98839

Мотивация работников в организации на примере ОАО «Альянс»

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Персонал в индустрии продажи климатотехники является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в данной организации зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью.

Русский

2015-11-07

191 KB

2 чел.

Введение.

  1.  Основы мотивационной деятельности.
    1.  Основы и сущность мотивации и стимулирование трудовой деятельности персонала.
    2.  Смысл и эволюция мотивации.
    3.  Содержательные теории мотивации.
    4.  Мотивация персонала в организациях

2. Мотивация работников в организации на примере  ОАО «Альянс»

2.1. Общая характеристика организации на примере  ОАО «Альянс»

2.2. Структура и функции организации на примере  ОАО «Альянс»

2.3. Построение дерева целей.

2.4. Мотивация и стимулирование работников в организации на примере  ОАО «Альянс»

Список литературы.

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этими ресурсами. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

На сегодняшний день имеется большое количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причём диапазон их постоянно растёт.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи-выживании фирмы в жёсткой конкурентной борьбе.

Актуальность данной курсовой работы в сфере управленческой деятельности мало квалифицированных работников и из-за этого    впоследствии происходит текучесть кадров.

Цель работы: доказать важность мотивации для успешного развития компании.

 

1. Основы мотивационной деятельности.

1.1.Основы и сущность мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

Персонал в индустрии продажи климатотехники является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в данной организации зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций организации – в функцию управления персоналом. Наиболее передовые организации уже в настоящее время признают – для того чтобы быть конкурентоспособными на рынке, необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьёзно заниматься вопросами управлением персонала.

Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших работников.

Немаловажную роль в развитии способностей персонала играет упомянутая выше мотивация работников, которая представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих её границы и формы и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека индивидуально зависит от множества факторов и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

  •  Потребность, которую хочет удовлетворить работник;
  •  Благо, способное удовлетворить эту потребность;
  •  Трудовое действие, необходимое для получения блага;
  •  Цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Если же критерием в распорядительных отношениях служат статусные различия, стаж работы, принадлежность к определённой социальной группе, то формируются мотивы служебного продвижения, получения должности, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Очевидно, что процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. В каждой организации в зависимости от её целей, структуры управления, квалификации персонала, возможностей и потребностей работников складывается своя система мотивации:

Система мотивации.

Вид материального стимулирования персонала

Вид морального стимулирования персонала

Система оплаты труда: оклад,

проценты с продаж, оклад+фиксированная премия, оклад+нефиксированная премия и т.д.

Информирование сотрудников о внутренней и внешней политике компании

Социальный пакет

Планирование карьеры работников

Дотации на питание

Профессиональное развитие (работа в разных направлениях), карьерный рост.

Возможность взять у организации кредит/ссуду на приобретение квартиры, машины и др.

Наличие корпоративной культуры

  

Путёвка один раз в год в любую страну по выбору

Существование известного, популярного имиджа у компании

Обучение персонала (краткосрочное и длительное, стажировки и т.д.)

Предоставление персоналу интересующего его направления работы

1.2. Смысл и эволюция мотивации.

При планировании  и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Хотя сейчас общепризнано, что основные допущения, заложенные  в первоначальных концепциях мотивации, неверны, понять их всё же важно. И хотя руководители в отдалённые времена в большей степени неверно понимали людей, приёмы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были очень эффективными. Поскольку эти приёмы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие  от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, всё ещё испытывают сильное влияние этих концепций.

Политика кнута и пряника.

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приёмов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным.

Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации,  в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.

Также естественной основой эффективности этого метода были очень низкие экономические и социальные условия жизни работников в период промышленной революции.

Постепенно, однако, благодаря в основном эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей, в конце концов, начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Попытки использовать в управлении методы психологии.

        Как писали Тейлор и Гилберт, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также, мотивация  по типу кнута и пряника является недостаточной.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации  и позволяет создать  прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

В 40-х гг. появились психологические теории мотивации труда. Они подразделяются на две группы: основанные на внутренних побуждениях (потребностях) и на поведении людей с  учётом их восприятия и познаний окружающего мира.

Потребности людей могут быть первичными и вторичными: первичные – это врождённые физиологические потребности: дыхание, сон,  пища; вторичные – вытекают из психологического состояния человека. Такими являются, например, потребности в уважении, успехе, власти. Они появляются с развитием интеллекта и приобретением жизненного опыта. Этим объясняется их многообразие.

Являясь продуктом  физиологического и психологического состояния человека, потребности выражаются в его поведении, побуждают к  определённым действиям.

Степень удовлетворения потребности влияет на поведение человека, если сложится похожая ситуация  в будущем. Человек будет стремиться обязательно повторить  то своё поведение, которое дало возможность максимально удовлетворить потребность в прошлом. Это состояние называется «законом результата».

Все люди абсолютно разные по материальному положению, воспитанию, уму, культуре, интересам и т.п., поэтому существует множество разнообразных потребностей и целей. По-разному люди и ведут себя по достижении этих целей, поэтому нельзя предложить какой-то один  «лучший» способ мотивации. То, что приемлемо для одного, может быть абсолютно неподходящим для другого. Удовлетворению мотивации мешает также динамизм организации. Постоянные изменения в организационной структуре, технологии производства, кадровые перемещения – все это усложняет процесс мотивации.

 Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчёт. Руководители должны всячески избегать явного предпочтения

сотрудников одной национальности другой.  Нельзя рассчитывать на то, что люди, которыми вы управляете за рубежом, обладают теми же потребностями что и у вас в стране.

Проблемы общения с руководством в компаниях:

Опрос, проведённый в ряде российских компаний показал, что большинство сотрудников удовлетворены их отношениями с руководством- 50%, 20% опрошенных не устраивает резкий тон начальства и 18% вовсе не устраивает руководство.

1.3. Содержательные теории мотивации.

Иерархия потребностей А.Маслоу.

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей.

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный «мотиватор».

Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.(7.133)

1. Физиологические потребности.

Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребности в безопасности.

Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положения и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь и лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении.

Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая – это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма – потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации и самовыражении.

Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворение потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что человеческие  потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней.

Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно  и тоже время могут находиться на несколько уровнях иерархии потребностей.

Также крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихся изменений (сдвигов) в человеческих потребностях.

Сложность также возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.

Теория мотивации МакКлеланда.

В своей теории Дэвид МакКлеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее  популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления.

Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры, которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду для подчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последние получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени – от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. МакКлеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представлении человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым.

То, что МакКлеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Хотя все члены любой организации в какой – то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

  1.  Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.
  2.  менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.
  3.  Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследования показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из – за своей потребности во власти.

Работа МакКлеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных МакКлеландом.

Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера

Комплексная процессуальная теория  мотивации, известная как модель Портера – Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в неё пять переменных величин:

  •  Затраченные усилия
  •  Восприятие
  •  Полученные результаты
  •  Вознаграждение
  •  Уровень удовлетворённости

Содержание модели Портера – Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определённых результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними ( чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворённости, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портер – Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативный труд ведёт к удовлетворению. Это заключение конечным образом отличается от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворённые работники дают лучшие результаты.

Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад в понимание мотивации.

1.4.Мотивация персонала в организациях.

Целесообразно будет рассмотреть способы мотивации труда в организациях. Они объединяются в относительно самостоятельные направления: материальное стимулирование, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствования системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъёмов производительности труда. В конечном итоге происходит определённое наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие над работниками лишь денежными методами не может привести к долговечному подъёму производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определённого предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

      Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путём удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путём формирования ориентации на её достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в  работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растёт интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов не денежного стимулирования:

1. Одобрение является ещё более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Существуют следующие правила менеджеров:

  •  Хвалите сразу
  •  Хвалите работу человека
  •  Говорите, что вы довольны и вам приятно от того, что работник это сделал
  •  После этого не стоит стоять над душой работника, поэтому, выполнив свою миссию, уходите.

2. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар и услуги. Генри Форд также использовал этот метод. На его предприятиях рабочие были акционерами. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход фирмы. К сожалению, в нашей российской действительности существует жалкая пародия на эту систему по причине невыполнения вышеуказанных условий.

3. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше времени тратить на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведённого срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объём работы.

4. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников – профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьёзных финансовых затрат высшего руководства. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.

6. Предоставление самостоятельности и любимой работы.

Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, c большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено  приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективнее без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

2. Мотивация работников в организации на примере  ОАО «Альянс»

2.1 Общая характеристика организации на примере ОАО «Альянс»

Компания по продаже климатотехники и холодильного оборудования  «Альянс» была основана в 2001 году как крупное предприятие. Основной вид деятельности – организация по продаже кондиционеров, холодильников промышленного холодильного оборудования.

Сегодня ОАО «Альянс» является крупным многопрофильным предприятием, с широким спектром предлагаемых товаров и услуг, с сетью  охватывающей более 20 городов по всей России.

Основные задачи ОАО «Альянс» - это:

  •  Производство и реализация своих товаров и услуг, доступных широкому кругу потребителей с различным уровнем дохода.
  •  Решение проблем клиентов, создание комфорта и забота об условиях их труда и отдыха.
  •  Закрепление за собой положения лидирующей компании России по продажам кондиционеров и холодильного оборудования.

Миссия, которую ставит перед собой организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает её персоналу поверить в свои возможности.

Для достижения поставленных целей ОАО «Альянс» сохранило основной профиль предприятия, выделило приоритетные доходные направления развития:

  •  Внедрение новых технологических линий по производству продукта.
  •  Сокращение непроизводительных расходов.
  •  Структурную и технологическую реорганизацию предприятия.
  •  Освоение новых производств, расширение ассортимента, улучшение качества производимой продукции.
  •  Подбор квалифицированных кадров, улучшение системы стимулирования и мотивирования персонала.
  •  Удержание уровня цен на достаточно низком, приемлемом уровне.

Необходимым условием для успешной работы в рыночных условиях явилось освоение ОАО «Альянс» современных маркетинговых технологий, проведение структурных и организационно – кадровых мероприятий.

Предприятием накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечено практически полное отсутствие такого бича российских предприятий как коррупция, некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений.

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жёстких мер к руководителям, специалистам по персоналу. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий механизм, имеющий определённый запас прочности, чёткие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив,  способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяет большое внимание культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом.

В целях управления качеством па предприятии создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования.  

Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на специальных совещаниях по качеству.

Ежемесячно главным менеджером предприятия проводится «День качества», на котором оперативно решаются вопросы улучшения качества продукции, услуг и труда, где присутствуют и участвуют в обсуждении рядовые работники предприятия. Наряду с этим уделяется особое внимание обучению персонала предприятия методам работы с клиентами, правилам продажи продукта потребителю.

Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, различных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника и возможность выхода в Интернет.

В целях обеспечения эффективности реализации политики и планов предприятия по улучшению качества продукции на предприятии проводится целенаправленная работа по совершенствованию структуры управления работой. В соответствии с утверждёнными генеральным директором «Концептуальными основами и практическими рекомендациями по созданию службы маркетинга на ОАО «Альянс» создана маркетинговая служба, в обязанности которой входят комплексные методы формирования спроса и стимулирования сбыта, ориентация на целевых потребителей  и создание положительного имиджа, предлагаемых фирмой услуг и образа всей организации за счёт системы качества, введения инноваций и гибкой целевой политики. Руководство акционерного общества активно участвует в работе с потребителями посредством личных контактов. ОАО «Альянс» принимает участие в различных семинарах, конференциях, изучает организационную структуру конкурентов, что способствует развитию этой организации.

Особое значение среди видов деятельности ОАО «Альянс» имеют маркетинг и производство в соответствии с установленными техническими условиями при оптимальных затратах. На ОАО «Альянс» в рамках разработанных «Концептуальных основ и практических рекомендаций по созданию службы маркетинга. Разработан «План маркетинга», позволяющий определить рыночный спрос (количество, ассортимент), стоимость и сроки производства продукции, план даёт чёткое определение требований потребителей продукции на основе постоянного анализа контрактов.

Ежегодным бизнес – планом предприятия определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям:

  •  Объём производства в натуральном выражении;
  •  Реализация  продукции;
  •  Экономические показатели;
  •  Качество продукции;

Планирование работы осуществляется на основе анализа качественных характеристик конкурентов, объёмов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их технических достижениях.

Подобная информация помогает определить характер и объём проблем, связанных с продукцией, даёт возможность своевременно принимать управленческие решения.

Ценовая политика ОАО «Альянс» направлена на достижение следующих целей:

  •  Стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции;
  •  Достижение наиболее высоких темпов роста продаж;
  •  Максимизация рентабельности всех активов предприятия;

Свою деятельность служба маркетинга и служба производства строит на основе постоянного изучения и развития рынка сбыта, выпуска конкурентоспособных товаров в соответствии с целями предприятия. На ежедневных оперативных совещаниях перед рядовыми исполнителями ставятся задачи. Доводится информация о результатах работы за прошедшую смену.

Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес – плана в текущем году, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно – структурных мероприятий по качеству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год.

В прошлом году значительно обновилась служба розничной торговли, создан отдел маркетинга. Всё это осуществляется благодаря созданному резерву кадров.

Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информации позволяющей производить обработку информации в системе ( вход – процесс – выход) позволяет отделу планирования, прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступления ресурсов, их обработки, выхода готовой продукции. Своевременное информационное обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, даёт возможность оперативного принятия решений – важнейшего показателя качества работы ОАО «Альянс».  

Сеть фирм «Альянс» имеет широкую известность и хорошую репутацию среди населения России, что подтверждается результатами опросов и анкетирования.

ОАО «Альянс» оценивают как предприятие, которое сумело сохранить и повысить качество своих услуг и предложений. Несмотря на многочисленных конкурентов, «Альянс» занимает лидирующую позицию на рынке оказания услуг.

География и объём обращений к услугам фирмы за 2004 год.

Регион

К общему объему, %

Ставрополь

5.0

Чита

3.0

Иркутск

7.0

Улан-Удэ

5.0

Кемерово

3.5

Новосибирск

15.0

Ангарск

5.0

Санкт-Петербург

35.0

Воронеж

15.0

Качество продукции ОАО «Альянс» подтверждается ещё и постоянно расширяющейся  географией продаж.

Обновление ассортимента и качество  услуг за эти годы составило более 50%.

Существенно помогло исполнению бюджета участие предприятия в зачёте взаимных платежей, как прямого характера, так и путём вексельного оборота, что осуществило роспуск задолженности, привело к структурной реорганизации взаимной задолженности между предприятиями.

2.2.Структура и функции ОАО «Альянс»

Функции ОАО «Альянс»

  1.  Производственная – оказание услуг по продаже и реализации товара.
  2.  Маркетинговая – предложение проведения мероприятий по организации сбыта, продвижению соответствия его качества требованиям рынка.
  3.  Кадровая – полный спектр работы с персоналом.
  4.  Финансовая – связана с планированием, учётом и финансовым обеспечением деятельности организации.
  5.  Снабженческая – снабжение предприятия оборудованием.

Организационная структура предприятия выглядит следующим образом:

 1.Директор

Роль директора в том, чтобы сделать свою фирму современной по эффективности, достойной в глазах клиента и поддерживать её на должном уровне. Он работает на перспективу, на будущее и руководит персоналом, который уважает, ценит и доверяет ему. Директор фирмы «Альянс» придерживается демократического стиля управления, инноватор новых идей и несомненный лидер организации.

2.Зам. директора

Работник, ответственный за исполнения задач и решений на предприятии. Составляет графики и отчёты.

3.Менеджер по персоналу

Подчиняется директору фирмы. Менеджер организует работу с персоналом, осуществляет отбор кадров, проводит собеседования и составляет договоры. В его компетенции увольнение и поощрение работников.

5.Гл. Бухгалтер

Финансово – экономический анализ (балансовый отчёт, декларация о доходах и др.). Он также позволяет владельцу фирмы оценить эффективность использования собственных средств. Он помогает руководителю принимать верные решения для осуществления внутреннего контроля.

7.Заместитель менеджера по кадрам

Подчиняется генеральному менеджеру по кадрам. Помощь в осуществлении работы с персоналом и подбору кадров.

2.3.Построение «Дерева целей»

Дерево целей.

Главная стратегическая цель

Завоевание более высокой позиции на рынке продаж кондиционеров

Главная маркетинговая цель

Увеличить объем продаж своей продукции по России

Маркетинговая цель второго уровня

Улучшить качество обслуживания клиентов персоналом

Опыт работы на российском рынке многих фирм показывает то, что те из них кто начинает свою деятельность без разработки дерева своих целей, в последующем оказывались на грани банкротства.

1.Цели фирмы.

Цель – это образ желаемого, и необходимого, которого фирма должна достичь всеми своими имеющимися ресурсами и технологиями, продвигая свой продукт в направлении потребителей, учитывая ситуацию сложившуюся внутри и вне фирмы.

Правильная постановка целей определяет будущее организации.

Цели, поставленные руководством в ОАО «Альянс»:

  1.  Привлечение большого числа клиентов.
  2.  Расширение сети ОАО «Альянс».
  3.  Продвижение и уважение на рынке.

2. Лидерские качества руководителя.

  1.  Доверяет коллективу и требует того же взамен.
  2.  Предпочитает решать проблемы и вопросы коллективно с сотрудниками.
  3.  Предвидит «успех», стимулирует работников к трудовой деятельности.

Благодаря директору в фирме царит дружеская атмосфера, в которой приятно работать.

3.Фирменные ресурсы.

Фирменные ресурсы ОАО «Альянс» это: Коллектив фирмы – заместитель директора, старший менеджер, бухгалтер, главный бухгалтер, курьер, консультанты, секретари. Офисное оборудование это компьютеры, принтеры, сканеры, факсы, ксероксы.

4. Команда руководителя.

Лидер и ресурсы не продуктивны и не принесут результатов без хорошей команды, которая генерирует идеи, превращая их в реальность. В команде руководителя присутствуют неконфликтные, творческие и инициативные люди с доверительными, дружескими отношениями, обладающие профессиональными навыками и умением самостоятельно вести свою работу и получать конечный верный результат.

5.Стратегическая линия организации.

Выбор стратегической линии ОАО «Альянс» осуществляется по следующим факторам:

  •  Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Стремление к максимальному использованию возможностей и к укреплению лидирующего положения.
  •  Цели фирмы. Придают уникальность и оригинальность выбору стратегии. Отражают стремления фирмы.
  •   Интересы и отношения высшего руководства. Важный пункт в выборе стратегии развития фирмы.
  •  Финансовые ресурсы фирмы.
  •  Обязательства фирмы.
  •  Квалификация работников. Является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии. Очень важен квалификационный потенциал!
  •  Временной фактор. Важно учитывать и календарное время и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии фирма не в любой момент может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.
  1.  Финансово – экономический анализ.

Финансово – экономический анализ основывается на данных бухгалтерской отчётности (балансовый отчёт, декларация о доходах). Он помогает руководителю принимать верные решения для осуществления внутреннего контроля.

7. Имидж.

Важен для фирмы её имидж.

Имидж ОАО «Альянс»:

  •  Клиент в центре внимания.
  •  Верность своему делу.
  •  Добросовестный подход к своему делу.
  •  Грамотность сотрудников – залог успеха фирмы.

8. Резервные учреждения.

Фирма ОАО «Альянс» имеет надёжную страховую компанию, которая, в свою очередь, берёт на себя ответственность за оказание помощи и оплату расходов.

2.4 Мотивация и стимулирование работников в организации на примере ОАО «Альянс»

На предприятии трудится более 500 человек, для семей многих из которых заработная плата на ОАО «Альянс» является единственным источником доходов.

Эффективное использование потенциала работников включает:

  •  Планирование и совершенствование работы с персоналом;
  •  Поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

  •  Проведение активной кадровой политики;
  •  Обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учётом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;
  •  Разработка совместно с финансово – экономической службой материальных и социальных стимулов;
  •  Тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, организацией общественного питания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность заместителя генерального директора по кадрам. Все руководители предприятия имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и сейчас возглавляют все основные службы.

На совещаниях и планёрках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность, как отдельным работникам, так и группам. Система поощрения работников предприятия включает в себя моральное и материальное вознаграждение.

Стратегия управления персоналом на ОАО «Альянс» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников (достойная оплата, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.). В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической  и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества работы.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективам средств. Контрактные контакты руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждение за производственно – хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Существует на предприятии и план оздоровления коллектива (предоставлено 140 работникам санаторно-курортные путёвки на сумму 190 тысяч рублей), оказывается материальная помощь на сумму 196 тысяч рублей, выдаются ссуды на строительство и приобретение жилья.

Исходя из принципа «кадры решают всё», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу продвижения, по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение чётко поставленных задач и достижений определённых целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.

Для всех работников предприятия предусмотрены льготы по предоставлению бесплатного питания в течение рабочего дня, служебного транспорта, а также возможность пользоваться продукцией (услугами) предприятия по льготным ценам.

В отчётный период руководителями фирмы были проведены мероприятия, направленные на улучшение социально – психологического климата в коллективе. Был приглашен специалист, проведший тренинг по тактике разрешения конфликтных ситуаций. Организовано проведение совместных праздников и банкетов.

В период летнего сезона работникам выплачиваются премии в размере 7% с продаж в сверхурочное время, а также надбавки к зарплате за напряженные условия труда.

За нарушение корпоративных правил и трудовой дисциплины (распорядка) налагаются штрафы в размере, определённом внутренними документами фирмы. За прошлый год в отчётный период были зарегистрированы взыскания в виде штрафов за опоздания и неявки на работу по неуважительным причинам, а также штраф за искажение информации при работе с клиентами.

По результатам текущей аттестации один сотрудник смещён на нижестоящую должность, одному сотруднику была понижена заработная плата, двум повышена.

Каждый год на предприятии проводится анкетирование персонала, с целью распознания потребностей каждого отдельного сотрудника и мотивационного профиля персонала компании в целом. По результатам анкетирования составляется план реализации потребностей каждого отдельного сотрудника компании.

В ОАО «Альянс» ежегодно заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности работы, и направление использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организации труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально – экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально – медицинского, санитарно – курортного лечения и отдыха работников. В частности, в 2002 году работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы.

Единовременное пособие выплачивается:

  •  В связи с уходом на пенсию;
  •  Работникам, достигшим юбилейного возраста 40, 50, 55, 60 лет, награждённым грамотой, согласно приказу.

Кроме того, производятся следующие выплаты:

  •  Оплата ритуальных услуг;
  •  Женщинам при рождении ребёнка;
  •  Малообеспеченным и многодетным семьям и др.

Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией не было.

Структурным подразделением при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств  на фонд оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий. Удовлетворённость персонала повышается также за счёт создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащённых рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности компании.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое внимание уделяется точности и чёткости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно проводится оценка результатов обучения работников.      

 

Заключение.

   Подводя итог, следует сказать, что мотивация  играет  важнейшую  роль  в  структуре  организации.  Она пронизывает все  сферы  организационных  взаимодействий,  ее  можно представить в качестве  кровеносной  системы  организации, которая позволят всем остальным органам нормально  функционировать,  снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями  в организации, она исполняет такие значимые  функции  в  организации как интеграционная, обучающая и адаптирующая.

      Персонал будет работать эффективнее в том случае, если будет придерживаться следующих критерий, которые гласят о том, что любые действия должны быть осмысленными ; люди должны испытывать радость от работы; каждый работник хочет показать на что он  способен в своей работе; каждый стремится выразить себя в труде; работник хочет ощутить важность своего труда; каждый стремится к успеху.

Правильная, рациональная мотивация труда приводит к эффективной работе персонала, у него будет желание работать и получать от своей работы удовольствие и вознаграждение.

Список литературы.

    

1. Бражко Е.И., Серебряков Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. пособ., 2006г.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента, 2006г.

3. Маслова В. М. Управление персоналом предприятия: учеб.          пособ., 2007г.

4. М.А.Комаров - «Менеджмент», 2008г.

5. Основы менеджмента. Учеб. пособ., 2008г.

6. Г. Шлендер Управление персоналом: учеб. пособ, 2005г.

7. Черных А.Б. Системы мотивации персонала корпорации в условиях конкурентной среды, 2006г.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практич. пособие, 2006г.

9. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности, 2005г.

10. Яковлев Р. Ситуация с оплатой труда соответствует типу экономики, сложившемуся в России, 2005г.

11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент,  2006г.

12. Современное управление. Энциклопедический справочник,  2007г.

13. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации, 2007г.

14. Галенко, В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В. П. Галенко, О. А. Страхова, С. И. Файбушевич. - М. : Кнорус, 2008г.

15. Семенов А.К., Набоков В.И., Основы менеджмента, 2005г.


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

14776. Жүсіпбек Елебеков 109.5 KB
  Жүсіпбек Елебеков Елебеков Жүсіпбек 1904-1977 әнші тенор. Қазақстанның халық артисі. Қарағанды облысында туған. Елебеков бес жасынан ән айтуды бастаған. Ән өнеріне оны ағасы Ж. Балғабайұлы баулиды. Кейін Ғ. Айтбаевтан Қ. Байжановтан Ә. Қашаубаевтан дәріс алады. Е
14777. Күләш Бәйсейітова 149 KB
  Күләш Бәйсейітова Байсеітова Күләш әнші лирико колоратуралық сопрано. СССР халық артисі ССРО Мемлекеттік сыйлығының лауреаты. Алматыда дүниеге келген. 1925-1928 жж. Алматы педагогикалық техникумында және қазақ драма театры жанындағы музыкалық драмалық студ
14779. Қазақ халық аспаптар оркестрін шығармашылық жетілдіруді инновациялық технологиялық өркендету арқылы дамыту 51.5 KB
  Қазақ халық аспаптар оркестрін шығармашылық жетілдіруді инновациялық технологиялық өркендету арқылы дамыту Мектебіміздің қазіргі таңдағы алға қойып отырған басты да түпкілікті мақсаты оқушылардың білім білік іскерлік дағдыларын дамытумен қатар олардың бойында
14780. Қазақстан опера өнерінің негізін салушы сахна жұлдыздары 36.5 KB
  Қазақстан опера өнерінің негізін салушы сахна жұлдыздары 2004 жылы Абай атындағы Мемлекеттік Академиялық опера және балет театрының құрылғанына 70 жыл толады. Осы айтулы мереке қарсаңында €œАсыл мұра€ жобасы €œҚазақстан опера өнерінің негізін салушы сахна жұлдызда...
14781. Қазақтың ұлттық аспаптары 127 KB
  Қазақтың ұлттық аспаптары. Адырна Адырна қазақ халқының өте ерте заманнан келе жатқан көп ішекті музыка аспабының бірі. Ежелгі заманда бұл аспапты аңшылар ұстаған. Садақ атып жебе тартып аң құстарды аулаған. Әуелде адырна садақ пішінді болды. Кейін бұл аспапты бұ
14782. Қазанғап күйші 63.5 KB
  Қазанғап күйші Тілепбергенұлы Қазанғап 1854-1927 қазақтың әйгілі күйшікомпозиторы. Туыпөскен жері – арал көлінің жағасы Құланды түбегінің Ақбауыр деген жері. Топырақ бұйырған жері – сол Ақбауыр маңы Айшуақ ауылының іргесі. Шыққан тегі – Ұлы жүз құрамындағы байырғ
14783. Қорқыт- қылқобыз өнерінің негізін қалаушы 81.61 KB
  Қорқыт қылқобыз өнерінің негізін қалаушы Қорқыт есімі де XIII ғасыр бойы халықтың мұңы мен зарын қуанышы мен қайғысын үміті мен арманын баяндап үні мен сарынын сақтап келген қобыз да оның әуені де киелі. Сондықтан Қорқыт десек қобызды қобыз десек Қорқытты көз а
14784. Қылқобыздың қос қыраны 62 KB
  Қылқобыздың қос қыраны Қылқобыздың шығу тарихын сонау атам заманнан белгілі бақсы балгерлерді жебеп жасқаушы түркілердің бабасы тұңғыш қобызшы Қорқыт ата есімімен байланыстырып аңыз етіп айтады. Халық арасына кең тараған аңызда былай дейді: – Қорқыт 20 жасқа тол...