98443

Повышение эффективности управленческих решений на Вятском машиностроительном предприятии АВИТЕК

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Понятие и сущность управленческих решений. Понятие и аспекты управленческих решений. Принятие управленческих решений. Требования, предъявляемые к УР. Система принятия управленческих решений в ВМП «АВИТЕК». Общие сведения о предприятии. Порядок принятия управленческих решений и оценка их эффективности. Повышение эффективности УР на ВМП «АВИТЕК»...

Русский

2017-09-17

458.5 KB

2 чел.

Курсовая работапо дисциплине «Теория менеджмента»

Повышение эффективности управленческих решений на Вятском машиностроительном предприятии «АВИТЕК»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие и сущность управленческих решений

Понятие решения..………………………………………….…6-7

Понятие и аспекты управленческих решений………............8-11

Принятие управленческих решений…………………….…..12-14

Классификация управленческих решений ……………....…15-20

Свойства управленческих решений…………………....……21-22

Требования, предъявляемые к УР………………………......23-25

Система принятия управленческих решений в ВМП «АВИТЕК»

Общие сведения о предприятии………….…………...….….26-27

Организационная структура предприятия………………....28-30

Порядок принятия управленческих решений и оценка их эффективности…………………………………………………….…..31-36

Повышение эффективности УР на ВМП «АВИТЕК»……………….....37-42

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Ежедневно каждый человек делает множество всяческих решений, связанных чаще всего с повседневной жизнью: выбирает тот или иной товар в продовольственном магазине, решает, на какой момент времени поставить будильник, какой посмотреть фильм и так далее. На самом деле за день таких решений может быть огромное количество. Большинство из них мы принимаем, не задумываясь, или потратив минимальное количество времени. Однако наиболее важные решения в жизни чаще всего тщательно обдуманны и изучены человеком, так как цена ошибки в выборе из возможных альтернатив очень высока. В данной курсовой работе речь пойдет об управленческих решениях, которые во многом схожи с повседневными человеческими решениями, но в то же время имеют ряд особенностей.

Управленческие решения имеют сложную, мало исследованную природу и являются предметом исследований таких наук, как теория управления, кибернетика, психология, психофизиология и т.д. Множество исследователей в двадцатом веке пытались дать четкое определение термину «управленческое решение», определить его природу и сущность, выявив объективные закономерности процессов принятия решения, а также дать практические рекомендации руководителям, принимающим решения.

В силу того, что в условиях рыночной экономики происходит увеличение организационно-хозяйственной самостоятельности экономических объектов, расширяется круг вопросов, входящих в сферу деятельности системы управления в организации, что требует совершенствования и изучения новых форм, а также методов процессов управления, повышения качества управленческих решений в целом. Непременным условием принятого управленческого решения должны быть его оптимальность и обоснованность не только на организационном уровне управления, но и в сфере технического оснащения, кадровой политике, маркетинге и других сферах взаимодействия организации с внешней средой.

Несмотря на внушительное количество работ, посвященных данной тематике, на данный момент времени эта тема является не полностью раскрытой, так как условия внутренней и внешней среды часто изменяются, появляются новые труды, посвященные управленческим решениям. В настоящее время максимально эффективное применение управленческих решений – вопрос, куда более актуальный, чем может показаться на первый взгляд.

Главной целью данной работы является рассмотрение понятия, основных классификаций и свойств управленческих решений и внесение идей по повышению эффективности их реализации на примере ВМП «АВИТЕК».

Для достижения цели нами были поставлены и выполнены следующие задачи:

изучение и систематизация управленческих решений;

рассмотрение их реализации на примере выбранной организации;

внесение новых идей и предложений по данной теме.

Объект курсовой работы – понятие, классификация, свойства и требования к управленческим решениям.

Предмет курсовой работы – принятие управленческих решений на примере ВМП «АВИТЕК».

Методы, применяемые в курсовой работе для достижения поставленных целей:

• анализ экономической, методической литературы, научных изданий и исследований;

• изучение практики прошлых лет;

• сравнение;

• теоретический анализ и синтез;

• моделирование;

• классификация;

• обобщение;

Актуальность данной работы заключается в исследовании управленческих решений, реализация которых является наиболее важной составляющей достижения успеха организации в той или иной сфере деятельности, а также внесение новых предложений, предназначенных для повышения эффективности работы организации.

Планируемые результаты работы: разработка и внесение новых идей и предложений по увеличению эффективности процесса принятия управленческих решений на основе анализа теоретического материала на примере ВМП «АВИТЕК».

1.1. ПОНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

Одной из важнейших проблем в современном менеджменте является процесс разработки, принятия и осуществления управленческого решения, что представляет собой главный инструмент организационного воздействия.

Эта проблема имеет очень большое значение, так как носит ярко выраженный прикладной характер. Этим обуславливаются большие масштабы негативных последствий, возникающие при совершении даже небольшой ошибки в процессе принятия управленческого решения.

Данный аспект управленческой деятельности привлек к себе наибольшее внимание в шестидесятых годах двадцатого века, благодаря исследованиям ученых Герберта Саймона, Ричарда Сайерта и Джеймса Марча. Благодаря их работам проблема разработки и осуществления управленческого решения сформировалась в относительно самостоятельную исследовательскую область и получила название «школа принятия решений». Данное научное направление носило междисциплинарный характер и объединяло такие области знания, как социология, психология, теория организации и моделирования. В дальнейшем, с расширением границ исследований, немалый вклад в разработку теории внесли юристы, математики и экономисты. Такое положение можно считать вполне естественным, если учитывать сложность и комплексность рассматриваемой проблемы. Но вместе с этим между профильными специалистами появились расхождения в понимании самого слова «решение». Область явлений, связанных с этой проблемой, пока недостаточно изучена, вследствие чего трактовка понятия не является строгой и однозначной.

Итак, что мы понимаем под решением?

Для начала охарактеризуем его в общих чертах. Часто в ходе какой-либо деятельности мы сталкиваемся с проблемой выбора возможного варианта действий. Эту ситуацию можно объяснить влиянием следующих факторов:

наличие цели, иначе говоря, состояние, которое предпочтительно было бы видеть в будущем;

наличие выбора путей достижения поставленной цели.

Конечный итог данного выбора и является решением, то есть,

решение – это выбор из возможных альтернатив.

Каждое действие индивида или коллектива совершается после предшествующего ему принятого решения. Под решением понимается универсальная форма поведенческой деятельности индивида или социальной группы. Универсальность решений обусловлена целенаправленностью и сознательностью деятельности человека. Однако, несмотря на это, сущность решений, принимаемых в повседневной жизни, заметно отличается от принятия управленческих решений.

1.2. ПОНЯТИЕ И АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Как было уже сказано, проблема принятия решений носит междисциплинарный характер. То же самое мы можем сказать и об управленческих решениях. Для полного понимания сущности управленческих решений стоит его рассмотреть с позиции многоаспектности. К основным аспектам управленческих решений относят:

Психологический;

Информационный;

Юридический;

Организационный.

1) Психологический аспект. Психологи определяют решение, как «формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность конкретной ситуации». В рамках данного аспекта изучаются особенности поведения индивида или коллектива в ситуации выбора, влияние личностных качеств на процесс управления, специфика мотивационной и волевой деятельности управленца и подчиненных.

2)Информационный аспект. В рамках данной области рассматривается информационная составляющая процесса принятия решений, который понимается как преобразование исходных данных в информацию, используемую для принятия управленческого решения. Владение полной и достоверной информацией определяет обоснованность принимаемого решения и снижает возможность совершения ошибки.

3) Юридический аспект. Управление невозможно без его правового регулирования, так как незнание правовой стороны процесса принятия решения зачастую может привести к фатальным ошибкам. В рамках данного аспекта управленческое решение понимается как «организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный». [1] Особое внимание уделяется сфере юридической ответственности индивида или коллектива.

4) Организационный аспект. Управленческое решение в данном случае понимается как волевое воздействие руководителя, состоящее в определении целей и средств их достижения. Он проявляется в ходе реализации таких функций управления:

направляющая — управленческое решение принимается в соответствии с долгосрочными планами предприятия и реализуется через постановку многообразных задач;

координирующая — объясняется необходимостью согласования процессов, происходящих в организации, с целью исполнения решения надлежащим образом;

мотивирующая — реализуется путем создания экономических стимулов (повышение заработной платы, премии) и организационно-хозяйственных управленческих актов (соглашения, постановления, распоряжения).

Каждый из аспектов не дает полного представления о понятии управленческого решения, затрагивая лишь одну из важных сторон. В свою очередь, совокупность данных подходов дает гораздо более полное представление о сущности данного понятия.

Управленческие решения отличаются следующими особенностями:

Цель. Управленец принимает решение, руководствуясь стратегией развития организации и установленной перед ним задачей, а не собственными интересами.

Масштаб последствий. Выбор отдельно взятого человека затрагивает его личную жизнь и иногда жизнь некоторых его близких. Принимая то или иное решение, менеджер должен понимать, что последствия его выбора отражаются на жизни большего числа людей и, кроме того, могут существенно повлиять на социально-экономическую ситуацию целого региона. Чем выше ранг менеджера, тем больше его ответственность за последствия принятого решения. Так, например, управленческое решение об открытии дополнительного офиса торговой организации создает конкуренцию на рынке, создает дополнительные рабочие места, расширяет клиентскую базу.

Исполнение. Принимая какое-либо решение, касающееся личной жизни, индивид вынужден сам его и реализовывать, в то время как управленческое решение четко разграничивает менеджеров, принимающих то или иное решение, и исполнителей, занимающихся его реализацией.

Степень профессионализма. Принимая решение, касающееся частной жизни, человек руководствуется своими опытом, интуицией, знаниями, советами. В управленческой деятельности возможность принятия подобного решения исключена, поскольку данный процесс должен осуществляться квалифицированными специалистами, обладающими необходимыми навыками и опытом, что снижает возможность принятия неверного решения к минимуму.

Итак, определив отличительные особенности и аспекты управленческих решений, можем дать им следующее понятие.

Управленческое решение — сознательное волевое действие лица, принимающего решение, полномочный и компетентный выбор альтернативы, производимый на основе знания законов существования управляемой системы, целью которого является достижения целей организации.

В рамках данного определения необходимо рассмотреть понятие «лица, принимающего решения», сокращенно—ЛПР. В управленческой деятельности это тот человек, который подписывает документ, где выражено управленческое решение (приказ, договор, распоряжение). Вся ответственность за последствия принимаемого решения также лежит на ЛПР, вне зависимости от того, кто занимался его разработкой и подготовкой. К лицам, принимающим решения, относятся различные должностные лица: генеральные директора, губернаторы регионов, мэры городов и так далее. Кроме того, к ЛПР относятся коллективные органы, такие как Правительство Российской Федерации, областная дума и другие.

По сути, управленческое решение представляет собой результат творческой деятельности одного или нескольких менеджеров, направленной на определение стратегии деятельности по разрешению возникшей проблемы. В условиях рыночной экономики наибольшее внимание в ходе исследований области принятия решений уделяется разработке возможных действий в часто возникающей ситуации неопределенности, риска или конкурентной борьбы. В то же время, не менее важной стадией в процессе принятия решения является его осуществление, так как именно на данном этапе оценивается фактическая эффективность и действенность решения.

1.3. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Любую управленческую деятельность невозможно представить без процесса принятия решений. Его необходимость проявляется на каждой стадии управленческой деятельности и взаимосвязана со всеми ее аспектами и составляющими. Управленческое решение занимает определяющее положение в организационных процессах и характеризует сложившиеся фактические связи, отношения и проблемы. Роль процесса управления заключается, прежде всего, в разрешении сложившихся проблем в организации и улучшения ее функционирования и развития. Непрерывный процесс принятия управленческих решений означает непрерывную и эффективную работу менеджера. Глубокое и структурное изучение предпосылок таких решений является залогом успешной управленческой деятельности в будущем, что и объясняет важность понимания сущности решений.

В конечном итоге мы можем разделить процесс принятия решения на три основных этапа:

Выявление состояния объекта управления.

На данной стадии происходит обозначение появившейся проблемы, происходит диагностика показателей, требующих принятия мер. Эту деятельность можно сравнить с изучение симптомов заболевания и постановкой окончательного диагноза. Кроме того, обязательно нужно учитывать характер обозначенной проблемы: насколько та требует включения менеджера в процесс разрешения проблемы и возможно ли справиться с ней сотрудникам ниже рангом.

Пример: На предприятии в течение года наблюдается спад производства. Это—проблема. «Симптомы» - уменьшение выручки, прибыли, объемов продаж. Устанавливаются причины данных изменений. Они могут заключаться в уменьшении спроса на продукцию, устаревании оборудовании и так далее. Для установления причины возникновения проблемной ситуации требуется изучить множество экономических показателей за определенный период. Данная информация получается менеджером благодаря различным методам, таким как опрос сотрудников, компьютерный анализ, личные беседы и многие другие. После тщательного анализа полученной информации делаются соответствующие выводы, определяется причина проблемы и наступает очередь второго этапа процесса принятия управленческих решений — разработки.

Разработка и подготовка управленческого решения.

Происходит определение возможных путей воздействия на проблему, которые оцениваются по критериям реальности и адекватности. Так, в ситуации со спадом производства неподходящим по данным признакам является решение о резком сокращении штата сотрудников или немедленной замене всего оборудования предприятия, вне зависимости от его наличия. Конечно, данные управленческие действия лишь усугубят обозначившуюся проблему, поэтому изучение всех сторон и альтернатив принимаемого решения должно быть полным и глубоким. Необходимо оценивать не только достоинства и недостатки, но и последствия выбранной альтернативы, которые также должны соответствовать выше обозначенным критериям, и если они им не отвечают, то альтернативу нельзя воспринимать как реалистичную и необходимо отвергнуть. В ходе изучения альтернатив останавливаются на нескольких вариантах действий в проблемных ситуации, рассматриваемые членами экспертной комиссии, в состав которой входят наиболее авторитетные и опытные профессионалы данной области. В их компетенции находится рассмотрение плюсов и минусов альтернатив, оценивание перспективности принимаемого решения и его последствий. В рамках данной деятельности также используются различные специальные методы, позволяющие тщательно изучить альтернативы по множеству критериев. К ним относят метод экспертной оценки, метод Дельфи и другие. Заключения комиссии предоставляются руководителю вместе с предлагаемыми вариантами решений.

Этап реализации решения и осуществления обратной связи.

Происходит оценивание результатов управленческих действий, определяется соответствие наступивших последствий ожиданиям. Наблюдается обмен информацией между менеджером и управляемой системой. На основе этих данных делаются выводы о том, достигнута ли цель принимаемого решения и устранена ли проблемная ситуация в организационной структуре предприятия, сверяются показатели желаемого и действительного состояния управленческой системы. В случае необходимости, оперативно вносятся коррективы, если руководитель не удовлетворен итогами принятого решения.

1.4. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В ходе управленческой деятельности руководителем принимается множество различных решений. Они обладают самыми разными характеристиками, поэтому часто сложно отнести какое-либо управленческое решение к определенному типу. Однако у решений всегда имеются какие-либо общие свойства, благодаря которым удалось их классифицировать. Естественно, что в теории менеджмента отсутствует четкая и единая классификация управленческих решений, так как индивидуальность каждой типологии объясняется различием подходов авторов к данному вопросу и появлением новых критериев определения типа решения. Тем не менее, наиболее часто используемые классификации решений соответствуют таким важнейшим типологическим признакам, как:

существенность — рассматриваются наиболее важные критерии классификации

постоянство — классификация не может быть развивающейся системой, любые дополнения к ней нежелательны, даже если верны по своей сути

наблюдаемость — учитывается вариативность признака, его разнообразие

логичность — адекватность признака, его соответствие реальным условиям

непротиворечивость—выделенные классы не могут повторять друг друга, критерий управленческого действия должен относиться лишь к одной определенной группе

Рассмотрим классификацию решений, предлагаемую в курсе В. Б. Ременникова «Управленческие решения». (Приложение 1)

Остановимся подробнее на каждом из обозначенных классификационных признаков.

Степень повторяемости проблемы. Данный признак характеризует оригинальность проблемы, частоту ее появления. Согласно данному критерию, управленческие решения делятся на обычные (рутинные), которые довольно часто принимаются руководителем и касаются чаще всего какой-либо одной области, и оригинальные (новаторские). Новаторским можно считать такое управленческое решение, которое руководитель принимает в ходе решения проблемы, ранее не встречавшейся в организационной деятельности и требующей генерации новых вариантов действий.

Значимость цели. Управленческое решение является способом достижения какой-либо цели или преследует свою собственную цель. По данному критерию различают стратегические, тактические и оперативные решения. Стратегические решения принимаются на высшем уровне организации и рассчитаны на долгосрочное воздействие. Они предполагают глубокие структурные изменения организационной системы и находятся в компетенции генеральных директоров, начальников отделов и подразделений, высших должностных лиц. В качестве примера стратегических управленческих действий можно назвать решение о расширении (сокращении) производства, о прекращении сотрудничества с партнером и другое. Тактические решения играют роль конкретизации и дополнения к стратегическим решениям. Они принимаются как на высшем, так и на среднем уровне управленческой системы организации и рассчитаны на проведение мероприятий сроком до одного года.

Примеры таких решений — закупка нового оборудования, премиальное награждение лучших работников. Оперативные решения принимаются в условиях ежедневной работы коллектива и находятся в компетенции среднего и низшего уровня управления. Такие решения направлены на решение непосредственных проблем, требующих незамедлительных действий. Примерами таких решений являются закупка комплектующих офисной техники, распределение работников по трудовым участкам и много другое.

Сфера воздействия. Результат принятого решения непосредственно сказывается на одном или нескольких подразделениях организации. В данном случае различают общие (глобальные) и частные (локальные) управленческие решения. Общие решения могут повлиять на организацию в целом и ставят определенные задачи нижестоящим уровням. Частные решения занимаются конкретизацией общих решений касательно отдельно взятого подразделения организационной системы. К примерам глобальных решений можно отнести переход на автоматизированное исчисление важнейших экономических показателей предприятия, к примерам локальных управленческих решений — устранение вышедшего из строя оборудования.

Длительность реализации. Период действия управленческого решения может составлять от нескольких часов до нескольких лет. В соответствии с данным фактом, принято разделять их на краткосрочные ( характеризуются сравнительно непродолжительным сроком между принятием управленческого решения и окончание его реализации, до одного года), среднесрочные (1-3 года) и долгосрочные (от трех лет и более).

Прогнозируемость последствий. Практически все управленческие решения допускают возможность изменения в процессе их принятия с учетом появления каких-либо новых факторов, то есть, являются корректируемыми. Тем не менее, существуют и такие решения, последствия которых необратимы, например, сотрудничество с фиктивной фирмой. Деньги, вложенные в ее развитие, будет сложно вернуть даже после судебного разбирательство, поэтому руководитель должен уделять максимум внимания таким решениям.

Характер использованной информации. Естественно, полнота и объем информации, располагаемой менеджером, являются важнейшим критерием принятия правильного управленческого решения. В зависимости от качества и достоверности данной информации, решения разделяют на детерминированные и вероятностные.

Детерминированные управленческие решения принимаются, если руководитель обладает всей необходимой информацией по решаемой проблеме, что дает ему возможность максимально точно предугадывать результат выбора одной из альтернатив. В таком случае сложность принятия решения заключается в количестве альтернатив, каждую из которых необходимо анализировать, исходя из полученной информации. Примером может служить вложение денежных средств на счет в банке под процент (при этом не учитывается фактор надежности банка).

Вероятностные решения — такие управленческие действия, результаты и последствия которых нельзя назвать определенными. В данном случае вероятность есть степень возможности реализации решения и находится в интервале от 0 до 1, причем сумма всех вероятностей равняется единице. Для вычисления вероятностей используются специальные математические и статистические методы исчисления вероятностей. Объективной называется вероятность, рассчитываемая на основе данных, позволяющих дать достоверный в статистическом отношении прогноз. Но зачастую руководитель не имеет всего необходимого объема информации, чтобы объективно оценить последствия возможных альтернатив. В таких случаях вероятность называется субъективной, и в дело вступает опыт руководителя, на основе которого выбирается альтернатива с наибольшей вероятностью. Пример: менеджер фирмы, занимающейся предоставлением автомобилей в прокат, принимает решение о страховании всего автомобильного парка. Менеджер не может знать точного числа аварий и стоимости нанесенного ущерба от них, но благодаря статистике дорожно-транспортных происшествий может примерно предугадать число аварий и рассчитать средний возможный ущерб. Исходя из этих данных и делается вывод о целесообразности принимаемого решения.

Метод разработки решения. Некоторые решения в организации принимаются едва ли не ежедневно, поэтому для ускорения данного процесса руководители их формализуют, то есть, подчиняют определенному алгоритму действий. Иначе говоря, формализованное управленческое решение представляет собой итог совершения заранее упорядоченного ряда действий. Примером может служить составление графика смен на предприятия с учетом нормы длительности рабочего дня в 8 часов. Плюсы формализации решений заключаются в повышении качества управленческих действий, снижении вероятности совершения ошибки. В то же время чрезмерная формализация убивает креативное начало и возможна только для устоявшихся процессов в организации. Конечно, в процессе управления нередко складываются нетипичные ситуации, требующие личных усилий, опыта и интуиции руководителя, но в большинстве случаев для создания метода решения организационной проблемы требуются как применение формализованных процессов, так и проявление личного опыта и инициативы менеджера.

Количество критериев выбора. Критерий выбора — определенное свойство, характеристика или фактор, на основе которых совершается сопоставление, анализ и выбор управленческого решения. Абсолютное большинство принимаемых решений являются многокритериальными, то есть, отвечающими нескольким критериям выбора, таким как уровень качества, объем прибыли, уровень безработицы и другие. Однокритериальные решения просты по своей сути и наиболее характерны для формализованных процессов, когда вариативность критерия сведена до минимума.

Форма принятия решений. По данному признаку решения делятся на единоличные и коллегиальные. Единоличные управленческие решения характеризуются оперативностью и реализуют принцип личной ответственности за последствия, поэтому для принятия такого решения необходимо иметь большой управленческий опыт.

Коллегиальные решения гораздо чаще встречаются в современной практике менеджмента, так как требуют участия нескольких профессионалов, что позволяет рассмотреть обозначившуюся проблему с разных сторон и с учетом различных мнений. Более того, некоторые решения в законодательном порядке отнесены к числу коллегиальных, например, организационные решения, принимаемые в акционерных обществах, где принятие единоличного решения невозможно. В то же время, минус коллегиальных решений заключается в снижении их оперативности и размытии рамок ответственности за последствия.

Способ фиксации. В рамках данного свойства управленческие решения разделяют на устные (недокументированные) и письменные (документированные). Их различие заключается в способе фиксации: мелкие, ежедневные поручения зачастую не требуют оформления в документ, так же, как и решения, принимаемые в чрезвычайных ситуациях. Решения, серьезно влияющие на организацию, всегда требуют документального закрепления. К их числу относятся различные указы, постановления руководства, приказы, договоры и распоряжения.

В данной классификации далеко не все характеристики управленческих решений, мной были рассмотрены лишь наиболее важные признаки. При правильном использовании классификационных характеристик управленческих решений менеджеру становится проще формулировать и структурировать стоящую перед ним проблему, что позволяет наиболее эффективным способом прийти к ее разрешению.

1.5. СВОЙСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Во многих книгах по менеджменту даже самых известных ученых этой области наблюдается неоправданное смешение понятий «свойств управленческих решений» и «требований, предъявляемых к ним». Это объясняется неопределенностью положения такого термина, как качество управленческого решения, под которым следует понимать степень соответствия признаков той или иной альтернативы управленческого решения определенным характеристикам, которые ожидаются разработчиками и потребителями и делают его реализацию эффективной. Качество управленческого решения определяется еще на стадии разработки, до появления реальных результатов. Именно в отношении качества принимаемого решения и предъявляются определенные требования, речь о которых пойдет ниже. Здесь же мной будут рассмотрены основные свойства управленческих решений.

Действие управленческого решения направлено на максимально быстрое и эффективное принятие мер по разрешению проблемы;

Управленческое решение способствует взаимодействию людей и обладает активизирующей и мотивирующей силой, концентрирует усилия персонала на обозначившейся проблеме;

Управленческое решение есть совокупность сознательной, волевой, мыслительно-психологической деятельности человека

Управленческое решение всегда альтернативно, то есть предполагает наличие нескольких вариантов действий, выбор из которых осуществляется на основе соответствия с объективной ситуацией, желаниями и потребностями;

Сущность управленческого решения определяется целью направлено на ее достижение.

Объединив данные характеристики, можем сделать следующие выводы. Управленческое решение формирует управленческое воздействие, образуя связь между объектом и субъектом управления, определяя при этом диапазон их действий для достижения общих целей управляемой системы, тем самым приводя к практическим результатам.

Иными словами, управленческое решение — творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, которое происходит, опираясь на знание объективных законов функционирования организации и управленческий опыт, и ведущий к практическим результатам. Определить управленческое подобным образом помогает то обстоятельство, что механизм разработки и принятия решения — оригинальный процесс, даже если используется для создания формальных моделей, так как полученный с ее помощью альтернатива решения не является окончательной.

1.6. ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К УПРАВЛЕНЧЕСКИМ РЕШЕНИЯМ

Вернемся к понятию качества управленческого решения. В узком смысле оно определяется как степень соответствия определенным характеристикам. Выдающиеся теоретики менеджмента понимают под этими характеристиками именно требования, предъявляемые к управленческим решениям. Так же, как и в случае с выше разобранной классификацией решений, существует множество самых различных требований, выделяемых во множестве трудов по менеджменту. Ниже я постараюсь разобраться в некоторых из них и представлю свой вариант системы наиболее часто упоминаемых требований к качеству управленческих решений.

Итак, к их числу относятся:

Обоснованность. На мой взгляд, самое важное и первостепенное требования к управленческим решениям. В ходе принятия решения от руководителя требуется всесторонний учет совокупности факторов и параметров сложившейся ситуации. Управленческие действия должны совершаться в строгом соответствии с установленной целью и, кроме того, подчиняться объективным законам функционирования управляемой системы, учитывать ход развития экономической и социальной сферы в целом. Решение опирается на действительную и точную информацию о данных системах. Также, немаловажную роль играет степень компетентности руководителя, его управленческий опыт и знания, позволяющие сделать правильные выводы при решении сложившейся проблемы, так как непродуманное и необоснованное решение зачастую приводит к самым тяжелым последствиям для организации.

Своевременность. Главная роль в данном требовании отводится фактору времени. Что понимается под этим? Естественно, что решения могут быть приняты лишь в том случае, если ясна ситуация и проблема, появившаяся в организации. Однако проблемные процессы могут стать необратимыми, если вовремя не будут приняты необходимые меры. По-настоящему своевременное решение принимается не на пике риска ситуации, а характеризуется предугадыванием будущей ситуации, заранее предусматривает возможные последствия. Даже правильное решение, осуществленное в неподходящий момент или поздно, может принести экономический ущерб, хотя, по сути, его целью была обратная ситуация. Поэтому фактор времени так же важен для принятия верного обоснованного решения.

Непротиворечивость. Управленческое решение не должно выбиваться из ряда ранее принятых решений и противоречить им. Согласованность управленческих действий обеспечивается единством специализированного аппарата управления, контролирующего весь процесс принятия решений. Только при отсутствии противоречий между уровнями управления, при согласованной работе управленческой системы руководитель в силах задать оптимальный курс выхода из проблемной ситуации. Кроме того, следует различать внешнюю и внутреннюю непротиворечивость. Внутренняя непротиворечивость провозглашает соответствие путей разрешения проблемы сложности самой проблемы, внешняя – обеспечивает взаимодополняемость и преемственность принимаемых решений, что обеспечивает непротиворечивость управленческого решения в целом.

Экономичность. Суть данного требования проста - управленческое решение должно приниматься с наименьшими затратами.

Осуществимость. Управленческое решение разрабатывается в соответствии с реальными возможностями организации, силами и средствами коллектива. Нельзя принимать какие-либо абстрактные решения, не соответствующие реальному положению вещей, материальный потенциал организации должен быть достаточен для совершения того или иного управленческого действия.

Адаптивность (гибкость). Под данным требованием понимается способность руководителя корректировать управленческое решение таким образом, какого требует сложившаяся ситуация. Зачастую невозможно решить организационную проблему сразу, одним решением. Необходимо оценить первичные последствия управленческих решений и, если события развиваются не по запланированному сценарию, внести определенные изменения, способствующие разрешению проблемы.

Сбалансированность прав и обязанностей. Процесс принятия управленческого решения предполагает четкое разделение обязанностей исполнителей. Эффективным может стать лишь то решение, которое четко структурировано по рамкам ответственности каждого члена управляемой системы. Эти рамки определяются полномочиями каждого члена организации, и компетентный руководитель должен контролировать соответствие возложенных обязанностей на сотрудника с его полномочиями.

Данные признаки управленческих решений позволяют дать точный ответ на следующие вопросы:

что делать (как действовать в условиях постоянно меняющихся потребностей потребителей)?

как делать (с использованием какой технологии)?

как минимизировать издержки?

сколько и в какие сроки?

где (место, локация, регион)?

кому поставлять и по какой цене?

что получает потребитель и общество в целом?

2.1. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ

Рассмотрим эффективность принимаемых управленческих решений на примере Вятского машиностроительного предприятия «АВИТЕК». Анализируемое предприятие является одним из самых крупных, динамично развивающихся на рынке города Кирова.

В настоящее время ОАО «Вятское машиностроительное предприятие «АВИТЕК» - крупнейший завод оборонного комплекса России с наукоемким производством и уникальными технологическими возможностями.

По данным рейтинга журнала «Эксперт», предприятие 3 года подряд входило в число 200 крупнейших предприятий и компаний страны, а по Российскому авиационно-экономическому агентству предприятие устойчиво занимало 3-4 место.

3 октября 2003 года было зарегистрировано ОАО «ВМП «АВИТЕК», которое вошло в состав ОАО концерна ПВО «Алмаз-Антей», получено свидетельство о регистрации, открыты счета в банках.

Период деятельности Общества в оборонной промышленности составляет более 80 лет. ОАО «ВМП «АВИТЕК» является одним из 10-ти предприятий Приволжского федерального округа, входящих в состав ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей».

Предприятие работает по замкнутому производственному циклу, начиная с литейного и кузнечно-прессового производства и заканчивая сборкой готовых изделий и их испытанием.

Высокая техническая оснащенность и производственные мощности ВМП АВИТЕК позволяют выполнять самые разные виды работ и участвовать в совместном производстве машиностроительной продукции с предприятиями различных отраслей промышленности.

На сегодняшний день в соответствии с планом стратегического развития, согласованным с ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», на ВМП «АВИТЕК» проводится реструктуризация производства, целью которой является увеличение объемов выпуска специальной и авиационной техники. В заделе у предприятия – заключительный этап освоения нескольких видов ракетной техники разработки МКБ «Факел» и МКБ «Вымпел», катапультных кресел последнего поколения разработки НПП «Звезда», новых авиационных лебедочных комплексов. На 2008-2012 гг. намечен рост объемов гособоронзаказа и существенное увеличение экспортных поставок оборонной техники.

ОАО «ВМП «АВИТЕК» для извлечения прибыли осуществляет следующие виды деятельности:

1) производство и поставка военной техники в установленном порядке по госзаказу;

2) выполнение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и конструкторско-технологических работ в области авиационного и общепромышленного производства;

3) производство продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

4) внешнеэкономическая деятельность в установленном порядке;

5) перевозка грузов на воздушном транспорте в установленном порядке;

6) автотранспортные перевозки грузов и пассажиров для нужд и целей предприятия;

7) строительно-монтажные работы на объектах промышленного, жилищного и социально бытового назначения для нужд и целей предприятия;

8) оптово-розничная торговля в установленном порядке;

9) рекламная и маркетинговая деятельности;

10) проведение выставок и аукционов.

2.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Структура данной организации определяется как линейно-функциональная и считается наиболее универсальной.

Данная структура основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. В ней линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи штабов, отвечающих за определенные функции.

Линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем.

Недостатки. С появлением новых проблем, требующих творческого подхода, стали выявляться недостатки: отсутствие гибкости и динамичности, постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений из-за изменчивости целей. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Затруднена обратная связь от работника к руководству. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной. Происходит дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в ходе управленческой деятельности, наблюдается нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемое решение, снижена оперативность принятия управленческих решений, что обусловлено недостаточным разграничением полномочий и ответственности между линейными и функциональными подразделениями.

Решению именно этой проблемы на ВМП «АВИТЕК» посвящена данная курсовая работа.

На данном предприятии стратегические решения принимает генеральный директор и его заместители.

Наиболее важные решения принимаемые являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся ежемесячно.

Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах.

Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой либо рассматриваемой проблемы.

Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собирается необходимая информация, например, по изучению рынков, будущих конкурентов, спросе и предложении, увеличении или снижении темпов реализации, с выделением преимуществ и недостатков по отдельным группам товаров. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. Впоследствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия.

Для повышения эффективности управленческих решений начальники всех подразделений применяют к лицам, недобросовестно выполняющим порученные им указания, административные меры воздействия (снятие премий, надбавок, мат. помощи, выговор, строгий выговор). Лиц, качественно выполняющих поручения, поощряют премиально и продвигают по служебной лестнице.

Принятые решения руководителем предприятия оформляются приказом. Руководитель доводит информацию о принятом решении каждому из своих заместителей, которые в свою очередь доводят четкие указания в письменной форме (ставят свою резолюцию на копии приказа) начальникам структурных подразделений о последовательности действий, которые необходимо выполнить в сложившейся ситуации и в конкретные сроки, определяют ресурсы и средства, которые могут использоваться. Начальники структурных подразделений назначают ответственных исполнителей за реализацией данного решения, и контролируют правильность и своевременность выполнения решения.

2.3. ПОРЯДОК ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

НА ВМП «АВИТЕК» И ОЦЕНКА ИХ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Руководство производственным процессом ОАО «Вятское машиностроительное предприятие «Авитек» осуществляется путем принятия различных управленческих решений. Основанием для их принятия служит, прежде всего, достоверная информация. Управленческие решения принимаются на основе экономического анализа и многовариантного расчета, а также на основании данных анализа всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий и рисков.

Процесс принятия управленческого решения состоит из следующих стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, который включает в себя поиск, сбор и обработку информации, а также выявление и формирование проблем, требующих решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если генеральный директор поставит задачу разработать новый канал сбыта продукции, то в этом случае подготовкой необходимой информации будет заниматься отдел сбыта во главе с заместителем директора, подчиненным ему начальником отдела и всеми сотрудниками данного отдела, т.е. информация подготавливается коллективно (группой).

Стадия принятия решения заключается в разработке и оценке альтернативных решений, которые проводятся на основе многовариантных расчетов; отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. Генеральный директор рассматривает все варианты альтернативных решений и принимает решение, учитывая при этом мнение сотрудников.

На стадии реализации решения принимаются меры по конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за его выполнением. В ходе внедрения управленческого решения в производство вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

В целях реализации решения, генеральный директор, прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, а именно: кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие необходимы ресурсы. Генеральный директор отслеживает выполнение решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.

Таким образом, на основании этих данных можно сделать вывод, что на предприятии используется метод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, который предполагает выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Представим алгоритм принятия управленческих решений на предприятии в таблице, где в соответствии с организационной структурой покажем процесс его формирования и осуществления.

Перечень

решений

Подготовка

(отдел)

Согласо- вание

(должн. лицо)

Кто принимает решение

Генер.

дир-р

Главн.

инж-р

Зам. по

экон.

деят-ти

Зам. по персоналу

Зам. по качеству

Зам. по производству

По кадровым вопросам

Отдел по работе с персоналом

Начальник отдела по работе с персоналом

+

+

+

По экономическим вопросам

Отдел по эконом.

деят-ти

Начальник отдела экон.

деят-ти

+

+

+

По научно-техническим вопросам

Отдел управления качеством

Начальник отдела управления качеством

+

+

По оперативно-организационным вопросам

Отдел управления производ

ством

Начальник отдела управления производством

+

По вопросам хозяйствования и снабжения

Отдел

матер.-техн. снабжения

Начальник отдела матер.-техн. снабжения

+

+

Какие выводы можно сделать благодаря этой таблице? В первую очередь, налицо отсутствие четкой последовательности в осуществлении управленческого решения. Если за формирование, подготовку и согласование решения отвечают конкретные отделы предприятия и управляющие ими начальники, то на стадии его осуществления наблюдается разобщенность в принятии на себя ответственности за управленческое решение между генеральным директором и его заместителями. Возможно возникновение такой ситуации, где руководители первого уровня будут перекладывать данную проблему друг на друга, считая, что принятие этого управленческого решения не входит в их компетенцию. Вследствие этого процесс осуществления управленческого решения значительно замедляется, нарушается взаимосвязь между руководителями различных уровней и персоналом предприятия, что негативно влияет на весь рабочий процесс.

Также наблюдается неравномерность объема ответственности среди руководителей первого уровня. Так, например, заместитель генерального директора по экономической деятельности принимает решения не только по экономическим вопросам, но также и по кадровым и оперативно-организационным. В то же время заместители генерального директора по качеству и персоналу занимаются вопросами соответственно своим должностям.

Данная ситуация в структуре предприятия довольно типична для российских предприятий и наблюдается как в государственном, так и в частном секторе. В связи с этим целесообразно рассмотреть функции основных служб управления предприятием.

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества на основе единоначалия в рамках компетенции, определяемой Уставом.

Заместитель генерального директора по экономической деятельности контролирует работу по заключению договоров с поставщиками и покупателями, организации сбыта продукции, определению ценовой политики и рекламной деятельности.

Заместитель генерального директора по производству осуществляет планирование и организацию производственного процесса, контроль качества выпускаемой продукции, регулирование процессов производства,

Заместитель генерального директора по внешнеэкономической деятельности и развитию осуществляет планирование и контроль движения денежных средств, привлечение кредитов, бизнес-планирование и бюджетирование, управленческий учет, управление затратами и т.д.

Заместитель генерального директора по материально-техническому снабжению руководит работой отдела, специалисты которого анализируют существующие и составляют прогноз потенциальных рынков сбыта продукции, разрабатывают, организуют и осуществляют рекламные стратегии и планы проведения рекламных мероприятий, занимаются подготовкой и заключением договоров с покупателями и поставщиками, планируют и организуют отгрузку готовой продукции, контролируют транспортировку и хранение продукции.

Заместитель генерального директора по работе с персоналом организует работу по оформлению приема, перевода и увольнения работников в соответствии с требованиями трудового законодательством РФ, учет личного состава, оформление трудовых книжек, ведение документации и отчетности по кадровым вопросам.

Главный инженер организует работу ремонтных мастерских, склада запасных частей, автомобильного парка, тракторного парка и склада горюче-смазочных материалов. Организует техническое обслуживание, ремонт машинотракторного и автомобильного парка, оборудования цехов, помещений, котельной, других технических средств.

При сопоставлении данных, представленных в алгоритме принятия управленческих решений и обязанностей руководителей высшего звена, мной был выделен ряд ошибок в структуре предприятия, требующих особого внимания.

Генеральный директор принимает решения в вопросах, касающихся кадровой и экономической политики предприятия, в то время как в его обязанности входит осуществление общего руководства деятельностью предприятия. Следует сделать вывод о том, генеральный директор, уделяя наибольшее внимание вышеуказанным вопросам, тем самым относит научно-технические, хозяйственные и оперативно-организационные вопросы на второй план, хотя контроль над всей совокупностью организационных вопросов должен осуществляться одинаково.

Главный инженер должен осуществлять организацию технического развития предприятия, обеспечивать развитие научно-технического прогресса, а также совершенствование работы технических служб предприятия. Однако, в компетенцию главного инженера ВМП «АВИТЕК» входит также решение вопросов, касающихся экономической и научно-технической деятельности предприятия, что также недопустимо.

Заместитель директора по экономическим вопросам осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции. На предприятии ВМП «АВИТЕК» в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам входит также решение кадровых и оперативно-организационных вопросов, что, естественно, негативным образом влияет на качество принимаемых управленческих решений как во всех этих областях.

В таких случаях, когда управленческие решения принимаются малокомпетентными в том или ином вопросе руководителями, их эффективность значительно уменьшается, а вероятность принятия ошибочного решения увеличивается. Организационная структура такого предприятия должна быть подвергнута корректировкам в целях устранения указанных ошибок. Ниже, в аналитической части курсовой работы, представлен предлагаемый мной вариант осуществления управленческих решений на Вятском машиностроительном предприятии «АВИТЕК», который благоприятным образом скажется на их качестве и эффективности.

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

НА ВМП «АВИТЕК»

Предлагаемые мной изменения в аппарате принятия управленческого решения основываются на одном простом факте — каждый руководитель должен заниматься вопросами, соответствующими своей должности. Казалось бы, данный вывод напрашивается сам собой, однако на практике, в ряде предприятий можно наблюдать несоответствие круга вопросов, входящих в область компетентности руководителей, занимаемым ими должностям. Данная ситуация характерна и для Вятского машиностроительного предприятия «АВИТЕК».

Управленческие решения являются важнейшим инструментом в руках руководителя. Оперативность, правильность, эффективность принимаемого управленческого решения значительно влияет на процесс производства и, как следствие, на его итоги. Это говорит о важности четкого построения всего процесса принятия управленческого решения для предприятия.

В практической части курсовой работы (стр. 35) мной были обозначены основные проблемы в процессе принятия управленческих решений на стадии их осуществления. На основании этих данных мной сформирована откорректированная таблица, в которой показаны сферы ответственности каждого из руководителей.

Перечень

решений

Подготовка

(отдел)

Согласо

вание

(должн. лицо)

Кто принимает решение

Генер.

дир-р

Главн.

инж-р

Зам. по

экон.

деят-ти

Зам. по персоналу

Зам. по качеству

Зам. по производству

По кадровым вопросам

Отдел по работе с персоналом

Начальник отдела по работе с персоналом

+

По экономическим вопросам

Отдел по эконом.

деят-ти

Начальник отдела экон.

деят-ти

+

По научно-техническим вопросам

Отдел управления качеством

Начальник отдела управления качеством

+

+

По оперативно-организационным вопросам

Отдел управления производ

ством

Начальник отдела управления производством

+

По вопросам хозяйствования и снабжения

Отдел

матер.-техн. снабжения

Начальник отдела матер.-техн. снабжения

+

Я предлагаю достичь повышения эффективности управленческих решений на Вятском машиностроительном предприятии «АВИТЕК» за счет перераспределения областей компетенции среди руководящих лиц организации. ОАО «ВМП «АВИТЕК» - предприятие с многолетней историей, имеющее заслуженный авторитет на занимаемом им рынке. Чтобы удержать лидирующие позиции и остаться одним из флагманов оборонной промышленности Российской Федерации, руководство предприятия должно действовать слаженно, оперативно, эффективно, что достигается благодаря его правильному структурированию и распределению обязанностей.

Итак, какие же изменения я предлагаю произвести?

Определение сферы деятельности генерального директора. Как было уже сказано выше, роль генерального директора предприятия заключается, прежде всего, организации работы всего коллектива, обеспечении эффективного и результативного взаимодействия между структурными подразделениями, осуществлении общего руководства деятельностью предприятия. Данная должность не предполагает под собой несение ответственности за какой-либо отдельный организационный вопрос, будь то кадровая или хозяйственная проблема, появившаяся на предприятии. Конечно, нельзя отрицать того факта, что именно генеральный директор принимает решение по разрешению сложившейся проблемной ситуации, но ответственность за нее должны нести, в большей мере, заместитель генерального директора и начальник того отдела, где она была выявлена. На ВМП «АВИТЕК» же можно наблюдать ситуацию, при которой генеральный директор занимается (сверх своих обязанностей) решением кадровых и экономических вопросов, что, в свою очередь, не может не сказываться на исполнении его непосредственных служебных обязанностей.

Предлагается также подвергнуть значительной корректировке и роль главного инженера на предприятии. В обязанности главного инженера должно входить решение таких вопросов, как:

Обеспечение технической подготовки предприятия

Руководство проведением научно-исследовательской работы на

предприятии

Контроль над соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, правил и норм по охране труда и технике безопасности

Осуществление взаимосвязи с научно-исследовательскими,

проектными (конструкторскими и технологическими) организациями и высшими учебными заведениями

Какая же ситуация наблюдается на ВМП «АВИТЕК»? В компетенцию главного инженера данного предприятия входит решение хозяйственных и экономических проблем. Этот пример наиболее ярко иллюстрирует несоответствие области компетенции руководителя занимаемой им должности. Поэтому главный инженер предприятия, на мой взгляд, должен заниматься решением научно-технических вопросов, что в полной мере соответствует заявленным выше обязанностям.

Должность заместителя генерального директора по экономическим вопросам – одна из наиболее ответственных во всей структуре управления предприятия. Он выполняет такие важные организационные функции, как:

Содействие повышению научной обоснованности планов, установление плановых показателей на основе прогрессивных технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат с учетом достижений науки и техники, организации производства и труда.

Организация разработки методических материалов по цеховому технико-экономическому планированию, расчету экономической эффективности рационализаторских предложений и изобретений, мероприятий по внедрению новой техники и технологии, научной организации труда.

Методическое руководство и организация работы по внедрению, совершенствованию и расширению сферы действия внутрихозяйственного расчета.

Обеспечение строгого соблюдения режима экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов на всех участках хозяйственной деятельности предприятия.

Методическое руководство и координация деятельности всех подразделений предприятия по разработке перспективных и текущих планов, а также мероприятий по совершенствованию хозяйственного механизма, экономической работы выявлению и использованию внутрихозяйственных резервов.

Кроме того, заместитель генерального директора по экономическим вопросам занимается решением менее важных вопросов, что лишний раз доказывает его важность для предприятия.

В компетенцию заместителя генерального директора по экономическим вопросам на ВМП «АВИТЕК», помимо его непосредственных обязанностей, а именно управления отделом экономической деятельности предприятия, входит решение кадровых вопросов. Данный факт нельзя приветствовать, так как сфера непосредственных обязанностей заместителя без того достаточно велика, поэтому решение кадровых вопросов предлагается оставить заместителю генерального директора по работе с персоналом и подведомственному ему отделу, а сферу деятельности заместителя гендиректора по экономическим вопросам ограничить в рамках его непосредственных обязанностей.

Что касается деятельности заместителей генерального директора по качеству и персоналу, то их роль в принятии управленческих решений на предприятии существенно не изменится, однако, благодаря перераспределению функций руководителей других отделов предприятия и улучшению вертикальных связей внутри руководства, эффективность их деятельности значительно увеличится.

Отдельно стоит сказать о роли заместителя генерального директора по производству. Его организационные функции не претерпят серьезных изменений, но приобретут несколько иной смысл. В обязанности заместителя будет входить не просто принятие управленческих решений, относящихся к двум разным отделам (отдел управления производством и отдел управления материально-техническим снабжением предприятия), а обеспечение их слаженной работы, укрепление взаимосвязей между ними, что, в свою очередь, благоприятно скажется на всем цикле производства Вятского машиностроительного предприятия «АВИТЕК».

Итак, на основании всех выше перечисленных предложений, можно выделить следующие меры по повышению эффективности управленческих решений ОАО «ВМП «АВИТЕК»:

укрепление горизонтальных и вертикальных связей в структуре управления предприятием

осуществление генеральным директором только общего руководства ВМП «АВИТЕК»

перераспределение функций заместителей генерального директора

обеспечение слаженной деятельности заместителей и отделов предприятия, находящихся в их подчинении

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе были рассмотрены следующие темы:

Понятие управленческого решения. Управленческое решение — сознательное волевое действие лица, принимающего решение, полномочный и компетентный выбор альтернативы, производимый на основе знания законов существования управляемой системы, целью которого является достижения целей организации.

Свойства управленческих решений.

Основные классификации управленческих решений. Представлен собственный вариант классификации УР.

Выделены наиболее важные требования, предъявляемые к управленческим решениям:

Обоснованность

Своевременность

Непротиворечивость

Экономичность

Осуществимость

Адаптивность

Сбалансированность прав и обязанностей

Помимо этого, проведен анализ управленческой структуры Вятского машиностроительного предприятия «АВИТЕК» с целью поиска путей повышения эффективности управленческих решений в организации. Были сделаны выводы о необходимости:

развития линейно-функциональной структуры данного предприятия

изменения роли генерального директора в организации

перераспределения управленческих функций заместителей генерального директора

корректировки деятельности некоторых отделов

Внесены конкретные предложения по корректировке управленческой структуры предприятия и деятельности его руководящего органа.

Подводя итог, можно сказать, что мы достигли всех поставленных в начале работы целей и задач и добились необходимого результата (разработка и внесение новых идей и предложений по увеличению эффективности управленческих решений на основе анализа теоретического материала и рассмотрения руководящего аппарата на примере ОАО «ВМП «АВИТЕК»).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Лукичева Л. И., Егорычев Д. Н. Управленческие решения: учебник. – 4-е изд., стер. - М.: 2009 - 383 с.

2. Ременников В. Б. Управленческие решения: учебное пособие для студентов вузов – М: Юнити-Дана, 2012 – 143 с.

3. Пирогова, Е. В. Управленческие решения: учебное пособие / Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 176 с.

4. Злобина Н. В. Управленческие решения: учебное пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

6. Башкатова Ю.И. Управленческие решения: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 120 с.

7.http://www.aup.ru/books/i002.htm

8.http://psyera.ru/ponyatie-upravlencheskogo-resheniya-2229.htm

9. http://www.aup.ru/docs/di/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

14775. Жаппас Қаламбаев (1909-1970) мектебінің қобызда ойнау әдіс-тәсілдері, әуендік құрлыс өзгешілігі 46.75 KB
  Жаппас Қаламбаев 1909-1970 мектебінің қобызда ойнау әдістәсілдері әуендік құрлыс өзгешілігі. Қаратау күйшілік мектебі дегенде домбырашылық пен қобызшылық өнер қатар қанат жайған Созақ жері бірден ауызға оралады. Күйшілік дәстүрге келсек Қаратау күйлері Арқа...
14776. Жүсіпбек Елебеков 109.5 KB
  Жүсіпбек Елебеков Елебеков Жүсіпбек 1904-1977 әнші тенор. Қазақстанның халық артисі. Қарағанды облысында туған. Елебеков бес жасынан ән айтуды бастаған. Ән өнеріне оны ағасы Ж. Балғабайұлы баулиды. Кейін Ғ. Айтбаевтан Қ. Байжановтан Ә. Қашаубаевтан дәріс алады. Е
14777. Күләш Бәйсейітова 149 KB
  Күләш Бәйсейітова Байсеітова Күләш әнші лирико колоратуралық сопрано. СССР халық артисі ССРО Мемлекеттік сыйлығының лауреаты. Алматыда дүниеге келген. 1925-1928 жж. Алматы педагогикалық техникумында және қазақ драма театры жанындағы музыкалық драмалық студ
14779. Қазақ халық аспаптар оркестрін шығармашылық жетілдіруді инновациялық технологиялық өркендету арқылы дамыту 51.5 KB
  Қазақ халық аспаптар оркестрін шығармашылық жетілдіруді инновациялық технологиялық өркендету арқылы дамыту Мектебіміздің қазіргі таңдағы алға қойып отырған басты да түпкілікті мақсаты оқушылардың білім білік іскерлік дағдыларын дамытумен қатар олардың бойында
14780. Қазақстан опера өнерінің негізін салушы сахна жұлдыздары 36.5 KB
  Қазақстан опера өнерінің негізін салушы сахна жұлдыздары 2004 жылы Абай атындағы Мемлекеттік Академиялық опера және балет театрының құрылғанына 70 жыл толады. Осы айтулы мереке қарсаңында Асыл мұра жобасы Қазақстан опера өнерінің негізін салушы сахна жұлдызда...
14781. Қазақтың ұлттық аспаптары 127 KB
  Қазақтың ұлттық аспаптары. Адырна Адырна қазақ халқының өте ерте заманнан келе жатқан көп ішекті музыка аспабының бірі. Ежелгі заманда бұл аспапты аңшылар ұстаған. Садақ атып жебе тартып аң құстарды аулаған. Әуелде адырна садақ пішінді болды. Кейін бұл аспапты бұ
14782. Қазанғап күйші 63.5 KB
  Қазанғап күйші Тілепбергенұлы Қазанғап 1854-1927 қазақтың әйгілі күйшікомпозиторы. Туыпөскен жері арал көлінің жағасы Құланды түбегінің Ақбауыр деген жері. Топырақ бұйырған жері сол Ақбауыр маңы Айшуақ ауылының іргесі. Шыққан тегі Ұлы жүз құрамындағы байырғ
14783. Қорқыт- қылқобыз өнерінің негізін қалаушы 81.61 KB
  Қорқыт қылқобыз өнерінің негізін қалаушы Қорқыт есімі де XIII ғасыр бойы халықтың мұңы мен зарын қуанышы мен қайғысын үміті мен арманын баяндап үні мен сарынын сақтап келген қобыз да оның әуені де киелі. Сондықтан Қорқыт десек қобызды қобыз десек Қорқытты көз а