99109

Анализ процесса управления проектами в строительной отрасли

Курсовая

Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

Инициация и разработка концепции проекта. Определение фаз жизненного цикла проекта и определение участников проекта. Структуризация проекта. Управление временем, стоимостью и ресурсами проекта. Контроль за ходом реализации проекта.

Русский

2016-07-30

1.02 MB

1 чел.

Курсовая работа

по дисциплине: «Управление проектами»

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть.

2. Расчетная часть.

2.1. Инициация и разработка концепции проекта.

2.2. Определение фаз жизненного цикла проекта и определение участников проекта.

2.3. Структуризация проекта.

2.4. Проектирование.

2.5. Управление временем, стоимостью и ресурсами проекта.

2.5.1. Разработка модели проекта.

2.5.2. Оптимизация проекта по показателям время – стоимость.

2.5.3. Оптимизация проекта по ресурсам.

2.6. Контроль за ходом реализации проекта.

Заключение.

Литература.

Введение

    

В течение последних десятилетий сформировалась новая научная дисциплина – управление проектами (project management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

Актуальность темы работы определяется тем, что современная экономика Украины предопределила необходимость пересмотра деятельности строительных компаний по организации управления строительством объектов недвижимости. В настоящее время их функционирование осуществляется в рамках инвестиционного портфеля, что обусловливает необходимость самостоятельного поиска инвесторов, тщательной оценки каждого проекта, формирования взаимовыгодных альянсов с партнерами по бизнесу, поиска эффективных инструментов продвижения своего товара на рынок жилья и прочее. Для реализации проектов в строительстве характерно наличие большого количества участников, находящихся на разных уровнях управления – таких, как заказчик-инвестор, заказчик-застройщик, генеральный подрядчик, подрядчик. Перед каждым из них стоят специфические задачи, которые находят свое отражение в системах управления строительными проектами.

Цель курсовой работы- анализ процесса управления проектами в строительной отрасли. Согласно поставленной цели в работе будет решен комплекс взаимосвязанных задач: дана теоретическая характеристика управления проектами, проанализирована система управления проектами на предприятиях строительства, отмечены проблемы управления проектами в индустрии строительства и направления для совершенствования.

  1.  Теоретическая часть

Проект – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией.

Методы управления проектами позволяют:

- разработать и обосновать концепцию проекта;

- оценить эффективность с учетом фактора риска и неопределенности;

 - выполнить технико-экономическое обоснование проекта и разработать бизнес-план проекта;

 - осуществить системное планирование проекта на всех фазах жизненного цикла;

- разработать смету и бюджет проекта;

 - подобрать исполнительей проекта через процедуру конкурсов;

 - подготовить и заключить контракты и организовать реализацию проекта;

- обеспечить эффективный контроль и регулирование, а так же управление изменениями и организовать системное управление качеством;

 - в полной мере учесть так называемый «человеческий фактор», оказывающий нередко решающее воздействие на эффективность проекта в целом.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество проектов. Возрастающая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

    Можно выделить несколько основных направлений изучения данной дисциплины. Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.

    Во-вторых, это теория и практика менеджмента – систематизированный набор положений о наиболее эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический и интуитивный характер.

 В основе методов управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).

    Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

    Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

    По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

    Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.

    Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

    Этап наиболее бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Time Line принадлежит именно к этому классу систем. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.

    В настоящее время в США уже сложились глубокие традиции использования систем управления проектами во многих областях жизнедеятельности. Причем, основную долю среди планируемых проектов составляют небольшие по размерам проекты. Например, исследования, проведенные еженедельником InfoWorld , показали, что пятидесяти процентам пользователей в США требуются системы, позволяющие поддерживать планы, состоящие из 500 - 1,000 работ и только 28 процентов пользователей разрабатывают расписания, содержащие более 1,000 работ. Что касается ресурсов, то 38 процентам пользователей приходится управлять 50 - 100 видами ресурсов в рамках проекта, и только 28 процентам пользователей требуется контролировать более чем 100 видов ресурсов. В результате исследований были определены также средние размеры расписаний проектов: для малых проектов - 81 работа и 14 видов ресурсов, для средних - 417 работ и 47 видов ресурсов, для крупных проектов - 1,198 работ и 165 видов ресурсов. Данные цифры могут служить отправной точкой для менеджера, обдумывающего полезность перехода на проектную форму управления деятельностью собственной организации. Как видим, применение системы управления проектами на практике может быть эффективным и для очень небольших проектов.

Естественно, что с расширением круга пользователей систем проектного менеджмента происходит расширение методов и приемов их использования. Западные компьютерные журналы регулярно публикуют статьи, посвященные системам для управления проектами, включающие советы пользователям таких систем и анализ использования методики сетевого планирования для решения задач в различных сферах управления.

    Типы проектов по основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, можно разделить на:

  1.  технический (проект строительства бизнес-центра);
  2.  организационный (проект перестройки системы высшего образования);
  3.  экономический (проект финансовой стабилизации России);
  4.  социальный;
  5.  смешанный (проект ликвидации запасов ядерного оружия).

2. Расчетная часть.

2.1. Инициация и разработка концепции проекта

Цель данной работы: строительство спортивного комплекса.

Существует ряд факторов, влияющих на разработку проекта.

Факторы внутренней среды:

-наличие бюджетных средств;

-наличие сырьевой базы и оборудования;

-квалифицированный персонал

Факторы внешней среды:

-аренда помещения;

-услуги поставщиков;

-конкуренция;

-инфляция;

-транспорт;

-законодательные нормы, акты;

-налоговая система

-политическая ситуация

Реализация проекта в основном происходит в условиях неопределенности, существуют риски, которые нужно устранять:проводить  анализ,оценку,контроль,разрабатывать и применять меры для снижения рисков.Риски могут быть систематическими и несистематическими.

Систематические:

-внешнеэкономические;

-природно-климатические;

-социально-политические изменения;

-изменения рыночной коньюктуры;

Несистематические:

-призводственно-технологичекие;

-изменение сроков реализации проекта;

-изменение бюджета.

Методы устранения рисков:

1)резервирование средств на покрытие непредвиденных затрат

2)страхование ;

3)усиление рекламы;

4)разработка мероприятий по снижению затрат на производство;

5)создание производственных запасов и материалов по фиксированным  ценам, поиск новых альтернативных материалов;

6)распределение риска между участниками проекта

Проект краткосрочный. Срок реализации 2 года.

2.2. Определение фаз жизненного цикла проекта и определение участников проекта.

Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития, полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.

Основные участники проекта: инвестор, поставщик, архитектор, менеджер, бухгалтер. Дополнительные–бригада наемных работников,консультанты,рекламодатели.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.  

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Для реализации проекта определены 19 задач, которые нужно выполнить в определенные сроки. Начало проекта - 01.01.2012г,по плану проект должен быть завершен 31.12.2013г.С помощью диаграмм Ганта можно графически представить сроки реализации проекта.

На диаграмме Гант1видно,что работы выполняются последовательно, отсутствует параллельное выполнение работ, то есть, пока нет завершения одной задачи,невозможно начать другую.

Диаграмма Гант 2 показывает, сколько работы завершено на определенную дату,а  сколько еще осталось выполнить.

 


Рис. 1 Таблица задач проекта

Гант 1

Рис.2 Диаграмма Гант1

Гант 2

Рис.3 Диаграмма Гант 2


2.3. Структуризация проекта

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами.

Структурирование помогает решить следующие задачи:

  •  разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;
  •  распределение ответственности;
  •  оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;
  •  создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;
  •  увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

переход от общих целей к конкретным заданиям.

Для структуризации используется сетевой график.

    Сетевой график представляет собой взаимосвязь работ и событий,необходимых для достижения конечной цели проекта. Работа – это некоторый процесс, приводящий к достижению определенного результата, требующий затрат каких-либо ресурсов и имеющий протяженность во времени. По количеству затрачиваемого времени работа может быть:

  •  действительной(требующей затрат времени);
  •  фиктивной(формально не требующей затрат времени).

Работы связаны друг с другом таким образом, что выполнение одних работ может быть начато только после завершения некоторых других. Событие – это момент времени, когда завершаются одни работы и начинаются другие. Событие представляет собой результат проведенных работ и, в отличие от работ, не имеет протяженности во времени.Работы изображаются стрелками, которые соединяют вершины, изображающие события. Начало и окончание любой работы описываются парой событий, которые называются начальным и конечным событиями. Любое событие может считаться наступившим только тогда, когда закончатся все входящие в него работы. Поэтому работы, выходящие из некоторого события, не могут начаться, пока не будут завершены все работы, входящие в это событие. Событие, не имеющее предшествующих ему событий, т.е. с которого начинается проект, называют исходным. Событие, которое не имеет последующих событий и отражает конечную цель проекта, называется завершающим.

На графике каждая операция представляется одной стрелкой:  сполошной обозначена действительная работа, пунктирной – фиктивная.

Список работ проекта:

разработка архитектором проекта

поиск продавца земли

поиск бригады

заказ бетона

доставка бетона

заложение фундамента

заказ кирпича

доставка кирпича

возведение стен

заказ материалов для крыши

доставка материалов

строительство крыши

заказ материалов для внешней отделки

доставка материалов для внешней отделки

внешняя отделка

заказ материалов для внутренней отделки

доставка материалов для внутренней отделки

внутренняя отделка

введение в эксплуатацию

Первая выполняемая работа-работа А, которая выходит из исходного события. То есть, в самом начале архитектор разрабатывает проект. Событие 2 указывает на то,что первая  работа завершена. После этого менеджер занимается поиском продавца земли - работа Б,событие 3 –продавец земли найден, поэтому можно начинать поиск бригады - работа В.После того,как бригада найдена - событие 4,менеджер переходит к заказу строительных материалов: заказ бетона - работа Г(событие 5-заказ выполнен);доставка бетона – работа Д , фиктивная работа (6,7) не соответствует никакой реальной работе, а лишь отображает логическую связь между работами Д и Е так, как время на ее выполнение не является значительным относительно времени выполнения других работ. Также из события 5 выходит и другая работа – работа Е – заложение фундамента → событие 7. Затем менеджер заказывает кирпич – работа Ё → событие 8; кирпич доставляют – работа Ж, снова  присутствует фиктивная работа (9,10); работа З – бригада рабочих возводит стены → событие 10. После этого менеджер заказывает материалы для крыши – работа И (событие 11);происходит их доставка – работа Й и строительство крыши – работа К.Фиктивная работа (12,13) логически связывает эти задачи – Й и К → событие 13. Далее происходит заказ материалов для внешней отделки – работа Л → событие 14; выполняется их доставка – работа М и внешняя отделка здания – работа Н. Фиктивная работа (15,16) связывает работы  М и Н →событие 16. Затем заказываются материалы для внутренней отделки – работа О→событие 17; их доставка – работа П  и внутренняя отделка помещения – работа Р. (18,19)  - фиктивная работа, связывающая задачи  П и Р.После завершения внутренней отделки – событие 19, выполняется работа С – введение в эксплуатацию. Событие 20 – завершающее.


Рис. 4 Сетевая модель проекта


2.4. Проектирование

В инвестиционно-строительный проект вкладываются денежные средства с целью получения прибыли и/или прироста капитала от его реализации . Для успешной реализации проекта существуют множество факторов, в частности:

- подбор команды проекта;

-правильно выполненная структуризация проекта;

-техническое совершенство нового объекта;

-соответствие современным подходам;

-продолжительность от инвестиционного идеи до сдачи в эксплуатацию;

-общий управленческий и производственный опыт;

-профессиональные знания исполнителя проекта;

-техническая квалификация исполнителя;

-степень ответственности при руководстве аналогичной деятельностью в прошлом и т.д.

 Для максимального достижения результата должна быть также разработана определенная стратегия. Стратегический анализ данного проекта показывает, что предлагаемое к инвестированию предприятие имеет перспективы развития при реализации следующей стратегии своего развития:

-как можно более быстрый выход на рынок услуг и его освоение;

-использование возможности применения цены на услуги более низкой, чем цены конкурентов;

-применение грамотной маркетинговой политики, постоянное отслеживание рыночной ситуации;

-применение высокотехнологичного оборудования;

-применение труда высококвалифицированных работников;

-гибкость производства, возможность расширения спектра предлагаемых услуг

Важным этапом также является бюджетирование проекта - определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.

Бюджет может составляться в виде:

1) календарных план-графиков затрат,

2) матрицы распределения расходов,

3) столбчатых диаграмм затрат,

4) столбчатых диаграмм кумулятивных затрат,

5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат,

6) круговых диаграмм структуры расходов.

На рис.4 отображаются ежемесячные затраты, планируемые на первый год реализации проекта.

На гистограмме (рис.5) графически изображены планируемые затраты. Проанализировав данную гистограмму, можно сделать вывод, что в первом году проекта наиболее затратным является июнь месяц, на который планируется возведение стен помещения, на это выделяется 126 тыс.грн. Наименее затратным является месяц май – 7 тыс.грн.,  в котором закладывается фундамент. Всего на первый год реализации проекта выделяется 360 тыс.грн. бюджетных средств.

Из рис.7 видно, что каждые затраты относятся к определенному виду расходов. Затраты также представлены на  диаграмме структуры расходов (рис.8) .Максимум бюджета планируется вложить в строительство – 69% всего бюджета,минимум бюджета выделяется на разработку проекта – 2% .На весь проект планируется расходов на сумму 510 тыс.грн.

Рис.5 Таблица затрат


Рис.6 Гистограмма распределения во времени затрат.

Рис.7 График распределения затрат во времени


Рис.9 Таблица структуры расходов


Рис.10 Диаграмма структуры расходов


2.5. Управление временем, стоимостью и ресурсами проекта.

2.5.1. Разработка модели проекта.

Модель — упрощенное отображение экономического явления или упрощенное описание реальности. Существуют различные виды моделей. Модель  представляются в виде уравнения, схемы, графика, диграммы.

Данный проект можно представить в виде модели принятия решений.

Входы Выходы

                     срок проекта

                   

                     вкладываемый  

                     бюджет

 

прибыль

 

                      стоимость  

                      земли

удовлетворен

потребностей

клиентов

                      конкуренция

качественное

                      инфляция обслуживание

                      стоимость единицы обслуживание

                      сырья

Рис.9 Модель принятия решений

Данная модель содержит входы и выходы.Входы – то,что модель должна обрабатывать.Выходы – то,что модель производит.Входы делятся на переменные решения – переменные,контролируемые менеджером,и на параметры  - случайные переменные.Переменные решения – срок проекта, вкладываемый бюджет.Параметры – стоимость земли,инфляция,конкуренция,стоимость единицы сырья.

Выходы содержат показатели эффективности и результирующие показатели.Показатель эффективности – прибыль,результирующие переменные –    удовлетворение потребностей клиентов и качественное обслуживание.

2.5.2. Оптимизация проекта по показателям время – стоимость

Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по стоимости, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)

Основная цель управления стоимостью проекта состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета. 

Для учета затрат также весьма важно установить соответствующий временной порядок сбора фактических данных по затратам. Бюджет проекта должен быть синхронизирован с процедурой их сбора.Необходимо определить, когда в бюджете должен быть показан расход.

Таким образом, если в проекте не осуществляется соответствующее управление стоимостью, то он обязательно выйдет из-под контроля, и для его завершения будет истрачено больше денег, чем предполагалось. Управление стоимостью и временем проекта нацелено именно на предотвращение такой ситуации.

В современном управлении проектами широко используют метод скорректированного бюджета(earned value), который основан на вычислении планового скорректированного и фактического бюджетов выполнения проекта. Скорректированный бюджет – это плановые затраты, рассчитанные  на фактически выполненный на определенную дату объем работ.

В данной курсовой работе отчет по расходам составляется на 31 декабря 2012г. – через 1 год реализации проекта.


Рис.11 Отчет по затратам

Рис.12 Отчет по затратам(формулы)


Проанализировав данный отчет, можно сделать определенные выводы. Фактические затраты на разработку проекта составляют на 20 % больше,чем плановые. Расходы на поиск и покупку земли превысили ожидаемые расходы всего лишь на 1%. Затраты на работников составляют на 6 % меньше плановых. Все эти 4 этапа по срокам выполнились, как и планировалось: до 31.12.2012 эти задачи завершены на 100%.На эту же дату задача строительства выполнена на 40%,что и соответствует ожидаемому результату. Но фактические затраты на строительство превышают планируемые на 10%.

С помощью коэффициента затрат можно оценить ход выполнения проекта относительно бюджета.

Кв = Сск / Сф,

где Кв – коэффициент затрат,

Кск – скорректированный бюджет,

Сф – фактический бюджет

Кв=311500 / 379500=0,82грн.

То есть с каждой реальной потраченной гривны по плану должно было быть использовано 0,82грн. Если такие тенденции сохранятся и дальше,то по прогнозу стоимость всего проекта будет составлять:

Спрогн. = 520000/0,82=634 146 грн.,

где Спрогн – прогнозируемая оценка стоимости всего проекта.

Превышение бюджета может составлять 113 146 грн.

Оценка своевременности выполнения проекта рассчитывается по коэффициенту Кт

Кт = Сск / Спл,

где Кт – коэффициент времени,

Сск – скорректированный бюджет,

Спл – плановый бюджет.

Кт=311500/360000=0,865

Найденное значение говорит об отставании в проектних сроках ,которое может привести к тому, что выполнение всего проекта займет больше времени,чем планируется.

Т прогн = 24мес/0,865 = 27,7мес

где  — прогнозируемые сроки выполнения проекта.

2.5.3. Оптимизация проекта по ресурсам

Ресурсы – исполнители, оборудование и материалы, используемые для выполнения задач в проекте. Если некоторые ресурсы используются с чрезмерным превышением доступности или имеют недопустимую недогрузку, можно оптимизировать план для более равномерного распределения рабочей нагрузки. Однако при изменении аспектов плана, связанных с распределением ресурсов, следует учитывать, что может измениться дата окончания или стоимость проекта.

Превышение доступности ресурса заключается в том, что для выполнения назначенной работы ресурсу требуется больше времени, чем у него есть. Существует несколько причин, способных привести к этому. Самой распространенной среди них является назначение ресурса на задачи, исполнение которых полностью или частично осуществляется одновременно. Другим вариантом может быть увеличение объема работ задачи, приведшее к превышению допустимого уровня загрузки ресурса. Наконец, назначение ресурса из-за изменений в плане может приходиться на дни, когда ресурс недоступен.

Выровнять загрузку ресурсов можно несколькими способами. Во-первых, уменьшив объем работы перегруженных ресурсов, сократив некоторые задачи или назначив других сотрудников на их выполнение. Во-вторых, избавившись от пересечения задач, вставив в расписание перерывы в задачах или назначениях либо изменив даты их начала и окончания. Наконец, учтя работу, выполняемую ресурсом сверх нормы, как сверхурочную.

Для выравнивания загрузки ресурсов в Microsoft Project можно воспользоваться автоматизированными средствами, а можно перераспределить загрузку вручную. Как правило, используются оба способа, поскольку команда автоматизированного выравнивания использует только второй из перечисленных методов выравнивания и поэтому обычно не может выровнять загрузку всех ресурсов.

2.6. Контроль за ходом реализации проекта.

Контроль - это процесс в котором руководитель проекта устанавливает достигаются ли поставленные цели, выявляет причины, которые дестабилизируют ход работы и обосновывает принятие управленческих решений, корректирующих выполнения работ по проекту, прежде чем будет нанесен ущерб проекту.

Цель контроля - обеспечение выполнения плановых показателей и повышения общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

При выполнении данного проекта менеджер должен контролировать три основные комплексные характеристики: время, объем работ и стоимость. Менеджером должен вестись постоянный мониторинг проекта:

онтроль;

-слежение за выполненными работами;

чет;

нализ;

оставление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом.

Процессы контроля данного проекта будут подразделены на следующие этапы:

бщий контроль изменений по проекту;

едение отчетности по проекту (отчеты о выполненных работах, прогноз с учетом имеющихся результатов);

онтроль за изменением содержания проекта;

онтроль за изменением рассписания проекта;

онтроль затрат по работам;

онтроль качества;

онтроль риска - реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

По временному признаку и цели проведения различают три вида контроля:

1 - предыдущий,

2 - текущий,

3 - заключительный.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала выполнения работ и направлен на соблюдение определенных правил и процедур, в основном он касается ресурсного обеспечения работ.

Текущий контроль осуществляется при реализации проекта, он включает контроль временных характеристик, контроль достижения промежуточных целей проекта, контроль выполнения заданных объемов работ, контроль бюджета, контроль ресурсов, контроль качества. Основная цель - оперативное регулирование хода реализации проекта. Такой подход основан на сравнении достигнутых результатов с установленными в плане проекта стоимостными, временными, ресурсными характеристиками.

Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта с целью интегральной оценки реализации проекта. Основное назначение - обобщение полученного опыта для дальнейшей разработки и реализации проектов-аналогов и с целью совершенствования процедур управления.

Процессы контроля проекта делятся на основные и вспомогательные:

Основные:

- общий контроль изменений - координация изменений по проекту в целом;

- ведение отчетности по проекту - сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом результатов.

Вспомогательные:

- контроль изменений содержания - контроль за изменениями содержания проекта;

- контроль расписания - контроль за изменениями в расписании проекта;

- контроль затрат - контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

- контроль качества - отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

- контроль риска – реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы контроля, необходимого для достижения непосредственной обратной связи. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля:

1 - Наличие конкретных планов.

2. - Наличие информативной системы отчетности.

3. - Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций.

4 - Регулярное наблюдение за ходом работ и сопоставление текущего состояния проекта с базовой траектории и стандартами с целью раннего выявления проблем, возникающих и применение четких мер для их решения.

5 - Наличие эффективной системы реагирования.

Автоматизация управления проектами, а особенно контроля в управлении проектами, позволяет гораздо более точно проанализировать процесс реализации проекта и принятия управленческих решений, а также ускорить процесс реализации проекта.

Заключение

Управление проектами – это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта.

В данной работе был разработан проект по строительству спортивного комплекса.Решены следующие задачи:

-выявлены риски и пути их устранения,

- определены участники и этапы проекта,

-построена сетевая модель,

-проект оптимизирован по показателям стоимости, времени и ресурсов,

-разработана система контроля.

Использование систем управления проектами в строительстве  имеет широкие перспективы, учитывая объемы производства, потоки информации, множественность участников инвестиционного процесса.

Литература

Грашина.М., Дункан.В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006. -208с.

И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; под. общ. ред.  И.И. Мазура. -3-е изд. М.: Омега-Л, 2006.-664с.

Словарь-справочник: Менеджера: Библиотека словарей «Инфра-М»

Фролова Н.А. Лекции по курсу "Управление проектами", 1996.

5.Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты, "ИНФРА - М", М.- 1996.

6. Шапиро В.Д. Управление проектами, "Два Три", Спб. - 1996.

7. Экономическая стратегия фирмы, под ред. проф. А.П. Градова, "Специальная литература", Спб. - 1996.


20

11

18

19

13

15

17

14

12

6

2

4

8

9

16

7

10

3

1

Модель


 

А также другие работы, которые могут Вас заинтересовать

63910. К вопросу о личностной и социальной идентификации современных студентов 241 KB
  Одной из наиболее дискутируемых и актуальных проблем в социологии философии и психологии на сегодняшний день занимает проблема социальной и личностной идентификации. Особенно интересной на наш взгляд является проблема выявления особенностей и технологий взаимовлияния социальной и личностной...
63911. Трансформация морали в повседневной жизни 51 KB
  В данной статье мы рассмотрим как проходит трансформация морали в повседневной жизни. А кто создал все эти моральные нормы Нам навязало это общество или мы считаем что делать правильно именно так и не иначе исходя из своих собственных внутренних побуждений...
63912. «Одиночество в сети». Хикикомори в современном мире 52.5 KB
  Не выходи из комнаты не совершай ошибку. Это сокращение от Хикикомори японского термина впервые употреблённого психологом Тамаки Сайто в начале 90х годов прошлого века. Большинство хикикомори юноши. Самоизоляция демонстрируемая хикикомори является частым симптомом у людей страдающих от депрессии...
63913. Скрытая реклама как уникальная технология управления потребительским поведением в трансформирующемся обществе 42.5 KB
  Скрытая реклама как уникальная технология управления потребительским поведением в трансформирующемся обществе Наше общество общество потребления. Именно для такой удачной презентации товаров в обществе тотального потребления и существует реклама.
63914. Моральные и правовые трансформации общественного сознания на примере Беби-боксов 53 KB
  В переходный период углубляющийся кризис духовного мира личности сопровождающийся деформацией индивидуального сознания ценностной переориентацией личности столкновением сложившихся стереотипов с реалиями жизни требует переосмысления многих теоретических представлений о соотношении...
63915. Идолопоклонство в современном мире 37.27 KB
  Можно заметить и рост фанатизма и зависимости от различных обожествленных объектов и их проникновение в повседневную обыденную жизнь и также большее количество людей которые пребывают под влиянием идолов. Появление организованных религий привело к усилению религиозной власти над мирской...
63917. Различия в социально-психологической адаптации городской и сельской молодежи в период учебной деятельности в ВУЗе 47.5 KB
  Самой главной опасностью по признанию самих студентов является незнакомая среда в которой приезжий студент предоставлен сам себе. В студенческих общежитиях где проживает большинство приезжих студентов у ребят может отсутствовать место где они могут спокойно подготовиться к занятиям.
63918. Трансформация коммуникативных практик в контексте социокультурных изменений (на примере посткризисного региона Чечня) 76.5 KB
  Между тем изучение коммуникации посткризисного региона может помочь не только вникнуть в суть самого кризиса но и проникнуть в психологию общества ведь каждый человек и общество в целом отражает в коммуникации свое видение вещей. На сегодняшний день не существует ясности...