.  модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выраженно в формальной иерархии и подчиненности.

Существует множество различных типологий корпоративных культур.

Типология, предложенная Джеффри Зонненфельдом, является одной из самых популярных и в классическом западном менеджменте считается общепринятой [11].

 Типологию корпоративной культуры Джеффри Зонненфельд рассмотрим в таблице 1.

Таблица 1 – Типология корпоративной культуры (Джеффри Зонненфельд)

Типы корпоративной культуры

Описание корпоративной культуры

Бейсбольная команда

Такой тип корпоративной культуры возникает в ситуациях, когда принимаются рискованные решения и реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них.

Клубная культура

Данная корпоративная культура характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством, поэтому большинство работников имеют широкий профессиональный кругозор.

Академическая культура

В организации с академическим стилем корпоративная культура набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и готовы к медленному продвижению по служебной лестнице. Данный тип предполагает постепенный карьерный рост внутри компании. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой. У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он совершенствует свой опыт и мастерство, развивает творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных учреждений.

Оборотная культура

При этой корпоративной культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом предоставляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

 

Еще одной известной классификацией корпоративных культур является типология К. Камерона и Р. Куинна. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации [10]:

  1.  гибкость и дискретность;
  2.  стабильность и контроль;
  3.  внутренний фокус и интеграция;
  4.  внешний фокус и дифференциация.

Рассмотрим классификацию корпоративной культуры  типологии К. Камерона и Р. Куинна на рисунке 2.

внутренний фокус и

интеграция

ГИБКОСТЬ И ДИСКРЕТНОСТЬ

внешний фокус и дифференциация

КЛАН

АДХОКРАТИЯ

ИЕРАРХИЯ (БЮРОКРАТИЯ)

РЫНОК

СТАБИЛЬНОСТЬ И КОНТРОЛЬ

Рисунок 2 – Рамочная конструкция типологии культур

К. Камерона и Р. Куинна

Клановая культура характерна для организаций, которые фокусируют внимание на заботе о людях и внутреннем уважении к индивидуальности и уникальности каждого. Главной ценностью такой культуры является команда. Чаще всего это компании, работающие на клиентском рынке: розничная торговля, услуги. Данные организации напоминают большую семью, связывающую всех сотрудников преданностью, дружбой и традицией.

Взаимоотношения внутри коллектива основаны на чувствах, какие-либо официальные правила отсутствуют, как и четкое разделение обязанностей и функционала между работниками. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова, а подчиненные, в свою очередь, не получая четких указаний, пытаются сами определить, чего же от них ждут. Такая позиция зачастую приводит к серьезным ошибкам и снижению эффективности всей деятельности. При чрезмерном развитии данной культуры велика вероятность превращения организации в “безответственный загородный клуб”.

Адхократическая культура в организации проявляется через внимание к внешним позициям на рынке, к потребителям в сочетании с высокой гибкостью в решении задач. Сотрудниками движет новаторство, готовность идти на риск. Поощряется личная инициатива и свобода. Такой тип культуры характерен для высокотехнологичных производственных организаций, которым всегда надо держать “руку на пульсе”.

Для организаций с рыночной корпоративной культурой свойственно внимание на внешних позициях (расширение доли рынка, прирост клиентской базы) в сочетании со стабильностью и контролем (поддержание определенного уровня рентабельности). Такие компании ориентированы, прежде всего, на результат, стремление побеждать. Среди сотрудников поощряется соперничество. Данную культуру целесообразно использовать на этапе бурного развития организации, в период активного захвата рынка.

Иерархическая (бюрократическая) культура организаций, которые фокусируют внимание на внутренней поддержке сотрудников и регламентированной упорядоченности всех процессов. Они, как правило, отличаются высоким уровнем контроля. Целью таких компаний является поддержание стабильности и формализованных отношений в коллективе.

1.2 Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

Существуют традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования корпоративной  культуры – философии основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры.

Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой.

 Сформированная организационная культура – это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта [12].

В основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчикам берет она на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими.

Определение целей организации – важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Этот нравственный выбор во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация.

А эти ценности, в свою очередь основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации [13].

Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации:

  1.  выработка целей и стратегии компании;
  2.  разработка целей и средств достижения целей;
  3.  выработка системы оценки деятельности компании;
  4.  разработка коррективных методов, то есть методов исправления допущенных ошибок;
  5.  проблемы внутренней интеграции (организационная структура;
  6.  кадровая политика;
  7.  разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности, общий язык;
  8.  проектирование и управление производственными процессами.

Методы постоянного совершенствования производства и персонала, границы групп и критерии отбора в группу, межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения, система поощрений и наказаний; и так далее.

Основатели компании вырабатывают основные принципы  корпоративной культуры и передают их  членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих, как скрыто, так и открыто [14].

Можно выделить следующие пять первичных механизмов:

  1.  выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;
  2.  критерии распределения поощрений и вознаграждений;
  3.  намеренное создание образцов для подражания;
  4.  стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;
  5.  критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

Выделение объектов внимания оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует.

Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения  подчиненных, он будет последователен в применении этого метода.

Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается  на общих собраниях [16].

Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций  и руководители понимают, что их поведение часто является образцом подражания и может лучше, чем какие – то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.

Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них учатся [15].

Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры.  Менее мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

  1.  композиция и структура компании;
  2.  системы и принципы деятельности организации;
  3.  дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;
  4.  истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;
  5.  официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее.

Композиция и структура компании. Основатели организации часто убеждены в то, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую  иерархию и высокоцентрализованную  систему контроля [17].

Другие считают, что сила организации в ее людях, поэтому они и создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

Системы и принципы деятельности организации.

Сама заметная сторона жизни организации – это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают деятельность организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной [18].

Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедуют организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение объем работ и другие составляющие.

Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях.

По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако эта форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая  те или иные корпоративные « байки» [19].

Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Еще один из методов выражения корпоративных ценностей – это официальные документы, декларации, уставы.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности.

Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

  1.  отбор персонала;
  2.  деятельность высшего руководящего звена;
  3.  методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала преследует определенную цель – идентифицировать и набрать людей. Обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу.

При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной  культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Тем самым отбор, с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой – организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ключевые ценности [24].

Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных  из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании.

Фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной  культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена.

Способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании [19].

Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности.

Для успешной работы менеджер должен обладать тремя  видами умений:

  1.  техническими  - умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения  работы;
  2.  концептуальными - умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем;
  3.  психологическими  умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям  компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок-последствие» должна всегда срабатывать одинаково.

Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных  на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики.

Культурная адаптация и ее основные стадии. Насколько эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей.

Именно поэтому предпринимаются шаги помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре [22].

Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Процесс, вступления новых работников в организацию -  самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника.

Организация продолжает процесс социализации своих сотрудников,  хотя  не так явно и интенсивно, на протяжении всей их работы в компании, что способствует поддержанию и укреплению ее корпоративной культуры.

1.3 Существующие модели организационной культуры и возможности их применения

Сама организационная культура является объектом формирования и управления, носит исторический характер. Выбор модели является фактором устойчивости организации [20].

Обзор литературы, посвященной исследованию организационной культуры, позволяет выделить несколько ее интерпретаций. Распространены попытки графической интерпретации организационной культуры, структурирования этого понятия сторонниками моделирования.

Главное место среди исследователей занимает Шейн Э. Анализируя структуру организационной культуры, он в 1981 г. предложил выделить три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный [21].

Эта модель представлена на рисунке 3.

Организационная культура

Под поверхностный уровень

Объективная культура

Субъективная культура

Поверхностный уровень

Глубинный уровень

Внешние факторы:

- технологии;

- архитектура;

- наблюдаемые образцы поведения;

- стиль одежды;

-  эмоциональная       атмосфера;

- рабочее место;

- символы, ритуалы и церемонии.

Ценностные ориентации и верования:

- моральные взгляды;

- этнические правила;

- стратегия;

- философия;

- ценности;

- кодекс поведения и нормы;

- цели и целеполагание;

- миссия и девизы.

Базовые предположения:

- смысл предметов и явлений;

- отношение с природой;

- понимание реальности, времени и пространства

- отношение к человеку и деятельности;

-верование и убеждения;

Рисунок 3 - Уровни изучения организационной культуры (Шейну Э.)

Познание организационной культуры, по мнению Шейна Э. начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других ее уровней.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный», уровень.

В подповерхностном уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня.

Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий «глубинный» уровень включает базовые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе.

Среди этих скрытых и принимаемых на веру  предположений, направляющих поведение людей в организации и помогающих им воспринимать атрибуты организационной культуры, Шейн Э. выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.

Выделение описанных уровней можно считать тем более важным этапом в исследовании организационной культуры, т.к. Шейну Э. удалось не только разделить по группам качественно разные элементы, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.

Бесспорным преимуществом данной модели можно считать наличие группы элементов, отнесенных Шейном Э. к «глубинному» уровню организационной культур.

Модификацией модели Шейна Э. можно назвать модель Сате В. в которой автор попытался проиллюстрировать механизм взаимодействия элементов организационной культуры через содержание культуры, проявление культуры, интерпретацию культуры.

В соответствии с моделью Сате В. вмешательство менеджера в стандарты поведения работников, коммуникативные процессы и процессы найма и увольнения позволяет повысить эффективность организации.

Эти уровни, соответствует тому, что социологи называют «архетипами», передающимися по наследству от предыдущих поколений, существующими в сознании на невербальном и нерефлексивном уровне [23].

Механизм взаимодействия элементов организационной культуры Сате В. представлен на рисунке 4.

КУЛЬТУРА

Важные разделяемые предложения

ТОЛКОВАНИЕ

Оцениваемое значение

Вырабатываются у членов организации

ВОСПРИЯТИЕ ЧЕРЕЗ:

- разговор;

-наблюдение;

-противоречие;

- чувства.

РАЗДЕЛЯЕМЫЕ ПОГОВОРКИ

РАЗДЕЛЯЕМЫЕ

ВЕЩИ

МАТЕРИАЛЬНЕ ОБЪЕКТЫ

РАЗДЕЛЯЕМЫЕ ЧУВСТВА

ЭМОЦИИ

ДЕЙСТВИЯ

 Содержание культуры           Проявление культуры              Интерпретация культуры

                                          Коммуникация, доводы и поведение

РАЗГОВОРНЫЕ ВЫРАЖЕНИЯ

РА

ОБРАЗЦЫ

ПОВЕДЕНИЯ

 

Рисунок 4 - Содержание отношений организационной культуры (Сате В.)

       Однако в том виде, в каком он присутствует в модели, «глубинный» уровень может быть признан как элемент, слабо применимый для целей  управления, нуждающийся в дополнительной фрагментации с выделением ключевого элемента.

       Карлофф Б. выделил в организационной культуре центральный элемент - идеальные цели, на основе которых формируются остальные элементы,  представленные на рисунке 5  [24].

2. Господствующие в обществе идеи и ценности

3. Выдающиеся детали и примеры для подражания

1. Идеальные цели

4. Внутренние стандарты и правила

5. Неформальные каналы связи

Рисунок 5 - Классификационная схема наиболее существенных факторов, оказывающих влияние на организационную культуру (Карлофф Б.)

     

       Иной подход к рассмотрению содержания организационной культуры предлагает отечественный исследователь Спивак В.А. Он считает, что подход к культуре корпораций, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не может считаться адекватным российской реальности.

Спивака В.А.  предлагает вернуться к рассмотрению отечественных подходов к решению проблемы культуры в производственной сфере, сложившихся в советское время [25].

       Культура условий труда - это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности.

Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизических, социально-психологических и эстетических условий труда.   

       Культуру средства труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение в производство новейших научных и технических достижений, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование новейших методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины.

       Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе - совокупность социально-психологического климата, наличия чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.

       Культуру управления  - методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом.

       Культуру работника - совокупность нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер.

Внутреннюю культуру составляет нравственность мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение воспринимать состояния других людей.

Культуру работника определяют, исходя из уровня образования и квалификации, его отношения к труду, дисциплинированности включая трудовую и технологическую дисциплину, исполнительности, творчества на рабочем месте [25].

       Подход Спивака В.А. интересен тем, что автор предпринял попытку структурировать и объединить в одну модель все многообразные проявления внутренней и внешней среды организации, изученные им применительно к отечественной практике.

При этом границы выделенных групп точно не определены, т.к. прослеживается частое повторение и пересечение терминов и определений в описании содержания этих групп.

С другой стороны, таким важным элементам культуры как ценности, нормы и символика, уделено, крайне мало внимания, также не удается проследить четкие взаимосвязи между включенными в модель элементами.

Многоуровневая схема элементов культуры по исследователю Спиваку В.А. представлена на рисунке 6.

               Внутренняя культура          Поведение имидж          Внешняя культура

                                культура личности                                     социальная

                            культура коммуникации                           ответственность

                         отношение к клиентам

                                                           акционерам

                                                           культура управления

культура трудового процесса, культура условий труда и производства,

культура средств труда

Рисунок 6 -  Многоуровневая схема элементов культуры (Спивак В.А.)

       Большей подробностью отличаются, модели  Соломандиной Т.О. вследствие чего в модели отсутствует строгое разграничение между собственно элементами культуры и организационными методами и средствами, направленными на формирование и поддержание культуры организации [26].   Модель Соломадиной Т.О. представлена на рисунке 7.

Ценность

Цели, средства, ориентация,

знание и опыт сотрудников

Поведение и коммуникации

Нормы, стандарты, правила, кодексы, этика и этикет, имидж

Символы

девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, герои, ритуалы, традиции, легенды

Цели

философия организации, цели, целепологание 

Культура труда

условия, средства труда, социальное партнерство и ответственность, инновация

Миссия

Рисунок 7- Основные элементы организационной культуры (Соломадина Т.О)

Из рисунка 7 видно, что символы, цели, поведение и коммуникации, культура труда, ценность исходят от миссии организации.

2  АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

ООО «ТД ТЕХНОТРЕЙД»

2.1  Характеристика компании ООО «ТД Технотрейд»

Компания ООО «ТД Технотрейд» юридически создана  31 мая 2005 года, работает на производственном  рынке г. Новосибирска с 1997 года.

Зарегистрирована Инспекцией Федеральной налоговой службы по Ленинскому району г. Новосибирску и внесенное в ЕГРЮЛ за ОГРН 1055404078950, ИНН 5404248574 (далее - ОБЩЕСТВО) создано и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской  Компания ООО «ТД Технотрейд» зарегистрирована по адресу:630071г. Новосибирск, ул. Сибсельмашевская, 26а.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать и бланки, штампы со своим полным фирменным наименованием, указанием на место нахождения общества и логотипом, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации.

В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством и настоящим Уставом.

Имущество компании принадлежит учредителям. Уставный капитал общества составляет 10.000 (десять тысяч) рублей  и распределяется между участниками следующим образом. Рассмотрим таблицу 2.

Таблица 2 - Уставной капитал ООО «ТД Технотрейд»

Наименование участника (Ф.И.О для физических лиц)

Номинальная стоимость доли в руб.

Размер доли в %

Коротаев Андрей Васильевич

5000

50

Колесников Евгений Васильевич

5000

50

 

Имущество Общества составляют оборотные средства, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе, имеются собственные основные фонды, площади применяемые обществом для своей деятельности являются собственностью.

Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов в Уставный капитал Общества.

Компания рентабельна, оказываемые услуги приносят прибыль, позволяя увеличить рынок сбыта.

Чистая прибыль, образуемая в соответствии с установленным порядком, после уплаты налогов, предусмотренных законодательством, за отчетный период, подлежит распределению между участниками пропорционально их долям в уставном капитале Общества.

Компания ООО «ТД Технотрейд» осуществляет свою деятельность на основе:

  1.  хозяйственного расчета и самофинансирования;
  2.  безналичного и наличного расчета с гражданами и юридическими лицами.

Основу деятельности компании ООО «ТД Технотрейд» составляют договорные обязательства с учреждениями, предприятиями, организациями любых форм собственности, а также с физическими лицами.

ООО «ТД Технотрейд» реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по  ценам  и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, по фиксированным государственным ценам.

ООО «ТД Технотрейд»   несет   ответственность   за  результаты   своей  деятельности,   за   выполнение   взятых на себя обязательств перед бюджетом, банком, контрагентами по договорам, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Компания ООО «ТД Технотрейд» осуществляет свою деятельность в трех направлениях, а именно:

  1.  производство, продажа и сервис торгового оборудования под маркой TECHNOSTEEL;
  2.  производство, продажа  конструкций из дерева и металла под маркой NOVIGO;
  3.  производство, продажа металлических печей (банных, отопительных и каминов), под торговой маркой GREIVARI.

В настоящее время основной продукцией являются банные печи серий Кирасир и Rolling Stones.

Рассмотрим в процентном соотношении долю основной производимой продукции  ООО «ТД Технотрейд» на рисунке 8.

Рисунок 8- Доля на рынке по основным видам продукции

Компания имеет три собственных розничных магазина «ГРЕЙ ВАРИ ПАРЬСЯ»,  где представлена  продукция, которая производится на предприятии под торговой маркой «GREIVARI».

  1.  г. Новосибирск,  ул. Троллейная, 19/1 (1 этаж);
  2.  г. Новосибирск,  ул. Бердское шоссе, 156;
  3.  г. Новосибирск,  ул. Станционная, 8.

В 2011 году 50 магазинов торговых сетей по всей России были укомплектованы торговым оборудованием, произведенным на предприятии ООО «ТД Технотрейд». Если оценить долю на рынке конкурентов в процентном соотношении  это составляет 26%. Процентные показатели представлены на рисунке 9.

Рисунок 9- Конкуренты в России  по торговому оборудованию в процентном соотношении

Миссия  ООО «ТД Технотрейда» является последовательное и успешное развитие социально-значимого предприятия через превосходство в бизнесе.       

Производство качественной продукции, постоянно ориентированной на максимальное удовлетворение потребителей путем:

  1.  формирования компетентной и мотивированной команды;
  2.  применения управления на основе модели совершенного бизнеса;
  3.  формирования инновационной среды.

Основными задачами компании ООО «ТД Технотрейд» являются:

  1.  расширение комплекса и объема выпуска продукции, повышение их качества;
  2.  обеспечение развития производственных мощностей общества привлечение для этого необходимых инвестиций;
  3.  повышение эффективности управления активами общества;
  4.  обеспечение прозрачности финансовых операций общества;
  5.  повышение уровня социальной защиты работников общества.

Главной целью Компании ООО «ТД Технотрейд», является политика предприятия в области качества состоит в повышении удовлетворенности внешних и внутренних потребителей, а также других заинтересованных сторон на основе постоянного улучшения качества всех видов выполняемых работ, обеспечивающего конкурентоспособность продукции и рост объемов выпуска.

Организационная структура компании позволяет определить, как сформированы структурные подразделения, их подчинение и функции.

От правильности формирования структуры зависит, своевременность предоставляемой ею информации для принятия правильного решения по эффективной работе общества. Структура Компании ООО «ТД Технотрейд» представлена в приложение А.

Организационная структура претерпела значительные изменения с момента открытия организации и разработана с учетом мнений специалистов и потребностей рынка, а структура управления показывает, что организация  обременено аппаратом управления.

В ООО "ТД Технотрейд" используется иерархическая организационная структура, когда работники подчиняются лицам, расположенным выше их по иерархической цепочке и распоряжаются теми, кто находиться ниже.

В ООО «ТД Технотрейд» применяется авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

При найме на работу компания ООО «ТД Технотрейд» ориентируется, прежде всего, на необходимую квалификацию и опыт работы работника в аналогичной должности, а также на наличие высшего или среднего специального образования, морального облика. Претенденты желающие устроиться на работу предоставляют резюме.

Для достижения поставленных целей для отдела по подбору персонала компания руководствуется следующими целями:

  1.  реализация современного управления предприятием, мотивирующего деловую активность персонала на основе лидерства руководства;
  2.  формирование компетентного кадрового потенциала, ориентированного на достижение поставленных целей;
  3.  обеспечение четкого понимания каждым сотрудником своих задач, полномочий и ответственности;
  4.  создание механизма мотивации персонала к творческому и результативному труду.

Среднегодовое количество сотрудников предприятия – 300 человек. Стаж работы на предприятии свыше 5 лет среди работников компании имеют 22% ,  от 3 до 5 лет - 34%, от 1-3 лет - 44%.  

Отсюда следует, что  в ООО «ТД Технотрейд» доля работников, имеющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих малый стаж. Стаж работы сотрудников в компании ООО «ТД Технотрейд» представлен на рисунке 10.

Рисунок 10 – Стаж работы сотрудников в компании ООО «ТД Технотрейд»

Проведем сравнительный анализ компании ООО «ТД Технотрейд» по образовательному уровню, представленный в таблице 3.

Таблица 3 – Сравнительный анализ  сотрудников ООО «ТД Технотрейд» по образовательному уровню

Группы работников

2011 год

2012 год

Отклонение (+ ,-)

количество человек на конец года

удельный вес, %

количество человек на конец года

удельный вес, %

по количеству человек

По удельному весу, %

Работники с высшим образованием

193

70

200

73

7

3,0

Работники со средним специальным образованием

60

20

53

15

-7

-5,0

Работники со средним образованием

35

7

40

10

-5

-3,0

Работники с неполным средним образованием

12

3

7

2

-5

-2,0

Всего работников

300

100,00

300

100,00

0

0,00

Анализ работников ООО «ТД Технотрейд» в половозрастном разрезе представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ работников ООО «ТД Технотрейд» в половозрастном разрезе

Группы работников

2011 год

2012 год

количество женщин

удельный

вес, %

количество мужчин

удельный вес, %

количество женщин

удельный вес, %

количество мужчин

удельный вес, %

Работники в возрасте 18-28 лет

20

23,0

40

21,0

20

23,0

40

21,0

Работники в возрасте 29-38 лет

65

50,0

80

50,0

65

50,0

80

5,0

Продолжение таблицы 4

Группы работников

2011 год

2012 год

Группы работников

2011 год

2012 год

Группы работников

2011 год

2012 год

Работники в возрасте 39-48 лет

30

27,0

50

24,0

30

27,0

50

24,0

Работники в возрасте 48 лет и старше

0

0

15

5,0

0

0

15

5,0

Таким образом, из таблицы видно, что в большинстве своём работниками предприятия являются мужчины. Просматривая возрастную динамику работников предприятия можно отметить, что в 2011 году среди работников было большинство персонала (40%) в возрасте от 29-38 лет. В 2012 году также было больше персонала в возрастной категории от 29-38 лет.

2.2. Анализ предприятия по типу корпоративной культуры

Тип корпоративной культуры ООО «ТД Технотрейд» в соответствии с классификацией С. Ханди носит название «культура роли». Классификация по типу корпоративной культуры представлена в таблице 5.

Таблица 5- Тип корпоративной культуры в соответствии с классификацией

С. Ханди

Параметры, определяющие тип культуры

Культура власти

Культура роли

Культура задачи

Культура личности

Тип организации , размер

Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)

Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей.

Небольшая организация с ограниченной структурой (матричная структура) (АО НИИ, конструкторские фирмы)

Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие

Продолжение таблицы 5

Параметры, определяющие тип культуры

Культура власти

Культура роли

Культура задачи

Культура личности

Основа системы власти

Сила ресурсов, сила личности

Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте.  Влияние регулируется правилами и положениями

Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат

Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну

Процесс принятия решений

Решения принимаются быстро в результате баланса влияний

Формализованные решения принимаются наверху

Решения принимаются на групповом уровне

Формализация и процедуры отсутствуют

Контроль за исполнением

Централизованный контроль по результатам через контролеров

Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами

Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры

Контроль по результатам высшим руководством.

Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия

Отношение к людям

Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе- личная преданность

Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность

Объединение сотрудников и организаций, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива , формирование команды

Специалисты- одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей

Тип менеджера

Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе «толстокожий»

Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли

Координатор должен умет оценивать по результатам, быть гибким,

Может оказывать некоторое сильное давление на личность, контролируя ресурсы

Продолжение таблицы 5

Параметры, определяющие тип культуры

Культура власти

Культура роли

Культура задачи

Культура личности

Степень адаптации к изменениям

Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра

Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении

Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы

Хорошая

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде. Можно охарактеризовать корпоративную культуру ООО «ТД Технотрейд». Характеристику корпоративной культуры Герта Хофштеде рассмотрим в таблице 6.

Таблица 6 - Тип корпоративной культуры в соответствии с аспектам Герта Хофштеде

Аспекты

Характеристика

Непринятие

неопределённости

В ООО «ТД Технотрейд» имеет место высокая степень непринятия неопределённости. Это объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах;

невозможно нарушение правил.  Руководители являются экспертами и специалистами в сфере управления

Дистанция власти

В ООО «ТД Технотрейд» преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением; каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех. Высшие руководители доступны.

Индивидуализм - коллективизм

В данной организации наблюдается главным образом

коллективизм. Это отражается в групповом принятии

решений, организация сравнима с семьёй. Продвижение

по службе исключительно внутри организации в

соответствии со стажем. У сотрудников прослеживается

чувство долга и лояльность к друг другу. Это очень хорошо

Продолжение таблицы 6

Аспекты

Характеристика

Мужественность – женственность

В ООО «ТД Технотрейд» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

 

Таким образом, видим, что на предприятии уделяется достаточно внимания корпоративной культуре.

Субкультура – это культура какой-либо социальной или демографической группы. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты.

Контркультура – культура, противодействующая доминирующей организационной культуре [17].

Культура, разделяемая большинством сотрудников компании, выражающая основополагающие ценности компании, является доминирующей культурой. Структуру корпоративной культуры компании рассмотрим на рисунке 11.

Корпоративная культура компании

Субкультура подразделения А

Доминирующая культура

Контркультура

Субкультура подразделения В

Субкультура подразделения N

Рисунок 11 – Структура корпоративной культуры компании ООО «ТД Технотрейд»

Из рисунка 11 наглядно видно, что  в компании потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент. Разрабатывая стратегию развития компании, руководители могут способствовать постепенному образованию субкультур, что не всегда соответствует ожиданиям персонала.

Выделяются следующие элементы противодействия:

  1.  прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;
  2.  оппозиция структуре власти;
  3.  оппозиция образцам отношений.

Сотрудников, которые, как правило, не стараются воспринимать  корпоративную культуру и не вписываются в неё, иногда называют «вирусами организации» [19].

Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они отрицательно воздействуют на жизнедеятельность организации, а с другой  могут вносить инновационные элементы и способствовать её развитию.

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему руководитель компании.

Проанализируем компании ООО «ТД Технотрейд» с помощью методики М.Рокич  «Ценностные ориентации».  Система ценностных ориентации определяет содержательную сторону направленности личности и составляет основу ее отношений к окружающему миру, к другим людям, к себе самому, основу мировоззрения и ядро мотивации жизненной активности, основу жизненной концепции и «философии жизни».

М. Рокич различает два класса ценностей:

  1.  терминальные - убеждения в том, что конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться;
  2.  инструментальные - убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Респонденту предъявлены два списка ценностей по 18 в каждом,  на листах бумаги в алфавитном порядке. Вопросы представлены, в приложении В. В списках испытуемый присваивает каждой ценности ранговый номер, а карточки раскладывает по порядку значимости. Последняя форма подачи материала дает более надежные результаты. Вначале предъявляется набор терминальных, а затем набор инструментальных ценностей.

Достоинством методики является универсальность, удобство и экономичность в проведении обследования и обработке результатов, гибкость возможность варьировать как стимульный материал (списки ценностей), так и инструкции. Существенным ее недостатком является влияние социальной желательности, возможность неискренности.

Выявление субкультур проводилось среди работников по гендерным различиям, по возрастным показателям. В тестировании принимали участие 30 респондентов, разной возрастной категории от 18 до 50 лет.  В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Мужчины среди терминальных ценностей выделяли:

  1.  здоровье, как физическое, так и психическое;
  2.  материально обеспеченную жизнь, отсутствие материальных затруднений;
  3.  уверенность в себе, наличие хороших и верных друзей;
  4.  развлечения,  приятное времяпрепровождение;
  5.  счастливая семейная жизнь;
  6.  творчество, возможность творческой деятельности;
  7.  любовь, красота природы и искусства.

Женщины среди терминальных ценностей выделили:

  1.  любовь, счастливую семейную жизнь;
  2.  интересную работу, общественное признание;
  3.  уверенность в себе, творчество;
  4.  наличие хороших и верных друзей, активную деятельность жизни;
  5.  развлечения;
  6.  счастье других;
  7.  красоту природы и искусства;
  8.  жизненную мудрость.

Инструментальные ценности женский пол распределил следующим образом:

  1.  независимость, образованность, твердая воля и терпимость;
  2.  эффективность в делах, ответственность, исполнительность;
  3.  жизнерадостность, аккуратность, воспитанность;
  4.  непримиримость к недостаткам в себе и других;
  5.  широта взглядов, честность.

Таким образом, можно сделать вывод, что женщины всё больше стремятся к независимости, эффективности в делах, но при этом выделяя любовь и счастливую семейную жизнь. Но необходимо заметить, что руководящий персонал организации всё же состоит из мужчин и противодействует продвижению женщин на руководящую работу.

Мужчины в организации ООО «ТД Технотрейд» отдают значимую роль здоровью и также стремятся быть материально обеспеченными, но семья и духовная и физическая близость с любимым человеком уходит на задний план, отдавая предпочтение развлечениям.

Тестирование по возрастному показателю:

Среди молодежи до 30 лет в организации преобладают такие требования как:

  1.  интересная работа;
  2.  материально - обеспеченная жизнь;
  3.  свобода, самостоятельности;
  4.  наличие хороших и верных друзей;
  5.  развитие и уверенности в себе.

Среди инструментальных ценностей важную роль отвели независимости, образованности и эффективности в делах.

       В субкультурах людей среднего возраста в терминальных ценностях было отдано предпочтение:

  1.  счастливой семейной жизни;
  2.  интересной работе, любви, наличию хороших друзей;
  3.  работе над собой, постоянное физическое и духовное совершенствование.

       Среди инструментальных ценностей преобладали воспитанность, чуткость, жизнерадостность, образованность.

       Люди старшего возраста (более 45 лет) выделили среди терминальных ценностей:

  1.  материально обеспеченную жизнь,
  2.  уважение окружающих и коллектива,
  3.  внутреннюю гармонию, красоту природы и искусства.
  4.  исполнительность, широта знаний;
  5.  умение здраво и логично мыслить;
  6.  сдержанность, самоконтроль, искренность и заботливость.

       Итак, с годами возрастные нормы меняются, и если среди молодежи ценностями является самостоятельность, обеспеченность. После 30 лет жизненная программа изменяется, становится более важным успех, социальный статус, престижная должность, а  старшее поколение стремится к стабильности, почтению, уважению и высокой оценке профессионализма. В отличие от субкультуры молодежи, в которой акценты расставлены на высокую оценку заработка.

       Таким образом, диагностика ценностей в организации по группам позволила мне выявить субкультуры, присущие членам этих групп. Мне наглядно видно, что у всех исследуемых групп имеются различные субкультуры. Внимание к субкультурам позволяет правильно понять различные противоречия, которые могут затруднять функционирование организации.

2.3 Оценка корпоративной культуры предприятия  на основе тестирования

Оценить корпоративную культуру  в ООО «ТД Технотрейд» можно проанализировав   проблемы, существующие в компании. Для этого  была разработана и утверждена анкета, которая предлагалась для заполнения работниками.

Анкета представлена  в приложении Б. 

Сотрудником предлагалась дать ответы на предложенные вопросы, которые касаются непосредственно культуры компании. Им было предложено ответить на 16 вопросов.

Анализ результатов анкетирования производился по следующим категориям работников:

  1.  специалисты;
  2.  основной и производственный персонал.

Всего было опрошено 100 сотрудников ООО «ТД Технотрейд». Результаты опроса представлены графически в виде таблиц 7-17.

Вопрос «Знаете ли Вы историю своей компании?»  представлен на в таблице 7.

Таблица 7- Знаете ли Вы историю своей компании?

Варианты ответов

Опрошенных человек в %

Да

76

Нет

11

Недостаточно хорошо

13

Как свидетельствуют данные из таблицы 7- 76% респондентов ответили «да», а 13% –недостаточно хорошо и не знают 11%.

Это хороший результат, сотрудникам интересна история создания и развития их компании и им не безразлично то - место где они работают.

Таблица 8- Знает ли Вы представление о миссии компании?

Варианты ответов

Опрошенных человек в %

Не представляю

65

Смутно

22

Имею

13

Сотрудники организации достаточно плохо представляют миссию организации. Четкое представление имеют 13%, смутно 22% и не представляют 65% сотрудников.

Таблица 9- Имеете ли Вы понятие о стратегии Вашей компании?

Варианты ответов

Опрошенных человек в %

Нет

57

Да

43

Из таблицы видно, что большинство сотрудников хоть и имеют понятие о стратегии компании- 43%, но это все равно недостаточно для такой крупной компании.

Таблица10- Для Вас корпоративная культура это?

Варианты ответов

Опрошенных человек в %

Совместный отдых с руководством

9

Социальная помощь в фирме

25

Наличие знаков у вашей фирмы

28

Комплекс традиции и обрядов

26

Другое

12

Мнение сотрудников разделились. Для одних это совместный отдых с руководством 9%,  для других - социальная помощь в фирме 25%, для третьих – наличие знаков фирмы 28% и комплекс традиций и обрядов (26%).  Необходимо отметить, что одним из важных аспектов для сотрудников является социальная помощь.

Таблица 11- Существует ли в вашей компании, закрепленные письменно правила поведения?

Варианты ответов

Опрошенных человек в %

Нет

20

Да

80

Из таблицы видно, что 80% знают о том, что в их организации письменно закреплены правила поведения, соответственно 20% об этом не знает.

Таблица 12 - Наиболее важные формы материального стимулирования?

Варианты ответов

Опрошенных человек в %

Доплата (премии, бонусы)

55

Доплата за особое мастерство, профессионализм

21

Материальное вознаграждение по итогам года

14

Доплаты за стаж работы предприятия

10

 

Для большей части сотрудников наиболее важными формами материального стимулирования являются различные доплаты, премии, бонусы- 55%, материальное вознаграждение по итогам года 14% наименьшее значение имеет доплата за стаж работы на предприятии – 10%.

Это для компании очень хороший результат.

Таблица 13 - Наиболее важные формы нематериального стимулирования?

Варианты ответов

Опрошенных человек в %

Корпоративные праздники

19

Социальное обеспечение

19

Продолжение таблицы 13

Варианты ответов

Опрошенных человек в %

Моральное вознаграждение

26

Обучение, повышение квалификации

17

Оценка труда

5

Возможность карьерного роста

14

Из таблицы видно, что наиболее значимыми формами нематериального

стимулирования являются моральное вознаграждение – 26%, корпоративные праздники и социальное обеспечение – 19%.

Таблица 14 –Важно ли для Вас взаимопонимающий коллектив?

Варианты ответов

Опрошенных человек в %

Очень важно

76

Не важно

24

 

Как видно из полученных ответов, большинству участников анкетирования очень важно работать с людьми, которые хорошо  взаимодействуют друг с другом, только 24% это не очень важно. Данные ответы свидетельствуют о том, что сотрудникам для эффективной работы необходимо находиться в условиях с положительным морально психологическим климатом.

Таблица 15 –Какого рода мероприятия по совместному отдыху проходят в вашей компании?

Варианты ответов

Опрошенных человек в %

Юбилеи и прочие праздники

18

Спортивные соревнования

65

Выезды на природу

17

 

Центральное место в совместном досуге работников имеют спортивные соревнования – 46%, выезды на природу – 17%. Также имеют место юбилеи работников – 18% и другие виды совместного отдыха –19%. Такого рода мероприятия положительно влияют на эффективность труда.

Таблица 16 – Что для Вас является основной ценностью в компании?

Варианты ответов

Опрошенных человек в %

Размер заработной платы

36

Справедливость труда с оценки руководства

28

Стабильность рабочего места и перспектива карьерного роста

17

Возможность сотрудников участвовать в принятии решений

14

Интересная работа

5

 

Основной ценностью сотрудников ООО «ТД Технотрейд» является размер

заработной платы, об этом свидетельствует 36% ответов, а также справедливость оценки труда – 28%.

 Стабильность рабочего места и перспективу роста отметили только 17%, возможность участия в принятии решений – 14% и только 5% важна интересная работа.

       Соответственно, возникла необходимость выявления степени удовлетворенности теми или иными составляющими культуры компании.

       Поэтому респондентам был задан ещё один вопрос, на выявление удовлетворенности сотрудников существующей корпоративной культурой в компании.

       Каждый из приведенных вопросов подразумевает ответ в виде балловой шкалы от 0 до 10.

 Чем вышесредний балл среди всех сотрудников, тем выше

удовлетворенность данным элементом.

Средние баллы ответов на этот вопрос представлены в таблице 17.

Таблица 17 – Средние баллы, полученные в результате анкетирования.

Вопросы

Средний бал

Атмосферой (климатом), сложившейся в коллективе

4.3

Политикой фирмы и руководства

7.6

Стилем руководства

8

Содержанием работы

7.8

Возможностями профессионального роста

9.1

Атмосфера теплоты и поддержки

4.7

Таким образом, по результатам проведенного анкетирования было

выявлено, что менее всего удовлетворены сотрудники атмосферой в коллективе, отсутствием взаимоотношений во внерабочее время с коллективом, недостаточной атмосферой теплоты и доверия.

       Следовательно, руководству ООО «ТД Технотрейд» необходимо уделить

внимание социально-психологическому климату в коллективе. Хотя руководство утверждает, что поддерживается дух коллективизма, атмосфера

открытости и свободы общения, однако, в результате проведения исследования с использованием анкетирования, было выявлено, что это лишь формально, на самом же деле присутствует неудовлетворенность сотрудников климатом в коллективе. А климат в коллективе является важнейшей характеристикой корпоративной культуры.

       После проведенных исследований можно сделать вывод, что компания ООО «ТД Технотрейд» прошла большой путь развития, как в России, так и за её пределами. Все это не могло не наложить отпечаток на корпоративную культуру организации. Более чем пятнадцатилетняя история развития предприятия позволяет говорить о сформированной идеологии и устойчивых ценностях компании.

       Подводя итог, хотелось бы отметить, что ООО «ТД Технотрейд» достойно

выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых покупателей, что

обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность.

      Радует тот факт, что большинство сотрудников компании знают и интересуются историей своей компании, а значит им не безразлично то

место, где они работают.

Целесообразно отметить, что в компании ООО «ТД Технотрейд» четко сформированы миссия, стратегия и цели, которые ориентированы на потребителя, эффективность и качество процессов, развитие персонала.

В организации присутствует ориентация, главным образом, на потребителя и результат. Это означает, что в компании постоянно совершенствуется качество, просматривается и чувствуются имидж своей продукции, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей.

С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания к сотрудникам ни одна компания не достигла успеха.

Следует отметить и такой факт, полученный в результате анкетирования, что не все сотрудники имеют четкое представление о миссии, целях и стратегии компании. Ведь грамотные руководители должны посвящать каждого сотрудника в такие моменты работы компании и это является недостатком в

их работе.

На предприятии прописаны правила поведения сотрудников, но, к сожалению, не все работники с ними ознакомлены. Это также является недочетом, потому что об этих правилах должен знать абсолютно каждый

сотрудник, так как это важно для слаженной работы и доброжелательной

обстановке в коллективе.

Положительным в работе компании ООО «ТД Технотрейд» является разработанная система адаптации персонала. Действительно на предприятии

существуют программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции.

Важной стимуляцией к работе, а также сплочению коллектива способствует совместный досуг. На предприятии ООО «ТД Технотрейд» этому

уделяется достаточно внимания: проводятся различные мероприятия, о которых уже говорилось ранее, спортивные соревнования, выезды на природу, корпоративные праздники и т.д.

Не совсем должным образом осуществляется материальная мотивация. Для большей части сотрудников наиболее важными формами материального

стимулирования являются различные доплаты (премии, бонусы), а также доплаты за профессионализм и особое мастерство.

По типологии Г. Хофштеда можно сказать, что для ООО «ТД Технотрейд» характерны черты коллективистской культуры с высоким уровнем дистанции

власти, с высоким уровнем избегания неопределенности, и доминирующими

признаками женственности.


3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ ООО «ТД ТЕХНОТРЕЙД»

3.1 Направления по совершенствованию корпоративной культуры предприятия

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ООО «ТД Технотрейд» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства компании, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности компании, а у коллектива присутствует единое видение целей компании, также выработана оптимальная организационная структура компании - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При этом очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании.

Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали  высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Необходимо учесть, что компания ООО «ТД Технотрейд» имеет свою корпоративную культуру, складывающуюся в течении пятнадцатилетия, которая способствует благоприятному микроклимату в коллективе.    

Изменение культуры процесс очень важный и сложный, особенно для организаций, где культура уже устоялась долгими годами. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение её эффективности.

Для изменения корпоративной культуры ООО «ТД Технотрейд» требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура компании укоренилась в сознании людей, сохраняющих приверженность ей.

Итоги анализа корпоративной культуры ООО «ТД Технотрейд» с помощью рассмотренных ранее методов.

Общая оценка корпоративной культуры  предприятия –  «хорошая». Также есть причины по которым корпоративная культура не дотягивает до оценки «отлично», такие как:

  1.  нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
  2.  не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
  3.  не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

Но корпоративная культура ООО «ТД Технотрейд» не может быть определена как «неудовлетворительная» («слабая») по следующим основаниям:

  1.  существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников;
  2.  существует разработанный комплекс коллективных мероприятий (празднование нового года, зимняя и летняя спартакиады, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата  в коллективе.

На основе проведенного анализа  корпоративной культуры ООО «ТД Технотрейд» для модернизации более четкого и эффективного управления можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры компании:

  1.  выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях между сотрудниками и руководством, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» компании);
  2.  разработать правила корпоративного поведения сотрудников, четко прописать все нормы и правила поведения, которые также прописываются и в должностных инструкциях. Необходимо чтобы у каждого сотрудника был экземпляр этих правил, затем провести небольшие тестирования для закрепления материала;
  3.  разработать и донести до всех сотрудников реальную миссию и цель компании, закрепить их в кодексе корпоративной культуры, выбрать средства к их достижению;
  4.  определить форму награждения и наказания, описать желательное и нежелательное поведение;
  5.  компания должна быть ориентирована на поддержание стабильности коллектива и преемственности профессионального опыта персонала;
  6.  обучать персонал, проводить повышения квалификаций сотрудников;
  7.  проводить тренинги, семинары, конференции внутри компании с приглашением сторонних лиц для обсуждения новинок на рынке, обмена опытом и т.д.;
  8.  каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту необходимо вручить буклет об организации компании - ее истории, особенностях, приоритетах. Это краткое руководство предназначено для формирования чувства гордости и причастности нового сотрудника к деятельности компании;
  9.  организовывать конкурсы профессионального мастерства среди работников, с установлением особого ритуала поощрения лучших в профессии, возможно определение «человека года» компании ООО «ТД Технотрейд».
  10.  поощрять инициативу и раскрытие личного потенциала.

Необходимо разработать новый метод вознаграждения за эффективную работу сотрудников, особо отличившимся сотрудникам всячески помогать в различных личных проблемах. Ввести награды, дополнительную заработную плату за хорошую работу и выделять их среди других работников, например, награждать, их в присутствии всего коллектива, вывешивать отличившихся работников на доску почёта. Это позволит поднять авторитет и уважение со стороны работников к руководству и компании в целом;

  1.  допустить сотрудников к участию в установлении целей ООО «ТД Технотрейд» и к принятию и разработки решений, для того, чтобы они принимали на себя ответственность за достижение целей и за результат работы компании. Руководство должно советоваться со своими сотрудниками;
  2.  реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности, то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;
  3.  создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива).

Что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

  1.  легенды компании, история создания могут быть отражены на внутреннем корпоративном сайте, помимо этого сайт может стать источником информации о жизни компании для всего коллектива, будет удобно разместить на нем корпоративные привила поведения персонала, миссию, стратегические цели и ценности ООО «ТД Технотрейд»;
  2.  руководству необходимо, как можно чаще проводить неформальные личные беседы со своими работниками, что бы быть ближе к ним, лучше знать и чувствовать их проблемы.

Таким образом, руководство будет иметь больший авторитет в глазах сотрудников, они будут больше чувствовать себя нужными и необходимым для санатория, раз руководство обращает на них внимание и решает их проблему.

Руководство должно добиваться большого уважения со стороны работников, если работники будут уважать его, то будут эффективнее работать;

  1.  контролировать ресурсы компании всем коллективом;
  2.  в конце каждого месяца проводить день именинника. Именинников всем коллективом поздравлять с днем рождения, преподносить подарок от коллег и от руководителя;
  3.  руководство следует ориентировать корпоративную культуру компании на внешнюю среду – работа компании на рынок сбыта, главным образом корпоративная культура компании ООО «ТД Технотрейд» должна быть ориентирована на потребителя.

При этом корпоративная культура должна оставаться стабильной. Это поможет ориентировать компанию на сохранение благоприятного имиджа в общественном сознании и внутри компании в глазах сотрудников;

  1.  переименовать отдел кадров в отдел по управлению персоналом;
  2.   ввести дополнительную единицу в штатное расписание «Менеджер по управлению персоналом». Тем самым разгрузить сотрудников отдела кадров. Менеджер по управлению персоналом будет заниматься своими прямыми обязанностями.

А также разработкой кодекса корпоративного управления, проводить раз в год анкетирования в виде тестирования. Проводить аудит действующих сотрудников на соответствие с занимаемой ими должностями и распределять полномочия.

Таким образом, компания ООО «ТД Технотрейд» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру. Перед руководством компании стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

Данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе проведенных мной наблюдений, исследований. Изучения нормативной документации, опросов  в виде анкетирования сотрудников ООО «ТД Технотрейд».

Но рациональное применение данных рекомендаций может повлиять на изменение корпоративной культуры в лучшую сторону, что приведет к улучшению качества и производительности труда на предприятии,  сохранит имидж ООО «ТД Технотрейд».

 

3.2 Расчет эффективности предложенных мероприятий

Эффект является отражением результата деятельности, то есть состояния, к стремиться экономический объект.

Понятие «эффект» и «результат» можно воспринимать как тождественные категории и ориентировать на него построение конкретной управленческой системы, в нашем случае корпорации.

Такое управление, получившее в международной практике наименование «управление по результатам», направлено на количественный прирост результирующих показателей, хотя и подразумевает в определенной степени изменение качественных характеристик.

Таким образом, эффективность любой системы может быть представлена в общем виде показателем, характеризующим отношение результата, полученного этой системой, к затратам в виде производственных ресурсов, вызвавшим этот результат.

Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:

  1.  снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения;
  2.  уменьшаются непродуктивные затраты времени;
  3.  повышается удовлетворенность и лояльность персонала, и как следствие клиентов, растет производительность труда;
  4.  растет экономическая эффективность бизнеса.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров.

Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает.

Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию управления человеческими ресурсами ООО «ТД Технотрейд» будем использовать традиционный метод расчета эффекта, широко применяемый в экономической литературе.

Экономический эффект = дополнительная прибыль, получаемая от мероприятий, дополнительная экономия – затраты на осуществление мероприятий.

Оценим затраты предприятия на реализацию указанных мероприятий в таблице 18.

Таблица 18 - Затраты на реализацию мероприятий в 2014 году

Вид затрат

Сумма

Итого затрат за год в тыс. руб.

Заработная плата менеджера по управлению персоналом,  со страховыми взносами (новая штатная еденица)

12*12 мес.

144

Затраты на подбор менеджера по управлению персоналом. Новая штатная единица. (объявления в СМИ, затраты на отбор и адаптацию нового сотрудника)

10

10

Затраты на оборудование рабочего места

Менеджера по управлению персоналом  (покупка оргтехники)

25

25

Продолжение таблицы 18

Вид затрат

Сумма

Итого затрат за год в тыс. руб.

Годовой Бюджет на проведение  корпоративных праздников

132

132

Итого                                                                                                                                        311

Таким образом, затраты на реализацию предложенных мероприятий

составят в 2014 году 311тыс. руб.

Оценим дополнительную прибыль, которую получит предприятие от внедрения указанных мероприятий. Реализация предложенных мероприятий в области развития корпоративной культуры приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях.

Эффект проявится также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Чтобы оценить эффективность от снижения текучести персонала,

необходимо рассчитать затраты на замещение одного сотрудника в таблице 19.

Таблица 19 - Расчет затрат на замещение одного сотрудника

Элементы затрат

Допущения

Расчет

Затраты тыс. руб.

Процесс увольнения работника

Снижение производительности труда в период, предшествующий

увольнению

5%-ное снижение в

продолжение трех месяцев

При средней выработке в

месяц 52 тыс.руб./чел.

52*3*0,05

7.8

Время на собеседование с

увольняющимся, затраченное

интервьюерами

1/2 часа руководителя отдела

(100 руб./час) и 1/2 часа

специалиста

(85 руб./час)

(100+85)/2

0,14

Элемент затрат

Допущения

Расчет

Затраты тыс. руб.

Документальное оформление

1/2 часа сотрудника (по

средней ставке 85 руб./час)

85/2

0,043

Наем нового работника

Продолжение таблицы 19

Элементы затрат

Допущения

Расчет

Затраты тыс. руб.

Подача нового объявления

одно место в местной газете

на 3 недели (на 3 выпуска)

0.3

Проверка рекомендаций

2 часа

85*2

0.17

Собеседования с кандидатами

2 часа по средней ставке

специалиста (85 руб./час) и 1

час по ставке руководителя

2*85+100

0.27

Оформление личного дела

3 часа

3*85

0.255

Оформление (внесение в

платежную ведомость и

другие документы)

1/2  часа

85/2

0.043

Расходы отделов кадра

10 часов

0.85

Обучение на рабочем месте

Время руководителя подразделения

1/3 часа в день, 60 дней = 20

часов

20*80

1.6

Время помощника, из числа сослуживцев

10 час по 50 руб./час

0.5

Дополнительная нагрузка

сослуживцам

20 час.по 50 руб./час

1

Снижение

производительности труда

в среднем на уровне 20% от

нормативной в течение двух

месяцев

52*2*0,2

20.8

Всего                                                                                                                                             32.17

Таким образом, на замену одного сотрудника в среднем затраты составляют 32 тыс.руб., что является очень большой суммой.

Так, если рассчитать сумму, необходимую на замену сотрудников, уволившихся по собственному желанию в 2010 году, получим 109 человек*32,17 тыс.руб. = 3506,53 тыс.руб.

Соответственно, при снижении текучести кадров данные затраты сократятся. После проведения предложенных мероприятий планируется снизить уровень текучести кадров на предприятии до уровня 5%.

В 2010 уровень текучести кадров составлял 7,4 %, значит, снижение уровня текучести составит 2,4%. При той же численности персонала, число уволившихся сотрудников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины составит 1493*5% = 74 чел.

Соответственно, экономия на затратах на найм рабочей силы составит:

Эк = (109-74)*32,17 тыс.руб. = 1125,95 тыс.руб.

Тогда экономический эффект составит Эк = 1125,95– 311 = 814,95 тыс.руб. Соответственно, внедрение предложенных мероприятий экономически выгодно и целесообразно. Видим, что при снижении текучести, предприятие сэкономит большую сумму денежных средств, часть которых так же можно будет потратить на дальнейшее развитие корпоративной культуры ООО «ТД Технотрейд».


4 ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1 Обязанности работника в области охраны труда

 Статья 214 ТК от 30.06.2006 N 90-ФЗ Федерального закона "Об основах охраны труда в Российской Федерации" особо оговаривают обязанности работника в области охраны труда [17].

       Работник обязан соблюдать требования охраны труда.

 В организации, в соответствие с требованиями нормативных документов, создается система управления охраной труда, которая, в частности, включает разработку локальных (применительно к организации) актов. Сюда входят приказы, положения, правила и инструкции по охране труда. Каждый работник должен знать, какие документы по охране труда касаются его лично, и требования их он должен выполнять.

  Работник обязан правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты.

Для защиты от вредных и (или) опасных производственных факторов работнику выдаются средства индивидуальной защиты (СИЗ) согласно типовым нормам.

Как показывает статистика производственного травматизма, почти половина несчастных случаев на работе происходит из- за того, что работники или не применяют СИЗ, или используют их неправильно. А очки, респираторы, специальные перчатки и другие средства индивидуальной защиты предупреждают возникновение профессиональных заболеваний.

Поэтому работники обязаны правильно применять СИЗ, контролировать, чтобы оно было чисто и исправно, сообщать своему непосредственному руководителю о необходимости ремонта или замены средств индивидуальной защиты.

       Работник обязан проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи, пострадавшим на производстве, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте, проверку знаний требований охраны труда.

Этот пункт статьи 214 Трудового кодекса РФ в особом комментарии не нуждается.

Если на предприятии организована охрана труда, то указанные выше мероприятия проводятся в обязательном порядке. И работник, если он заботится о собственной безопасности и не планирует в ближайшем будущем уволиться с работы, будет участвовать в обучении по охране труда.

      Работник обязан немедленно извещать своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого профессионального заболевания (отравления).

Все правила и инструкции по охране труда написаны на основе многолетней практики. И обязанности, указанные в пункте 4, родились не на пустом месте. Уже было много случаев, когда работники, халатно относясь к своему самочувствию, к угрожающей жизни и здоровью обстановке на рабочем месте, не предупреждали об этом администрацию. Особенно это качается опасных производств и профессий. Не выспался водитель перед рейсом, не повесил электрик предупреждающий знак на электрооборудование, не обратил внимание работник на отсутствие ограждающих или встроенных систем защиты, и. как результат – несчастный случай.

Поэтому первейшая обязанность работника – предупреждать своего непосредственного руководителя об ухудшении своего здоровья, о несоответствиях по охране труда на рабочих местах, о нарушениях правил и инструкций со стороны других работников. И чем больше ответственности и принципиальности будет проявлено в этой области, тем меньше будет травм на работе.

   Работник обязан проходить обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические (в течение трудовой деятельности) медицинские осмотры (обследования), а также проходить внеочередные медицинские осмотры (обследования) по направлению работодателя в случаях, предусмотренных настоящим Кодексом и иными федеральными законами.

Периодические медицинские осмотры (обследования) проводятся с целью:

  1.  динамического наблюдения за состоянием здоровья работников, своевременного выявления начальных форм профессиональных заболеваний, ранних признаков воздействия вредных и (или) опасных производственных факторов на состояние здоровья работников, формирования групп риска;
  2.  выявления общих заболеваний, являющихся медицинскими противопоказаниями для продолжения работы, связанной с воздействием вредных и (или) опасных производственных факторов;
  3.  своевременного проведения профилактических и реабилитационных мероприятий, направленных на сохранение здоровья и восстановление трудоспособности работников.

Мало находится работников, отказывающихся от прохождения медосмотров. Наоборот, многие высказывают пожелание проверить свое здоровье, ибо болезнь, как известно, легче предупредить, чем вылечить.

Существуют проблемы, что  многие предприятия, по разным причинам, не организуют проведение медосмотров своих работников.

В качестве выводов отметим следующее:

  1.  добросовестно выполняя свои обязанности по охране труда, работники уменьшают риск возникновения ситуаций, создающих угрозу жизни и здоровью работников, предупреждают несчастные случаи на производстве, дают возможность администрации принимать эффективные меры для профилактики опасных ситуаций;
  2.  несоблюдение или халатное исполнение работником обязанностей по охране труда является дисциплинарным проступком.

В качестве наказания в этом случае могут применяться дисциплинарные взыскания и отстранение от работы.

 

4.2  Безопасность жизнедеятельности в условиях чрезвычайных ситуаций

Известно, что любая деятельность потенциально опасна, а сами опасности носят перманентный характер (перманентный – постоянный, непрерывно продолжающийся).

В жизни все отклонения от обычного, нормального мы называем  чрезвычайным происшествием или ситуацией. В нормативных документах дается следующие определение.

 Чрезвычайная ситуация (ЧС) – это обстановка на определенной территории, сложившаяся в результате аварии, опасного природного явления, катастрофы, стихийного или иного бедствия, которые могут повлечь или повлекли за собой человеческие жертвы, ущерб здоровью людей или окружающей природной среде, значительные материальные потери и нарушение условий жизнедеятельности людей [17].

ЧС техногенного характера могут возникнуть в результате производственных аварий и катастроф на ООО «ТД Технотрейд». Аварии и катастрофы на объектах предприятия могут характеризоваться внезапным обрушением зданий, сооружений, авариями на энергетических сетях, авариями в коммунальном жизнеобеспечении, авариями на очистных сооружениях, технологических линиях и т.д. Все эти аварии могут сопровождаться выбросами в окружающую среду.

 Аварии и катастрофы на предприятии могут возникать вследствие стихийных бедствий. На территории Новосибирской области наиболее вероятны ураганы, снежные заносы, обледенения, пожары, длительные засухи, ливневые дожди и др.

 В ООО «ТД Технотрейд» наиболее вероятно возникновение очагов поражения при взрыве горюче-воздушной смеси. Взрывоопасными объектами на предприятии являются емкости с жидким топливом, газопроводы и оборудование, работающее на природном газе т.д.

В случаях взрыва емкостей с топливом взорвутся пары топлива, скапливающиеся в свободном пространстве и смешивающиеся с кислородом воздуха.

В чрезвычайной ситуации исключительное важное значение имеет своевременность оповещения сотрудников о возникшей угрозе. Основным способом оповещения сотрудников о ЧС является передача речевых сообщений с использованием сетей проводного радиовещания. Для привлечения внимания сотрудников перед передачей речевых сообщений включаются, серены, заводские гудки и другие сигнальные средства.

В компании ООО «ТД Технотрейд»  разработана и утверждена инструкция по технике безопасности при проведении командно- штабного учения и введения аварийно- спасательных и других неотложных работ.

Также в компании ООО «ТД  Технотрейд» разработано положение №1 от 24.07.2011 г. Об объективной системе предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций на  производственном предприятии ООО «ТД Технотрейд».

Настоящее положение определяет основные задачи, организацию и порядок функционирования объектовой системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций на предприятии (ОСЧС).

ОСЧС предназначена для предупреждения чрезвычайных ситуаций в мирное время, в случае их возникновения- для ликвидации их последствий, обеспечения безопасности работающих, защиты окружающей среды и уменьшения ущерба предприятию.

В соответствии с федеральным законом « О защите населения и территории   от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера».

Основными задачами ОСЧС являются:

  1.  осуществление целевых и научно-технических программ, направленных на предупреждения ЧС и повышение устойчивости функционирования предприятия;
  2.   формирование системы экономических и правовых мер, направленных на предотвращение и ликвидацию ЧС, обеспечение технической и экономической безопасности;
  3.  обеспечение готовности органов и пунктов управления, системы связи, сил и средств ОСЧС предназначенных для предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций;
  4.  организация и руководство системой наблюдения и контроль за состоянием потенциально опасных объектов и природной среды;
  5.  руководство по созданию и использованию чрезвычайных резервных фондов, финансовых и материальных ресурсов;
  6.  организация подготовки и обучения персонала объекта к действиям в чрезвычайных ситуаций;
  7.  ликвидация чрезвычайных ситуаций.

Руководящим органом системы РСЧС является комиссия по чрезвычайным ситуациям, председатель – исполнительный директор.

 Органами повседневного управления системой являют:

  1.  исполнительный директор;
  2.  заместитель генерального директора по ГОЧС;
  3.  штаб ГОЧС;
  4.  дежурно-диспетчерская служба;
  5.  руководители подразделений;
  6.  начальники цехов, отделов их службы.

 Силы средства наблюдений и контроля:

  1.   отдел технике безопасности, с привлечение сил и служб РайСЭС, ГОРСЭС;
  2.  отдел противопожарной профилактики (ОПП);
  3.  здравпункт;
  4.  служба главного энергетика;
  5.  начальники цехов их служб;
  6.  служба охраны общественно порядка;
  7.  служба оповещения.  

 Основными мероприятиями, осуществляемыми при функционировании ОСЧС в  режиме повседневной деятельности, являются:

  1.   осуществления наблюдения и контроля за состоянием природной среды, обстановкой на потенциально – опасных объектов и прилегающим к ним районам;
  2.  выполнение мер по ликвидации и предупреждении ЧС. Повышение безопасности работающих и населения, сокращение ущерба, а также повышение устойчивости функционирования объекта при чрезвычайных ситуаций;
  3.  создание и поддержание чрезвычайных резервов фондов финансов, продовольственных, медицинских, материально-технических ресурсов.
  4.   поддержание высокой готовности органов управления, сил и средств ОСЧС к действию в ЧС, организация обучения работающих способам защиты и действиям в ЧС.

 Основными мероприятиями, осуществляемыми при функционировании ОСЧС в  режиме повышенной готовности, являются:

  1.   комиссия по ЧС принимает на себя непосредственное руководство деятельностью подсистем и звеньев ОСЧС, формирует при необходимости оперативную группу для выявления причин ухудшения обстановки непосредственно в районе возможной ЧС, выработки предложений по ее нормализации:
  2.  усиление дежурной диспетчерской службы;
  3.  усиление наблюдения и контроля за состоянием природной среды, обстановкой на потенциально- опасных участках, прогнозирование возможности ЧС и ее масштабов;
  4.  принятие мер по защите природной среды и населения, повышению устойчивости объекта;
  5.  приведение в состояние готовности сил и средств, предназначенных для ликвидации возможных ЧС, уточнение планов их действий и выдвижение при необходимости в районы предполагаемых действий.

 Основными мероприятиями, осуществляемыми при функционировании ОСЧС при чрезвычайном режиме, являются:

  1.  организация защиты населения;
  2.  выведение оперативных групп в район ЧС для непосредственного руководства работами;
  3.  выведение сил и средств в район ЧС для проведения работ;
  4.  организация работ по ликвидации ЧС;
  5.  организация работ по обеспечению устойчивости функционирования объекта, жизнеобеспечения пострадавшего населения;
  6.  осуществление постоянного усиленного контроля за состоянием природной среды в районе ЧС, обстановкой на аварийных объектах и прилегающих к ним территориях.  

 Для ликвидации чрезвычайных ситуаций создается объектовый резерв финансовых и материальных ресурсов за счет собственных средств объекта.

Ликвидация ЧС осуществляется силами и средствами организации, на территории которых сложилась чрезвычайная ситуация, под непосредственным руководством комиссии по ЧС, которая организует материально- техническое и финансовое обеспечение работ по предупреждению и ликвидации ЧС.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 В ходе проведенного анализа направления развития корпоративной культуры ООО «ТД Технотрейд» были раскрыты и рассмотрены существующие модели корпоративной культуры, ее виды и типы, выявлено влияние корпоративной культуры на деятельность компании, дана характеристика компании и разработаны рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ТД Технотрейд».

Корпоративная культура представляет собой область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе. Но сплоченный и стремящийся к единой цели коллектив, способен решать поставленные перед ним задачи с большим энтузиазмом и эффективностью, чем разрозненный персонал.

Компания ООО «ТД Технотрейд» имеет уже сложившуюся корпоративную культуру, а также имеет свои сложившиеся традиции, нормы, свои правила, но они требуют обновлений и усовершенствований.

Был выполнен анализ корпоративной культуры предприятия. В ходе анализа разработана анкета, которая предлагалась для заполнения сотрудниками ООО «ТД Технотрейд».

По результатам проведенного анкетирования было выявлено, что менее всего удовлетворены сотрудники атмосферой в коллективе, отсутствием взаимоотношений во внерабочее время с коллективом, недостаточной атмосферой теплоты и доверия.

Подводя общие итоги анализа направлений корпоративной культуры можно сделать следующие выводы.

Общая оценка корпоративной культуры  предприятия –  «хорошая». Также есть причины по которым корпоративная культура не дотягивает до оценки «отлично», такие как:

  1.  нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
  2.  не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
  3.  не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры  можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ТД Технотрейд»:

  1.  выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре;
  2.  разработать и донести до всех сотрудников реальную миссию и цель;
  3.  разработать правила корпоративного поведения сотрудников;
  4.  определить форму награждения и наказания, описать желательное и нежелательное поведение;
  5.  обучать персонал, проводить повышения квалификаций сотрудников;
  6.  организовывать конкурсы профессионального мастерства среди работников;
  7.  поощрять инициативу и раскрытие личного потенциала;
  8.  реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности;
  9.  руководству необходимо, как можно чаще проводить неформальные личные беседы со своими работниками;
  10.  в конце каждого месяца проводить день именинника;
  11.  переименовать отдел кадров в отдел по управлению персоналом;

Список литературы

  1.  Балндин, К.В. Риск – менеджмент [Текст]/ К.В, Баландин. –М. : ЭКСМО, 2006.-  386 с.
  2.  Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного

управления персоналом [Текст] / С.В. Василенко. – М. : Дашков и Кє, 2009. – 87 с.

  1.  Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: , 2006.– 158 с.
  2.  Горфинкель, В. Я. Коммуникации и корпоративное управление [Текст]/ В.Я. Горфинкель В.С. Торопцов, В.А. Швандар. – Издательство: Юнити-Дана, 2008. – 128 с.
  3.  Демин,  Д. В. Корпоративная культура. Десять самых распространенных

Заблуждений [Текст]/ Д.В. Демин.– 2010. – 136 с.

  1.  Занковский А.Н. Организационная культура [Текст]/ А.Н. Занковский. М. : 2007. – 168с.
  2.  Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика [Текст]/ Э.А. Капитонов. – Альфа-пресс, 2005. – 352 с.
  3.   Козлов, В.В. Корпоративная культура [Текст]: учебно-практическое пособие/ В.В. Козлов. – М.: Издательство «Альфа – Пресс», 2009. – 304 с.
  4.   Кондратьев, В. В. Проектируем корпоративную архитектуру. [Текст]/ В.В. Кондратьев.- М.: Эксмо, 2007. – 504 с.
  5.   Луцкий,  С. Я. Корпоративная культура и управление изменениями. [Текст]: учебно-практическое пособие/ С.Я. Луцкий,  А.Я. Ландсман. – М. : Изд-во: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192 с.
  6.   Матвеев,  А.Б. Возможно ли управление корпоративной культурой?  [Текст]/ А.Б. Матвеев, А.В. Алексеев  // Справочник по управлению персоналом. 2006. № 6. 74-78 с.
  7.   Международный менеджмент [Текст]: учебник для вузов / под ред. С.Э.

Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. – СПб. : Изд-во «Питер», 2008. – 418 с.

  1.   Поляков,  А.Ф. Основы менеджмента [Текст] :учебное пособие/ А.Ф.Поляков, А.И. Афоничкин, Н.Д. Гуськова ; под ред. Афоничкина А.И. –Питер, 2007. – 528 с.
  2.   Роббинз, С. Основы организационного поведения. [Текст]/ С. Роббинз. М.: Вильямс, 2006.- 320 с.
  3.   Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании. [Текст]: учебное пособие /Т.О. Соломанидина. – М. : Инфра-М, 2009. – 324 с.
  4.   Спивак, В.А. Организационное поведение [Текст]/ В.А. Спивак.- М. : Эксмо, 2007, - 148 с.
  5.   Сычев, Д.Н. БЖД [Текст]: учебно-практическое пособие/ Д.Н. Сычев.- М. , 2005. – 276 с.
  6.   Шейн, Э. Организационная культура и лидерство [Текст]/ Э. Шейн.- СПб. : Питер, 2008. –134 с.
  7.   Шапиро, С.А., Мотивация и стимулирование персонала [Текст]/ С.А. Шапиро. М. : ГроссМедия, 2005. – 224 с.
  8.   Говард, Б. Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks [Текст]/  Б. Говард – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 186 с.
  9.   Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры [Текст]/ К. Камерон, Р. Куинн: пер. с англ. / под ред. Н.В. Андреевой. – СПб. , 2010. – 320 с.
  10.  Корпоративная культура: реальный инструмент управления. Мерц

Н.В (ведущий консультант по подбору и оценке персонала Агентства

«Лидер»).[Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2008. – режим

доступа: www.aleader.ru

  1.  Михалковская Н. Типы корпоративных культур и внутренние вирусы //

[Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2008. – режим доступа:

www.protocol21vek.ru

  1.  Бочкарев, А.В. Механизм формирования корпоративной культуры

(компания «АйТи») [Электронный ресурс] / Электрон, дан. – М., 2006. – режим доступа:http//www.emcon.ru/mgc.ru

  1.  Корпоративная культура и ее значение в жизни организации

[Электронный ресурс]: офиц. Сайт. – М., 2011- . – Режим доступа: http://mon.gov.ru


ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ)

АНКЕТА ПО ОЦЕНКЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ООО «ТД ТЕХНОТРЕЙД»

       1. Знаете ли Вы историю своей компании?

а) да

б) нет

в) недостаточно хорошо

2. Знаете ли Вы представление о миссии компании?

а) не представляю

б) смутно

в) имею

3. Имеете ли Вы представление о стратегии компании?

а) да

б) нет

4. Для Вас корпоративная культура это?

а) совместный отдых с руководителем

б) социальная помощь в фирме

в) наличие знаков у вашей фирмы

г) комплекс традиций и обрядов

д) другое

5. Существует ли в Вашей компании закрепленные правила поведения?

а) да

б) нет

6. Наиболее важные формы материального стимулирования?

а) доплата (премии, бонусы)

б) доплата за особое мастерство, профессионализм

в) материальное вознаграждение по итогам года

г) доплаты за стаж работы предприятия

7. Наиболее важные формы нематериального стимулирования?

а) корпоративные праздники

б) социальное обеспечение

в) моральное вознаграждение

г) обучение, повышение квалификации

д) оценка труда

е) возможность карьерного роста

8.Важно ли для Вас взаимопонимающий коллектив?

а) да

б) нет

9. Какого рода мероприятия по совместному отдыху проходят в Вашей компании?

а) юбилеи и прочие праздники

б) спортивные соревнования

в) выезды на природу

г) другое

10. Что для Вас является основной ценностью в компании?

а) размер заработной платы

б) справедливость труда с оценки руководства

в) стабильность рабочего места и перспектива карьерного роста

г) возможность сотрудников участвовать в принятии решений

д) интересная работа

11. Удовлетворены ли Вы существующей корпоративной культурой компании?


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

52885. Погода взимку. Розваги 502.5 KB
  Winter is the fourth season. December, January and February are winter months. In winter it is cold. Winter is the coldest season of the year. All rivers and ponds are frozen. The ground is covered with snow. Trees and bushes are covered with snowflakes.
52886. Свята та традиції. New Year 1.98 MB
  Objectives: to develop the habits of reading, writing and speaking on the given topic; to practise the structure “there is/are”, asking and answering questions in Present Simple; to enlarge the students’ knowledge about holidays and traditions of the English-speaking countries.
52887. All About Us. Two Capitals: London, Kyiv 48 KB
  Objectives: - to develop pupils’ skills in listening, reading, speaking and writing; - to teach pupils to express their opinion; - to provide interactive work in pairs and small groups; - to teach pupils cooperative work;
52888. London Transport 83 KB
  There are lots of places of interest in London. From Tower Bridge you can see the Tower of London. From Tower Bridge you can see the Tower of London. It is a museum now. There are hundreds of interesting collections in it. There is a famous clock in London called Big Ben
52889. All Seasons Are Beautiful 55 KB
  Teacher: Different people have different tempers. On different parts of the day everybody has different mood. Let’s see how you are now. Take your “faces” and if you feel well, great – draw a smile; if you feel neither well nor bad, draw a face without a smile; and if you are sad and unhappy, draw a sad face...
52890. Love. Wedding. Marriage 185 KB
  Objectives to develop student’s fluency in speaking English, communicative activity using interactive forms; to motivate students in expressing their opinions; to develop students’ thinking skills;
52892. Eating habits. Good health is above wealth 52.5 KB
  At the lesson we are going to revise the words learned at the previous lessons ; improve reading ,listening and speaking skills; We are going to practice in grammar. We’ll give advice what food should we eat to be healthy.