98421

Совершенствованию мотивации и стимулирования труда на предприятии ИП Р.В.Романов

Дипломная

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Важнейшим элементом стимулирования труда в условиях развития рыночных отношений является система оплаты труда она должна быть направлена на то чтобы поощрять производительность творчество исполнительность и инициативу работников все те качества которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Русский

2015-11-03

244.75 KB

23 чел.

75

Оглавление


ВВЕДЕНИЕ

 

Совершенствование мотивации и  стимулирования труда работников является важной задачей в условиях развития рынка труда.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Важнейшим элементом стимулирования труда в условиях развития рыночных отношений является система оплаты труда она, должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников  в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Данная тема является весьма актуальной в настоящее время, поскольку разработка успешных мероприятий по совершенствованию мотивации и  стимулирования труда на предприятии является одной из необходимых условий повышения производительности труда в компании, а следовательно, повышение прибыли в компании в целом.

Целью дипломной работы является исследование методов мотивации и стимулирования труда, анализ и разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования труда на предприятии ИП Романова Р.В.

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

  1.  раскрыть основные аспекты теории мотивации и стимулирования: понятие, систему, структуру, функции, эффективность.
  2.  проанализировать систему мотивации и стимулирования в ИП Романов Р.В.
  3.  предложить практические рекомендации по совершенствованию управления мотивацией и стимулированием в ИП Романов Р.В.

Объектом исследования в дипломной работе  является индивидуальный предприниматель Романов Р.В.

Предметом исследования является мотивация и стимулирование труда на предприятии.

В первом разделе ВКР рассмотрены теоретические основы.  В нем показана сущность теории мотивации, методы стимулирования трудовой деятельности и особенности.

Во втором разделе был проведен анализ мотивации и стимулирования труда. Рассмотрена общая характеристика  предприятия, организационная структура, основные виды его деятельности, а также дана характеристика персонала. 

В третьем разделе были и предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников в ИП Романов Р.В..

В четвертом разделе вопросы безопасности жизнедеятельности.

1 Теоретические основы МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и содержание мотивации и стимулирования труда

На сегодняшний день под воздействием исключительно субъективных условий значительно снизилась эффективность деятельности работников, их социальная и творческая активность  под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов.

Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

Система стимулирования труда лежит на перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом [14].

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п.

Стимулирование – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [8].

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.

Система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей.

 С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию [11].

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с побуждениями людей. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности.

Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стремятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют законом результата.

Упрощенная модель мотивации через потребности изображена на рисунке 1.

Потребности (недостаток чего-либо)

Побуждения или мотивы

Поведение (действие)

Результат (цель)

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рисунок 1- Упрощенная модель мотивации через потребность

Потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению,  они выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребности, т.е. формирования интереса. 

Таким образом, с точки зрения управления поведением необходимо знать, какие интересы имеются у работника, чтобы осуществлять воздействие на уже свершившийся результат поведения, а заблаговременно влиять на формирование направленности деятельности в соответствии с целями управления. Поэтому существует необходимость квалификации интересов:

  1.   по принадлежности: общественные, национальные, классовые, групповые, личные;
  2.   по степени устойчивости: устойчивость интересов выражается в длительности сохранения;
  3.   по сфере действия, проявления: материальные, политические,
  4.   по глубине и длительности: частные, долговременные и временные, коренные и ближайшие; духовные;
  5.   по широте: сконцентрированные в одной области, распределены между многими;
  6.   по цели: носят непосредственный характер, носят опосредованный характер.

Формирование интереса - сложный многоэтапный процесс.

Во-первых, это есть понимание человеком значимости данной потребности для его существования.

Во-вторых, необходимость удовлетворить потребность ведет к поиску способов удовлетворения.

В-третьих, определяется объект, способный наилучшим образом удовлетворить потребность [14].

Ищутся пути, приемы включения этого объекта в процесс удовлетворения потребности, в результате чего рождаются действия, связанные с этим объектом. Таким образом, интерес служит реальной причиной действий людей и их поведения.

Для побуждения людей к эффективной деятельности используется система вознаграждений. В совокупности с понятием «стимул» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности для каждого человека специфично, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Ценность – это объект, способный удовлетворить потребность. В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил уму удовлетворить потребность, и стремиться ее повторить. Такой вид поведения известен как закон результата [8].

Изучение мотивации позволяет понять, что заставляет людей работать, что влияет на их выбор способа действия, и почему они придерживаются его в течение некоторого времени.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации,  рассмотрим их на рисунке 2.

Мотивация персонала

Матери-альная

Нематери-альная

Положи-тельная

Отрица-тельная

Общекор-поративная

Групповая

Индиви-дуальная

Внешняя

Внутренняя

Самомо-тивация

Рисунок 2 – Формы мотивации персонала

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы.

Недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей [7].

Направленной на поощрение работников за высокие результаты отражается в разработке положительной мотивации, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Кроме того, можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством компании.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. 

Следует отметить, что существует разница между понятиями «стимулирование» и «мотивация».

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует  их соотношение.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Совершенствования системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов».

Возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации - это на некоторых малых предприятиях, где человек «больше открыт» по своей мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенств [7].

 1.2  Характеристика методов стимулирования труда и мотивации персонала

При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации. Они делятся на содержательные теории и процессуальные теории [14].

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности.

Теории процесса мотивации говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Они не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.

Рассмотрим основные теории мотивации:

  1.  теория иерархии потребностей А. Маслоу;
  2.  теория ЕКС, разработанная Альдерфером;
  3.  теория приобретённых потребностей МакКлелланда;
  4.  теория двух факторов Герцберга.

Данные о содержательных теориях мотивации представлены в Таблице А.1

В данной таблице представлены основные содержательные теории мотивации, а также рассмотрены их особенности. После рассмотрения теорий содержания, целесообразно ᴨерейти к рассмотрению теорий процесса мотивации.

Относительно теорий процесса мотивации, можно выделить 4 основных:

  1.  теория ожидания;
  2.  теория постановки целей;
  3.  теория равенства
  4.  концепция партисипативного управления.

Для наглядности представим их сущность в Таблице Б.2

В данной таблице представлены основные процессуальные теории мотивации, рассмотрены их основные особенности и определена сущность.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Совокупность методов мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические методы [5]:

  1.   методы экономической мотивации (зарплата, премия, льготы, проценты, участие в прибылях, пакет акций, доплата);
  2.   методы социальной мотивации (общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение);
  3.   методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости, безразличие, ущербность, ненужность);
  4.   методы властной мотивации (повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий);
  5.   социально-психологические методы, к которым относятся: повышение социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения и т.д.;
  6.   методы моральной мотивации (личное или публичное признание, похвала и критика);
  7.   метод, основанный на информировании об экономическом положении организации;
  8.   метод, основанный на создании желательных ситуаций;
  9.   метод, основанный на участии в принятии решений;
  10.   метод, основанный на установлении дистанций с подчиненными.

Повышать заработную плату работнику – не единственный тип материального стимулирования, и к тому же, такая мотивация не всегда действует. К примеру, повысив заработную плату отделу продаж, не обязательно люди начнут работать лучше. Но, если сделать зарплату работника не почасовой, а сдельной, гибкой, уменьшить основную часть, но увеличить работнику его процент от продаж, и в итоге новая заработная плата станет выше предыдущей даже при таком же объеме работы, как раньше, то такой шаг станет отличным стимулом для работника [5].

Существует семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных [8]:

  1.   системы  материального  стимулирования  должны  быть просты и понятны каждому работнику;
  2.   системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;
  3.   размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);
  4.   поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;
  5.   системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;
  6.   системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;
  7.   работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д. [10].

Также к материальному стимулированию можно отнести систему премий:

  1.   ежемесячные премии. Размер примерно 1\3 от основной заработной платы. Дается работникам, чей результат признан лучшим за прошедший месяц в их подразделении;
  2.   квартальная премия. Размер равен средней фактической зарплате работника, включая премии и надбавки. Выплачивается трем лучшим работникам в организации независимо от их подразделения раз в четыре месяца;
  3.   годовая премия. Выплачивается лучшему работнику за год. Сумма равна трем фактическим заработным платам работника. Дается раз в год.

Следует отметить, что такие премии для организации – это небольшие, несущественные расходы. Но данный метод мотивации позволяет сильно увеличить эффективность труда работников, повышают их инициативу и вносят в организацию положительный дух соперничества

Также можно продать работникам часть акций по очень низкой цене – тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для процветания фирмы.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности.

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом вообще.

Огромное влияние на качество работы имеет отношение руководства к саморазвитию служащих, а также улучшение условий труда, и создание благоприятной атмосферы в коллективе [16].

На рисунке В.3 (Приложение В)  представлены основные методы мотивации трудовой деятельности. Все они взаимосвязаны, и разбиты на 3 основные группы:

  1.  организационно-производственные методы;
  2.  материальные методы стимулирования;
  3.  социально-психологические методы.

На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы мотивации, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход [10]. Правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать все методы в разной степени. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на  достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Таким образом, в ходе проведенного теоретического исследования была рассмотрена сущность мотивации и стимулирования труда персонала на предприятиях, а также исследованы возможные методы стимулирования труда.

Далее рассмотрим основные методы и факторы, влияющие на эффективность, действующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.

1.3 Методы и факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого, нужно знать, в каком направлении двигаться, какие, изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Методы оценки представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Классификация методов оценки стимулирования

Методы обследования

Методы обоснования

Методы анализа

Интервьюирование

Метод сравнений

Системный анализ

Анкетирование

Метод оценки экономической эффективности системы премирования

Функционально-стоимостной анализ

Экспертно аналитический

метод

Оценка качественного состава кадров

К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и  анкетирование.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица – опрашиваемого. По мнению автора Абрютиной М.С., в отличие от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает как объект исследования, другой – как субъект [1]. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и её воздействии.

Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления.

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии пищевой и других отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Об эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

Качественная оценка эффективности системы премирования. При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального  назначения.

Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада) [21].

Количественная оценка эффективности системы премирования. Эта оценка дается с позиций выгодности ее применения для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (Аэ) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в рассматриваемом периоде (ЭД) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Абсолютную эффективностью системы премирования вычислим по формуле  (1):

Аэ = Эд - П                                                             (1)

где Эд – эффект в денежном выражении;

П – выплачиваемая премия.

Относительная эффективность (Оэ) - это отношение экономического эфекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле (2):

Оэ =                                                               (2)

где Эд – эффект в денежном выражении;

П – выплачиваемая премия.

Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении (Эд ) полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле (3):

Эд = Эн = Уд - Уб                                                  (3)

где Эн – эффект в денежном выражении;

Уд– достигнутый уровень  выполнения показателя премирования в период оценки эффективности;

Уб – уровень выполнения показателя в базисном периоде.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно, по мнению  автора В.В. Куликова, брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля, Оэ больше единицы), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения [13].

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально-стоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих её компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) – это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности.

Экспертно-аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов [14].

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

  1.   изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;
  2.   проблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;
  3.   определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;
  4.   выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

Далее рассмотрим основные факторы, способные оказать влияние на эффективность стимулирования и мотивацию труда персонала.

Один из существующих вариантов – двухфакторная теория Ф. Герцберга.

Она основана также на потребностях людей. К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или «мотиваторами». Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста [9].

Рассмотрим факторы с помощью элементов внешней и внутренней среды, влияющих на эффективность мотивации и стимулирования труда на рисунке 4.

Рисунок 4 - Факторы, влияющие на эффективность мотивации и стимулирования труда персонала

Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором организация существует. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей, в том числе и целей мотивации труда работников.

Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации. К основным элементам внутренней среды относятся:

  1.  производство (объем, структура, темпы производства, и др.);
  2.  персонал (структура, потенциал, квалификация, численность);
  3.  организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций;
  4.   финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.) [13].

Основное влияние на факторы мотивации оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда.

Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы.

Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д .).

Интеллектуальный капитал - своего рода капитал, владелец которого как бы защищен от эксплуатации в ее классических антагонистических формах.

Организация управления - это другая важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Она должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы.

Большое влияние на политику управления персоналом как внутренний фактор оказывает акционерная форма собственности предприятий. Мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия по номинальной или более низкой стоимости [16].

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на мотивацию труда работников организации.

Акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам. Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший существовавший ранее КЗоТ, Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты.

Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения.

Однако это приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, и мотивационный эффект получения большого дохода снижается. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения.

Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных предприятиях с крупной долей иностранного капитала [8].

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерства.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые, могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, элементом экономического роста страны и влияя на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны, приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т. д.

Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места.

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т. д. [8].


2 Анализ мотивации и стимулирования труда ИП Романов Р.В.

2.1 Общая характеристика предприятия 

 

Полное название предприятия: Индивидуальный предприниматель

Романов Роман Викторович.

Сокращенное название предприятия: ИП Романов Р.В.

Местом нахождения и почтовым адресом общества является: Российская Федерация, город Новосибирск, ул. Карла Маркса проспект, 52.

Индивидуальный предприниматель Романов Р.В начал свою деятельность в 2000 году, с момента получения Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе, зарегистрированном до 1 января 2014г.

В соответствии с законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».

Организация создана без ограничения срока, но может быть реорганизовано или ликвидировано в соответствии с действующим законодательством.

Источниками формирования имущества ИП Романова Р.В денежные и материальные взносы учредителей; имущество, переданное ему участником; доходы полученное от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности; кредиты банков и других кредиторов и др.

Для достижения целей своей деятельности общество имеет право:

  1.  заключать от своего имени договора контракты, совершать сделки приобретать имущественные и неимущественные права и нести обязанности;
  2.  осуществлять свои снабженческие и сбытовые операции в форме бартерных сделок по не запрещенным к обращению предметам;
  3.  самостоятельно распоряжаться своими денежными средствами;
  4.  пользоваться кредитами государственных, коммерческих и акционерных банков, предприятий, организаций и граждан;
  5.  совершать в порядке установленном действующим законодательством, операции с ценными бумагами;
  6.  использовать в своей деятельности автотранспорт, помещения, оборудование и инструмент членов коллектива и заказчиков с соответствующей компенсацией из получаемых доходов;
  7.  открывать филиалы, а также специализированные магазины для реализации, принадлежащей предприятию продукции;
  8.  а так же другие права определенные в действующем законодательстве.

Организация занимается розничной и оптовой торговлей косметическими товарами.

У организации имеется одна торговая точка и интернет магазин.

Торговые точки осуществляют деятельность от имени Романова Р.В. Романов Р.В. несёт ответственность за деятельность своих торговых точек.

Организация сама определяет цены на свой товар и составляет калькуляции на свои услуги.

Рассматриваемое предприятие имеет в собственности складские площади и офисные помещения в черте города.

Управлением предприятия торговли в целом занимается директор – он же собственник ИП Романов Р.В. В его ведении находятся вопросы стратегического характера.

Учредительные документы - Организация действует на основе Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе, зарегистрированном до 1 января 2014.

Торговая точка работает с 10-00 до 20-00 без перерыва на обед и выходных что позволяет жителям города Новосибирска совершать покупки в удобное время.

Под субъектами малого предпринимательства понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица, т.е. индивидуальные предприниматели.

Индивидуальные предприниматели являются субъектами малого предпринимательства.

Организационная структура ИП Романова Р.В. показана на рисунке 5.

Директор

Начальник сбыта идоставки

Главный бухгалтер

Менеджер по закупам

Менеджеры по продажам

Работники склада, грузчики

Заведующий складом

Водитель - экспедитор

Логист

    

Рисунок 5 - Организационная структура ИП Романова Р.В.

Организационная структура ИП Романова Р.В. линейная. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации  результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. В то же время эта структура проста и экономична.

Основными поставщиками организации являются фирмы: FFLEUR, Kiki, EVELINE Cosmetics, Delia Cosmetics, VIKI Laboratories, QUIZ Cosmetics, JOKO Cosmetics, FENNEL и RevOlline.

Рентабельность предприятия измеряется относительной величиной это процентное отношение прибыли к товарообороту. Расчет прибыли и рентабельности проектируемого предприятия представлен в таблице 4.

 Таблица 4 - Прибыль и рентабельность предприятия в 2012 г.

Показатели

Сумма, тыс. руб.

В % к товарообороту

Весь товарооборот

85106

100

Валовый доход

44311

52

Доход (без НДС)

30127

35

Издержки производства и обращения

16326

19

Прибыль

10325

12

Налог на прибыль

2478

2

Чистая прибыль

7847

9

Таким образом, валовой доход составляет 52% в общей сумме товарооборота. Налоги и отчисления, и издержки обращения составляют 4% и 19% соответственно. Чистая прибыль занимает 9% от товарооборота.

Кадровая политика оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами.

В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.

Правила внутреннего трудового распорядка - это локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, времени отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания (ч.4 ст.189 ТК РФ).

Все сотрудники ИП Романова Р.В. при приеме на работу заключают трудовой договор.

Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.

По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д. Статья 56 ТК РФ дает следующее определение трудового договора.

Численность персонала ИП Романова Р.В. за период 2009-2012 гг. представлена в таблице 5.

 

Таблица 5 - Динамика численности персонала ИП Романов Р.В. в 2009-2012 гг.

Показатель

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Изменение

2012 г. к 2011 г.

2012 г. к 2010 г.

2012 г. к 2009 г.

Среднесписочная численность персонала, чел.

17

18

20

24

4

6

7

Принято на работу, чел.

6

5

11

6

-5

1

0

Выбыло, чел.

5

3

7

2

-5

-1

-3

Коэффициент оборота по приему персонала

0,35

0,28

0,55

0,25

-0,3

-0,03

-0,10

Коэффициент оборота по выбытию персонала

0,29

0,17

0,35

0,08

-0,27

-0,08

-0,21

Коэффициент постоянства кадров

0,71

0,85

0,85

0,85

-

-

0,14

Таким образом, за 4 года среднесписочная численность персонала увеличилась на 7 чел., рост составил 41,2%. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура производственного персонала по возрастному составу, а так же по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по возрастному составу, по уровню квалификации.

Кадровый состав работников по половому признаку показан на рисунке 6.

Рисунок 6 - Гендерный состав работников за  2011-2012 гг.

Как видно из рисунка 6, в организации количество женщин превышает количество мужчин, что обусловлено спецификой деятельности. В 2011 году доля женщин, работающих в организации, сократилась на 6,7% и составила 58,3% от общей численности персонала.

В более наглядном виде данные о возрастном составе работников приведены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Возрастная структура персонала за 2011-2012 гг.

Таким образом, в организации средний возраст работников составляет 26-35 лет.

Далее рассмотрим численности персонала по стажу работы на рисунке 8.

Рисунок 8- Структура персонала по стажу за 2011-2012 гг.

Уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составил более 50,0% от общего числа работающих, специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет около 33%, а самая маленькая доля (менее 13%) приходится на работников, чей стаж работы на данном предприятии составляет свыше 10 лет.

Структура персонала по уровню образования представлена на рисунке 9.

Рисунок 9 - Структура персонала по уровню образования за 2011-2012 гг.

Как видно из данного рисунка, наибольшая доля приходится на сотрудников, имеющих среднее-специальное образование. Неоконченное высшее образование имеют около 30% сотрудников предприятия. С высшим образованием 25%, в основном - высший управленческий персонал.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что структура персонала ИП Романова Р.В. достаточно разнообразна.

2.2 Анализ системы мотивации

Цель данного анализа – выявление всех положительных и отрицательных сторон мотивации труда на предприятии.

Для достижения вышеуказанной цели была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками ИП Романова Р.В. Анкета приведена в Приложении Г.

Анкетирование или опрос является одним из наиболее широко используемых методов оценки мотивации работников. Он позволяет за короткое время получить важную информацию о мотивации значительного числа работников.

В анкетировании принимали участие 24 человека. Результаты анкетирования сведены в таблицах 6 – 10. Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой » представлены в таблице 6.

Таблица 6-  Удовлетворенность работой, чел.

Категория вопросов

да

нет

Затрудняюсь ответить и прочие ответы

Вам интересна выполняемая работа?

16

5

3

Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?

16

3

5

Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?

16

4

4

Как свидетельствуют данные таблице 6 -  16 работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией. Вместе с тем 5 работающих либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии.

Руководству предприятия следует обратить внимание, на то, что часть персонала не удовлетворены работой.

Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории вопросов, по которым проводился опрос. Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации» представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Возможность повышения квалификации, чел.

Категория вопросов

да

нет

Затрудняюсь ответить и прочие ответы

Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

20

4

0

Хотели бы повысить свою квалификацию?

22

2

0

Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?

24

0

0

Как свидетельствуют данные таблице 7 -  все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 4 работника считают, что знаний им не достаточно и 22 работника хотели бы повысить свою квалификацию, на что руководству предприятия следует обратить внимание.

Следующие вопросы были по категории «конфликты в коллективе». Результаты анкетирования представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Конфликты в коллективе, чел.

Категория вопросов

да

нет

Затрудняюсь ответить и прочие ответы

Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

15

6

3

Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?

13

9

2

Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?

6

13

5

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность, это свойственно для коллективов. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т.к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся, что плохо сказывается на работе предприятия в целом.

Следующей категорией вопросов социального опроса на предприятии, было «продвижение по службе» представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Продвижение по службе, чел.

Категория вопросов

да

нет

Затрудняюсь ответить и прочие ответы

Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?

5

19

0

Как Вы оцениваете роль руководителя в сплоченности коллектива?

10

10

4

Как свидетельствуют данные таблицы 9, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 10 - Условия работы, чел.

Категория вопросов

да

нет

Затрудняюсь ответить и прочие ответы

Как вы оцениваете сложность своей работы?

4

20

0

Удовлетворяют ли Вас условия работы?

4

20

0

Большая часть работников не удовлетворена условиями организации труда на предприятии, на что руководству необходимо в кратчайшие сроки обратить внимание.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация на каждом предприятии уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Для эффективного управления мотивацией необходимо изучить факторы мотивации и демотивации.

В ИП Романов Р.В. используется реактивный подход: руководство ждет пока проблема появится, разовьется и только после этого уже начинает действовать.

Ниже рассмотрены типичные ситуации демотивации в компании ИП Романова Р.В.:

  1.  постоянные стрессовые нагрузки – это снижает работоспособность практически у любого работника;
  2.  низкая степень делегирования и/ или доверия – страдают сотрудники, ориентированные на профессиональное и карьерное развитие;
  3.  отсутствие возможности профессионального роста и развития – сотрудники, ориентированные на профессиональный рост, развитие, интересную работу, новизну и.т.п. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти;
  4.  недостаток признания, похвалы – не хватает сотрудникам, тяготеющим к внешней референции;
  5.  отсутствие чувства причастности к компании;
  6.  игнорирование идей и инициативы;
  7.  неиспользование, каких – либо навыков сотрудника, которые он сам ценит.

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции.

Подводя общие итоги анализа системы мотивации можно выделить следующее:

  1.  у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также, как положительный момент, работники имеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости;
  2.  вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации. Это касается довольно низких премиальных;
  3.  существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда;
  4.  на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта.

Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

2.3 Анализ стимулирования труда работников на предприятии

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата в большинстве случаев не превышает 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования, кроме заработной платы, можно выделить систему бонусов - разовых вознаграждений, премий или добавочных вознаграждений. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляют до 20% годового дохода сотрудника [18].

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии [17].

Проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежное стимулирование по своей природе является «не насыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда.

Тот уровень оплаты, который еще вчера стимулировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами.

Для учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, используется табель рабочего времени. Сущность табельного учета заключается в ежедневной регистрации явки сотрудников на работу, ухода с работы, всех случаев опозданий и неявок с указанием причины, а также часов простоя и часов сверхурочной работы. Табель составляется каждый календарный месяц в одном экземпляре, подписывается руководителем структурного подразделения и передается в бухгалтерию для расчета заработной платы.

На предприятии разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для административно-управленческого персонала, так и для служащих и рабочих. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.

Для оплаты труда всех сотрудников предприятия ИП Романов Р.В. разработано положение по оплате труда персонала предприятия

Оклады являются основой заработной платы сотрудника, но на предприятии существуют дополнительные выплаты.

Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы и производительности труда разработана система премирования. Дополнительные премиальные выплаты являются важной составной частью заработной платы рабочих. Положение о премировании создано в ИП Романов Р.В. с целью повышения материальной заинтересованности работников в выполнении плановых показателей товарооборота, изучения покупательского спроса, культуры обслуживания покупателей.

Доплаты, которые применяются в ИП Романов Р.В. можно подразделить на две группы:

  1.  обязательные надбавки компенсированного характера, связанные с режимом работы, условиями труда и дополнительными затратами труда (работа в сверхурочное время, выходные и праздничные дни, ночное время);
  2.  надбавки стимулирующего характера, применяемые на основании различных нормативных актов и устанавливаемых в соответствии со ст.63 Трудового Кодекса РБ нанимателем на основании коллективного договора (высокие производственные достижения в работе, сложность и напряженность труда, особо важные задания, перевыполнение плана и т.д.).

Согласно используемой схеме заработная плата в ИП Романов Р.В.  состоит из оплаты по должностному окладу, доплат и компенсаций, надбавок и премий.

Тарифный оклад определяется величиной оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за различий в условиях, сложности и ответственности труда. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышение качества оказываемых услуг и эффективности производства.

Премирование работников производится по результатам работы за месяц, при условии отсутствия убытка по магазину нарастающим итогом с начала года.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчетности. Тарифный оклад определяется величиной оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы. В организации на их долю приходится более 85% дохода.

Начисление премии производится с учетом выполнения планов по отделам, но не более 75% должностного оклада.

Премия по отделам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100%.

Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за различий в условиях, сложности и ответственности труда. Надбавки и премии персоналу вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышение качества оказываемых услуг и эффективности производства.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров.

По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Отразим в таблице 11 динамику средних выплат на программы по материальному стимулированию трудовой активности ИП Романов Р.В.  за 2011-2012 гг.

Таблица 11 - Динамика средних выплат на программы по материальному стимулированию трудовой активности персонала ИП Романов Р.В.

Наименование

2011 г.

2012 г.

Изменение

в%

Фонд материального стимулирования сотрудников

20649,6

34020

13370,4

164,7

В среднем затрат на сотрудника, тыс. руб. /чел. /год.

1147,2

1620

472,8

141

В среднем затрат на сотрудника, тыс. руб. /чел. /мес.

95,6

135

39,4

141

Производительность труда, тыс. руб. /чел.

123,3

173,3

50

140

Таким образом, данные таблицы 11 свидетельствуют, что по сравнению с 2011 г. в 2012 г. ИП Романов Р.В.  обеспечил увеличение фонда материального стимулирования сотрудников на 13370,4 тыс. руб.

В среднем на сотрудника ИП Романов Р.В.  в 2012 г. было затрачено на 472,8 тыс. руб. больше, по сравнению с 2011 г.  

Это оказало влияние  на рост затрат,   на материальное стимулирование одного сотрудника в целом на 39,4 тыс. руб. в месяц при росте среднесписочной численности персонала на 4 чел,

Наряду с доплатами, производимыми, как правило, в тесной корреляции от суммы выполненного объема работы используются и неэкономические льготы такие, как:

  1.  предоставление отгулов;
  2.  увеличение продолжительности отпусков за определенные успехи в работе;
  3.  улучшение условий труда путем оснащения рабочего места современным, в том числе, и компьютерным оборудованием.

Существуют следующие факторы, повышающие либо понижающие надбавки и премии рассмотрим их в таблице 12.

Таблица 12 - Факторы, повышающие либо понижающие надбавки и премии

Факторы

Повышающие надбавки

Понижающие надбавки

личный вклад в обеспечение перевыполнения задания

невыполнение задания, повлекшие срыв работы - до полного лишения премии

оказание помощи коллегам, качественное обучение учеников

опоздание на работу, нарушение внутреннего трудового распорядка

общественная активность

нарушение правил ТБ и пожарной безопасности - до полного лишения премии

повышение уровня обслуживания покупателей

нарушение правил порядка эксплуатации оборудования, сокрытие поломок оборудования

снижение количества замечаний

небрежное отношение к материалам

внимательное отношение к покупателям, их требованиям

грубость при работе с покупателями

Другим видом стимулирования выступает нематериальное.

Моральное стимулирование персонала ИП Романов Р.В. является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется.

Отразим в таблице 13 основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала ИП Романов Р.В.

Таблица 13 - Направления морального стимулирования трудовой активности персонала ИП Романов Р.В.

Показатель

2011 г.

2012 г.

Абсол. изм.

привлечение к участию в делах организации

4

6

2

вынесение благодарностей за добросовестный труд

5

6

1

критика (при наличии жалоб со стороны коллег, покупателей или иных лиц)  

3

4

1

Таким образом, в результате проведения 4 собраний с целью принятия управленческих решений было привлечено 4 чел. в 2011 г., и 6 чел. в 2012 г.

За 2011-2012 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 6 чел., в то же время на 4 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания.

Можно отметить, что моральное стимулирование для ИП Романов Р.В.  экономически не обременительно.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования.

Каждая функция управления стимулированием и мотивацией играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда.

В целях повышения профессионального уровня персонала на предприятии проводятся следующие мероприятия:

  1.  проводятся лекции;
  2.  компьютерные курсы;
  3.  психологические тренинги.

Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников

Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы:

  1.  добровольное медицинское страхование работников;
  2.  частичная оплата путевок в санатории;
  3.  путевки детям работников в летние лагеря;
  4.  ссуды;
  5.  бесплатное питание.

Отразим в таблице 14 данные по затратам ИП Романов Р.В., направляемых на материальное не денежное стимулирование трудовой активности.

Таблица 14 - Динамика затрат ИП Романов Р.В.  по материальному не денежному стимулированию трудовой активности за 2011-2012 гг., тыс. руб.

Наименование

2011 г.

2012г.

Изменение

Лекции

55

154

99

Компьютерные курсы

75

75

-

Психологические тренинги

180

300

120

Добровольное медицинское страхование работников

120

180

60

Частичная оплата путевок в санатории

1000

1400

400

Ссуды

3000

9000

6000

Бесплатное питание

1440

2160

720

Всего

5870

13269

7399

Данные таблицы 14 свидетельствуют, что за 2011-2012 гг. отмечается рост затрат, направляемых на материальное неденежное стимулирование трудовой активности персонала ИП Романов Р.В., на 7399 тыс. руб.

В связи с ростом численности персонала затраты по всем статьям имеют тенденцию к росту. Например, затраты на проведение лекций возросли на 99 тыс. руб., на психологические тренинги - на 120 тыс. руб., на добровольное медицинское страхование персонала - на 60 тыс. руб.

На частичную оплату путевок персоналу ИП Романов Р.В. в санатории в 2008 г. было затрачено на 400 тыс. руб. больше, чем в 2011 г., на 6000 тыс. руб. больше затрачено на выдачу беспроцентных ссуд на год, а на организацию бесплатного питания - на 720 тыс. руб. больше, чем в 2011 г.

Отразим в таблице 15 динамику персонала ИП Романов Р.В.  задействованного в программах по моральному стимулированию трудовой активности за 2011-2012 гг.

В связи с ростом численности персонала на 1 чел., возросла и численность персонала, которые были задействованы в программах по нематериальному стимулированию трудовой активности.

Таблица 15 - Динамика численности персонала ИП Романов Р.В.,   задействованного в программах по моральному стимулированию трудовой активности за 2011-2012 гг., чел.

Наименование

2011 г.

2012 г.

Изменение

лекции

5

6

1

компьютерные курсы

3

3

-

психологические тренинги

2

4

2

добровольное медицинское страхование работников

4

6

2

частичная оплата путевок в санатории

5

7

2

ссуды

1

3

2

бесплатное питание

4

6

2

В среднем:

3,4

5,0

+1,6

Отразим в таблице 16 динамику средних выплат на программы по нематериальному стимулированию трудовой активности персонала ИП Романов Р.В. за 2011-2012 гг.

Таблица 16 - Динамика средних выплат на программы по нематериальному стимулированию трудовой активности персонала за 2011-2012 гг.

Наименование

2011 г.

2012 г.

Изменение

суммарные затраты на реализацию морального стимулирования, тыс. руб.

5870

13269

7399

средняя численность персонала, задействованного в программах, чел.

13

15

+2

в среднем затрат на сотрудника, тыс. руб. /чел.

451,5

884,6

433,1

Таким образом, данные таблицы 16 свидетельствуют, что по сравнению с 2011 г. в 2012 г.  ИП Романов Р.В.  хоть и задействовал в программах по нематериальному стимулированию трудовой активности на 2 чел. больше, все же выплаты по данным статьям в среднем на 1 сотрудника были увеличены на 433,1 тыс. руб.

По результатам исследования стимулирования труда в ИП Романов Р.В. можно сделать следующие выводы:

В настоящее время на размер зарплаты персонала конечный результат влияет не сильнее, чем собственный трудовой вклад работника, поэтому размер заработков определяется, прежде всего возможностями организации.

Необходимо усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности, качества и реализуемой продукции и услуг, т.е. необходима актуализация мотивов общественной полезности труда и привязка оплаты труда к конечным результатам деятельности.

Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.


3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВаНИЮ мотивации и стимулирования труда в ИП РОманов Р.В.

3.1 Основные направления совершенствования мотивации персонала на предприятии

Мотивирующее воздействие на работников оказывают не только традиционные методы мотивирования (денежные и моральные), но и характеристика выполняемой работы.

Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей, то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых реализуется высокий уровень трудовой мотивации, в значительной степени зависят от характеристики и содержания выполняемой работы.

Таким образом, руководству ИП Романов Р.В. для повышения мотивационной активности работников необходимо порекомендовать, чтобы они учитывали в выполняемой работе сотрудников следующие характеристики:

  1.  самостоятельность, предоставляемую исполнителю - как степень свободы и права планировать, определять график работ и выполнять ее по своему усмотрению;
  2.  возможность для принятия самостоятельных решений повышает чувство личной ответственности за выполняемую работу.

В качестве важного условия повышения мотивации в организации может быть рекомендована реструктуризация работ с использованием метода обогащения труда.

Обогащение труда - это практика предоставления работникам возможности иметь большую ответственность и больший контроль над выполнением своей работы.  Люди, выполняющие обогащенную работу, имеют больше возможностей работать на более высоком уровне сложности и ответственности, имеют больше возможностей для самоконтроля в противовес внешнему контролю. Обогащение труда связано с такой организацией труда, которая включает в себя более разнообразное содержание работы и требует более высокого уровня знаний и навыков [18].

Для работников, у которых преобладает потребность в признании, могут быть применены такие принципы, лежащие в основе обогащения труда, как:

  1.  расширение ответственности индивидов за свою работу;
  2.  поручение индивиду полного естественного блока работ;
  3.  наделение работника дополнительными полномочиями, правами, рабочей свободой;
  4.  периодическое прямое информирование самого работника, а не его начальника.

Обогащение труда, удовлетворенность рабочих трудом, снижает уровень прогулов и текучесть кадров, повышает мотивацию.

Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

При изучении системы стимулирования можно установить, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные:

  1.  общие:

а) рациональное разделение труда;

б) правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

в) укрепление служебной дисциплины в организации;

г) повышение эффективности деятельности организации;

  1.   специальные:

а) создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

б) повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

в) обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания;

г) разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

В процессе анализа системы мотивации в организации ИП Романов Р.В.  исследовались факторы демотивации сотрудников. Было обнаружено, что одним из факторов демотивации работников является неинформирование персонала о событиях в организации, о перспективах решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы. Это отрицательно сказывается на социально - психологическом климате в организации, снижает уровень доверия к руководству, негативным образом влияет на трудовую мотивацию.

Поэтому важной практической рекомендацией является необходимость внедрения системы информирования работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой компании:

  1.  обеспечение работников информацией, необходимой для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, форма изложения);
  2.  доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают;
  3.  повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач;
  4.  формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед организацией цели, повышение их готовности внести свой вклад в работу компании;
  5.  улучшение социально-психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

Недостатком в мотивации деятельности работников является отсутствие системного и комплексного характера мотивирования, то есть взаимосвязанной комплексной модели управления мотивацией.

Данная модель включает следующие показатели:

  1.  культура предприятия;
  2.  система участия работника в распределении общего хозяйственного результата, в капитале предприятия и развитии сотрудничества;
  3.  привлечение персонала к принятию решений;
  4.  организация рабочего места;
  5.  доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия и другие.

Для усовершенствования мотивационной деятельности и создания мотивационной системы необходимо преобразовать отдел кадров в «отдел управления и организации труда».

Для этого дополнительно необходимо нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Отдел должен будет проводить:

  1.  оптимизацию системы материального поощрения персонала;
  2.  социально-психологическую диагностику коллектива;
  3.  анализ и регулирование групповых отношений;
  4.  исследование производственных и социальных конфликтов;
  5.  оценку и подбор кандидатов на вакантные должности;
  6.  анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
  7.  планирование и контроль деловой карьеры;
  8.  управление трудовой мотивацией;
  9.  разработку правовых и трудовых отношений;
  10.  предоставление полной информации о своей деятельности высшему звену управления.

3.2 Совершенствование материального и морального стимулирования персонала на предприятии.

Разрабатывая систему материального стимулирования труда работников, следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.

В рамках кадровой политики компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников.

В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии рассмотрим их в  таблице 17.

Таблица 17 - Последствия проведения различных видов политики в области оплаты труда работников

Действия

Наиболее вероятные последствия

Платить минимально возможную зарплату

- в организацию придут трудоустраиваться только неопытные сотрудники;

- обеспечена высокая текучесть кадров;

- удержать персонал и обеспечить его эффективную работу практически невозможно.

Платить на уровне средних зарплат на рынке

- опыт и знания новых сотрудников недостаточны, придется их обучать;

- уровень текучести кадров средний, но уходить будут лучшие сотрудники из тех, кого организация обучила


Продолжение таблицы 17

Действия

Наиболее вероятные последствия

Платить выше среднего уровня зарплаты

- можно выбрать достойных кандидатов;

- сотрудники будут дорожить своей работой, текучесть минимальная;

- некоторые сотрудники могут получать больше, чем они стоят на рынке.

Платить по максимуму уровня зарплаты на рынке или даже выше

- можно пригласить лучших из лучших на работу в компании;

- можно ставить высокие планы и требования;

- сотрудники могут перестать хорошо работать из-за эффекта переплаты - возникает чувство незаменимости и "звездная болезнь"

 

Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время, предусматриваются следующие доплаты:

  1.  доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
  2.  доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
  3.  доплата за сверхурочную работу;
  4.  доплата за выходные и праздничные дни.

Существующая система премирования не позволяет значительно заинтересовать работников в перевыполнении плана и повышении объема продаж и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. В результате работники не заинтересованы в повышении товарооборота,  а следовательно, работники не оказывают должного влияния на повышение эффективности функционирования ИП Романов Р.В. в целом.

В связи со сложившейся ситуацией руководству ИП Романов Р.В. следует разработать такую систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению товарооборота и прибыли торговой организации.

Главное правило разработки системы материального стимулирования - количество денег и иных благ, получаемых работником, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если сотрудник работает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу, это не может не сказаться на уровне его заработной платы.

Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце).

Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая.

Для работников торговой организации формализовать профессиональные требования непросто. Поэтому для каждой категории персонала необходимо выявить наиболее значимые для них стимулы и критерии, по которым будет оцениваться их работа.

Если в ИП Романов Р.В. внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль организации.

Исходя из организационной структуры ИП Романова Р.В. можно сказать, что разрабатывать систему материального стимулирования необходимо на двух уровнях. Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры (административно-управленческого персонала) и специалистов, работающих в функциональных отделах. Оплата работников руководящих должностей должна осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников.

Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками.

Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем, чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада.

В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами.

Итак, заработанная плата управляющих ИП Романова Р.В. должна включать составляющие, представленные в таблице 18.

Таблица 18 - Структура заработанной платы административно-управленческого персонала

Виды выплат

Доля в общей сумме заработанной платы

Основная (базовая) часть

50%

Переменная часть

35%

Надбавки, доплаты

15%

Базовый оклад - фиксированная сумма денег, выплачиваемая сотруднику при любых обстоятельствах за качественные и вовремя выполненные должностные обязанности. Главное правило базового оклада - сотрудники на одной должности (в одинаковой категории) получают одинаково.

Доплаты и надбавки - выплачиваются сотруднику за особые условия или содержание труда. Например, надбавка за стаж работы или выполнение функций, не предусмотренных должностной инструкцией, доплата за работу в выходные и праздничные дни [8].

Для ИП Романов Р.В.  в целях повышения эффективности использования материального стимулирования руководящего звена можно предложить использовать многоуровневый подход к оплате труда с применением системы поправочных коэффициентов. Суть ее заключается в следующем: для каждой задачи определяется градация показателей выполнения задачи и соответствующие им коэффициенты. Показатели выполнения задачи устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия.

Расчет итогового коэффициента как произведения отдельных коэффициентов позволяет, с одной стороны, компенсировать снижение эффективности по отдельной задаче при высоких показателях по большинству задач, с другой стороны, при низких результатах по всем критериям снижение усиливается.

Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20%, для того чтобы обеспечить гибкость системы.

Относительно критерия "выполнение плана" следует применять коэффициент 1 при выполнении плана более 120% - в соответствии с принципами менеджмента управления по целям такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане.

Отдельную систему материального стимулирования, опирающуюся на трудовой вклад каждого конкретного работника, необходимо разработать для торгово-оперативного персонала ИП Романов Р.В.

Цель вознаграждений этой группы работников состоит в следующем:

  1.  мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
  2.  удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
  3.  демонстрация того, как организация заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников был стимул приносить торговой организации большую прибыль, необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей представленные в таблице 19.

Таблиц 19 - Составные части заработанной платы торгово-оперативного персонала

Виды выплат

Доля в общей сумме заработанной платы

Основная (базовая) часть

30%

Выплаты, зависящие от личного трудового вклада

40%

Премии по результатам работы

25%

Надбавки, доплаты

5%

Рассмотрим, как будут осуществляться выплаты в соответствии с предложенной системой премирования для торгово-оперативного персонала:

  1.  30% от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата;
  2.  40% от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж по отделу;
  3.  25% от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж;
  4.  5% от общей суммы заработной платы представляют собой различные надбавки и доплаты за стаж, за тяжелые условия труда и т.д.

Такая система премирования будет стимулировать торгово-оперативный персонал к увеличению объема товарооборота, следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы ИП Романов Р.В.

Рассмотрим нематериальные стимулы, внедрение которых в ИП Романов  позволит повысить эффективность работы персонала.

Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для ИП Романов Р.В.  все равно стоят денег, следует ориентироваться на то, какие категории сотрудников работают в организации. Для каждой группы работников следует предложить нематериальные стимулы, соответствующие ее потребностям.

Так, для молодых людей до 27-30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление ими денежных средств. Лучше повысить им зарплату, а остальное они купят сами. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение.

Для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки и т.д.).

Для профессионалов 30 - 45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус (кабинет, определенные привилегии, хорошее медицинское обслуживание). Также их может заинтересовать обучение по смежным специальностям или получение второго высшего образования.

Для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам.

Также стимулами не требующих инвестиций со стороны компании могут быть:

  1.  поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников);
  2.  прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности);
  3.  система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте (это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании).

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:

  1.  предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем;
  2.  безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);
  3.  предоставление служебного автотранспорта;
  4.  оплата мобильных телефонов, поскольку менеджеры продаж ИП Романов Р.В. пользуются личным телефоном в служебных целях;
  5.  ввести льготное питание для своих сотрудников, тем более имеется кухня, обслуживающая кафетерий.

Таким образом, предложенные элементы системы мотивации помогут руководству ИП Романов Р.В. лучше стимулировать своих сотрудников к труду и повышать эффективность работы персонала, а следовательно, и эффективность функционирования всей торговой организации.


4 ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1 Служба охраны труда на предприятии: организация, основные задачи и функции

Для организации  работы по охране труда на предприятии создаются службы охраны труда или привлекаются специалисты на договорной основе (ст. 217 ТК РФ от 30.12.2001 г.).

Структура и численность работников службы определяются работодателем с учетом рекомендаций государственного органа управления охраной труда. Минтрудом РФ утверждены Межотраслевые нормативы численности работников служб охраны труда на предприятии (Постановление от 22.10.01г. №10).

В рекомендациях по организации работы службы охраны труда в организации изложены задачи, функциональные обязанности права работников службы охраны труда с учетом того, что ответственность за состояние условий труда на предприятии возложена на работодателя, а работники предприятия обязаны соблюдать нормы, правила и инструкции по охране труда, правильно применять коллективные и индивидуальные средства защиты [2].

В соответствии с ними на предприятиях могут разрабатываться Положения о службе охраны труда, учитывающие специфику форм собственности и хозяйственной деятельности предприятия.

Службу охраны труда рекомендуется организовывать как отдельное структурное подразделение предприятия с непосредственным подчинением работодателю.

На должность инженера по охране труда, как правило, должны допускаться лица, имеющие диплом о присвоении квалификации инженера по охране труда. Лиц, имеющих высшее образование, но не имеющих квалификации инженера по охране труда, до исполнения ими должностных обязанностей, рекомендуется направлять за счет средств предприятия на обучение в высшее профессиональное учебное заведение на специальные факультеты по переподготовки кадров с присвоением квалификации « инженер по охране труда» [3].

Работодателю рекомендуется организовывать для работников службы охраны систематическое повышение квалификации не реже одного раза в 5 лет.

На предприятиях, где в соответствии с Межотраслевыми нормативами численности работников службы охраны труда требуется менее одной ставки инженера по охране труда, работодатель может приказом по предприятию возложить обязанности инженера по охране труда на специалиста (с его согласия и после соответствующего обучения), который наряду с основной работай будет уделять часть рабочего времени выполнению должностных обязанностей инженера по охране труда, или пригласить на договорной основе специалиста соответствующей квалификации.

Основные организационные аспекты работы службы охраны труда на предприятии:

  1.  организация труда для работников Службы предусматривает регламентацию их должностных обязанностей, закрепление за каждым из них определенных функций по охране труда в подразделениях организации в соответствии с их должностными инструкциями;
  2.  для осуществления ряда функций Службы (проведения обучения, инструктажа, семинаров, лекций, выставок) необходимо предусматривать организацию кабинета по охране труда, оснащенного необходимой нормативной правовой и справочной литературой по охране труда;
  3.  структуру Службы и численность работников Службы определяет руководитель организации в зависимости от численности работающих, характера условий труда, степени опасности производств и других факторов;
  4.  в организации с численностью более 50 работников создается Служба или вводится должность специалиста по охране труда, имеющего соответствующую подготовку или опыт работы в этой области;
  5.  в организации с численностью 50 и менее работников решение о создании Службы или введении должности специалиста по охране труда принимается руководителем организации с учётом специфики деятельности данной организации. Руководитель организации может возложить обязанности по охране труда на другого специалиста или иное лицо (с его согласия), которое после соответствующего обучения и проверки знаний наряду с основной работой будет выполнять должностные обязанности специалиста по охране труда;
  6.   при отсутствии в организации Службы (специалиста по охране труда) руководитель организации вправе заключить договор со специалистами или с организациями, оказывающими услуги в области охраны труда;
  7.  на должность специалиста по охране труда назначаются, как правило, лица, имеющие квалификацию инженера по охране труда, либо специалисты, имеющие высшее профессиональное (техническое) образование без предъявления требований к стажу работы или среднее профессиональное (техническое) образование и стаж работы в должности техника 1 категории не менее 3 лет либо других должностях, замещаемых специалистами со средним профессиональным (техническим) образованием, не менее 5 лет. Все категории указанных лиц должны пройти специальное обучение по охране труда [6].

Основными задачами службы охраны труда являются:

  1.  организация профилактической работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами;
  2.   контроль за соблюдением работниками законов и иных нормативных актов по охране труда, коллективного договора, соглашения по охране труда, другие локальные нормативно-правовые акты организации;
  3.   информирование и консультирование работников организации, в том числе ее руководителя, по вопросам охраны труда;
  4.   изучение и распространение передового опыта по охране труда, пропаганда вопросов охраны труда [9].

Для выполнения поставленных задач на службу охраны труда возлагаются следующие функции:

  1.  организация, методическое руководство аттестацией рабочих мест по условиям труда;
  2.  проведение совместно с представителями соответствующих подразделений и с участием уполномоченных лиц по охране труда проверок, обследований технического состояния зданий, сооружений, оборудования, машин и механизмов, приспособлений, средств коллективной и индивидуальной защиты работников, состояния санитарно-технических устройств, работы вентиляционных систем на соответствие требованиям охраны труда;
  3.  разработка совместно с другими подразделениями планов, программ по улучшению условий и охраны труда, предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, заболеваний обусловленных производственными факторами, оказание организационно-методической помощи по выполнению запланированных мероприятий;
  4.  участие в составлении разделов коллективного договора, касающихся условий и охраны труда, соглашения по охране труда организации;
  5.  оказание помощи руководителям подразделений в соответствии списков профессий и должностей, в соответствии с которыми работники должны проходить обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры, а также списков профессий и должностей, в соответствии с которыми на основании действующего законодательства работникам предоставляются компенсации за тяжелую работу и работу с вредными или опасными условиями труда;
  6.  участие в составлении разделов коллективного договора, касающихся условий и охраны труда, соглашения по охране труда организации;
  7.  оказание помощи руководителям подразделений в составлении списков профессий и должностей, в соответствии с которыми работники должны проходить обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры, а также списков профессий и должностей, в соответствии с которыми на основании действующего законодательства работникам предоставляются компенсации за тяжелую работу и работу с вредными или опасными условиями труда;
  8.  составление отчетности по охране и условиям труда по формам, установленным Госкомстатом России;
  9.  разработка программ обучения по охране труда работников организации, в том числе ее руководителя: проведение вводного инструктажа по охране труда со всеми лицами, поступающими на работу (в том числе временно), командированными, а также учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику; организация своевременного обучения по охране труда работников организации, в том числе ее руководителя, и участие в работе комиссии по проверке знаний требований охраны труда;
  10.  составление, (при участии руководителей подразделений) перечней профессий и видов работ, на которые должны быть разработаны инструкции по охране труда;
  11.  оказание методической помощи руководителям подразделении при разработке и пересмотре инструкций по охране труда, стандартов организации Системы стандартов безопасности труда (ССБТ);
  12.  обеспечение подразделений лекальными нормативными правовыми актами организации (правилами, нормами, инструкциями по охране труда), наглядными пособиями и учебными материалам по охране труда;
  13.   организация и руководство работой кабинета по охране труда, подготовка информационных стендов, уголков по охране труда в подразделениях [19]. 

4.2 Безопасность жизнедеятельсти  в условиях чрезвычайных ситуаций

 Под чрезвычайной ситуацией (ЧС) принято понимать совокупность исключительных обстоятельств, сложившихся в определенной зоне в результате чрезвычайного события (резкого нарушения установившихся процессов или явлений) техногенного, антропогенного или природного характера, оказывающих отрицательное воздействие на жизнедеятельность людей, функционирование экономики, социальную сферу и природную среду.

Для чрезвычайных ситуаций характерны внешняя неожиданность, внезапность возникновения, быстрое развитие, большая опасность для человека, дестабилизация окружающей среды, значительные социально-экономические и экологические ущербы, стрессовые состояния людей (паника, страх, остроконфликтность, депрессивные состояния), сложности прогнозирования хода событий и принятия решений, необходимость проведения в крупных масштабах эвакуационно-спасательных работ [12].

По характеру источника чрезвычайные ситуации делятся на техногенные и природные. ЧС техногенного характера, которые могут возникнуть в мирное время – это промышленные аварии с выбросом опасных отравляющих химических веществ (ОХВ); пожары и взрывы, аварии на транспорте: железнодорожном, автомобильном, морском и речном, а также в метрополитене.

ЧС техногенного характера могут возникнуть в результате производственных аварий и катастроф на ИП Романов Р.В. Аварии и катастрофы на объектах предприятия могут характеризоваться внезапным обрушением зданий, сооружений, авариями на энергетических сетях, авариями в коммунальном жизнеобеспечении, авариями на очистных сооружениях, технологических линиях и т.д. Все эти аварии могут сопровождаться выбросами в окружающую среду.

В чрезвычайной ситуации исключительное важное значение имеет своевременность оповещения сотрудников о возникшей угрозе. Основным способом оповещения сотрудников о ЧС является передача речевых сообщений с использованием сетей проводного радиовещания. Для привлечения внимания сотрудников перед передачей речевых сообщений включаются, серены, заводские гудки и другие сигнальные средства.

На предприятии ИП Ромонова Р.В. весь персонал независимо от занимаемой должности, обязан четко знать и строго выполнять установленный порядок действий при угрозе и возникновении ЧС мирного и военного времени и не допускать действий, которые могут вызвать угрозу жизни и здоровью персонала (переменного состава, посетителей и т.д.).

В компании ИП Романов Р.В.  разработана и утверждена инструкция по технике безопасности при проведении командно- штабного учения и введения аварийно- спасательных и других неотложных работ.

Весь персонал предприятия обязан четко знать и строго выполнять установленный настоящей Инструкцией порядок действий при угрозе или возникновении ЧС.

За невыполнение требований настоящей Инструкции по вопросам предупреждения ЧС, защиты персонала и материальных ценностей от ЧС работники предприятия могут привлекаться к материальной и административной ответственности вплоть до увольнения с работы.

Инструкция хранится в папке руководителя. Ее содержание доводится до всего персонала.

Также в компании ИП Романов Р.В. разработано положение №1 от 10.04.2010 г. Об объективной системе предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций на  предприятии ИП Романов Р.В.

Настоящее положение определяет основные задачи, организацию и порядок функционирования объектовой системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций на предприятии (ОСЧС).

ОСЧС предназначена для предупреждения чрезвычайных ситуаций в мирное время, в случае их возникновения- для ликвидации их последствий, обеспечения безопасности работающих, защиты окружающей среды и уменьшения ущерба предприятию.

В соответствии с федеральным законом « О защите населения и территории   от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера».

Основными задачами ОСЧС являются:

  1.  осуществление целевых и научно-технических программ, направленных на предупреждения ЧС и повышение устойчивости функционирования предприятия;
  2.   формирование системы экономических и правовых мер, направленных на предотвращение и ликвидацию ЧС, обеспечение технической и экономической безопасности;
  3.  обеспечение готовности органов и пунктов управления, системы связи, сил и средств ОСЧС предназначенных для предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций;
  4.  организация и руководство системой наблюдения и контроль за состоянием потенциально опасных объектов и природной среды;
  5.  руководство по созданию и использованию чрезвычайных резервных фондов, финансовых и материальных ресурсов;
  6.  ликвидация чрезвычайных ситуаций.

В ИП Романов разработан календарный план действий при угрозе возникновения ЧС. Календарный план представлен в таблице 20.

Таблица 20 - Календарный план действий при угрозе возникновения ЧС на предприятии (режим повышенной готовности)

Мероприятие

Ответственный

Время исполнения

При угрозе взрыва

Сообщить о полученной информации в УВД муниципального образования, оперативному дежурному управления по делам ГОЧС муниципального образования и в окружную аптеку

«Ч»+15 мин.

Безаварийно приостановить все работы (указать где), эвакуировать посетителей и сотрудников из помещений (указать каких), проверить наличие всех сотрудников работающей смены в установленном месте сбора

«Ч»+30 мин.


Продолжение таблицы 20

Мероприятие

Ответственный

Время исполнения

Встретить прибывшее спецподразделение органов внутренних дел и обеспечить обследование территории и помещений (указать каких). Работу возобновить после получения от командира подразделения разрешающего документа

По прибытию и проведению работ

При угрозе возникновения пожара

Организовать наблюдение за обстановкой в помещениях и на прилегающей территории

постоянно

Привести в готовность пожарные расчеты и имеющиеся средства пожаротушения

«Ч»+20 мин.

Приготовиться к экстренной эвакуации персонала (посетителей и т.д.), имущества, материальных ценностей и необходимой документации

«Ч»+2 час.

Подготовить медикаменты и имущество для оказания первой медицинской помощи пострадавшим

«Ч»+1 час.

При угрозе возникновения стихийных бедствий (резком изменении температуры воздуха, сильном ветре, ливневых дождях, снегопадах и т.п.)

Организовать наблюдение за состоянием окружающей среды

постоянно

Организовать на объекте посменное круглосуточное дежурство руководящего состава

«Ч»+1 час.

Оценить противопожарное состояние объекта, провести мероприятия по повышению уровня готовности пожарного расчета, противопожарной защищенности объекта, подготовительные мероприятия по безаварийной остановке работы; усилить контроль за состоянием коммунально - энергетических сетей

«Ч»+3 час.

Организовать взаимодействие с управлением по ГОЧС и комиссией по ЧС муниципального образования. Быть в готовности к эвакуации

постоянно

При получении анонимной информации об угрозе на территории предприятия или вблизи него террористической акции

Немедленно доложить руководителю предприятия и в правоохранительные органы и действовать согласно полученным от них распоряжений и рекомендаций

немедленно

 

При ухудшении обстановки и получении информации об опасности или угрозе возникновения ЧС временно прекратить выполнение повседневных задач и сосредоточить все силы и средства на выполнении работ по предотвращению или уменьшению последствий возникшей угрозы.

Ликвидация ЧС осуществляется силами и средствами организации, на территории которых сложилась чрезвычайная ситуация, под непосредственным руководством комиссии по ЧС, которая организует материально- техническое и финансовое обеспечение работ по предупреждению и ликвидации ЧС.

 


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВКР были рассмотрены  сущность мотивации и стимулирования труда персонала на предприятиях, а также исследованы возможные методы стимулирования труда.

Так же рассмотрены  основные методы и факторы, влияющие на эффективность, действующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда.

Был выполнен анализ системы мотивации и стимулирования труда. В ходе анализа системы мотивации  была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками ИП Романова Р.В

Подводя общие итоги анализа системы мотивации можно выделить следующее:

  1.  у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда;
  2.  вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;
  3.  существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда;
  4.  на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта.

По результатам исследования стимулирования труда в ИП Романов Р.В. можно сделать следующие выводы:

  1.  в настоящее время на размер зарплаты персонала конечный результат влияет не сильнее, чем собственный трудовой вклад работника, поэтому размер заработков определяется, прежде всего возможностями организации;
  2.  необходимо усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности, качества и реализуемой продукции и услуг, т.е. необходима актуализация мотивов общественной полезности труда и привязка оплаты труда к конечным результатам деятельности;
  3.  следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

На основе данных выводов были разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников компании ИП Романов Р.В.:

  1.  мероприятия по реализации социальной программы позволяют устранять или компенсировать демотивирующие факторы, активизации трудового участия работников в деятельности компании;
  2.  мероприятия по оплате труда работников компании ИП Романов Р.В. позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в реализацию общих стратегических целей компании;
  3.  мероприятия по росту затрат на социальный пакет сотрудникам, в компании ИП Романов Р.В.  данная статья расходов может расцениваться как ресурс, используемый для стимулирования труда, повышения лояльности к организации, а также в определенной степени позволяет конкурировать на рынке труда.

список литературы

  1.  Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] /М.С. Абрютина, А.В. Грачев. – М.: Финансы и статистика, 2010. -254с.
  2.  Безопасность жизнедеятельности [Текст]  / под ред. Э.А. Арустамова. – М., 2011. – 678 с.
  3.  Галькович, Р.С. Основы менеджмента [Текст] /Р.С. Галькович,  И.В. Набоков. – М.: ИНФРА , 2008. – 189с.
  4.  Гейц, И. В. Охрана труда [Текст]: учеб.-практ. пособие / И. В. Гейц. – М. : Дело и Сервис, 2009., 460 с.
  5.  Гуртова, Е.С. Совершенствование организации труда и подготовки кадров [Текст] / Е.С. Гуртова// Социально-экономическая эффективность подготовки кадров. – Екатеринбург-Свет,2010. – 87 c.
  6.  Девисимов, В.А. Охрана труда [Текст]: учебник В.А. Девисимов. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008.-400с.
  7.  Завражный, Г.Л. Памятка по действиям в чрезвычайных ситуациях [Текст]  / Г.Л. Завражный, Сычев Ю.Н.- М., 2009. – 300 с.
  8.  Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики [Текст]: / В.А. Иглин/ Трудовой право. – 2008. №12. – 74с.
  9.  Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / под ред. А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 483с.
  10.  Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда [Текст] / А.Я. Кибанов,  Мамед-Заде. – М.: Экзамен, 2011. - 640с.
  11.  Кнорринг, А.И. Теория, практика и искусство управления [Текст] / А.И. Кнорринг. – М.: Дело, 2007. – 199с.
  12.  Ковалев, В.В., Ведение в финансовый менеджмент [Текст] / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 2009 г. – 70 c.
  13.  Муравей, Л.А. Безопасность жизнедеятельности [Текст] / Л.А. Муравей. – М, 2010г., 265 с.
  14.  Основы научной организации труда на предприятии [Текст]: учеб. пособие под ред. И.А. Полякова.-  М.,2009 -  589 с.
  15.  Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст] / А.Г. Поршнев. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 382с.
  16.  Самоукина,  Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах [Текст] / Н.В. Самоукина. – М., 2008. – 224 с.
  17.  Сербинский, Б.Ю. Управление персоналом [Текст]  / Б.Ю. Сербинский, С.И. Самыгина  – М. : Издательство Приор, 2009. – 432с.
  18.  Сычев, Д.Н. БЖД [Текст] : учебно-практическое пособие [Текст] / Д.Н. Сычев. - Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М., 2009. – 276с.
  19.  Тарнопольская, М.А. Штатная оптимизация [Текст] / М.А. Тарнопольская / Отдел кадров. – 2011. - № 12. –115 c.
  20.  Тищенко, А.Г.Современные технологии управления [Текст]  / А.Г. Тищенко. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010. - 365с.
  21.  Травин, В.В. Менеджмент персонала организации [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2010. – 271с.
  22.  Шапиро, С.А., Мотивация и стимулирование персонала [Текст] / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедия, 2008. – 224с.
  23.  Шойгу, С.К. Чрезвычайные ситуации [Текст]/С.К.  Шойгу. - М., 2010г., 258 с.
  24.  Министерство труда [ Электронный ресурс] / Электрон. дан.- М., 2013. –Режим доступа: http://mintrud-ot.kai.ru
  25.  Министерство труда [ Электронный ресурс] / Электрон. дан.- М., 2013. –Режим доступа: http://Sufety.s-sustem.ru


ПРИЛОЖЕНИЕ А

(обязательное)

Таблица 1 - Содержательные теории мотивации

Наименование теории мотивации

Сущность и особенности

Теория иерархии потребностей А. Маслоу

В соответствии с теорией А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Все потребности делятся на две группы: ᴨервичные: физиологические потребности, потребность в безопасности; вторичные: потребность в уважении и потребность в самовыражении. Неудовлетворённые потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворённые ᴨȇрестают воздействовать и их место занимают другие, неудовлетворённые потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют ᴨȇрвостеᴨȇнного удовлетворения.

Теория приобретённых потребностей МакКлелланда

Концепция МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. Эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретённые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Двухфакторная теория Герцберга

Американский психолог, автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов:

-  гигиенические (связанные с условиями);

-  мотивирующие, связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством.

К гигиеническим факторам относятся такие как: заработок, условия труда, отношения с другими работниками, информированность о делах на предприятии.

К мотивирующим: признание и одобрение руководством результатов работы, возможность продвижения по службе, высокая стеᴨȇнь самостоятельности и ответственности, а также интересная, сложная, требующая творческого подхода работа. Ф. Герцберг считал, что с помощью гигиенических факторов, мотивировать людей нельзя. Они лишь предотвращают у работников чувство неудовлетворённости работой и её условиями, а для стимулирования трудовых усилий, необходимо включение ещё и мотивационных факторов.


ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(обязательное)

Таблица Б.2 - Процессуальные теории мотивации

Наименование теории мотивации

Сущность и особенности

Теория ожидания

В соответствии с теорией ожидания мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять её. Ключевыми точками концентрации теории являются:

- ожидания по цепочке «усилия - исполнение»;

-  ожидания по цепочке «исполнение - результаты второго уровня»;

-  валентность результатов

Теория постановки целей

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит ᴨеред собой, так как именно ради достижения поставленных целей он осуществляет определённые действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека. В общем виде базисная модель, описывающая процесс мотивации представляет собой ряд стадий, последовательно следующих одна за другой: осознание окружения с учётом эмоционального состояния - определение цели, задающей направление и интенсивность действий - осуществление действий - оценка удовлетворённости результатом. Далее процесс вновь возвращается на ᴨервую стадию.

Теория равенства

В основу теории равенства - теории мотивационного процесса положен принцип о том, что одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Если человек считает, что к нему подходят без дискриминации, оценивают его действия также, как и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку, то человек чувствует себя обиженным, это приводит к его неудовлетворенности. Основная идея теории равенства - в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.

Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Можно выделить 2 основных положения этой концепции:


Продолжение таблицы Б.2

Наименование теории мотивации

Сущность и особенности

- партисипативное управление мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы, т. к. позволяет принимать решение, связанное с его функционированием в организации;

-  партисипативное управление приводит к более полному задействованию потенциала работников.

Концепция партисипативного управления имеет большую связь с теорией ожидания: участие работника в принятии решения делает более реальным, ясным то, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности, и какое будет вознаграждение.


ПРИЛОЖЕНИЕ В

(обязательное)

Методы управления мотивацией персонала


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

44224. Охорона праці. Методичні вказівки 371 KB
  МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ до виконання розділу дипломного проекту Охорона праці Затверджено на засіданні кафедри безпеки життєдіяльності і інженерної екології Протокол № 3 від 30. Харків ХДТУБА 2010 Методичні вказівки до виконання розділу дипломного проекту Охорона праці для студентів спеціальностей....
44225. Влияние лыжного спорта на развитие физических качеств подростков 15-17 лет 505 KB
  Проблема исследования: ухудшение физических качеств школьников не занимающихся спортом. Объект исследования: физические качества школьников 1517 лет. Целью данной работы является сравнительный анализ физических качеств спортсменов лыжников и школьников не занимающихся спортом 1517 лет между собой. Для этого поставлены следующие задачи: изучить литературные источники по данной теме; изучить место лыжной подготовки в системе общего физического воспитания школьников; определить этапы исследования и развития физических качеств у лыжников...
44226. Психологическая реабилитация женщин после развода 2.94 MB
  Изучить особенности состояния женщин 25 – 32 летнего возраста после развода. Выявить особенности реакции на фрустрации, уровни тревоги и депрессии, а так же состояние самооценки женщин после развода. Определить степень потребности их в психологической реабилитации, и на основе изученного теоретического и практического материала внести коррективы в предложенные ранее программы помощи и реабилитации женщин после развода.
44227. Автоматизована система керування АСК «Радіомайстерня. Ведення обліку радіодеталей» 1.88 MB
  При цьому ємність магнітних стрічок була досить великою але за своєю фізичною природою вони забезпечували послідовний доступ до даних. Магнітні барабани надавали можливість довільного доступу до даних але були обмеженого розміру. До цього кожна прикладна програма яка потребувала зберігання даних у зовнішній пам’яті сама визначала положення кожної порції даних на магнітній стрічці або барабані і виконувала обміни між оперативною та зовнішньою пам’яттю за допомогою програмноапаратних засобів низького рівня. Крім того кожній прикладній...
44228. Операційна система Windows на прикладі сучасних систем 3.92 MB
  Працює в багатозадачному режимі. Використовує процесну форму (паралельно виконується кілька програм) та потокову форму (паралельно виконуються різні частини однієї програми). При одному процесорі багатозадачний режим реалізується так: попрацювавши якийсь час, задача у Windows 98 автоматично розвантажується і керування передається наступній задачі. При перебоях під час розв'язування задачі її можна зняти без розвантаження всієї системи
44229. Товарознавство та торгівельне підприємництво. Методичні вказівки 584.5 KB
  Методичні вказівки містять загальні рекомендації щодо написання бакалаврської роботи тематику робіт загальні вимоги до написання оформлення та виконання окремих розділів. Організація виконання випускної бакалаврської роботи Керівництво бакалаврськими випускними роботами Напрямки і теми бакалаврських випускних робіт Структура і зміст випускної бакалаврської роботи. Структура бакалаврської випускної роботи
44230. Обоснование эффективности расширения деятельности ООО «ДЕЛАН» 624.5 KB
  Сущность и основные показатели экономической эффективности деятельности предприятия Сущность и критерии экономической эффективности деятельности предприятия Показатели эффективности деятельности и факторы влияющие на эффективность предприятия Пути повышения эффективности деятельности предприятия
44231. Формирование стратегии городского маркетинга (на примере города Омска) 3.85 MB
  Специалисты, относящиеся к первой группе, понимают маркетинг как сугубо экономическую процедуру, сводящуюся к рекламе города. Они вкладывают в понятие маркетинга следующее: «…маркетинг города направлен на оптимизацию соотношения между городскими функциями (услугами) и спросом на них населения, компаний, туристов и других посетителей города»
44232. РАО как организационно-правовая форма реализации и защиты авторских и смежных прав 388.5 KB
  Изучение проблемы защиты интеллектуальной собственности, в частности авторских и смежных прав, начинается с определения понятия и перечисления авторских и смежных прав в соответствии с законодательством Российской Федерации. В этой же главе даётся краткая характеристика этих прав